Was ist mein Unternehmen wert? Bewertung von Unternehmen,

Geschäftsmodellen und Marken im Onlinehandel Kompaktseminar — Hamburg, 4. Juli 2017

Agenda Uhrzeit

Thema

Referent

09:30 – 09:45 Uhr

15 Min.

—

Begrüßung

Mark Sievers, KPMG Jana Franke, bevh

09:45 – 11:00 Uhr

75 Min.

—

Einführung in die Unternehmensbewertung

Stefan Schöniger, KPMG Beate Stuis, KPMG

Kaffeepause

30 Min.

11:30 – 12:30 Uhr

60 Min.

—

Businessplan als Grundlage jeder Bewertung

Stefan Schöniger, KPMG Marc Fago, KPMG

Lunch

60 Min.

13:30 – 14:45 Uhr

75 Min.

—

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Karen Ferdinand, KPMG Marc Fago, KPMG

Kaffeepause

30 Min.

15:15 – 16:15 Uhr

60 Min.

—

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

16:15 – 17:00 Uhr

45 Min.

—

Wrap-up des Tages

Karen Ferdinand, KPMG Beate Stuis, KPMG Austausch Referenten und Teilnehmer

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

2

Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

3

Ihre Referenten Karen Ferdinand Steuerberater Partner, Deal Advisory T +49 69 9587-6500 M +49 173 5907981 [email protected]

Stefan Schöniger Wirtschaftsprüfer / Steuerberater Partner, Deal Advisory T +49 40 32015-5690 M +49 172 6767702 [email protected]

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Am Flughafen / The Squaire 60549 Frankfurt/Main

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ludwig-Erhard-Str. 11-17 20457 Hamburg

Marc Fago Senior Manager, Deal Advisory T +49 30 2068-4629 M +49 174 3485283 [email protected]

Beate Stuis Manager, Deal Advisory T +49 40 32015-5900 M +49 174 3028264 [email protected]

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Klingelhöfer Straße 18 10785 Berlin

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ludwig-Erhard-Str. 11-17 20457 Hamburg

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Einführung in die Unternehmensbewertung Stefan Schöniger & Beate Stuis © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

6

Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Anlässe für Unternehmensbewertungen Arten von Bewertungsobjekten Wert und Preis Verfahren der Unternehmensbewertung Ablauf einer Unternehmensbewertung Einführendes Fallbeispiel © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen Kommunikation an Anteilseigner Kauf / Verkauf Fusion

Gewinnung von Kapitalgebern Optimale Kapitalallokation

Managementvergütung

Vererbung / Schenkung Abfindung von Gesellschaftern

Werthaltigkeitstest

Unterstützung von Management Entscheidungen

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Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Anlässe für Unternehmensbewertungen Arten von Bewertungsobjekten Wert und Preis Verfahren der Unternehmensbewertung Ablauf einer Unternehmensbewertung Einführendes Fallbeispiel © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

9

1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.2 Arten von Bewertungsobjekten 1

Unternehmen

— — — — — — —

Konzerne Beteiligungen Kapitalgesellschaften Personengesellschaften Ausländische Rechtsformen Carve-out Objekte Funktionen (im Rahmen von Funktionsverlagerungen) — … 5 — — — — —

Verträge

Sport-Profiverträge Abfindungsverträge Earn-Out Klauseln Mitarbeiteroptionen Vorteilhafte/Nachteilige Verträge — …

2

Immobilien

3

— Wohnimmobilien — Gewerbeimmobilien (Büro, Einzelhandel, Logistik) — Managementimmobilien (Hotels, Heil- und Pflegeeinrichtungen) — Industrieimmobilien — …

6

Verbindlichkeiten

— Marktwerte von Fremdkapital — Wandelanleihen — Mischformen von Eigenkapital- und Fremdkapital, z.B. Mezzanine — Eventualverbindlichkeiten — Kreditportfolien (performing und non-performing loans) — …

— — — — — — —

7 — — — — — — —

Maschinen und techn. Anlagen Maschinelle Anlagen Rohstofflager Kavernen Kraftwerke Strom-/Gasnetze Telekommunikationsnetze …

Schiffe Containerschiffe RoRo-Schiffe Bulker Tanker Kühlschiffe Kreuzfahrtschiffe …

4

Immaterielle Vermögenswerte

— Marken (Unternehmens-, Dach- und Produktmarken) — Kundenbeziehungen — (patentierte und unpatentierte) Technologie — Konzessionen und Lizenzen — Mitarbeiterstamm — …

8

Fonds

— Portfoliobewertungen — Immobilien-, Flugzeug-, Schiffs- und/oder Energiefonds — Investments — …

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Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Anlässe für Unternehmensbewertungen Arten von Bewertungsobjekten Wert und Preis Verfahren der Unternehmensbewertung Ablauf einer Unternehmensbewertung Einführendes Fallbeispiel © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.3 Wert und Preis (1/6) Preis

Wert

Angebot/ Nachfrage

Angebot

Menge

CF/€

CF Wert = k

Nachfrage P

Preis

2015 2016 2017 2018

TV

t

Nutzen = Zahlungsstrom Wert Barwert der Zahlungsströme =ddd

Preis = Betrag, der zum größtmöglichen Handelsvolumen führt

Identität? Wenn: — rein finanzielle Vorteile zählen, — identische Erwartungen aller Marktteilnehmer bestehen. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.3 Wert und Preis (2/6) Preis

Wert

Vorteil:

Vorteil:

— Wirkt objektivierend, da Erwartungen und Risikoposition Vieler Eingang finden

— Zahlungsströme i.S.v. Erwartungen können unmittelbar abgebildet werden

Nachteil:

Nachteil:

1 Preisbildende Erwartungen der Marktteilnehmer — können nicht direkt beobachtet werden

— Bewertung ist grundsätzlich subjektiv (= Entscheidungswert), sowohl in Hinblick auf Cashflow-Erwartungen als auch Vergleichsrendite (Risikoneigung)

2 In Preisen finden auch nicht finanzielle — Überlegungen ihren Niederschlag

Identität im langfristigen Zusammenhang Wert

Überschneidungsbereich

Preis

finanzielle Vorteile haben zumindest ein erhebliches Gewicht bei der Transaktionsentscheidung Preis- und wertbildende Erwartungen werden langfristig harmonisiert

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.3 Wert und Preis (3/6) “Price is what you pay / Value is what you get” (Warren Buffett)

12 10

€

Preis Wert

Preise schwanken stark im Zeitablauf, da sich die Zahlungsbereitschaft von Investoren aufgrund vielfältiger Faktoren permanent ändert.

Marktübertreibung

8 6

Wertkorridor

4 2 0

Marktuntertreibung t

PREIS: Betrag, zu welchem ein Objekt zu einem Stichtag übertragen werden könnte = Zahlungsbereitschaft. WERT: Zukünftiger finanzieller Nutzen aus der Investition in ein Objekt = Erklärungsmodell im Rahmen einer Entscheidung. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.3 Wert und Preis (4/6) Ich hätte sie auch für 10,00 € verkauft! Ich hätte auch 30,00 € gezahlt!

KIOSK © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.3 Wert und Preis (5/6) „Maximalpreis“ des Käufers Einigungsbereich „Mindestpreis“ des Verkäufers

Grenzpreis 600 Mio. € Grenzpreis 500 Mio. €

Verkäufer

Käufer

Bei Abschlüssen zu Grenzpreisen wird nur „Geld gewechselt“. Wertschaffend sind nur Transaktionspreise oberhalb (Verkäufer) bzw. unterhalb (Käufer) der Grenzpreise möglich. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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Einführung in die Unternehmensbewertung

1.3 Wert und Preis (6/6) Einflussfaktoren auf Werte und Preise

Unterschiedliche Risikopräferenzen

Synergien

Unterschiede Unterschied- Unterschiede Informationsin der liche der asymmetrien Finanzkraft Strategien Besteuerung

Persönliche Lebenssituation

Situation auf dem Markt für Unternehmen/Unternehmensanteile

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Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Anlässe für Unternehmensbewertungen Arten von Bewertungsobjekten Wert und Preis Verfahren der Unternehmensbewertung Ablauf einer Unternehmensbewertung Einführendes Fallbeispiel © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (1/7) Moses, 3. Buch Kapitel 25, ab Vers 14:

Die Bibel „Dies müsst Ihr berücksichtigen, wenn Ihr von einem anderen Israeliten Land kauft oder es ihm verkauft. Der Preis richtet sich nach der Zeitspanne bis zum nächsten Erlassjahr. Sind es noch viele Jahre, so ist der Kaufpreis höher, sind es nur noch wenige Jahre, so ist der Kaufpreis entsprechend niedriger. Gekauft wird nicht das Land, sondern die Anzahl der Ernten. Darum soll keiner von Euch einen anderen Israeliten übervorteilen. Nehmt meine Weisungen ernst, denn ich bin der Herr, Euer Gott.“ © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (2/7) Die zukünftigen Überschüsse bestimmenden den Wert: Der Wert wird allein aus der Eigenschaft des Unternehmens abgeleitet, finanzielle Überschüsse für die Unternehmenseigner zu erwirtschaften (Zukunftserfolgswert).

