UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO GUSTAVO HENRIQUE MOREIRA SARKOVAS
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO: Um estudo de caso no Brasil
RIO DE JANEIRO 2012
Gustavo Henrique Moreira Sarkovas
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO: Um estudo de caso no Brasil
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de Mestre em Administração.
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.
RIO DE JANEIRO 2012
S245p Sarkovas, Gustavo Henrique Moreira. Processos de integração pós-aquisição: um estudo de caso no Brasil / Gustavo Henrique Moreira Sarkovas. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013. 132 f.: il.; 31 cm. Orientadora: Denise Lima Fleck Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2013.
1. Mudança organizacional. 2. Administração – Teses. I. Fleck, Denise Lima. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. III. Título. CDD 658.4
Gustavo Henrique Moreira Sarkovas
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO: Um estudo de caso no Brasil
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de Mestre em Administração.
Aprovada em
___________________________________________ Orientadora Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________ Profª. Adriana Victoria Garibaldi de Hilal, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________ Profª. Mônica Esteves Rodrigues, D.Sc. (CEMPRE – Ltda.)
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Sergio e Maria Helena, que me deram todo o suporte que precisei durante este período, estando sempre ao meu lado oferecendo bons conselhos, carinho e segurança. À Isabela, minha esposa, pela compreensão e incentivo durante a jornada do mestrado. Sem a sua paciência, o seu apoio e o seu amor eu teria tido muito mais dificuldade para encarar o período do mestrado. À minha irmã, Domenica, pela paciência e dedicação nas inúmeras revisões tanto deste trabalho como em diversos outros durante todo o mestrado. Aos meus amigos, Diogo Leuzinger, João Schuery, Rodrigo Tasca e Luciano Pedroso pela amizade e companheirismo durante os dois anos que passamos no Coppead. Aos meus “irmãos” de orientadora, Camila Caldeira, Flavia Freitas, Laura Rielo, Monique Stony, Raphael Assayag e Rodrigo Tasca por tornarem a caminhada da elaboração da dissertação um pouco menos solitária e estafante. Aos funcionários do Coppead, em especial aos da Secretaria Acadêmica, pela paciência, suporte e carinho durante todo o mestrado. Aos demais amigos da Turma 2010, que tornaram os dias no Coppead mais divertidos e prazerosos. À minha orientadora, Denise Fleck, por todos os ensinamentos do primeiro ao último dia do mestrado. À Adriana Hilal e Mônica Rodrigues, participantes da banca, por aceitarem o convite e por contribuírem para a melhoria da qualidade deste trabalho. À Accenture do Brasil, por ter me concedido a oportunidade de parar de trabalhar por dois anos sem perder os vínculos com a empresa.
RESUMO SARKOVAS, Gustavo Henrique Moreira. Processo de integração pós-aquisição: um estudo de caso no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
As atividades de fusões e aquisições estão entre as principais formas de crescimento das organizações, seja através da melhoria das margens operacionais, do aumento do market-share ou da ampliação do portfólio de produtos. Porém, mesmo apresentando números crescentes, muitas aquisições não alcançam os resultados esperados, porque os processos de integrações pós-aquisição não recebem a atenção que merecem por parte dos gestores. Diante disso, surgiu o interesse em aprofundar os estudos nesta etapa da aquisição, buscando identificar se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado. O método de pesquisa escolhido para este trabalho foi o estudo de caso, devido às suas características exploratórias. A resposta para a questão central foi obtida através da associação dos tipos de integração apresentados por Haspeslagh e Jemison (1991) com os níveis de cultura de Schein (2004). Para isso, foi elaborado um modelo análogo ao modelo de Schein com três níveis: superficial, intermediário e profundo. A integração de aquisições do tipo preservação não permite, de antemão, precisar seu encerramento. Essa definição vai depender de quanto a adquirente deseja preservar após a integração. Assim, seu encerramento pode ir desde o não identificável até o nível intermediário. Já o tipo simbiose, que tem como característica uma série de interações entre as duas empresas com o objetivo de construir uma nova empresa, não é possível estabelecer sua duração e/ou os marcos limite para que a integração seja considerada como encerrada. A integração de aquisições do tipo absorção deve ser considerada como finalizada quando atinge o nível profundo, pois implica numa consolidação total das operações, organização e cultura das duas empresas. Ou seja, para responder a questão central é preciso identificar inicialmente qual o tipo de integração pós-aquisição predominante. Palavras-chaves: Fusões e Aquisições; Processo de integração pós-aquisição, Níveis de integração; Organizações brasileiras;
ABSTRACT SARKOVAS, Gustavo Henrique Moreira. Processo de integração pós-aquisição: um estudo de caso no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
Mergers and acquisitions are some of the main alternatives for organizations to achieve growth, either through improving operating margins, increasing market share or expanding its portfolio of products. However, even being increasingly more common, many acquisitions do not achieve the expected results, because the postacquisition integration does not receive the attention they deserve by management. Therefore, we are interested in studying further the acquisition stage, seeking to identify whether it is possible to determine when a process of post-acquisition integration can be considered finished. The research method chosen was a case study, due to its exploratory characteristics. The answer to the central question was obtained by combining the integration’s type presented by Haspeslagh and Jemison (1991) with the levels of culture presented by Schein (2004). For this, it was designed an analogous Schein’s model with three levels: superficial, intermediate and deep. In the case of preservation acquisitions, it is not possible to determine beforehand when the integration is over. This definition will depend on how much the buyer wants to preserve the company and its current operational model after the integration. Thus, its closure can range from unidentifiable to the intermediate level. In the case of a symbiosis integration, where the main goal is to build a new company through a series of interactions between the two companies, it is not possible to establish the duration or the milestones for considering the integration finished. The absorption integration should be considered completed when it reaches the deepest level, which implies a total consolidation of operations, organization and culture of the two companies. So, to answer the central question it is necessary to identify the predominant type of post-acquisition integration.
Key words: Merger and acquisitions; Post-acquisition integration process; Integration levels; Brazilian organizations.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 2.1 Como o processo de aquisição afeta os resultados. ..........................................................10 Figura 2.2 Visão convencional das aquisições. . .................................................................................11 Figura 2.3 Modelo de Gerenciamento das Fusão/Aquisição. . ............................................................23 Figura 2.4 Tipos de integração pós-aquisição. . ..................................................................................30 Figura 2.5 Framework de Integração. . ..............................................................................................34 Figura 2.6 Fases do processo “High Road”. . ......................................................................................35 Figura 2.7 Níveis de cultura. .............................................................................................................39 Figura 3.1 The building blocks of a scientific study. . ..........................................................................53 Figura 4.1 Níveis de integração pós-aquisição .................................................................................110 Figura 4.2 Macro categorias identificadas na analise do caso organizadas nos níveis de integração pós-aquisição. .................................................................................................................................113
GRÁFICOS
Gráfico 1.1 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação da Pesquisa de Fusões e Aquisições 2012 – 2º trimestre – KPMG............................................................................................................... 4 Gráfico 1.2 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação do Relatório PwC - Fusões e Aquisições no Brasil - Abril de 2012 ..................................................................................................................... 5
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Condições relevantes para a escolha da estratégia de pesquisa. ......................................56 Tabela 3.2 Fontes utilizadas para levantamento de informações das empresas estudadas. ...............59 Tabela 3.3 Codinomes utilizados para manutenção do anonimato. ...................................................60 Tabela 3.4 Resumo das informações das entrevistas realizadas .........................................................61 Tabela 3.5 Organização das entrevistas conforme roteiro. ................................................................64 Tabela 3.6 Organização das entrevistas conforme os pontos de convergência. ..................................65 Tabela 4.1 Relação do tipo de abordagem de integração de Haspeslagh e Jemison (1991) e os níveis de integração definidos pelo estudo. ..............................................................................................112
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
FPM - Finance & Performance Management CEO – Chief Executive Officer CFO – Chief Finance Officer WBS – Work Breakdown Structure CIO – Chief Information Officer WBS – Work Breakdown Structure M&A – Merger and Acquisition BPO – Business Process Operation RH – Recursos Humanos HR Rep – Representante de Recursos Humanos MD&I – Market Development & Initiative SLA – Service Level Agreement P&D – Pesquisa e Desenvolvimento PMI – Post-Merger Integration F&A – Fusões e Aquisições TI – Tecnologia da Informação d0 – Data zero MC - Management Consulting SAP OM - SAP Organizational Management
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1.
INTRODUÇÃO................................................................................................................ 4 1.1. OBJETIVO DO ESTUDO............................................................................................. 4 1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO........................................................................................ 6 1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................... 7 1.4. PERGUNTAS/QUESTÕES ......................................................................................... 8 1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO................................................................................ 8
2.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................................ 9 2.1. IDÉIA ......................................................................................................................... 12 2.1.1. Abordagem de valor nas aquisições ................................................................... 14 2.2. JUSTIFICATIVA PARA AQUISIÇÃO ......................................................................... 15 2.2.1. O processo de tomada de decisão ...................................................................... 15 2.2.2. Objetivos de uma aquisição ................................................................................ 18 2.2.3. Tipos de aquisição .............................................................................................. 22 2.3. INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO ............................................................................. 26 2.3.1. Tipos de abordagem da integração ..................................................................... 29 2.3.2. Gerenciamento da Integração ............................................................................. 32 2.3.3. Níveis de Integração ........................................................................................... 38 2.4. RESULTADOS .......................................................................................................... 43 2.5. PROBLEMAS DE PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO .................................... 44 2.6. PROBLEMAS DE PROCESSO DE INTEGRAÇÃO ................................................... 48
3.
METODO DE PESQUISA ............................................................................................. 53 3.1. DEFINIÇÃO DO TEMA, DO OBJETO DE PESQUISA E DA PERGUNTA ................. 53 3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................................... 55 3.3. ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 57 3.4. COLETA DE DADOS ............................................................................................... 57 3.4.1. Levantamento das informações sobre as empresas ........................................... 58 3.4.2. Levantamento das informações sobre o processo de aquisição ......................... 59 3.5. ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 63
4.
ANÁLISE ...................................................................................................................... 66 4.1. HISTÓRICO DAS EMPRESAS ............................................................................... 66 4.1.1. Adquirente .......................................................................................................... 66 4.1.2. Adquirida............................................................................................................. 67 4.1.3. A operação de aquisição ..................................................................................... 68
3
4.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO .................................... 69 4.2.1. Ideia .................................................................................................................... 70 4.2.2. Justificativa para a aquisição .............................................................................. 72 4.2.3. Integração pós-aquisição .................................................................................... 78 4.2.4. Resultados .......................................................................................................... 85 4.3. MACRO CATEGORIAS INTEGRADAS .................................................................. 86 4.4. IDENTIFICAÇÃO DO ENCERRAMENTO DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO . 108 5.
CONCLUSÃO ............................................................................................................. 116
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 121 APÊNDICES ...................................................................................................................... 125 APÊNDICE A – Solicitação de autorização para estudo de caso ............................... 125 APÊNDICE B – Roteiro para entrevistas ..................................................................... 127 APÊNDICE C – Organização das entrevistas conforme roteiro ................................. 129
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1. INTRODUÇÃO 1.1. OBJETIVO DO ESTUDO Para Tanure e Cançado (2005), as fusões e aquisições (F&A) apresentam a partir dos anos 90 um crescente papel na economia mundial, e em particular na economia brasileira. Estudos da consultoria KPMG (2012) revelam a ocorrência de 7.391 operações de F&A no Brasil de 1994 a 2011 (Gráfico 1.1), sendo que mais de 45% ocorreu com investimento de capital nacional.
Total de Transações no Brasil por ano 900
817
800 699
700
726 663
600 473
500 400
328
300 200
175
372 351
309
454
363
353 340
299 227 230
212
100
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
0
Gráfico 1.1 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação da Pesquisa de Fusões e Aquisições 2012 – 2º trimestre – KPMG
O
relatório
sobre
fusões
e
aquisições
no
Brasil
da
empresa
PRICEWATERHOUSECOOPERS (2012) apresenta números diferentes da sua concorrente, conforme Gráfico 1.2, porém demonstra a mesma tendência de crescimento das transações nos últimos anos. Essa tendência só não é verificada no ano de 2009, provavelmente devido aos reflexos da crise econômica mundial do ano anterior.
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Total de Transações no Brasil por ano 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
798 722 645
749
644
573
415
389
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Gráfico 1.2 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação do Relatório PwC - Fusões e Aquisições no Brasil - Abril de 2012
Além do crescimento no número de transações de F&A, o valor investido nelas também vem apresentando crescimento. Segundo reportagem da Revista Exame de outubro de 2011, mais de 120 bilhões de reais foram investidos por empresas brasileiras de capital aberto nos últimos cinco anos. Valor que representa um recorde na história do país. O crescimento no número e na quantia investida pode ser explicado devido à importância que as fusões e aquisições estão representando para a estratégia das empresas. Segundo Schraeder e Self (2003), as fusões e aquisições estão se tornando uma opção estratégica popular, pois possibilitam o crescimento, a diversificação e os ganhos de escala que as empresa buscam. Já para Gupta e Roos (2001), as fusões e aquisições se tornaram importantes formas de executar a estratégia corporativa e realocar recursos na economia global. Levando-se em consideração a visão da firma baseada em recursos de Barney (1991), as fusões e aquisições podem contribuir para a transformação acelerada do portfólio de recursos de uma empresa. Para Donahue (2001), em uma economia focada em velocidade, a forma mais rápida das empresas inserirem um novo produto em seus portfólios, ampliarem seus canais de distribuição ou a carteira de clientes é através de uma aquisição e não através do desenvolvimento interno. Lynch e Lind (2002) vão além e dizem que, nos últimos 20 anos, as atividades de fusões e aquisições estão entre as principais formas de crescimento das organizações. Seja com o objetivo de melhorar as margens operacionais, aumentar o market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os acionistas, crescer é fundamental.
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As aquisições têm o potencial de transformar as empresas e contribuir para a modificação da corporação. Elas auxiliam na renovação da posição da firma no mercado
a
uma
velocidade
que
dificilmente
seria
atingida
através
do
desenvolvimento interno. Oferecem a possibilidade de obter os benefícios da combinação de ativos e de dividir capacitações que não seriam alcançadas por parcerias. Mais precisamente, aquisições podem trazer novas capacitações que seriam difíceis de desenvolver ou podem trazer a oportunidade de alavancar as já existentes a níveis mais significativos (Haspeslagh& Jemison, 1991). O interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a rapidez em conseguir capacitação para estarem aptas à competição movem certas empresas a incorporar o conhecimento detido por outras ao invés de desenvolvê-lo internamente. Como o desenvolvimento do conhecimento necessário pode ter um custo elevado e requer disponibilidade de tempo muitas vezes incompatível com a oportunidade de inserção no mercado desejado, a aquisição de outra organização que já passou pelo processo de aprendizagem e que dispõe de capacitação e de sucesso no mercado parece uma solução interessante para enfrentar essas dificuldades. A aparente rapidez da solução esconde, no entanto, problemas típicos de gestão da mudança em fusões e aquisições, ressaltados os aspectos culturais. Este estudo buscou entender como ocorreu o processo decisório da adquirente, passando pela decisão de compra, a forma como isso foi gerido dentro das duas empresas e como foi feito o processo de integração. Neste ultimo assunto, o foco principal foi verificar a possibilidade de determinar quando um processo de integração pós-aquisição poderia ser considerado como encerrado. Devido à ausência de literatura que tratava deste assunto específico, foi necessária a elaboração de um novo modelo, associando os tipos de integração (Haspeslagh e Jemison, 1991) com os níveis de cultura (Schein, 2004).
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO O grande número de operações de fusão e aquisição realizadas no país, o crescimento na quantia despendida para tal e a diferença na percepção da adquirida e adquirente em relação ao término do processo de integração das duas empresas
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pós-aquisição justificam a busca pela compreensão dos possíveis níveis que uma integração pode alcançar. Nesse sentido, a relevância acadêmica do presente trabalho reside em sua contribuição para o segmento dos estudos de fusões e aquisições, mais especificamente no que tange ao fenômeno de integração de empresas pósaquisição. A relevância deste estudo para as organizações consiste na contribuição para as empresas que têm as fusões e aquisições como parte de sua estratégia corporativa. A pesquisa também se mostra relevante tanto para estudiosos do assunto e para executivos que atuem ou queiram atuar neste setor, quanto para aqueles que busquem mais informações sobre fusões e aquisições, independentemente de as empresas analisadas serem pertencentes ao setor de prestação de serviços.
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO A pesquisa delimita-se ao estudo de caso do processo de aquisição de uma empresa nacional média do setor de prestação de serviços por uma multinacional com atuação no mesmo setor. O trabalho se propõe a estudar as diversas fases que um processo de aquisição percorre, focando principalmente na integração das empresas. Nesta etapa, são estudados os diversos níveis de profundidade de uma integração, com o objetivo de responder a questão central que busca verificar se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado. A quantidade de entrevistas realizadas foi limitada – nove no total - pelo número de gestores, tanto da adquirida como da adquirente, que tiveram participação no processo pré e pós-aquisição. Este estudo não aborda as questões financeiras envolvidas na aquisição, pois quando foi concedida a autorização para a realização desta pesquisa, a adquirente informou que não seria oferecida nenhuma informação sobre os valores negociados. Além disso, também foi solicitada a manutenção do anonimato tanto dos nomes das empresas como das pessoas envolvidas no processo. No tocante à delimitação temporal, as entrevistas com funcionários das duas empresas foram realizadas entre os meses de março e julho do ano de 2011. Como
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a aquisição ocorreu no início do ano de 2010, não foi possível analisar uma etapa do framework desenvolvido por Haspeslagh e Jemison (1991) que trata dos resultados alcançados com a integração.
1.4. PERGUNTAS/QUESTÕES A principal questão que este trabalho busca responder é: É possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado? Para isso, também serão respondidas questões secundárias como: De que forma ocorre o processo de integração entre a empresa adquirida e adquirente?; Existem diferentes níveis de profundidade em uma integração pós-aquisição?; Quais são esses níveis?
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Este trabalho está dividido em cinco capítulos. Primeiro é a introdução, com apresentação e justificativa da escolha do tema, das questões de estudo e da organização do trabalho. O segundo capítulo refere-se à revisão de literatura, que busca fundamentar o estudo com conceitos sobre fusões e aquisições, analisando todas as etapas dessas operações. Para isso, foi utilizado o framework proposto por Haspeslagh e Jemison (1991), que apresenta as diversas etapas percorridas por uma empresa que decide crescer desta forma. O terceiro capítulo refere-se à metodologia utilizada para a realização deste trabalho. O quarto capítulo destina-se à apresentação das duas empresas estudadas, a descrição do processo de aquisição, a identificação dos níveis de integração alcançados e a resposta de se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado. O ultimo capítulo refere-se às conclusões encontradas no estudo. Os apêndices apresentam o roteiro utilizado com suporte durante as entrevistas e o correio eletrônico enviado solicitando autorização da empresa adquirente para realizar o estudo de caso.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Para Haspeslagh e Jemison (1991) as “aquisições têm o potencial único de transformar as firmas e contribuir para a renovação da corporação. Elas podem ajudar a empresa a renovar uma posição no mercado a uma velocidade que não seria alcançada através de desenvolvimento interno”. Além disso, os autores afirmam que as aquisições oferecem a possibilidade de combinar recursos e dividir capacitações, que não seriam possíveis através de parcerias. Se nos aprofundarmos ainda mais, as aquisições podem trazer para as empresas as capacitações que seriam difíceis de serem desenvolvidas internamente ou que podem, ainda, alavancar as existentes a níveis muito mais significativos. A frase “a diferença entre o sucesso e o fracasso nas aquisições está intimamente ligada às formas como são conduzidos os processos de tomada de decisão e a integração pós-aquisição” apresenta, de forma sucinta, as ideias dos autores. Quando bem estruturados, esses dois processos se tornam a base para a renovação estratégica da empresa resultante. O problema é que, normalmente, as decisões são tomadas de forma apressada pelos gestores, que acabam se frustrando no futuro com os resultados não alcançados. Além do tempo, outro fator que pode influenciar no sucesso da aquisição é a motivação do negócio. Muitas vezes, as empresas acreditam que a aquisição trará determinado benefício, mas quando o negócio é fechado, os executivos percebem que o objetivo nunca foi alcançado e que, se tivessem tido mais tempo e feito análises mais elaboradas e completas, os resultados poderiam ter sido diferentes. Porém, não é só no processo de aquisição que as dificuldades existem. Mesmo que a aquisição aparente seja positiva para a empresa, ainda é preciso alcançar as sinergias durante o processo de integração. Ou seja, para que a empresa tenha sucesso, os dois processos devem ocorrer de forma bem sucedida. É preciso deixar clara para os funcionários a direção que deve ser seguida durante esse processo. Não se pode esperar que eles saibam o que a empresa tem como objetivo e que o alcance sem um direcionamento. Haspeslagh e Jemison (1991) questionam os motivos pelos quais algumas empresas conseguem lidar com essas questões melhor do que outras. Dizem que a resposta pode estar na definição de como as firmas criam valor, como as aquisições
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contribuem para essa atividade e como os gestores solucionam os problemas de utilização das aquisições como parte da estratégia de renovação corporativa. Eles dizem que “entender o processo de criação de valor, no entanto, requer uma mudança conceitual na empresa, de foco no retorno financeiro imediato ou posição no mercado para capacitações que podem sustentar a posição e os resultados financeiros no longo prazo”. Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam a existência de quatro tipos de desafios que as empresas devem enfrentar no gerenciamento das aquisições. São eles: Assegurar que estejam alinhadas com a estratégia de renovação corporativa; Desenvolver um processo de tomada de decisão pré-aquisição que permita a avaliação da aquisição “certa” e desenvolva uma justificativa para a aquisição, independentemente das pressões por maior velocidade, falta de informações completas e sigilo; Gerenciar o processo de integração pós-aquisição para criar o valor esperado; Promover o aprendizado obtido internamente na empresa. Em toda aquisição, os processos de tomada de decisão e integração têm impacto na ideia, na qualidade da justificativa, na forma de integração e nos resultados. Haspeslagh e Jemison (1991) resumiram essa identificação através da Figura 2.1.
Figura 2.1 Como o processo de aquisição afeta os resultados. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
O que os autores apresentam com os dois aspectos abordados refere-se à perspectiva de processo. Essa perspectiva considera a mudança de foco do
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resultado da aquisição para o foco nas forças que causaram o referido resultado, isto é, “a transferência de capacitações que conduzirão à vantagem competitiva” da empresa (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.12). Segundo eles, na perspectiva de processo, a aquisição não é um evento independente, limitado ao momento em que as empresas se unem. Não é na transação em si que os benefícios esperados se concretizam, mas sim na forma como são conduzidos os processos imediatamente após a aquisição. Ainda de acordo com eles, sob essa abordagem, as aquisições podem ser formas de renovação das corporações. Os autores afirmam que a visão de processo é conflitante com a visão tradicional das aquisições, que é defendida por gestores e acadêmicos. Na forma tradicional, as aquisições são vistas como processos pontuais efetuados por meio de negociações únicas, onde o preço é o principal parâmetro. O processo de tomada de decisão é sequencial, baseado na avaliação financeira e na análise pré-aquisição. Além disso, acredita-se que o valor da aquisição possa ser medido, de forma acurada, no momento em que é realizada. Essa visão é apresentada pelos autores conforme a Figura 2.2.
Figura 2.2 Visão tradicional das aquisições. Adaptação de Haspeslagh & Jemison, 1991.
A partir da diferenciação das duas perspectivas, Haspeslagh e Jemison (1991) dizem que não existe uma abordagem universal para lidar com as aquisições. Eles sugerem uma abordagem baseada na “estratégia que deve ser utilizada em cada aquisição, e na consciência das exigências organizacionais por autonomia, quando elas são centrais no atingimento dos objetivos da aquisição” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.13). A partir das duas visões apresentadas – tradicional e de processo – foi escolhida a visão de processo como framework para delimitar o escopo deste
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estudo. Essa decisão foi tomada devido à crença de que realmente as fusões e aquisições não são eventos estanques, mas sim um processo com início, meio e fim e que devem estar alinhados com as estratégias corporativas. Dessa forma, a revisão bibliográfica está dividida em ideia, justificativa para a aquisição, integração pós-aquisição, resultados, problemas de processo de tomada de decisão e problemas de processo de integração. O primeiro ponto a ser tratado será a ideia, ou seja, assegurar que a aquisição esteja alinhada com a renovação estratégica da empresa.
2.1. IDÉIA O processo de aquisição de uma empresa por outra, segundo Haspeslagh e Jemison (1991), tem o potencial de transformar firmas e possibilitar a renovação das corporações de uma maneira mais rápida que um processo natural de crescimento, ou até de parcerias. Porém, o mais importante é que esse processo pode trazer à corporação capacitações que não teria desenvolvido sozinha, ou ainda alavancar capacitações de forma a atingir níveis superiores de serviço e posição de mercado. O conceito de criação de valor foi revisado pelos autores a partir de diferentes pontos de vista e, consequentemente, formas de se entender: a) o conceito do mercado de capitais, b) a abordagem sob a ótica dos envolvidos direta ou indiretamente no processo (stakeholders), e, finalmente, a mais explorada pelos autores, c) a perspectiva gerencial, que será abordada nesse trabalho. a) Valor sob a ótica do Mercado de capitais: Sob esta ótica, a visão do valor nas aquisições está diretamente relacionada à questão de geração de valor para os acionistas da empresa. Essa visão indica que o valor de mercado de uma empresa pode ser entendido como uma estimativa imparcial de todas as informações públicas disponíveis sobre seu fluxo de caixa futuro e os riscos relacionados a ela. De acordo com essa ótica, qualquer aquisição que cause um aumento no valor de mercado da empresa resultante da aquisição – retirando-se todos os efeitos de flutuações de preço imediatamente subsequentes à aquisição – é positiva. Já a
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aquisição em que há redução no valor de mercado da empresa resultante é negativa. É possível perceber que esta é uma visão bastante simplista. Seu aspecto positivo é fazer pensar no resultado, no objetivo de criação de valor à frente das razões gerenciais. Analisa-se a empresa num contexto de mercado, de toda a economia e não apenas internamente, fora do contexto dos interesses gerenciais. A perspectiva do mercado de capitais está limitada à definição do mesmo, isto é, ao aumento das receitas ou rendimentos sob seus ativos imobilizados. Por outro lado, não sugere a maneira como pode ser gerado esse incremento pelos gestores em processos de aquisição. b) Valor sob a ótica dos envolvidos direta ou indiretamente no processo (stakeholders): O valor de uma empresa num processo de aquisição pode também ser visto na perspectiva de todos os envolvidos nessa transformação, a saber: os empregados, as comunidades relacionadas direta ou indiretamente à empresa, seus clientes e fornecedores. Cada um deles se relaciona com o processo e pode ser fator crítico de sucesso de uma aquisição. Os empregados apreciam uma empresa por diversos aspectos, como a empregabilidade, aderência à cultura da organização e formas de se atingir objetivos pessoais. As comunidades também dão valor a uma empresa pelos benefícios que ela prove à área em que se situam, como empregos, tipos de pessoas atraídas à área da comunidade, e o próprio envolvimento dos seus empregados para a vida da região. Os clientes valorizam uma organização em função de sua habilidade de atender às demandas por produtos ou serviços. Finalmente, os fornecedores valorizam o relacionamento pela demanda por seus produtos ou serviços, mas também por elas fornecerem informações do mercado, que podem ser valiosas para eles, através dessa demanda. Todas essas vertentes devem ser estudadas num processo de aquisição, ou ao menos consideradas, já que decisões podem implicar em reações até adversas. Nesses casos, dependendo do grau de influência de cada participante no contexto da aquisição, o processo pode ser dificultado e seus objetivos inviabilizados.
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c) Valor sob a ótica gerencial: Essa visão combina tanto a questão dos resultados financeiros, quanto a questão dos envolvidos no processo de aquisição. Nesta perspectiva, apesar da análise do fluxo de caixa ser considerada como base para o estudo de uma aquisição, os gestores envolvidos tomam a decisão através do julgamento de seus benefícios de longo prazo, estratégicos, tecnológicos e mercadológicos. Porém, o que se vê na prática é que muitos gestores acreditam na importância da visão de longo prazo, mas são pressionados na quantificação e comprovação dos resultados imediatos que acabam por se adaptar ao conceito puramente financeiro e de curto prazo. Esse é um dos grandes desafios das aquisições: “equilibrar a performance dos resultados financeiros de curto prazo com as demandas estratégicas de longo prazo” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.22).
2.1.1. Abordagem de valor nas aquisições As pesquisas de Haspeslagh e Jemison (1991) apresentam duas formas distintas de aumentar a riqueza dos acionistas de uma empresa através das aquisições: a captação e a criação de valor. A captação de valor através de aquisição envolve a transferência de valor dos antigos acionistas ou outros stakeholders para os acionistas da empresa adquirente. Esse processo é geralmente pontual e limitado ao momento em que a transação ocorre. A captura pode ser feita através da compra de ativos desvalorizados, benefício de impostos, aumento de dívidas ou desmobilização de ativos. A capacidade de capturar valor através de aquisições está relacionada à existência de um grupo de pessoas experientes dentro da empresa que dominem assuntos referentes a direito, finanças e gestão e consigam analisar e decidir os melhores negócios. É valido destacar que focar unicamente na captura de valor “mascara a necessidade de foco no gerenciamento do processo de legítima criação de valor” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.27). Os autores dizem que, apesar dos benefícios da captura serem substanciais para decidir por uma aquisição, eles não são duradouros e, portanto, são contrários à estratégia de longo prazo das empresas.
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Já a criação de valor, segundo os Haspeslagh e Jemison (1991), é um fenômeno de longo prazo, que resulta de ações gerenciais e interações entre as empresas. Ela está relacionada com a obtenção de sinergias, ou seja, com a transferência de capacitações entre as empresas para melhorar a posição competitiva e consequentemente sua performance. A melhor maneira de entender o processo de criação de valor é “ver a firma como um conjunto de capacitações, inseridas em uma estrutura organizacional, que, quando aplicadas aos cenários de mercado, podem criar e sustentar elementos de vantagem competitiva” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.23). Esses elementos produzem resultados para a empresa e criam valor para os acionistas. Essa visão está alinhada com a de Barney (1991) que diz que “a firma é dita como tendo vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada simultaneamente por nenhum dos seus concorrentes atuais ou potenciais” (BARNEY, 1991, pp.102). Já a sustentabilidade da vantagem competitiva é alcançada quando nenhuma outra empresa é capaz de alcançar os benefícios da estratégia aplicada.
