V.- SERVICIO AL CLIENTE. La preocupación por la calidad ha desbordado el círculo de los ingenieros y ha ido ganando sucesivamente la atención de los profesionales del marketing, la estrategia, los recursos humanos y las finanzas. En la medida en que la calidad como conjunto de propiedades físico-técnicas se ha convertido en una suma de atributos percibidos e incluso sugeridos por los clientes, ha pasado a ser una categoría básica para el marketing. Puesto que la calidad se advierte como indispensable para la diferenciación o segmentación, resulta fundamental para la planificación estratégica. Si los agentes activos de la calidad son, en definitiva, los empleados de la organización, cuestiones como la formación, la motivación y otras políticas de recursos humanos son decisivas para la obtención de calidad. Y por último, detrás de cualquier planteamiento empresarial, deben cumplirse los equilibrios económicos y financieros correspondientes. Esta interrelación de los diversos factores que confluyen en el fenómeno de la calidad suele ser objeto de representaciones gráficas como la mostrada por la figura denominada el “ciclo de la calidad”, donde la orientación al cliente aparece como un elemento clave del mosaico de piezas que configuran la calidad.

EL CICLO DE LA CALIDAD VALOR PERCIBIDO CALIDAD DIFERENCIAL A UN COSTO COMPETITIVO

CLIENTE SATISFECHO

AUMENTO DEL NEGOCIO

CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

CALIDAD DEL TRABAJO

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Figura 1

TEMA V pág. - 1 -

No sería justo afirmar que la referencia al cliente haya estado ausente en las posiciones doctrinales clásicas acerca de la calidad: las necesidades de los clientes han sido frecuentemente incluidas –no siempre- en las propias definiciones de la calidad. Lo rigurosamente nuevo es el énfasis con que pretende destacarse el papel primordial que debe jugar el cliente en este asunto. En cierto sentido, la sensible perspectiva adoptada por las tesis de la Calidad Total ha inducido el fenómeno de que ingenieros, profesionales del marketing, expertos en estrategia, dirigentes de recursos humanos y financieros coincidan en situar la satisfacción del cliente como un hito avanzado en la ruta de la calidad, al que irremediablemente conduce el enfoque de la Calidad Total. (ver cuadro 1) De esta manera, la satisfacción del cliente es vivida hoy en el mundo empresarial como un nuevo credo que suma entusiasmos y afecciones sinceras. El cuadro 1 recoge algunas manifestaciones al respecto. En todas ellas subyace probablemente la convicción de que la satisfacción del cliente va a ser el nuevo campo de batalla de las confrontaciones competitivas en el próximo milenio es también la opinión de Finkelman y Golan, autores de: “Cómo no satisfacer a los clientes”, entre otros, de cuyas ideas es lo que se muestra el cuadro 2. LA ALTA DIRECCIÓN ANTE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE “Lo que buscan los clientes en todo el mundo es calidad” (Bradford Boss, Presidente de A:T: Cross). “Lo que los clientes buscan hoy en los productos y servicios que compran es calidad y valor. Y, además, tienden a buscar hasta encontrarlos”. (Allen R: Paison, Presidente de “Walder: Customer Satisfaction Measurementes”). “Uno de los resultados que se consiguen con una política de calidad es colocar en primer lugar los requerimientos y las expectativas del cliente” (Frase extraída de un texto publicitario de Saldor). “Uno de los principales objetivos de la calidad total es aumenta la satisfacción de los clientes internos y externos de la compañía”: (Fernando Ybarra, Presidente de Compañía Sevillana de Electricidad.) “Para competir y vencer, debemos redoblar nuestros esfuerzos para mejorar no sólo la calidad de los productos y servicios, sino además la calidad de nuestras concepciones, de nuestra respuesta a los clientes, de nuestras decisiones... y de todo lo que hacemos”. (E.S. Woolard, Presidente Ejecutivo de E. I. Du Pont.) “Nuestro objetivo es la satisfacción total del cliente. Y la calidad nuestra idea obsesiva”. (Frase extraída de un texto publicitario de Moore.) “Sólo venderemos productos perfectamente concebidos, completamente probados y cuyas características hayan sido definidas hasta en sus más mínimos detalles. Nuestros productos tienen un valor real y duradero: Satisfacen necesidades reales, son de excelente calidad y nuestros clientes encuentran en ellos continuamente nuevas ventajas, incluso mucho tiempo después de haberlos comprado. Tenemos el mejor servicio postventa del mercado”. (Tomado de un documento interno de Hewlett-Packard colocado en todas las oficinas de la empresa.) “La calidad es la satisfacción de los requerimientos, deseos y expectativas de los clientes”. (José Luis Villa, Presidente de la Sección de Calidad en los Servicios, de la Asociación Española para la Calidad –AECC-.)

Cuadro 1

TEMA V pág. - 2 -

SIETE MEDIDAS PARA CONSEGUIR LA INSATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES SEGÚN FINKELMAN Y GOLAN 1. Intentar en cada venta maximizar el ingreso y minimizar el costo. 2. Gestionar las funciones de apoyo al cliente (incluido el servicio post-venta) como centros de costo. 3. Crear una organización orientada exclusivamente a la calidad del producto. 4. Garantizar que los mandos intermedios controlan las actividades del personal de contacto con el cliente y hacen cumplir las políticas de la empresa. 5. Seleccionar a los distribuidores en base a su volumen de operaciones y solvencia financiera. 6. Convencer a la organización (y en especial a las funciones de apoyo) de que los clientes “internos” son tan importantes como los “externos”. 7. Minimizar el inventario de repuestos a fin de minimizar la inversión. Cuadro 2

TIPOS DE ORIENTACIÓN CORPORATIVA Orientación hacia Producto Beneficio Volumen Personal Cliente

Valores dominantes Tecnológicos Financieros Tecnocráticos Sociales Satisfacción necesidades económicas

Cuadro 3

Una empresa centrada en la satisfacción del cliente significa: • • •

• •

Que la orientación corporativa fundamental es el cliente frente a otras opciones (ver cuadro 3); Que la proximidad al cliente es un criterio de acción más importante que la tecnología o el costo; Que la actividad económica –recordando nociones elementales de la Teoría Económica- no tiene otra finalidad última sino la satisfacción de las necesidades económicas, siendo las empresas los órganos gestores responsabilizados socialmente de generar bienes que procuren dicha satisfacción; Que el fin de la empresa es, en consecuencia, la creación de clientes, entendiendo por tal –según la tesis de Peter F. Drucker- la conjunción de innovación (ideación de soluciones) y comercialización (detección de problemas); Que el “el cliente tiene siempre razón, aunque no la tenga”, lo cual no es sino la popularización de una idea más profunda, cuya partida se observa, en que los deseos del cliente no pertenecen a la esfera de la razón, sino que son algo incuestionable que el proveedor de bienes y servicios ha de aceptar como un dato del problema;

TEMA V pág. - 3 -

•

•

Que, por tanto, las razones del cliente nunca deben ser rebatidas (Jim Nordstrom, propietario de una cadena de tiendas de ropa, dice a sus empleados: “Si alguien entra en la tienda con un neumático Goodyear por el que dice que pagó 200 dólares, no importa: se le dan los 200 dólares”); Que, en definitiva, “los intereses del cliente deben prevalecer siempre sobre los de la propia empresa, que se esforzará por servirlos con absoluta integridad y competencia” (del Código de Conducta del Intitute of Managemente Consultants, Inc.).

