Universität Bern FIF-Lehrveranstaltung zum Thema: "Tourismusökonomie III: Destinationsmanagement"
Wege zur Destinationsbildung • Fallbeispiele "Lago ...
Universität Bern FIF-Lehrveranstaltung zum Thema: "Tourismusökonomie III: Destinationsmanagement"
Wege zur Destinationsbildung • Fallbeispiele "Lago Maggiore", "Wengen-Mürren", "Saas Fee / Saastal" und "Adelboden" • Lesson's learnt • Innovationsfelder für die künftige Entwicklung Daniel Fischer, Dr. oec. HSG Management- und Marketingberater Bern, 7. Dezember 2004
• "Werkstatt-Bericht" zur Destinationsbildung ¾ Innensicht mit Problemorientierung ¾ Relevante Handlungsfelder darstellen
• Individualität jeder Destinationsbildung darstellen • Bedeutung der Professionalisierung und Systematik im "Prozess der Destinationsbildung" • "Lessons Learnt" darstellen • Innovationsfelder und Thesen Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Warum macht die Destinationsbildung Sinn?
Was ist eine Destination? • „Strategische Geschäftseinheit“, welche am Markt eigenständig geführt und positioniert werden muss. • Wettbewerbsorientierung ¾ Wachstum - Mehr Kunden - Mehr Marktanteile
¾ Positionierung - Alleinstellung
• Destinationsbildung ¾ Mittel zum Zweck Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Warum macht die Destinationsbildung Sinn? Destination als virtuelles Unternehman Schaffung geeigneter Management- Voraussetzungen
Nutzen nach innen
Nutzen nach aussen
• Strategie • Produkte und Dienstleistungen • Projekte
• Bündelung der Mittel • Wirkung am Markt
Systemnutzen • Strategie- und Entwicklungskompetenz • Allianzfähigkeit Ê
Sicherung/Ausbau der Markt- und Wettbewerbsfähigkeit Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Handlungsfelder in der Destinationsbildung
Übersicht • Konstitutive Elemente einer Destination • Kategorien von Destinationen – in welcher Liga wird gespielt? • „Hebel“ der Destinationsbildung • Elemente eines Destinationsprozesses • Erfolgsfaktoren für das Projektmangement in der Destinationsbildung • Phasenplan der Destinationsbildung • Verhandlungsspielraum in der Destinationsbildung Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Handlungsfelder in der Destinationsbildung
Konstitutive Elemente einer Destination Optik Optik des des Gastes Gastes
Marke Marke
KooperationsKooperationsfähigkeit fähigkeit
Professionelle Professionelle Struktur Struktur
Merkmale Merkmale der der Destination Destination DienstleistungsDienstleistungsketten ketten
Destination "Lago Maggiore" • Eine touristische Gesellschaft • 3.7 Mio. LN • Hauptmärkte Schweiz & Deutschland Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Fallbeispiele – Lago Maggiore
Die Projektphasen I Vision
II Analyse & Strategie
III Umsetzung
• Vision
• Problemdefinition
• Projektdefinition
• Neues Lösungsmodell
• Strategische und operative Führung • Umsetzungsprojekte
• Beschlüsse 11. - 12.1997
Dezember 2004
01. - 07.1998
Daniel Fischer & Partner
07.1998 - 03.1999 Operativer Start ab 11.1998 16
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Fallbeispiele – Lago Maggiore
Das neue Modell Ascona
Locarno
Brissago
Ente Turistico Lago Maggiore • VR mit 7 Mitgliedern • Direktor • Marketing-Teilmärkte - Klassischer Sommer - "Relaunch" für Mai/Juni - Saisonverlängerung im Sommer (März/November) - Aufbau & Entwicklung der Wintersaison • Führung durch MbO Dezember 2004
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Fallbeispiele – Lago Maggiore
Inhalte der Realisierungsphase: Projektorganisation von Juli 98 bis März 99 Kernprojekte
Management • Führung • Personal • Auflösung der lokalen Org. • Externe Revision • Integration weiterer Partner • Budget 1999 Dezember 2004
Marketing • Plan 1999 • Neulancierung LMI • Kommunikation nach innen • Repositionierung Zusammenarbeit ETLM - ETT Daniel Fischer & Partner
