Treinamento e Desenvolvimento

Material Teórico Formas de Capacitação no Ambiente de Trabalho

Responsável pelo Conteúdo: Prof. Ms.Vanda Maria Martins Oliveira Revisão Textual: Prof. Ms. Magnólia Gonçalves Mangolin.

Formas de Capacitação no Ambiente de Trabalho

• Introdução • Ações de Aprendizagem

··Nessa unidade, vamos tratar do tema “Formas de capacitação no ambiente de trabalho”, como parte integrante da disciplina Treinamento & Desenvolvimento voltado a Educação Corporativa e, especialmente, direcionada ao desenvolvimento profissional. ··Então, bom estudo e lembre-se: em caso de dúvidas, estarei em contato com você através do ambiente virtual.

Nesta unidade faremos estudo detalhado das formas de capacitação no ambiente de trabalho, como natureza de operações nos processos de desenvolvimento do empregado. A ideia é fazermos um reconhecimento geral de todas as formas de habilitação que existem, reconhecendo as estratégias da empresa e as ações estratégicas de RH, sobre o perfil apanhado nas LNT´s. Distinguir os diferentes tipos de formação quanto ao local, ao uso, ao tempo e reconhecer quais métodos podem ser aplicados nas questões de desenvolvimento dos empregados desde que sejam avaliados os formatos de capacitação existentes.

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Contextualização Para o momento de contextualização, sugerimos que estude todo o material de aula e faça uma lista das possíveis formas de capacitação dos empregados no ambiente de trabalho.

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Depois de confeccionada esta lista, assista ao vídeo do You Tube disponível no link: http://www.youtube.com/watch?v=hZM8uLSBtnw. Acesso em 29. Jul. 2013.

Observe a fala do Prof. Reginaldo Tech sobre o ócio produtivo e faça uma análise se haveria condições de implantar também esta forma de capacitação profissional na empresa em que você trabalha atualmente e se seria viável utilizá-la no seu futuro profissional. Faça uma reflexão crítica e poste suas ideias no fórum de discussão; veja quem compartilha dos mesmos conceitos que você.

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Introdução Já vimos o que significa Planejamento Estratégico de RH e o que são ações de aprendizagem com seus tipos e objetivos. Agora trataremos de conhecer as formas de capacitação dos empregados no ambiente de trabalho, para isso devemos idealizar a programação de treinamento baseado no planejamento e nas ações de aprendizagem já distinguidas. O planejamento do treinamento, além de suas formas e técnicas, é escolhido por meio do diagnóstico das necessidades de treinamento, ou seja, vem após a LNT. Figura - 1: Programação de treinamento

Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p.376. (adaptado)

Se já foi determinada a natureza do CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes) como resultado a ser encontrado no treinamento, o próximo passo é escolher as técnicas de treinamento. De maneira a aperfeiçoar a aprendizagem, ou seja, treinar o maior número de pessoas possível, em curto espaço de tempo, com o menor custo. As práticas de treinamento são distribuídas quanto ao seu uso, tempo, local de aplicação. Quanto ao uso, de acordo com Chiavenato (2009): Técnicas de treinamento orientadas para conteúdo: desenhada para a transmissão de conhecimento e informações como: leituras, recursos audiovisuais, instrução programada, e instrução assistida por computador. Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. Técnicas de treinamento mistas: por meio das quais se transmite informação, e se procura mudar atitudes e comportamentos (CHIAVENATO, 2009, p.400).

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Técnicas de treinamento quanto ao tempo são classificadas em dois tipos: antes da entrada do empregado na empresa e depois do ingresso no trabalho. Segundo Chiavenato (2009): Treinamento de indução ou integração: visa à adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. [...] o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido [...] (CHIAVENATO, 2009, p.401).

Treinamento após o ingresso no trabalho: pode ser realizado dentro, no local de trabalho (on the job) ou fora da empresa. Em relação às técnicas de treinamento dentro do local de trabalho, estas podem ser aplicadas pelos funcionários, supervisores, chefes e especialistas do staff1. Quanto ao treinamento realizado fora da empresa geralmente não são relacionados ao trabalho direto e tem como vantagem a imersão do empregado no conteúdo a ser treinado, pode ser: aulas expositivas, workshops2, seminários, palestras e etc. Os treinamentos podem acontecer em diversos locais: »» »» »» »» »» »» »» »»

Diretamente no cargo; No setor; Ambiente de trabalho; Na classe; Pelo telefone; Através do computador - Computer-based training - CBT; Via satélite; E-learning;

Figura – 2: Os métodos de treinamento

Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de Recursos Humanos: o capital humano das organizações, - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p.400. (adaptado) 1 2

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Staff: pessoas que compõem o quadro de funcionários de uma empresa, organização etc. Workshops: oficinas de treinamento.

