Interorganisationale Geschäftsmodelle 3.5.1. Vergleich traditioneller GM mit Syndizierung .................................. 59 3.5.2. Beispiel: Amazon .............................................................................. 60 4. Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 62

Vorbemerkung Das vorliegende Skriptum behandelt keine technischen Details, es Technische wird lediglich eine Einführung in die nötigen IT-Rahmen- Details bedingungen mit einem Fokus auf elektronische interorganisationale Systeme und deren Möglichkeiten gegeben.

1. Einleitung Unternehmen tendieren immer mehr zu neuen Partnerschaften und zur Verwendung von Netzwerken, um ihre Existenz zu sichern und sich Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Lediglich der Zusammenschluss, in welcher Form auch immer, ist aber noch kein Erfolgsrezept. Genauso wie ein einzelnes Unternehmen ohne Partnerschaften auf ein Geschäftsmodell (im Folgenden kurz: GM) angewiesen ist, benötigen auch jene Unternehmen, die auf Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen basieren, ein solches Modell. Dabei ist es irrelevant, ob es sich um ein bestehendes Unternehmen handelt, welches seine Richtung ändern möchte, oder um ein Unternehmen, welches sich noch in Planung befindet. Die interorganisationale Partnerschaft kann dabei viele verschiedene Formen annehmen – im informellen (nichtvertraglichen) Fall kann zB eine einzelne Person Mitglied in den Aufsichtsräten von zwei oder mehr Unternehmen sein. Genauso sind formale, auf Verträge gestützte Partnerschaften denkbar bzw bereits vielfach Realität (ein verstärktes Auftreten von Interorganisations- bzw Unternehmensnetzwerken ist zu beobachten; Brand 2009, 38). Möchten solche Unternehmen mit oder vielmehr durch ihre Partnerschaften (langfristig) erfolgreich sein, so sollte ein interorganisationales GM die Grundlage der Handlungen darstellen. Der aktuelle Stand der Forschung zu diesen interorganisationalen GM wird im Lauf des gegenständlichen Skriptums geschildert, wobei mit einigen Definitionen begonnen wird.

Interorganisationale Partnerschaft

1.1. Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die im Skriptum verwendeten Begriffe defi- Schlagworte niert, so wie sie im weiteren Verlauf zu verstehen sind. Zuerst seien

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aber ein paar Schlagworte mit Anlehnung an Davis/Vladica (2007, 135 f) kurz definiert: Definition: E-Business

E-Business: Der Begriff bedeutet in einer ersten Annäherung das elektronische Austauschen von geschäftsrelevanten Informationen zum Aufrechterhalten von Geschäftsbeziehungen bzw der inneren Funktion einer Organisation sowie das Durchführen von Businessto-Business (im Folgenden kurz: B2B) und Business-to-Customer (im Folgenden kurz: B2C) Transaktionen mit Hilfe internetbasierter Technologie. Siehe auch Phillips/Meeker (2000, 23 f) für einen Vergleich von B2B- und B2C-Geschäften.

Definition: E-Commerce

E-Commerce: umfasst lediglich auf Internettechnologie basierte Transaktionen und ist daher gemäß der obigen Definition eine Teilmenge von E-Business. Es ist also möglich, E-Business ohne E-Commerce zu betreiben.

Definition: Internettechnologie

Internetbasierte Technologie: ist die Gesamtheit der Soft- und Hardware (inklusive sämtlicher Übertragungsprotokolle), welche zur Funktion und Nutzung des Internets und seiner Dienste benötigt wird. Wird auch als Internettechnologie bezeichnet.

Definition: IKT

Informations- und Kommunikationstechnologie: Darunter werden Technologien im Bereich der Information und Kommunikation (im Folgenden kurz: IKT) zusammengefasst – diese werden allerdings in diesem Skriptum nicht als Produkt, sondern als nötige Infrastruktur angesehen.

Virtuelle Organisation

Da die im Skriptum beschriebene virtuelle Organisation auf einem Netzwerk von Mitarbeitern und mitarbeitenden Organisationen beruht, seien auch kurz die Begriffe Netzwerk und Arbeitsnetz erklärt. 1.1.1. Netzwerk und Arbeitsnetze

Organisationsform

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Ein Netzwerk besteht aus autonomen Akteuren, welche selbstorganisiert wiederholt temporär gemeinsame Vorteile über informelle Beziehungen realisieren, aber einem begrenzten, exklusiven Zugang unterliegen (Brand 2009, 3). Da Netzwerke zielgerichtet gegründet werden, sind sie eine Organisationsform. Natürliche (alltägliche Beziehungen) sind keine Netzwerke. Zuliefer-/Produktionsnetzwerke bestehen in der Regel ausschließlich aus Unternehmen, während sich Innovations-, Forschungs- und Entwicklungsnetzwerke zwischen Unternehmen, staatlichen Organisationen, Nichtregierungsorganisationen (non-governmental organizations, NGO) und