Infrastruktur • Neue Lokalitäten • Aufbau Call-/ ReservationCenter, Mailing-House
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Fallbeispiele – Lago Maggiore
Aktueller Status • Neues Modell ist stabilisiert, eigentliche Gründungsphase ist abgeschlossen. • Die Umsetzungsprojekte sind realisiert • Ein Projekt "Re-Check del processo di fusione" wurde 2001 realisiert (Erfolgskontrolle) Æ Erfolgskontrolle und Korrekturmassnahmen (fine tuning)
• Wo muss angesetzt werden? Æ Weitere Partner des Locarnese integrieren: "TeneroValle Verzasca, Valle Maggia, Gambarogno" Æ Strategie TT ist diffus Æ Kooperation von TT und ETLM ist ineffizient Dezember 2004
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Fallbeispiele – Lago Maggiore
Erfolgsfaktoren • Strategisches Zeitfenster • Personelle Konstellation auf strategischer und operativer Ebene ("Netzwerk der Reformer") • Systematik und Professionalität im "Reform -Prozess" (inkl. Timing) • Vision, Strategie (inkl. Markenkonzept), Umsetzungsprogramm • Wirtschaftlicher Druck bei den TourismusOrganisationen ("Leidensdruck") • Zusammenspiel zwischen Führung vor Ort und externem Strategie- & Prozess-Coach Dezember 2004
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Fallbeispiele – Saas Fee / Saastal
Fallbeispiel
Dezember 2004
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Fallbeispiele – Saas Fee / Saastal
Projektanlage – zwei parallele Projekte Marketingstrategie Saas Fee
Touristische Agenda für Saas Fee
Dezember 2004
Marketingstrategie Saastal
Reform und Weiterentwicklung Marketing
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Nachfolgeprojekte Saastal • Reform Strukturen • Weitere
Aufgaben Aufgaben nach nach innen innen ("Gäste ("Gäste binden") binden")
Aufgaben Aufgaben nach nach innen innen ("Gäste ("Gäste binden") binden")
Saas Saas Fee Fee Bergbahnen Bergbahnen AG AG Betrieb Betrieb und und DL DL am am Berg Berg ("Gäste ("Gäste binden") binden") 0.4 Mio CHF 0.5 Mio CHF 2 Vorstandssitze
• Etappenweises Vorgehen macht Sinn Æ Phase 1: realisiert
Individuelles Destinationsmanagement mit Æ projektbezogener Kooperation und Æ gemeinsamem Marketingpool Æ Phase 2
1 Destination (Option) Dezember 2004
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Fallbeispiele – Saas Fee / Saastal
• Destinationsbildung "nach Theorie" hätte in einem einzigen Schritt keine Chance gehabt. • Kernbausteine der Realisierung Æ Formalisierung des Marketingpools Æ Touristische Agenda in Saas Fee (13 Projekte) Æ Reform der touristischen Strukturen im Saastal Vier bestehende Organisationen sollen in eine einzige zusammengefasst werden.
• Praxiserfahrungen Æ Wallis Tourismus würdigt dieses Beispiel als ideal funktionierende Destination Dezember 2004
Kernerkenntnisse Die Destination heisst "Adelboden" • Dachmarke Adelboden • Positionierung "Sport & Life" • Stärkung des Marketings
Interne Kernprojekte in Adelboden Re-Check der Destinationsbildung vor dem Hintergrund der BOT-Auflösung Volle operative Realisierung Dezember 2004
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Fallbeispiele – Adelboden
Die Entwicklung der Marketingorganisation Vorstand
Bahnen Hotellerie Parahotellerie
Adelboden Tourismus ServiceCenter
Kurortsanlagen
Weitere
Kommission "Marketing-Pool"
Marketing-Pool
d
e Marke Adelboden AG
Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
Vision "Adelboden AG"
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Fallbeispiele – Adelboden
Destinationsprojekte im Umfeld
Option 1
Option 2
Lenk-Simmental
Lenk-Adelboden
Destination Lötschberg
Kooperationsmöglichkeiten mit Adelboden sind zu klären Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Fallbeispiele – Adelboden
Bilanz • Einbindung aller internen Kräfte bzw. der externen Partner Æ Wahl der geeigneten Personen ist wichtig.
