What is Good Corporate Governance and Why Does it Matter? Canadian Police College Andrew Graham

What is Good Corporate Governance  and Why Does it Matter?  Canadian Police College  Andrew Graham Andrew Graham  Today's Governance Trends  Reflect...
Author: Adam Fitzgerald
0 downloads 2 Views 658KB Size
What is Good Corporate Governance  and Why Does it Matter?  Canadian Police College  Andrew Graham Andrew Graham 

Today's Governance Trends  Reflect Theory and Tradition  nStrong interest in corporate governance driven by recent high 

profile has scandals: Enron, World Com, BreX, Royal Trust and  many more  n If you enter Corporate Governance into Google.ca, you 

20,500,000 hits  nBut good governance been a long­standing issue in both the 

private and public sector 

"Board governance is an invisible function. It is only  when problems appear that people ask: Where was  the Board?" ­CAPB report on board governance entitled,  "Putting the Tools in Place"

Today's Governance Trends  Reflect Theory and Tradition  nPeter Drucker (1992): “In every single business 

failure of a large company in the last few  decades, the board was the last to realize that  things were going wrong.”  nMany reports and legislation: Cadbury (UK 

1992), Dey (Canada 1994) and Sarbanes­Oxley  Act (US 2002)

Not Just Businesses that suffer  from poor governance  n  Public sector examples abound:  n  Canadian Red Cross Blood Service  n  National Arts Centre  n  B.C. Fast Ferries  n  International Olympic Committee  n  And, a few Police Boards have received some 

bad publicity along these lines too……

Governance has changed in ways  directly affecting Police Services  n  More visibility  n  More risk  n  More regulations: rules versus principles  n  More public awareness and expectations

Corporate Governance Is …  … the system  by which organizations  are directed  and controlled.  Cadbury Committee Report (UK 1992)

Corporate Governance Is …  Boards of Directors  are responsible for  the governance  of their organizations 

Cadbury Committee Report (UK 1992)

Corporate Governance Is …  n  The exercise of authority, direction and 

control of an organization  n  Why? To ensure that its purpose is achieved  n  Good governance is about safeguarding the  mission of the organization, establishing a  values framework, ensuring sound  management and risk practices are in place,  holding those under oversight to account and  accounting to the broader public interest

Corporate Governance Is …  n  Governance addresses questions such as:  n  Who is in charge of what  n  Who sets the direction and the parameter 

within which the direction is to be pursed  n  Who makes decision about what  n  Who sets performance indictors  n  Who monitors process and evaluates  results  n  Who is accountable to whom for what

Corporate Governance Is …  n  Tools of governance:  n  Structures  n  Responsibilities  n  Processes and practices  n  Policies  n  Reporting mechanisms  n  Decision­making protocols  n  Hiring practices of the Board  n  Informal relationships and culture

Governance is built on the notion  of Agency Theory 

Owners  Leader 

Reporter  Board 

Steward 

Agents 

Monitor

A Spectrum of Governance Models  n  Right "model" depends on underlying cause  n  One extreme is lack of active oversight:  n  Cadbury, TSE, Blue Ribbon models address  n  Select and empower independent­thinking 

overseers and stewards  n  Active role in strategic direction and  stewardship for leaders  n  Use of committees and working together  vertically  n  More information flow, checks and controls

A Spectrum of Governance Models  n  Other extreme is "micromanagement":  n  Carver, Turnbull models address getting 

leaders out of management and operations  n  Governance through setting policy and  then standing back: let managers manage  n  Accountability model results­based  n  Right model strikes right balance, while  drawing best aspects of each extreme

Management Theory  n  “Control” has been 

ceded to a professional  class of management  n  Board’s role is mainly to  open doors, to advocate  on behalf of corporation,  to ensure stable flow of  resources  n  The post­war model ­  and still in Japan

Stakeholder Theory  n  Board represents interests of all 

stakeholder groups:  n  employees  n  lenders  n  unions  n  communities  n  and owners  n  Issues resolved around  boardroom table  n  Board mirrors diversity of  stakeholders

Stewardship Theory  n  Board members and 

management are  stewards of the  organization  n  Board’s role is to  support and  assist  management  n  Professional directors:  skilled, experienced,  committed, connected

Democratic Theory  n  Owners openly and 

democratically elect  representative  directors from among  their number  n  Board’s role is to act  in owners’ interests  n  “Lay” board: key  competency is  membership as owner

Police Services and Governance  n  "Governance" means different things to different 

people  n  Not all "buy in to" or tie in the practical benefits of  "good governance"  n  Key is practice, not theory ...  n  To succeed, governance must be "win­win",  must serve individual's, team's and  organization's performance

Police Services and Governance  n  Highly political environment  n  Many stakeholders  n  Some roles clear (hiring the Chief), some are 

not  n  Legislation can be ambiguous  n  Who is the Board itself accountable to exactly  and how?