Detailphase =

t1

Nettozuflüsse CFt

110

(1+k)1

Unternehmenswert

+

(1+k)2

t2 100

+

(1+k)3

Ewige Rente =

t3 130

+

(1+k)4

t4

t5

+ 140 100

(1+k)5

+

Ewige Rente 120

k(1+k)5

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (3/7) Brutto (Entity)- und Netto (Equity)-Methoden des Kapitalwertkalküls:

Wert

Preis

Kapitalwertkalkül

Substanzwert

Liquidationswert

Ertragswert i.w.S.

Brutto-Methoden

APV- Ansatz

DCF EntityAnsatz

Marktbewertung

Residualgewinn

Preisnotierung

Analogiemethode

Netto-Methoden

(Brutto-)EntityMultiplikator-Ansätze

Total Cashflow

DCF EquityAnsatz

(Netto-)EquityMultiplikator-Ansätze

Ertragswertmethode

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (4/7) Perspektive der Unternehmensbewertung: Unternehmenssicht

Kapitalgebersicht

Gewinn- und Verlustrechnung

Aufwand

Personalaufwand Materialaufwand Abschreibungen Zinsaufwand Steueraufwand Jahresüberschuss

20 30 10 20 10 10

Ertrag

Umsatzerlöse

100

100

100

Fremdkapitalgeber — Kontraktbestimmte Zinsen

EBIT

Staat — Ergebnisabhängige Steuern

EBT

Eigenkapitalgeber — Dividende — Gewinnthesaurierung

Zeitlich schwankend z.B. im Konjunkturverlauf

Jahresüberschuss

Umsatz Zinsaufwand Jahresüberschuss t t t 1

2

t

3

t

n

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (5a/7) Der Bewertungsansatz bestimmt die Herleitung der Kapitalkosten:

Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten Gesamtkapitalkostensatz (WACC TCF)

Risikoloser Basiszins x

Eigenkapitalkostensatz

Risikozuschlag

+

Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten

+

x

Betafaktor x MRP

Fremdkapital -kostensatz

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (5b/7) Der Bewertungsansatz bestimmt die Herleitung der Kapitalkosten:

Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten Gesamtkapitalkostensatz (WACC FCF) TCF)

Risikoloser Basiszins x

Eigenkapitalkostensatz

+ Risikozuschlag

+

Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten

x

Fremdkapital -kostensatz

x

Betafaktor x

Steuervorteil (Tax shield)

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MRP

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (6/7) Aktuelle Kapitalkosten — https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2015/01/kapitalkosten.html Kapitalkostenstudie 2016 — https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2016/11/kapitalkostenstudie-2016.html Valuation Newsletter — https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2016/12/valuation-news-winter-2016.html

…

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1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (7/7)

Entity-Multiples

Umsatzerlöse

Equity-Multiples

1

Einführung in die Unternehmensbewertung

Umsatzmultiplikator

−

Materialaufwand

−

Personalaufwand

±

sonst. Erträge/Aufwendungen

=

EBITDA

−

Abschreibungen

=

EBIT

−

Zinsaufwendungen

−

Ertragsteuern

=

Jahresergebnis

EBITDA-Multiplikator

EBIT-Multiplikator

KGV

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Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Anlässe für Unternehmensbewertungen Arten von Bewertungsobjekten Wert und Preis Verfahren der Unternehmensbewertung Ablauf einer Unternehmensbewertung Einführendes Fallbeispiel © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung 1

Auftragsdefinition

— Abgrenzung des Bewertungsobjekts — Festlegung des Bewertungsstichtags

5

Planungsanalyse

— Werttreiberanalyse — Prämissenanalyse — Benchmarking mit Branche und Wettbewerb — Modellierung der Planung — Beschreibung der Planung — Szenarioanalyse — Ergänzung einer Konvergenz/ Grobplanungsphase — Festlegung der ewigen Rente

2

Informationsbeschaffung

— Jahresabschlüsse und Geschäftsberichte — Management Reporting — Planungsrechnung und -dokumentation — Marktstudien — Wettbewerbsanalysen — Datenbankanalysen — Kapitalmarktinformationen 6

Kapitalkostenanalyse

— Analyse von Vergleichsunter-nehmen (Peer Group) — Risikoäquivalente Bestimmung von Kapitalkosten (Basiszinssatz, Marktrisikoprämie, Betafaktor, Wachstumsrate)

3

Geschäftsmodellanalyse

— Verständnis Geschäftsmodell, Wertschöpfung und Werttreiber — Analyse historischer Finanzdaten — Analyse der Planungstreue (Analyse der Soll-IstAbweichungen) — Ermittlung normalisierter Ergebnisse 7

Wertableitung

— Ermittlung des (Unternehmens-/Asset-) Werts — Sensitivitätsanalyse — Analyse von Börsenkursen, Multiplikatoren und ggf. Vergleichsangeboten

4 — — — —

8

Marktanalyse Marktstudien Identifikation Wettbewerber Marktwachstum, -anteile Kennzahlenanalyse von Wettbewerbern

Berichterstattung

— Zielgruppenorientierte Präsentation und Diskussion der Ergebnisse mit den Entscheidungsträgern

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Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Anlässe für Unternehmensbewertungen Arten von Bewertungsobjekten Wert und Preis Verfahren der Unternehmensbewertung Ablauf einer Unternehmensbewertung Einführendes Fallbeispiel © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel (1/7) Bewertung des Wachstumsunternehmen waist-U-up GmbH Die waist-U-up GmbH ist ein innovatives und vor kurzem gegründetes Start-Up. Ihr Geschäftsmodell basiert auf der Idee, Unterhemden für Freizeit- und Arbeitszwecke zu verkaufen. Die Unterhemden werden aus recycelten Stoffresten hergestellt, welche an Land und im Wasser achtlos weggeworfen wurden. Die veräußerten Waren sollen insbesondere den Prinzipien der Nachhaltigkeit und des „Fair Trades“ folgen. Die Stoffe zur Produktion der Unterhemden werden den Produzenten von Umweltorganisationen, welche sich für den Schutz der Meere und der Küstenregionen einsetzen und die Stoffreste einsammeln, kostenfrei bereitgestellt. Für die Reinigung/Aufarbeitung der Stoffe, die Weiterverarbeitung zu Unterhemden sowie für den Transport der Stoffe tragen die Unternehmer der waist-U-up GmbH jedoch die Kosten (Einkaufskosten = EK-Kosten). Des Weiteren entstehen Kosten für, z.B. Logistik und Marketing. Die waist-U-up GmbH vertreibt ihre Produkte ausschließlich über Onlinehandel, vorrangig dort über die eigene Internetseite. Zur Beurteilung des Unternehmenswertes hat die waist-U-up GmbH einen vereinfachten Business Plan erstellt.

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Einführung in die Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel (2/7) Vereinfachter Business Plan der waist-U-up GmbH €000 Umsatzerlöse EK-Kosten pro Stück Variable Aufwendungen Marketing Logistik Vertriebskosten Ergebnis

2017 55.487 -3 -27.743 -10.000 -12.000 -22.000 5.743

Detailplanung 2018 99.715 -3 -49.857 -20.000 -12.000 -32.000 17.857

2019 140.726 -3 -70.363 -30.000 -12.000 -42.000 28.363

Ewige Rente 2020 ff. 140.726 -3 -70.363 -30.000 -12.000 -42.000 28.363

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Einführung in die Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel (3/7) Brutto (Entity)- und Netto (Equity)-Methoden des Kapitalwertkalküls:

Wert

Preis

Kapitalwertkalkül

Substanzwert

Liquidationswert

Ertragswert i.w.S.

Brutto-Methoden

APV- Ansatz

DCF EntityAnsatz

Marktbewertung

Residualgewinn

Preisnotierung

Analogiemethode

Netto-Methoden

(Brutto-)EntityMultiplikator-Ansätze

Total Cashflow

DCF EquityAnsatz

(Netto-)EquityMultiplikator-Ansätze

Ertragswertmethode

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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Einführung in die Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel (4/7) Ableitung des Total Cashflow EBIT

+

Beteiligungsergebnis

-

Unternehmenssteuern

+

Abschreibungen

-/+

Investitionen/Desinvestitionen ins Anlagevermögen

-/+

Investitionen/Desinvestitionen ins NettoUmlaufvermögen (Net Working Capital)

-/+

Erhöhung/Verringerung der sonstigen Aktiva

-/+

Erhöhung/Verringerung der Rückstellungen

-/+

Erhöhung/Verringerung der sonstigen Passiva

=

Total Cashflow

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Einführung in die Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel (5/7) Ableitung des Total Cashflow der waist-U-up GmbH €000

2017

2018

2019

Ergebnis nach Abschreibungen

4.743

16.857

27.363

-

-

-

Unternehmenssteuern (30%)

1.423

5.057

8.209

Abschreibungen

1.000

1.000

1.000

Investitionen/Desinvestitionen ins Anlagevermögen

-

-

-

Investitionen/Desinvestitionen ins Netto-Umlaufvermögen (Net Working Capital)

-

-

-

Erhöhung/Verringerung der sonstigen Aktiva

-

-

-

Erhöhung/Verringerung der Rückstellungen

-

-

-

Erhöhung/Verringerung der sonstigen Passiva

-

-

-

4.320

12.800

20.154

Beteiligungsergebnis

Total Cashflow

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1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel (6/7) Im WACC spiegeln sich die Opportunitätskosten (= Renditeforderungen) der Eigen- und Fremdkapitalgeber wieder.

Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten (EK-Quote) Gesamtkapitalkostensatz (WACCTCF)

x

Eigenkapitalkostensatz rEK

Risikoloser Basiszins rf + Risikozuschlag

+

Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten (FK-Quote)

x

Betafaktor β

x

Marktrisikoprämie

Fremdkapitalkostensatz rFK

Ableitung der Kapitalkosten für die waist-U-up GmbH rf = 1,0% EK-Quote = 100,0% WACCTCF = 10,0%

x

rEK = 10,0%

+ Risikozuschlag von 9,0%

+

FK-Quote = 0,0%

x

β = 1,5

x

MRP = 6,0%

rFK = 6,5%

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35

1

Einführung in die Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel (7/7) Cashflow-Rechnung €000 Ergebnis Abschreibungen (Software, IT) Ergebnis nach Abschreibungen Steueraufwand (Steuerquote: 30%) Ergebnis nach Steuern Abschreibungen (Software, IT) Zahlungstrom Kapitalkosten/Renditeerwartung Barwertfaktor (Summe) Barwert Zahlungsstrom

Barwert =

2017 5.743 -1.000 4.743 -1.423 3.320 1.000 4.320

Detailplanung 2018 17.857 -1.000 16.857 -5.057 11.800 1.000 12.800

2019 28.363 -1.000 27.363 -8.209 19.154 1.000 20.154

Ewige Rente 2020 ff. 28.363 -1.000 27.363 -8.209 19.154 1.000 20.154

0,91 3.928

0,83 10.579

0,75 15.142

7,51 151.421

10,0% 181.069

4.320

Barwert =

(1 + 10%)1

= 4.320 x 0,91 = 3.928

20.154 (1 + 10%)3 x (10% - 0%)

= 20.154 x 7,51 = 151.421

Anmerkung: Es wurde eine nachhaltige Wachstumsrate von 0,0% angesetzt. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

36

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung Stefan Schöniger & Marc Fago © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

37

Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

38

Agenda 2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 2.2 2.3 2.4

Voraussetzungen Praxishinweise Berücksichtigung von Risiko Fallbeispiel (Fortsetzung)

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39

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 Voraussetzungen: Flexible Modelle Umsatzeinbruch

Notwendigkeit zur Anpassung der Unternehmensplanung

Margenrückgang

Krise an den Finanzmärkten

Kosten für Energie

Verändertes Umfeld Preisentwicklung

Flexibles Tool erforderlich, um im dynamischen Umfeld angemessen und schnell reagieren zu können

Wechselkurse Kapitalkosten

allgemeine makroökonomische Entwicklung

Analyse der Auswirkungen

Belastbare Entscheidungsgrundlagen für strategische und operative Maßnahmen

t © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

40

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 Transparenz & Belastbarkeit der Planung Ausgangssituation vieler Entscheidungsanalysen — Limitierte Informationslage führt zu Bandbreiten bei der Festlegung der Planungsansätze für wesentliche Erfolgstreiber — Häufig nur Betrachtung einwertiger Szenarien — Unklare Auswirkungen bei einer größeren Anzahl von Planungsparametern — Gefühlte vs. echte Werttreiber im Geschäftsmodell — Eingängige und umfassende Dokumentation der Planungsunsicherheit fehlt — Inkonsistente Datenhaltungssystem erschweren die Transparenz von Analysen Szenario A Szenario B

Szenario C

Szenario D

Szenario E Vergangenheit

Gegenwart

Kurzfristige Erwartungen

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Zukunft

41

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 Voraussetzungen: integriertes Finanzmodell Datenbasis

Finanzbuchhaltung

Financial Model Operative Teilpläne GuV

Integration GuV

Strategisches Szenario A

Operative Teilpläne Bilanz

Integration Bilanz

Strategisches Szenario B Entscheidungsbaumparameter

Konsolidierung/Aggregation zum

Aktiva

Treasury

Monte-Carlo Simulationsdaten

Konzern

Management Erwartungen

Outside-In Perspektive

Chancen-/Risikomanagement

Passiva

GuV

Cashflow

Wertorientierte Steuerung

Werttreiber

Kontrollrechnungen

Management Cockpit

Werttreiber/Kennzahlen

Basisparameter Marktinformationen

Werttreiber/KPI’s

Bewertungs- und Szenarioanalyse

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2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 Voraussetzungen: Modellparameter, -berechnungen und -output Modellparameter

Modellberechnungen/Integration

Finanzbuchhaltung — Erlöse — Fixe und variable Kostenanteile — Steuerliche Rahmenparameter, latente Steuern

Bilanz — Anlagevermögen — Working Capital — Liquidität — Eigenkapital — Sonstige Bilanzposten

Management Erwartungen — Ausgangsplanung und Erwartung des Managements zur künftigen Ergebnisentwicklung — Szenarioparameter Regulatorisches Umfeld — Überwälzbarkeit von Posten — Politische Entwicklungen Kapitalstruktur — Bankkonditionen und Refinanzierungssätze Marktinformationen — Makroökonomische Faktoren (Inflationsraten, Entwicklung des Verkehrsaufkommens, Bevölkerungsentwicklung, u.ä.) — Wettbewerbssituation

Steuern

Cashflows — Operativer Cashflow — Cashflow aus Investitionstätigkeit — Cashflow aus Finanzierungstätigkeit Gewinn- und Verlustrechnung — Umsatzerlöse — Ergebnismargen — Ergebnis nach Geschäftsbereichen

Finanzierung — Zinsaufwendungen und -erträge — Zinszahlungen — Darlehensaufnahme/-tilgung — Veränderungen im Eigenkapital/Dividenden — Querfinanzierung im Konzernverbund

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Agenda 2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 2.2 2.3 2.4

Voraussetzungen Praxishinweise Berücksichtigung von Risiko Fallbeispiel (Fortsetzung)

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2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.2 Praxishinweise: “Best practice Financial Modelling” (1/2) Trennung und Datenfluss

Kernthemen — Trennung von Eingabe, Berechnung und Ausgabedaten; Nutzung einer ausreichenden Anzahl von Arbeitsblättern um diese Trennung deutlich zu machen — Der Berechnungsfluss sollte von oben nach unten, von links nach rechts erfolgen — Empfehlung eines zentralen Cockpits für zentrale Eingaben und Endergebnisse — Jede Zelle enthält entweder Daten oder Formeln, niemals beides (keine Harteingaben in Formeln)

Konsistenz und Kernthemen Gestaltung — Gestaltung: Einheitliches Format — Konsistente, arbeitsblattübergreifende Nutzung von Spalten — Konsistente Formeln über Spalten hinweg — Nutzung von einheitlichen Bezeichnungen im Modell

Modellintegrität Kernthemen — Niemals manueller Ausgleich oder Korrekturposten: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Kapitalflussrechnung sind integriert — Kontrollrechnungen auf aggregierter Ebene, falls eine Beziehung zwischen Modellergebnissen und Alternativrechnungen vorliegt — Vermeidung von überflüssigen Zirkelbezügen im Modell © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.2 Praxishinweise: “Best practice Financial Modelling” (2/2) Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Kernthemen — Bereitstellung eines Datenflussdiagramms und Nutzungshinweise — Adäquate Formatierung für Druckvorlagen und Berichtsarbeitsblätter — Eindeutige und „sprechende“ Bezeichnungen/Beschriftungen — Keine übertriebene Nutzung von Bereichsnamen — Keine versteckten Spalten oder Zeilen in den Arbeitsblättern — Vermeidung unnötiger Anwendung von Makros — Bündelung von zusammengehörigen Berechnungen in individuellen Modulen mit eindeutiger Bezeichnung — Vermeidung von langen und komplexen Formeln (Nutzung einfacher Formeln soweit möglich, Zerlegung komplexer Formeln in einfache Bestandteile und separate Darstellung)

Schutzmechanismen

Kernthemen — Identifikation von Zellen, die nicht vom Modellnutzer verändert werden dürfen (Berechnungszellen) — Idealerweise Schutz aller Nichteingabezellen vor unbeabsichtigter Veränderung

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2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.2 Praxishinweise: Erfahrungswerte aus Projekten Kritische Erfolgsfaktoren