La interiorización de todo este bagaje de actitudes ante el cliente puede llevar fácilmente a una nueva cultura empresarial y a una nueva concepción para los agentes productivos de las relaciones empresa-sociedad. Podría hablarse, incluso, en el plano colectivo de una verdadera “socialización de las empresas” y en el plano individual de una auténtica “ética laica”. En los Estados Unidos se ha llegado a hablar de la calidad como virtud. Y, curiosamente, el término japonés KAIZEN, tiene una connotación moral, en cuanto a que expresa una idea de progreso personal en el ámbito profesional, familiar y social, en general. Si las empresas y empleados adoptan como lemas para sus respectivos comportamientos el servicio al cliente, al mercado, a la sociedad, a los demás, no sólo estaremos ante una revolución en la conciencia colectiva de las organizaciones empresariales, sino también ante una reconversión de la conciencia individual ciudadana. Con toda seguridad, viviríamos en una sociedad diferente. Pero la satisfacción del cliente no es precisamente una moda estratégica surgida del capricho filosófico de algunos. Es quizás una necesidad objetiva; o al menos, muchos la perciben como el único faro capaz de guiar la política empresarial en el entorno terriblemente turbulento de nuestros días. Ahora que es imposible hacer predicciones en base a modelos anteriores, que ostentar una sustanciosa cuota de mercado no significa estabilidad, que los clientes exigen más (servicio, diferenciación y tiempo de respuesta), que los mercados emergentes parecen evolucionar siempre a partir de mercados de nichos, que las tecnología cambian drásticamente, que los competidores aparecen en escena y desaparecen de manera repentina, plegarse a los deseos y expectativas del cliente se aprecia como la mejor consigna que las empresas pueden seguir. Si la estrategia del pasado en función a los clientes se centró en las ventas y la del presente está centrada en el marketing, la del mañana deberá centrarse en las relaciones con los clientes. El cuadro 4 profundiza en esta última parte de la reflexión explicando las implicaciones tanto estratégicas como organizativas que se derivan de una filosofía de relación permanente con los clientes.

TEMA V pág. - 4 -

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

ENFASIS COMPETITIVO

IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

AYER ENFASIS EN PRODUCTO

- COSTO - PRODUCTIVIDAD - CENTRALIZACIÓN - ESTRUCTURA JERAQUICA

- CIRCULO DE CALIDAD LIDERADOS POR EMPLEADOS - IMPULSO DIRECTIVO (AUTORIDAD) - CALIDAD DE PRODUCTO

HOY ENFASIS EN SERVICIO - CALIDADDE SERVICIO - DESMASIFICACIÓN - SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO - DESCENTRALIZACIÓN - PROXIMIDAD AL CLIENTE - REESTRUCTURACIÓN - PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD - DIMENSIONES OPTIMAS - EQUIPOS DE TRABAJO - DIRECCIÓN PARTICIPATIVA - FLEXIBILIDAD (RESPUESTA AL MERCADO)

MAÑANA ENFASIS EN RELACIÓN CON CLIENTE - CLIENTIZACIÓN MASIVA PRODUCTO SERVICIO

- INTEGRACIÓN DE PRODUCTOS SERVICIOS

- ORGANIZACIONES TIPO “NETWORK” EN LA COMPAÑÍA ENTRE COMPAÑÍAS

- INFORMACIÓN DE GESTION INTEGRADA CLIENTE/MERCADO PRODUCCIÓN SERVICIO RECURSOS

- DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS SERVICIOS EN CUALQUIER MOMENTO EN CUALQUIER LUGAR - SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO - FUNCIONES INTEGRADAS DE LOGÍSTICA

Cuadro 4

TEMA V pág. - 5 -

Como acaba de reconocer Peter R. Heinze, Director de la División Química de BASF, “los clientes necesitan algo más que un simple proveedor, necesitan una especie de socio, alguien que pueda proporcionar asesoramiento, información... y productos de alta calidad; eso implica conocer los las necesidades del cliente hoy, mañana y dentro de cinco años”. En otros términos, se trataría de presentar transparentemente a cada cliente, todo lo que nuestra empresa es y tiene (sus equipos de empleados, sus capacidades, su saber hacer, sus instalaciones, etc.) ofreciéndoselo a su servicio, para que él escoja en qué medida podemos ayudarle. Se trataría de convertir al cliente en el elemento clave de nuestra compañía; o, más propiamente, en convertir ésta en una pieza decisiva para que las necesidades del cliente se vean por nuestra mediación cumplidamente satisfechas. La empresa del futuro, según todo esto, tendría el perfil dibujado por Tom Peters, que se sintetiza en el cuadro 5. Perfil de la empresa con éxito en la década de los 90 1. Más horizontal (menos jerárquica, con una estructura de menos niveles). 2. Compuesta de unidades empresariales dotadas de mayor autonomía (menos altos ejecutivos y más autoridad local para la introducción y evaluación de productos). 3. Orientada hacia la diferencia, productora de bienes y servicios de alto valor añadido, y creadora de nichos de mercado. 4. Concienciada de la necesidad de ofrecer calidad. 5. Concienciada de la necesidad de ofrecer buen servicio. 6. Sensibilizada, a todos los niveles, ante las necesidades y demandas del cliente. 7. Mucho más rápida a la hora de proyectar e introducir la innovación. 8. Dotada de un perfil flexible sumamente capacitado y consciente de que el personal es el principal medio de añadir valor a sus productos.

Cuadro 5 Es conveniente recordar, por ejemplo, que el gobierno de los USA mostró una desconocida sensibilización hacia los nuevos planteamientos cuando en 1987 instituyó el Premio Nacional de Calidad en memoria de quien, hasta muy pocas semanas antes, había ocupado la Secretaría de Comercio. “The Malcom Baldrige National Quality Award”, que se ha convertido en el galardón de calidad más prestigioso a nivel mundial, pondera en un 30% –en su versión para 1990– el epígrafe “Satisfacción al cliente”. Por su excepcional interés práctico. Obsérvese el cuadro 6 en el detalle de los conceptos valorados. Y al final surgen unas preguntas inevitables: ¿No hay gran exageración en todos estos planteamientos? ¿Gestionar las empresas exclusivamente desde los intereses del cliente no es una mera afirmación retórica, en el fondo no creída ni creíble? ¿No es acaso más importante, por su carácter de requisito de supervivencia, situar al beneficio como guía de nuestras decisiones? O flexibilizando la pregunta anterior ¿No será mas ecuánime afirmar que la gestión empresarial debe encontrar un equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al beneficio?