2.2. JUSTIFICATIVA PARA AQUISIÇÃO 2.2.1. O processo de tomada de decisão
Segundo Haspeslagh e Jemison (1991), muitas vezes a tomada de decisão sobre uma aquisição é vista como um processo analítico (apresentado na Figura 2.2), realizado em etapas sequenciais que se inicia com a definição dos objetivos, passa pelas fases de busca e classificação dos candidatos, segue para as avaliações estratégica e financeira e, finalmente, termina na negociação em si. Na realidade, essa tarefa é muito mais complexa, pois a motivação para a tomada de decisão não passa somente pela definição de comprar ou não e o preço a ser pago. Ela deve ser justificada de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Nesse sentido, os autores afirmam que “a qualidade da justificativa da aquisição está intimamente relacionada com a performance da aquisição” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.41). A justificativa da aquisição pode ser entendida como a forma e/ou os argumentos utilizados para vender internamente a
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ideia para as empresas. Normalmente, essas justificativas são apresentadas para aqueles que decidem através de dossiês. Conforme
apresentado
anteriormente,
as
aquisições
normalmente
apresentam justificativas. Haspeslagh e Jemison (1991) identificaram, através de suas pesquisas em dossiês utilizados para vender internamente a ideia nas empresas, justificativas semelhantes sobre os motivos da aquisição, das projeções financeiras e das sinergias esperadas. Porém, encontraram uma grande variedade de níveis de detalhamento. Com base nisso, identificaram seis dimensões ou critérios para julgar cada uma: a) Qualidade da avaliação estratégica; b) Visão amplamente compartilhada do objetivo da aquisição; c) Especificações detalhadas das fontes de benefícios e potenciais problemas pós-aquisição; d) Considerações pelas condições organizacionais; e) Período de implementação; e f) Preço máximo. a) Qualidade da avaliação estratégica A qualidade da avaliação estratégica é um ponto chave na justificativa da aquisição, pois é ela que direciona o potencial de criação de valor da operação. Essa avaliação leva em consideração a contribuição da aquisição para a estratégia da empresa, assim como o impacto da estratégia na posição competitiva da empresa. b) Visão amplamente compartilhada do objetivo da aquisição Em um processo de aquisição estratégica é necessário que o objetivo seja conhecido, aprovado e compartilhado por todos os envolvidos na tomada de decisão. Em outras palavras, “uma lógica estratégica comum compartilhada por todos os tomadores de decisão chave é pré-condição para a obtenção de consenso na abordagem de implementação de uma organização” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.48). É importante destacar que a presença de múltiplos argumentos não é necessariamente um empecilho. O problema pode ocorrer quando não houver um entendimento comum ou acordo sobre qual desses argumentos será o foco inicial das atividades de criação de valor.
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c) Especificações detalhadas das fontes de benefícios e potenciais problemas pós-aquisição Os benefícios devem ser tangibilizados, bem como os potenciais problemas decorrentes da aquisição. Muitas vezes são considerados apenas os benefícios imediatos, faltando a indicação de outros ganhos decorrentes do processo. Em outras, entretanto, não há um estudo dos riscos decorrentes de determinadas situações pós-aquisição, que podem inclusive afetar o preço estudado para a aquisição. d) Considerações pelas condições organizacionais Apesar dos ganhos de sinergia serem ponderados no processo de tomada de decisão, muitas vezes estão limitados à estrutura de custos e finanças gerais da organização. As condições organizacionais sob as quais a aquisição ocorrerá e como podem ser medidas são muitas vezes ignoradas. Sendo assim, os recursos organizacionais
–
pessoas,
espaço
físico,
interfaces de infraestrutura de
comunicação e tecnologia – devem ser analisados dentro do processo de tomada de decisão, no contexto da empresa pós-aquisição. e) Período de implementação Os autores destacam a importância de um estudo de todo o tempo do processo. É crítico, para uma integração bem sucedida, uma visão clara de “como começar, o quão rápido se deve proceder, e como chegar lá” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.50). f) Preço máximo O preço máximo deve ser considerado como o último componente de uma justificativa de qualidade para a tomada de decisão. O preço máximo deve ser calculado através da expectativa de potencial criação de valor combinado com a avaliação dos riscos de implementação.
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2.2.2. Objetivos de uma aquisição
As aquisições podem contribuir de diversas formas para a estratégia de negócio de uma empresa. Haspeslagh e Jemison (1991) apresentam três objetivos que elas podem ter: aquisição de uma capacitação específica, aquisição de uma plataforma e aquisição de uma posição de negócio existente. a) Aquisição de uma capacitação específica: ocorre quando a empresa demanda uma determinada capacitação com o objetivo de implementar uma estratégia de negócio e adquire outra empresa com esse intuito. b) Aquisição de uma plataforma: ocorre quando a empresa adquirida é viável mesmo antes da compra, mas somente será mantida pela adquirente se receber investimentos adicionais. c) Aquisição de uma posição de negócio: ocorre quando a empresa adquirente deseja ampliar seu porte ou abrangência de mercado através da compra de uma posição de mercado. Seu principal objetivo é crescer no ambiente competitivo em que a empresa se encontra. Já Lynch e Lind (2002) apresentam outros motivos pelos quais as empresas optam por uma aquisição. Eles dizem que “nos últimos 20 anos, as atividades de fusões e aquisições estão entre as principais formas de crescimento das organizações. Seja com o objetivo de melhorar as margens operacionais, aumentar o market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os acionistas, crescer é fundamental” (Lynch, J.G. & Lind, B., 2002). Eles continuam dizendo que as racionalizações pela escolha das fusões e aquisições como forma de crescimento das organizações, mesmo sendo muitas vezes uma estratégia arriscada, podem ser explicadas pelos seguintes motivos: a tentativa de crescimento orgânico normalmente demora um grande período de tempo para alcançar a fatia do mercado desejado; os investimentos em pesquisa e desenvolvimento provaram ser pouco lucrativos e muito caros; foram identificadas
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como oportunidades únicas no mercado; ou, simplesmente, os executivos acreditam que podem alcançar o sucesso onde outros falharam. McGee (2006) corrobora com os pensamentos de Lynch e Lind quando diz que as “aquisições oferecem uma maneira rápida de ganhar uma posição de mercado em um produto já estabelecido” (McGEE, J. 2006, pp.1). Ele ainda apresenta a ideia de que, em comparação com as outras formas de crescimento ou diversificação, as aquisições superam as dificuldades relacionadas ao tempo e à escassez de recursos para desenvolvimento interno. Ele continua afirmando que, em indústrias maduras, com grande número de concorrentes já estabelecidos, a entrada através de aquisição pode evitar uma reação competitiva. Penrose em sua obra clássica “The Theory of the Growth of the Firm”, de 1959, em que descreve as maneiras nas quais as empresas crescem e o quão rápido elas o fazem, afirma que uma das formas de crescimento é através das fusões e aquisições. No capitulo que estuda esse assunto, a autora afirma que em princípio existem dois métodos de expansão de uma firma: através da construção de um novo estabelecimento e da criação de novos mercados para si, ou então pela aquisição de um estabelecimento e os mercados de alguma firma já existente. “Se uma expansão planejada for considerada lucrativa independentemente das posições vigentes de outros produtores ou na distribuição da propriedade de determinados ativos produtivos, então a firma somente optará por crescer através de uma aquisição se essa for considerada menos custosa do que uma expansão interna. Se por outro lado for procurada uma mudança na posição dos produtores existentes ou uma alteração na distribuição do controle de determinados ativos produtivos, as aquisições poderão constituir o único meio para atingir esses objetivos. Em qualquer caso, somente haverá aquisição se houver firmas desejosas de dispor de seus ativos, incluindo seus privilégios, a um preço igual ou menor do que o seu valor para potenciais compradores.” (PENROSE, E. 2006, pp.239-240) Em resumo, podemos dizer que, sempre que a aquisição for considerada a melhor forma de crescimento para uma empresa, ela certamente ocorrerá. Já Bower (2001), em seus estudos sobre as atividades de M&A, patrocinados pela Harvard Business School, identificou cinco razões pelas quais uma aquisição pode ocorrer. Ele acredita que, conhecendo cada tipo, as chances de obter sucesso são maiores. Os tipos apresentados são: Supercapacidade; Desdobramento
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geográfico; Extensão de linha de produto e mercado; Lógica de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e Convergência industrial. A seguir, é apresentada uma breve descrição de cada tipo. a) Supercapacidade O objetivo estratégico da empresa adquirente é eliminar parte do excesso de capacidade, ganhar participação no mercado e criar uma operação mais eficiente. Esse tipo de aquisição é mais comumente identificado em indústrias maduras como, por exemplo, automobilística, aço e petroquímica. O adquirente normalmente encerra as operações das instalações menos competitivas, elimina os gestores menos eficazes e racionaliza os principais processos. Com isso, a empresa consegue ampliar sua participação no mercado, ter uma operação mais eficiente, ter melhores gestores, maior influência no mercado e a indústria como um todo reduz o excesso de capacidade. b) Desdobramento geográfico O objetivo estratégico deste tipo de aquisição é proporcionar a expansão geográfica de uma empresa de sucesso mantendo suas unidades operacionais locais, caso isso seja importante para seu relacionamento com os consumidores. Esse tipo de aquisição, diferentemente do anterior, ocorre normalmente em indústrias que ainda estão em estágios preliminares no seu ciclo de vida. Busca alcançar economias de escala e escopo, normalmente associadas às grandes indústrias. Costumeiramente, são do tipo de negócio ganha-ganha e, por isso, são mais fáceis de obter sucesso. Ser adquirido por uma empresa grande pode auxiliar uma menor a resolver uma gama de problemas, como: sucessão, acesso a capital e tecnologias mais modernas, marketing em nível nacional e a ameaça de competidores maiores. Já para o adquirente, as vantagens estão relacionadas à oportunidade de entrar em mercados regionais e ter um gerenciamento local. Além disso, a imposição dos seus processos possibilita a transformação dos negócios em mais eficientes. As empresas de contabilidade, os bancos, as cadeias de hotéis e as consultorias de tecnologia normalmente atuam desta forma.
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c) Extensão de linha de produto e mercado O objetivo estratégico deste tipo de aquisição é ampliar a linha de produção ou a cobertura internacional de uma empresa. Muitas vezes se assemelha com o desdobramento geográfico, pois busca aquisições em cidades ou estados adjacentes. Em geral, representa um movimento ainda maior, que é a internacionalização dos mercados. A obtenção de sucesso nesse tipo de aquisição depende, em parte, do tamanho relativo das empresas envolvidas. Caso elas sejam do mesmo tamanho, os problemas enfrentados serão similares ao de Supercapacidade. Por outro lado, se os tamanhos forem bastante diferentes, as chances para o sucesso são grandes, pois a maior imporia seus processos e valores à menor. d) Lógica de P&D Esse tipo de aquisição normalmente é utilizado por empresas de alta tecnologia ou biotecnologia que, ao invés de desenvolver internamente em seus setores de Pesquisa e Desenvolvimento, preferem comprar as tecnologias já desenvolvidas por outras empresas. O principal objetivo é alcançar uma posição de mercado de forma mais rápida. Como diz o presidente e CEO da Cisco, John Chambers, “se você não dispõe dos recursos para desenvolver um componente ou produto dentro de seis meses, terá que comprar o que precisa ou perderá a oportunidade” (BOWER, 2001, pp. 99). Do ponto de vista das empresas adquiridas, esse tipo de aquisição também tem lógica, pois recebem uma grande quantidade de recursos financeiros que possibilitam a manutenção do desenvolvimento de novas tecnologias. Além disso, elas sabem que, por serem normalmente muito menores, não têm como competir de forma igualitária. Então, ao invés de serem esmagadas pela concorrência, acabam se aliando às grandes empresas para sobreviverem. O grande desafio enfrentado pelas empresas adquirentes é a manutenção das pessoas mais importantes da adquirida. O conhecimento desses indivíduos é mais importante do que os produtos que eles desenvolvem. O verdadeiro ativo adquirido é o conhecimento. Por isso, é muito importante que exista alguma forma de manutenção dessas pessoas. Outro desafio é garantir que os funcionários da adquirente não atrapalhem a aquisição, principalmente com a síndrome do “not
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invented here”, termo usado para descrever um comportamento de aversão à compra e uso de produtos já existentes, normas ou conhecimentos por causa de sua origem externa. Normalmente, é usado de forma pejorativa. As razões para não querer usar o trabalho dos outros são variadas, mas podem incluir o medo por falta de entendimento e a falta de vontade de valorizar o trabalho dos outros. e) Convergência industrial Esse
tipo
de
aquisição,
diferentemente
das
demais
apresentadas
anteriormente, que alteravam o relacionamento entre os diferentes players de uma indústria, “envolve a invenção de uma indústria ou de um modelo de negócios baseado numa hipótese não comprovada: a de que grandes sinergias podem ser alcançadas através da combinação de recursos de indústrias existentes, cujas fronteiras parecem estar desaparecendo” (BOWER, 2001, pp.100). O desafio deste tipo é maior do que os demais, pois o “sucesso não depende somente de como você compra e integra, mas também, e principalmente, da aposta que se faz a respeito das fronteiras da indústria” (BOWER, 2001, pp. 100).
2.2.3. Tipos de aquisição Muitas fusões e aquisições podem ser consideradas de sucesso. Lynch e Lind (2002) afirmam, a partir de suas pesquisas, que é possível identificar tipos de aquisições, e que algumas parecem ser mais fáceis de serem gerenciadas e apresentarem sucesso. Das pesquisas, surgiram duas dimensões – disparidade e goodwill/boa vontade – que, combinadas, podem facilitar a identificação de candidatas, o planejamento e o resultado da aquisição. Quando são organizadas em um gráfico com dois eixos, essas dimensões identificam os diferentes tipos de aquisição, assim como a abordagem que deve ser utilizada e a probabilidade de sucesso. Os autores definem disparidade entre os negócios como “o grau em que o modelo de negócio básico das empresas é diferente ou similar” (LYNCH & LIND, 2002, pp.6). Por exemplo, se uma agência de viagens compra uma seguradora, pode-se dizer que o grau de disparidade entre as duas é grande. Fusões e aquisições entre negócios com produtos, mercados e canais de distribuição
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similares - disparidade baixa - tendem a ser mais bem sucedidas do que entre negócios muito diferentes. Já goodwill/boa vontade nos negócios é definido como “o prêmio pago” pela adquirente devido “às expectativas de lucros futuros pagos pela empresa adquirida” (LYNCH & LIND, 2002, pp.7). Alguns exemplos do que pode ser considerado são: cultura organizacional, qualidade do corpo gerencial, os conhecimentos contidos na empresa, e os relacionamentos com clientes e fornecedores. Analisando a disparidade e o goodwill/boa vontade através do “modelo de gerenciamento das fusões e aquisições” (Figura 2.3) pode-se identificar quatro tipos de aquisições: Aquisição planejada e próspera (The plan and prosper acquisition) Aquisição de retorno em longo prazo (The stand and hold acquisition) Aquisição de fusão e crescimento (The merge and grow acquisition) Aquisição de segmentação ou venda (The segment or sell acquisition) Com exceção da aquisição de segmentação ou venda, não existe um tipo melhor do que o outro. Eles são diferentes e, por isso, demandam abordagens diferenciadas para alcançarem o sucesso.
Alto Goodwill/ boa vontade
Planejada e Próspera
Retorno em longo prazo
Baixa Disparidade
Alta Disparidade Fusão e Crescimento
Segmentação ou Venda
Baixo Goodwill/ boa vontade Figura 2.3 Modelo de Gerenciamento das Fusão/Aquisição. Adaptação de Lynch & Lind, 2002.
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Lynch e Lind (2002) definiram cada um dos tipos da seguinte forma: a) Aquisição planejada e próspera (Alto goodwill/boa vontade / Baixa disparidade) Esse tipo de aquisição é caracterizado pela similaridade das indústrias, canais de distribuição e mercados de atuação das duas empresas. Já as práticas de gestão e as equipes de vendas apresentam expertises diferentes como, por exemplo, o relacionamento com os clientes, que é uma forma de criar valor para as empresas. Dessa forma, o planejamento adequado para a sucessão, a “mistura” de culturas diferentes e os incentivos para que as pessoas contribuam para o sucesso da aquisição são algumas estratégias que podem ser utilizadas. De forma resumida, como a disparidade entre as duas empresas é baixa, é importante identificar e reter o goodwill/boa vontade, pois é ele que garantirá o relacionamento com os clientes e a manutenção do know-how da empresa.
b) Aquisição de retorno em longo prazo (Alto goodwill/boa vontade / Alta disparidade) Este tipo de aquisição pode ser entendido como uma compra de ações como forma de investimento de longo prazo. A principal preocupação da adquirente é encontrar formas efetivas de medição da evolução dos negócios, assim como meios de assegurar a transferência de conhecimento e a sucessão dentro da adquirida. Por se tratar da aquisição de uma empresa de sucesso, é importante que isso seja levado em consideração no momento em que a integração for pensada, pois a tentativa de integração total pode levar à redução ou destruição de valor. A mensagem deixada pelos autores é simples: “Não estrague o sucesso existente”. c) Aquisição de fusão e crescimento (Baixo goodwill/boa vontade / Baixa disparidade) Este tipo de aquisição é considerado como o tipo clássico, pois sua estratégia é ganhar market-share. A chave para o sucesso é a integração rápida e cuidadosa, além da velocidade com que as redundâncias são cortadas. O objetivo principal é
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reduzir os gastos aos valores pré-aquisição enquanto busca-se a maximização das receitas. d) Aquisição de segmentação ou venda (Baixo goodwill/boa vontade / Alta disparidade) Este tipo é o menos desejado pelos executivos por duas razões. Primeiro, os gestores da aquisição têm pouca chance de alavancar seus conhecimentos do negócio. Segundo, a empresa adquirida oferece poucos conhecimentos e relacionamentos que possam ser úteis para o adquirente. Normalmente, este tipo de aquisição ocorre quando a compradora tem interesse em realizar uma integração vertical. Estes diferentes tipos de aquisição demandam estratégias distintas para serem bem sucedidas, porém elas estão fora do escopo de estudo deste trabalho. Já Haspeslagh e Jemison (1991) observaram em suas pesquisas que, na maioria das aquisições, há uma relação entre a estratégia da empresa e o oportunismo da possibilidade de aquisição. Em um extremo, encontram-se as aquisições “planejadas”, em situações onde há o planejamento sistemático, com uma estratégia bem definida resultante desse processo de planejamento ou de levantamento formal das possibilidades existentes no mercado. No outro extremo, há as aquisições “oportunistas”, impulsionadas pela oportunidade surgida no mercado, e não pela busca proativa, onde a justificativa do processo não leva a esclarecimento da estratégia. Os autores defendem que as aquisições diferem na questão de se tornarem verdadeiramente estratégicas ou não. Definem como aquisições estratégicas aquelas nas quais a justificativa do processo não sirva apenas para a aprovação da aquisição, “mas também para o esclarecimento da estratégia na qual a aquisição está contextualizada e da base em que a integração pode ser guiada” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.46). Sintetizam, em outras palavras, que “oportunismo no início é bom, contanto que a justificativa final esteja clara e definida” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.46).
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2.3. INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO Conforme destacam Haspeslagh e Jemison (1991), “enquanto há ingredientes comuns no processo, cada aquisição se apresenta aos gestores de uma maneira diferente e força uma escolha sobre a abordagem da integração” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.138). Há duas dimensões que auxiliam na escolha da abordagem da integração: sua relação com a empresa adquirida, ou seja, a natureza da interdependência que deve ser estabelecida entre as empresas para viabilizar a transferência esperada de capacitação estratégica, e a forma como se espera a criação de valor, isto é, como preservar intactas essas capacitações adquiridas logo após a aquisição. Elas são descritas a seguir. a) Necessidade de Interdependência Estratégica A criação de valor após a aquisição tende a ser um dos objetivos de uma empresa ao adquirir outra. Para que o processo de aquisição seja bem conduzido, devem ocorrer a análise, a negociação, a venda interna e, finalmente, o entendimento de que operando juntas geram um valor que não ocorreria caso não existisse a aquisição. Por outro lado, muitas vezes os gestores desse processo não dão a devida atenção à integração como um todo, “por causa das incertezas sobre os fundamentos do negócio adquirido, em função das diferenças organizacionais ou culturais, ou pelo medo de serem rejeitados” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.139). A transferência das capacitações estratégicas, essencial para a geração de valor, demanda a geração e a administração das interdependências entre as empresas. Os autores indicam, no entanto, que essa interação é dificultada pelos gerentes da empresa adquirida que, naturalmente, desejam manter suas identidades e formas de trabalho. Sendo assim, um fator determinante no processo de integração é a natureza da interdependência entre as empresas e como essa dependência recíproca é gerenciada. A natureza da interdependência na aquisição depende da forma como o valor será criado. Como o valor pode ser criado de acordo com o tipo de capacitação transferida,
isso
pode
ocorrer
através
do
compartilhamento
de
recursos
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operacionais, da transferência de habilidades funcionais ou da transferência de habilidades gerenciais. Ainda pode ocorrer através da combinação de benefícios sem transferência de capacitações, mas com benefícios puramente financeiros. A transferência das capacitações através do compartilhamento de recursos implica em um processo de dissolução total das fronteiras entre as áreas que serão compartilhadas pelas empresas. Dessa forma, o valor é criado através da combinação das duas entidades em nível operacional, de forma que praticamente se sobreponham e as duplicidades sejam eliminadas. A criação de valor pela transferência de habilidades funcionais ocorre de maneira diferente, já que as habilidades são inerentes a pessoas, grupos de pessoas, práticas e procedimentos. Ela pode acontecer pela transferência das pessoas nos limites das organizações ou, ainda, através do compartilhamento de informações, conhecimentos técnicos e funcionais entre as empresas. O valor também pode ser criado com a transferência de habilidades gerenciais através da melhora na prática estratégica ou operacional, de coordenação ou controle das atividades. Eles podem ocorrer de duas formas: envolvimento direto na tomada de decisão das empresas ou através da utilização de tecnologia, conceitos e processos de trabalho, uma da outra, de forma a melhorar a sua atividade operacional e administrativa. A combinação de benefícios, apesar de não ser uma forma de transferência de capacitações, pode também contribuir. Isso ocorre através da geração de benefícios econômicos ou de abrangência, que podem viabilizar outras atividades e acelerar o crescimento da empresa constituída. A pesquisa de Haspeslagh e Jemison (1991) sugere que, independente da variedade e quantidade de sinergias possíveis, o importante é reconhecer um dos tipos de transferência de capacitação como sendo a dominante na criação inicial de valor. É através dela que se poderá determinar o grau de interdependência estratégica necessária para que o processo de integração seja bem conduzido. b) Necessidade de Autonomia Organizacional Tão importante quanto o processo de transferência das capacitações estratégicas é a manutenção das mesmas durante e após o processo de integração. Entretanto, um dos paradoxos apresentados pelos autores foi que o próprio
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recebimento das capacitações pode destruí-las. De acordo com seus estudos, “enquanto a transferência de capacitações requer diferentes graus de ruptura ou dissolução das fronteiras (entre as empresas), a preservação das capacitações requer proteção dessas fronteiras e, consequentemente, autonomia organizacional” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.142). O que ocorre nessas circunstâncias é que, em função das pressões por tomada de decisão e planejamento da integração, os gestores envolvidos no processo acabam comprometendo-se com determinadas atitudes futuras para conseguir a adesão e aceitação da aquisição pelos gestores da empresa adquirida. Muitas dessas atitudes, porém, podem não ser cumpridas em função da realidade encontrada ou ainda podem ser cumpridas e prejudicar o processo de integração. Haspeslagh e Jemison condenam essa prática. Eles defendem que as pessoas devam, sim, ser respeitadas, mas que isso não é sinônimo de fazer tudo o que elas desejam apenas para obter “aprovações” por parte da organização adquirida: “se os gestores perdem a noção de que a tarefa estratégica de uma aquisição é a criação de valor, eles podem conceder muito rapidamente a autonomia ou incorrer no perigo ‘sem mudanças - porém todas as sinergias esperadas’” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.143). Um dos maiores desafios de um gestor é saber lidar com a necessidade de autonomia organizacional pós-aquisição. Os autores sugerem três questões que podem facilitar a identificação do grau de autonomia mais adequado para cada situação (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.143): “(i) a autonomia organizacional é essencial para preservar a capacitação estratégica que compramos? (ii) caso positivo, que grau de autonomia deve ser permitido? (iii) em quais áreas especificamente a autonomia é importante?” A sugestão é que a autonomia deva ser dada à unidade adquirida se a sobrevivência das capacitações estratégicas nas quais a aquisição está baseada dependa da preservação da cultura organizacional de onde veio. Traduzindo, o importante não é o grau de diferença entre as culturas da empresa adquirente e da adquirida, e sim “se a manutenção dessas diferenças, em longo prazo, irá servir como um objetivo útil” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.144).
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Há situações em que uma grande autonomia para a empresa é importante, quando a adquirente não tem experiência em certo negócio e as habilidades encontradas na adquirida são inseparáveis da cultura em que se encontram. Há outros casos em que, pelo contrário, as diferenças organizacionais não estão como no contexto de benefícios esperados. Existem ainda as situações mistas, onde a proteção é importante somente nas áreas ou unidades de negócio em que as capacitações são importantes. Os gerentes envolvidos nas aquisições dificilmente possuem informações para julgar a cultura da empresa a ser comprada e o grau de similaridade entre as organizações previamente à compra. Sendo assim, a abordagem sugerida é a de “dar um foco inicial nas capacitações estratégicas que devem ser mantidas” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.145). Esse foco facilita aos gerentes a distinção entre as necessidades estratégicas e as desejadas com a aquisição e, além disso, auxilia também na análise de custo-benefício de se dar ou não a autonomia à empresa comprada.
2.3.1. Tipos de abordagem da integração Analisando as dimensões apresentadas, Haspeslagh e Jemison (1991) sugerem três abordagens a elas relacionadas dentro do processo de integração. Ou seja, os tipos de abordagem da integração dependem do nível de autonomia organizacional demandada e da necessidade de dependência recíproca estratégica, conforme pode ser observado na Figura 2.4.
Alta
Preservação
Simbiose
Baixa
Necessidade de autonomia
30
??
Absorção
Baixa
Alta
Necessidade de interdependência estratégica Figura 2.4 Tipos de integração pós-aquisição. Adaptação de Haspeslagh & Jemison, 1991.
A análise dos níveis de autonomia organizacional e interdependência estratégica é bastante útil, visto que auxilia uma companhia a determinar as formas mais adequadas para a transferência e manutenção das capacitações entre as empresas. Ou seja, são decisões sobre a abordagem da integração que melhor se adequará dentro do cenário encontrado. Apenas um dos quadrantes não foi estudado por Haspeslagh e Jemison – destacado pelo símbolo ‘??’. Ele se refere a aquisições onde a empresa não possui interesse de integrar e criar valor com algo, exceto ganhos financeiros e compartilhamento de riscos. Por isso, foram denominadas atividades de “manutenção”. Será descrito o passo-a-passo sugerido por Haspeslagh & Jemison para uma integração focada na geração de valor em função de cada uma das abordagens. a) Absorção Aquisições com integração do tipo absorção são aquelas que possuem alta necessidade de interdependência estratégica, porém baixo grau de autonomia organizacional para atingi-la. Nesse caso, a integração implica numa consolidação total das operações, cultura e organização das duas empresas.
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O objetivo dessa forma de aquisição é dissolver quaisquer fronteiras, virtuais ou não, entre as empresas. A chave do sucesso dessa integração passa “a ser muito mais uma questão de tempo do que o quanto de integração deve ocorrer” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.147). Devido a esse fato, a empresa adquirente deve ter em mente suas convicções e habilidades para conseguir absorver o valor esperado das capacitações e, simultaneamente, ter cuidado com aspectos culturais que possam limitar e dificultar a não autonomia organizacional. b) Preservação Na preservação há uma alta necessidade de autonomia organizacional, porém baixa interdependência estratégica entre as empresas adquirente e adquirida. O mais importante nesse processo é a manutenção da fonte dos benefícios adquiridos intacta. Em aquisições do tipo preservação é importante identificar como o valor pode ser criado dado o preço pago pela transação. Nesse tipo de aquisição, a tendência natural é entender os benefícios como recursos, geralmente financeiros, angariados à empresa compradora pela comprada. Os autores destacam, porém, que, “nos casos bem sucedidos de (aquisições do tipo) preservação, o dinheiro não foi o principal fator” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.148). Segundo eles, o valor nessas aquisições pode ser traduzido como “educação”, ou seja, “criado através de uma série de interações que trouxeram mudanças positivas na ambição, tomada de risco e profissionalização do corpo gerencial da empresa adquirida” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.148-149). c) Simbiose O processo de simbiose é dos mais complexos em termos de desafios gerenciais. Conforme pode ser visualizado na Figura 2.4, ele demanda tanto alto grau de interdependência estratégica como de autonomia organizacional, ou seja, a transferência das capacitações deve ocorrer, porém devem ser preservadas em contexto diferente do existente na empresa adquirente. Nesta situação, ambas as empresas continuam a existir e tornam-se reciprocamente dependentes. Esse processo leva tempo e exige cuidados, em função da dificuldade de se manter a cultura e a organização das empresas
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enquanto as capacitações são transferidas. Para a integração do tipo simbiose ser bem sucedida, as empresas devem buscar extrair as qualidades originais uma da outra.