O treinamento pode ser encontrado em formas diferentes, também: »» »» »» »» »» »» »» »»

Recebimento e leituras; Instruções e processos; Orientações e exemplos vindos da liderança; Acompanhamentos de trabalho conduzidos por pessoas mais experientes; Assumir novos desafios; Participação em projetos; Realização de estágios e; Visitas técnicas.

Quanto ao local onde ocorre o treinamento pode ser: 1. Treinamento no cargo: técnica na qual se ministra o conhecimento e a informação, todos relacionados ao cargo. Inclui rotação de cargo e atribuição a novos projetos. Avalia-se o desempenho da pessoa no cargo. 2. Na classe: utiliza-se a sala de aula e instrutor para ministrar as aulas e para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências. Geralmente ocorrem fora do ambiente de trabalho. 3. Pelo telefone: o orientador guia o aluno com instruções pré-determinadas ou seguindo um roteiro. 4. Pelo computador: o instrutor pode ensinar o aluno presencialmente, acompanhando o desempenho do mesmo conforme suas orientações, ou online por meio de Ensino a Distância-EAD e até por acesso remoto quando controla as ações de cada um dos alunos. Em relação às formas diferenciadas de treinamento podem-se encontrar os treinamentos relacionados ao uso: 1. Leituras e orientações: ainda é o método mais utilizado para transmitir conhecimentos em programas de treinamento. Nesta metodologia o instrutor lê o material para um grupo de ouvintes Conveniência - o instrutor apresenta todo o conteúdo em um determinado período de tempo. Restrições - não há quase oportunidade de prática, reforço ou feedback para os resultados. Não há chance de questionamentos ou explicação de dúvidas. Potencial - o material deve ter característica motivacional para atrair os treinandos para o resultado. Limitações - valor precário ao promover mudanças de atitudes e comportamentais em curto prazo. 2. Instruções programadas: não requer um instrutor humano. Pequenas partes da instrução são ministradas individualmente aos alunos e requerem respostas, geralmente, múltipla escolha ou verdadeiro e falso. 9

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Conveniência - pode ser aplicada por método online, EAD e a réplica dos questionamentos são instantâneas. O aluno sabe imediatamente seu número de acertos participando ativamente do treinamento. Restrições - não apresenta respostas ao treinando, só o número de acertos e erros. Potencial - utilizar a metodologia de apresentar os detalhes da resposta correta, caso o aluno tenha errado a resposta da questão. Limitações - nem todos os treinandos recebem o treinamento no mesmo momento que os demais, pois no EAD os alunos acessam de suas residências o material, mas nem todos ao mesmo tempo. Abordando ainda as formas dos treinamentos: 3. Acompanhamento de trabalhos por pessoas mais experientes: fácil, barato e não utiliza horário extra trabalho. Conveniência - o instrutor pode ser um empregado mais antigo da instituição que ensina durante o período do trabalho, na empresa, não envolvendo outros custos. Restrições - a prática é acompanhada pelo empregado e este pode se restringir a ensinar somente algumas tarefas em detrimento a outras. Potencial - torna-se motivador aprender com alguém que já tem experiência na casa. Limitações - pode gerar desmotivação se o instrutor não estiver bem ambientado às regras da organização, e o treinamento pode parar se o empregado/instrutor faltar ao trabalho. 4. Assumir novos desafios e Participação em Projetos: é uma forma de estimular o empregado a procurar novas soluções em áreas diversas Conveniência - não exige a contratação de um novo empregado. Restrições - não há quase oportunidade para o acompanhamento. Mas o feedback para os resultados é constante. Potencial - o empregado é o responsável por confeccionar o material de apresentação do projeto, portanto, deve manter-se atualizado. Limitações - o empregado tem o direito de aceitar ou não participar do projeto, o que limita a possibilidade de utilização de seus talentos. 5. Resolução sistemática de problemas: introduzido no meio organizacional por intermédio dos programas de qualidade total, trata-se de encontrar soluções diversas cada vez que ocorre um problema de produção ou serviço. Conveniência - não exige a contratação de um novo empregado. Restrições - resume-se aos problemas quando este existirem. 10