TEMA V pág. - 6 -

La respuesta a estas preguntas, el papel que la calidad de servicio debe jugar, los elementos estructurales que la integran, su forma de gestión, etc. Son cuestiones que requieren aplicarse al estudio profundo de la relación con nuestros clientes.

La satisfacción del cliente en el Malcolm Baldridge

Por Satisfacción del cliente se entiende el conocimiento que la empresa tiene de los clientes, sus sistemas de servicio, su capacidad de respuesta y su aptitud para satisfacer los requerimientos y las expectativas del cliente. Se examinan también los niveles actuales y las tendencias futuras al respecto. (Puntuación: 300 puntos sobre 1000). 1. Conocimiento de los requerimientos y expectativas del cliente (50 puntos) a)Proceso de identificación de los segmentos de mercado, de los grupos de clientes potenciales (incluidos los clientes de la competencia y su sus respectivos requerimientos y expectativas, por medio de estudios, entrevistas y otros contactos. (Se valoran la frecuencia, duración, objetividad y profundidad de la recogida de información, así como quién realiza ésta). b)Proceso de identificación de los factores determinantes de la calidad de servicio y de producto, y de su importancia relativa con respecto a los clientes o a los distintos grupos de clientes. c) Cruce de la información anterior con otros datos (por ejemplo, quejas, pérdidas de clientes, o clientes nuevos) que ayuden a conocer las expectativas y los factores determinantes de calidad del producto y del servicio. d)Modo de evaluación y mejora de los procesos anteriores.

TEMA V pág. - 7 -

2. Gestión de las relaciones con los clientes (30 puntos) a)Proceso que asegure que la totalidad de la empresa entiende la expectativas de servicio al cliente y responde en consecuencia. b)Mecanismos que permitan al cliente un acceso fácil para hacer comentarios, pedir asistencia y formular quejas. c) Hacer el seguimiento de los productos entregados y servicios prestados para conocer el grado de satisfacción del cliente y obtener información que facilite su mejora. d)Dar poder al personal de contacto con clientes con vistas a resolver problemas de manera inmediata y a tomar medidas extraordinarias cuando sea necesario. e)Tener en cuanta esta peculiaridad del personal de contacto en los procesos de selección, cursos de formación dirigidos al cambio de actitudes y de otro tipo, y política de motivación. f) Soporte tecnológico y logístico (infraestructura) que permita al personal de contacto prestar un servicio al cliente con eficacia y dentro de plazo. g)Análisis de la información relativa a quejas, pérdidas de clientes, incorporación de clientes nuevos y pérdidas de pedidos, a fin de evaluar las consecuencias, desde el punto de vista de costos y de mercado, y revisar la política seguida. h)Proceso de evaluación y mejora de los servicios al cliente.

3. Estándares de servicio al cliente (20 puntos) a)Selección de estándares definibles con precisión y medibles con objetividad, derivados de los requerimientos y expectativas de los clientes. b)Involucración del personal en la determinación, evaluación, mejora o cambio de los estándares. c) Distribución a todas las unidades de la empresa de información de requerimientos y/o estándares, a fin de dar soporte a los empleados de contacto que tienen la responsabilidad de cumplir los estándares de servicio fijados. d)Seguimiento acerca del cumplimiento de los estándares de servicio básicos. e)Procedimiento de evaluación y mejora de los estándares de servicio.

TEMA V pág. - 8 -

4. Compromiso con los clientes (20 puntos) a)Garantías respecto al producto y respecto al servicio: ámbito de cobertura, facilidad de comprensión y credibilidad. b)Otro tipo de compromisos adoptados por la empresa para ganarse la confianza con respecto a sus productos y servicios. c) Grado en que las mejoras introducidas en productos y servicios en los últimos tres años se han traducido en cambios en las garantías y otros compromisos.

5. Solución de quejas y mejoras subsiguientes de calidad (30 puntos) a)Proceso que garantice la recopilación de todas las críticas y quejas formales e informales, hechas a las diferentes unidades de la empresa, con vistas a su evaluación y utilización conjunta por parte de la empresa, siempre que sea necesario. b)Proceso que garantice la inmediata resolución de las quejas por parte del personal de contacto: indicadores de mejora en la respuesta y tendencias. c) Proceso de análisis que permita identificar las causas subyacentes, y empleo de esta información para realizar mejoras en procedimientos, estándares e información a los clientes. d)Proceso de evaluación de la gestión de quejas, a fin de mejorar tanto la respuesta las mismas como la capacidad para traducir las conclusiones obtenidas en medidas preventivas.

6. Determinación de la satisfacción del cliente (50 puntos) a)Tipos y frecuencia de los métodos empleados (con inclusión de los procedimientos utilizados para garantizar su objetividad y validez). b)Forma de segmentar la satisfacción por grupos de clientes (cuando sea preciso hacerlo) y forma de determinar la satisfacción respecto a los competidores. c) Correlación entre la medida de la satisfacción y otros indicadores de satisfacción, tales como quejas, clientes perdidos y clientes nuevos. d)Forma en que se extrae, a partir de los datos sobre satisfacción del cliente, información acerca de los factores relevantes de la calidad de producto y servicio, que determinan la preferencia de los clientes.

TEMA V pág. - 9 -

e) Forma de utilizar la información sobre satisfacción del cliente de cara a las mejoras de calidad. f) Proceso empleado para evaluar y mejorar los métodos de determinación de la satisfacción del cliente.

7. Resultados de la satisfacción del cliente (50 puntos) a) Tendencias seguidas por la satisfacción del cliente y por los indicadores básicos de calidad relativos a productos y servicios, segmentados por grupos de clientes, cuando sea necesario. b) Tendencias observadas en los indicadores negativos, tales como quejas, reclamaciones, devoluciones, reembolsos, abonos por calidad defectuosa, costos de garantía y tiempos invertidos en garantías.

8. Comparación de la satisfacción del cliente (50 puntos) a) Comparación de los resultados de satisfacción al cliente con la media del sector, el líder del sector, el líder mundial u otros competidores de la empresa en mercados importantes. b) Estudios, premios de competitividad, reconocimiento obtenido y “ratings” alcanzados. c) Tendencias del volumen de clientes perdidos y clientes nuevos. d) Tendencias de la cuota de mercado, ganada y perdida, en comparación con los competidores más importantes, nacionales y extranjeros.