2.3.2. Gerenciamento da Integração Como é possível gerar valor através de uma aquisição? Julian Birkinshaw (1999), em seu artigo, afirma que a resposta para muitos managers é que a criação de valor se dá depois da formalização do negócio, através do processo de racionalização dos ativos, das atividades de integração e da mudança de cultura dos empregados. Mas qual desses processos deve ter a prioridade? Esse é um dos principais dilemas que a maioria dos managers envolvidos em uma aquisição deve enfrentar. Birkinshaw (1999) afirma que, nos últimos anos, a literatura sobre o processo de integração pós-aquisição apresenta um novo componente que é a velocidade. Não importa qual será a prioridade dos managers, desde que seja feito rapidamente. Ele cita diversos autores que falam sobre isso, entre eles está Feldman (1995, apud BIRKINSHAW, 1999) que diz que “esse é um período para movimentação rápida: o melhor momento para mudança é quando a mudança já está ocorrendo”. Já Galpin e Robinson (1997, apud BIRKINSHAW, 1999) dizem que “os adquirentes mais bem sucedidos são aqueles que se arriscam antes da reviravolta em detrimento da perda certeira por inatividade”. Smith e Quella (1995, apud BIRKINSHAW, 1999) afirmam que a integração pós-aquisição é “como arrancar um Band-Aid: pode ser demorado e dolorido, ou rápido e indolor”. Existe uma categoria especifica de aquisição que deve ser tratada de forma diferenciada: aquela em que o conhecimento da empresa adquirida é um ativo crítico. Nesse caso, um processo de integração lento e focado inicialmente na “integração das pessoas” é o mais propenso ao sucesso. O autor diz que as “aquisições de conhecimento intensivo devem ser controladas com mais cuidado” (BIRKINSHAW, 1999, pp.33), pois tratam com os profissionais que detém o conhecimento da empresa. Com foco nas empresas de conhecimento intensivo, o autor apresenta um framework para a integração.
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2.3.2.1. Caminhos para a integração
Embora uma distinção simples entre rápido e devagar possa ser utilizada para caracterizar a maioria dos processos de integração, Birkinshaw (1992) afirma que a realidade é mais complexa porque diversos processos ocorrem concomitantemente. Baseado nisso, o autor desenvolveu um framework em que o processo de integração possa seguir por dois objetivos distintos: a integração das tarefas e a integração das pessoas. A integração das tarefas se refere a como as atividades das duas empresas serão combinadas para gerar maior sinergia (adição de valor). Isso envolve a transferência de aptidões (capabilities) de uma empresa para a outra, e o compartilhamento
dos
recursos
entre
as
duas.
Tipicamente,
envolve
a
racionalização das atividades, através de downsizing e da venda de ativos. Já a integração das pessoas se refere ao processo de gerar satisfação – e, em consequência, uma identidade compartilhada – entre os funcionários da nova empresa que se formou através da aquisição. No período imediatamente após a formalização da aquisição, a integração das pessoas deve evitar qualquer tipo de atitude negativa que a mudança e a incerteza possam trazer. Nos anos seguintes, esta integração tem como objetivo gerar uma cultura organizacional unificada. Birkinshaw (1999) diz que, muitas vezes, as duas formas de integração são conflitantes. Porém, o objetivo final das duas é muito claro (mesmo que difícil de ser alcançado): uma aquisição bem sucedida. Desta forma, a rota que será seguida para alcançar o objetivo, assim como os trade-offs de cada uma, são fontes de conflitos contínuos entre as pessoas responsáveis pelo processo de integração. A figura 2.5 apresenta o framework de integração das atividades e das pessoas.
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Figura 2.5 Framework de Integração. Adaptação de Birkinshaw, 1999.
O caminho “Low Road” é aquele que busca, inicialmente, a integração das atividades para alcançar as sinergias no processo. Somente em seguida é que a integração das pessoas com a nova organização é realizada. No caminho “High Road”, ao contrário do anterior, a busca inicial é pela integração das pessoas, sendo a integração das tarefas deixada para um segundo momento. Esse é um caminho mais demorado, pois trata das questões humanas antes das questões financeiras. Birkinshaw (1999) afirma que o caminho “Low Road” pode parecer mais curto, com a promessa de sinergias imediatas. Porém, se os gestores desconsiderarem os valores e expectativas dos funcionários, podem acabar criando um processo de integração mais demorado e com mais problemas. As empresas que decidem pelo “High Road”, por outro lado, abordam as dificuldades primeiramente das questões humanas e, depois que estas estão solucionadas, iniciam o processo de busca por sinergias. O foco da pesquisa do autor está na “High Road” e ele subdivide esse caminho em três fases distintas, conforme a Figura 2.6.
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Figura 2.6 Fases do processo “High Road”. Adaptação de Birkinshaw, 1999.
Fase 1. Ações Iniciais: os primeiros passos para reafirmar a importância dos funcionários da empresa adquirida e envolvê-los na tomada de decisão da nova organização são tomados pela gerência da empresa adquirente. Essa fase pode ser iniciada antes do fechamento do negócio e durar mais de seis meses depois da oficialização. As principais atividades nessa fase são: Criar uma liderança para a integração (pessoa ou grupo de pessoas), cuja principal responsabilidade é gerenciar todo o processo de integração. Convencer os funcionários da empresa adquirida que eles têm um papel fundamental a desempenhar na nova organização. Designar responsabilidades claras para as unidades adquiridas, mesmo que isso represente a duplicação de atividades.
Fase 2. Acompanhamento: Enfatizar as interações entre a empresa adquirida e adquirente, pois serão úteis na evolução da integração das pessoas e das tarefas. Buscar a integração das tarefas após a integração das pessoas estar avançada. Estar preparado para seguir o fluxo dos problemas que aparecerão da integração das tarefas.
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Fase 3. Segunda Onda: possivelmente essa fase só ocorre na “High Road”. Uma segunda onda de integração pode ocorrer de três a cinco anos depois da aquisição. Ela consiste em um esforço para melhorar a eficiência operacional ou a integração das tarefas. Ela só é possível porque a integração das pessoas já foi realizada e elas conseguem entender o motivo das mudanças estarem ocorrendo. As principais atividades nessa fase são: Avaliar periodicamente os resultados do processo e verificar se uma segunda onda de integração deve ser feita ou não. Focar nas atividades de integração das tarefas que não foram tratadas imediatamente após a aquisição. Garantir que uma segunda onda não seja percebida pelos funcionários da empresa adquirida como uma tentativa de centralização por parte da empresa adquirente. Birkinshaw (1999) afirma que a decisão de seguir pela “High Road” é mais indicada quando a empresa adquirida é intensiva em conhecimento, pois seus principais ativos são as pessoas. Dessa forma, o caminho mais longo e cauteloso é o mais recomendado, pois considera as questões das pessoas antes de buscar as sinergias. Porém, o autor diz que outros fatores podem influenciar na decisão de qual caminho seguir como, por exemplo, o objetivo da aquisição, a pressão de diferentes grupos de stakeholders e as diferenças na cultura organizacional das empresas.
2.3.2.2. Características do “Integration Manager”
Conforme descrito por Birkinshaw (1999), uma das atividades que deve ser realizada na fase denominada de “Ações Iniciais” é a criação de uma liderança para a integração, cuja principal responsabilidade é gerenciar todo o processo. Os autores Ronald N. Ashkenas e Suzanne C. Francis escreveram um artigo, em 2000, intitulado “Integration Managers: Special Leaders for Special Times” que apresenta os papeis e as principais características de um bom “integration manager”. Eles sugerem que a existência dessa figura pode ser uma solução para o fato de que “menos da metade de todas as operações de fusão e aquisição consigam alcançar
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os resultados financeiros e estratégicos definidos” (ASHKENAS & FRANCIS, 2000). Esse insucesso se deve a diversos fatores, como: o time que realiza a due-dilligence adquire conhecimento da empresa a ser comprada, mas depois do negócio fechado não tem nenhum envolvimento na integração das duas empresas; ou um time de gestores é indicado para gerir a empresa, mas ninguém é formalmente responsável pelo processo de integração. Baseado nessas experiências, Ashkenas e Francis (2000) sugerem a criação do “integration manager” que é o responsável por guiar a empresa durante o processo de integração. Porém, para desempenhar essa tarefa é preciso um novo tipo de líder, alguém que seja capaz de resolver situações complexas rapidamente, que tenha bom acesso a diferentes níveis hierárquicos, que faça as pontes entre as culturas e percepções diferentes e, principalmente, que auxilie os funcionários a alcançar os resultados de negócio esperados no curtoprazo. Para que isso seja possível, esse líder deve apresentar uma série de características que foram enumeradas pelos autores. São elas: a) Conhecimento profundo da empresa que está fazendo a aquisição – é necessário ter conhecimento das pessoas chave, as políticas, a cultura, o que a empresa entende como sucesso, etc. b) Não querer levar os créditos pela integração – o papel do integrador é fazer com que a integração seja feita da melhor maneira possível. Os créditos pelo sucesso são dos executivos, gerentes e staff. c) Confortável com o caos – muitas vezes, o papel do integrador é muito parecido com um gerente de projetos. Ele precisa orquestrar todas as atividades e “colocar a maquina para rodar”. d) Ter independência – apesar de o trabalho ser considerado “pesado” (várias horas por dias), o integrador deve ter em mente que ele será responsável por tomar decisões de forma isolada. Ele não pode contar com a ajuda de outras pessoas para apoiarem as decisões do que deve ou não ser feito. e) Ter inteligência emocional e cultural – é preciso entender que o processo de integração é feito com pessoas e não máquinas. Tem que saber balancear entre o que as pessoas “querem” fazer e aquilo que é preciso fazer. É uma questão de equilíbrio. Por se tratar de uma posição que lida com constantes mudanças, o “integration manager” também enfrenta diversos desafios. O maior deles é a
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definição do seu próprio papel, ou seja, a necessidade de mapear quais as suas principais atribuições (job description). Além disso, ele também precisa realizar a integração da forma mais rápida possível, criar a estrutura necessária para as equipes operarem efetivamente, facilitar as conexões sociais entre as pessoas das duas empresas e, principalmente, orquestrar o sucesso tangível rapidamente. 2.3.3. Níveis de Integração
Busca realizada na literatura não identificou trabalhos que fizessem menção a diferentes níveis de integração entre duas empresas após a realização de um processo de aquisição. Dessa forma, foi necessário recorrer a autores que tratassem de assuntos que pudessem ser utilizados como inspiração para a criação de uma graduação. O autor escolhido foi Edgar Schein, responsável pelo desenvolvimento do modelo de cultura organizacional, onde a cultura da empresa poderia ser compreendida através de três níveis de profundidade. Em Organizational Culture and Leadership, de 2004, Schein reserva um capitulo para tratar dos diferentes níveis de cultura organizacional. Segundo o autor, a cultura da organização pode ser analisada de acordo com grau em que o fenômeno é visível ao observador. Esses níveis perpassam desde manifestações tangíveis e abertas, passíveis de serem vistas e sentidas (os artefatos), até seu extremo oposto, ou seja, aqueles níveis profundamente arraigados, inconscientes, que constituem as premissas básicas e são a essência da cultura. Nesses dois extremos transitam os valores adotados, normas e regras de comportamento que os membros da cultura utilizam como meio de representar a cultura para si próprios e para pessoas de fora daquele ambiente. Dessa forma, o autor elaborou um modelo com três níveis distintos, artefatos, valores adotados e premissas, conforme Figura 2.7.
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Artefatos
Processos e estruturas organizacionais visíveis
Valores adotados
Estratégias, objetivos, filosofias
Premissas
Percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes e arraigados e inquestionáveis
Figura 2.7 Níveis de cultura. Adaptação de Schein, 2004.
a) Artefatos Segundo Schein (2004), no nível mais superficial estão os artefatos, que incluem todas as manifestações que são visíveis, audíveis e sentidas quando se tem o primeiro contato com uma cultura desconhecida. Incluem ainda os produtos visíveis do grupo tais como a arquitetura do ambiente físico, a linguagem, a tecnologia e os produtos, as criações artísticas e os estilos tais como os apresentados em roupas, a gentileza, as emoções, os mitos e as histórias sobre a organização, os valores publicados, os rituais observáveis e as cerimônias, dentre outros. Para os propósitos de análise cultural, esse nível também inclui o comportamento visível do grupo e os processos organizacionais, nos quais tal comportamento é introduzido na rotina. O aspecto mais importante sobre esse nível de cultura é a facilidade de ser observado e a grande dificuldade de ser decifrado. Ou seja, um observador pode descrever facilmente tudo aquilo que ele vê e sente em uma organização, porém não consegue captar o que os artefatos significam em um dado grupo cultural ou mesmo se eles refletem importantes premissas básicas. b) Valores Adotados O segundo nível de análise cultural foi denominado por Schein (2004) de nível dos valores adotados. Quando um grupo é criado ou enfrenta uma nova tarefa, problemas ou desafios, a primeira solução proposta reflete as premissas individuais
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de alguns membros do grupo sobre o que é certo ou errado e o que funcionará ou não. Os indivíduos que prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar certa abordagem do problema, são identificados como líderes ou fundadores. Porém, o grupo ainda não tem nenhum conhecimento compartilhado em função de não possuir uma ação consensual para o novo problema. Portanto, nesse caso, o que quer que seja proposto somente pode ter o status de valor sob a ótica do grupo, independentemente de quão convincente o proponente seja ou acredite naquela solução. Até que o grupo como um todo tenha realizado a ação e observado seus resultados, não há nada que corrobore que aquela ação seja a mais adequada. Schein (2004) apresenta um exemplo em seu trabalho que ilustra essa situação. Se as vendas de uma organização nova, ainda em desenvolvimento, começam a apresentar sinais de declínio, o gerente pode sugerir um investimento maior em propaganda, porque ele acredita que essa ação aumente as vendas. O grupo, por não ter experimentado essa situação anteriormente, encarará a ação como uma declaração de valor do gerente. Na realidade, o que ele propôs poderia ser questionado, debatido, desafiado e testado. Porém, se o gerente convence o grupo sobre a validade daquela ação e ela funciona e se o grupo compartilha a percepção de sucesso, então o valor percebido de que a propaganda aumenta as vendas inicia um processo de transformação cognitiva. Num primeiro momento, haverá a transformação em um valor compartilhado ou crença e, finalmente, em uma premissa compartilhada (se a ação continuar a ser bem sucedida durante o tempo). Esse processo de transformação ocorrerá se a solução proposta continuar a funcionar, implicando em grande medida a correção da ação e, portanto, refletirá um preciso retrato da realidade. Assim, os membros do grupo tenderão a esquecer de tudo aquilo que eles não tinham certeza e que o curso de ação proposto foi debatido e questionado. Nem todos os valores sofrem tal sequência de transformação. A solução baseada em um valor dado pode não funcionar de modo confiável. Somente valores que são suscetíveis de validação social ou física e que continuam a funcionar daquele modo na solução dos problemas se tornarão premissas. A seara dos valores diz respeito a elementos menos controláveis do ambiente ou relacionados a assuntos pertinentes às esferas moral e estética, que não podem ser testadas. Em tais casos, o consenso através da validação social é possível, porém não se realiza automaticamente. Por validação social entende-se que certos valores são
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confirmados somente pela experiência social compartilhada do grupo. Validação social também se aplica àqueles valores mais universais, que envolvem relações com o ambiente, porém de forma não empírica ou testável, tais como a religião, a ética e a estética. Nesse sentido, o grupo aprende que tais valores, como inicialmente promulgados por profetas, fundadores e líderes, trabalham no sentido de reduzir incerteza em áreas críticas no funcionamento do grupo. E, à medida que continuam a funcionar, transformam-se em premissas não questionáveis (às vezes, dogmas) embasadas em conjuntos articulados de crenças, normas e regras operacionais de comportamento. As crenças e regras morais e éticas permanecem no nível consciente
e
são
explicitamente
articuladas,
porque
servem como
guias
normativo/morais para lidar com certas situações-chave e como treinamento para os novos membros. Consequentemente, um conjunto de valores incorporados numa ideologia ou filosofia organizacional pode servir como guia e um meio de lidar com a incerteza de eventos intrinsecamente incontroláveis ou difíceis. Valores expressos no nível consciente predizem muito do comportamento que pode ser observado no nível dos artefatos. Porém, se esses valores não são baseados em aprendizagem prévia, eles podem refletir o que Argyris e Schon (1978, apud SCHEIN, 2004) chamaram de valores adotados, que predizem precisamente o que as pessoas dirão em uma variedade de situações, porém contradizem o que elas realmente fazem em situações onde aqueles valores deveriam ser operacionais. Assim, uma empresa pode ter um discurso que valoriza o pessoal e os altos padrões de qualidade para seus produtos, mas a realidade contradiz seu discurso. Se os valores adotados são razoavelmente congruentes com as premissas básicas, então a articulação desses valores em uma filosofia operacional pode ser útil em conduzir o grupo para um objetivo comum, servindo como fonte de identidade e missão. Porém, ao analisar valores, deve-se discriminar cuidadosamente aqueles que são congruentes com as premissas básicas daqueles que são somente racionalizações ou aspirações para o futuro. Frequentemente, uma lista de valores não é padronizada, alguns se contradizem e são contraditórios com o comportamento observado. Assim, muitos aspectos do comportamento não são explicados, deixando uma sensação que é possível entender uma particularidade da cultura, mas não tê-la sob controle. Para
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isso, deve-se penetrar no nível mais profundo de compreensão: o nível das premissas básicas. c) Premissas Quando a solução para um problema funciona repetidamente, ela é aceita como verdadeira. O que foi uma hipótese, apoiada por intuição ou sentimentos, passa a ser encarada como verdade. Os membros do grupo são levados a crer que o mundo funciona daquela maneira. Segundo Kluckhohn e Strodtbeck (1961, apud SCHEIN, 2004) as premissas básicas, nesse sentido, são diferentes do que os antropólogos chamam de orientações dominantes de valor, as quais refletem a solução preferida entre diversas alternativas básicas e qualquer membro da cultura poderia, de tempos em tempos, comportar-se de acordo com as variantes, bem como com as orientações dominantes. Quando uma solução torna-se ou é aceita como uma verdade, há pouca variação dentro de uma unidade cultural. De fato, se uma premissa básica está fortemente incorporada num grupo, seus membros repelirão qualquer outro comportamento baseado em outra premissa, como simplesmente inconcebível. Por exemplo, um grupo que tem como premissa básica que os direitos individuais suplantam àqueles do grupo achará inconcebível que alguém cometa suicídio ou se sacrifique em nome do grupo. No sistema capitalista, não se concebe que uma empresa opere consistentemente sem lucro ou que não se preocupe se seus produtos funcionam ou não.Argyris e Schon (1974, apud SCHEIN, 2004) afirmam que as premissas básicas são similares ao que denominaram teorias em uso, ou seja, as premissas implícitas que realmente norteiam o comportamento, que dizem aos membros do grupo como perceber, pensar e sentir acerca das coisas. As premissas básicas, como as teorias em uso, tendem a ser aquelas que não são questionadas e sequer debatidas e, portanto, são extremamente difíceis de mudar. Para aprender alguma coisa nova nesse campo, requer-se a recriação, o reexame e possivelmente a mudança de algumas das mais estáveis porções da estrutura cognitiva, um processo que Argyris e Schon (1974, apud SCHEIN, 2004) chamou de aprendizagem de duplo loop ou ruptura da estrutura (). Tal aprendizagem é intrinsecamente difícil porque o reexame das premissas básicas
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desestabiliza a estrutura cognitiva e interpessoal, causando grande ansiedade e stress. Em vez de administrar tais níveis de ansiedade, criam-se mecanismos que fazem a congruência entre elementos e premissas, mesmo que signifique distorcer, negar, projetar ou, em outras palavras, falsificar para si próprio o que está acontecendo. É nesse processo psicológico que a cultura, em essência, exerce seu poder. A cultura, como um conjunto de premissas básicas, define no que se deve prestar atenção, qual o significado das coisas, como reagir emocionalmente para o que está acontecendo e quais ações tomar em uma variedade de situações. Uma vez desenvolvido e integrado o conjunto de premissas, que pode ser chamado de modelo mental ou mapa mental, os membros do grupo estarão confortáveis com outros que compartilham das mesmas premissas e desconfortáveis e vulneráveis em situações onde operam premissas diferentes, ou porque não se entende o que está acontecendo ou pior, por má interpretação e má percepção das ações de outros. A mente humana requer estabilidade. Portanto, qualquer desafio ou questionamento de uma premissa básica resultará em ansiedade e resistência. Nesse sentido, as premissas básicas que compõem a cultura de um grupo podem ser encaradas nos dois níveis - individual e de grupo - como mecanismos de defesa, que permitem que o grupo continue a funcionar. O reconhecimento dessa conexão é importante quando há necessidade de mudar a cultura de um grupo, uma vez que não é mais fácil mudar o comportamento grupal do que o individual.
2.4. RESULTADOS Segundo Haspeslagh e Jemison (1991), os resultados obtidos ao longo do tempo propiciam aos gestores das empresas a oportunidade de aprender a lidar com as aquisições e quais delas devem ser evitadas. Os autores afirmam que “algumas empresas realizam esforços para a criação de mecanismos sistemáticos de aprendizado com cada aquisição. Já outras, ao contrário, deixam seus gestores aprenderem por experiência própria ou fazem generalizações superficiais sobre o que aconteceu nas aquisições passadas” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991,
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pp.13). Esse segundo tipo de empresa, normalmente, enfrenta aquisições mal sucedidas e não tem a capacidade de aprender com os próprios erros. De forma geral, a realização de uma aquisição permite às empresas desenvolverem novos “insights” sobre o seus direcionamentos estratégicos. Ou seja, as aquisições acabam influenciando a organização como um todo, e não somente os setores envolvidos na aquisição.
2.5. PROBLEMAS DE PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO Uma série de problemas pode ocorrer durante o processo de tomada decisão, que pode afetar diretamente a aquisição. Haspeslagh e Jemison (1991) apontam quatro problemas associados à tomada de decisão e que limitam as empresas no desenvolvimento de justificativas bem definidas para a aquisição. a) Perspectivas fragmentadas Muitas vezes, durante estudo para a tomada de decisão da aquisição, especialistas externos de determinadas áreas são contratados. Durante o desenvolvimento desses estudos, o que ocorre é o isolamento de cada um deles, gerando recomendações sem nenhuma coordenação com o trabalho como um todo. Além disso, a delegação a especialistas que não conhecem a fundo a organização, acaba resultando, segundo pesquisa de Haspeslagh & Jemison, na “ênfase na quantificação das estimativas financeiras ao invés de considerações estratégicas e organizacionais mais abrangentes” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.59). Através dessa perspectiva dividida, torna-se difícil também aos gestores envolvidos na aquisição possuírem uma visão geral da transação. Considerando-se esse contexto, de vários especialistas com visões superficiais da organização e pressões sobre tempo e acurácia de diagnóstico, as organizações são, assim, afetadas em seus processos de tomada de decisão em função de perspectivas fragmentadas. Um aspecto adicional que corrobora esse problema na tomada de decisão é a atenção dada pelo corpo diretivo das empresas a assuntos que são mais facilmente quantificáveis e de simples comunicação. Em resumo, assuntos financeiros e de fácil interpretação são priorizados em detrimento de questões qualitativas, voltadas aos
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aspectos estratégicos e organizacionais, e suas implicações durante o processo de integração. Os autores destacam, ainda, que a análise financeira, apesar de baseada em ferramentas bem estruturadas de avaliação de empresas, não passam de estimativas, já que se fundamentam em sua totalidade em premissas que podem vir a não ocorrer. Apesar de serem técnicas detalhistas, os modelos quantitativos geralmente são priorizados em função de sua padronização, isto é, da possibilidade de serem desenvolvidos facilmente por pessoas (consultores)
externas à
organização, enquanto modelos de análise organizacional para aquisições são “mais subjetivos e, logo, mais abertos a desafios” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.61). b) Aumento na percepção de tempo A pressão do tempo próximo a uma transação sempre existe, mesmo com barreiras apresentadas no momento da tomada de decisão de uma aquisição. Haspeslagh e Jemison (1991) sugerem, pelas suas pesquisas, que existem forças que aceleram a percepção de tempo e outras que o tornam mais lento. Eles indicam que as forças que aceleram essa percepção em um processo de aquisição tendem a ser mais fortes que as que o desaceleram. O resultado é que, geralmente, há um desejo de agilizar o processo de aquisição até o momento de se fechar o acordo. O que ocorre nesses casos, contudo, é a geração de problemas de longo prazo, em função de soluções prematuras e, muitas vezes, impactando em dificuldades no processo de integração. Os autores apresentam algumas forças que, segundo eles, pressionam a construção da percepção de tempo nos processos de aquisição, relatadas a seguir. i) Aumento do comprometimento das pessoas Dependendo da pessoa envolvida, pode ocorrer de diferentes maneiras. Os gerentes envolvidos no processo tendem a fazê-lo da maneira mais ágil e imediata possível, por entenderem a importância de processos de aquisição em suas organizações e, certas vezes, até para melhorar suas reputações. Os CEOs, para provar suas responsabilidades e resultados, tendem também a tornar o processo mais veloz. Finalmente, até nas empresas a serem compradas essa situação tende
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a ocorrer, já que muitos querem que o processo de transição seja o mais rápido e menos penoso possível e outros, mostrando resultados, entendem que terão assim garantia de manutenção de suas posições na nova organização. ii) Confidencialidade e pressão A tomada de decisão nas aquisições geralmente ocorre em condições de confidencialidade e sob intenso estudo. Uma vez que o processo de intenção de aquisição passa a ser conhecido, “o negócio cessa virtualmente, e um período de incertezas começa para seus empregados, acionistas, fornecedores, clientes e competidores” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.63). Dado esse cenário, de forma a minimizar os impactos decorrentes dessas incertezas, o tempo de análise acaba sendo estreitado naturalmente pelos gerentes, já que buscam concluir os acordos antes de sofrerem os impactos direta ou indiretamente (preços de ação, manifestações de funcionários, dentre outros). iii) Consultores externos Consultores externos, especialmente analistas de mercado financeiro, são contratados para estudar e realizar um acordo de compra. Como na maioria das vezes eles são contratados em função da transação que irão efetuar, e não do período envolvido, o tempo tende a ser acelerado em função do resultado desejado, isto é, da aquisição em si (segundo os autores, as taxas cobradas pelos analistas de investimento e seus bancos são praticamente independentes do tempo do estudo dedicado ao processo). iv) Tornando o processo mais lento Apesar de menos comuns, existem alguns casos em que a tomada de decisão acaba sendo desacelerada por determinados eventos. Como exemplos, tem-se: um acontecimento com a empresa concorrente; a mudança de uma legislação no meio do processo, que muda todo o cenário de mercado; lentidão em processos internos de aprovação, em função de problemas pessoais dos envolvidos ou de condições adversas ao processo; a própria gestão do processo pela empresa compradora, de forma a evitar que a velocidade acabe com a qualidade da análise; e, finalmente, obstáculos regulatórios durante a tomada de decisão.
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c) Expectativas ambíguas Expectativas ambíguas podem se refletir no processo de aquisição. Muitas vezes, decisões em função de divergências de opiniões são postergadas, a fim de não comprometerem o planejamento e fechamento do acordo da aquisição. Por outro lado, o adiamento de importantes divergências pode afetar a qualidade da tomada de decisão, já que há assuntos que podem mudar os rumos do processo de aquisição. Dessa forma, o problema em curto prazo se resolve, mas a situação pósaquisição sofre as consequências do adiamento. Haspeslagh e Jemison (1991) mencionam que, no início do processo, a ambiguidade é essencial para contribuir e chegar a uma tomada de decisão mais completa, que considere as possibilidades. Contudo, na integração, “essa ambiguidade se torna a maior fonte de dificuldade e conflito. Os envolvidos devem, mais cedo ou mais tarde, esclarecer as partes chaves do acordo previamente deixado ambíguo” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.66). d) Diversos motivos para a aquisição Outro problema originado durante a tomada de decisão que pode afetar diretamente a aquisição é a diferença que pode existir com relação aos objetivos junto à empresa adquirida. Haspeslagh e Jemison (1991) ressaltam que gerentes, buscando adesões à aquisição de todas as partes envolvidas, podem “vender” o projeto de diferentes maneiras, com diversos motivos, de acordo com o interesse de cada um, voluntária ou involuntariamente. Os autores afirmam que “antes da aquisição, essa adição (de motivos) é útil para ajudar a justificar o prêmio da aquisição e ganhar comprometimento global. Após o acordo, se torna a base para múltiplas
reclamações
em
prioridades
e
envolvimento
pós-integração”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.68-69). Já Lynch e Lind (2002) apresentam outra visão desses problemas. Eles afirmam que, como os custos do fracasso nas fusões e aquisições são muito altos, o principal desafio é alcançar melhores taxas de sucesso. Isso pode ser alcançado através de dois fatores. Primeiro, as empresas e seus consultores devem selecionar os candidatos a serem adquiridos de uma melhor forma (Justificativa para a aquisição). Segundo, uma vez selecionado um candidato, os líderes do negócio
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devem definir as prioridades pós-aquisição, ou seja, deve haver um planejamento e este deve ser seguido (Integração pós-aquisição). Os autores afirmam que suas pesquisas encontraram alguns pontos em comum entre as aquisições que fracassaram. “Ficou clara a existência de diversos passos errados e que erros foram cometidos tanto no planejamento pré-aquisição como no processo de integração pós-aquisição” (LYNCH & LIND, 2002, pp.6). No planejamento pré-aquisição os principais erros ocorrem nas três áreas: i) Due dilligence inadequada do adquirente e/ou do adquirido Poucos negócios concretizados realizam uma avaliação minuciosa sobre a real condição da empresa e os riscos em que a operação incorre. ii) Falta de aderência com a estratégia da empresa Muitas negociações foram fechadas buscando um incremento de valor para os acionistas, e não um alinhamento estratégico da empresa. Nesse ponto, muitos aspectos humanos têm interferência na decisão de fazer uma fusão ou aquisição, como: pressões no ambiente – interno e externo - levam os executivos a se mexerem para não serem os últimos a realizarem uma aquisição; imitar o comportamento de outros executivos; o próprio ego; ou a estagnação da empresa. iii) Super otimismo na expectativa das sinergias As fusões e aquisições, normalmente, são realizadas pelo interesse de adquirir um negócio. Com isso, muitas vezes a falta de sinergias e os impactos negativos da integração são deixados de lado.
