Unidade III

Unidade III 4 DESENVOLVENDO E MANTENDO AS PESSOAS

O desenvolvimento e a manutenção de pessoas estão relacionados com a evolução das equipes de trabalho e com a conservação das mesmas. Este tópico inclui os itens: Desenvolvendo pessoas, Mantendo pessoas, Recompensando 5 pessoas, Remuneração/benefícios/incentivos. 4.1 Desenvolvendo pessoas

Desenvolver pessoas envolve o crescimento profissional, em conhecimentos, competências e habilidades. Esse trabalho envolve processos que são utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento 10 e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância (aplicação estratégica de mudanças visando à saúde e excelência organizacional).1 Um dos setores da organização que trabalham no 15 desenvolvimento das pessoas é o setor de treinamento e desenvolvimento. Esse setor primeiro identifica as dificuldades dos funcionários e, depois, programa, cursos, palestras e eventos que favorecem o desenvolvimento dos funcionários. Muitas empresas investem nos seus funcionários e, assim, conseguem 20 índices de sucesso superiores aos concorrentes que não adotam tal prática. Na medida em que funcionários são trabalhados para melhorarem seu comprometimento, seu atendimento aos Fonte: Acesso em 3 out. 2009. 1

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS clientes, seu trabalho participativo com outros funcionários da organização e seu próprio conhecimento em relação ao serviço que têm que realizar, obtêm-se níveis de qualidade crescente, bem como níveis de motivação melhores, e, além da empresa, 5 toda sociedade é beneficiada com pessoas melhor preparadas e que evoluem com o passar do tempo. Não bastam capacitar, recrutar, selecionar, alocar em cargos e desenvolver. É preciso manter o funcionário, que, caso se sinta desvalorizado e desmotivado, buscará colocação em outra 10 organização. Nesse sentido, nas linhas seguintes, abordar-se-á a importante questão de se manter pessoas. 4.2 Mantendo pessoas

Será que as pessoas estão se sentindo bem em determinada organização? Estão satisfeitas e motivadas? O que está envolvido no fato de um funcionário permanecer em uma empresa, em 15 vez de buscar outras oportunidades? Os processos de manutenção de pessoas são usados para criar nas empresas as condições ambientais e psicológicas satisfatórias e necessárias para a realização das atividades pelos funcionários. Manter pessoas inclui a questão da administração salarial, dos 20 benefícios, da segurança do trabalho, das recompensas, da ausência de discriminação, da ausência de assédio moral, da ausência de bulliyng, da higiene, da administração da disciplina, do estudo do clima organizacional e da qualidade de vida no trabalho.2 25

Um exemplo, na importante questão da higiene no ambiente laboral, inclui itens como ventilação, ausência de fumaça, iluminação, controle climático de temperatura e umidade, ausência de poluição por resíduos industriais, ausência de ruídos e trepidações, condições para higiene física e mental do 30 trabalhador e higiene dos alimentos. Ibid.

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Unidade III Outro exemplo é a questão da qualidade de vida no trabalho. Os benefícios da qualidade de vida no trabalho incluem:3 • aumento do envolvimento no trabalho por meio da participação; 5

• aumento da ênfase ao desenvolvimento da habilidade do empregador; • aumento da autonomia para a tomada de decisão do trabalhador; • redução das distinções entre os níveis de hierarquia.

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Pode-se notar que a questão da manutenção e conservação de pessoas é uma questão que envolve vários fatores. Nas linhas seguintes, apresenta-se outro item importante que trata da recompensa de pessoas. 4.3 Recompensando pessoas

O reconhecimento do trabalho bem realizado, bem como a 15 premiação do funcionário são algumas formas de conservá-lo, na medida em que o mesmo se sente prestigiado e valorizado pela empresa na qual atua como colaborador. A administração de cargos é o segmento da administração de recursos humanos de maior importância, pois ela, quando bem 20 aplicada, possibilita uma política de recompensa mais correta e justa dentro da organização.4 Por meio da administração de cargos, podem-se definir cargos atribuindo-lhes funções e tarefas e, consequentemente, remuneração coerente com as exigências funcionais. A 25 grande administração de cargos para a política de recursos humanos consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, Fonte: . Acesso em 07 out. 2009. 4 Fonte: . Acesso em 3 out. 2009. 3

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados, proporcionando menos distorções possíveis.5 Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, a fim de se 5 administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo, o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso.6 Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida 10 procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produção, visto que cria-se uma força de trabalho bem dimensionada, como também estrutura seus cargos por meio de carreiras, o que consequentemente motiva a mão de obra. Uma das formas mais claras de recompensa de funcionários 15 é por meio da remuneração. Nas linhas seguintes, abordam-se as questões da remuneração, dos benefícios e incentivos. 4.4 Remuneração, benefícios e incentivos

O que é remuneração? Qual sua importância? O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados.7 A remuneração pode ser realizada de muitas formas além do salário: uma possibilidade é a de concessão de benefícios 20 sociais e de serviços sociais. Esses serviços e benefícios sociais constituem os custos de manter pessoal. Uma remuneração cobre as parcelas do salário direto e indireto. Ela representa tudo o que um funcionário recebe como resultado do trabalho realizado na organização. Ibid. Ibid. 7 Ibid. 5 6

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Unidade III Costuma-se dizer que remuneração é gênero, ao passo que salário é espécie. Nesse sentido, Tavares (2009) afirma: Salário – é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização. 5

Remuneração – é quanto o cargo vale de acordo com o processo de avaliação do mesmo. Salário direto – é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.