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Universitäten bilden können. Zeitlich unterscheiden sich Netzwerke durch die Dauer der Zusammenarbeit. Netzwerke zur Durchführung von Projekten sind eher kurzfristig, während strategische Allianzen sich durch besonders langfristige Beziehungen auszeichnen. Die Akteure in einem Netzwerk sind rechtlich, aber nicht notwendigerweise wirtschaftlich autonom. Netzwerke sind zwar temporär, jedoch ist ihre Struktur stabil. Das bedeutet, dass sich die Akteure ändern, die Struktur der grundlegenden Beziehungen aber gleich bleibt (Brand 2009, 40 ff). Arbeitsnetze sind eine Unterform von Netzwerken, welche als Ziel Arbeitsnetz ein gemeinsames Produkt durch gemeinsames Arbeiten mittels selbstorganisierter Arbeitsteilung anstreben. Nonprofit-Arbeitsnetze sind also das Pendant zu profitorientierten Unternehmensnetzwerken. Arbeitsnetze versuchen die informelle und möglichst selbstorganisierte Realisierung von gemeinsamen Vorteilen. Der Begriff ist für das vorliegende Skriptum bedeutend, da eines der Fallbeispiele ein Open-Source-Software(im Folgenden kurz: OSS)Projekt be- schreibt und Open-Source-Projekte Arbeitsnetze sind. Solche Projekte stützen sich auf eine fast vollständige Virtualität der Zusammenarbeit, was einer der Gründe dafür ist, dass das gewählte Beispiel ideal zur Darstellung einer virtuellen Organisation ist. Der gestiftete Nutzen von Open-Source-Projekten ist die Erstellung und Verbesserung von frei zugänglichen Softwareprodukten (Brand 2009, 53 ff). 1.1.2. Geschäftsmodell

Verschiedene Autoren haben den Begriff Geschäftsmodell (business Probleme model) definiert, jedoch gibt es nach wie vor keine allgemein der anerkannte Definition. Ein „Business“ ist im Wesentlichen damit Definition beschäftigt, Wert zu generieren und Einkommen zu erzielen, und ein Modell ist eine Repräsentation der Realität. Shafer/Smith/Linder (2005, 199 ff) beschreiben damit ein GM als eine Repräsentation der einer Firma zugrunde liegenden Logik und den strategischen Entscheidungen zur Erstellung und dem Erhalt von Wert. Es gibt derartig viele abweichende Definitionen, dass eine Katego- Kategorisierisierung dieser in wirtschaftlich, operativ und strategisch für einige rung Autoren sinnvoll schien. Im elementarsten Fall beschäftigt sich ein GM lediglich mit der Generierung von Profiten. So ist es beispielsweise eine Aussage darüber, wie eine Unternehmung Profite macht und diese über die Zeit hin aufrecht hält. Weiters sollte es jedoch auch über Entscheidungsgenerierung, Wertschöpfung, Vision,

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Werte und Allianzen Auskunft geben. Manche Autoren gehen noch weiter und inkludieren die Kundenauswahl, die Aufgaben, welche selbst erledigt werden und jene die outgesourced werden, die Konfiguration der Ressourcen und Details über den Markteintritt. Morris/Schindehutte/Allen (2005, 727) schlagen daher folgende integrative Definition vor: „A business model is a concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets.” Strategie

Das GM ist vom Geschäftsplan (business plan) abzugrenzen, welcher eine schriftliche Zusammenfassung eines unternehmerischen Vorhabens ist und Details der Firmengründung und des Betriebs beschreibt. Ebenfalls darf ein GM nicht mit der Strategie gleichgesetzt werden, auch wenn es Elemente der Strategie beinhaltet. Eine Strategie kann als Muster, Plan, Position oder Perspektive gesehen werden – auf jeden Fall ist das gemeinsame Element verschiedener Definitionen von Strategie, dass Entscheidungen getroffen werden müssen. Laut Shafer/Smith/Linder (2005, 203) reflektiert ein GM nun diese Entscheidungen – eine Reihe von strategischen Auswahlmöglichkeiten wird durch Festlegen auf ein Set von Entscheidungen zu einem GM.