2.6. PROBLEMAS DE PROCESSO DE INTEGRAÇÃO Da mesma forma que Haspeslagh e Jemison (1991) identificaram barreiras para a tomada de decisão, existem diversos problemas durante uma aquisição em função de seu processo de integração. Foram identificados três grandes processos que dificultam a criação de valor para a transferência das capacitações e, por consequência, explicam grande parte do fracasso no processo de integração. Nas
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empresas estudadas pelos autores cujas aquisições foram bem sucedidas, as características também foram encontradas, mas “os gestores foram capazes de reconhecê-las e lidar com elas” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.121). a) Determinismo O determinismo é caracterizado pela tendência natural de se agarrar à justificativa original da aquisição em face de uma nova realidade encontrada no momento de efetivação da mesma. Ou seja, a visão da aquisição e de sua justificativa formal no momento da tomada de decisão tornam-se as principais barreiras para a mudança e reação frente a uma situação diferente da planejada. A justificativa da aquisição é “geral e simplificada, de forma que possa fornecer suporte dos vários envolvidos no processo de tomada de decisão, e provê explicação facilmente compreendida a uma série de pessoas” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.124). Porém, é desenvolvida em meio a expectativas de resultados, sob um contexto de falta de informações e pressões de tempo. A realidade encontrada após a aquisição é geralmente diferente do que a esperada, algumas vezes em função da mudança do cenário decorrente de novas tecnologias ou acontecimentos em outras empresas, outras pela disponibilidade de informações. A dificuldade decorre não de a realidade ser diferente, mas da incapacidade das empresas reagirem de acordo com o cenário encontrado e de não se aterem à justificativa inicial da aquisição como forma de resistência à mudança. Essa situação foi observada por Haspeslagh e Jemison (1991) através de três comportamentos, descritos a seguir. i) Falso senso de segurança Em função da necessidade de se apresentar a diferentes grupos uma justificativa para a tomada de decisão da aquisição completa e que atenda a todas as vertentes envolvidas, muitas vezes, ela é tão persuasiva que traz consigo um falso senso de segurança de que tudo vai ocorrer conforme o planejamento. Sendo assim, essa falsa segurança dificulta que os gestores envolvidos mudem suas premissas em função de realidades diferentes das expectativas. O falso senso também gera sentimentos de conforto e certeza sobre a forma fácil como os benefícios podem ser criados. Além disso, no planejamento da
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aquisição são oferecidas muitas vezes condições mais flexíveis sobre a performance da empresa a ser comprada. Porém, após a aquisição, esse sentimento de relativa “tranquilidade” tem de ser revertido e é esquecido em função das pressões sobre resultados no processo de planejamento da nova companhia. ii) Eventos inesperados Mudanças de cenários, para a indústria como um todo ou mesmo de um competidor, podem afetar o processo de integração. Haspeslagh e Jemison (1991) verificaram que alguns gestores experientes achavam essas mudanças normais. Porém, em suas pesquisas, verificaram que “há suficientes evidências que as habilidades gerenciais não são transferidas entre as indústrias e que um gerenciamento efetivo geralmente depende de uma apreciação das sutilezas da indústria e do contexto da empresa” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.126). Na mesma pesquisa, os autores identificaram que eventos inesperados também ocorrem devido a diferentes comportamentos e opiniões desenvolvidos por cada uma das empresas, logo após a aquisição. Em suma, eventos inesperados ou de impactos subestimados podem dificultar o processo de integração de duas empresas. iii) Ciclo de confusão e frustração O ciclo de confusão e frustração pode ocorrer por parte das duas empresas. Do lado da adquirente, os gestores envolvidos no planejamento da aquisição sentem-se frustrados, pois suas premissas são questionadas e seus projetos considerados incorretos. Pela outra parte, há certa confusão e frustração dos funcionários operacionais que, pela inflexibilidade da direção, não os autorizam à mudança do projeto original, forçando-os à execução de atividades que muitas vezes não produzirão os resultados esperados. A grande dificuldade é que o sentimento de frustração, ao invés de fomentar a mudança do projeto original, busca nele apenas as justificativas para o desempenho diferente do esperado. Conforme mencionam os autores: “as frustrações sobre a divergência geralmente levam o corpo diretivo a reafirmar sua aderência à posição irreal que haviam abraçado” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.129).
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b) Destruição de Valor Qualquer processo de aquisição implica numa mudança das atividades e estruturas das empresas envolvidas. Mudanças criam ambientes desconhecidos e, naturalmente, geram incertezas e temores. A destruição de valor pode ocorrer pelo impacto negativo do processo de aquisição no comportamento das pessoas, individualmente ou em grupos, em função da busca de preservação do ambiente já conhecido. Tudo o que não está de acordo com o conceito de valor dessas pessoas pode ser considerado destruição de valor para elas. O grande impacto dessa situação é a atuação dos envolvidos no processo de integração no que diz respeito à transferência das capacitações, que pode ser dificultada nesse sentido, já que a participação dos funcionários é elemento crítico para tal objetivo. Como para eles o valor é destruído, tornam-se contra o êxito do processo de aquisição, consciente ou inconscientemente. A destruição de valor por parte dos funcionários pode ser econômica ou psíquica. A destruição do valor econômico está relacionada à perda de condições que podem ocorrer pós-aquisição, como a segurança no emprego, a padronização dos benefícios, o risco de perda de emprego. Já o valor psíquico pode ser destruído em função dos rumores, decisões ou ações, reais ou imaginárias, que podem afetar a vida dos funcionários envolvidos na aquisição. Haspeslagh e Jemison (1991) concluem por seus estudos que “a combinação de duas organizações sempre destrói o valor psíquico” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.130). Isso ocorre devido ao processo pós-aquisição que, de certa forma, força as pessoas das duas empresas a desenvolverem novas formas de executar procedimentos e ainda a serem leais a essa nova organização. Em suma, os indivíduos reduzem seus empenhos em fazer a aquisição acontecer. Isso pode ocorrer em função da mudança na natureza de seus relacionamentos com a empresa em que trabalhavam e do grau de incertezas que geram nos valores econômicos e psíquicos das pessoas. c) Vácuo na Liderança O vácuo na liderança ocorre em função da falta de habilidade da liderança na condução do processo de integração pós-aquisição. As pesquisas de Haspeslagh e Jemison (1991) detectaram que, a menos que seja dado suporte institucional e
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interpessoal em termos de liderança, as possibilidades de criação da atmosfera para a integração tornam-se limitadas. Após a aquisição, o processo acaba sendo delegado a gerentes intermediários que sequer participaram de seu planejamento e têm como desafio fazer com que as empresas unidas funcionem de acordo com as expectativas da aquisição. Foi observado que o que ocorre na prática é o foco das lideranças na etapa de planejamento para a tomada de decisão e que o corpo diretivo acaba dando prioridade à performance, pura e simplesmente numérica, após a aquisição. Há três indicações para tal: as análises feitas para justificar a aquisição contêm metas quantitativas que, após a aquisição, passam a ser, erroneamente, a prioridade desses líderes; de forma a acompanhar e avaliar o processo objetiva e imparcialmente, alguns gestores se afastam do dia-a-dia do mesmo; e, finalmente, o processo de tomada de decisão foca na performance financeira futura da aquisição, conforme já mencionado previamente. Foram apresentados, assim, os problemas enfrentados pelas empresas em seus processos de integração em aquisições, as forças que os geram e o impacto no processo de integração. A partir daí, é importante contextualizá-los na realidade de cada empresa, de forma que sejam minimizados e, assim, preparadas as condições propícias à criação da atmosfera e transferência das capacitações entre as empresas.
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3. METODO DE PESQUISA De acordo com a Figura 3.1, uma pesquisa acadêmica é composta por quatro dimensões principais: teoria, campo, método e pergunta central da pesquisa. Este capítulo está organizado com base nessa estrutura. Inicialmente, serão tratados o tema, a unidade de análise do estudo de caso e a pergunta central da pesquisa. Na sequência, será apresentado o método utilizado para realizar a pesquisa, descrevendo a estratégia de pesquisa, as fontes consultadas e o processo sistemático de coleta, tratamento e análise dos dados. A dimensão teórica do trabalho já foi abordada no capítulo anterior, apresentando as principais referências da literatura necessárias para se analisar o caso selecionado e responder à pergunta da pesquisa.
Teoria Modelo Framework
Site Campo Questão central da pesquisa
Método
Figura 3.1 The building blocks of a scientific study. Adaptação de Fleck, 2010.
3.1. DEFINIÇÃO DO TEMA, DO OBJETO DE PESQUISA E DA PERGUNTA A motivação inicial para a realização desta pesquisa foi o interesse pelo crescimento do número de operações de aquisições nos últimos anos (Gráficos 1.1 e 1.2), buscando compreender como são realizadas as etapas que se seguem após a efetivação do negócio. Conforme apresentado na revisão da literatura, as aquisições podem ser analisadas através da ótica de processo. Haspeslagh e
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Jemison (1991) apresentam essa visão através do modelo que se inicia na ideia, que busca assegurar que a aquisição esteja alinhada com a estratégia de renovação corporativa, passando pela justificativa da operação, que busca desenvolver um processo de tomada de decisão pré-aquisição capaz de avaliar operação “certa”, seguindo para integração pós-aquisição, que busca gerenciar a etapa criando o valor esperado, e finalizando com a etapa dos resultados, que busca promover internamente na empresa os aprendizados obtidos. Vantrappen e Kilefors (2005) reforçam essa visão dizendo que o valor não é criado no momento em que o negócio é fechado, mas sim nas etapas subsequentes, especialmente na integração. “A takeover is a means to create value. The value is not created at the moment the transaction is closed and the paperwork gets signed. On the contrary, at the moment of signature, it only starts. The subsequent successful integration of the target will determine how much of the projected value is created in actual fact. To ensure successful integration, one should think through the integration strategy and act correspondingly, from the very start of the takeover process. In other words, a takeover should be handled as a trajectory and not just as a transaction.” (VANTRAPPEN & KILEFORS, 2005, pp.47)
Já Wood, Vasconcelos e Caldas (2003) afirmam que os mecanismos estratégicos e organizacionais não são bem entendidos e isso destrói valor das aquisições. “Fusões e aquisições estão entre as mais relevantes e dramáticas formas de mudança organizacional. Entretanto, os mecanismos estratégicos e organizacionais que contribuem para o sucesso de um processo de integração pós-fusão ou aquisição não são bem entendidos. Por isso, muitas fusões e aquisições transformam-se em processos traumáticos e destroem valor” (WOOD, VASCONCELOS & CALDAS, 2003).
Diante dessas perspectivas, surgiu o interesse em aprofundar os estudos no processo de integração entre as duas empresas, buscando verificar se é possível
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determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado. Definido o tema, iniciou-se a busca por empresas que atuassem no Brasil e que tivessem realizado alguma operação de aquisição nos últimos anos. Partindo dessas premissas, assim como devido à facilidade de obtenção de informações e acesso aos entrevistados, por conta de contatos pessoais nas duas empresas, a Empresa AA foi escolhida como objeto de estudo, uma vez que havia adquirido a Empresa BB no princípio do ano em que essa pesquisa teve início. Após as primeiras conversas com os gestores de ambas as empresas em busca de autorização para realização deste estudo, ficou evidente a existência de diferentes percepções acerca do andamento da integração. Para a adquirente, o processo de integração já havia sido encerrado. Já, para a adquirida, este processo ainda estava em curso, ainda necessitando de algumas atividades para poder ser considerada como concluída. Diante dessa diferença de percepção entre as empresas pós-aquisição, a pergunta a que essa pesquisa pretendeu responder foi a seguinte: É possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado?
3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA De acordo com Yin (1989), o método de estudo de caso é uma opção entre diversas formas de pesquisa científica. A escolha pela estratégia a ser utilizada, conforme apresentado na Tabela 3.1, depende de três condições: i) o tipo de questão da pesquisa; ii) o grau de controle que o pesquisador detém sobre os eventos comportamentais; e iii) o foco na utilização de eventos históricos em contraposição a eventos contemporâneos.
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Tabela 3.1 Condições relevantes para a escolha da estratégia de pesquisa. Adaptação de Yin, 1989.
Ao comparar o estudo de caso com outros métodos, Yin (1989) afirma que para se definir o que deve ser usado é preciso analisar as questões que são colocadas pela pesquisa. De modo específico, este método é adequado para responder às questões "como" e '"por quê", que são questões explicativas e tratam de relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que frequências ou incidências. Isto também se aplica tanto ao método histórico como ao experimental que também objetivam responder a estas questões. Contudo, o método histórico é mais recomendado quando não houver acesso ou controle pelo pesquisador aos eventos comportamentais, tendo que lidar com um passado "morto" (YIN, 1989, pp.19) sem dispor, por exemplo, de pessoas vivas para darem depoimentos e tendo que recorrer a documentos e a artefatos culturais ou físicos como fontes de evidências. No método experimental, as respostas a estas questões são obtidas em situações onde o pesquisador pode manipular o comportamento de forma direta, precisa e sistemática, sendo-lhe possível isolar variáveis, como no caso de experimentos em laboratório. Ao fazer isto, deliberadamente se isola o fenômeno estudado de seu contexto. De acordo com Yin (1989), a preferência pelo uso do Estudo de Caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se
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fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Apesar de ter pontos em comum com o método histórico, o estudo de caso se caracteriza pela "... capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações." (YIN, 1989, pp.19)
3.3. ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa foi organizada através da separação de três categorias de atividades: i) pesquisa bibliográfica com o objetivo de suportar o tema analisado; ii) pesquisa e coleta de dados sobre as empresas envolvidas na operação de aquisição; iii) pesquisa e coleta de dados sobre a forma como o processo de aquisição foi conduzido dentro das duas empresas. As duas primeiras atividades foram conduzidas de forma concomitante. Já a ultima, foi realizada após o pesquisador obter conhecimentos suficientes para discutir sobre o assunto com os entrevistados.
3.4. COLETA DE DADOS De acordo com Yin (1989), a etapa de coleta de dados é regida por três princípios: i) utilizar múltiplas fontes de evidência; ii) construir, ao longo do estudo, uma base de dados; iii) formar uma cadeia de evidências. O uso de múltiplas fontes de evidência permite o desenvolvimento da investigação em várias frentes – investigar vários aspectos em relação ao mesmo fenômeno. As conclusões e descobertas ficam mais convincentes e apuradas já que advêm de um conjunto de corroborações. Além disso, os potenciais problemas de validade de constructo são atendidos, pois os achados, nestas condições, são validados através de várias fontes de evidência. A construção de uma base de dados, segundo Yin (1989), tem como objetivo garantir a confiabilidade do estudo. Uma vez que os dados encontrados ao longo do estudo são armazenados, isso possibilita o acesso de outros investigadores. Os registros podem ser realizados através de: notas, documentos, tabulações e narrativas (interpretações e descrições dos eventos observados, registrados...).
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A construção de uma cadeia de evidências consiste em configurar o estudo de caso de tal modo que se consiga apresentar ao leitor as evidências que o legitimam, desde as questões de pesquisa até as conclusões finais. O relato do estudo de caso deve assegurar que cada evidência apresentada tenha sido coletada in loco. Além disso, deve deixar claro que outras evidências não foram ignoradas e que aquelas que foram apresentadas não estão “contaminadas” por vieses. Durante a realização desta pesquisa foram coletados dados de diferentes fontes de evidência: livros comemorativos, site das empresas, documentos internos (políticas e diretrizes), notícias da imprensa, além das entrevistas realizadas com atuais funcionários das duas empresas.
3.4.1. Levantamento das informações sobre as empresas De forma a conhecer mais profundamente as empresas que estavam sendo estudadas, considerou-se necessário realizar uma análise prévia dos seus históricos. Dessa forma, foram extraídos dados secundários do livro comemorativo da adquirente, do site oficial da empresa, de documentos disponíveis na sua intranet, além de diversos sites disponíveis na internet. Já para a obtenção de informações referentes à adquirida, foram utilizados os dados secundários obtidos no site oficial da empresa e no da adquirente, em documentos internos disponibilizados por funcionários da adquirida, na intranet da adquirente, e em diversos sites disponíveis na internet. Para ambas as empresas também foram utilizadas as entrevistas como complemento das informações. A Tabela 3.2 apresenta, de forma resumida, as fontes de informações utilizadas para cada empresa.
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Fontes de informação
Empresa AA
Empresa BB
Livro comemorativo
Sim
Não
Documentos da intranet
Sim
Sim
Documentos internos disponibilizados pelos entrevistados
Não
Sim
Entrevista com funcionários
Sim
Sim
Site oficial da empresa
Sim
Sim
Outros sites diversos
Sim
Sim
Tabela 3.2 Fontes utilizadas para levantamento de informações das empresas estudadas.
3.4.2. Levantamento das informações sobre o processo de aquisição A obtenção de informações referentes ao processo de aquisição foi basicamente realizada através de entrevistas com funcionários das duas empresas. Isso se deu devido às regras de sigilo da informação quando uma aquisição é realizada. Porém, em alguns sites na internet foi possível obter informações sobre a realização da aquisição, mesmo sem que estes apresentassem muitos detalhes. Devido às políticas de sigilosidade, quando foi feito o contato com as empresas para solicitar autorização para a realização das entrevistas que seriam utilizadas no estudo de casos desse trabalho, foi acertado que os nomes das empresas, assim como a utilização de qualquer outro nome que pudesse permitir o reconhecimento no mercado, seriam ocultados para garantir o anonimato (conforme Apêndice A). De forma a atender o que foi acordado com os gestores, os nomes foram alterados conforme Tabela 3.3.
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Identificação
Nome fictício
Empresa adquirente
Empresa AA
Empresa adquirida
Empresa BB
Empresa controladora da adquirida
Empresa CC
Software de analise de risco desenvolvido pela adquirida
Ferramenta BB
Software de analise de risco após a aquisição
Ferramenta AB
Nome do entrevistado
Entrevistado X (seguido da numeração em que a entrevista foi realizada)
Tabela 3.3 Codinomes utilizados para manutenção do anonimato.
Segundo Yin (1989), as entrevistas são uma fonte essencial de evidências para o estudo de caso, uma vez que os estudos de casos em pesquisa social lidam geralmente com atividades de pessoas e grupos. Como a principal forma de obtenção de informação foi através de entrevistas presenciais, considerou-se mais conveniente relatar este processo em quatro etapas: seleção dos entrevistados, preparação da entrevista, preparação do roteiro para o entrevistador e entrevista.
3.4.2.1. Seleção dos entrevistados
Para a realização do estudo em questão, foram selecionados para participar das entrevistas os profissionais das duas empresas em questão. Essa seleção ocorreu em função de alguns aspectos considerados relevantes, como: a área de atuação na empresa no momento da aquisição, histórico na empresa e tempo de empresa. Sendo assim, os entrevistados deveriam ser pessoas que: tivessem participado, de alguma forma, do processo de aquisição; fossem funcionários da empresa adquirente ou adquirida; fossem indicadas por outros entrevistados como sendo de relevância para a descrição e detalhamento do processo. Dessa maneira, para a entrevista, buscou-se identificar pessoas chaves da organização que pudessem apresentar informações relevantes sobre o processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA. Ao mesmo tempo, buscou-se pessoas
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de diferentes áreas, posições hierárquicas e com diferentes experiências profissionais dentro das duas empresas para ampliar as percepções sobre o processo de aquisição. Os entrevistados selecionados, assim como o cargo ocupado, o setor e a empresa à qual pertencem estão resumidos na Tabela 3.4. Entrevistado
Empresa
Cargo
Setor
Data de ralização da entrevista
Forma de entrevista
Tempo de duração
Entrevistado 1
Empresa BB
Diretor
Diretoria de Produto
02/04/2011
Presencial
00:45:49
Entrevistado 2
Empresa BB
CEO
N/A
04/04/2011
Presencial
00:42:21
Entrevistado 3
Empresa BB
Gerente
Diretoria de Produto
19/04/2011
Presencial
00:24:36
Entrevistado 4
Empresa BB
Gerente
Diretoria de Produto
28/04/2011
Presencial
00:25:30
Entrevistado 5
Empresa BB
Gerente
Diretoria de Implantação
29/04/2011
Presencial
00:25:15
Entrevistado 6
Empresa BB
Diretor
Diretoria de Implantação
29/04/2011
Presencial
00:38:25
Entrevistado 7
Empresa AA
Sócio
Risk Management
03/06/2011
Telefone
00:34:08
Entrevistado 8
Empresa AA
Gerente Diretoria de Recursos Humanos 05/07/2011
Presencial
00:38:39
Entrevistado 9
Empresa AA
Gerente
Telefone
00:22:33
Diretoria de Operações
27/07/2011
Tabela 3.4 Resumo das informações das entrevistas realizadas
3.4.2.2. Preparação da entrevista
Ao fazer contato com os entrevistados, através de telefone ou e-mail, era informado que o motivo do contato era para o desenvolvimento do trabalho de encerramento do curso de Mestrado no COPPEAD, que a empresa havia sido escolhida como objeto de estudo, que o tempo aproximado de realização da entrevista era de quarenta e cinco minutos, que a realização da entrevista ocorreria no local que melhor atendesse às necessidades do entrevistado, que ela seria gravada para futura transcrição e utilização na pesquisa, e era apresentado o objetivo de maneira genérica, de forma a não enviesar os resultados.
3.4.2.3. Roteiro da entrevista
Visando responder a questão central deste trabalho, elaborou-se, então, um roteiro de entrevista, apresentado em sua completude no Apêndice B. Este roteiro em nenhuma entrevista foi apresentado aos entrevistados, sua utilização era apenas como forma de direcionamento à questão central. De forma resumida, são apresentadas a seguir as questões do roteiro:
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Conte-me sobre sua trajetória dentro da empresa.
Como você foi envolvido no processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA?
Qual foi a sua participação no processo de aquisição?
Quais foram suas principais responsabilidades no processo?
Como estava o mercado competitivo quando a aquisição foi realizada?
O que a empresa estava buscando quando decidiu pela aquisição?
Quais foram as principais dificuldades encontradas antes da realização da aquisição?
O que aconteceu com as duas empresas depois de oficializada a aquisição?
Como está o relacionamento entre as duas empresas?
O que está funcionando e o que não está depois da aquisição? O que poderia ser melhorado?
3.4.2.4. A entrevista
No total, foram realizadas nove entrevistas com atuais funcionários das empresas envolvidas na operação de aquisição, dos quais seis eram funcionários da adquirida e três da adquirente. O número de entrevistados da Empresa AA não pôde ser maior, pois quando o sócio responsável pela operação foi questionado sobre outras pessoas que poderiam contribuir para a pesquisa, ele informou que poucos funcionários haviam participado da operação no Brasil e indicou apenas uma pessoa que, na sequência, foi entrevistada. “Eu acho que uma pessoa que você pode conversar que esteve bastante envolvida e está até hoje é a nossa representante de RH, porque ela desde o próprio ‘deal’, até a integração e até hoje é uma pessoa que acompanha muito de perto a evolução da integração, deve ter opiniões próprias sobre isso. Pode ser interessante. (...) Posso passar o contato dela. Do ponto de vista de pessoas, integração, acho que é o ponto mais crítico na aquisição, acho que é interessante. Os executivos da Empresa AA... eu acho que . . . não vejo muito. Eu basicamente conduzi esse
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negócio todo localmente . . . praticamente sozinho aqui no executivo.” (Entrevistado 7)
As entrevistas foram realizadas presencialmente na matriz da Empresa AA e no escritório da Empresa BB, em dias e horários distintos, de acordo com a disponibilidade de cada entrevistado. Aqueles que se localizavam fora do estado do Rio de Janeiro, tiveram suas entrevistas realizadas por telefone. Todas as entrevistas, independentemente de terem sido realizadas presencialmente ou por telefone, foram gravadas, com a prévia autorização do entrevistado, e transcritas em sua integralidade. As perguntas realizadas foram abertas, porém seguindo o roteiro específico, apresentado no item anterior. Não houve restrições quanto à duração das entrevistas e deixou-se o entrevistado livre para ampliar o escopo do roteiro, muito embora esse não fosse divulgado. O objetivo de ocultar o roteiro foi o de não comprometer a imparcialidade das respostas em função do que se queria analisar. Todas as entrevistas foram iniciadas da mesma forma. Inicialmente, solicitava-se a utilização de gravador, procedimento a que nenhum dos entrevistados se opôs. Na sequência, realizava-se o questionamento sobre o histórico do entrevistado na empresa e sua participação no processo de aquisição.
3.5. ANÁLISE DOS DADOS As entrevistas realizadas com os funcionários das duas empresas foram gravadas e posteriormente transcritas integralmente em documentos do programa Microsoft Word. Na sequência, as entrevistas foram analisadas buscando identificar as passagens que faziam referência às etapas descritas por Haspeslagh e Jemison (1991) de um processo de aquisição e que respondessem às perguntas definidas no roteiro de entrevista. Essas passagens foram organizadas em uma planilha do Microsoft Excel, conforme apresentada na Tabela 3.5. A estrutura completa é apresentada no Apêndice C. O objetivo dessa forma de organização foi observar os pontos identificados nas entrevistas que tinham aderência ou não à literatura existente sobre o assunto de fusões e aquisições.
Entrevistado
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Integração
Problemas de processo de integração
Verificar se o processo percorreu as etapas apresentadas no estudo. Caso afirmativo verificar qual foi. Em caso negativo, verificar se existe alguma literatura que não foi abordada e deve ser adicionada
Identificar os principais desafios no processo de integração das duas empresas
Em que estágio está a integração das duas empresas? (Iniciado, não iniciado, parcial, finalizado)
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Como é feito o controle De que forma está sendo do andamento da feita a integração? integração?
"Eu diria que, agora, depois de 1 ano da aquisição a empresa já está mais . . . integrada, de forma mais ampla, os termos "O processo tá acabando agora. Eu acho que agora a gente começa a fazer com que as pessoas entrem nos eixos."
"(...) o relacionamento com a Empresa AA hoje está muito melhor estruturado. O início do processo, como um
A empresa identificou Quais foram os algum problema durante principais desafios esse processo? (Ex: enfrentados pelas integração pósExiste um “Integration Quais os indícios de que empresas durante o aquisição demorada, Manager”? Qual seu a integração chegou ao processo de integração conflito entre as papel? final? (somente se for culturas afirmativo o caso de já organizacionais, ou falta ter iniciado a de estratégia para integração)? gerenciamento de riscos)
"(...) um ponto aqui é que além de a empresa ser comprada pela Empresa AA, ela foi comprada pela "Agora, liderar a "Lógico que tinha integração mesmo, gente da Empresa AA, talvez, eu um mas isso já se foi. pouquinho mais do Tinha uma pessoa . . . que todos os outros." tem uma pessoa de (pág. 8) RH que ficou,
"(...) a Empresa BB, sendo uma empresa, relativamente, pequena, ela tinha uma grande diferença no modo de trabalhar "O grande problema, que eu acho que começa a entrar no seu mundo da sua tese principalmente, é a separação, talvez .
"A cultura da Empresa AA ainda é . . . pouco introduzida dentro da Empresa BB, por conta, principalmente, de "Eu acho que depois das pessoas começarem a realizar, aí talvez a gente tenha atrasado um pouquinho o
Tabela 3.5 Organização das entrevistas conforme roteiro.
Outra planilha do Microsoft Excel (Tabela 3.6) foi elaborada com o objetivo de identificar os pontos que já haviam sido integrados nas duas empresas, segundo os entrevistados. Seguindo o que é preconizado por Bogdan e Biklen (1994) sobre as pesquisas qualitativas, as quais são caracterizadas pela obtenção de dados e informação em forma de “funil”, ou seja, devem partir de uma fase de exploração alargada (base maior do funil) passando para uma área mais restrita de análise dos dados (base mais estreita do funil), partiu-se da análise de todos os pontos identificados para a definição das categorias mais macro. Essas macro categorias, em seguida, foram analisadas e divididas em três grupos, de acordo com grau em que o fenômeno é visível ao observador. Ou seja, de forma análoga ao modelo de cultura organizacional de Schein (2004), apresentado anteriormente, onde a cultura da empresa poderia ser compreendida através de níveis de profundidade (Figura 2.7).
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A partir das classificações realizadas e da analogia com os níveis de Schein (2004), procurou-se responder a questão central da pesquisa que buscava descobrir se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado. Entrevistado 3 Entrevista
"A noção de grupo . . . a medida que . . . algumas práticas da empresa . . . da Empresa AA, que foi a empresa que adquiriu, elas vão sendo . . . vou se tornando parte do nosso diaa-dia . . . como por exemplo, treinamentos . . . uso dos benefícios, participação em celebrações . . . isso ajuda a criar um espírito de grupo melhor. Então, a sensação é de que as pessoas estão mais . . . se sentem mais inseridas nesse contexto da Empresa AA. "
"dificuldade . . . pessoal é mais em lidar com . . . em saber onde é que estão as informações, em saber quem são as pessoas corretas. E lidar com um conjunto de . . . a demanda de tempo que não . . . que não relacionada exatamente com o seu dia-a-dia de trabalho. Por ter uma rotina diferente para registrar sua alocação de hora, e tal . . . por ser uma consultoria isso é muito mais rígido do que em um modelo de software house que a gente tinha. Isso consome um tempo maior no nosso dia-a-dia."
Entrevistado 4 Pontos de integração
Entrevista
Pontos de integração
Treinamentos
"O maior benefício comercial é penetração da empresa, né? A Empresa AA já tem penetração em vários clientes, então acredito que seja fácil expandir e vender o sistema. . . dentro desses clientes. "
Setor comercial
"Treinamento é bom também, porque tem toda uma infraestrutura de treinamento da Empresa AA . . . já preparado, mundial, enfim. Isso é muito bom. "
Treinamento nacional e internacional
Benefícios Celebrações
Informações Sistema de alocação de horas Politicas de RH
Tabela 3.6 Organização das entrevistas conforme os pontos de convergência.