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Salário indireto – são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário, tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tíquetes-restaurantes, tíquetesalimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários, etc. Salário nominal – é o salário bruto sem os devidos descontos. Salário real – é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.8

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Mas dada a importância do salário de um funcionário, como se determina o mesmo? Determinação salarial

As organizações desenvolvem sua política de salário segundo as suas disponibilidades financeiras, e também tentando seguir 25 a famosa lei da oferta e da procura. Além disso, é parte da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída à política de remuneração da mão de obra.9 Ibid. Ibid.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS É importante notar que estudamos tópicos importantes, porém somente isso não basta para se alcançar um bom desempenho dos funcionários. Um dos trabalhos fundamentais para chegar ao almejado desempenho é o monitoramento das 5 pessoas, o qual será abordado nas linhas seguintes. 5 MONITORANDO PESSOAS

O que significa monitorar pessoas? Que processos envolvem a monitoração? Monitorar significa acompanhar a evolução ou os trabalhos realizados, bem como o desempenho na função. Esse tipo de 10 trabalho envolve uma série de processos. Processos de monitoração de pessoas são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos humanos e trabalhista.10

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Os recursos de Tecnologia de Informação (TI) se constituem em um apoio fundamental no sentido de realizar um acompanhamento rápido e preciso do desempenho dos 20 funcionários. Nas linhas seguintes apresenta-se a questão dos bancos de dados em RH. Banco de dados de recursos humanos Segundo Marsella (2009), os dados “são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução 25 de problemas”. Com a utilização da TI, os dados são guardados em repositórios denominados banco de dados, e estes se constituem na base dos Sistemas de Informações. Nesses sistemas, processam-se dados para produzir informações.1 Fonte: . Acesso em 3 out. 2009. 11 Fonte: . Acesso em 07 out. 2009. 10

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Unidade III Exemplos de banco de dados em RH: • cadastro de pessoal – dados pessoais sobre cada empregado; 5

• cadastro de cargos – dados sobre os ocupantes de cada cargo; • cadastro de lotações – dados sobre os empregados de cada seção ou departamento; • cadastro de remuneração – dados sobre a remuneração total, salários e incentivos;

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• cadastro de benefícios – dados sobre os benefícios e serviços sociais; • cadastro cultural – dados sobre treinamento, formação escolar, cursos, etc.; e

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• cadastro de candidatos – dados sobre candidatos a emprego.12 O banco de dados ou base de dados mencionado está no sistema de informações de RH, o qual é descrito a seguir. Sistema de informação (SI) de recursos humanos (RH) SI é um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre recursos humanos.

Os sistemas de informação, geralmente, fornecem 20 informações para os decisores, isto é, para as pessoas que tomam as decisões na empresa. Segundo Marsella (2009), geralmente, o sistema de informação para RH realiza a revisão sistemática do desempenho da administração de recursos humanos (ARH) na organização e 25 abarca os seguintes aspectos: Ibid.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • planejamento estratégico de RH; • formulação de objetivos e programas de RH; • registros e controles de RH; • relatórios operacionais; 5

• auditoria de recursos humanos; e • conceitos.13

Tal sistema envolve a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e a avaliação do seu funcionamento atual, bem como as sugestões para melhoria, já o sistema de controle 10 que se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo e seus objetivos são: • melhorar continuamente a função de RH; • fornecer subsídios aos especialistas para eliminar práticas/ ações ou propor medidas corretivas; 15

• ajudar a ARH e dar uma contribuição significativa para os objetivos da organização.14

Os sistemas mencionados possibilitam um acompanhamento rápido do desempenho dos funcionários. Em uma empresa, há o trabalho do indivíduo e o do grupo, nas linhas seguintes, 20 procura-se abordar esse aspecto. 6 O INDIVÍDUO E O GRUPO

Existe uma complexidade no universo individual e no universo da organização como um todo: aspectos de cultura organizacional, paradigmas, filosofia de trabalho, missão da empresa, sistemas de gestão e também o enquadramento, ou 25 ajustamento de funcionários com seus valores e objetivos, esse complexo de coisas existentes na organização. A seguir, veremos a questão do indivíduo. Ibid. Ibid.