• Flexibles Modell mit Ausbaumöglichkeiten macht Sinn • Fortschritte in der Realisierungsphase hängen entscheidend von den Führungsstrukturen bzw. den verantwortlichen Personen ab.
Dezember 2004
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
Fallbeispiel "Wengen - Mürren"
Dezember 2004
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
Die Ausgangslage Wengen • • • •
Mürren
460'000 LN Autofrei Lauberhorn Gateway zum Jungfraujoch
• • • •
150'000 LN Autofrei Sportzentrum Schilthorn
Stechelberg • 30'000 LN • Preisführer
Lauterbrunnen • 250'000 LN • Gateway für alle Orte • Camping • Trümmelbach-/ Staubbachfälle
Gimmelwald • 20'000 LN • Idylle
Wengen Mürren Lauterbrunnental AG (WMLT AG) • 1 Mio. Logiernächte • Verschiedene starke Marken Dezember 2004
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
Die Projektphasen Phase 1 • Analyse & Reform des VV Wengen
Phase 2 • KooperationsPhase 3 konzept Lauterbrunnen• Gründung & tal Aufbau der • Umsetzungsneuen entscheide per Organisation Ende 98
Dezember 2004
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Phase 4 • Operativer Start der WMLT AG 36
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
Das neue Modell: Integration in die Destination „Jungfrau“
Aufgaben der lokalen Service-Center: • Dienstleistungen für den Gast vor Ort (Information) • Lokale Veranstaltungen • Interessenvertretung • Betrieb der Kurortsanlagen
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
Inhalte der Realisierungsphase Kernprojekte
Management • Führung • Neues Personal • KurortsanlagenModell • FinanzierungsModell
Dezember 2004
Marketing • Plan 2000 • Öffentlichkeitsarbeit nach innen und aussen • Neuer ImageProspekt • Neues Logo
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Infrastruktur • Neue Lokalitäten • Aufbau Call-/ ReservationCenter
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
Aktueller Status • WMLT AG ist seit Ende 1999 operativ in Betrieb • Entwicklung und Aufbau wurden durch die finanziellen Schwierigkeiten von Wengen Tourismus behindert (Nachlass). • Gewaltige "Altlasten" im Bereich der Kurortsanlagen • Verschiedene Voraussetzungen wurden geschaffen: Æ Personelle Entscheide Æ Neue Lokalitäten Æ Budget und Aktivitätenplan Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
• "Wengen - Mürren" hat im Destinationsdenken einen "kulturellen Wettbewerbsvorteil" innerhalb der "Destination Jungfrau" • Strategie und Stossrichtungen in der "Destination Jungfrau" sind umstritten: Æ Sicht der "Basis" Æ Externe Sicht und Rolle des Kantons Bern
Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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Fallbeispiele – Wengen-Mürren
Bilanz + Projektziele wurden erreicht + "Point of no return" überschritten + Systematik im Realisierungs-Prozess war zweckmässig -
Strategisches Zeitfenster nicht ausgeprägt
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Personelle Konstellation & Kader
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Internes Reform-Netzwerk noch zu wenig stark
-
"Immobilität" und "fehlender Pioniergeist" in der JungfrauRegion als Ganzes
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Gewaltige finanzielle Altlasten
Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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„Lessons learnt“ aus der Praxis der Destinationsentwicklung
Generelle Erkenntnisse • Destinationen sind nicht Selbstzweck. Sie müssen markt- und managementwirksam werden und die angestrebten Ziele erreichen. • Harmonisierung der Erwartungen Different Visions Î shared Vision • Nutzung eines strategischen Zeitfensters Mögliche Impulse: Æ Zunehmender Leidensdruck Æ Generationswechsel in der Destination Æ Spezielle personelle Konstellation Dezember 2004
Daniel Fischer & Partner
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„Lessons learnt“ aus der Praxis der Destinationsentwicklung