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4. ANÁLISE Este capítulo está organizado em quatro partes. A primeira apresenta, de forma resumida, um histórico das empresas adquirente e adquirida, assim como a descrição da operação de aquisição. A segunda tenta associar os fatos e eventos encontrados no estudo de caso aos conceitos identificados na literatura. Ou seja, quando os fatos estão alinhados aos conceitos ou quando parecem se distanciar dos mesmos. Já a terceira parte apresenta os pontos que puderam ser identificados como já estando integrados entre as duas empresas. Finalmente, a quarta parte tenta responder à pergunta central desta pesquisa, é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado?
4.1. HISTÓRICO DAS EMPRESAS Nessa seção serão apresentados os históricos das duas empresas envolvidas no processo de aquisição em estudo, assim como uma descrição resumida do processo de aquisição. Inicialmente será apresentada a adquirente e na sequência a adquirida. 4.1.1. Adquirente
A Empresa AA, tem origem datada em 2001. Atualmente, pode ser apresentada como uma empresa global de consultoria de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing com escritórios em mais de duzentas cidades em cinquenta e três países. Possui cerca de 236.000 profissionais, reunindo as mais variadas competências técnicas, atendendo a diversos setores da atividade econômica em mais de cento e vinte países. Gerou receitas líquidas de US$ 25,5 bilhões no ano fiscal encerrado em 31 de agosto de 2011. Seus principais segmentos de atuação são: consultoria de gestão, integração de sistemas, consultoria tecnológica, terceirização de TI (Tecnologia de Informação) e terceirização de processos de negócio.
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No Brasil, cerca de 7.000 colaboradores atendem localmente organizações de todos os ramos de atividade. A empresa mantém escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e Vitória, e um centro de soluções tecnológicas em Alphaville
(São
Paulo),
capacitado
para
o
desenvolvimento
de
soluções
customizadas a custos competitivos. Além disso, a Empresa AA conta também com um Centro de Serviços Compartilhados, localizado em Curitiba, onde são criadas funções de back-office compartilháveis para empresas de todos os portes e áreas. A empresa atende mais de 75% das maiores empresas globais relacionadas na revista Fortune Global 500, noventa e seis da Fortune Global 100 e órgãos da administração pública em mais de trinta países. Dos cem maiores clientes da Empresa AA em 2009, noventa e nove são atendidos há mais de cinco anos e noventa e um deles são clientes há mais de dez anos. Entre as empresas brasileiras, no mesmo ano, trinta e quatro das quarenta maiores empresas no país, segundo o anuário “Melhores e Maiores 2009” da revista Exame, estão entre os clientes da Empresa AA. Ela oferece seus serviços por meio de dezessete grupos industriais concentrados em cinco grupos operacionais. A indústria é o foco da Empresa AA, que tem profissionais com profundo conhecimento da evolução industrial, de questões empresariais e tecnologias aplicáveis, permitindo-lhe entregar soluções adaptadas a cada cliente desse setor. Seus principais valores são: preocupação com um futuro melhor, obtenção dos melhores profissionais, criação de valor para o cliente, construção de rede global de relacionamentos, respeito ao indivíduo e integridade. 4.1.2. Adquirida
A Empresa BB é uma empresa criada a partir da separação (spin-off) da área de Gestão de Risco de um banco de investimentos. Idealizado pelo banco em 1996, o Sistema CC foi o primeiro sistema de análise de risco criado com o foco para o mercado nacional. Devido à grande demanda por parte dos clientes, inclusive de fora do mercado financeiro, a Empresa BB foi obrigada a realizar progressivas alterações no sistema até torná-lo uma plataforma única capaz de oferecer soluções integradas para análise de riscos, controle financeiro e planejamento estratégico de empresas de diversas áreas de atuação.
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O sistema, além de apurar e projetar resultados – contábeis e gerenciais – de operações financeiras, atende ainda a modernos padrões tecnológicos e de segurança da informação compatíveis com as exigências legais.
4.1.3. A operação de aquisição
O processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA teve seu início em 2008, quando a holding que controlava a adquirida, decidiu que era o momento de buscar um comprador para a empresa. Essa decisão se deveu ao fato de a Empresa BB estar muito concentrada em apenas um grande cliente e este ter decidido reduzir o relacionamento com a adquirida devido à reorganização interna causada pela crise econômica mundial que ocorrera no mesmo ano. A redução de trabalho neste grande cliente causou um forte impacto no caixa da Empresa BB. Devido a esse fato, a holding começou a questionar os benefícios de ter a Empresa BB no seu rol de empresas. Analisando mais detalhadamente os riscos envolvidos, verificou que a empresa apresentava um risco potencial maior à sua imagem do que trazia de retorno financeiro para o grupo. Por isso, iniciou o processo de venda mesmo com o cenário econômico não estando favorável. A Empresa BB contratou um advisor, no final de 2008, para auxiliá-la no processo de venda. Inicialmente, foram desenvolvidos materiais de venda com informações como: o que era a Empresa BB, quais os potenciais no negócio, etc. Depois desse material pronto foi iniciada uma busca por interessados. Foram identificados três compradores potenciais. Entre eles estava a Empresa AA. O relacionamento com a Empresa AA data de antes do início das negociações. Um ano antes, os diretores da Empresa BB sondaram a Empresa AA para o acerto de um contrato de parceria, onde a Empresa BB terceirizaria a implantação da sua ferramenta (Ferramenta BB). Porém, a parceria não foi concretizada. Então, quando a Empresa AA foi procurada pelo CEO (Chief Executive Officer) da Empresa BB com a informação de que seu antigo controlador havia decidido pela venda do ativo e faria um processo competitivo, a primeira identificou que a compra estava alinhada com sua estratégia, por se tratar de um software muito específico para uma área que estava buscando crescimento dentro da Empresa AA. Além
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disso, também foi avaliada a formação dos recursos humanos que tinham aderência às expectativas dos trabalhos de consultoria realizados. Os gestores da Empresa AA julgaram que seria uma forma interessante de alavancar a presença no mercado de gestão de risco e em particular gestão de risco de mercado que é uma área muito técnica, muito especifica. Por conta disso, foi conduzido um processo de avaliação da adquirida que durou aproximadamente dez meses. Esse processo foi conduzido por um grupo interno da adquirente, totalmente dedicado às aquisições. A empresa de interesse é analisada por diversos aspectos, desde a due-dilligence, ou seja, a verificação de todos os aspectos fiscais, trabalhistas, técnicos, contratos e até mesmo de pessoas, até a avaliação do valor que a empresa oferece. Após essa avaliação minuciosa e detalhada, finalmente, em fevereiro de 2010, o contrato de aquisição foi assinado entre as empresas. A partir daquele momento, a Empresa BB passava a ser integrante da prática global de Risk Management da Empresa AA.
4.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO Nesta seção serão analisados os pontos que permitem evidenciar a aderência ou não do caso selecionado com a literatura previamente estudada. Essa análise tem como objetivo contextualizar como ocorreu o processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA. Foi utilizada a denominação “processo de aquisição”, porque segundo os autores Haspeslagh e Jemison (1991), as aquisições podem ser abordadas através da perspectiva de processos, ou seja, não são eventos independentes, limitados ao momento em que as empresas se unem. Segundo essa visão, não é na transação em si que os benefícios esperados se concretizam, mas sim na forma com que são conduzidos os processos imediatamente após a aquisição. Conforme apresentado no Capítulo 2, os autores afirmam que processo de aquisição pode ser estudado de acordo com as seguintes etapas: ideia, justificativa para a aquisição, integração pós-aquisição, resultados, problemas de processo de tomada de decisão, e problemas de integração.
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4.2.1. Ideia Para Haspeslagh e Jemison (1991), as aquisições têm o potencial de transformar firmas e possibilitar a renovação das corporações de uma maneira mais rápida que um processo natural de crescimento, ou até de parcerias. Porém, o mais importante é que esse processo pode trazer à corporação capacitações que não teria desenvolvido sozinha, ou ainda alavancar capacitações de forma a atingir níveis superiores de serviço e posição de mercado. Na aquisição da Empresa BB pela Empresa AA é possível verificar que essa forma de pensar direcionava os gestores da adquirente. Segundo o entrevistado 7, que é funcionário da adquirente, mesmo antes da oportunidade de aquisição da Empresa BB, a Empresa AA já trabalhava em conjunto, na forma de parceria, para ampliar suas capacitações e assim melhorar sua posição no mercado. “Ainda
dentro
dessa
prática
de
FPM
(Finance
&
Performance
Management), a gente desenvolvia alguns projetos na área de Risk Management onde eu comecei a me aproximar de alguns fornecedores de software no intuito de fazer alianças para eventualmente trabalhar em parcerias em alguns projetos com nossos clientes. Entre essas empresas, uma delas era a Empresa BB, especificamente ali na área de risco de mercado. Começamos a conversar na época (2008/2009) com a Empresa BB, começamos a formatar algumas coisas juntos. Chegamos até a submeter algumas propostas juntos.” (Entrevistado 7)
Ele segue afirmando que, a partir do momento que a Empresa AA foi comunicada sobre a venda da Empresa BB, houve grande interesse devido às semelhanças das empresas, assim como a possibilidade de alavancar a presença da adquirente no mercado de gestão de risco. “Na época, ainda em FPM nós achamos que fazia sentido, pelo tipo de ativo que eles tinham, que era um software muito especifico, de nicho, além das pessoas, que tinham uma formação muito boa e um “fit” muito interessante para o trabalho de consultoria que a gente faz na Empresa AA. Seria uma forma interessante de a gente alavancar nossa presença
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nesse mercado em gestão de risco e em particular gestão de risco de mercado, que é muito técnico, muito especifico.” (Entrevistado 7)
Segundo o mesmo entrevistado, a Empresa AA se considerava um novo entrante no mercado de gestão de riscos e, por isso, optou pela aquisição como opção estratégica para crescimento. “A Empresa AA (...) é uma empresa que atua em vários segmentos, em várias
indústrias,
em
vários
tipos
de
trabalho.
No
que
tange
especificamente à nossa área, finanças e gestão de risco em finanças, já exercia alguma liderança de mercado, mas éramos de certa forma um novo entrante na área de risco de mercado. Onde nesse segmento o mercado, (...), era fortemente dominado pelas empresas de auditoria - “Big Four” - além de algumas empresas de nicho também aqui do Brasil. Então concorrência local. Não vou entrar no mérito de concorrência global. Então, ou seja, nesse contexto nós éramos o novo entrante na área de gestão de risco, por isso uma aquisição foi o caminho adotado para acelerar alguns passos de construção da nossa marca nesse mercado. Assim como também acelerar a própria construção dessa prática. Foi basicamente esse um dos motivos estratégicos para a aquisição.” (Entrevistado 7)
Conforme apresentado no Capítulo 3 – Método de Pesquisa –, quando a Empresa AA autorizou o estudo de caso sobre a aquisição da Empresa BB, foi combinado que os nomes seriam mantidos em sigilo, assim como os valores da negociação. Porém, analisando as entrevistas realizadas com os Entrevistados 2 e 6, é possível perceber que a adquirente pagou um valor mais baixo pela aquisição devido ao momento financeiro que o país estava enfrentando no ano de 2008. “A gente também tinha passado por uns ciclos de investimento muito grande onde a gente estava se preparando para obter um software muito melhor, tanto para empresa, quanto para instituição financeira. Tinha acabado esse ciclo também. Na minha visão, e na visão de muitos, talvez fosse o pior momento para vender, mas existia a motivação do controlador.” (Entrevistado 2)
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“(...) na verdade foi um ano logo depois da crise que não foi um ano bom. Não era um bom momento de crescimento econômico do país que favorecia a venda da empresa. Então, talvez isso tenha sido muito bom para a Empresa AA (risos). Porque, na verdade, favoreceu na negociação dos valores com a família, que era a principal controladora.” (Entrevistado 6)
Analisando os trechos selecionados das entrevistas com colaboradores das duas empresas e retomando os conceitos apresentados sobre criação de valor, é possível perceber que a empresa adquirente está aderente à teoria de Haspeslagh e Jemison (1991), pois se utilizou da ótica gerencial, foco do estudo dos autores, onde não só os aspectos financeiros são levados em consideração, mas também os aspectos estratégicos e mercadológicos.
4.2.2. Justificativa para a aquisição
Segundo Haspeslagh e Jemison (1991), a justificativa da aquisição é um grande desafio no processo de tomada de decisão, pois, com ela, busca-se garantir que: (i) a criação de valor com a aquisição é possível; (ii) os benefícios não serão “barganhados” antecipadamente;; e (iii) os potenciais benefícios podem ser alcançados. Dada a importância da justificativa da aquisição no contexto das aquisições estratégicas descritas pelos autores, é fundamental que elas sejam bem definidas e trabalhadas a fim de tornar o processo claro e bem conduzido. No caso escolhido para estudo, é possível notar que a Empresa AA foi aderente à teoria apresentada, uma vez que a responsabilidade pela tarefa de convencer os principais gestores da adquirente sobre os benefícios da aquisição coube ao líder da prática global de Risk Management. Segundo o entrevistado 7, ele foi o responsável pela busca de aprovação da aquisição tanto com os líderes da adquirente no Brasil como com a liderança global. Após a obtenção dessa aprovação, ele liderou a participação no processo de aquisição junto ao antigo controlador da Empresa BB. “Durante 2009 a gente conduziu um estudo para verificar se valia a pena ou não entrar nessa negociação. (...) implantei essa ideia aqui dentro da
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Empresa AA no Brasil. Escalei isso aqui para o nosso presidente e fomos escalando isso para fora do Brasil e também junto à liderança global da firma e conseguimos a permissão para formalizar nossos interesses junto à Empresa BB, quer dizer, ao antigo controlador da Empresa BB.” (Entrevistado 7)
No que diz respeito à análise do tipo de aquisição, oportunista ou planejada, é possível notar que, assim como descrito por Haspeslagh e Jemison (1991), houve relação entre a estratégia da empresa e a oportunidade surgida. O entrevistado 7 conta que a Empresa AA estava desenvolvendo uma service line focada em consultoria financeira desde 2006 e que havia procurado a Empresa BB para parcerias nessa área, pois acreditava que havia similaridade na forma que as duas empresas trabalhavam. Então, quando em 2009 surgiu a oportunidade de adquirir a Empresa BB, e mais especificamente a Ferramenta BB, a Empresa AA percebeu que a inclusão desse software em seu rol de produtos ofertados poderia ser de grande valia porque estaria alinhada com a estratégia de crescimento da service line. “Em 2006 a Empresa AA do Brasil resolveu criar uma nova área, uma nova service line, especializada em fazer consultoria financeira chamada FPM onde o objetivo era fazer serviços de management consulting, envolvendo tecnologia na área financeira de nossos clientes independente da indústria. Ou seja, eu fui para essa área . . . na verdade fui fazer a ‘startup’ dessa área aqui no Brasil, que não existia. E aí, construímos essa prática. Ou seja, durante 2006, 2007 até 2010 eu criei, gerenciei, liderei essa prática. A gente começou lá atrás com 20 pessoas e chegamos a ter mais de 120. Mas algumas pessoas foram para a Argentina e México. Ainda dentro dessa prática de FPM, a gente desenvolvia alguns projetos na área de Risk Management onde eu comecei a me aproximar de alguns fornecedores de softwares no intuito de fazer alianças para eventualmente trabalhar em parcerias em alguns projetos com nossos clientes. Entre essas empresas, uma delas era a Empresa BB, especificamente ali na área de risco de mercado. Começamos a conversar na época com a Empresa BB. Começamos a formatar algumas coisas juntos. Chegamos a submeter algumas propostas juntos. Isso eu estou falando de 2008, 2009. E aí em março de 2009 a Empresa BB, na época o Entrevistado 2, que era
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o CEO da Empresa BB, entrou em contato dizendo que o antigo controlador da Empresa BB tinha decidido vender esse ativo. Vender essa operação. E ia fazer um processo competitivo, ou seja, entrar no mercado, estava interessado em comprar essa operação e fazer um ‘bid’ competitivo. Na época, ainda em FPM nós achamos que fazia sentido, pelo tipo de ativo que eles tinham, que era um software muito especifico, de nicho, além das pessoas, que tinham uma formação muito boa e um ‘fit’ muito interessante para o trabalho de consultoria que a gente faz na Empresa AA. Seria uma forma interessante de a gente alavancar nossa presença nesse mercado em gestão de risco e em particular gestão de risco de mercado, que é muito técnico, muito especifico.” (Entrevistado 7)
Passando para a análise do objetivo da aquisição, diversos autores versam sobre o assunto. Haspeslagh e Jemison (1991) em sua obra chamada “Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal”, afirmam que as aquisições podem contribuir de três formas para a estratégia de negócio de uma empresa. São elas: aquisição de uma capacitação específica, aquisição de uma plataforma e aquisição de uma posição de negócio existente. No caso da aquisição da Empresa BB pela Empresa AA é possível notar que o objetivo da adquirente foi a aquisição de uma capacitação específica, ou seja, a empresa demandava determinada capacitação a fim de implementar uma estratégia de negócio e adquiriu outra com esse propósito. Baseado no que foi dito anteriormente pelo Entrevistado 7 e acrescentando o ponto de vista do Entrevistado 9, é possível perceber que a Empresa AA realmente adquiriu a Empresa BB para ter acesso a uma nova capacitação, que era solicitada pelo mercado. O último deixa claro que, por não ter essa capacitação, a Empresa AA já havia perdido alguns negócios para outras empresas, entre elas a Empresa BB. “No meio de 2009 a gente começou a pensar em formar uma service line nova de risk management – Risk Management Consulting. Que é uma service line de gestão e análise de risco. Que antes esses produtos ficavam dentro de FPM. Que é outra service line nossa aqui. Aí, com o tempo esse negócio começou a ficar muito grande, pensaram em segmentar e transformar em outra service line e daí a coisa veio daí. Para
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montar a service line a gente tinha muito projeto dentro da Empresa AA que a gente fazia de análise de modelo, de gestão de risco, desenho de processo, avaliação de critérios de gestão de risco, essas coisas. Só que o mercado pedia bastante por uma ferramenta, um asset, um ativo, um software que fizesse . . . ponderasse “n” variáveis e fizesse análise de risco. E a gente não tinha isso, a gente tinha os famosos Excel e Access que a gente construía de projeto em projeto. Não eram uma solução standard e não eram uma solução integrada e mais estruturada. A gente sempre perdia projeto para algumas empresas no mercado, entre elas a Empresa BB. A gente . . . , não lembro qual projeto que foi, a gente fez uma parceria com esses caras no qual a gente desenhou o modelo de risk management para o cliente e a gente usou a solução tecnológica deles para fazer . . ., implantar o sistema e fazer esse negócio de uma forma mais estruturada. Daí veio o relacionamento que a gente usou para depois avaliar, fazer o “valuation” da empresa e comprar a empresa. Foi essa a motivação do negócio.” (Entrevistado 9)
Já os autores Lynch e Lind (2002) afirmam que os objetivos para a realização de uma aquisição podem ser: melhorar as margens operacionais, aumentar o market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os acionistas. No caso em análise, conforme apresentado pelos entrevistados, os objetivos da Empresa AA foram a ampliação do market-share e do portfólio de produtos, pois deixariam de perder projetos pela ausência de um instrumento para realizar a análise de risco de mercado e, com a possibilidade de realizar mais projetos, seu faturamento seria maior e, por consequência, ofereceria mais valor para seus acionistas. A aquisição da Empresa BB pela Empresa AA foi realizada com todos os objetivos apresentados anteriormente, porém o principal, conforme apresentado pelos autores Lynch e Lind (2002), McGee (2006) e Penrose (1959), foi a busca pelo crescimento da empresa de forma mais acelerada. A Empresa AA já tinha planejado uma forma alternativa para desenvolver sua service line de gestão de risco no caso de a aquisição não acontecer. É possível notar que a empresa conseguiu perceber que a alternativa à aquisição seria mais demorada e difícil, mas que o objetivo seria alcançado de ambas as formas.
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“A alternativa (a aquisição da Empresa BB) eram outras empresas de nichos especificamente de gestão de risco. Assim como um caminho mais difícil que é construir a prática contratando profissionais do mercado e adaptando eles à cultura da Empresa AA.” (Entrevistado 7)
O autor Bower (2001), em seus estudos, identificou cinco razões pelas quais uma aquisição pode ocorrer: supercapacidade, desdobramento geográfico, extensão de linha de produto e mercado, lógica de P&D e convergência industrial. No caso estudado, é possível perceber, conforme apresentado anteriormente, que a aquisição ocorreu devido à lógica de P&D e à extensão de linha de produto e de mercado. A extensão de linha de produto e de mercado, conforme apresentado no próprio nome, tem como objetivo a ampliação da linha de produtos oferecidos, assim como a expansão do mercado consumidor. Esse objetivo já foi tratado anteriormente. O autor ainda diz que a obtenção de sucesso nesse tipo de aquisição depende, em parte, do tamanho relativo das empresas envolvidas. Caso os tamanhos sejam bastante diferentes, como no caso da Empresa AA (com mais de 236 mil profissionais) e da Empresa BB (com aproximadamente 40), as chances de obtenção de sucesso são grandes, pois a empresa maior acaba impondo seus processos e valores sobre a menor. A lógica de P&D normalmente é utilizada por empresas de alta tecnologia ou biotecnologia, que, ao invés de desenvolver internamente em seus setores de Pesquisa e Desenvolvimento, preferem comprar as tecnologias já desenvolvidas por outras empresas. O principal objetivo, assim como o anterior, é alcançar uma posição de mercado de forma mais rápida. No caso estudado, a empresa adquirente não é especificamente de alta tecnologia, muito menos biotecnologia, mas sim de prestação de serviço. Porém, a razão para a realização da aquisição é exatamente a lógica de P&D, uma vez que a Empresa AA preferiu adquirir um software já desenvolvido e amplamente conhecido no mercado de gestão de risco de mercado a ter que contratar pessoas com experiência nessa área para oferecer suporte à área de tecnologia interna no desenvolvimento de uma ferramenta. O modelo de Lynch e Lind (2002) apresenta duas dimensões – disparidade e goodwill/boa vontade – que, combinadas, podem facilitar a identificação de
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candidatas, o planejamento e o resultado da aquisição. Organizadas em um gráfico com dois eixos, essas dimensões identificam os diferentes tipos de aquisição, assim como a abordagem que deve ser utilizada e sua probabilidade de sucesso. Os quatro quadrantes apresentados pelos autores são: planejada e próspera, retorno em longo prazo, fusão e crescimento, e segmentação ou venda. A aquisição da Empresa BB se enquadra no primeiro tipo, planejada e próspera. Esse tipo de aquisição, em que a disparidade é baixa e o goodwill/boa vontade é alta, é caracterizado pela similaridade das indústrias, dos canais de distribuição e dos mercados de atuação das duas empresas. Nesse modelo, a disparidade entre os negócios é definida como “o grau em que o modelo de negócio básico das empresas é diferente ou similar” (LYNCH & LIND, 2002, pp.6). Já goodwill/boa vontade nos negócios é definido como “o prêmio pago” pela adquirente devido “às expectativas de lucros futuros pagos pela empresa adquirida” (LYNCH & LIND, 2002, pp.7). Como, por exemplo, cultura organizacional, qualidade do corpo gerencial, conhecimentos contidos na empresa e relacionamentos com clientes e fornecedores. Como neste caso a disparidade entre as duas empresas é baixa, pois atuam praticamente em um mesmo setor, é importante identificar e reter o goodwill/boa vontade, uma vez que ele garantirá o relacionamento com os clientes e a manutenção do know-how da empresa. Essa preocupação com a manutenção das pessoas, principalmente por se tratar de uma empresa intensiva em capital intelectual, pode ser percebida através do trecho retirado da fala do Entrevistado 6. “(...) acho que teve essa preocupação. Eu não me envolvi tão diretamente nessa discussão, mas tinha uma preocupação, com certeza da Empresa AA. Indiretamente, deu para perceber isso no processo de aquisição. Era importante manter as pessoas. Eles tinham interesse em manter todas as pessoas. Na verdade é uma empresa de pessoas e conhecimento muito específico. Quer dizer, a empresa dependia das pessoas continuarem e permanecerem ali. (...) Então, teve essa preocupação por parte da Empresa AA dentro do processo da negociação. Da discussão para tentar motivar a permanência das pessoas. Então foi discutido um bônus de permanência para os principais executivos, que estava associada à permanência na empresa durante certo tempo. Então, parte dos executivos que tinham alguma participação maior, que eram mais importantes, ficaram
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com esse bônus atrelado a um certo tempo de permanência na empresa. Assim como quem tinha participação . . . as principais pessoas que tinham participação (na Empresa BB)” (Entrevistado 6)
Após análise das justificativas para a aquisição da Empresa BB pela Empresa AA, mais especificamente os objetivos buscados e o tipo de aquisição, é possível passar para a etapa seguinte que trata da integração pós-aquisição. Nesta etapa, a aquisição já ocorreu e inicia-se a busca por sinergias.