El servicio. Actualmente, en la búsqueda urgente que tienen las empresas de encontrar factores crítico de éxito impera la necesidad de diseñar y mejorar continuamente un excelente sistema de servicio. Hoy en día más del 70% de la actividad económica es la prestación de un servicio. Al comprar, por ejemplo, un auto (el bien de consumo más sofisticado), en último análisis no queremos el fardo, el objeto, sino que buscamos el servicio de transporte cómodo y confortable. Con razón ya lo decía Henry Ford: “ Es más importante el servicio que la venta”. En el Hotel Imperial de Tokio y en el Hotel Sevilla Palace de México, DF, cada noche está hospedado un miembro del consejo de administración para vigilar que no ocurran desviaciones a las normas.

TEMA V pág. - 10 -

Todos hemos recibido servicios excelentes, mediocres o fatales. Todos hemos prestado distintas formas de servicio. Ejemplos actuales prevalentes en México: 1. Los cada vez peores servicios de transporte en autobús y microbús. Aunque se está implantando un nuevo servicio con menos paradas y autobuses más cómodos, los retrasos y el maltrato a los pasajeros en el viaje y en la forma de dar información en las ventanillas, no son dignos de nuestro país. 2. El servicio de correo es bastante formal (aunque empeoró bastante en 1991); pero toda carta procedente de EUA, sospecha de traer dólares es abierta y religiosamente “purificada”. El correo se justifica con su aviso de que está prohibido enviar dinero en efectivo, pero en el extranjero no luce bien de ningún modo y afecta a muchos mexicanos. Sin embargo, ante la proliferación de empresas privadas de paquetería, el servicio postal mexicano ya está compitiendo en servicio y precio. 3. Hay relativamente buenos servicios de lubricación y cambio de aceite. 4. Los pésimos y mediocres servicios públicos de toda índole que se ofrecen a los ciudadanos mexicanos. Siendo que en países como Japón, Francia y otros integrantes de la Comunidad Europea, un servidor público es miembro estimado de la comunidad y símbolo de eficacia y honradez. Ahora conviene preguntarnos: ¿qué es servicio? "Servicio es cuidar intereses o satisfacer necesidades para el público o para entidades ajenas o propias". En una empresa de servicio como en cualquier otra, el propósito de ella no es únicamente crear un cliente sino conservarlo. Recordemos que P.F Drucker dice que: “La riqueza sólo se crea cuando hay confianza en la gente y en el sistema”. Conviene preguntarnos: ¿Estamos conservando nuestros clientes? ¿Retenemos su confianza? Pensando en W.E. Deming, debemos preguntarnos: ¿Cada quien entiende bien lo que hace en cada puesto de la empresa y cómo eso afecta, dentro y fuera de ella? Por último, pensando en W.E Deming y J.M. Juran, sabemos que del 85% al 94% de las fallas de una empresa se producen por causas del mismo sistema del cual es responsable la alta dirección y nos debemos preguntar uno de nosotros: Como miembro de la alta dirección, ¿he hecho todo lo que puedo y debo para modificar mis sistemas? ¿Todavía hay niveles superiores a mí que afectan mi sistema y que debo intentar modificar?

TEMA V pág. - 11 -

La clave del servicio excelente es la interacción del servidor con los clientes. Los continuos y constantes contactos personales directos o por teléfono con los clientes son vitales. Si pienso desde el punto de vista de una persona de una empresa de servicio, mis clientes deben confiar en mí después de conocerme, y tanto como si fuera miembro de su familia, para poder depender de mi empresa antes que de la competencia. El servicio es como la luz, se da y al mismo tiempo se recibe y el servidor percibe el efecto malo o bueno en su cliente más pronto que en la venta de un bien. El servicio que da mi empresa no puede atesorarlo mi cliente ni poseerlo físicamente; lo recibe en el trato, el gusto, la atención que le doy en mi institución. El servicio que da mi empresa es perfectamente tangible y medible en valor monetario, en el valor de oportunidad, y en las expectativas. ¿Qué tanto vale para mi cliente mi servicio por estar disponible con mayor confiabilidad que ningún otro? ¿Qué tanto tiempo tardo en atenderlo? ¿Cómo logro que no se degenere mi espíritu de servicio? Evitemos lo que Deming llama siete enfermedades mortales. El pensamiento de Deming en una forma positiva significa lo siguiente: 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

Tener un propósito constante de mejoría en todas las actividades de la empresa a todos los niveles. No sacrificar beneficios a largo plazo para obtenerlos a corto plazo sino equilibrar ambos lo mejor posible. El corto plazo generalmente sólo es codicia instantánea. Educar, seleccionar y guiar correctamente al personal. Fomentar en los empleados un orgullo por un trabajo bien hecho y a tiempo. Evitar que dejen la empresa o cambien de trabajo demasiado rápido. Lograr una constante mejoría. Utilizo la palabra mejoría que se aplica al ser humano con su valía y no la palabra mejora, que significa medrar. Preferir los remedios eficaces, aún cuando no sean rápidos. Crear mediadas adecuadas, no sólo de dimensiones físicas, especialmente de las variables tiempo y dinero, en todas las actividades.

Recordemos que únicamente puede controlarse aquello que puede medirse. ¿Cómo medimos las expectativas? Tenemos que aplicar la investigación de mercados para tomar una muestra adecuada de población, aplicarle un cuestionario y obtener las expectativas principales que esas personas manifiestan. Con ello creamos un perfil de expectativas. Después aplicamos evaluaciones y comparamos el perfil de la evaluación contra el perfil de las expectativas y tratamos de mejorar en las brechas negativas y de aplicaciones que sucede con el proceso en caso de que aparezcan brechas positivas.