• Destinationsmanagement muss Nachhaltigkeit anstreben • Wichtige Elemente für die Prozess-Steuerung: Æ Kommunikation Æ Netzwerk der Multiplikatoren Æ Messbare Fortschritte erzielen Æ "Software-Themen" (z.B. Gastfreundschaft) sind schwieriger umzusetzen als "Hardware-Themen" (z.B. neue Lokalitäten) Æ Der lokale "Change-Agent" ist entscheidend Æ Killerphasen und Tiefpunkte im Projekt vermeiden
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Daniel Fischer & Partner
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„Lessons learnt“ aus der Praxis der Destinationsentwicklung
• Bedeutung der Innovationen im Change-Prozess: Æ Produkt- und Angebotsinnovationen Æ Innovationen in der Dienstleistungskette Æ Technologische Innovationen Æ Gesamtsystem-Innovationen
• Strategie Æ Struktur Æ Staff Æ Ohne "wirksame Manager" (Vorstände, Geschäftsführer) vor Ort ist kein Erfolg realisierbar. Æ Corporate Governance ist erfolgsentscheidend
• Personelle Probleme müssen gelöst werden. Æ Der externe Begleiter hat hier eine Schlüsselrolle Dezember 2004
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„Lessons learnt“ aus der Praxis der Destinationsentwicklung
Systematik einer erfolgreichen Destinationsbildung • • • • • •
Vision ("shared vision") Systematisches Realisierungsprogramm definieren Internes Netzwerk der Reformer schaffen "Point of no return" rasch erreichen Konsequente Nutzenoptik im Prozess Integrales Management of Change - Konzept entwickeln • Pareto-optimal vorgehen "Energie" und Überzeugungskraft" investieren Dezember 2004
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„Lessons learnt“ aus der Praxis der Destinationsentwicklung
Wann ist eine Destinationsbildung erfolgreich? In der Konzeptphase müssen folgende Resultate erzielt werden: •
Genehmigte Destinationsstrategie 9
•
Genehmigte Marketingstrategie 9
•
Destinationsvertrag 9
•
Finanzierungsmodell 9
•
Führungsstruktur und Führungsinstrumente 9
•
Klare MIS-Vorgaben betreffend Reporting 9
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„Lessons learnt“ aus der Praxis der Destinationsentwicklung
Wann ist eine Destinationsbildung erfolgreich? •
Die angestrebten Resultate werden erreicht ¾ Wachstumsziele ¾ Reformziele
Symbole schaffen ¾ Sichtbare Ergebnisse produzieren ¾ z. B. „Haus des Gastes“ in einer Destination
•
Kommunikative Begleitung
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Innovationsfelder für die künftige Entwicklung Vom Tourismuszum Standortmanagement
Interne Reformen
Destinationen Quo Vadis?
Neue MangementModelle
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Allianzen und Partnerschaften
Daniel Fischer & Partner
Kooperationen von Destinationen
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Innovationsfelder für die künftige Entwicklung
Interne Reformen • Professionalisierung und Vereinfachung der Strukturen • Kommerzialisierung • Corporate Governance • Von der Tourismusorganisation zum Resortmanagement
Vom Tourismusmanagement zum Standortmanagement • Pooling der Marketingmittel stärken • Marketingkompetenz erweitern
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Daniel Fischer & Partner
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Innovationsfelder für die künftige Entwicklung
Kooperationen von Destinationen • Im Back Office Bereich • In der Produkt-/Marktdimension
Strategische Allianzen und Partnerschaften • Branchenintern • Branchenextern
Neue Management-Modelle • Management-Gesellschaften • Holding-Modelle
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Daniel Fischer & Partner
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Thesen
c Bisherige Ergebnisse in der Destinationsbildung sind ernüchternd d Zielbild in der Destinationsstruktur Schweiz ist unklar e Destinationen als Kristallisationspunkt des Tourismusmanagements stärken f Destinationen als Innovationstreiber repositionieren g Relaunch und Refokussierung des Destinationsmanagements