4.2.3. Integração pós-aquisição Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam que existem três abordagens para a realização da integração pós-aquisição, conforme apresentado na Figura 2.4. São elas: preservação, simbiose e absorção. Essas abordagens levam em consideração o
nível
de
autonomia
organizacional
demandada
e
a
necessidade
de
interdependência estratégica. A natureza da interdependência na aquisição depende da forma como o valor será criado. Como ele pode ser criado de acordo com o tipo de capacitação transferida, operacionais,
isso
pode
ocorrer
transferência
de
através
de
habilidades
compartilhamento funcionais,
ou
de
recursos
transferência
de
habilidades gerenciais. Ainda pode ocorrer através da combinação de benefícios, sem transferência de capacitações, mas com benefícios puramente financeiros. No caso escolhido para estudo neste trabalho é possível perceber que o valor pode ser criado através da transferência de capacitações e de habilidades funcionais. A pesquisa de Haspeslagh e Jemison (1991) sugere que, independente da variedade e quantidade de sinergias possíveis, o importante é reconhecer um dos tipos de transferência de capacitação como sendo a dominante na criação inicial de valor, pois é através dela que é possível determinar o grau de interdependência estratégica necessária para que o processo de integração seja bem conduzido. Baseado no que foi coletado durante as entrevistas e no que diz o trabalho de Haspeslagh e Jemison (1991), que define a transferência das capacitações como o compartilhamento de recursos implicando em um processo de dissolução total das fronteiras entre as áreas que serão compartilhadas pelas empresas e que, dessa forma, o valor é criado através da combinação das duas entidades ao nível
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operacional, de forma que praticamente se sobreponham e as duplicidades sejam eliminadas, é possível concluir que essa forma é a dominante. O Entrevistado 7 apresenta argumentos que corroboram essa visão. “(...) uma vez oficializado, pouquíssimas pessoas sabiam, basicamente só diretoria da empresa, eram 3 diretores. Então, a gente imediatamente colocou em ação um plano de integração que começou a ser desenvolvido antes da aquisição. Ou seja, do d0 (data zero) da aquisição até 6 meses depois tinham ações programadas de integração. Desde integração de pessoas às práticas da Empresa AA, desde o mais operacional até as coisas mais ligadas à cultura da empresa, assim como uma série de ações relativas aos processos financeiros, de RH (Recursos Humanos), jurídico, controle de projeto, etc. e etc. Então, ou seja, foi uma jornada que mobilizou, apesar da empresa ser pequena quando comparada a Empresa AA, muitas pessoas internas. De diversas áreas da Empresa AA. Mobilizou mais gente da Empresa AA do que funcionários da Empresa BB. Tinham mais pessoas da Empresa AA mobilizadas para fazer a integração do que a empresa de 40 pessoas.” (Entrevistado 7)
Sabendo disso, é possível afirmar que a interdependência estratégica das duas empresas é alta. Tão importante quanto o processo de transferência das capacitações estratégicas é a manutenção das mesmas durante e após o processo de integração. Entretanto, em função das pressões por tomada de decisão e planejamento da integração, os gestores envolvidos no processo acabam comprometendo-se com determinadas atitudes futuras somente para conseguir a adesão e aceitação da aquisição pelos gestores da empresa comprada. Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam que “se os gestores perdem a noção de que a tarefa estratégica de uma aquisição é a criação de valor, eles podem conceder muito rapidamente a autonomia à adquirida” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.143). Eles seguem dizendo que um dos maiores desafios de um gestor é saber lidar com a necessidade de autonomia organizacional pós-aquisição. No caso em estudo, a autonomia organizacional necessária é baixa, pois as diferenças organizacionais não estão no contexto de benefícios esperados. Ou seja, essas diferenças não impedem que a adquirente consiga a obtenção de valor
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planejado. De qualquer forma, é possível perceber que havia preocupação por parte da adquirente sobre este assunto. Tanto que, inicialmente, houve a manutenção das lideranças e das operações. “A gente teve uma preocupação também em não destruir a liderança dessa empresa, assim como também não desfigurar completamente a operação. Ou seja, a gente manteve as pessoas juntas desse primeiro grupo com a mesma liderança. E aos poucos fomos introduzindo um pouco da cultura da Empresa AA, as políticas da Empresa AA, os mecanismos de treinamento e avaliação, etc., gestão de projetos da Empresa AA. Então a gente teve uma preocupação: primeiro da existência da Empresa BB. Em fazer isso, foi bastante suave, ou seja, garantir que o grupo continuasse existindo enquanto grupo e ao mesmo tempo adaptando – isso parece simples, mas na verdade estou falando de discussões, equiparação salarial, discussões de treinamento, ou seja, uma série de aspectos bem operacionais que foram feitos pela Empresa BB aqui.” (Entrevistado 7)
Com a identificação do baixo nível de autonomia organizacional demandada e a alta necessidade de interdependência estratégica é possível enquadrar a abordagem utilizada pela Empresa AA na aquisição da Empresa BB, levando-se em consideração somente o que diz a literatura de Haspeslagh e Jemison (1991), como de absorção. Esse tipo de integração implica numa consolidação total das operações, da cultura e da organização das duas empresas. Além da dissolução de quaisquer fronteiras, virtuais ou não, que possam existir entre as empresas. A chave do sucesso dessa integração passa “a ser muito mais uma questão de tempo do que o quanto de integração deve ocorrer” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.147). Devido a esse fato, a adquirente deve ter em mente suas convicções e habilidades para conseguir absorver o valor esperado das capacitações e, simultaneamente, ter cuidado com aspectos culturais que possam limitar e dificultar a não autonomia organizacional. Baseado nesta definição e na análise do caso pesquisado é possível notar que a aquisição da Empresa BB pela Empresa AA não pode ser enquadrada completamente no tipo absorção, pois as fronteiras entre as duas empresas não foram dissolvidas por completo. Conforme apresentado pelos entrevistados 2, 5 e 6, o grupo de funcionários da Empresa BB continuou existindo em um escritório
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separado dos escritórios da Empresa AA, ou seja, existe uma fronteira física que ainda não foi dissolvida por completo. “O grande problema (...) é a separação. Talvez essa separação que na cabeça das pessoas ainda exista, mas que não deveria existir mais. E a separação, na cabeça das pessoas é potencializada até por conta de a gente estar fisicamente separado.” (Entrevistado 2) “Talvez as pessoas ainda não saibam utilizar isso da melhor maneira até por essa questão de estar um pouco isolado fisicamente, de não estar tão integrado com o mundo Empresa AA.” (Entrevistado 5) “Inclusive um dos aprendizados era não “splitar” (do inglês - to split) o grupo de pessoas dentro da companhia. Se não me engano era esse. No nosso caso, isso foi fundamental porque o conhecimento do software . . . quer dizer, todo o valor da empresa . . . grande parte do valor era . . . função dessa interação forte entre quem desenvolve e quem dá o suporte. As pessoas que estavam em projetos dentro dos clientes têm uma troca de informação muito grande. A gente trabalhava assim na Empresa BB . . . e isso, quer dizer, continuou, permaneceu todo mundo junto fisicamente, e isso foi importante.” (Entrevistado 6)
Com essas evidências e com o que foi mencionado pelo entrevistado 7, é possível concluir que a aquisição em estudo também apresenta características do tipo preservação, em que o mais importante é a manutenção da fonte dos benefícios adquiridos intacta. Ou seja, diferentemente do que é preconizado pelos autores Haspeslagh e Jemison (1991), em que as aquisições devem ser enquadradas em somente um tipo, na prática foi possível notar a existência de uma opção hibrida, com características de mais de um tipo de integração. O autor Birkinshaw (1999), em seu trabalho sobre os caminhos para a integração pós-aquisição, também trata sobre a componente velocidade. Ele apresenta diversos autores, entre eles Feldman (1995), Smith e Quella (1995) e Galpin e Robinson (1997), que afirmam que o mais importante para o sucesso da integração e, consequentemente, da aquisição é a velocidade com que ela é feita. Porém, sua opinião é um pouco diferente. Ele acredita que uma categoria especifica
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de aquisição deva ser tratada de forma diferenciada: aquela em que o conhecimento da empresa adquirida é um ativo crítico. Como é o caso da aquisição da Empresa BB pela Empresa AA. Nesses casos, um processo de integração lento e focado inicialmente na “integração das pessoas” é o mais propenso ao sucesso. O autor, diz ainda que as “aquisições de conhecimento intensivo devem ser controladas com mais cuidado” (BIRKENSHAW, 1999, pp.33), pois tratam com os profissionais que detêm o conhecimento da empresa. Os gestores da Empresa AA tinham em mente a importância
da manutenção
das
pessoas chave para a
continuação
do
desenvolvimento da Ferramenta BB, assim como para as melhorias necessárias. “Com certeza isso (manutenção das pessoas que desenvolveram a Ferramenta BB e detinham o conhecimento da área de gestão de riscos) era um dos fatores críticos de sucesso para a aquisição: manter as pessoas chaves. Então, desde os executivos que tem alguns incentivos para estarem conosco nos próximos anos, movidos por essa aquisição e as pessoas mais juniores, que não são os executivos-chave, a gente também hoje sabe exatamente quem são as pessoas importantes para ficar na operação.” (Entrevistado 7)
Porém, a integração das tarefas, que se refere a como as atividades das duas empresas serão combinadas para gerar maior sinergia através da transferência de aptidões (capabilities) de uma empresa para a outra e o compartilhamento dos recursos entre as duas, não foi deixado de lado, pois era importante a racionalização das atividades. O Entrevistado 9 apresenta, de forma clara, todos os pontos levados em consideração para a realização da integração da Empresa BB à Empresa AA. “A partir daí eu toquei o PMI (Post-Merger Integration), ou seja, o postmerger integration. O projeto que foi a integração desses caras ou da empresa inteira (Empresa BB) com a Empresa AA. Basicamente isso. Durante o PMI a gente teve 16 frentes de trabalho: uma frente de RH, que o Entrevistado 8 estava envolvido, uma frente de finanças, uma de liga, uma de tax, uma de facilities and service, uma de tecnology, uma de procurement, uma de Corporate development, que é vamos dizer modelo operacional, como funcionava antes e como vai funcionar depois da integração. Daí teve frente comercial que basicamente via vendas e
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contato com cliente e tal, frente de marketing, frente de comunicações, uma frente de payroll e teve outras menores de documentação e essas coisas todas.” (Entrevistado 9)
Analisando as entrevistas realizadas sob a ótica do modelo de Birkinshaw (1999) é possível perceber que a Empresa AA não seguiu exclusivamente nem o caminho “High road”, com foco inicial na integração das pessoas, nem o caminho “Low road”, com o foco inicial na integração das tarefas. Ela optou por seguir um caminho híbrido, tentando realizar a integração das diversas áreas de forma simultânea. Essa decisão pode ser colocada em prática devido à diferença de tamanho das duas empresas. A adquirida, conforme já apresentado, contava com um total de aproximadamente 40 profissionais e a adquirente com mais de 236 mil no mundo todo. O número de profissionais da Empresa AA envolvidos na operação de aquisição era superior ao numero total de funcionário da Empresa BB. Além disso, outro ponto importante para o sucesso da integração, segundo Birkinshaw (1999), é a criação, logo no início do processo, de uma liderança, cuja principal responsabilidade é gerenciar todo o processo de integração. Os autores Ashkenas e Francis (2000) trataram deste mesmo assunto, porém foram mais adiante e denominaram essa figura de liderança com sendo o “integration manager”. Eles sugerem que a existência desse líder pode ser uma solução para o fato de que “menos da metade de todas as operações de fusão e aquisição consigam alcançar os resultados financeiros e estratégicos definidos” (ASHKENAS & FRANCIS, 2000). Para desempenhar essa tarefa é necessário um novo tipo de líder, alguém capaz de resolver situações complexas rapidamente, que tenha bom acesso aos diferentes níveis hierárquicos, que faça as pontes entre as culturas e percepções diferentes, e principalmente que auxilie os funcionários a alcançar os resultados de negócio esperados no curto-prazo. A Empresa AA teve essa preocupação e definiu uma pessoa da alta gerência para realizar essa tarefa. Na realidade, a função desta pessoa na empresa é liderar os processos de integração. No caso da aquisição em estudo, o “integration manager” foi da adquirente por seis meses e, após esse período, a liderança da integração passou para um antigo sócio da Empresa BB, que era o responsável pelo
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grupo em conjunto com uma responsável pelo setor de recursos humanos da adquirente. “Na realidade nos primeiros 6 meses onde tinham muitas atividades de integração, existia uma Sênior Manager que só faz isso dentro da Empresa AA. Depois desse processo, as ações adicionais, o próprio Entrevistado 2 era o responsável por isso com o apoio de pessoas do administrativo.” (Entrevistado 7) “Por parte da Empresa AA, acho que teve uma proximidade do Entrevistado 8, do RH. Entrevistado 8 do RH, se eu não me engano. (...) Então, tinha uma preocupação grande dos líderes das frentes, do Entrevistado 7 e do Entrevistado 2, mas mais diretamente quem participou, que eu me lembre, foi o Entrevistado 8 na parte do RH e aqui dentro a Roberta que liderava um pouco do RH, do administrativo nosso.” (Entrevistado 6)
Analisando as entrevistas realizadas com profissionais das empresas adquirente e adquirida é possível notar que eles apresentam pontos de vista conflitantes no que diz respeito à finalização do processo de integração. De acordo com o entrevistado 8, funcionário da adquirente, a integração entre as duas empresas estava encerrada. "Do ponto de vista da aquisição, a integração está encerrada." (Entrevistado 8)
Já os funcionários da empresa adquirida acreditam que o processo de integração ainda não foi concluído. Eles afirmam que diversos pontos já se encontram integrados, mas que ainda existem aspectos que precisam de integração. "Eu diria que, agora, depois de um ano da aquisição a empresa já está mais integrada, de forma mais ampla. Os termos que a Empresa AA usa nos seus processos, no seu dia-a-dia, já são termos comuns a todo mundo na empresa. Mas levou uns seis meses para a coisa começar, realmente, a ganhar essa dinâmica. E ainda tem muito o que fazer. Ainda tem bastante o que fazer." (Entrevistado 1)
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"O processo tá acabando agora. Eu acho que agora a gente começa a fazer com que as pessoas entrem nos eixos." (Entrevistado 2) "(...) não é um processo que ainda se concluiu . . . que tá concluído ainda. (...) se tivesse que quantificar, diria que está em mais de 70%. Mas ainda tem um tempinho." (Entrevistado 3)
O entrevistado 6 foi o primeiro a se manifestar, informando sobre uma possível divergência de opinião entre as duas empresas. Ele informa que, para a adquirente, o processo estaria finalizado; mas que, para ele, como funcionário da adquirida, o processo ainda necessitava de ações. "A minha impressão é que do ponto de vista da Empresa AA está concluída. Mas existem lacunas em aberto do ponto de vista de integração, principalmente o pessoal que não é lá da equipe do mundo de projetos. Pessoal que tem uma realidade mais próxima da equipe da Empresa AA. Que essas lacunas ainda não estão fechadas sobre plano de evolução, plano de avaliação dessas pessoas, quais seriam os objetivos e . . . elas deveriam ser avaliadas com base em qual critério? Que não estão bem alinhados. Qual vai ser a forma de crescimento dessas pessoas. Então, acho que isso não está 100% fechado, não." (Entrevistado 6)
Com base nessa diferença de percepção sobre o status do processo de integração, surgiu o interesse em pesquisar os diversos níveis de integração, assim como o entendimento da empresa adquirente e da adquirida quanto à finalização do processo.
4.2.4. Resultados Devido ao fato de, no momento em que as entrevistas foram realizadas com os membros da empresa adquirente e adquirida, ainda não ser possível analisar qualquer forma de resultado do processo de aquisição, esse tópico não foi incluído no trabalho. Futuros trabalhos podem ser realizados com a finalidade de estudar em
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maior profundidade os resultados obtidos pela adquirente após a aquisição. Ou seja, verificar se a Empresa AA foi capaz de aprender com a aquisição da Empresa BB.
4.3. MACRO CATEGORIAS INTEGRADAS O objetivo desta seção é apresentar as evidências de convergência (macro categorias) que, segundo os entrevistados, já podem ser observadas entre as duas empresas. Conforme descrito na metodologia da pesquisa (Seção 3.5) foi utilizado um “funil”, partindo de muitos pontos de convergência e chegando a oito macro categorias, que foram nomeadas da seguinte forma: Conduta, Processos, Sistemas e Ferramentas, Eventos/Celebrações, Setores da empresa, Infraestrutura, Políticas e Modelo de negócios. Cada uma é exemplificada a seguir. 1) Conduta Nessa macro categoria foram agrupados itens como a forma de falar e os termos utilizados pelas duas empresas. De acordo com o entrevistado 1, os termos utilizados pela empresa adquirente já fazem parte do vocabulário dos funcionários da empresa adquirida. “Então, é interessante você já ver as pessoas hoje em dia falando de termos que, até pouco tempo atrás, não eram conhecidos dentro da Empresa BB. São termos da Empresa AA.” (Entrevistado 1) "Eu diria que, agora, depois de um ano da aquisição a empresa já está mais integrada, de forma mais ampla, os termos que a Empresa AA usa nos seus processos, no seu dia-a-dia, já são termos comuns a todo mundo na empresa. Mas levou uns seis meses para a coisa começar, realmente, a ganhar essa dinâmica. E ainda tem muito o que fazer. Ainda tem bastante o que fazer." (Entrevistado 1)
A partir de diversas entrevistas é possível notar a utilização de termos em inglês por parte dos funcionários da empresa adquirida. Isso se deve ao fato de a
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empresa adquirente ser de origem norte americana e fazer vasto uso de termos nessa língua mesmo em países com idiomas oficiais diferentes. “O grande problema, que eu acho que começa a entrar no seu mundo da sua tese principalmente, é a separação que na cabeça das pessoas ainda existe, mas que não deveria existir mais. E a separação na cabeça das pessoas é potencializada até por conta de a gente estar fisicamente separada. Então, hoje a gente evoluiu alguma coisa . . .nós passamos por um período de “acquisition work force” com
. . . em vez de ser
“deployado”, em consultoria, “outsourcing”, ou qualquer outra coisa, você fica em uma transição. Essa transição é super importante, por um lado, mas depois vendo, tem algumas desvantagens. Você começa a ser tratado de forma diferente, as pessoas não sabem exatamente o que é o que, como é que devem tratar, então você é uma exceção o tempo todo. Aí, por ser exceção, não tem nenhuma política de treinamento, não tem diversas coisas. E é fundamental que tenha esse processo de “acquisition work force”. Não sou contra, não. Mas o grande problema é que todo processo de você se encaixar toma tempo até você conseguir decidir para que lado você vai. Tem “trade-offs”. Então você tem que amadurecer, porque um erro agora pode impactar mais para a frente.” (Entrevistado 2) “(...) como a Empresa AA tem essa cobrança muito grande para as pessoas serem “chargeable” e as pessoas não poderem “ficar de bobeira”, então você trazer uma pessoa para ficar aqui aprendendo durante muito tempo, tem que ser uma decisão de cima porque é grana que está sendo jogada fora. Tipo, obvio, é uma opção, está sem projeto em FPM, está sem projeto de “Supply Chain”, vocês têm interesse de conhecer aquilo, é uma coisa que teria que ser bancada por cima." (Entrevistado 5)
Além da forma de falar, outro aspecto que também é considerado dentro de conduta é a forma como os funcionários se vestem. Nesse sentido, o entrevistado 1 comenta que a forma como os funcionários da empresa adquirida estão se vestindo foi mudada depois da aquisição. Porém, ele ressalta que essa mudança não foi imposta pela adquirente, mas que aconteceu naturalmente.
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“A Empresa BB, essencialmente era uma empresa de software, mas sendo uma empresa de software no mercado financeiro, ela não era “chutada” como as empresas de software, como algumas empresas de software são. Lá você vê os camaradas de tênis, uma galera de camiseta pela empresa de vez em quando. Isso, assim, isso já mudou um pouco. O pessoal hoje em dia raramente aparece lá de tênis. Camiseta eu não me lembro da última vez que alguém apareceu, mas calça jeans ainda é padrão da casa.” (Entrevistado 1) “Não foi um “dress-code” imposto, não. Isso foi naturalmente imposto. Isso foi naturalmente acontecendo. Foi acontecendo naturalmente com o . . . você vê o pessoal da Empresa AA que passa lá pelo escritório que acaba que o escritório é isolado, mas ele não é totalmente isolado. Algumas pessoas, principalmente dessa nova área de risco, passam lá no escritório quando estão pelo Rio de Janeiro e precisam de uma base. Elas ficam lá, usam o escritório também. Então, o pessoal olha para esse pessoal Empresa AA . . . original . . . e vê como eles estão se vestindo. Começam a olhar se tá muito diferente. Começam a ir se adaptando e tal, então essa coisa acontece meio naturalmente.” (Entrevistado 1)
Outro aspecto incluído no agrupamento conduta é a forma como os funcionários se comportam. Nesse sentido, o entrevistado 1 acrescenta que, devido à participação em reuniões e treinamentos com equipes das duas empresas, a forma como elas se comportam começou a ficar bastante parecida. "(...) o pessoal participando em reuniões e em treinamentos da própria Empresa AA vê como o pessoal se comporta (...) como as discussões são conduzidas . . . e acaba . . . ganhando um pouco dessa cultura. Então, esse aspecto aos poucos vai se ajustando. Vai se adaptando." (Entrevistado 1)
Resumindo, é possível notar que mesmo sem ter sido imposto pela empresa adquirente, a conduta dos funcionários da adquirida mudou de forma a se adequar à nova realidade.
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2) Processos Nessa macro categoria foram agrupados os diversos processos que a adquirida passou a executar após a aquisição. É possível notar que os funcionários da empresa adquirida muitas vezes se referem aos processos definidos pela adquirente como burocracia. De acordo com o entrevistado 2 existe a necessidade de se ter processos por se tratar de uma firma com mais de 210 mil funcionários espalhados por mais de 120 países. "Até porque você sai de um mundo de uma empresa pequena para um mundo de empresa grande, onde tem 210 mil funcionários, você tem um volume de e-mails gigantesco, você tem muita informação, muitas não são úteis. Tão úteis para esse conjunto de pessoas. Tem processos muito bem definidos e “caros” para quem está entrando e tendo que gerenciar todos esses processos.” (Entrevistado 2)
Ele comenta que solicita aos seus funcionários que informem quando o nível de burocracia, nesse caso mais especificamente o volume de correios eletrônicos enviados pela empresa adquirente, é tão alto que começa a atrapalhar a realização das suas funções. O objetivo é transformar os processos em ferramentas úteis para a empresa e não uma forma de atrapalhá-la. “(...) a gente não está bem adaptado para a estrutura. Eu peço para gritar. Vem cá, grita! Grita! ‘Isso aqui não está funcionando. Eu tô gastando 20%, 30% do meu tempo com burocracia.’ A gente tenta resolver. Todo mundo tem bom senso. Todo mundo quer reverter esse negócio em retorno, então se por acaso tiver alguma coisa errada, a gente vai corrigir. É um processo de motivação das pessoas para chamar atenção. Uma empresa global tem que ter processos, mas esses processos não podem emperrar a ponto de inviabilizar o negócio." (Entrevistado 2)
Seguindo nessa mesma linha, o entrevistado diz que os funcionários da empresa adquirida devem seguir os processos definidos pela adquirente para mostrar aos funcionários da adquirente que eles agora fazem parte de uma mesma
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empresa. E que, se os processos funcionam para uma, deverão funcionar para a outra também. "Outro dia eu tive problemas de entrar no servidor de arquivos, aí liguei para o CIO (Chief Information Officer) e abri um chamado. Eu não quis incomodar ninguém. Passei o dia inteiro ferrado, mas não queria incomodar ninguém de produtos, que a gente teve uma perda de duas pessoas de infra. Chamei a manutenção aqui: ‘Eu estou com um problema. Não estou conseguindo acessar o servidor de arquivos’. ‘Qual o servidor?’ Eu falei: ‘CRCSPR-Risk01’. Ele falou: ‘O que? (demonstrando espanto)’ O cara não sabe porra nenhuma. (Risos) Eu falei: ‘É, é esse mesmo!’ Aí, se vira! O cara passou pelo processo normal de atendimento dele. Se as pessoas começarem a trabalhar assim, elas vão ver que: As coisas vão funcionar da forma como deveriam estar funcionando. E mais, vai funcionar! Vai funcionar por que a Empresa AA vai fazer funcionar. E as pessoas vão passar a acreditar que a estrutura funciona. (Entrevistado 2)
De acordo com o entrevistado 6, os processos definidos pela adquirente já foram absorvidos pela adquirida. E, do ponto de vista dele, esses processos podem ser bastante proveitosos, principalmente nas áreas de controle, qualidade e prospecção de novas oportunidades. Porém, ele ressalva que esses processos devem ser utilizados de forma parcimoniosa, para que não sobrecarreguem as atividades diárias. "Preocupação com processos, com alguns processos de controle, de qualidade, metodologia. Eu acho que isso, na medida certa, (...) tende a beneficiar a Empresa BB. Seja a parte de desenvolvimento, como na parte de implantação, até na parte de prospecção de novas oportunidades, de qualificação dessas oportunidades, de ver a melhor maneira de tocar todo esse processo de venda e de conversar com as pessoas certas e ter uma proximidade maior. Acho que isso tende
a beneficiar também."
(Entrevistado 6)
O entrevistado 1 entende a necessidade da adquirente de controlar os processos devido ao seu tamanho. Porém, essa nova realidade, com muito mais processos, é uma dificuldade para a operação da adquirida. Ele apresenta uma
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situação em que, antes da aquisição, ele teria maior liberdade para negociar; mas que, agora, precisa passar pelas etapas definidas pela adquirente. E, por ter que passar por essas etapas, as decisões se tornam mais difíceis. "Assim, na verdade, acho que a Empresa AA é, normalmente, muito menos sujeita a crises do que a Empresa BB. Principalmente em grandes crises. Mas pequenas crises são muito difíceis de você lidar dentro de uma empresa grande como a Empresa AA, que tem burocracia. Que tem a burocracia natural que é necessária para controlar algo desse tamanho. Então, assim, a capacidade de você negociar com um analista que está querendo sair ou com um estagiário que está querendo sair que você vê potencial nele. Se tem muito menos capacidade. Antes eu tinha liberdade para dar uma oferta para esse garoto ficar e que hoje não tenho mais essa capacidade. A Empresa AA regula muito mais esse tipo de coisa. Antes se você precisava, por exemplo, . . . vamos supor que eu precise comprar um equipamento especial para fazer um teste ou para resolver um problema imediato de hardware ou para ,digamos, fazer um teste de algum produto. Antes eu podia resolver isso muito rapidamente. Falava com o pessoal da holding. Se não fosse nada demais ele aprovavam rápido e isso se resolvia. Agora você tem que passar por todo o ciclo de compra da Empresa AA , que é muito mais demorado." (Entrevistado 1)
Resumindo, é possível notar que os funcionários da adquirida entendem que é necessário ter processos para controlar uma empresa com as dimensões da adquirente. No entanto, por ser um grupo muito menor, em torno de quarenta pessoas, esses processos acabam demandando tempo em excesso e, de certa forma, limitando a liberdade na tomada de decisão. 3) Sistemas e Ferramentas Nessa macro categoria foram agrupadas as diversas ferramentas e sistemas utilizados pelas duas empresas. De forma geral, a empresa adquirida passou a utilizar as ferramentas e sistemas já utilizados anteriormente pela adquirente. Isso se deve ao fato de a adquirente ser muito maior do que a adquirida e contar com mais ferramentas de controle. Entre elas, podemos citar como exemplo a avaliação dos
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funcionários, o lançamento de horas, a bases de conhecimentos, o controle de custos dos projetos, etc. De acordo com o entrevistado 3, a oportunidade de qualquer funcionário, independente do seu nível hierárquico, poder ter acesso à base de conhecimentos da empresa adquirente é de extrema valia, uma vez que ela conta com informações (lições aprendidas, metodologias, memória de cálculos, etc.) de diversos projetos já realizados pela empresa nos países em que atua . "Uma coisa que eu achei muito importante para a gente: a questão de trocar ideia, de ter um canal mais amplo para a gente poder coletar informação de projetos fora e eventualmente de até o que a gente considerava concorrente. Que eram empresas de software concorrentes que hoje são parceiras, que para a gente agora são parceiras, porque são parceiras da Empresa AA. E a Empresa AA acaba implantando soluções parceiras. Para a gente é interessante buscar informações de projetos. Como é que os projetos desses antigos concorrentes são feitos? Então, desse ponto de vista, é uma fonte muito boa de conhecimento. Tem grupos de diversas partes do mundo fazendo coisas parecidas com a gente, extensões do que a gente faz, então, nesse aspecto, o acesso fácil à informação foi um aspecto muito positivo." (Entrevistado 3)
Outros funcionários da adquirida também comentaram sobre a oportunidade e, em alguns casos, da obrigatoriedade de acessar as ferramentas e sistemas impostos pela adquirente. Porém, eles já apresentam um ponto de vista mais negativo. Muitos comentam que as ferramentas e sistemas são burocracias que tomam tempo e que, antes da aquisição, não eram realizadas. O entrevistado 6, comenta da dificuldade de utilização das ferramentas de lançamento de horas trabalhadas e alocação de custos nos projetos. "Isso dificultou em detalhes do tipo ‘Como é que eu faço para preencher o time report? Quem aloca o que em cada WBS (Work Breakdown Structure)?’ Todo mundo jogava numa WBS cruzada porque o pessoal de projetos e suporte ajudava no desenvolvimento. Então, eram vários. Isso dificultou muito o processo." (Entrevistado 6)
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O entrevistado 3 também comenta sobre a demanda de tempo com a utilização das novas ferramentas de gestão. "(...) dificuldade em saber onde é que estão as informações, em saber quem são as pessoas corretas. E lidar com um conjunto de demandas de tempo que não estão relacionadas exatamente com o seu dia-a-dia de trabalho. Por ter uma rotina diferente para registrar sua alocação de hora, e tal. Por ser uma consultoria isso é muito mais rígido do que em um modelo de software house que a gente tinha. Isso consome um tempo maior no nosso dia-a-dia." (Entrevistado 3)
Porém, mais adiante, ele sinaliza que a ferramenta de avaliação dos funcionários, mesmo gerando burocracia para seu dia-a-dia, é uma boa forma de se avaliar uma grande quantidade de funcionários de uma forma igualitária. "O sistema de avaliação é muito bem estruturado também. Embora isso me gere bastante burocracia, porque a gente tem que lidar com muita gente. Mas parece ser bastante estruturado com suas limitações, porque acaba tendo algumas distorções por ser uma empresa muito grande. Mas eu não acredito em sistema perfeito nesse caso." (Entrevistado 3)
Resumindo, é possível notar que os funcionários da empresa adquirida já estão bastante familiarizados e fazendo uso dos sistemas e ferramentas impostos pela adquirente, mas ainda apresentam certa resistência devido ao tempo necessário para preenchimento de todas as informações. Esse tempo gasto foi chamado mais uma vez de burocracia. 4) Eventos/Celebrações Nesta macro categoria foram agrupados os eventos e celebrações que as duas empresas realizam em conjunto. Dentre eles estão as festas de final de ano, eventos com o objetivo de integrar as equipes, etc. O entrevistado 5 relata que existem eventos cujo objetivo é proporcionar a integração entre as equipes das duas empresas.