Elemente eines GM

Generell wurde das Interesse an GM erst so richtig zur Zeit der New Economy aktuell, wobei der größte Teil der Forschung sich mit E-Commerce beschäftigt (eine Liste von Internet-GM findet sich auf http://digitalenterprise.org/models/models.html). Eine Untersuchung ergab, dass die meisten Definitionen von GM das Nutzenversprechen (value proposition oder value offering) beinhalten. Das zweithäufigst in Definitionen vorkommende Element ist das Ertragsmodell (economic model). Dieses ist gefolgt von der Kundenschnittstelle, dem Partnernetzwerk, der internen Infrastruktur und den Zielmärkten – welche im Weiteren als Architektur der Leistungserstellung (bezieht sich auf die konkrete Transformation von Arbeitskraft in Arbeitsleistung, also die Erstellung eines Arbeitspaketes durch einen Arbeitnehmer; ein Arbeitspaket ist dabei als ein Anteil am Gesamtprodukt definiert) zusammengefasst werden. Zu diesen können auch die Wettbewerbsstrategie und die Wachstumsziele gefügt werden (Morris/Schindehutte/Allen 2005, 727 ff). Das GM soll also laut Stähler (2001) und Chung/Yam/Chan (2004) Antwort auf die folgenden Fragen geben:

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• Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen? • Wie wird dieser Nutzen vom Unternehmen erbracht? • Wie verdient das Unternehmen Geld? Zu beachten ist, dass diese Definition nicht auf profitorientierte Zielmodell Unternehmungen limitiert ist – auch eine Nonprofit-Organisation (non-profit organization, NPO) kann und soll ein GM haben. Die einzige Abweichung dabei ist, dass das verdiente Geld nicht zum Zweck der Erzielung von Profit oder für Wachstum, sondern lediglich zur Deckung von Kosten verwendet wird. Dieses Zielmodell wird als Subsistenz (das Ziel ist Überleben und Geld für die wesentlichsten Ausgaben zur Verfügung zu haben) bezeichnet. Die anderen drei definierten Modelle sind stabiles Einkommen, schnelles Wachstum und Spekulation (das Ziel beim spekulativen Modell ist, in kurzer Zeit das Potential der Unternehmung zu zeigen, um diese dann möglichst teuer zu verkaufen). Die Architektur der Wertschöpfung umfasst, wie oben erwähnt, die Architektur Art der Kunden (Geschäfts- oder Privatkunden), deren geographi- der Wertsche Verteilung und deren Bedürfnisse und Erfordernisse zur Inter- schöpfung aktion. Neben den genannten zentralen Komponenten eines GM definieren Morris, Schindehutte und Allen (2005, 730 ff) aber auch zwei weitere Ebenen. Der „Proprietary Level“ beschreibt einzigartige Kombinationen der beschriebenen, fundamentalen Komponenten und besondere Zugänge bei der Beantwortung der gestellten Fragen, die ein GM von allen bisherigen Lösungen abhebt und es ermöglicht, nachhaltige Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Der „Rules Level“ soll einen Rahmen von Prinzipien bzw Regeln bei der Realisierung des GM zur Verfügung stellen. Bei der Anwendung des GM besteht unter anderem eine Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur und den Führungseigenschaften. Als Beispiel sei das in Europa eher von Nachahmern wie Ryanair, Beispiel: Sky Europe, Air Berlin etc bekannte GM von Southwest Airlines Southwest genannt, welches eine Niedrigpreisfluglinie beschreibt. Der gestifte- Airlines te Nutzen des Unternehmens ist eine preisgünstige, zuverlässige Luftverbindung mit gutem Takt (hoher Frequenz). Dieser Nutzen wird zB dadurch erbracht, dass es keine erste Klasse gibt, lediglich Snacks statt komplettem Essen serviert werden, freie Platzwahl im Flugzeug statt Platzreservierung gilt, die Angestellten besonders selektiv ausgewählt werden, lediglich ein Flugzeugtyp verwendet wird, weniger genutzte Flughäfen von großen Städten angeflogen werden etc. Geld wird verdient, indem man eine hohe Anzahl von

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Tickets mit geringer Gewinnspanne verkauft. Den Rahmen für die Anwendung des Modells durch das Management legen Regeln wie beispielsweise ein maximaler Ticketpreis fest. Dieses Modell kann laut Morris/Schindehutte/Allen (2005, 732) als nachhaltig bezeichnet werden, weil alle Komponenten konsistent zusammenpassen. Nicht zusammenpassende Komponenten haben mitunter daher schlechte Chancen, weil alle einander gegenseitig beeinflussen. So ist es zB nicht sinnvoll möglich, bei einem auf Wachstum fokussierten GM schon nach kurzer Zeit den Investoren besonders hohe Gewinne auszuschütten. Potentielle Probleme

Potentielle Probleme eines GM treten laut Shafer/Smith/Linder (2005, 204 ff) dann auf, wenn einer der folgenden Fehler gemacht wird: • Falsche Annahmen, die dem GM unterliegen; • unfertiges Modell (auf Komponenten des Modells wurde vergessen bzw wurden diese ignoriert); • Ungleichgewicht zwischen Nutzenversprechen und Ertragsmodell; • Annahme, dass die Zukunft eine Konstante ist.