Police Services Board Governance  Functions  Representation  Function 

Monitoring and  Evaluation Function 

­Identification and  ­Performance 

Management of Chief  ­Policy Review  ­Board and Service  Performance Audits  ­Program Evaluation 

Governance  Functions  Are: 

Representation of  Community Needs  through community  consultation, business  planning and  deputations  ­ Advocacy 

Leadership Function  ­Prioritizing what 

needs to respond to.  ­Policy Development  and Adoption by  thoughtful and  deliberate decision  making 

Fred Kaustinen and Barbara  Hume­Wright, CAPB Annual  Conference, August, 2005

What is the point?  n  Accountability: being counted on  n  Working together: relationships  n  Mandate accomplishment: results

The Principle of Intention … a  key to building the role  Board of Directors should explicitly  assume responsibility for developing  the organization’s approach to  governance issues  Toronto Stock Exchange and Treasury  Board Guidelines

The bar keeps getting higher (or) ….  welcome to the fishbowl!  n  On­line real­time every­stakeholder 

transparent certified disclosure?  n  Skilled, independent, powerful, prescient,  accountable Audit Committees?  n  Board­led enterprise risk approach to a  sound internal control system?  n  Mandatory corporate social responsibility and  social audits?  And what does SOx  mean to you?

Begin with the End in Mind  Stephen Covey 

n  The End: an effective, cohesive, active, 

independent board  n  The Means: building competencies  n  The Beginning: what kind of board are we?  What are our roles?  Our competencies?  n  Distinct models of governance based on  distinct cultures, traditions and legal systems

Agency Theory 

Owners  Leader 

Reporter  Board 

Steward 

Agents 

Monitor

Board Roles  n  Leader:  n  setting the strategic direction and empowering  management  n  Steward:  n  shepherding resources of others  n  Monitor:  n  evaluating performance measures and holding  management accountable  n  Reporter:  n  to the members and beyond

Secondary Roles of  Board Members  n 

Advocacy role:  n  speaking on behalf of corporation, to 

shareholder and/or public  n  prior agreement among board/  management as to what/when said  n  may involve fund­raising and  promotion of corporate  interests/goals  n  Mentoring role:  n  individuals may "coach" senior 

management and/or others

Responsibilities of Directors 

Leadership . . . yes 4  Stewardship . . . yes 4  Management . . . no 7

Responsibilities of CEO/Chief  Leadership . . . yes 4  (shared)  Stewardship . . . yes 4  (shared)  Management . . . yes 4

Governance versus Management  Governance  n  n  n  n  n  n 

Vision/values  Destination/ outcomes  Resources/inputs  Monitoring and holding to account  Policy framework  Accountability to stakeholders 

Management  n  Piloting/steering/driving  n  Knowing through expertise, day­  n  n  n  n  n  n  n 

today insight and link to vision  Selecting course from alternative  routes  Assessing need for policy guidance:  knowing the boundaries  Ensuring efficient and effective use  of resources  Good organizational functioning  Assessing progress and conditions  Reporting  Holding subordinates to account

Relationship of Management and  Leadership Functions  Management: Task/Result  Orientation  Evaluation, Research, Decision  making, Planning systems, Problem  solving, Administering policy,  Specifying procedures, Day­to­Day  operations, Data based decisions. 

Leadership: People/Process  Orientation  Creatively applying research information,  Motivating and rewarding others, Team  building, Creative planning, Performance  management.