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"Quando tem final de ano, tem eventos, sempre que pode tem eventos, mas não é fácil para integrar pessoas com eventos esporádicos e tem que ser esporádico mesmo, não tem como ter mais." (Entrevistado 5)
Mais adiante, ele complementa informando que logo depois da aquisição foram realizados diversos eventos dentro e fora da área de atuação da adquirente. "No começo, a service line foi criada no mesmo momento, então trouxeram o pessoal de FPM e tiveram eventos para apresentar o pessoal e para o pessoal se conhecer. Depois tiveram eventos mais genéricos de management consulting mesmo, não só necessariamente de Risk Management. Só que grande parte do pessoal de Risk Management está em São Paulo (...)" (Entrevistado 5)
De acordo com o entrevistado 3, a participação de funcionários da adquirente em celebrações oferecidas pela adquirida tem como finalidade aumentar o sentimento de pertencimento ao novo grupo. "A noção de grupo, à medida que algumas práticas da Empresa AA, que foi a empresa que adquiriu, vão se tornando parte do nosso dia-a-dia. Como, por exemplo, treinamentos, uso dos benefícios, participação em celebrações. Isso ajuda a criar um espírito de grupo melhor. Então, a sensação é de que as pessoas se sentem mais inseridas nesse contexto da Empresa AA." (Entrevistado 3)
Resumindo, a empresa adquirente demonstrou preocupação com a integração entre as duas empresas, por isso, realizou eventos e celebrações em conjunto. Inicialmente, somente na área de Risk Management e, em seguida, com as demais áreas da empresa. Os funcionários da adquirida conseguiram perceber essa atitude de forma positiva, o que potencializa as chances de sucesso da integração. 5) Setores da empresa Nesta macro categoria foram agrupados os setores que, após a aquisição, passaram a atuar de forma igualitária para atender às solicitações de ambas as
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empresas. De acordo com as entrevistas, é possível notar que os setores da empresa adquirente já estão sendo utilizados pelas adquirida, porém não de forma plena. Segundo o entrevistado 1, existe a expectativa de melhora na penetração da ferramenta no mercado, uma vez que a adquirente apresenta um setor comercial com capilaridade muito maior. "As vantagens, além de toda a segurança de ser uma empresa muito maior, a Empresa AA tem muito mais capilaridade comercial do que nós tínhamos antes. Então, antes nós não conseguíamos atingir uma fração das pessoas que hoje nós temos capacidade de atingir.” (Entrevistado 1)
Essa opinião também é compartilhada pelos entrevistados 4 e 6, que afirmam que a penetração da empresa adquirente em vários clientes pode ser considerada como o grande benefício do processo de aquisição. "O maior benefício comercial é penetração da empresa, né? A Empresa AA já tem penetração em vários clientes, então acredito que seja fácil expandir e vender o sistema dentro deles." (Entrevistado 4) "a Empresa AA tem uma estrutura grande, com bastante proximidade dos clientes e das empresas e eu acho que isso . . . eu espero que isso facilite bastante o aumento no volume de negócios para a Empresa BB também." (Entrevistado 6)
O entrevistado 1 também informou que, logo após a aquisição, as empresas já iniciaram os trabalhos de forma mais integrada. Em seu discurso, ele lembra que toda a parte visual da ferramenta que a adquirida havia desenvolvido, era verde devido às cores da Holding e que, passando para a adquirente, foi necessário mudar para vermelho. Essas alterações foram realizadas pelo setor de design da adquirente. "O sistema em si passou a se chamar Ferramenta AB. Então, logo que ele foi negociado, nós trocamos toda a parte visual do sistema para tirar a lembrança da época da Empresa CC. Então, para ter uma ideia de como
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isso afetou, a Empresa CC, essencialmente, a cor da empresa é verde. A base de cor da empresa é verde, enquanto a Empresa AA é vermelha. Então, nós trocamos as telas de entrada do sistema e do site. Trocamos logo do sistema, ícones e tudo o mais que remontava à Empresa CC foi trocado. Muito de isso aí deu até certo trabalho, porque muitos ícones pequenos estavam no sistema há mais de 10 anos, remontando a Empresa CC. Símbolos parecidos com a Empresa CC. Isso tudo teve que ser trocado, mas isso também teve o apoio grande do pessoal de design da Empresa AA. Esqueci o nome do grupo lá. Mas teve apoio nesse sentido." (Entrevistado 1)
Ele continua, informando que os funcionários da empresa adquirida, quando questionados sobre o nome da empresa em que trabalham, já respondem com o nome da adquirente e usam o nome da adquirida com uma especificação da área em que estão lotados. "Dentro da empresa ainda se fala muito do nome Empresa BB, mas já como um acrônimo. Quer dizer, trocou. Se você perguntar para uma pessoa lá de dentro onde ela trabalha. Essa pessoa vai responder: Empresa AA. E aí, se você pedir mais detalhes: Em que grupo da Empresa AA? Ai a pessoa vai te falar: Na Empresa BB. Mas essencialmente as pessoas já sabem e já falam como funcionários Empresa AA. Como a Empresa AA é muito projetizada, separada em grupos, se você perguntar: Qual é o grupo? O grupo acaba sendo o Empresa BB. Então, o Empresa BB passou a ser um complemento. Um segundo nome para a empresa que eles trabalham, para o grupo em que eles estão trabalhando." (Entrevistado 1)
O entrevistado 2, por outro lado, ressalta que a expectativa de benefícios por utilizar os setores da empresa adquirida eram muito grandes, porém até o momento eles ainda não eram visíveis. "Eu acho que, na verdade, até agora não teve tanto benefício assim de oportunidade. Não sei. Mas isso também não significa que eu não espere benefícios. Eu espero que vá ter e seria difícil ser diferente, mas eu contava, um pouco mais, com a capacidade de distribuição. A capacidade
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de acesso à capilaridade comercial da Empresa AA. Eu acho que a Empresa AA tem, mas é difícil, às vezes, colocar isso . . . vamos falar de Ferramenta AB . . . esquece Risk Management, que Risk Management pode ser tudo e a gente entra com toda a “offering” e o pessoal tá olhando para Risk Management de uma forma . . . com a lupa. Mas do ponto de vista de Empresa BB, talvez os grandes ganhos esperados fossem capilaridade e até aumento de preço por você estar acessando . . . com muito mais proximidade . . . e profundidade os CEOs e os “C” levels. Então, com isso, você consegue demonstrar o valor da ferramenta . . . e esses caras têm muito mais orçamento do que as pessoas que a gente vinha falando . . . falava com o CFO (Chief Finance Officer), falava com . . . falava . . . mas . . . era muito difícil dado que a gente tinha capacidade restrita de recursos. Então era um processo muito mais reativo do que proativo, antes da aquisição. E eu acho que vai ser . . . deve começar a acontecer um processo proativo de vendas. Já acontece um pouco, mas é muito pouco. As oportunidades que vieram, por enquanto, boa parte, acho que 90%, vieram por nossa causa. Que viria de qualquer jeito. Não seria diferente." (Entrevistado 2)
O entrevistado 3, também apresenta as dificuldades encontradas depois da aquisição. Ele informa que o processo de recrutamento de novos recursos, por estar sendo realizado pelo setor de Recursos Humanos da adquirente, perdeu a agilidade da época em que era feito pela adquirida. "A gente perdeu um pouco de dinamismo na parte de recrutamento. Por que que eu digo isso? Não pela área de recrutamento da Empresa AA, não atender. Já no primeiro processo de recrutamento eu notei que seria bem diferente do que a gente estava acostumado a fazer, mas aos poucos esse processo foi se ajustando junto à área de RH da Empresa AA.” (Entrevistado 3)
O entrevistado 8, relata a preocupação quanto à integração dos recursos humanos da adquirida nos setores da adquirente. “Até esse dia a gente também tinha uma lista de pessoas que chamaram de redundantes, são pessoas que deveriam ser cortadas após a aquisição
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porque não teriam espaço na nova estrutura. Eram pessoas basicamente do backoffice da Empresa BB. Eram 5, era um menino da expedição, uma secretária, uma consultora especialista . . . o nosso cargo equivalente aqui da parte administrativa que passou para a parte de contas a pagar, receber, admissão e desligamento de funcionários, e tinham dois estagiários da parte administrativa. Então essas 5 pessoas deveriam ser desligadas a partir da aquisição, depois de um tempo a partir da aquisição. (...) Qual foi o saldo final disso? A gente conseguiu recolocar praticamente todo mundo, a gente tem um menino que até está em BPO (Business Process Operation). (...) esse menino ele era estagiário, aí a gente conseguiu passar para ele BPO, estava no projeto do Gusmão, se eu não me engano. Ele está feliz da vida assim, se encontrou, deslanchou. Aí a outra estagiária do administrativo está com a gente no RH. Começou como scheduler e agora está com HR Rep. (Representante de Recursos Humanos) na TGP (gerência de um dos maiores clientes da empresa adquirente). Também está feliz da vida, super bem. Tem uma outra menina que era mais experiente, era a consultora que eu falei, ela veio trabalhar com a gente no RH, veio trabalhar comigo no RH para cuidar de Supply Chain e recentemente em uma reestruturação interna que a gente teve foi para recrutamento, então continua na empresa. A secretária que era para ter sido desligada lá atrás, ela também continua na empresa, só que agora a gente vai ter que ver o que fazer com ela porque ela está ficando muito cara. Então talvez a gente vá ter que substituir e a gente continua nessa procurando alguma oportunidade interna. Se não tiver, ela vai ter que ser desligada. E aí a gente acabou tendo que desligar o . . . na verdade a gente nem acabou desligando, o contínuo, ele pediu demissão porque ele resolveu estudar para concurso. Viu que ele não iria conseguir ser aproveitado e tal . . . então ele se antecipou e pediu demissão. Mas o saldo final foi super positivo. O pessoal lá de fora está super feliz: “Nossa, parabéns, não sei o que”. Foi um feito, porque a gente achava que não ia aproveitar ninguém e conseguiu aproveitar quase 100% das pessoas.” (Entrevistado 8)
Resumindo, é possível notar que os setores das empresas estão sendo integrados gradativamente, porém alguns ainda necessitam de mais ajustes para atender às expectativas da adquirida. Por outro lado, é importante ressaltar que
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houve preocupação por parte da adquirente, conforme apresentado por um dos seus funcionário entrevistados nesse trabalho (Entrevistado 8), quanto à realocação das pessoas consideradas redundantes. 6) Infraestrutura Nesta macro categoria foram agrupados diversos aspectos da infraestrutura que foram integrados. Dentre eles estão as instalações prediais e as instalações de lógica, como rede e servidores de internet. O entrevistado 4 informa que, no escritório da empresa adquirente em São Paulo, existe uma sala exclusiva para apresentação e divulgação da ferramenta de análise de risco desenvolvida pela adquirida. "Sei inclusive que tem uma sala lá na Empresa AA em São Paulo que serve de apresentação da Empresa BB. Uma sala que foi feita no primeiro andar que tem um sistema funcionando e tem tipo um workshop lá. Mostrando o sistema . . .(...) No escritório da Empresa AA em São Paulo. No térreo. Foi montada uma sala lá de apresentação de algumas coisas . . . e o sistema da Empresa BB tá lá sendo mostrado e divulgado para quem tiver interesse." (Entrevistado 4)
O entrevistado 5 também comenta que muitos funcionários da adquirida, por estarem trabalhando em projetos no escritório da adquirente em São Paulo, estão usufruindo da infraestrutura oferecida aos funcionários. "O que acontece é que algumas pessoas, principalmente de projetos, acabam tendo contato maior com o pessoal da Empresa AA, porque viajam para o escritório de São Paulo, então vão tendo mais contato com outros sócios, com outros gerentes (...)." (Entrevistado 5)
Além de estar dividindo os espaços no escritório paulista, o do Rio de Janeiro também já está na lista de imóveis sob a responsabilidade da adquirente. O entrevistado 8 comenta sobre o trabalho que está sendo feito no atual escritório, que era da adquirida, para incluir as cores e identificações da adquirente.
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“Visualmente não houve mudança muito grande para eles porque eles continuam no mesmo escritório, não existe identidade visual ainda lá, a gente está dependendo de uma série de coisas aqui do Facilities, a gente quer transformar aquele escritório, botar com a cara da Empresa AA, mas por questões burocráticas a gente não conseguiu ainda.” (Entrevistado 8)
E complementa dizendo que a aquisição da empresa BB foi total, ou seja, desde o software de análise de risco e o conhecimento envolvido no seu desenvolvimento até as instalações e mobiliário. “O prédio onde eles estão é um prédio que antes não tinha aprovação global para eles continuarem lá. Não estava dentro dos padrões de segurança e uma série de coisas. O que que fizeram? Correram atrás porque lá é um espaço bom, o valor do aluguel também é um valor que compensa, tinha essas questões aí de não estar dentro dos padrões, tal, mas aí correram atrás, fica no segundo andar, conseguiram negociar e tal e eles foram ficando. Só que o que acontece? Até pouco tempo atrás o aluguel, a renovação não tinha sido fechada ainda, tinha algumas questões pendentes que impossibilitava da gente fazer essa questão de identidade Empresa AA. Aí teve um rolo lá com o ar condicionado . . . que parou de funcionar . . . Não sei se você sabe, mas quando a gente comprou a Empresa BB, a gente comprou não só . . . a gente comprou tudo da Empresa BB. . . assim pessoas entre aspas e todo o mobiliário, tudo é nosso, telefones, tudo.” (Entrevistado 8)
O entrevistado 2 comenta que, devido a sua posição de liderança, incentiva os funcionários da empresa adquirida a tratar as instalações onde estão alocados como parte dos imóveis da adquirente. Por isso, solicita que seu grupo, sempre que necessário, entre em contato com o setor da adquirente responsável pela administração predial. "Esse escritório pertence à Empresa AA. Eu não quero saber do cara do condomínio ligando para uma pessoa daqui (Empresa BB) ou ligando para mim para dizer que vai faltar água. Pedi para o “Facilities” (área responsável pelas “facilities” da Empresa AA) ser o contato. Porque na hora a própria estrutura da Empresa AA começa a funcionar em sua
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função, as coisas começam a ser percebidas . . . que a gente faz parte do escritório da Empresa AA." (Entrevistado 2)
A integração da infraestrutura vai além das instalações físicas, passa também pela parte de lógica. O entrevistado 2 comenta que, da mesma forma que incentiva seus funcionários a tratarem as instalações físicas como parte de uma empresa única, ele incentiva que qualquer problema relacionado à tecnologia seja resolvido com o CIO da adquirente. "O CIO tem infraestrutura. Vem cá, isso aqui é seu. Tô chamando a atenção o tempo todo. Problemas de tecnologia nossa, por mais que vocês consigam resolver com facilidade, liga para o CIO. Abre um chamado e mostra que está errado. Faz o cara se virar. Se precisarem de ajuda, ótimo. A gente pode ajudar e pode tentar contribuir. Porque a gente conhece mais nosso ambiente do que eles. Mas a gente tem que entender isso. Que eles estão ali para nos atender." (Entrevistado 2)
O entrevistado 1 comenta que a integração da infraestrutura lógica, mais especificamente no que diz respeito aos servidores, não se deu somente com o escritório brasileiro, mas sim com diversos outros escritórios da adquirente no mundo. "No inicio do processo de integração da parte de hardware, principalmente dos nossos servidores e tal, foram feitos vários contatos com o pessoal da Índia, o pessoal até da Republica Tcheca. Teve contato com gente da Empresa AA de vários locais no mundo." (Entrevistado 1)
Resumindo, é possível notar que a infraestrutura das duas empresas está sendo integrada de forma gradativa. Algumas áreas já estão completamente integradas, mas outras ainda evoluindo para uma integração total. É importante ressaltar que essa integração já é bastante percebida pelas equipes das duas empresas.
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7) Políticas Nesta macro categoria foram agrupadas as políticas que estão sendo aplicadas às duas empresas. Dentre elas estão as de precificação dos serviços e as de recursos humanos, mais especificamente as que dizem respeito a cargos e salários, Programa de Mentorado e treinamentos. Houve quase unanimidade dos entrevistados no que se refere à integração das políticas de recursos humanos. Os entrevistados 3, 4, 7 e 8 focaram seus comentários no que se refere aos benefícios oferecidos e no plano de cargos e salários. "Do ponto de vista salarial, melhorou. Um pouco. A gente estava numa empresa pequena que estava com o teto muito baixo. Então, estava difícil acomodar muitos interesses ali. Acomodar o crescimento. Ainda mais depois de uma crise. Então, desse ponto de vista, abriu um pouco mais o caminho . . ." (Entrevistado 3) "E alguns benefícios: carro para gerente, benefícios financeiros, digamos assim.” (Entrevistado 4) "O tratamento que é dado é o mesmo que às pessoas da Empresa AA que a gente acha relevante também, através do reconhecimento meritocrático das pessoas." (Entrevistado 7) “Quando foi mais ou menos em maio, a MC (Management Consulting) fez um movimento de alteração salarial, de revisão salarial, chamado “off cycle movement”. Então todo mundo de consultoria teve os seus salários revistos e a gente aproveitou esse movimento para poder fazer também com esse pessoal de Empresa BB.” (Entrevistado 8) "Ou seja, a gente fez o levantamento de todas as pessoas que estavam na Empresa BB e que seriam absorvidas pela Empresa AA. Foi feito um estudo dos benefícios que elas tinham lá comparados com os benefícios que teriam aqui (Empresa AA), porque na soma de tudo eles não poderiam perder benefícios, né? Então a gente fez esse levantamento, essas duas semanas que antecederam a compra, a gente fez essa equiparação e aí chegou à conclusão que eles tinham, se eu não me engano, eles tinham . .
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. todos eles tinham ticket alimentação e os executivos não tinham ticket car (benefício de pagamento de gasolina para os carros oferecidos pela empresa). Então o que a gente fez? A gente equiparou, trocou o ticket alimentação pelo ticket car no caso dos executivos, que eles receberiam o carro e mais o ticket car, combustível. Na verdade era ticket combustível, falei errado. E para os não executivos a gente pegou e incorporou o valor ao salário. Porque eles não poderiam perder esse benefício. E o plano saúde basicamente era o mesmo, se eu não me engano era o mesmo plano de saúde, plano dental não tinha, passaram a ter, ticket refeição a gente deu um valor maior, que é o praticado aqui. E a diferença era essa do tíquete alimentação que a gente fez dessa forma, para os não executivos incorporou ao salário e para os executivos trocou o benefício pelo ticket combustível. Então isso foi feito na semana anterior a aquisição." (Entrevistado 8)
Outro ponto que foi ressaltado pelos entrevistados (1, 7 e 8) foi o Programa de Mentoring, em que um funcionário oferece instruções/conselhos para outro funcionário com dois níveis hierárquicos abaixo. A participação neste programa está sendo feita com funcionários das duas empresas. "Outra coisa que me esqueci de falar é que do ponto de vista de RH houve uma adaptação também às políticas da Empresa AA. Tanto do ponto de vista da bonificação e da remuneração variável, que nós participamos de um processo de avaliação nesse sentido. E já estamos preparando para o próximo. Todo o desenho de RH da Empresa AA de mentor, . . . de . . . esqueci o outro nome que foi usado no inicio . . . pessoal falava como se fosse fada-madrinha . . . um negócio assim . . . tipo um . . .(...) Que “apadrinhava” cada uma das pessoas da então Empresa BB para fazer a adaptação na Empresa AA. Mas, por exemplo, mentorado já é uma coisa . . . todo mundo tem seu mentor . . . todo mundo tem . . . algumas pessoas lá já são mentores de outras. Existem pessoas do grupo de Risk Management maior, que não são do grupo Empresa BB, que são mentores de pessoas da Empresa BB. Então já há mais contato. Já existe essa parte." (Entrevistado 1)
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"Bem, então esse foi um “overview” da integração, tinham algumas outras frentes... uma delas é de pessoas onde a gente desenvolveu algumas . . . ações para a integração de pessoas como por exemplo, todo mundo tinha um mentor e também um mentor espelho, para ensinar o mentor a ser mentor. Além disso, especialmente o pessoal de gerente para cima, a gente colocou também um anjo da guarda, alguém do mesmo nível que poderia ajudar a facilitar a esse executivo navegar dentro da Empresa AA, dentro dos procedimentos, como as coisas funcionam e etc. " (Entrevistado 7) “A gente ao invés de colocar mentores dentro da estrutura da Empresa BB, a gente misturou o pessoal que já estava aqui em Risk Management com o pessoal da Empresa BB para tentar passar um pouco mais de cultura da Empresa AA para eles. Então isso ficou bem legal. Aí eles tinham um mentor formal que era alguém que já estava na empresa há mais tempo e os mentores informais que eram entre eles mesmos.“ (Entrevistado 8)
Os entrevistados 3 e 4 comentaram sobre o benefício de acesso aos treinamentos, tanto nacionais como internacionais, oferecidos pela adquirente. "Tem outro aspecto positivo que eu não falei que é a questão de fazer treinamentos fora. Isso também é bastante interessante. Te dá uma outra dimensão de . . . faz um contato diferenciado . . . o pessoal de fora . . . a possibilidade de fazer projetos diferentes também é uma coisa interessante. Isso acho que é um aspecto positivo." (Entrevistado 3) "Treinamento é bom também, porque tem toda uma infraestrutura de treinamento da Empresa AA já preparado, mundial, enfim. Isso é muito bom." (Entrevistado 4)
No que se refere à política de preços, o entrevistado 5 ressalta que a integração já ocorreu, porém não benéfica para a adquirida, pois ela conseguia praticar preços mais competitivos. "Então, acho que o peso de virar Empresa AA favorece nesse ponto, talvez até desfavoreça por conta, de repente, de um preço que aumenta, o valor
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da consultoria é um pouco mais alto do que era na nossa época. Porque o nosso foco antes, a gente não pretendia ganhar dinheiro com a consultoria, a gente queria bancar a consultoria de implantação e o foco era vender o software. Quando a gente vira Empresa AA não, o foco . . . “beleza” a gente quer vender o software também, é importante vender o software porque ele vai pagar todos os investimentos, vai pagar toda a “galera” que ficou dentro de casa, mas o nosso foco é consultoria. Então, temos que vender consultoria. A consultoria então é bem mais cara do que seria na nossa época. As coisas acabam se equilibrando um pouco, diminui daqui, aumenta dali, mas acho que faz uma diferença de preço, mas acho que o fato de ser Empresa AA, pelo menos para os clientes maiores acho que tem um impacto positivo." (Entrevistado 5)
Resumindo, é possível notar que as políticas de RH estão completamente integradas e, de acordo com os entrevistados, foram positivas. Por outro lado, a política de preços acabou sendo prejudicial para a adquirida, pois ela perdeu sua competitividade. 8) Modelo de negócios Esta macro categoria diz respeito à forma como as empresas estão trabalhando para gerir os negócios após o processo de aquisição. É possível notar que a empresa adquirida enfrentou grande mudança no seu modelo de negócios, passando a oferecer mais serviços de consultoria. O entrevistado 1 apresenta essa mudança na adquirida. "Até porque a Empresa BB, sendo uma empresa, relativamente, pequena, ela tinha uma grande diferença no modo de trabalhar da Empresa AA. A Empresa AA, essencialmente, ela é uma empresa de vender consultoria. Ela vende consultoria e vende serviços de consultoria. Não que ela não queira vender outras coisas, mas a referência dentro da empresa é a prestação de serviços de consultoria. A Empresa BB, ela, essencialmente, fugia de serviços de consultoria. Porque era mais importante nós termos o pessoal pronto, disponível para implantar novas versões dos sistemas, vender novas licenças, do que prestando consultoria e ganhar dinheiro no grão da consultoria. Então, essa foi uma mudança importante: a filosofia da
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empresa que era de vender licenças, teve que se adaptar, de certa maneira, a filosofia da Empresa AA de vender consultoria." (Entrevistado 1)
Os entrevistados 2 e 6 ratificam a informação da mudança de modelo de negócio após a aquisição para o modelo utilizado pela adquirente. "Fora pessoas, você tem todo um processo de integração de um negócio que é diferente do negócio da Empresa AA. Então, a gente tem a Empresa AA Software, tudo bem, mas a Empresa AA Software está mais lá fora do que aqui. O resto é tudo consultoria. Então, você encaixar esse negócio, que é diferente, dentro da Empresa AA também não é fácil. Porque se procura adaptar tudo que é consultoria para dentro do negócio, mas às vezes não funciona. Por exemplo, oportunidades. Oportunidades você tem que passar tudo para o SAP OM (SAP Organizational Management), tudo bonitinho, perfeito! Tem que ter. Mas você tem keyways, tem estágios, tem satisfação para dar para milhares de pessoas e isso termina custando caro. A Empresa AA foi preparada para poucas oportunidades de grande valor. Nós temos muitas oportunidades de pequeno valor. Nossas maiores oportunidades são de pequeno valor para a Empresa AA. Em alguns casos, a gente tem a oportunidade de vender mais uma licença para aquele cliente. É quase isso. Você tem a oportunidade de criar uma nova funcionalidade no sistema que foi demandado pelo cliente. E eu não posso dizer não. Se fizer sentido, é lógico se o cara pedir um negócio que não tem nada a ver com o sistema, não tem por que. Mas se tem a ver. ‘Pô, eu estou operando esse novo instrumento financeiro, quanto é que você me cobra para colocar isso para dentro?’ Eu tenho que fazer! Porque se eu não fizer, ninguém faz. No tempo ele vai falar assim: ‘Esse não me serve mais!’ Então, eu tenho que fazer. Tenho a oportunidade para criar um outro tipo de relatório, então tem treinamento de R$2 mil, R$5 mil, R$10 mil no máximo. Então, você passar por todo esse processo é complicado. Então a gente tem que buscar a exceção." (Entrevistado 2) "Além disso, acho que outro fator que dificultou foi um pouco da natureza da empresa. Na verdade, provavelmente toda a cultura da Empresa AA está voltada ou foi muito tempo voltada, e agora tá até ampliando, para uma estrutura voltada para projetos de consultoria. A gente tinha uma boa
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parte da nossa estrutura aqui dentro que era uma estrutura de desenvolvimento. "(Entrevistado 6)
O entrevistado 2 também relata que houve mudança na forma como eram alocados os custos de cada funcionário: na empresa adquirente, todos os funcionários tinham seus custos alocados em algum projeto; já na adquirida, não. Após a aquisição, a adquirida precisou se adaptar a esse modelo de alocação dos custos dos funcionários em projetos. "Tem um mundo de MD&I (Market Development & Initiative). MD&I você tem um grupo de pessoas aqui que desenvolvem sistema que não é “deliverable”. Quer dizer, delivery. Não são “chargeable”. Aí, você começa a pô. . . “vem cá, como é que eu encaixo isso dentro de consultoria, sendo que um grupo de pessoas que não é 1%, 2% de MD&I?” É 100% MD&I. E como é que é que eu controlo esse negócio? Se todas as contas foram feitas para pensar em “chargeability” . . . aí a parte “chargeable” paga a parte não “chargeable”. Se esses caras são 100% não “chargeable”. Aí, você tem a discussão financeira. Tem os contratos. Contrato novo. Então, até hoje eu estou discutindo contrato. Nosso modelo de contrato de software (risos)." (Entrevistado 2)
O entrevistado 2 também comenta sobre a mudança na forma de relacionamento com outros setores dentro da empresa. Com a integração do modelo de negócios, a adquirida passou a ter que respeitar o Acordo de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement). "Mas tem também a parte administrativa e “fitar” o negócio dentro da . . . se fosse uma consultoria isso aí estava . . . uma consultoria comprando uma consultoria . . . isso aí estaria, razoavelmente, endereçado. Entrava no mesmo modelo. Menos uma coisa para se pensar. Mas você colocar uma outra coisa dentro de uma muito maior, que rege como deve ser, é complicado. E as pessoas de “Enterprise” na Empresa AA são guiadas por SLA, então você tem que fazer com que as coisas funcionem melhor. Eu acho que a gente tem que melhorar." (Entrevistado 2)
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Resumindo, é possível notar que a empresa adquirida sofreu grandes transformações para se adaptar ao modelo de prestação de serviço de consultoria que é aplicado pela adquirente. Com tudo o que foi apresentado anteriormente é finalizada a seção que trata das áreas identificadas como já integradas no processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA. A próxima seção responderá a pergunta central desse trabalho: É possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado?
4.4. IDENTIFICAÇÃO DO ENCERRAMENTO DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO Para responder à questão central deste trabalho, partiu-se da hipótese de que seja possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado. A partir daí, foi utilizado, como fonte de inspiração, o modelo de Edgar Schein de Níveis de Cultura Organizacional. Schein (2004) preconiza que a cultura de uma empresa pode ser analisada em diferentes níveis. O termo nível diz respeito ao grau em que o fenômeno cultural é visível a quem faz as observações. Esses níveis perpassam desde as manifestações tangíveis e abertas passíveis de serem vistas e sentidas – os artefatos - até seu extremo oposto, ou seja, aqueles níveis profundamente arraigados, inconscientes, que constituem as premissas básicas e são a essência da cultura. Entre esses dois extremos transitam os valores expostos, normas e regras de comportamento que os membros da cultura utilizam como meio de mostrá-la para si próprios e para pessoas de fora. Dessa forma, o autor identifica três níveis diferentes de cultura: os artefatos, os valores adotados e as premissas. O primeiro nível de análise identificado por Schein (2004) é o nível dos artefatos. O autor explica que, nesse nível, a cultura é o que se vê, sente e ouve enquanto se está em uma organização; ou seja, é o ambiente construído pela mesma, sua arquitetura, layout, a maneira das pessoas se vestirem e falarem, padrões e comportamentos visíveis e documentos públicos. O segundo nível de análise foi denominado por Schein (2004) de nível dos valores adotados. Este nível é onde se começa a fazer perguntas sobre as coisas que a organização valoriza. Para identificá-lo, é preciso entrevistar os membros-
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chave da organização ou realizar uma análise de conteúdo dos seus documentos formais. O terceiro nível de análise, e mais profundo, é o nível das premissas. Ele é considerado por Schein (2004) dessa forma, pois se refere àqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Neste nível, deve-se pensar na organização do ponto de vista histórico, descrevendo quais foram os valores, crenças e certezas dos fundadores e dos líderes que a tornaram bem sucedida. “Se os valores e certezas dos fundadores estão em desacordo com o que o ambiente da organização permite ou proporciona, a empresa falha e nunca desenvolve uma cultura inicial.” (SCHEIN, 2004). Partindo-se do modelo de níveis de cultura organizacional e da definição do termo nível abordado por Schein (2004), que diz respeito ao grau em que um fenômeno é visível ao observador, este estudo propõe três níveis de integração pósaquisição: superficial, intermediário e profundo. A delimitação de cada um desses níveis segue a mesma utilizada pelo autor. O primeiro é aquele em que os pontos integrados podem ser vistos, sentidos e ouvidos enquanto se está na organização. Nesse nível, a forma como os funcionários da adquirida e da adquirente falam, se vestem e se comportam é praticamente igual. Os processos internos são os mesmos para os funcionários das duas empresas. Os setores das empresas já estão integrados, ou seja, não existe duplicidade de atividades. Os sistemas e ferramentas utilizados, assim como toda a infraestrutura, já são iguais. Os eventos e celebrações realizados já abrangem funcionários das duas empresas. O segundo nível já é identificado com maior dificuldade, pois é necessário conversar/entrevistar os funcionários para ter acesso aos pontos de convergência. Aqui, as políticas das empresas, assim como o modelo de negócio adotado, passam a ser únicos para a adquirida e adquirente. O terceiro nível é aquele onde não é mais possível identificar diferenças entre as empresas. Elas estão integradas de forma tão completa que o observador não consegue mais distinguir o que faz parte da empresa adquirida e o que faz parte da adquirente. Existe um sentimento de pertencimento (sense of belonging) tão grande por parte dos funcionários da empresa adquirida que eles já se sentem parte da adquirente. As empresas apresentam uma cultura única. Este é o nível mais profundo de integração. A Figura 4.1 apresenta esses níveis.
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Superficial
Intermediário
Profundo
Figura 4.1 Níveis de integração pós-aquisição
A partir da definição dos níveis de profundidade de uma integração, voltou-se à hipótese inicial para verificar sua validade. Para isso, foram analisadas as abordagens para aquisição apresentada por Haspeslagh e Jemison (Figura 2.4) – preservação, simbiose e absorção. a) Preservação Conforme descrito por Haspeslagh e Jemison (1991), na abordagem de aquisição
do
tipo
preservação,
há
uma
alta
necessidade
de autonomia
organizacional, porém baixa interdependência estratégica entre as empresas adquirente e adquirida. Ou seja, para garantir a autonomia organizacional é importante a manutenção das fronteiras entre as empresas. Ainda sobre essa abordagem, os autores afirmam que o valor nessas aquisições pode ser traduzido como “educação”, ou seja, criado através de uma série de interações que trouxeram mudanças positivas na ambição, na tomada de risco e na profissionalização do corpo gerencial da empresa adquirida. Baseado nessas duas informações a respeito das aquisições de preservação e na definição dos níveis de integração apresentados anteriormente, não é possível precisar se uma integração deste tipo pode ou não ter seu encerramento identificado conforme os níveis apresentados. Essa definição vai depender de o que e quanto a adquirente deseja preservar após a integração. Ou seja, pode variar de caso para caso. Se a adquirente tiver como objetivo a preservação de todas as características
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da adquirida, então não ocorrerá processo de integração entre as empresas. Nesse caso, não é possível determinar quando ocorre o término da integração. Já se a adquirente tiver como objetivo a integração de aspectos específicos da adquirida, haverá integração entre as empresas, sendo possível identificar quando ela se encerrará. Como o processo de integração nessa situação é finito, para responder quando ele estaria finalizado seria preciso identificar qual o nível de integração desejado – superficial ou intermediário. Nos casos de aquisições do tipo preservação nunca se alcança o nível profundo de integração porque ele demanda a integração total das duas empresas, fato que não ocorre na preservação. b) Simbiose A aquisição com abordagem do tipo simbiose é das mais complexas em termos de desafios gerenciais, pois demanda tanto alto grau de interdependência estratégica como de autonomia organizacional, ou seja, a transferência das capacitações deve ocorrer, porém devem ser preservadas em contexto diferente do atual da empresa adquirente. Nesta situação, ambas as empresas continuam a existir e, paulatinamente, tornam-se reciprocamente dependentes. Esse processo leva tempo e demanda cuidados, em função da dificuldade de se manter a cultura e a organização das empresas enquanto as capacitações são transferidas. As aquisições de simbiose têm como característica uma série de interações entre as duas empresas com o objetivo de construir uma nova empresa. Dessa forma, não é possível deliberadamente estabelecer a duração e/ou os marcos limite para que a integração seja considerada como encerrada. c) Absorção As aquisições com integração do tipo absorção são aquelas que possuem alta necessidade de interdependência estratégica, porém baixo grau de autonomia organizacional para atingi-la. Nesse caso, a integração implica numa consolidação total das operações, organização e cultura das duas empresas. O objetivo dessa forma de aquisição é dissolver quaisquer fronteiras, virtuais ou não, entre as empresas.