Rahmenbedingungen

Verändern sich die äußeren Umstände, so muss ein GM stets zumindest überarbeitet werden. Häufig kommt es aber auch vor, dass Veränderungen der Umwelt das ganze GM aushebeln und Anpassungen schlichtweg nicht mehr zielführend wären. In solchen Fällen muss ein neues Modell, welches für die neuen Umstände geeignet ist, konstruiert werden. Zusammenfassend ist zu sagen, dass ein GM ein Rahmenwerk für eine Unternehmung ist, welches wohl durchdacht sein muss, bevor es umgesetzt wird (Moris/Schindehutte/Allen 2005, 732 f). 1.1.3. Internetbasierte Geschäftsmodelle – das ICDT -Modell

ICDT- Modell Da das Internet häufig als Informations- und Kommunikationsplatt-

form für die im gegenständlichen Skriptum beschriebenen interorganisationalen GM dient, sei hier auch kurz auf internetbasierte GM hingewiesen. Das ICDT(Information, Communication, Distribution und Transaction)-Modell von Angehrn (1997, 361 ff) beschäftigt sich mit diesen Modellen und geht davon aus, dass viele GM und Strategien von kleinen wie großen Firmen lediglich ein begrenztes, eindimensionales Verständnis des Internets haben. So wird es laut Angehrn entweder nur zur Information oder nur zur Kommunikation, zur Distribution oder für Transaktionen verwendet.

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Als er das Modell definiert hat, ähnelten die Internetaktivitäten vieler Firmen seiner Ansicht nach lediglich einem Goldrausch. Laut Angehrn ist es für internetbasierte GM besonders wichtig, die KannibaliFähigkeiten des Internets tiefgreifend zu verstehen, sie in die vier sierende Dimensionen Information, Kommunikation, Distribution und Trans- Effekte aktion einzuteilen und ein neues GM auf alle aufzubauen. Wird eine der vier Dimensionen weggelassen, sollte dies bewusst geschehen. Das Aneignen neuer Kompetenzen und Fähigkeiten ist daher für Unternehmen unumgänglich, wenn sie vorhandene Produkte und Services für das Internet umdesignen wollen. So müssen sich Firmen auch darüber im Klaren sein, dass kannibalisierende Effekte auftreten können, wenn man ein Substitut zu einem eigenen Produkt im Internet anbietet. Von diesem Problem sind laut Angehrn aber nur zwei der vier Dimensionen – der virtuelle Distributionsraum und der virtuelle Transaktionsraum – betroffen. Wenn zB ein traditioneller Buchhändler Bücher über das Internet vertreiben will, kann dies dem eigentlichen Geschäft (Verkauf von Büchern in bestimmten Buchgeschäften) durchwegs schaden. Zusammenfassend sagt Angehrn, dass nachhaltige, internetbasier- Nachhaltige te Geschäftsmodelle nicht durch eine kleine Abänderung des GM bisherigen GM möglich sind. Viel mehr benötigt man ein neues, dezidiertes GM, welches unter Umständen nichts mehr mit dem ursprünglichen GM zu tun hat. Ein Beispiel hierfür ist das von American Airlines entwickelte Reservierungssystem Sabre. Es hat dem ursprünglichen Kerngeschäft von American Airlines nicht geschadet, sondern wurde in eine gesonderte Firma ausgegliedert. Dies entspricht Angehrns Theorie, dass ein internetbasiertes GM losgelöst vom bisherigen GM betrieben werden sollte. 1.1.4. Interorganisationale Geschäftsmodelle

Ein interorganisationales GM (interorganizational business model) Formen der zielt in der Regel auf den Kontext von B2B-Zusammenarbeit ab. ZusammenDie Transaktions- und Koordinationskosten zwischen Organisatio- arbeit nen nahmen in der Vergangenheit durch IKT drastisch ab und ermölichten damit neue Formen der Zusammenarbeit (PorkeinFaupel/ Gille 2007, 248). Die Wurzeln von E-Business und damit von interorganisationaler Zusammenarbeit liegen bereits in den 1970er und 1980er Jahren, als der interorganisationale Austausch von elektronischen Dokumenten begann (Barnes 2007, xvii). Dennoch ist der deutsche Begriff des interorganisationalen GM sehr neu (zu Beginn der Erstellung des vorliegenden Skriptums brachte die

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