Risiken und Fehler

— Richtige Balance zwischen Analyseanforderungen/ geschäftsspezifischen Anforderungen und Planungsgranularität/Komplexität — Organisations- und Prozessfragen wie die Integration des Planungstools in den Planungszyklus sollten frühzeitig geklärt werden — Frühzeitige Beurteilung der Datenverfügbarkeit und potenzieller Informationslücken — Mögliche Diskussionsbereiche (z.B. Projektumfang, Umgang mit Ausnahmen) über „Leitprinzipien“ vor die Klammer ziehen — Fokus auf Machbarkeit statt einer perfektionierten Lösung

— Unterschätzung der Kapazitätsbedarfe zur Datensammlung und -entwicklung — Fehlende Datenqualität und Plausibilität reduzieren Entscheidungsmöglichkeiten und Glaubwürdigkeit — Unklare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie der Aktivitätensplitts (Business vs. Corporate Center) — Fehlender Zugang zu wichtigen Informationen/Ressourcen und Personen in der frühen Projekt- und Konzeptionsphase — Unzureichende Kommunikation mit Entscheidungsträgern in operative Einheiten

— Übergreifende Einbindung aller Beteiligten, um die wesentlichen Ursache-Wirkungszusammenhänge und Werttreiber vollumfänglich zu identifizieren — Fokus auf Werttreiber und die Steuerungslogik im Unternehmen

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Agenda 2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 2.2 2.3 2.4

Voraussetzungen Praxishinweise Berücksichtigung von Risiko Fallbeispiel (Fortsetzung)

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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2.3 Berücksichtigung von Risiko: Streuung der Zahlungsflüsse Verteilung des TCF

Verteilung des TCF

Frequenz

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Start-up

Cashflow

Etabliertes Unternehmen Erwartungswert © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

49

2.3 Berücksichtigung von Risiko: Predictive Analytics Snapchat

Twitter

700% 600%

50

600%

300%

20 10

100% 0

12

24

36

Monate Wachstum kum.

0

100 90 80

500%

70

400%

60

300%

40

50 30

200%

20

100% 0%

in US-Dollar

30

in US-Dollar

400%

200%

Quelle:

700%

40

500%

0%

60

Wachstum kum.

800%

Wachstum kum.

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

10 0

12

24

36

48

60

Monate Wachstum kum.

Bewertung pro User

72

84

96

108

0

Bewertung pro User

KPMG, eigene Berechnungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

50

Agenda 2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.1 2.2 2.3 2.4

Voraussetzungen Praxishinweise Berücksichtigung von Risiko Fallbeispiel (Fortsetzung)

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51

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.4 Fallbeispiel: Marktpotentialschätzung Marktpotential der waist-U-up

Bevölkerungsanzahl Deutschland davon männlich davon Alterszielgruppe Bedarf p.a. MIN AVG MAX Marktpotential Marktanteil MIN AVG MAX Absatzpotential Verkaufspreis pro Stück MIN AVG MAX

Einheit '000

Stückzahl Stückzahl Stückzahl Stückzahl '000 Stückzahl Stückzahl Stückzahl '000 in € in € in € in €

Detailplanung 2017 2018 80.000 50% 50% 10 5 10 15 200.000 5% 1.500 2.000 2.500 9.248 6 4 6 8

80.000 50% 50% 10 5 10 15 200.000 8% 1.500 2.000 2.500 16.619 6 4 6 8

2019

Ewige Rente 2020 ff.

80.000 50% 50% 10 5 10 15 200.000 12% 1.500 2.000 2.500 23.454 6 4 6 8

80.000 50% 50% 10 5 10 15 200.000 12% 1.500 2.000 2.500 23.454 6 4 6 8

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52

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.4 Fallbeispiel: Integrierte Bilanzplanung Anlage- & Umlaufvermögen €000 AV Lagerhalle AfA Invest UV Verkaufte Jahresstückzahl Vorräte in % der verkauften Jahresstückzahl Veränderung

Detailplannung 2017 2018

2019

Ewige Rente 2020 ff.

9.000 -1.000 -10.000

8.000 -1.000

7.000 -1.000

7.000 -1.000 -1.000

9.248 462 5% -462

16.619 831 5% -369

23.454 1.173 5% -342

23.454 1.173 5% 0

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2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.4 Fallbeispiel: Der (Total-) Cashflow Cashflow-Rechnung €000 Ergebnis Abschreibungen (Software, IT) Ergebnis nach Abschreibungen Steueraufwand (Steuerquote: 30%) Ergebnis nach Steuern Abschreibungen (Software, IT) CAPEX Delta Net Working Capital Zahlungstrom Kapitalkosten/Renditeerwartung Barwertfaktor (Summe) Barwert Zahlungsstrom

2017 5.743 -1.000 4.743 -1.423 3.320 1.000 -10.000 -462 -6.142

Detailplanung 2018 17.857 -1.000 16.857 -5.057 11.800 1.000 0 -369 12.432

2019 28.363 -1.000 27.363 -8.209 19.154 1.000 0 -342 19.812

Ewige Rente 2020 ff. 28.363 -1.000 27.363 -8.209 19.154 1.000 -1.000 0 19.154

0,91 -5.584

0,83 10.274

0,75 14.885

7,51 143.907

10,0% 163.483

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54

2

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

2.4 Fallbeispiel: Zufallsverfahren und plausibler Wert Beispielhafte Darstellung der Monte-Carlo Simulation Parameter

Verteilung des Cashflow

Annahmen

Verkaufspreis — Min: pro Stück — Erwartung: — Max:

4€

14,0%

6€

12,0%

8€

10,0%

Weitere mögliche Parameter zur Annahmen Variierung Marketing

8,0% 6,0%

— Erwartung: 10.000 €

4,0% 2,0%

Logistik

— Erwartung: 12.000 €

-80.000,0

-60.000,0 Frequency

Unterhemden- — Erwartung: bedarf p.a.

-40.000,0

-20.000,0

Current scenario result

0,0%

0,0

20.000,0

40.000,0

Mean observation from simulation

60.000,0

80.000,0

Benchmark

10

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Bewertung von Onlinehandelsunternehmen Karen Ferdinand & Marc Fago © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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Agenda 3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 3.2

Onlinehandelsunternehmen Start-ups

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58

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Besonderheiten bei der Bewertung? Besonderheiten? Ja, natürlich insbesondere in der Planung, …

… aber Bewertung nach den gleichen Grundsätzen und Methoden

— (Online-) Handelsspezifische Trends

— Generelle Grundsätze und Methoden für Unternehmensbewertung (keine Besonderheiten)

— Markt und Wettbewerb — Erstellung/Plausibilisierung des Business Plans mit den richtigen Key Performance Indicators (KPI‘s; vgl. Kapitel 3.2)

— Anpassung der Cashflows oder der Kapitalkosten bei Start-ups (erhöhte Ausfallwahrscheinlichkeit; vgl. Kapitel 3.3)

— Benchmarks und Vergleichsgrößen (z.B. Peer Group)

Jedes Unternehmen ist individuell und hat individuelle Bewertungsprobleme! © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

59

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Erfolgsfaktoren (1/2) Die sieben Erfolgsfaktoren eines Onlineshops

Versand und Lieferung

WebsiteGestaltung

Die sieben Erfolgsfaktoren eines Onlineshops

Bezahlung

Service

Quelle:

Benutzerfreundlichkeit

Sortiment

Preis-Leistung

ECC Köln, Studie: „Erfolgsfaktoren im E-Commerce Vol. 5“, 2016. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

60

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Erfolgsfaktoren (2/2) Erfolgreiche Onlinehandelsunternehmen benötigen noch mehr …

BIG DATA

Marketing/ Werbekanäle

Konsumenten/ Kunden

WebsiteGestaltung Versand und Lieferung

Benutzerfreundlichkeit

Optimierte Prozesse/ Logistik

Die sieben Erfolgsfaktoren eines Onlineshops

Bezahlung

Effizientes ERPSystem (Automatisierung/ Digitalisierung)

Service

Management Quelle:

Markt/ Wettbewerb

Sortiment

Preis-Leistung

Finanzierung

Mitarbeiter

ECC Köln, Studie: „Erfolgsfaktoren im E-Commerce Vol. 5“, 2016.

. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

61

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Ausgewählte Trends 2017 Mobile Commerce



Supply Chain

Customer Experience

Customer Cross-/ Omni-Channel

Personalization

Technology/ Digitalisation

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62

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (1/3) Marktvolumen des E-Commerce in den Jahren 2006 bis 2016 sowie eine Prognose für 2017 (in Milliarden Euro)

Anteil Onlinekäufe

bevh HDE

Umsatz der Top-10 der deutschen Onlinehändler 2015

Quelle:

Amazon

Statista, BEVH HDE.

Otto GmbH & Co. KG Zalando notebooksbilliger.de AG in Mio.€

3

Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Umsatz > 5.000

Cyberport

Umsatz > 1.000

bonprix

Umsatz > 500

Tchibo

Umsatz < 500

Conrad Alternate Apple Quelle:

Statista.

