978-3-7910-2752-4 Eschenbach, 5. A. Konzepte © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de)

VII

Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 5. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

V

Bedeutung strategischer Konzepte in der Unternehmensführung 1 2 3 4 5

Ziele und Entscheidungen des Managements . . . . . . . . . Interview mit Reinhold Würth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Notwendigkeit eines strategischen Werkzeugkastens Die Besonderheiten des Mittelstands . . . . . . . . . . . . . . . Die Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1 3 15 16 19

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1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Vordenker und strategische Praktiker in den Armeen seit 3.000 Jahren • Menschen denken seit jeher strategisch. Der Fortschritt im strategischen Denken war in den letzten 2.000 bis 3.000 Jahren bescheiden. Die Instrumente werden ständig verfeinert. • Strategisches Wissen ist Erfahrungswissen. • Strategische Führung verlangt Leistungen und Talente.

1 Im alten China . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 In Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Friedrich II. von Preußen (der Große) Erzherzog Karl von Habsburg . . . . . . Baron Antoine Henri de Jomini . . . . . Carl von Clausewitz . . . . . . . . . . . . . . Sir Basil Henry Liddell Hart . . . . . . . . 3 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . .

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Igor Ansoff • Strategic Issue Management verlangt sofortiges Einschreiten bei Umfeldveränderungen. • Weak Signal Management hilft, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. • Ansoff-Matrix beschreibt verschiedene Wachstumsstrategien.

VIII

Inhaltsverzeichnis

3 4 5 6 7

Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . .

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Jim Collins • Sieben Tak-off-Prinzipien für den Aufstieg in die Spitzenklasse. • Sechs Nachhaltigkeits-Prinzipien, um Organisationen auf Dauer an der Spitze zu halten.

1 2 3 3.1 3.2 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . Take-off-Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltigkeits-Prinzipien . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . .

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Peter F. Drucker • Self-Assessment-Tool beantwortet fünf Hauptfragen. • Geschäftslogik leitet unternehmerische Handlungen. • Mission klärt Beitrag zur Gesellschaft.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Geschäftslogik – »The theory of the business« Das Strategieprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Self-Assessment Tool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovation als Vorsorge für die Zukunft . . . . . . . Strategie im 21. Jahrhundert . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Inhaltsverzeichnis

Aloys Gälweiler • Vorsteuergrößen zeigen strategische Zusammenhänge. • Erfolgspotenziale sind Voraussetzung für (operative) Erfolgsrealisierung.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie versus Operation . . . . . . . . . . . Vorsteuergrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundsystematik strategischer Planung . . Geschäftspolitische Grundsätze . . . . . . . Der Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . Die Evolution des Planungssystems . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . .

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Gary Hamel, Coimbatore Prahalad • Strategic Intent legt die strategische Zielrichtung fest. • Kernkompetenzen zeigen die divisionsübergreifenden Erfolgsfaktoren. • Revolutionäres Management zeigt, wie man durch Geschäftsmodellveränderungen erfolgreich ist.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4 5

Zur Person der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundsätze einer zukunftsorientierten Strategie Vorsteuergrößen des Marktwettbewerbs . . . . . . Industrieller Vorausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . Management des Transformationsprozesses . . . Marktanteile und Marktposition . . . . . . . . . . . . Wettbewerb um Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . Revolutionäre Unternehmensführung . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IX

X

Inhaltsverzeichnis

6 7

Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

137 138

Bruce D. Henderson • Die Erfahrungskurve zeigt das strategische Potenzial kumulierter Produktionserfahrung für die kontinuierliche Reduktion von Stückkosten. • Die Growth Share Matrix (auch Produkt-Portfolio) stellt die strategische Position mehrerer Geschäftsfelder eines Unternehmens dar.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . Erfahrungskurven . . . . . . . . . . . . . . . . . Preise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relativer Marktanteil . . . . . . . . . . . . . . . Marktwachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkt-Portfolio/Growth Share Matrix . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . .

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Hiroyuki Itami • Invisible Assets unterscheiden Unternehmen voneinander und sind die Voraussetzungen für Erfolg. • Jede Strategie beruht auf drei Komponenten: Produkten und Märkten, Fähigkeiten sowie Wertschöpfung. • Eine Strategie lebt von Träumen, nicht von harten Fakten.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Rahmenbedingungen und Strategic Fit Unsichtbare Vermögenswerte . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Stimmigkeit (Strategic Fit) . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Robert S. Kaplan, David P. Norton • Blanced Scorecards verbinden strategisches mit operativem Management. • Strategy Maps setzen Steuergrößen anschaulich miteinander in Beziehung. • Strategisches Management wird zu »Everyone’s Everyday Job«.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 5 6 7

Zur Person der Autoren . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . Von der Mission zum Finanzergebnis . . . . Umsetzung – Strategy Office . . . . . . . . . . Strategie weiterentwickeln – Strategy Maps Alignment (Synchronisation) . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . .

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Fredmund Malik • Lebensfähiges System durch Vorhandensein unveränderlicher Strukturen. • Komplexitätsbeherrschung durch Ordnung und Lenkung. • Metasystemische Lenkung bedeutet Organisation eines sich selbst regulierenden Systems.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Probleme der Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ordnung als Mittel der Komplexitätsbeherrschung . . . Problemlösen als Mittel zur Komplexitätsbeherrschung Strategiealternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metasystemische Lenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Rudolf Mann • Potenzialanalyse, um Stärken, Schwächen und nutzbare Potenziale zu identifizieren. • Strategische Bilanz, um strategische Engpässe zu erkennen. • Strategisches Leitbild – Darstellung der Unternehmensziele und der Unternehmensmission.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . Strategisches Management . . . . . . . . . . . . Die ganzheitliche Managementkonzeption Der ganzheitliche Mensch . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . .

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211 211 212 212 214 214 215 217 222 222 223 223

Henry Mintzberg • Strategien können auch ohne Planung entstehen. • Unternehmensstrategie dreht sich um das Kerngeschäft. • Praxistauglichkeit ist wichtiger als formale Organisation in der strategischen Planung. Keine »Kochrezepte«. • Der Reifegrad einer Organisation bestimmt das strategische Vorgehen.

1 2 3 3.1 3.2 3.2 3.4 3.5 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formen der Strategiefindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Management von Strategien . . . . . . . . . . . . . . . Die Rollen des Managers im Strategiefindungsprozess Strategischer Handlungsspielraum . . . . . . . . . . . . . . Strategie und Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Barry J. Nalebuff • Wertenetz zeigt Abhängigkeiten der Marktteilnehmer. • PARTS-Theory identifiziert Komponenten der Spieltheorie. • Komplementoren sind Marktpartner, die den eigenen Mehrwert durch das Angebot ergänzender Produkte erhöhen.

1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rückschließen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mehrwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nicht-Nullsummen-Spiele . . . . . . . . . . . . Rationalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . Das Wertenetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PARTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einsatzfeld und Grenzen . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . .

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PIMS-Programm • PIMS-Datenbank als empirische Grundlage zur Strategiefindung. • Aufdecken von Schlüsselfaktoren, die mit dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg korrelieren. • Modelle und Reports als Analysewerkzeuge.

1 2 3 4 5 6 7 8

Entstehung des PIMS-Programms . . . . . . Arbeitsweise des PIMS-Programms . . . . . Schlüsselfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelle und Reports . . . . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . .

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XIV

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Michael Porter • Five-Forces-Modell erklärt Branchenrentablität. • Diamanten-Modell unterstützt internationale Standortentscheidungen. • Differenzierung, Kostenführerschaft oder Schwerpunktbildung als drei »generische« Typen von Strategie. • Corporate strategy ermöglicht Abstimmung mehrerer Geschäftsfelder.

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4 5 6 7

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operative Effektivität versus Strategie . . . . . . . . . . . Das »Five-Forces-Modell« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensanalyse – Analyse der Wertkette . . . . Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nationale Wettbewerbsvorteile – »Diamantenmodell« Corporate Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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268 269 270 270 272 273

Hans Ulrich • Unternehmen werden als dynamische, zielorientierte, soziale, offene und komplexe Systeme verstanden. • In Unternehmen sind Probleme nur ganzheitlich und schrittweise zu lösen. • Das Managementmodell umfasst Unternehmensleitbild, Unternehmenskonzept sowie Führungskonzept.

1 2 3 3.1 3.2 3.3

Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Unternehmen aus systemorientierter Sicht Dimensionen des Unternehmensgeschehens . Das Managementmodell . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.4 3.5 4 5 6 7

Das Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Unternehmenskonzept . . . . . . . . . . Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . Bedeutung für die Unternehmensführung Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . .

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274 274 283 284 284 285

Die Geschichte mit dem Sauerkrautfass . . . . . . . . . . . . . . . . . .

286

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

290

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

297

Wozu braucht es Strategie? Wozu Operation?

XV