Potencial - várias soluções possíveis para o mesmo problema é um diferencial. Limitações - o problema demora a acontecer quando a empresa está bem organizada. 6. Comunicação e circulação de conhecimentos: a cada nova ideia obtida por um empregado, esta deve ser transmitida a toda a equipe de todos os setores a título de conhecimento compartilhado. Conveniência - não exige espaço e tempo para aplicação. Restrições - resumem-se somente as novas ideias, foco nas atividades cognitivas individuais. Potencial - incentivo motivacional. Limitações - barreira pessoal (acanhamento) e/ou distanciamento da equipe se não se sentir um empregado criativo. 7. Contratação de pessoas: constitui importante fonte de informação e criatividade para a aprendizagem organizacional. Conveniência - chamado de “sangue novo” pode constituir novas formas de informação e multiplicação da aprendizagem. Restrições - exige a contratação de um novo empregado. Potencial - renovação de conhecimentos com novos hábitos – sem defeitos e sem vícios de trabalho. Limitações - os demais empregados podem se sentir descontentes com o novo membro, que vem ensinar uma nova forma de trabalho, se sua entrada não for muito bem recebida. 8. Realização de estágios e visitas técnicas: incentiva o benchmarking atualização de processos, principalmente na área de produção.

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Conveniência - não existe a necessidade de confecção de material de treinamento, o empregado visita outra empresa, ou realiza estágio em outra filial da companhia com a intenção de verificar, aferir e aprender um novo modelo ou metodologia de trabalho. Baixo custo. Restrições - nem todas as empresas permitem a visita técnica ou o aprofundamento com questionamento e cópia do procedimento. Potencial - o material aferido pode ser customizado e melhorado. Limitações - o empregado que realizou o estágio ou a visita muitas vezes desliga-se da instituição sem repassar seu know-how .

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9. Computer-based training-CBT: faz-se o treinamento utilizando a Tecnologia da Informação-TI. Por intermédio de CDs, DVDs e com a ajuda de kits multimídia. Conveniência - pode ser aplicada em qualquer horário e local. Restrições - todos os usuários devem possuir o computador. Limitações - os programas devem ser compatíveis para uso em qualquer sistema. 10.E-learning: é através da internet que se realiza o acesso com múltiplas configurações, e a amplitude de assuntos aumenta o conhecimento das pessoas. Possui outros nomes web-based training-WBT ou on-line training. Os fundamentos do e-learning são: Criação de network - o que torna adequada a atualização, armazenamento, classificação e compartilhamento imediato da educação ou informação. Entrega – é realizada via internet diretamente ao usuário. Quebra paradigmas - não é restrito; entrega a instrução de treinamento imediatamente. Custo - é o mais econômico possível. Tendência positiva - de uso ilimitado, com uso simultâneo, ou não, para vários alunos. Customização - pode ser confeccionado para uso específico ou consistente, com vários e diferentes grupos de usuários. Atualização - imediata. Acesso – universalidade; pode ser utilizado em qualquer lugar que possua conexão com a internet. Gera comunidades de acesso: com efeito motivador. Número de usuários- móvel e sem custo adicional. As evoluções tecnológicas das metodologias de treinamento foram de grande importância para o gestor de RH, pois cada uma das técnicas utilizadas passou a ter um valor integrativo diferenciado, de maneira a atender cada uma das características individualizadas dos treinandos. • Os recursos audiovisuais são utilizados para gravar os treinamentos, registrando as aulas de maneira a repeti-las por incontável número de vezes, sendo transmitidas a várias pessoas ao mesmo tempo, em qualquer lugar e ocasião. • Teleconferência utiliza o áudio e o vídeo, permitindo que pessoas participem de reuniões e treinamentos em diferentes localidades ao mesmo tempo. • Comunicações eletrônicas realizam o encontro interativo entre pessoas por meio do voice mail ou através de mensagens de texto com grande receptividade e conectividade. • Correio eletrônico o email - meio eletrônico que pode ser utilizado e enviado para várias pessoas ao mesmo tempo através do uso da internet ou intranet. 12