0

2000

4000

6000

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8000

63

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (2/3) Online-/Offline-Anteil im Branchenvergleich Branche

Anteil Onlinekäufe

3

Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Verteilung Online-/Offlinekäufe in den letzten 12 Monaten

Elektrogeräte (Klein- und Großgeräte, inkl. Telekommunikation/Computer)

52

Textilien/Schuhe

43

Möbel/Einrichtung/Dekoration

Lebensmittel/Getränke

57

35

Drogerie-/Parfümerieartikel Baumarktartikel

48

65

25

13

7 Käufe Online/Versandhandel

Anm.:

Angaben in Prozent; 538≤n≤847; Basis: Anzahl der Käufer während der letzten zwölf Monate im jeweiligen Produktbereich.

Quelle:

Trends im Handel 2025, KPMG und Kantar TNS, 2016.

75

87

93 Käufe im Geschäft (Offline)

Zuwachs Onlinekäufe in 5 Jahren +7 +5 +6 +7 +9 +4 Durchschnitte in %

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64

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (3/3) Steigende Marktkonzentration Umsatzanteil Amazon am gesamten Onlinehandelsumsatz 2008-2015 30,00%

Umsatzanteil Top-10-, Top-100-, Top-500-Onlineshops (in Mrd. Euro) 1,1 2008

4,8

6,5

4,7

25,00% Anteil in %

3

Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

19,70%

20,00% 15,00%

21,70%

22,90%

24,20%

25,50%

16,70% 11,20%

13,70%

10,00% 5,00%

17,5 Mrd. Euro Top 10 2014

12,4

0,00%

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Plätze 11-100 4,3

6,8

9,1 32,7 Mrd. Euro

2015

14,3

10,1

7,1

4

35,5 Mrd. Euro Quelle:

EHI/Statista „E-Commerce-Markt Deutschland 2016“, 2016 | Abweichende Zahlen entstehen durch Rundungsdifferenzen. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

65

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In KPI‘s (1/2) Top Line KPI‘s

Operative KPI‘s

— Besucherzahlen, Aufrufe der Produktseite, durchschnittliche Webseitenaufrufe und Besuchsdauer, Verlassen der Webseite, Verweisquellen (SEO) — Aktive Kunden, wiederkehrende Kunden (Fluktuation) — Kohortengröße und -kaufverhalten — Umwandlungsrate — Abgebrochene Bestellvorgänge, durchschnittlicher Bestellwert — Customer Lifetime Value (CLV) — …

— Retourenquote, durchschnittliche Kosten für Retouren-Handling — Marketingkosten und -effizienz (Customer Akquisition Costs – CAC, BTL und ATL) — Vertriebs- und Logistikkosten (Warentransport, Verpackungskosten, Kundenservice) — Personalaufwand (Mitarbeiterfluktuation, Krankheitstage) — Finanzierung (Covenants) —…

Key Performance Indicator

Unternehmenswert © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

66

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In KPI‘s (2/2) Key Performnce Indicator - Benchmark Umsatzerlöse (in Mio.)

Aktive Kunden (in Mio.) CAGR

Währung

2014 -

2015 -

2016 -

14-16 145.5%

Anzahl der Bestellungen (in Mio.) CAGR

2014 0.2

2015 0.7

2016 1.4

CAGR

14-16 158.2%

2014 0.3

2015 1.2

2016 2.7

Ø Besellungenpro proaktivem aktivem Kunden Kunden Bestellungen CAGR

14-16 213.1%

2014 1.3

2015 1.7

2016 1.9

14-16 20.9%

Anonym

EUR

Asos

GBP

975.5

1,143.0

1,444.9

21.7%

8.8

9.9

12.4

18.7%

25.3

29.5

38.3

23.0%

2.9

3.0

3.1

3.8%

Boohoo

GBP

109.8

139.9

195.4

33.4%

2.3

3.0

3.8

27.7%

4.2

5.8

8.3

40.6%

1.6

1.9

2.2

17.1%

Yoox Net-a-Porter

EUR

1,272.0

1,665.0

1,871.0

21.3%

2.1

2.5

2.9

17.5%

5.8

7.1

8.4

20.3%

n/a

0.8

0.8

n/a

EUR

2,214.0

2,958.2

3,639.0

28.2%

14.7

17.9

19.9

16.4%

41.4

55.3

69.2

29.3%

2.8

3.1

3.5

11.8%

Zalando Quelle:

KPMG Analyse.

Key Performnce Indicator - Benchmark Marketingkostenverhältnis*(a)

Ø Warenkorbgröße CAGR Währung Anonym

EUR

2014 43.6

2015 45.0

2016 47.6

14-16 4.5%

Logistikkostenverhältnis*(a)

CAGR 2014 95.6%

2015 60.2%

2016 41.5%

14-16 -34.1%

CAGR 2014 29.7%

2015 26.7%

2016 23.2%

14-16 -11.6%

Asos

GBP

62.8

68.7

70.8

6.2%

5.7%

4.9%

5.3%

-3.9%

15.1%

14.7%

14.9%

-0.5%

Boohoo

GBP

36.7

35.4

33.6

-4.3%

13.9%

13.2%

10.1%

-14.8%

21.9%

23.3%

22.7%

1.8%

Yoox Net-a-Porter

EUR

317.0

352.0

334.0

2.6%

11.9%

12.2%

12.3%

1.5%

n/a

n/a

n/a

n/a

Zalando

EUR

66.6

67.8

66.6

0.0%

13.4%

11.9%

10.3%

-12.3%

22.5%

25.9%

23.3%

1.8%

Anmerkung:

(a) in % der Umsatzerlöse.

Quelle:

KPMG Analyse.

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67

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Retourenquote (1/2) „Retouren sind Teil des Geschäftsmodells“ – und ein Renditekiller! Höhe der Retourenquote von Benchmarks

Durchschnittskosten pro retournierten Artikel im Onlinehandel 2016

20%

Zalando(a)

60% 50%

15%

40% 21%

10% 5%

22%

10%

22%

30%

Befragung

20% 10%

7% 2%

0%

Anmerkung: Quelle:

16%

0%

(a) Handelsblatt, “Auch Zalando hat sich die Finger verbrannt”; Rückgabe bis zu 100 Tage nach Bestellung kostenlos und ohne Angabe von Gründen möglich. Statista; KPMG Analyse.

ibi research GmbH

25%

70%

21,00 19,00

20%

17,00 15,00

15%

14%

5% 0%

13,00

22%

10%

7%

7%

3%

EHI Retail Institute

11,00

Universität Bamberg

9,00

2%

1%

2%

5%

Anmerkung:

Befragung des EHI Retail Institute in der DACH-Region.

Quelle:

Statista; EHI Retail Institute; ibi research GmbH; Universität Bamberg; KPMG Analyse.

7,00 5,00

Faktoren mit dem größten Einfluss auf die Retourenquote

Treiber der Retourenkosten

— Detaillierte Produktinformation auf der Internetseite (83%)

— Versand, Überprüfung, Reinigung und Qualitätskontrolle

— Kontaktmöglichkeiten für persönliche Beratung (48%)

— Kostendegression (KMU mit wenig Retouren tragen tendenziell höhere Kosten als Großunternehmen)

— Schneller Versand (44%)

Durchschnittskosten in €

Anonym

Anteil je Kostengruppe in %

25%

Retourquote in %

Anteil retounierter Kleidung in %

3

Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

— Wertverlust der retournierten Ware von mehr als 20% (Textilien: 42%)

— Sichere Verpackung (38%) — Adressprüfung, Online-Beratungsdienstleistungen, reale Kundenbewertungen anzeigen, Ware auf Vollständigkeit und Unversehrtheit prüfen (>30%) Quelle:

EHI Retail Institute: Umfrage Onlinehändler 2015.. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

68

3

Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Retourenquote (2/2) Reduzierung der Retourenkosten führt zu …

… und wirkt sich finanziell aus …

Senkung der direkten Logistik-/ Prozesskosten und Kosten aus Rabatten

— Sinkende Kosten führen zu steigendem EBIT (earnings before interest and tax)

Reduzierung des Vorratsvermögens/ Net Working Capital (NWC)

— Niedrigeres NWC und damit Kapitalbindung — Geringere zukünftige Investitionen ins NWC

Reduzierung von Lieferengpässen „verpassten Verkäufen“

— Anstieg der Umsätze (Sales)

Reduktion des Sortimentes

— Rückgang des Absatzrisikos

… der Unternehmenswert steigt!

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69

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Marketingaufwendungen Marketingausgaben vs. Umsatz - Amazon 160,00

4,87% 4,91%

120,00 100,00 80,00 2,32% 2,52%

2,77%

3,01%

3,39%

3,94%

5,32% 6,00%

4,0000

5,00%

3,5000

4,21%

3,00% 2,00%

40,00

1,00%

20,00 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Umsatz Quelle:

Marketingkosten

0,00%

13,35% 11,90%

2,5000 2,0000 1,5000 1,0000 0,5000 0,0000

Marketingkosten-Umsatz-Ratio

Statista; KPMG Analyse.

10,33%

17,57%

3,0000

4,00%

60,00

0,00

Marketingausgaben vs. Umsatz - Zalando

in Mrd. €

140,00

in Mrd. USD

3

Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

2009

2010

Umsatz Quelle:

2011

2012

Marketingkosten

2013

2014

2015

2016

20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Marketingkosten-Umsatz-Ratio

Statista; KPMG Analyse.