TEMA V pág. - 12 -

Los errores siguen siendo de calidad siendo costosos, tratase de empresas de bienes o de servicios. ¿Cómo diseño un servicio de calidad? Para establecer un buen servicio es vital que sea diseñado con buenos planes desde el principio; y que después sea medido para controlar el avance constante hacia su mejoría. Las principales variables que podemos medir para reducir gradualmente, hasta su mínima expresión, son el tiempo y el costo. El espacio donde se presta el servicio no puede dejar de tomarse en cuenta. Arquitectos y expertos en mercadotecnia siempre consideran adecuadamente la ubicación. Un servicio puede medirse mejor estableciendo de antemano lo que se espera del y comparando resultados contra expectativas. En este mundo de cambios más rápidos la prontitud de servicios se ha vuelto una expectativa común. Para revisar el diseño del sistema de servicio y medirlo eficazmente, debe tomarse en cuenta lo siguiente: 1. Identificar el proceso. Para ello se hace un diagrama de flujo en bloques, considerando los puntos de decisión. Es necesario definir cada parte del proceso para descubrir los insumos y los pasos a ejecutar. Así puede mejorarse un servicio. 2. Aislar los puntos de falla de flujo. Con el diagrama de flujo debe uno prever errores y construir una subrutina que evite la comisión de errores. Cuando el diseñador piensa seriamente en las posiciones fallas y diseña sistemas de protección para prevenirlas, la calidad de ejecución del servicio será invariablemente superior. 3. Establecer normas de tiempo. Todos los servicios dependen del tiempo y esto es lo que más fluye sobre e costo del servicio. El diseñador del servicio debe establecer un tiempo normal de ejecución del mismo u su tolerancia. 4. Analizar la rectitud. A medida que se alarga el tiempo para hacer el servicio, empieza a perderse clientes y dinero. Esto no solo es así porque el cliente espera la atención en un tiempo dado, sino porque dentro de su concepto de calidad de servicio, al ser este proporcionado en un tiempo razonable para él (y quizá mejor que el de la competencia de nuestra empresa), la busca regresar vez tras vez a recibir el mismo servicio cuantas veces lo quiera, recomendándolo a sus amistades. Un gran error es querer optimizar y perder el propósito fundamental del servicio que es el de servir. Para alcanzar estos cuatro puntos debemos capacitar a nuestro personal y estimularlo a mejorar, de modo que el servicio sea proporcionado de conformidad con lo que diseñamos y con lo que el cliente espera. Aparte de entrenar bien al personal, que es la clave principal para un servicio bien hecho y a tiempo, tenemos que estar atentos a las dinámicas necesidades del cliente, para mantenernos dando un mejor servicio del que podría dar la competencia en cuanto a tiempo, confiabilidad y costo se refiere.

TEMA V pág. - 13 -

Para el cliente el servicio vale no solo por las cosas que recibe, sino también por la gente que trata con él, su apariencia, sus modales y su paciencia. Unas vacaciones arruinadas, un viaje de inolvidable mal trato, una reparación defectuosa o un diagnóstico equivocado, puede ser además de irreparables, algo que provoque un daño permanente. ¿Qué es calidad en una empresa de servicio? Según J.M.Juran aquello que es adecuado para su uso; según P.B Crosby aquello que cubre los requisitos. Según el suscrito calidad “es el valor que tiene un orden entre dos o más sistemas”, o bien “ el conjunto de valores que tiene la relación entre dos o más sistemas”. ¿Que valores busca el cliente en mi servicio? Valores como rapidez al atenderlo como se merece. Valores como el costo. Valores como que mi empleo depende de tener bien atendido al cliente. Valores como estabilidad personal y de mi empresa. Estos valores fortalecen la relación entre nuestra empresa y sus clientes y proveedores. Si aprecio el conjunto de valores que tienen esas relaciones voy a cuidar cada uno de sus valores, sobre todo, y teniendo en mente que hay valores superiores a los utilitarios, como son las vidas protegidas y/0 satisfechas. Si aprecio la relación, voy a cuidar sus valores. Tengo que tomar muy en cuenta mis valores, los de mi cliente, proveedores y empleados para prevenir defectos, tardanzas y devoluciones. El servicio esta echo de millones de detalles aparentemente insignificantes. La única manera de mejorar un producto de calidad suprema es la de suministrarlo con un servicio igualmente supremo. Si en el diseño se busca la forma, la función y el ordenamiento o acomodado de algo físico ¿Cómo aplicaríamos esto al diseño del servicio? La función la resolveríamos con un diagrama de flujo atendiendo el proceso del servicio recordando que lo que se transformen este caso es la entidad que recibe el servicio. La forma incluye la imagen, las expectativas, la percepción que la entidad receptora de servicio tiene de la calidad del mismo y el acomodo u ordenamiento es lo más sutil porque en cuanto la parte física de los utensilios y mobiliario no es del todo difícil, pero en cuanto a las entidades o personas receptoras del servicio hay una amplia gama de interpretaciones del acomodo u ordenamiento. A veces en esta ultima parte de las tres partes totales del diseño y a pesar de las encuestas y el continuo seguimiento a la actitud de las personas aparecen detalles que solamente un capitán de restaurante o una perspicaz azafata de línea aérea podría detectar y tener la tenacidad para su rápida implantación en el sistema. Esto implica un gran apoyo, como siempre, de la alta dirección.

Existe un triángulo vital en el servicio que comprende: la productividad, la equidad y la compasión.

TEMA V pág. - 14 -

Productividad Equidad/Justicia

Compasión-Empatía

Generalmente a los proporcionadores novatos de servicios les preocupa mucho la productividad, cuantas unidades lograran por unidad de tiempo y a que costo, por ejemplo: rotación de comensales por mesa. A veces les preocupa también la equidad o justicia, es decir, tratar a los parroquianos de manera semejante sin demasiada atención a su apariencia o presencia. Esto va mas allá, justicia no es sino también en lo particular, por ejemplo: la dama embarazada puede requerir condiciones especiales de clima, aditamentos o aparatos que ninguna otra dama solicitara, ¿Por qué no dárselo en el momento de solicitar el cuarto si su estado es aparente?. Por ultimo, en cuanto a la compasión o empatía esta es fácil de comprender para algún párroco o ministro de culto pero no tanto para un médico y menos aun para un policía. Un ejemplo: el buen maestro sabe que puede aplicar exámenes que ni un experto puede pasar, ¿se trata de hacer una prueba destructiva o se trata de saber si el alumno aprendió a tal grado que pueda aplicarlo con maestría en distintos grados de complejidad?. Pienso que no. Un servicio excelente maneja un equilibrio estos tres aspectos del servicio y precisamente por serlo en grado máximo le dejara al prestador de servicio muy buenas ganancias.

CALIDAD DE SERVICIO Lo expuesto a lo largo de los apartados anteriores del presente capítulo nos permite situar el lugar que ocupa la calidad en el conjunto del recorrido que va desde la necesidad económica hasta la satisfacción del cliente (y eventualmente, su respuesta de reincidencia en la compra). Queda por precisar a qué servicio nos estamos refiriendo. El servicio es lo que en lógica se llama un término equívoco, capaz de acoger significados diversos, algunos de los cuales han ido apareciendo en las páginas anteriores. Los empleos más frecuentes del vocablo servicio son:

TEMA V pág. - 15 -

1) Servicio como bien económico. Es la respuesta dada, independientemente de su naturaleza, por un proveedor al problema o necesidad del cliente. 2) Servicio como una determinada especie de bien económico. Es aquella clase de bien en el que predominan los componentes intangibles. Se trata, por tanto, de un paquete de prestaciones (tangibles e intangibles) en el que predominan las segundas. 3) Servicio como prestación principal. En el supuesto anterior, se trataría de la prestación que constituye la razón de ser de la solución que se propone para la satisfacción de la necesidad del cliente. 4) Servicio como prestaciones accesorias. En el mismo supuesto comentado, el servicio es ahora el conjunto de prestaciones secundarias que acompañan a la prestación principal. 5) Servicio post-venta. Se refiere a la provisión de las prestaciones accesorias de reparaciones, mantenimiento y atención de las reclamaciones de los clientes. Es una actividad propia del sector industrial. 6) Servicio = Atención de las reclamaciones de los clientes. 7) Servicio = Recepción de pedidos de la empresa. 8) Servicio = Actividades económicas que integran el sector terciario de un sistema económico. El cuadro 7 explica las relaciones conceptuales existentes entre las primeras cuatro definiciones. Además de las mencionadas, el lector puede encontrar otras utilizaciones (generalmente, menos precisas) del término servicio. Así, por ejemplo, la que recoge Peel (“las relaciones interpersonales de trabajo entre los empleados del proveedor y el cliente”) o la aportada por Tucker (“todas las actividades que unen a una organización con sus clientes”). Conceptos de servicio Bien (género)

Bien (especie)

Paquete de prestaciones integrantes del bien

Producto (predominio tangibles)

Producto-base Servicios secundarios –(S4)–

Producto (predominio intangibles) –S2–

Servicio-base –(S3)– Servicios secundarios –(S4)–

–S1–

Cuadro 7 El servicio a que nos referimos cuando hablamos de “calidad de servicio” es el definido como S4: el servicio como conjunto de prestaciones accesorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompañan a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o un servicio (S3).

TEMA V pág. - 16 -

En este mismo sentido, M. Peel define el servicio como “las actividades secundarias que realiza una empresa para optimizar la satisfacción que recibe el cliente de sus actividades principales”. Los autores suelen apoyar le definición con algunos ejemplos que ilustran el concepto. Normann aporta el ejemplo del vuelo de pasajeros en una compañía aérea (ver figura 3). El conjunto del servicio (S2) consta de un servicio nuclear (S3) consistente en trasladar a los pasajeros en un avión desde A hasta B y en una serie de prestaciones periféricas (S4) cuyo conjunto llamamos servicio: la reserva, la facturación, la atención en vuelo, la limpieza, comodidad, etc. La prestación básica consiste en volar, hacerlo en avión, entre las ciudades convenidas y a la hora programada. El resto de prestaciones es el servicio. Ejemplo de servicio (Normann) Reserva del pasaje

Limpieza y esmero hasta en el último detalle

Registro en la oficina de recepción Recogida y facturación del equipaje

Viaje en avión desde A hasta B

información

Atención constante por parte del personal de la compañía aérea Comodidad

Servicio en vuelo Figura 3 Aaker proporciona otro ejemplo sencillo. Cuando se desee utilizar los servicios de un hotel (S2), lo que fundamentalmente se busca es disponer de una habitación limpia y confortable para pernoctar, asearse y, eventualmente, permanecer en ella (S3). Si el hotel dispone, además, de piscina, un magnífico restaurante, una atención esmerada de todo el personal, etc. , estará ofertando a sus clientes un paquete de prestaciones complementarias (S4) que cada uno valorará de distinta manera. La Banca es otro ejemplo donde las prestaciones básicas (el depósito y el crédito) acogen un número creciente de servicios complementarios (o servicio en sentido estricto). Así, por ejemplo: la domiciliación de recibos, la tarjeta de crédito o los cheques de viaje. En el mundo de los servicios profesionales a empresas, Larry Horner, Presidente de KPMG Peat Marwick, ha escrito que un servicio profesional de calidad implica: a) calidad técnica (es decir, profesionalidad, Know-how, respuestas adecuadas a los problemas de los clientes), y b) b) calidad de servicio (es decir, la forma en que se entrega la primera a los clientes).

TEMA V pág. - 17 -

Los ejemplos podrían multiplicarse: el producto que nos entrega el comerciante y el cómo nos atiende; el diagnóstico o la intervención quirúrgica de un médico y la manera de tratar al paciente, la falta de información, la sobresaturación de los quirófanos o la falta de limpieza en las habitaciones; la resolución favorable de un expediente de pensión por incapacidad y el cúmulo de papeleos, burocracia, retrasos, ventanillas, etc. Todos los casos anteriores tienen algo en común: el cliente percibe como valiosa, además de la prestación básica (que es la fundamentalmente esperada), un elemento adicional consistente: —

O bien en prestaciones añadidas a la principal

—

O bien en el modo de entrega de la prestación principal

—

O bien en una combinación de las dos circunstancias anteriores

Por la primera vía, se tiene un producto/servicio final enriquecido cuantitativamente (la piscina del hotel o el servicio de bebida a bordo del avión). Por la segunda vía (la más atractiva) gana en superioridad la forma de entrega de la prestación principal (la capacidad de escucha de un abogado, la inexistencia de colas en una oficina bancaria, la amabilidad de un funcionario público o la precisión y prontitud burocráticas relativas a un envío de productos). En los servicios caracterizados por el alto contacto y la personalización de su contenido, el cliente no quiere solamente una solución “a la medida”: desea, además, información, asesoramiento, apoyo e involucración por parte del proveedor. Aspira a ver resuelto el qué de su problema, pero desea que el cómo del proceso de resolución sea igualmente satisfactorio. Concretamente en las empresas de servicios profesionales al cliente valora encontrar un nivel apropiado de conocimiento de su negocio, comprensión del problema, comunicación, personal comprometido con el proyecto, cumplimiento de plazos consejos generales, puesta al día de metodologías de gestión, etc. En otros servicios más automatizados y estandarizados, se espera no sólo la solución prometida, sino también precisión, puntualidad y ausencia de errores. En cualquiera de ambos casos, cuestiones accesorias a la prestación del producto/servicio principal (tales como el contacto personal, las comunicaciones telefónicas y epistolares, el entorno físico, el tratamiento de las reclamaciones o la gestión de la relación post-venta con el cliente hasta el momento en que se desprende definitivamente del producto o se consume el servicio) son vitales para la consecución de un nivel de servicio adecuado.

Paul Flipo señalaba como factores determinantes de la percepción de un buen servicio los diez siguientes: —

Fiabilidad (hacer las cosas bien a la primera)

—

Capacidad de respuesta

TEMA V pág. - 18 -

—

Tangibilidad

—

Cortesía

—

Competencia

—

Seguridad

—

Credibilidad

—

Accesibilidad

—

Comunicación

—

Comprensión y conocimiento del cliente

Más tarde, Parasuraman, Zeithaml y Berry han resumido los puntos anteriores en estos otro cinco: —

Fiabilidad

—

Capacidad de respuesta

—

Tangibilidad

—

Aseguramiento (incluye cortesía, competencia seguridad y credibilidad)

—

Empatía (incluye accesibilidad, comunicación y conocimiento del cliente)

Las relaciones entre prestación principal y servicio han sido objeto de numerosos análisis. Entre las conclusiones alcanzadas se pueden mencionar: a) El servicio debe girar inevitablemente alrededor de la prestación principal. b) Un servicio de calidad no puede apoyarse de manera permanente en un mal producto o servicio principal. (En un momento determinado puede ser capaz de disminuirlo.) c) En mercados en los que es muy difícil lanzar productos/servicios diferenciados, la diferenciación puede venir dada por la vía del servicio. d) Cuando la prestación principal encuentra dificultades de comprensión y percepción en el cliente, éste tiende a ser impactado por la percepción del servicio. e) La calidad del servicio encuentra más dificultades de control, en general, que la calidad del producto/servicio principal.