• Tecnologia de multimídia comunicação eletrônica que associa voz, vídeo e texto codificado digitalmente e veiculada por redes de fibras óticas. • Treinamento a distância feito por meio da internet, pode ser síncrono (quando a transmissão é feita na hora que o aluno assiste ao treinamento) ou assíncrono (quando o aluno se localiza em qualquer lugar e hora e acessa o programa via site) como é o seu caso, aluno de graduação à distância. Figura - 3: Classificação dos recursos audiovisuais

Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de Recursos Humanos: o capital humano das organizações, - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p.402. (adaptado)

O conteúdo do treinamento deve ser analisado e escrito com coerência em relação ao assunto a ser treinado e ao público no qual será aplicado, como exemplo segue o contexto e as informações necessárias de um treinamento de integração: 1. Histórico da empresa, seu desenvolvimento, filiais (se possuir) e sua forma de organização interna (organograma); 2. O ramo de atividade com seus produtos e/ou serviços; 3. Direitos e deveres do pessoal; 4. Explanação dos termos do contrato de trabalho; 5. As atividades sociais dos empregados – serviços e benefícios; 6. Normatizações e regras internas de trabalho; 7. Normas de segurança interna de trabalho; 8. Cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, salários, e grades salariais em caso de promoções; 13

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9. Apresentação de seus superiores hierárquicos; 10. Relação do cargo a ocupar e dos demais cargos; 11. Descrição detalhada do cargo (esta deve ser entregue por escrito ao empregado). Este treinamento introdutório permite vantagens ao empregador e ao empregado, já que este último terá conhecimento sobre os procedimentos básicos da instituição facilitando seu ajustamento ao negócio.

Ações de Aprendizagem As ações de aprendizagem estão divididas em dois modelos que segundo Fleury (2006) são: Modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento, pois este é observável e mensurável; partindo do princípio de que a análise do comportamento significa o estudo das relações entre eventos estimuladores e respostas; planejar o processo de aprendizagem implica em estruturar esse processo passível de observação, mensuração e réplica científica. Modelo cognitivista: pretende ser um modelo mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor fenômenos mais complexos como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas; procura utilizar tanto dados objetivos, comportamentais, como dados subjetivos, levando em consideração crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu processo de apreensão da realidade. (FLEURY, 2006, p. 40)

Algumas empresas utilizam a aprendizagem organizacional como forma de treinamento: “Organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir em novos conhecimentos e insights”. (FIOL e LYLES, 1985 apud FLEURY, 2006 p. 42). Utiliza-se ainda, como forma de treinamento/aprendizagem, a construção da memória organizacional que se refere à armazenagem de informações baseada na história da empresa. Estas memórias podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. E baseiam-se em: • Todas as experiências com a resolutiva de problemas organizacionais, tanto as positivas quanto as negativas, devem ser armazenadas de forma a serem resgatadas a qualquer momento, possibilitando assim o acesso; • Como cada indivíduo possui uma forma de interpretação do processo, o que anteriormente era um problema e não conseguiu ser solucionado, na atualidade pode se tornar uma resposta correta. De acordo com Fleury, (2006): 14

Alguns autores diferenciam duas estratégias para a construção da memória organizacional (Hansen, Nohria e Tierney, 1999): por meio de estratégias centralizadoras, com a construção de bancos de dados, em que o conhecimento é codificado e estocado, e depois disponibilizadas para todos os membros da organização. E por meio do indivíduo que o disponibiliza para os demais membros por sua rede de interações (FLEURY, 2006 p. 45).

Ou seja, as estratégias centralizadoras revelam o conhecimento explícito que deve ser repassado a todos os membros da organização. Já por intermédio do indivíduo, são repassados os conhecimentos tácitos ou técnicos. Outro processo de construção e de disponibilização do conhecimento é explorado por alguns pesquisadores que estudam e replicam suas experiências por intermédio da prática. Segundo Duguid (apud Fleury, 2006) comunidades de prática são:

[...] grupos formados em torno da prática de sua profissão, ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem conhecimento coletivo. [...] na prática essas pessoas necessitam trocar conhecimentos com seus colegas e envidar esforços consideráveis para reunir-se e partilhar histórias e construir um conhecimento que ajude a enfrentar problemas que surgem. Reunindo-se como uma comunidade informal, os membros desenvolvem um olhar comum sobre o mundo e o próprio trabalho, formando julgamentos sobre como decidir e o que fazer nesta ou naquela situação (DUGUID apud Fleury, 2006, p. 45).