Größten Herausforderungen im Marketing für Onlineshops (Umfrage) — Identifizierung der richtigen Keywords für Suchmaschinenoptimierung und –werbung (56%) — Identifizierung geeigneter Werbepartner (50%) — Grafische, textliche Gestaltung der Werbemittel (44%) — Messung des Erfolgs einzelner Kampagnen (43%) — Reduzierung des Klickbetrugs (19%) Quelle:

Statista; ibi Research. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

70

Agenda 3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 3.2

Onlinehandelsunternehmen Start-ups

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71

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Der Lebenszyklus Umsatz Profitabilität

Seed

Start-up

Expansion

Later Stage

Mature

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72

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Performance ist die eine Seite der Entscheidung … … jede Handlungsoption verspricht eine bestimmte Performance. Das beste Performancemaß sind die zukünftigen Rückzahlungen (Cashflow).

Die erste Wertdimension ist die Performance: Welche Treiber beeinflussen den Cashflow?

Cashflow

Performance Treiber

?

Woran messe ich Performance?

Überschaubare Herausforderung!

Veränderung der Performance

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73

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: … Risiko ist die andere Seite der Entscheidung … jede Handlungsoption ist mit einem bestimmten Risiko verbunden. Das beste Risikomaß sind die Kapitalkosten (risikoreflektierende Renditeerwartung).

?

Wie messe ich Risiko?

Das ist die Herausforderung!

Risiko Treiber

Die zweite Wertdimension ist das Risiko: Welche Treiber beeinflussen die Kapitalkosten?

Kapitalkosten

Veränderung des Risikos

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74

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Der Investor

Seed

Start-up

Expansion Later Stage

Mature

Verkauf (IPO)

Gründer / Business Angel

Finanzinvestoren (VC, PE)

Verkauf oder IPO

Strategische Investoren

Integration

Risiko © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

75

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (1/3)

Überlebenswahrscheinlichkeit

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76

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (2/3) no market need

ran out of cash

not the right team

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Response

Quelle:

CBInsights 2016 (Mehrfachnennungen möglich) © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (3/3) Überlebenswahrscheinlichkeit ab Gründungsjahr Überlebenswahrscheinlichkeit Überlebsnwahrscheinlihckeit

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Jahr nach Gründung

Jahr nach Gründung

Beispiel: Die Überlebenswahrscheinlichkeit eines Start-ups ab dem Gründungsjahr 10 Jahre „zu überleben“ beträgt knapp mehr als 30%. Quelle:

Longitudinal Business Database 1977-2012 USA

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78

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Herausforderungen = Unsicherheit Neue Geschäftsmodelle

Bewertung durch Start-up/Gründer Erwartungslücke Bewertung durch Investor Early stage

Expansion stage

Later stage

Geringe Liquidität © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

79

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Professionelles Management hilft! Einfluss von Venture-Capital In der LBD gegründete Firmen zwischen 1981 und 2005

VC-finanzierte Firmen % scheitern Nicht VC-finanzierte Firmen % scheitern Quelle:

1

2

3

Firmenalter in Jahren 7 4 5 6

8

9

10

4% 10% 16% 21% 24% 27% 29% 30% 31% 32% 18% 32% 40% 47% 51% 54% 57% 59% 60% 62%

Puri, M.; Zarutskie, R: On the lifecicycle Dynamics of Venture-Capital-and Non-Venture-Capital-Financed Firms.

VCs wollen Geld verdienen Venture Capital: Renditen und Haltedauern Finanzierungsphase Seed & Start-up First Stage Second Stage Third Stage Bridge LBO Quelle:

Erwartete Rendite 50% - 100% 40% - 60% 30% - 40% 20% - 30% 20% - 30% 30% - 50%

Erwartete Haltedauer mehr als 10 Jahre 5 - 10 Jahre 4 - 7 Jahre 3 - 5 Jahre 1 - 3 Jahre 3 - 5 Jahre

Heinrichs, Nicolas: Bewertung von Wachstums- und Startup-Unternehmen (2008) © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

80

3.2 Start-ups: Neue Ideen Cashflow-Rechnung 2016

€000 Zahlungstrom

Detailplanung 2017 2018 12.432 -6.142

2019 19.812

Ewige Rente 2020 ff. 19.154

Berücksichtigung des besonderen Risokos für Wachstumsunternehmen Überlebenswahrscheinlichkeit Probability of Default Zahlungstrom mit Ausfallrisiko Kapitalkosten/Renditeerwartung Barwertfaktor (Summe) Barwert Zahlungsstrom

80% 20% -4.914

70% 30% 8.702

60% 40% 11.887

50% 50% 9.577

0,91 -4.467

0,83 7.192

0,75 8.931

7,51 71.954

10% 83.610

14,0% 12,0% 10,0%

Frequency

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

8,0% 6,0% 4,0% 2,0%

-30.000,0

-20.000,0 Frequency

-10.000,0

0,0%

Current scenario result

0,0

10.000,0

20.000,0

Mean observation from simulation

30.000,0 Benchmark

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

40.000,0

81

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Die Bewertungsansätze

Seed

Start-up

Expansion Later Stage

Mature

Net asset value VC Methode Multiples DCF © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

82

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups: Das 1x1 mit Multiples

Trading Multiples

Transaction Multiples

Multiples aus IPOs

Vergleichbarkeit ?

Übereinstimmung wesentlicher Eigenschaften — Operative Kennzeichen — Finanzielle, steuerliche, rechtliche Verhältnisse — Aspekte des Kapitalmarkts © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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3.2 Start-ups: Multiples sind nicht gleich Multiples Spezielle Multiples der Industrie

Mature Stage

Eigenkapital Multiples — Preis/Ertrag

— Operative KPIs

— Preis/Zahlungstrom

— Variation von klassischen Multiples

— Preis/Buchwert

Software

Entität Multiples — Unternehmenswert / Umsatz — Unternehmenswert / EBIT(DA) — Unternehmenswert / FCF

Multiple-Bewertung für Start-ups?

— Durchschnittliche Anzahl der Benutzersitze pro Installation / Gesamtzahl der Installationen — Anzahl der Klicks / einzigartige Besucher — Lizenzgebühren

E-commerce

— Negative Erträge — Keine Vergangenheit — Volatile Transaktion Multiples — Wenige vergleichbare Firmen Start-up Stage

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

— Anzahl der einzigartigen Besucher — Zugriffszeit pro Benutzer

— Hohes Wachstum & Risiko

Spezifische Multiples — Operative KPIs

(Car-) Sharing — Anzahl von Kunden — Anzahl der Fahrten

— Variation von klassischen Multiples

Für die Start-ups wird aufgrund der begrenzten Verfügbarkeit von Vergleichsfaktoren eine Multiple-Bewertung kaum empfohlen; In manchen Fällen werden jedoch operative KPIs verwendet, um Multiples abzuleiten

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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3.2 Start-ups: Neue Ansätze Flexible und dynamische Planungsmodelle Transparenz über Performance- und Risikotreiber Stresstesting von Strategien

Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Simulationen

Frequency Distribution MyCompany Szenario 1 25,0%

20,0%

Messung von Volatilitäten

Häufig keit

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

Simulations- und Szenariomodelle Berücksichtigung von „Portfolioeffekten“

Überlebenswahrscheinlichkeit

Tatsächliche vs. angenommene Risikoäquivalenz Alternative Kapitalkostenbestimmungen

Zeit

𝒌𝒌 = 𝒊𝒊 + 𝜷𝜷 × 𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 × a

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen Karen Ferdinand & Beate Stuis © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

86

Agenda 1

Einführung in die Unternehmensbewertung

2

Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

3

Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

87

Agenda 4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Kategorien immateriel er Vermögenswerte Bewertungsverfahren immateriel er Vermögenswerte Bewertung von Marken Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken Bewertung von Kundenbeziehungen Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

88

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 Kategorien immateriel er Vermögenswerte (1/2)

Kundenbezogene Vermögenswerte — Kundenverträge (Auftragsbestand) und damit verbundene Kundenbeziehungen — Nichtvertragliche Kundenbeziehungen (Kundenbindungsprogramme) — Kundenlisten

Vertragsbezogene Vermögenswerte — Franchiseverträge — Mietverträge — Lizenzvereinbarungen und Stillhalteabkommen — Werbe-, Bau-, Management-, Service- und Zulieferverträge — Leasingvereinbarungen — Baugenehmigungen — Konzessionsverträge und Alleinverkaufsrechte — Betriebs- und Senderechte — Nutzungsrechte (Bohrrechte, Wassernutzung etc.) — Verwertungsrechte (z.B. Recht zur Verwertung von Grundpfandrechten) — Arbeitsverträge

Kunstbezogene Vermögenswerte — Theaterstücke, Opern etc. — Bücher, Magazine, Zeitungen und andere literarische Werke — Musikalische Arbeiten, wie z.B. Kompositionen, Songtexte, Werbemelodien — Bilder und Fotos — Video- und audiovisuelle Materialien — Entwürfe, Skizzen, Modelle