Role of the Chair  n  Set agenda, in conjunction with CEO 

and Committee Chairs  n  Chair meeting: orderly deliberation of 

items  n  Build consensus, propose solutions, call 

for vote or tabling  n  Promote unity of Board and organization 

after decisions reached

Strategic Planning ­  Key Tool  n  Important tool of good governance:  n  n  n  n 

Affirms long­term direction  Identifies plans and priorities  Offers expected outcome state  Offers measures for assessing performance both for  internal and external use. 

n  Board & CEO develop vision and direction together  n  Senior management involved often  n  CEO and senior management initiate, identify, and implement 

approaches and strategy  n  Board approves the plan/direction with CEO

Planning To  Prevail  Goals  Mission Objectives  Strategies & Actions  Measures  Values 

Planning: Goals  n  Answers the question where are we going ­ 

long term? Goals  Purpose 

Planning: Objectives  Answers the question:  n  where are we going ­ shorter  term?  n  These are milestones along the  way to reaching our goals  n  Objectives should be attainable  and measurable

Goals  Purpose  Objectives 

Planning: Strategies & Actions  Answers questions like:  n  How will we get there?  n  What exactly will we do?  n  What will we do?  n  When will we do this?  n  How will we proceed?

Goals  Purpose  Objectives  Strategies & Actions 

Planning:  Closing the Loop 

Answers  the  question:  How will we  know when  we have  succeeded  ?

Goals  Purpose  Objectives  Strategies & Actions  Measures  Values 

Family of Balanced Performance  Measures  Organizational  Performance 

Value 

Cost 

Service 

Quality 

Time

Balancing Act 

Accountability: what are the tools?  n  Formal: 

Performance agreements  n  Measures built into plans  n  Formal evaluation processes  n  Audits and evaluations  n  Complaints and investigation systems  n  Informal  n  Monitoring events and keeping informed  n  Ongoing reporting on important issues  n  Incident briefing  n  Meetings with stakeholders, unions, interest groups  n  Show and tell/ walking around n 

Accountability – what about external  stakeholder accountability?  n  Annual reports  n  Regular information sessions  n  Public meetings  n  Use of all media including websites  n  Posting minutes of meetings, etc.

What are the Impediments and Barriers to  Good Police Governance?  Power of the Chief  Ambiguity of roles  Lack of clarity in legislation  Rapid turnover of members  Insufficient turnover of members  Role switching: not really on the Board – just representing other  interests  n  Inattention to the ‘work’ of governance  n  Lack of internal cohesion: differing basis for appointment  n  Lack of ‘composite skill set’ – the right combination of  backgrounds and skills n  n  n  n  n  n 

How Do I Spell ….  n  Trust  n  Integrity  n  Respect  n  Loyalty

Trust …  n  Is built through relationship  n  Allows the work of the mission to be 

done  n  Destroys an atmosphere of control  n  Creates an air of tolerance  n  Allows leaders to lead

Good Governance Built on Principles –  Enabled by Process  n  Good governance is work in itself that 

just doesn’t happen. It is built on:  n  Culture  n  Respect  n  Common vision  n  Common rules of the games  n  Evaluation and holding the right people  to account  n  Adaptation and change

Success and Failure  Signs of a Board in Trouble Signs of a Board in Trouble :  •excessive turnover of CEO’s or board members;  •Difficulty recruiting credible board members;  •rapid depletion of reserve funds;  •chronic unplanned or unmanaged deficits;  •role confusion between board and CEO;  •low attendance or participation in meetings;  •stakeholders.

Success and Failure  n  poor management of meetings;  n  factionalism;  n  underground communications;  n  Unresolved conflicts;  n  failure to address conflicts of interest;  n  decision deadlock;  n  disrespect for organizational norms and policies;  n  poor communication with funders and other key

Success and Failure  Keys to Success:  Strong board and staff leadership  A positive working relationship between board and CEO  Role clarity  Strong agreement of key stakeholders on organizational  values, mission and objectives  n  Respect for organizational norms, board policies and  decisions  n  Good board development practices and teamwork n  n  n  n 

Success and Failure  n  Regular, objective assessment of board, CEO and  n  n  n  n  n 

organizational performance  High levels of trust and low levels of conflict  Constructive resolution of conflicts and ‘conflicts of  interest’  A good balance between organizational stability, flexibility,  innovation and enterprise  Consensus or ‘near­consensus’ decision­making  Effective management of meetings and board work 

More to follow on assessing Board  performance………..

Suggest Documents