Esta também é uma maneira de partilhar conhecimento e de realizar treinamento como forma de aprendizagem organizacional, pois, os membros da comunidade da prática partilham não somente seus conhecimentos, mas também a sua identidade. Dentro de GRH existe a Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH que se reúnem, costumeiramente, uma vez por mês, nacionalmente, para discutirem temas pertinentes ao RH, seus problemas na gestão de RH e suas prováveis soluções que, na maioria das vezes, são acatadas por todas as empresas de forma a criarem novas regras de formação de empregados. Ainda falando sobre tipos de treinamento, as empresas americanas oferecem treinamentos direcionados aos seus empregados, sempre visando ao desenvolvimento das habilidades dos seus colaboradores, ou seja, o desenvolvimento pessoal direcionado a gestão do negócio é bem explorado incentivando os empregados para o alcance dos resultados empresariais.

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São eles: Tipo de Treinamento

% de frequência

Habilidades gerenciais

74,3

Habilidades de supervisão

73,4

Habilidades técnicas/atualização de conhecimentos

72,7

Habilidades de comunicação

66,8

Serviços e relações com os clientes

63,8

Desenvolvimentos de executivos

56,8

Novos métodos e procedimentos

56,5

Habilidades de vendas

54,1

Habilidades burocráticas e de secretariado

52,9

Desenvolvimento pessoal

51,9

Habilidades básicas com computadores

48,2

Relações com os empregados

44,9

Prevenção de acidentes/promoção da saúde

38,9

Educação do consumidor

35,7

Educação básica para prevenção

18,0

Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de Recursos Humanos: o capital humano das organizações, - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p.378. (adaptado)

 

Considerações finais O gestor de RH deve, então, identificar não só o que treinar, mas, principalmente, quem treinar e como treinar, reconhecendo quais suas reais necessidades de recursos para que o treinamento seja condizente com as necessidades da organização de forma a atender a tudo (objetivos e metas empresariais) e a todos (empregados por meio de incentivos e empregadores por meio do alcance dos resultados). As formas de treinar devem ser condizentes com as necessidades do CHA individual. É salutar associar-se a grupos de aprendizagem na prática, de forma a criar compartilhamento de ideias e informações gerais sobre os problemas de RH. O uso da tecnologia para os treinamentos em grupo além de mais barato é muito eficiente, pois faz com que o individuo contextualize sozinho os temas e crie diferentes soluções para o mesmo problema, se houver. O processo de aprendizagem em uma empresa envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que ocorreu ou está ocorrendo no ambiente interno e externo à organização, como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. Os sistemas cognitivos tornam-se as memórias da organização. 16

Material Complementar Explore

Você também pode complementar seus estudos, com o conhecimento explanado pela Gerente de RH da Baumgarten Gráfica, através do vídeo que consta no endereço abaixo: http://www.youtube.com/watch?v=SdjnaOWP7SY

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Referências BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (Coord). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. CARVALHO, Antônio, Vieira de. 1932. Administração de Recursos Humanos, v. 1 Antônio Vieira de Carvalho, Luiz Paulo do Nascimento. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. ______, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. FISCHER, A.L. Um resgate conceitual histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: vários autores. As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002, p. 11-34. FLEURY, M.T.L. e FLEURY, A.C.C. Alinhando estratégias e competências. RAE Revista de Administração de Empresas, v. 44, n.1, 2004, p. 44-57. FLEURY, Afonso e FLEURY, Mª TEREZA LEME. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ed. São Paulo: Atlas, 2006. GUBMAN, E. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados extraordinários. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. MORAES, G. F. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. In: vários autores CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. (Coord.) Administração de Recursos Humanos. Volume 2. São Paulo: E. Pioneira Thomson, 1995. Scott, Snell, George, Bollander. Administração de Recursos Humanos. Trad. Maria Lúcia G.L. Rosa e Solange Aparecida Visconti; revisão técnica Flávio Bressan. São Paulo: Cengage Learning, 2011. YODER, D. Personal management and industrial relations. Englewood-Cliffs: PrenticeHall, 1956. Cap. 9. ZIMPECK, B. G. Administração de Salários: sistemas e métodos de análise e descrição de cargos, pesquisas e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação de cargos. Rio de Janeiro: Atlas, 1992.

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Anotações

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