Technologiebezogene Vermögenswerte — Patentierte Technologie — Muster — Unpatentierte Technologie — Datenbanken — Geschäftsgeheimnisse, inkl. geheimer Formeln, Prozesse und Rezepturen — Software/Warenwirtschaftssystem Software / Warenwirtschaftssystem

Marketingbezogene Vermögenswerte — Markenrechte und Markennamen — Dachmarken, Servicemarken und Schutzrechte — Namen von Internet domains — Impressum von Zeitungen — Vereinbarungen bzgl. Wettbewerbsbeschränkungen/ -verboten

Ggf. spezifisch für (Online-) Handel © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

89

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 Kategorien immateriel er Vermögenswerte (2/2) Legende

4,2%

Mittelwert

Technologiebezogen

Bandbreite

4,3% Vertragsbezogen

Internet Retail (2 Transaktionen)

12,7%

Kundenbezogen 10,2% Marketingbezogen Sonstige 0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

Legende

0,3%

Technologiebezogen

E-Commerce (Online- & Lieferportale) (4 Transaktionen)

Mittelwert

5,1%

Vertragsbezogen

Bandbreite 17,2%

Kundenbezogen Marketingbezogen

27,5% 4,7%

Sonstige 0,0%

Anmerkung:

Prozentuale Anteile beziehen sich auf den Unternehmenswert (Entity Value).

Quelle:

KPMG Analyse.

20,0%

40,0%

60,0%

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90

Agenda 4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Kategorien immateriel er Vermögenswerte Bewertungsverfahren immateriel er Vermögenswerte Bewertung von Marken Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken Bewertung von Kundenbeziehungen Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

91

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.2 Bewertungsverfahren immateriel er Vermögenswerte Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte gemäß IFRS 3/IAS 38 Marktpreis-orientiert

Kapitalwert-orientiert

Kosten-orientiert

Marktpreisorientiertes Verfahren

Kapitalwertorientiertes Verfahren

Kostenorientiertes Verfahren

Aus Markttransaktionen abgeleitete Multiplikatoren

Anwendung der Multiplikatoren auf andere Vermögenswerte

Diskontierung zukünftiger Zahlungsströme

Historische Anschaffungskosten

Diskontierung mit den Kapitalkosten der Vermögenswerte

Wiederbeschaffungskosten t=0

Inflationsanpassungen

Historischer Kaufpreis

Umsatz/ Umsatz/ EBIT EBIT

Abgeleiteter Kaufpreis

Multiplikator

Bewertungsmethoden: — Marktpreise auf aktivem Markt — Analogiemethoden

t

Barwert = Wert des Vermögensgegenstandes

Zukünftige Zahlungsströme des Vermögenswertes

Bewertungsmethoden: — Methode der unmittelbaren CF-Prognose — Lizenzpreisanalogiemethode (RfR) — Residualwertmethode (MEEM) — Mehrgewinnmethode

Vergangene Perioden

(fiktive) Historische Anschaffungs- Wiederbeschaffungskosten kosten

Bewertungsmethoden: — Reproduktionskostenmethode (Reproduction-Cost-Method) — Wiederbeschaffungskosten-methode (Replacement-Cost-Method)

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Agenda 4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Kategorien immateriel er Vermögenswerte Bewertungsverfahren immateriel er Vermögenswerte Bewertung von Marken Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken Bewertung von Kundenbeziehungen Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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4.3 Bewertung von Marken (1/6) Unternehmensmarken

Unterschiedliche Arten von Marken

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Die Unternehmensmarke basiert auf der Unternehmensstrategie

Die Dachmarke basiert auf der Strategie des Produzenten

Die Markenfamilie basiert auf der Produktstrategie

Vermarktung aller Produkte und Dienstleistungen unter einer Unternehmensmarke. Vermarktung aller Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmensbereichs unter einer Marke. Kombination einzelner Marken (Markenfamilie) zu einer gemeinsamen Dachmarke.

Dachmarken

Markenfamilien

Vermarktung mehrerer Produkte unter einer Markenfamilie. Produktmarken

Die Produktmarke basiert auf der Produktstrategie

Vermarktung eines einzelnen Produkts unter einer individuellen Marke.

Quelle: www.unilever.de, www.ferrero.de, www.beiersdorf.de © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.3 Bewertung von Marken (2/6) Grundlegende Werttreiber einer Marke

Markenrelevanz — Repräsentiert die Relevanz einer

Marke im Kaufprozess.

— Gibt eine Orientierung bei einer

Vielzahl an Produkten oder Services.

— Stiftet einen bestimmten,

imaginären Nutzen.

Markenstärke — Spezifiziert das

Markenbewusstsein und die Markenqualität im Vergleich zu anderen Marken.

— Klare Marktposition in der

Sichtweise des Konsumenten im Vergleich zu anderen Produkten oder Services.

Markenwert — Markenrelevanz und -stärke

determinieren den monetären Wert einer Marke über die drei Werttreiber: Preis, Menge und Kosten.

— Berücksichtigung von

strategischen Optionen, wie die Möglichkeit eines Transfers von Marken.

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4.3 Bewertung von Marken (3/6) Zunehmende Wettbewerbsintensität erfordert eine starke Marke! Kategorie Vertrauenswürdigkeit Sympathie Einzigartigkeit Glaubwürdigkeit Attraktivität

Gesamt Quelle:

Top 2 Thomann (2) Amazon (3) Thomann (2) Amazon (3) Amazon (4) Thomann (6) Thomann (2) Amazon (8) Amazon (1) Ebay (5) Amazon (1) Thomann (2)

Verlierer -

Beim Onlinekauf führt eine unbekannte Marke in über 80% der Fälle zu einem Abbruch oder Anbieterwechsel.

Zalando (57) -

Bekanntheit

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

OTTO

99,6 %

Amazon

98,9%

Ebay

98,6%

Zalando

97,8%

My Toys

93,9%

Medion

91,4%

Zalando (52) -

Bekanntheit ≠ Sympathie!

elaboratum: Studie „E-Commerce Markenchampions II 2016/17“.

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96

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.3 Bewertung von Marken: Mehrgewinnmethode (4/6) — Diese Methode ermittelt die Differenz zwischen den Cashflows des erworbenen Unternehmens mit der Marke und einem fiktiven Unternehmen ohne diese Marke. — Die ermittelte Differenz entspricht dem „Mehrgewinn“ (Incremental Cashflow). — Die Differenz kann aus zusätzlichen Umsätzen oder Kosteneinsparungen resultieren. — Die Anwendung der Methode setzt entsprechende Informationen über ein fiktives Unternehmen voraus. — Sie ist die vorzugswürdige Methode zur Bewertung von Marken.

Durch die Marke verursachte zusätzliche Umsätze/Einsparungen (bspw. Preisdifferenz)

Markenspezifische Mehrerlöse/ Minderaufwendungen

Durch die Marke verursachte zusätzliche Ausgaben

Zusätzliche Ausgaben (z.B. Marketingkosten)

...

2015 2016 2017 ff.

2015 2016 2017 ff.

=

Diskontierter Mehrgewinn der Marke = Barwert der Marke

Mehrgewinn

Tax amortisation benefit (TAB)

Barwert des TAB

+

... ...

2015 2016 2017 ff.

=

Fair Value der Marke

Es ist oft nicht möglich, den Cashflow des fiktiven Unternehmens ohne die Marke zu ermitteln.

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4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.3 Bewertung von Marken: Lizenzpreisanalogiemethode(5/6) Kapitalwertorientiert

Auswahl der markenrelevanten Umsätze, z.B. nach: — Produktgruppe — Indikation

Kapitalwertorientiertes Verfahren Diskontierung zukünftiger Zahlungsströme

...

-

Diskontierung mit den Kapitalkosten der Vermögenswerte

2015 2016 2017 ff.

Auswahl einer relevanten Lizenzrate

t

Zukünftige Zahlungsströme des Vermögenswertes Barwert = Wert des Vermögens-gegenstandes

Bewertungsmethoden: — Methode der unmittelbaren CF-Prognose — Lizenzpreisanalogiemethode — Residualwertmethode — Mehrgewinnmethode

Markenrelevante Umsätze

(z.B. anhand der Vergleichbarkeit von Relevanz und Stärke des immat. VW)

Lizenzrate (Royalty Rate) %

= Diskontierte Cashflows der Marke = Barwert der Marke

%

Barwert des TAB

... ...

2015 2016 2017 ff.

Fair Value

= der Marke

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%

2015 2016 2017 ff.

Relevante Cashflows der Marke

+ Tax amortisation benefit

%

98

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.3 Bewertung von Marken: Ableitung einer Lizenzrate (6/6) Externe Daten

Interne Daten — Ermittlung impliziter Lizenzraten aus vergangenen

Transaktionen. — Anwendung von Lizenzraten aus vergleichbaren Lizenzvereinbarungen mit anderen (externen) Gesellschaften. — Berücksichtigung von Transferpreisvereinbarungen innerhalb des Konzerns.