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Baseado nisso, a integração de uma aquisição do tipo absorção pode ser considerada como encerrada quando atinge o terceiro nível – o profundo. Nesse nível, a consolidação das duas empresas é total. A Tabela 4.1 apresenta, de forma resumida a relação entre as abordagens de aquisição de Haspeslagh e Jemison (1991) com os níveis de integração definidos pelo estudo, quando aplicáveis.
Tipos de Integração Haspeslagh & Jemison (1991)
Possibilidade de determinação do encerramento
Nível de integração
Preservação
Depende do objetivo da adquirente
Varia de Não Aplicável a Intermediário
Simbiose
Não
Não Aplicável
Absorção
Sim
Profundo
Tabela 4.1 Relação do tipo de abordagem de integração de Haspeslagh e Jemison (1991) e os níveis de integração definidos pelo estudo.
Dessa forma, podemos verificar que a hipótese de que seja possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado não é válida para todos os tipos de integração apresentados por Haspeslagh e Jemison (1991). A análise do caso selecionado permite a verificação da resposta obtida anteriormente. A aquisição da Empresa BB pela Empresa AA, não se enquadra somente em uma abordagem definida por Haspeslagh e Jemison (1991). Ela apresenta características tanto de preservação como de absorção. Partindo-se da definição dada para cada tipo de integração, pode-se dizer que o tipo de integração em estudo somente poderia ser considerado como completo quando atingisse o nível profundo de integração.
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Analisando as macro categorias integradas, conforme informação dos entrevistados, verifica-se que somente os níveis superficial e intermediário estão integrados. No nível superficial, as macro categorias identificadas no caso são: Conduta; Processos; Setores da empresa; Eventos; Sistemas/Ferramentas e Infraestrutura. Já no nível intermediário, as macro categorias identificadas são: Políticas e Modelo de Negócio. A Figura 4.2 apresenta esta classificação no caso em análise.
Superficial
•Conduta; Processos; Setores da empresa; Eventos; Sistemas/Ferramentas; Infraestrutura
Intermediário
•Políticas; Modelo de Negócio
Profundo
•Não identificado no caso
Figura 4.2 Macro categorias identificadas na analise do caso organizadas nos níveis de integração pósaquisição.
É importante ressaltar que a classificação das macro categorias nos níveis de integração pós-aquisição foi realizado de acordo com o princípio utilizado por Schein (2004), em que os níveis eram separados de acordo com o grau em que eram visíveis ao observador. Dessa forma, não foi possível identificar, através das entrevistas realizadas, pontos de integração do nível profundo. Nesse nível, a cultura das duas empresas deveria estar integrada. De acordo com o Entrevistado 3, não existe um sentimento de pertencimento à Empresa AA. Ou seja, não foi alcançado o terceiro nível de integração pósaquisição. “Eu acho que o fato de estarmos um pouco distante, nosso escritório tá localizado fisicamente longe de onde acontece a maioria das atividades da Empresa AA, talvez dificulte, um pouquinho mais, essa noção de pertencer ao grupo, de pertencer à Empresa AA.” (Entrevistado 3)
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O Entrevistado 2 tem opinião semelhante ao entrevistado anterior. Ele afirma que, na cabeça dos funcionários da Empresa BB, ainda existe uma separação entre a adquirente e adquirida. "O que se tem pós-aquisição é que a gente foi incorporado. Não existe mais Empresa BB. A Empresa BB não existe. É só o software . . . mas tinham as pessoas. O grande problema é a separação, talvez essa separação que na cabeça das pessoas ainda exista, mas que não deveria existir mais. E a separação na cabeça das pessoas é potencializada até por conta de a gente estar fisicamente separada. Então, hoje a gente evoluiu alguma coisa . . .nós passamos por um período de “acquisition work force”, em vez de ser “deployado”, em consultoria, outsourcing, ou qualquer outra coisa, você fica em uma transição. Essa transição é super importante, por um lado, mas depois vendo, tem algumas desvantagens. Você começa a ser tratado de forma diferente, as pessoas não sabem exatamente o que é o que, como é que devem tratar, então você é uma exceção. O tempo todo. Aí, por ser exceção, não tem nenhuma política de treinamento, não tem diversas coisas . . . e que é fundamental que tenha esse processo de “acquisition work force”. Não sou contra, não. Mas é que o grande problema é que todo processo de você se encaixar toma tempo até você conseguir decidir para que lado você vai. Tem “trade-offs”, então você tem que amadurecer, porque um erro agora pode impactar mais para a frente. Então, não diria nem que o problema foi a “acquisition work force” porque dentro do processo de integração, no limite, você termina sendo exceção o tempo todo.(Risos) E aí, você tem o problema de as pessoas se sentirem não pertencentes à Empresa AA. O que a gente começa a evoluir agora é um processo de tornar claro esse sentido de pertencimento . . . você, realmente, sentir que você tem vantagens e desvantagens de estar em uma outra empresa de um outro porte." (Entrevistado 2)
O Entrevistado 1 também concorda que a cultura ainda não está integrada e, conforme apresentado por Haspeslagh e Jemison (1991) sobre as aquisições de absorção, afirma que essa integração deveria ser feita de forma paulatina para que o valor não fosse destruído.
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"A cultura da Empresa AA ainda é pouco introduzida dentro da Empresa BB, por conta, principalmente, de estarmos em escritórios separados e tal. Mas isso, talvez, assim, . . . existe um valor nessa própria cultura. Fazer essa mudança de forma abrupta também seria alguma coisa . . . teria sido alguma coisa muito arriscada. Porque você perde a maneira com que a empresa sabia fazer o seu trabalho e mutuamente a empresa poderia deixar de funcionar direito em função disso. Só que isso foi feito de uma forma bem . . . quer dizer, tá sendo feito, né? Tá sendo feito de uma forma bem incremental." (Entrevistado 1)
Mesmo o processo sendo conduzido de forma lenta para que o valor não fosse destruído, é possível notar, conforme apresentado anteriormente, que os gestores da adquirente e da adquirida apresentam pontos de vistas diferentes sobre o encerramento da integração. Porém, com tudo o que foi apresentado nesse trabalho, é possível notar que a visão dos adquiridos está mais adequada ao que este trabalho propõe, pois em se tratando de uma aquisição com características dos tipos preservação e absorção, ela só poderia ser considerada como finalizada quando alcançasse o terceiro nível de integração pós-aquisição- as culturas das duas empresas estivesse totalmente integradas. O capítulo seguinte apresentará as conclusões do trabalho, suas limitações, assim como oportunidades para estudos futuros.
116
5. CONCLUSÃO A quantidade de operações de fusões e aquisições no Brasil e no mundo vem apresentando crescimento nos últimos anos. O principal benefício esperado ao optar por essas operações é que elas auxiliem na renovação da posição da firma no mercado
a
uma
velocidade
que
dificilmente
seria
atingida
através
do
desenvolvimento interno. Além disso, também oferecem a possibilidade de obter os benefícios da combinação de ativos e de dividir capacitações que não seriam alcançadas por parcerias. Mais precisamente, as aquisições podem trazer novas capacitações que seriam difíceis de desenvolver ou podem oferecer a oportunidade de alavancar as já existentes a níveis mais significativos. Devido a todas essas vantagens, as fusões e aquisições receberam bastante atenção dos estudiosos na tentativa de identificar quando elas apresentam potencial para serem bem sucedidas ou indícios de insucesso. Porém, não foram identificados na literatura estudos sobre as etapas que ocorrem durante o processo de integração. A partir dessa constatação, foram analisadas diversas teorias sobre o processo de aquisição para orientar a reflexão que baseou a pergunta central do presente trabalho, buscando identificar se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado. Foi escolhido como framework da pesquisa o modelo de Haspeslagh e Jemison (1991), que trata as aquisições como um processo e não como uma interação única entre adquirente e adquirida. O modelo apresenta todas as etapas que as aquisições percorrem, partindo da ideia, passando pelas justificativas para a realização da operação, como deve ser a integração entre as duas empresas e por fim, o que pode ser aprendido durante todo esse processo. Os autores ainda apresentam os principais problemas enfrentados durante os processos de tomada de decisão e integração. Para realizar a análise e verificar sua aderência à literatura, foi escolhido o estudo do caso da aquisição da empresa nacional Empresa BB pela multinacional Empresa AA. A análise do caso foi conduzida levando-se em consideração as etapas descritas na obra de Haspeslagh e Jemison (1991). A partir delas, foi possível inferir que a empresa adquirente, no que diz respeito à ótica gerencial (foco do estudo dos autores), está aderente à teoria, pois levou em consideração para a
117
realização da operação não só os aspectos financeiros, mas também os aspectos mercadológicos e estratégicos. Outro ponto de aderência ao modelo descrito por Haspeslagh e Jemison (1991) diz respeito à análise do tipo de aquisição, oportunista ou planejada. É possível notar que houve relação entre a estratégia desenvolvida pela empresa e a identificação de uma oportunidade. Ou seja, a Empresa AA tinha como estratégia o desenvolvimento de uma linha de serviço de análise financeira e, quando foi convidada para participar da oferta de venda da Empresa BB, foi capaz de perceber que esta aquisição estaria totalmente alinhada à sua estratégia. Outro ponto de aderência apresentado pela Empresa AA diz respeito à capacidade de identificar que a aquisição de uma capacitação específica - no caso estudado uma ferramenta de análise risco de mercado e todo o conhecimento relacionado a esta área apoiaria a implementação da sua estratégia de negócio. A aquisição da Empresa BB pela Empresa AA teve como objetivo a melhoria das margens operacionais, o aumento do market-share, a ampliação do portfólio de produtos, e a oferta de mais valor para os acionistas. Porém, conforme apresentado por Penrose (1959), Bower (2001), Lynch e Lind (2002), e McGee (2006), o principal objetivo identificado a partir das entrevistas com os gestores da adquirente foi o de promover o crescimento da empresa de forma mais acelerada em contrapartida ao desenvolvimento interno das capacitações. Analisando a aquisição da Empresa BB segundo o modelo de Lynch e Lind (2002), foi possível verificar que se enquadra no tipo “Planejada e Próspera”, onde a disparidade entre as empresas é baixa e o goodwill/boa vontade é alta. A disparidade entre as duas empresas foi considerada como baixa, pois ambas atuam praticamente no mesmo setor. Já o goodwill/boa vontade foi considerada alta, pois a manutenção dos relacionamentos com os clientes e do know-how da empresa, principalmente por se tratar de uma empresa intensiva em capital intelectual, foi uma preocupação apresentada pelos gestores da Empresa AA Em relação à integração pós-aquisição, Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam que existem três abordagens possíveis: preservação, simbiose e absorção. Essas
abordagens levam em consideração
tanto
o
nível
de
autonomia
organizacional demandada, como a necessidade de interdependência estratégica. A natureza da interdependência na aquisição depende da forma como o valor é criado. Já a autonomia organizacional diz respeito à manutenção das capacitações durante
118
e após o processo de integração. A identificação do baixo nível de autonomia organizacional demandada e a alta necessidade de interdependência estratégica, permitiu enquadrar a abordagem utilizada pela Empresa AA na aquisição da Empresa BB como de absorção. Entretanto, o caso não apresenta todas as características deste tipo de integração, uma vez que as fronteiras entre as empresas não foram totalmente dissolvidas. Dessa forma, chegou-se à conclusão que o caso pesquisado apresenta características tanto de absorção como de preservação. Esse segundo tipo foi identificado devido à manutenção da união do grupo adquirido, inclusive no que diz respeito ao isolamento físico, para que a fonte de benefícios se mantivesse intacta. No que diz respeito à velocidade com que a integração deve ser realizada, Birkinshaw (1999) afirma que, nas aquisições em que o conhecimento da empresa adquirida é um ativo crítico, um processo de integração lento e focado inicialmente na “integração das pessoas” é o mais propenso ao sucesso. Analisando as entrevistas realizadas sob esta ótica foi possível perceber que a Empresa AA optou por seguir por um caminho híbrido, tentando realizar a integração das diversas áreas e das pessoas de forma simultânea. Essa opção pôde ser colocada em prática devido à diferença de tamanho das duas empresas, onde a adquirente impôs seus processos à adquirida. Sobre a existência de uma figura de liderança capaz de conduzir o processo de integração pós-aquisição, Birkinshaw (1999) e Ashkenas e Francis (2000) sugerem que a existência de um “integration manager” pode ser uma solução para o fato de que menos da metade de todas as operações de aquisição consigam alcançar os resultados estratégicos e financeiros esperados. A Empresa AA designou uma pessoa da sua alta gerência para desempenhar esse papel durante os primeiros seis meses de integração; depois disso, a tarefa foi repassada para um antigo sócio da Empresa BB, que era o responsável pelo grupo em conjunto com uma responsável pelo setor de recursos humanos da adquirente. Ou seja, foi possível aferir que a aquisição da Empresa BB pela Empresa AA foi aderente à literatura estudada. Todas as conclusões anteriores serviram como base para responder a pergunta central deste trabalho que buscava verificar a possibilidade de determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado.
119
A resposta para a questão foi obtida através da associação dos tipos de integração apresentados por Haspeslagh e Jemison (1991) com os níveis de cultura de Schein (2004). Para isso, foi necessária a elaboração de um modelo análogo ao modelo de Schein. O modelo desenvolvido também apresentava três níveis, porém esses tratavam da integração pós-aquisição. O critério para diferenciar cada nível foi o mesmo utilizado por Schein, ou seja, de acordo com o grau em que o fenômeno é visível ao observador. Eles receberam a denominação de superficial, intermediário e profundo. A integração de aquisições do tipo preservação não permite, de antemão, precisar seu encerramento. Se a adquirente tiver como objetivo a preservação de todas as características da adquirida, então não ocorrerá processo de integração entre as empresas. Nesse caso, não é possível determinar quando ocorre o término da integração. Já se a adquirente tiver como objetivo a integração de aspectos específicos da adquirida, haverá integração entre as empresas, sendo possível identificar quando ela se encerrará, somente sendo preciso identificar qual o nível de integração desejado – superficial ou intermediário. Já a integração de aquisições do tipo simbiose, que tem como característica uma série de interações entre as duas empresas com o objetivo de construir uma nova empresa, não é possível estabelecer sua duração e/ou os marcos limite para que a integração seja considerada como encerrada. Por fim, a integração de aquisições do tipo absorção deve ser considerada como finalizada quando atinge o nível profundo, pois implica numa consolidação total das operações, organização e cultura das duas empresas. A partir dessas constatações, é possível afirmar que a identificação do encerramento do processo de integração pós-aquisição depende da abordagem de integração definida. O caso selecionado para estudo, conforme citado anteriormente, apresenta características de uma aquisição tanto do tipo preservação como do absorção. Dessa forma, sua integração somente deveria ser considerada como concluída quando alcançasse o nível mais profundo. Porém, analisando as entrevistas, foi possível perceber que existe uma diferença de percepções sobre a finalização do processo de integração entre as duas empresas. Os gestores da adquirente entendem que o processo já foi concluído, enquanto que os profissionais da adquirida acreditam que ainda existam pontos que necessitam ser integrados.
120
Partindo-se dessa constatação foi possível verificar que a falta de clareza ou desconhecimento dos gestores a respeito do tipo e nível de integração que está sendo conduzido na empresa pode causar uma considerável diferença de expectativas nos colaboradores, principalmente naqueles que são oriundos da adquirida. Essa diferença pode ser considerada como um dos possíveis efeitos colaterais de processos incompletos de integração, quando se examina a nova organização, adquirente mais adquirida, de médio a longo prazo. Outro possível efeito colateral nos processos de integração incompletos é a não captura ou a perda de valor esperado quando o planejamento da aquisição foi realizado. Por não executar todas as tarefas necessárias ou passar por todas as etapas para uma integração completa, as sinergias podem ficar aquém das esperadas ou até mesmo nunca serem alcançadas. Para que os efeitos colaterais apresentados nesse estudo, assim como outros não identificados, possam ser verificados e validados na prática, recomenda-se a réplica desse estudo em casos de aquisições com características semelhantes, porém com mais tempo decorrido desde a aquisição. Pois desta forma será possível avaliar se os efeitos colaterais de uma integração incompleta são realmente os listados neste trabalho. Outra proposta de estudo futuro seria a réplica desta análise para aquisições com outros tipos de integração, como simbiose e preservação, de forma a verificar se os níveis de integração propostos neste trabalho realmente são aplicáveis, assim como os possíveis efeitos colaterais nesse novo contexto. Outra sugestão é a replicação do estudo em aquisições de empresas de portes semelhantes, já que o caso escolhido para análise se tratava da aquisição de uma empresa de aproximadamente quarenta funcionários por outra de mais de sete mil no Brasil e mais de duzentos e dez mil no mundo todo. Nesse novo estudo, seria possível verificar se os níveis de integração propostos são realmente válidos. Uma última sugestão para futuro estudo seria a réplica da pesquisa em empresas de setores de atuação diferentes, já que no caso estudado as duas empresas são do setor de prestação de serviços.
121
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Solicitação de autorização para estudo de caso Meu nome é Gustavo Sarkovas, sou funcionário da Empresa AA desde 2007, lotado no projeto de XYZ (nome fictício). Encontro-me em licença não remunerada (LOA) para cursar o Mestrado em Administração, com foco em Estratégia, no COPPEAD/UFRJ. O curso se encerra com o trabalho de dissertação. Escolhi como tema o crescimento das organizações através de fusões e aquisições, tencionando examinar em maior profundidade os desafios do processo de integração de duas empresas, bem como o processo de transferência de conhecimento após a aquisição. Minha escolha se deve ao fato de que nos últimos 20 anos as atividades de fusões e aquisições estão entre as principais formas de crescimento das organizações. Seja com o objetivo de melhorar as margens operacionais, aumentar o market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os acionistas, crescer é fundamental (Lynch, J.G. & Lind, B., 2002). As aquisições têm o potencial de transformar as empresas e contribuir para a modificação da corporação. Elas auxiliam na renovação da posição da empresa no mercado
a
uma
velocidade
que
dificilmente
seria
atingida
através
do
desenvolvimento interno. Oferecem a possibilidade de obter os benefícios da combinação de ativos e de dividir capacitações que não seriam alcançadas por parcerias. Mais precisamente, aquisições podem trazer novas capacitações que seriam difíceis de desenvolver ou podem trazer a oportunidade de alavancar as capacitações existentes a níveis mais significativos (Haspeslagh, P. & Jemison, D. 1991). O interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a rapidez em conseguir capacitação para estarem aptas à competição movem certas empresas a incorporar o conhecimento detido por outras ao invés de desenvolvê-lo internamente. Como o desenvolvimento do conhecimento necessário pode ter um custo elevado e requer disponibilidade de tempo muitas vezes incompatível com a oportunidade de inserção no mercado desejado, a aquisição de outra organização que já passou pelo processo de aprendizagem e que dispõe de capacitação e de
126
sucesso no mercado parece uma solução interessante para enfrentar essas dificuldades. A aparente rapidez da solução esconde, no entanto, problemas típicos de gestão da mudança em fusões e aquisições, ressaltados os aspectos culturais. O trabalho de dissertação será estruturado com uma revisão da literatura sobre as teorias de crescimento das firmas, seguindo para uma análise dos tipos de fusões e aquisições, depois os modelos de integração e, finalmente, as formas de gerenciar a transferência do conhecimento. Em seguida, planejo estudar um caso: gostaria de analisar a aquisição da Empresa BB pela Empresa AA. Para isso, serão realizadas entrevistas pessoais com os participantes do processo de aquisição. O protocolo de pesquisa permite que se mantenha anonimato da empresa e dos entrevistados no trabalho. É possível utilizar uma descrição genérica, no caso da empresa e um “codinome/código” no caso do entrevistado. Finalmente, a análise buscará identificar padrões de desafios e de respostas, comparando e contrastando com os modelos disponíveis na literatura. O objetivo de estudar o caso da aquisição da Empresa AA pela Empresa BB é tentar entender como se deu o processo decisório da adquirente para crescer através da compra de outra empresa de serviços, passando pela decisão de compra, a forma como isso foi tratado dentro das duas empresas, como foi feito o processo de integração, como está sendo feita a transferência do conhecimento entre as duas e tentar verificar se os modelos utilizados se encaixam, de alguma forma, com os modelos teóricos existentes. Esse trabalho pode ter valor para as duas empresas, pois o estudo trata de um processo de sucesso, tanto no que diz respeito à aquisição como à integração, que pode servir de modelo para as demais aquisições realizadas pela Empresa AA. Além disso, a documentação dessa trajetória, quando comparada com o que existe na literatura, pode servir para a obtenção de insights, definição de novas estratégias e até novos pontos de vista para as futuras aquisições. Sem excluir a possibilidade de ser utilizado como lições aprendidas.
127
APÊNDICE B – Roteiro para entrevistas
Roteiro para entrevista Objetivos específicos da pesquisa
O que desejo saber
Perguntas Conte-me sobre sua trajetória dentro da empresa.
Introdução Quebrar o gelo através de perguntas sobre o entrevistado
Situar o entrevistado dentro da organização. Identificar o papel desempenhado.
Como você foi envolvido no processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA? Qual foi a sua participação no processo de aquisição? Quais foram suas principais responsabilidades no processo?
Ideia Identificar as influências internas e externas à organização que atuam sobre as estratégias de fusões e aquisições adotadas pela empresa
Justificativa da transação Identificar os fatores que influenciam a empresa a realizar transações de fusões e aquisições
Problemas de processo de tomada de decisão
Quais as mudanças associadas ao ambiente competitivo foram fatores de influência na decisão de adquirir outra empresa? (Motivações externas) De que forma a aquisição da Empresa BB está alinhada com o restante da estratégia da Empresa AA? (Alinhamento com a estratégia da empresa) De que maneira e por qual motivo a Empresa AA decidiu comprar a Empresa BB? (Motivações declaradas) Como se deu o processo decisório que culminou na decisão de compra da Empresa BB? (Processo decisório) Quais os objetivos da Empresa AA quando decidiu pela compra da Empresa BB? (Ex: Supercapacidade, desdobramento geográfico, extensão de linha de produto e mercado, lógica de P&D ou convergência industrial) Por que foi decidido pela compra e não pelo desenvolvimento do conhecimento internamente? (Alternativas à aquisição) Quais foram os principais desafios enfrentados pela empresa durante o processo
Como estava o mercado competitivo quando a aquisição foi realizada? (Buscar as 5 forças de Porter: - Rivalidade entre concorrentes - Poder de barganha dos clientes - Poder de barganha dos fornecedores - Ameaça de novos concorrentes - Ameaça de produtos substitutos
O que a empresa estava buscando quando decidiu pela aquisição?
Quais foram as principais dificuldades encontradas antes da realização da aquisição?
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Identificar os principais desafios enfrentados durante o processo de tomada de decisão da aquisição
Integração Verificar se o processo percorreu as etapas apresentadas no estudo. Caso afirmativo verificar qual foi. Em caso negativo, verificar se existe alguma literatura que não foi abordada e deve ser adicionada.
Problemas de processo de integração Identificar os principais desafios no processo de integração das duas empresas
de tomada de decisão da aquisição? A empresa identificou algum problema no processo decisório? (Ex: Erro durante a due dilligence, falta de aderência com a estratégia da empresa ou super otimismo na expectativa das sinergias) Em que estágio está a integração das duas empresas? (Iniciado, não iniciado, parcial, finalizado) Como é feito o controle do andamento da integração? De que forma está sendo feita a integração? Existe um “Integration Manager”? Qual seu papel? Quais os indícios de que a integração chegou ao final? Quais foram os principais desafios enfrentados pelas empresas durante o processo de integração (somente se for afirmativo o caso de já ter iniciado a integração)? A empresa identificou algum problema durante esse processo? (Ex: integração pós-aquisição demorada, conflito entre as culturas organizacionais, ou falta de estratégia para gerenciamento de riscos)
(Tomar cuidado com o período tratado pelo entrevistado. Verificar se é o mesmo que me interessa)
O que aconteceu com as duas empresas depois de oficializada a aquisição? (Como está o relacionamento entre as duas empresas?)
Quais as maiores dificuldades enfrentadas depois da aquisição? (O que está funcionando e o que não está depois da aquisição? O que poderia ser melhorado?)
Entrevistado 9
Entrevistado 8
Entrevistado 7
Entrevistado 6
Entrevistado 5
Entrevistado 4
Entrevistado 3
Entrevistado 2
Entrevistado 1
Entrevistado
Como é feito o controle De que forma está sendo do andamento da feita a integração? integração?
Identificar os principais desafios no processo de integração das duas empresas
Problemas de processo de integração
A empresa identificou Quais foram os algum problema durante principais desafios esse processo? (Ex: enfrentados pelas integração pósExiste um “Integration Quais os indícios de que empresas durante o aquisição demorada, Manager”? Qual seu a integração chegou ao processo de integração conflito entre as papel? final? (somente se for culturas afirmativo o caso de já organizacionais, ou falta ter iniciado a de estratégia para integração)? gerenciamento de riscos)
Verificar se o processo percorreu as etapas apresentadas no estudo. Caso afirmativo verificar qual foi. Em caso negativo, verificar se existe alguma literatura que não foi abordada e deve ser adicionada
Identificar os principais desafios enfrentados durante o processo de tomada de decisão da aquisição
Em que estágio está a integração das duas empresas? (Iniciado, não iniciado, parcial, finalizado)
Integração
Problemas de processo de tomada de decisão
Quais os objetivos da A empresa identificou Empresa AA quando algum problema no decidiu pela compra da Por que foi decidido pela Quais foram os processo decisório? (Ex: Empresa BB? (Ex: Supercompra e não pelo principais desafios Erro durante a due capacidade, desenvolvimento do enfrentados pela dilligence, falta de desdobramento conhecimento empresa durante o aderência com a geográfico, extensão de internamente? processo de tomada de estratégia da empresa linha de produto e (Alternativas à aquisição) decisão da aquisição? ou super otimismo na mercado, lógica de P&D expectativa das ou convergência sinergias) industrial)
Identificar os fatores que influenciam a empresa a realizar transações de fusões e aquisições
Identificar as influências internas e externas à organização que atuam sobre as estratégias de fusões e aquisições adotadas pela empresa
Quais as mudanças De que forma a associadas ao ambiente aquisição da Empresa De que maneira e por Como se deu o processo Como estava o mercado competitivo foram BB está alinhada com o qual motivo a empresa decisório que culminou competitivo quando a fatores de influência na restante da estratégia da decidiu realizar a na decisão de compra da aquisição foi realizada? decisão de adquirir Empresa AA? transação? (Motivações Empresa BB? (Cenário) outra empresa? (Alinhamento com a declaradas) (Processo decisório) (Motivações externas) estratégia da empresa)
Justificativa da transação
Ideia
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APÊNDICE C – Organização das entrevistas conforme roteiro
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Ideia
Entrevistado
Identificar as influências internas e externas à organização que atuam sobre as estratégias de fusões e aquisições adotadas pela empresa
Quais as mudanças De que forma a associadas ao ambiente aquisição da Empresa De que maneira e por Como estava o mercado competitivo foram BB está alinhada com o qual motivo a empresa competitivo quando a fatores de influência na restante da estratégia da decidiu realizar a aquisição foi realizada? decisão de adquirir Empresa AA? transação? (Motivações (Cenário) outra empresa? (Alinhamento com a declaradas) (Motivações externas) estratégia da empresa)
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Justificativa da transação
Identificar os fatores que influenciam a empresa a realizar transações de fusões e aquisições
Quais os objetivos da Empresa AA quando decidiu pela compra da Por que foi decidido pela Como se deu o processo Empresa BB? (Ex: Supercompra e não pelo decisório que culminou capacidade, desenvolvimento do na decisão de compra da desdobramento conhecimento Empresa BB? geográfico, extensão de internamente? (Processo decisório) linha de produto e (Alternativas à aquisição) mercado, lógica de P&D ou convergência industrial)
Problemas de processo de tomada de decisão Identificar os principais desafios enfrentados durante o processo de tomada de decisão da aquisição
A empresa identificou algum problema no Quais foram os processo decisório? (Ex: principais desafios Erro durante a due enfrentados pela dilligence, falta de empresa durante o aderência com a processo de tomada de estratégia da empresa decisão da aquisição? ou super otimismo na expectativa das sinergias)
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Integração
Verificar se o processo percorreu as etapas apresentadas no estudo. Caso afirmativo verificar qual foi. Em caso negativo, verificar se existe alguma literatura que não foi abordada e deve ser adicionada
Em que estágio está a integração das duas empresas? (Iniciado, não iniciado, parcial, finalizado)
Como é feito o controle De que forma está sendo do andamento da feita a integração? integração?
Problemas de processo de integração
Identificar os principais desafios no processo de integração das duas empresas
A empresa identificou Quais foram os algum problema durante principais desafios esse processo? (Ex: enfrentados pelas integração pósempresas durante o aquisição demorada, processo de integração conflito entre as (somente se for culturas afirmativo o caso de já organizacionais, ou falta ter iniciado a de estratégia para integração)? gerenciamento de riscos)
Existe um “Integration Quais os indícios de que Manager”? Qual seu a integração chegou ao papel? final?
