Konferenz „10 Jahre Wissensbilanz“, Wien 30.9.08
Wirkungsanalyse und IC Benchmarking zur Bewertung des Intellektuellen Kapitals Markus Will, M.A. Fraunhofer IPK Bereich Unternehmensmanagement Pascalstraße 8-9 10587 Berlin }
[email protected] +49(0)30 / 390 06 171 ¬ +49(0)30 / 393 25 03 http://www.um.ipk.fraunhofer.de © Fraunhofer IPK, Berlin
Agenda
1. Das Projekt „Wissensbilanz – Made in Germany“ 2. Wirkungsanalysen in der Praxis 3. Ausblick: IC Benchmarking
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Bisherige Ergebnisse des Projekts „Wissensbilanz - Made in Germany“
www.akwissensbilanz.org
www.incas-europe.org © Fraunhofer IPK, Berlin
• 40.000 Bestellungen des WissensbilanzLeitfadens • 20.000 Bestellungen der WissensbilanzToolbox • Über 50 KMU-Anwender im Rahmen des Pilotprojekts betreut • 200 Anwender und Trainer geschult • 50 Mitglieder im Moderatoren-Netzwerk • 3.000 Newsletter-Abonnenten • Finanzmarkttests • Übertragung und Anpassung der Methode auf EU-Ebene im Projekt „InCaS“
Strukturmodell „Wissensbilanz – Made in Germany“ Geschäftsumfeld (Möglichkeiten & Risiken)
Organisation Intellektuelles Kapital Human Kapital
Ausgangssituation Vision und Ziele
GeschäftsStrategie Wissens-
Maßnahmen
Struktur Kapital
Beziehungs Finanzielles u. Materielles Kapital Kapital
Geschäftsprozesse Wissensprozesse
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externe Wirkung
Geschäftserfolg
Agenda
1. Das Projekt „Wissensbilanz – Made in Germany“ 2. Wirkungsanalysen in der Praxis 3. Ausblick: IC Benchmarking
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Analyse von Wechselwirkungen (nach Frederick Vester)
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Beispiel Wirkungsanalyse - Alle wesentlichen Beziehungen des komplexen Organisationssystems
Man sieht, dass man nichts sieht!
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Entscheidungsunterstützung zur Priorisierung von Handlungsfeldern
Sektor „Entwickeln“: Hohes Verbesserungspotenzial, hohes Einflussgewicht Æ Gezielte Entwicklung der Faktoren mit größter Hebelwirkung (Entwicklungspotenzial)
Sektor „Analysieren“: Hohes Verbesserungspotenzial, niedriges Einflussgewicht Æ im Detail zu untersuchen/ Beobachten
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Sektor „Stabilisieren“: Niedriges Verbesserungspotenzial, hohes Einflussgewicht Æ auf hohem Niveau halten/ Abrutschen vermeiden (Risikomanagement)
Sektor „Kein Handlungsbedarf“: Niedriges Verbesserungspotenzial, niedriges Einflussgewicht Æ kein akuter Handlungsbedarf
Wirkungen von Maßnahmen bestimmen und messen
10. Produktinnovation entwickeln
>2J 0,25J - 1J 12. Beziehungs manage ment zu Kunden
1J - 2J
8. Kooperation/ Kommunikation/Wissenstransfer
0,25J - 1J
1. Leistungsprozesse
0,25J - 1J
1J - 2J 28. Image/ Marke
0,25J - 1J
5. MAMotivation/ Führungskompetenz
1J - 2J
Starke Wirkung Sehr starke Wirkung Regelkreis J = Jahr
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27. Finanzieller Erfolg
Sensitivitätsanalyse zur Bestimmung der Steuerbarkeit von Einflussfaktoren Sensitivitätsanalyse: - Einordnung der Einflussfaktoren nach ihrer Wechselwirkung im System. - Bestimmung der Faktoren mit dem größten Einfluss
Steuerbarkeit (AS/PS): - Bestimmung von Steuerungsgrößen (AS/PS > 1) - Bestimmung von Ergebnisgrößen (AS/PS < 1) - Bestimmung von Risikogrößen (dynamisch/kritisch vs. puffernd/stabilisierend)
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Sensitivitätsanalyse - Beispiele im Vergleich 0, 85