— Abfrage von Lizenzraten bei Datenbankanbietern, z.B.

bei: - Royalty Source, - Royaltystat, - Financial Valuation Group, - "Handbuch der Verrechnungspreise" und "Lizenzgebühren“. — Multiplikatorenanalyse mit anschließender Ableitung einer impliziten Lizenzrate.

Markenrelevanter Umsatz

2015

2016

2017

2018

x Relevanter Multiplikator der Benchmark

= Fair Value Vermögenswert

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Agenda 4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Kategorien immateriel er Vermögenswerte Bewertungsverfahren immateriel er Vermögenswerte Bewertung von Marken Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken Bewertung von Kundenbeziehungen Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

100

4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.4 Fallbeispiel: Marken (1/2) Bewertung einer Marke und/oder von Kundenbeziehungen Nach erfolgreicher Marktetablierung bietet sich für die waistU-up GmbH die Möglichkeit die CleanOcean GmbH zu erwerben. Die CleanOcean GmbH stellt sportliche Freizeitkleidung (insb. Sweater) her und hat sich in der Jugend- und SurferSzene als Trendmarke durchgesetzt. Die Produkte zeichnen sich durch ein markantes Logo mit dem Schriftzug „CleanOcean“ aus. Die CleanOcean GmbH verfügt über eine eingetragene und geschützte Bild- und Wortmarke. Im Zuge der Transaktion sollen Marke und die bestehenden Kundenbeziehungen der CleanOcean GmbH bewertet werden.

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4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.4 Fallbeispiel: Marken (2/2) Bewertung der Marke "CleanOcean" Grobe Planung

Detailplanung €000 Umsatz (gesamt) Umsatz (markenrelevant) Abschmelzfaktor Umsatz nach Churn Lizenzrate Lizenzzahlung Steuersatz adjustierte Steuern Free Cash Flow (FCF) WACC (periodenspezifisch) Barwertfaktor Barwerte Summe der Barwerte Tax amortization benefit (TAB) Markenwert "CleanOcean"

2017 1.149,00 976,65 100,00% 976,65 5,00% 48,83 30,00% 14,65 34,18 11,56% 0,95 32,36 195,47 34,37 229,84

2018 1.149,38 976,97 95,00% 928,12 5,00% 46,41 30,00% 13,92 32,48 11,56% 0,85 27,57

2019 1.154,41 981,25 90,00% 883,12 5,00% 44,16 30,00% 13,25 30,91 11,56% 0,76 23,51

2020 1.167,55 992,42 85,00% 843,55 5,00% 42,18 30,00% 12,65 29,52 11,56% 0,68 20,13

2021 1.171,43 995,72 80,00% 796,57 5,00% 39,83 30,00% 11,95 27,88 11,56% 0,61 17,04

2022 1.174,83 998,61 75,00% 748,95 5,00% 37,45 30,00% 11,23 26,21 11,56% 0,55 14,36

2023 1.180,24 1.003,20 70,00% 702,24 5,00% 35,11 30,00% 10,53 24,58 11,56% 0,49 12,07

… … … … … … … … … … … … …

2035 1.177,80 1.001,13 10,00% 100,11 5,00% 5,01 30,00% 1,50 3,50 11,56% 0,13 0,46

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2036 1.177,86 1.001,18 5,00% 50,06 5,00% 2,50 30,00% 0,75 1,75 11,56% 0,12 0,21

102

Agenda 4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Kategorien immateriel er Vermögenswerte Bewertungsverfahren immateriel er Vermögenswerte Bewertung von Marken Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken Bewertung von Kundenbeziehungen Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen (1/3) Analyse des Geschäftsmodells und der Bedeutung der Kundenbeziehung

Kundenbeziehungen Wirtschaftlich „nicht-vertraglich“ (Spot-Geschäfte)

Vertraglich (lfd. Verträge)

Langfristige Einzelverträge

Kurzfristiges Retail-Geschäft

Einzelbeziehungen

Massen-/RetailGeschäft

z.B.: Energieversorgungsvertrag, Rahmenvertrag OEM

z.B.: post-pay-Verträge (Mobilfunk), Listingvertrag Handel

z.B.: Speditionsgeschäft/ Forwarding, Freight

z.B.: prepaid-Verträge (Mobilfunk)

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4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen (2/3) Differenzierbarkeit eines Kundenstamms Nicht-vertragliche Kundenbeziehungen

Vertragliche Kundenbeziehungen Vertraglich gesichert

Ergebnisbeitrag(a)

Ergebnisbeitrag(a) Neugeschäft

Neugeschäft

Ergebnisbeitrag Bestandskunden

Ergebnisbeitrag Bestandskunden

t Immaterieller Vermögenswert

Immaterieller Vermögenswert Anm.:

(a)

t

Es handelt sich um den Ergebnisbeitrag der jeweiligen Produktgruppe © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen: Residualwertmethode (3/3) Kapitalwertorientiert

Unterstützende Vermögenswerte, z.B.: — Grundstücke u. Gebäude — Anlagen u. Maschinen — Marke, Technologie

Kapitalwertorientiertes Verfahren Diskontierung zukünftiger Zahlungsströme

Umsatz ./. Umsatzkosten = EBITDA ./. Adj. Steuer auf EBITDA = CF der Vermögenswerte

-

Diskontierung mit den Kapitalkosten der Vermögenswerte

t

Transfer auf Kundenbeziehungen durch Abzug fiktiver Auszahlungen für Unterstützung leistende Vermögenswerte

Zukünftige Zahlungsströme des Vermögenswertes

Fiktive Auszahlungen für z.B. — Grundstücke + Gebäude — Anlagen + Maschinen — Marke + Kundenstamm = Fiktive Kosten

=

...

2015 2016 2017 ff.

%

%

%

%

2015 2016 2017 ff.

Barwert = Wert des Vermögens-gegenstandes

Bewertungsmethoden: — Methode der unmittelbaren CF-Prognose — Lizenzpreisanalogiemethode — Residualwertmethode — Mehrgewinnmethode

Diskontierte Cashflows der Kundenbeziehung

Relevante Cashflows der Kundenbeziehung

+ Tax amortisation benefit

Barwert des TAB

......

2015 2016 2017 ff.

Fair Value = der Kundenbeziehung

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Agenda 4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Kategorien immateriel er Vermögenswerte Bewertungsverfahren immateriel er Vermögenswerte Bewertung von Marken Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken Bewertung von Kundenbeziehungen Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Document Classification: KPMG Confidential

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4

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4.6 Fallbeispiel: Kundenbeziehung Bewertung "Kundenbeziehung" der CleanOcean GmbH Detailplanung €000 Umsatz (gesamt) Umsatz (relevant) Abschmelzfaktor Umsatz nach Churn Operative Kosten Operative Kosten in % vom Umsatz EBITDA vor Asset Charge Asset Charge vor Steuern EBITDA nach Asset Charge Steuersatz Adjustierte Steuern Free cash flow (FCF) WACC (periodenspezifisch) Barwertfaktor (mid-year discounting) Barwerte Summe der Barwerte Tax amortization benefit (TAB)

2017 1.149,00 1.149,00 100% 1.149,00 459,60 40,00% 689,40 115,70 573,70 30% 172,11 401,59 10,74% 0,95 381,61 1.695,09 392,32

Fair Value der Kundenbeziehungen

2.087,40

2018 1.149,38 1.149,38 90% 1.034,44 413,78 40,00% 620,67 104,17 516,50 30% 154,95 361,55 10,74% 0,86 310,23

2019 1.154,41 1.154,41 80% 923,53 369,41 40,00% 554,12 93,00 461,12 30% 138,34 322,78 10,74% 0,77 250,10

2020 1.167,55 1.167,55 70% 817,29 326,91 40,00% 490,37 82,30 408,07 30% 122,42 285,65 10,74% 0,70 199,86

Grobe Planung 2021 1.171,43 1.171,43 60% 702,86 281,14 40,00% 421,71 70,78 350,94 30% 105,28 245,66 10,74% 0,63 155,20

2022 1.174,83 1.174,83 50% 587,42 58,74 10,00% 528,67 59,15 469,52 30% 140,86 328,66 10,74% 0,57 187,50

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… … … … … … … … … … … … … … … …

2026 1.193,91 1.193,91 1% 11,94 1,19 10,00% 10,75 1,20 9,54 30% 2,86 6,68 10,74% 0,38 2,53

108

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ! Fragen ? Gern stehen die Referenten auch für individuelle Diskussionen zur Verfügung.

Ihre Ansprechpartner Mark Sievers Partner, Head of Consumer Markets T +49 40 32015-5840 [email protected]

Martin Groß-Albenhausen Stellvertretender Hauptgeschäftsführer T +49 30 2061-38512 [email protected]

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ludwig-Erhard-Straße 11-17 20459 Hamburg

Bundesverband E-Commerce und Versandhandel e.V. (bevh) Friedrichstraße 60 10117 Berlin

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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. © 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.