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Unidade III 6.1 Indivíduo

Refere-se à pessoa humana, considerada quanto às suas características particulares, físicas e psíquicas (Ferreira, 1986). Também representa algo que não pode ser dividido, ou seja, aspecto que parece estar definitivamente incorporado às 5 políticas e ações contemporâneas de gestão de pessoas.15 6.2 Estudo dos grupos

A origem do estudo dos grupos remete à década de 1930 nos Estados Unidos, na época em que surgiu a dinâmica de grupos.16 Katzenbach e Smith apud Moscovici (1994) apresentaram a 10 seguinte classificação para trabalhos coletivos:

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• “Pseudoequipe: grupo que pode definir um trabalho a fazer, mas não busca nem se preocupa com o desempenho coletivo. As interações entre os participantes inibem o desempenho individual e não produzem ganhos oriundos do esforço coletivo. • Grupo de trabalho: os membros podem partilhar informações, porém as responsabilidades, os objetivos e os produtos são individuais. Dessa forma, não se produz trabalho coletivo.

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• Equipe potencial: há disposição para produzir algo em conjunto, porém seus membros precisam de maior entendimento sobre a finalidade, os objetivos e até mesmo sobre a tarefa. • Equipe real: há comprometimento dos membros com os resultados, atuação responsável e confiança, direcionados por objetivos e missão comuns. Fonte: . Acesso em 07 set. 2009. 16 Ibid. 15

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • Equipe de elevado desempenho: apresenta o diferencial da legítima e produtiva preocupação e o comprometimento com o crescimento pessoal e o sucesso de cada um dos membros.” 5

Existe uma hierarquia no trabalho conjunto:17 Grupo < Equipe < Time No sentido exposto, a autora explica a diferença entre grupo, equipe e time:

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Grupo é o conjunto de pessoas que compartilham valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possuem identidade e podem ser consideradas um todo. A visão de grupo é de natureza essencialmente relacional, de interação e alianças afetivas, que conferem unidade e identidade ao conjunto de pessoas. Equipe é o conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, clara e explicitamente formulado. Cada um usa suas habilidades e se esforça no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe têm grande clareza de divisão de responsabilidade pelo cumprimento das atribuições que os levarão à consecução dos objetivos comuns. A equipe se volta principalmente para o resultado. Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se pelo resultado e ir além da simples realização de suas tarefas e atribuições individuais.18 Ibid. Ibid.

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Unidade III Pode-se notar que a questão do comprometimento é maior na equipe que no grupo e que o time possui um alto grau de comprometimento, maior que na equipe. 6.3 Aspectos relevantes na formação de grupos de trabalho

Existem variáveis que interferem na composição de um 5 grupo de trabalho, por exemplo: Tamanho – o número ideal de componentes depende dos objetivos do grupo de trabalho. Grupos excessivamente grandes não são recomendados. 10

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Regras – padrões morais, valores e regras de funcionamento nos grupos auxiliam os componentes a saber o que é esperado, válido e legítimo em termos de comportamento. Papéis – a definição e esclarecimento auxiliam no entendimento das expectativas mútuas e a se situar no trabalho conjunto. Ritmo – cada grupo pode apresentar ritmos diferentes, interferindo na relação e na interdependência na busca dos resultados (ex.: áreas funcionais da empresa).

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Linguagem – padrões de comunicação (verbal e não verbal e simbólica) explicitados na forma e no conteúdo do discurso dos componentes, suas expressões idiossincráticas, entre outros mecanismos de expressão (ex.: códigos e jargões próprios).

A integração entre a visão interna e externa ao homem nas 25 organizações permitirá perceber e intervir em fenômenos que ocorrem nas empresas. Na medida em que se entendem formas pelas quais organizações, grupos e indivíduos podem unir seus objetivos, que nem sempre são convergentes, poder-se-á chegar a algo que traga sentido à relação ser humano/empresa.19 Ibid.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Na riqueza das diferenças e das diversidades, encontram-se os fundamentos do trabalho em equipe e do pensamento criativo, os quais garantem a qualidade do desempenho. Portanto, quanto maior for o conhecimento e a administração estratégica 5 das diferenças e diversidades individuais, maior será a qualidade na contribuição dos funcionários, em termos de competências e de comprometimento com a organização.20 6.4 Estímulo à prática do comportamento ético

Um requisito indispensável para as organizações serem competitivas é possuir uma estrutura estratégica diferenciada 10 em relação aos seus concorrentes. Essa formatação estratégica da estrutura é operacionalizada na linguagem expressa na definição dos princípios, nos valores da organização e nas práticas dos processos e procedimentos de trabalho.21 O comportamento ético deve ser decorrente daquilo que 15 está definido nesses princípios e valores organizacionais, a sua linguagem e propósito devem ser claros e, sobretudo, confiáveis no sentido de representar aquilo que realmente acontece nas relações entre indivíduo/organização.22 Na unidade seguinte, apresenta-se a visão estratégica de 20 trabalho com pessoal. Fonte: . Acesso em 7 out. 2009. 21 Ibid. 22 Ibid. 20

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