TEMA V pág. - 19 -

f) La evidencia empírica confirma que las empresas que más se preocupan por mejorar el nivel de su servicio son también, normalmente, empresas sobresalientes en su nivel de productividad y de calidad técnica (o de la prestación principal) Llegados a este punto, la definición que sigue esta dispensada de cualquier comentario adicional. La calidad de servicio es “la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un producto o servicio principal”. Una última precisión terminológica. A pesar de la falta de unanimidad en el empleo del vocablo “servicio”, existe una utilización del mismo que tal vez acabe ganando carta de naturaleza: calidad de servicio se opondría a calidad de producto, entendiendo éste como producto-base en sentido propio (cuando hablamos de bienes predominantemente tangibles) o como servicio-base (si se trata de bienes predominantemente intangibles). Según esto, calidad de servicio (CS) seguiría refiriéndose a S4, mientras que calidad de producto (CP) haría referencia al producto/servicio básico, nuclear, central o principal. LA CALIDAD DE SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA

Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez consensuada, se va configurando en torno a la teoría de la estrategia empresarial, el concepto de ventaja competitiva sostenida resulta primordial. La estrategia posee una dimensión temporal y otra espacial. De una parte pretende diseñar cursos de acción que permitan tomar decisiones hoy en función de objetivos que se desea alcanzar mañana. De otra parte, el plan de utilización de unos recursos determinados para alcanzar los objetivos debe tener presente que las operaciones se desarrollan en un escenario o campo de batalla concreto y frente a unos adversarios o competidores. En frase feliz de K.Ohmae, “sin competencia no hay estrategia”. Dicho de otro modo, en los sistemas de economía socialista centralizada se hace planificación, no estratégica. En ese escenario de rivalidades, cada competidor de armas que impliquen una posición de ventajas frente a los demás, así como neutralizar sus ventajas. Trata, en consecuencia de: - encontrar un elemento singular o único, con respecto a la competencia, - suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial, - capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores, - de una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la acción de la competencia, - con un beneficio razonable.

TEMA V pág. - 20 -

La figura 4 ilustra algunos aspectos básicos de esta definición de ventaja competitiva. Una vez definido el negocio en que se quiere operar, han de conocerse anticipadamente las necesidades del marcado (objetivo de la acción empresarial), la posición de los rivales (competidores actuales, nuevos y sustitutivos) y las condiciones de intendencia de la propia acción (vialidad económica). Solo así será posible diseñar instrumentos de acción diferenciales que permitan “sostenidamente ganar la partida a la competencia en la batalla de satisfacer las necesidades del cliente. La vida de una empresa será efímera si no dispone de aptitud para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servicios que ofrece al mercado.

VIABILIDAD ECONOMICA

NECESIDADES DEL CLIENTE

VENTAJA COMPETITIVA

CONDICIONES DE LOS COMPETIDORES

Figura 4

La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una competencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las competencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aakerl la identificación de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa implica:

1. identificar cuales son los factores-clave de éxito en el mercado, 2. identificar cuales son los puntos fuertes y débiles (capacidades, recursos, riesgos... ) con respecto a dichos factores, 3. identificar cuales son los puntos fuertes y débiles de los competidores con respecto, también a dichos factores.

TEMA V pág. - 21 -

Las ventajas competitivas pueden consistir no solo en disponer de capacidades y recursos propios, si no también en conseguir restricciones a la actuación de la competencia. Entre estas se encuentra las normas que de una u otra manera restringen la competencia de un mercado, la concesión de explotación de monopolios, el acceso a ayudas privilegiadas, etc. Casi siempre, se precisa la intervención de los poderes públicos para poder disfrutar de estas ventajas. Nos referimos ahora a las primeras, es decir, a las que descansan sobre las capacidades y recursos propios. En principio, debe retenerse la idea de que susceptibles de constituir una competencia distintiva son prácticamente todos los elementos de la empresa, desde la producción y el marketing hasta las finanzas, el personal, el sistema de información, etc. Puede serlo incluso, la imagen personal del director. No se puede olvidar que el producto/servicio entregado al cliente es, en definitiva, un microcosmos que reproduce con toda fidelidad el macroorganismo que es la empresa en su conjunto. Puede constituir, también, competencia distintiva el propio nombre de la empresa. Y es, finalmente, competencia distintiva (aunque la repetitividad del argumento no puede ser más ostensible) el hecho de conformar una estrategia apropiada que analice correctamente el sector, conozca las potencialidades propias y ajenas, y sepa posicionarse adecuadamente en el mismo. Una clasificación tradicional permite distinguir entre ventajas competitivas que tienen incidencia en los costos y ventajas que afectan a la diferenciación. Según otra clasificación que puede establecerse las ventajas competitivas pertenecen básicamente a dos grandes grupos: o bien consisten en un dominio diferencial de la tecnología (en su sentido más amplio de aptitud para dar respuesta a los problemas, necesidades y deseos de los clientes) o bien consiste en un dominio diferencial del mercado (en su sentido más amplio de aptitud para captar sus problemas, comunicar capacidad de respuesta, transmitir imagen y prestigio, tener ganada la lealtad y fidelidad de los clientes, poseer implantación, etc.). Ha costado llegar al convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable estratégica de primer orden. En mercados maduros con una expansión muy limitada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a través de una excepcional calidad. Lo que sucede es que la generalización desde la oferta de altos niveles de calidad, ha eliminado las características singulares o diferenciales. La calidad del producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mínimo, condición “sine qua non” o precio de entrada, donde sólo cabe la diferenciación negativa: el que no alcanza el listón es expulsado del mercado. En esta tesitura, las empresas están volviendo la mirada hacia la calidad del servicio. “En un negocio de tipo genérico –ha dicho James D. Robinson III, de American Express– el servicio es la única forma de diferenciar el producto.” El servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel de percepción que el cliente tiene respecto al producto/servicio básico, aumentando éste su valor. Puede aparecer, incluso, como una de las escasas posibilidades de lograrlo. En efecto, si se tiene