0,85
akt iver Einf lussf akt o r
d ynamisch, r iskant er Einf lussf akt o r
Aktivsumme
aktiver Einflussfaktor
0, 50
p uf f er nd , st ab iler Einf lussf akt o r 0, 50
Passi vsumme
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0,50
puffernd, stabiler Einflussfaktor
r eakt iv, p assiver Einf lussf akt o r
0, 15 0, 15
dynamisch, riskanter Einflussfaktor
0, 85
0,15 0,15
reaktiv, passiver Einflussfaktor 0,50 Passivsum m e
0,85
Agenda
1. Das Projekt „Wissensbilanz – Made in Germany“ 2. Wirkungsanalysen in der Praxis 3. Ausblick: IC Benchmarking
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Fa ch ko m So pe te zi al nz e Ko m M pe ita te rb nz ei te rm ot Ko Fü iv op hr at un er io n at gs io k n om un pe d te W nz is se ns Fü tra hr ns un fe gs r in IT st un ru d m ex en pl te iz i t e Pr s oz W es Pr is se od sn uk un tin d Ve no rfa va tio hr en n si nn U ov nt at er io ne n hm en Ku sk nd ul en tu r be zi Li e hu ef Be er ng an zi en eh te nb un ez ge ie n Be hu zu zi ng r e Be Ö hu f zi fe ng eh nt en lic un hk zu ge ei n Ka t zu pi ta Ko lg op eb er er at n io ns pa rtn er n
Bedeutung (in %)
Einfluss der Standardeinflussfaktoren nach Sektoren – Wo liegen die größten Unterschiede?
10
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Humankapital Strukturkapital
9
Produzierendes Gewerbe (N=15)
Beziehungskapital
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Dienstleistungsunternehmen (N=27)
IC Benchmarking: Kapitalarten im Vergleich 100%
90%
80%
Bewertung
70%
1.Quartil
60%
2.Quartil 50%
3. Quartil 40%
4 Quartil Unternehmen A
30%
Mittelwert 20%
10%
HK
SK
BK
Datenursprung: Quick Scan N=52
0%
Vergleich eines Unternehmens mit seiner Referenzgruppe bezüglich der durchschnittlichen Bewertung der Einflussfaktoren im Humankapital (HK), Strukturkapital (SK), Beziehungskapital (BK) © Fraunhofer IPK, Berlin
IC Benchmarking: Einflussfaktoren im Vergleich Fachkompetenz Beziehungen zu Kooperationspartnern
95
Soziale Kompetenz
Firma A Ø Sektor Dienstleistung (N=27)
85 Beziehungen zu Kapitalgebern
75
Mitarbeitermotivation
65 55 Beziehungen zur Öffentlichkeit
45
Führungskompetenz
35 25 15 Lieferantenbeziehung
Kooperation und Wissenstransfer
Kundenbeziehungen
Unternehmenskultur Prozess- und Verfahrensinnovation
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Führungsinstrumente
Informationstechnik und explizites Wissen Produktinnovation
Auswahl möglicher Benchmarkingpartner Unteres Quartil
Mittelwert
Median
Oberes Quartil
12%
Strukturkapital SK3 Informationstechnik und explizites Wissen SK3 A
Gewichtung
10%
SK4 Produktinnovation
8%
SK4 A
6% SK5 Prozess- und Verfaharensinnovation
4%
SK5 A
2%
Unternehmen A 0% 0%
25%
50%
75%
Durchschnittliche Bewertung
100%
Best Practice Partner
Verteilung der Referenzgruppe nach Bewertung und Gewichtung der Einflussfaktoren im Strukturkapital © Fraunhofer IPK, Berlin
Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Fraunhofer IPK Wissensbilanzen Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln Hrsg.: Mertins, Alwert, Heisig Beiträge von über 20 namhaften Experten!
Knowledge Management Concepts and Best Practices Hrsg.: Mertins, Heisig, Vorbeck Gestaltungsansätze und Projektergebnisse, Siemens, Aventis, HP uvw.
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Markus Will Bereich Unternehmensmanagement Pascalstraße 8-9 10587 Berlin
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