TEMA V pág. - 22 -

en cuenta que en un mercado competitivo las expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, que cada proveedor tratará de igualar o exceder –mejor que la competencia– las expectativas del cliente, la calidad de servicio puede ser la herramienta distintiva buscada. Por esta senda todas las empresas terminan siendo empresas de servicio. Esto es, “todas las compañías excelentes poseen acerca del servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la organización; tanto si la actividad básica es la transformación de metales, como a la tecnología o las hamburguesas, todas se definen a sí mismas como empresas de servicio”. Penetrando en la esencia del concepto de servicio se puede comprender la clase de competencias distintivas susceptibles de ideación s través de él. Recordemos que el servicio puede consistir tanto en la ampliación de qué como en la mejora del cómo. En consecuencia, cabría distinguir: a) Competencias distintivas de carácter cuantitativo: se refieren al contenido, es decir, al diseño del paquete ampliado de prestaciones. En este sentido, mejorar la calidad significa aumentar las prestaciones secundarias. b) Competencias distintivas de carácter tecnológico: se refieren al diseño del canal de entrega del producto “aumentado”. Mejorar la calidad equivale aquí a introducir modificaciones en el sistema de prestación, tanto de equipo (equipos) como de tipo (operaciones). Un ejemplo muy citado sería el sistema de tratamiento de la información y procesamiento de las operaciones de la Federal Express, que permite entregas en cualquier punto USA en menos de 24 horas. c) Competencias distintivas de carácter cultural: consisten en el modo de hacer funcionar un paquete de servicios operado a través del canal diseñado. Dado que el desempeño obtenido depende fundamentalmente de la motivación y comportamiento de la plantilla, la raíz última de un funcionamiento excelente debe buscarse en el acervo de valores que dirigen una organización. Calidad es ahora sinónimo de rapidez, precisión, eficacia, actitud de respuesta, amabilidad, etc. El talante resolutivo y cordial del personal de SAS es paradigmático al respecto.

En cualquiera de estos casos, conviene repensar en los elementos-clave contenidos en la figura 4: a) Lo verdaderamente determinante y el punto de partida son las necesidades, deseos y valencias del cliente. Por tanto: — Lo que el cliente no desea es superfluo (si el cliente considera razonable una espera de 5 minutos en la cola de una ventanilla bancaria, su eliminación no debe ser prioritaria). — Las ampliaciones y mejoras del producto/servicio que no son fácilmente perceptibles como tales, no existen, pues, en la conciencia del cliente.

TEMA V pág. - 23 -

— En consecuencia, deben ser fácilmente describibles o expresadas. — Han de ser comunicables y comunicadas. — Han de ser lo más ostensibles y tangibles que se pueda. b) Las consideraciones anteriores deben hacerse tomando siempre como referencia el comportamiento de los competidores. Por tanto: — Hay que explotar aquellas necesidades cuya satisfacción está siendo facilitada de manera defectuosa por los competidores. — Debemos preguntar cómo es la percepción que los clientes tienen de nosotros, respecto a la competencia. — Hay que analizar la capacidad de los competidores para imitar con mayor o menor rapidez los nuevos servicios ideados. c) Las ventajas competitivas deben ser tales no sólo desde el punto de vista de su efectividad en el mercado, sino también en términos de rentabilidad. Lo cual tiene diversas implicaciones: — Se debe analizar, primero, si los clientes, además de percibir nuestras competencias distintivas y su conexión con la satisfacción de sus necesidades, las valoran, es decir, las juzgan portadoras de valor, y en consecuencia, están dispuestos a pagar por ellas. — Es inexcusable el análisis costo/beneficio: inversión a efectuar y modo de recuperación de la inversión. — Debe, incluso, considerarse, como en cualquier planteamiento de análisis de inversiones, que éstas consumen recursos financieros susceptibles de usos alternativos: en consecuencia, no sólo deben ser inversiones rentables, deben ser las más rentables. d) Sólo a partir de todas las consideraciones anteriores será posible concebir un conjunto de ventajas competitivas sostenidas. Como el propio concepto expresa, las inversiones acometidas para mejorar la Calidad de Servicio deben producir el siguiente resultado: — Ha de ser ventajoso a los ojos del cliente y con respecto a los competidores. — Ha de sostenerse en el tiempo en razón a las barreras de entrada y a la dificultad de imitación (una copia generalizada significaría quedarse al mismo nivel de actividad pero a mayor nivel de costo). Finalmente, una comparación entre las mejoras de servicio cuantitativas, tecnológicas y culturales (ver cuadro 8) permite concluir:

TEMA V pág. - 24 -

— Las ventajas relacionadas con el aumento de contenido de los productos/servicios (o ventajas cuantitativas), exigen, normalmente, inversiones pequeñas, más bajas que las ventajas cualitativas culturales y mucho más bajas que la implantación de ventajas de índole tecnológica.

Inversión Costo Barrera entrada Valor para el comprador

Contenido de la Prestación (qué) Baja Aumento (escaso) Baja Bajo

Forma de la Prestación (cómo). Diseño Tecnológico Alta Reducción (importante) Media Alto

Mejora Cultural Media Reducción (escasa) Alta Alto

Cuadro No. 8 — Sin embargo, las ventajas cuantitativas implican aumentos del costo del producto/servicio total, mientras que las ventajas culturales lo reducen (por razones de mejor productividad y mejor necesidad de supervisión). Y las tecnológicas pueden aportar ahorros muy sustanciales de costo (por ejemplo, el costo de las operaciones realizadas por el cajero automático). — Las mejoras cuantitativas son fáciles de imitar, las tecnológicas son más difícilmente imitables, aunque su implantación generalizada acaba imponiéndose: la tardanza en la generalización es la principal ventaja para los pioneros del nuevo sistema. Por su parte, las mejoras culturales son las más difíciles de alcanzar y, por ello, constituyen una barrera de entrada de difícil superación por parte de los competidores. A lo que se puede agregar que: "una de las cosas que no se puede imitar en el mundo financiero, es la calidad". — Desde el punto de vista de la valoración que el comprador da a estas mejoras, las más apreciadas son, sin duda, las del tipo tecnológico y cultural. Por otra parte, querer aumentar el nivel de servicio en lo cuantitativos sin haber alcanzado un buen nivel en los restantes aspectos puede producir, incluso, efectos perversos. — De lo anterior se deduce que las mejores relaciones valor/costo se alcanzan creando ventajas cualitativas y no cuantitativas. — Y en términos de rentabilidad de inversión, los mejores indicadores se consiguen, seguramente, con las ventajas culturales: en efecto, son enormemente apreciadas, abaratan el producto y la inversión (centrada en formación y otros aspectos de la política de Recursos Humanos) es bastante razonable. Por último, es interesante subrayar el interés estratégico en término de clientes, de competidores y de viabilidad económica propia, que tiene el desarrollar ventajas competitivas sostenidas en torno a lo que podría denominarse coloquialmente: "prestar servicios con servicios".

TEMA V pág. - 25 -