Thesenpapier

FINANCIAL SERVICES

Transforming Insurance Wege durch die technologische Transformation

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Gesellschaftliche Werte und Ethik

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Quelle: „Transforming Insurance“, KPMG International, 2015

Einleitung Wettbewerbsvorteile sichern: der digitale Umbruch Die Digitalisierung eröffnet auch auf dem Versicherungs­ markt neue Möglichkeiten. Das traditionelle Geschäfts­ modell der Versicherer steht diesbezüglich jedoch an einem Scheideweg. In diesem Thesenpapier stellen wir Ihnen ausgewählte Erkennt­nisse der KPMG-Studie „Transforming Insurance“ vor, mit der der Übergang der Versicherungsbranche in das digitale Zeit­alter untersucht wurde. Unsere Studie zeigt Versicherer und Makler an einem ent­ scheidenden Punkt ihrer Entwicklung. In der Vergangenheit wurde Technologie primär zur Verbesserung des bereits bestehenden Geschäfts genutzt, doch nun steigen die Mög­lichkeiten und somit auch die Ambitionen der Kunden und Versicherer. Heute plant eine Vielzahl der befragten Unternehmen, mithilfe digita­ler Technologie in den kom­ menden drei Jahren neue Märkte zu betreten. Die digitale Welt birgt außerdem besseren Zugang zur Schadensprä­ vention, zur Analyse der Benutzerfreundlichkeit und die Möglichkeit, individuelle Produktvorschläge an gänzlich neue Kun­dengruppen zu adressieren. Versicherer ­werden künftig stärker mit Partnern aus anderen Branchen zusam­ men­arbeiten, etwa aus dem Technologie­bereich.

Mehr denn je ist davon auszugehen, dass die Verbesserung des Kunden­erlebnisses einen essenziellen Beitrag zum Unter­­nehmens­erfolg leisten wird. Gleichwohl zeigt die Studie, dass weltweit viele Versicherer und Makler noch immer ihre Produkte und Vertriebswege in den Mittelpunkt stellen, anstatt die Bedürfnisse des Kunden in den Fokus zu nehmen und für diesen wahre Werte zu schaffen. Ange­ sichts dieser neuartigen Herausforderung sind weitrei­ chende digitale Veränderungen erforderlich, ja ein Umbruch in der gesamten Branche. Damit Sie in dieser Zeit des Wandels die richtigen Entschei­ dungen treffen, möchten wir unsere Erfahrungen mit Ihnen teilen. Unser Wissen soll Sie dabei unterstützen, langfristig und nach­haltig Wettbewerbsvorteile zu generieren, und sich für die Herausforderungen der Digitalisierung zukunfts­ orientiert aufzustellen. Wir freuen uns, Ihnen mithilfe der Ergebnisse dieser Studie einen Weg in den digitalen Versicherungsmarkt aufzeigen zu können.

© 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG - Netzwerks unabhängiger Mitglieds­f irmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, ange­s chlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

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Produkte und Märkte

Neue Forderungen der Kunden Für die Versicherungsmanager hat die Entwicklung innova­ tiver Produkte, die die Mög­lichkeiten der digitalen Transfor­ mation nutzen, oberste Prio­rität. Neue risiko­rele­vante Da­tenströme, zum Beispiel solche, die aus Such­maschinen, Kraftfahr­zeugen und sogenannten Wear­ables – wie etwa der Apple Watch – abgeleitet werden, haben signifikante Aus­­wirkungen auf Geschäfts­modelle der Zukunft. Viele Ver­ sicherer befinden sich noch in einer frühen Phase ihrer ­Innovationsprozesse.

Mit Daten Werte schaffen Wie die Studie zeigt, erkennen fast zwei Drittel der befrag­ ten Unternehmen zunehmend das große Potenzial, das in der Auswertung von Datenmengen steckt. Nur 29 Prozent der Unternehmen setzen gegenwärtig präskriptive Daten­ analysen zur Ableitung von Maßnahmen und Handlungs­ empfeh­lungen ein.

Abbildung 1: Digitalisierung braucht neue Wege, um nachhaltigen Vertriebserfolg zu sichern

Quellen

Traditionelle Geschäftsmodelle von Versicherungen stehen vor der Ablösung Datenanalyse ist entscheidend für künftiges profitables Wachstum

Intern Kunde

Datenvorbereitung

Pflege der Kundenbeziehungen Strategiemanagement

Bestandsmanagement und Datenspeicherung

Dienstleistungen

Analyse

Reporting und Ablauf

Analysemodul

Kundenaktionsmatrix

Analyse sozialer Daten Bestmögliches individuelles Angebot

Kommunikation Datenintegration

Kundensegmentierung

Extern

Raster der Kundenaktivitäten Verständlicher Zugang Online

Soziale Netzwerke Blogs Onlinemagazine

Mit Daten Werte schaffen

1

Kundenerwartungen Herausarbeiten der Kundenerwartungen mithilfe der Analyse sozialer Medien wie Foren, Netzwerke und Blogs

2

Kundenerwartungen Anpassen des Produkts und des Dienstleistungsportfolios Aufbau einer integrierten Kundendatensicht Segmentieren der Kunden durch Analyse von Ähnlichkeiten hin zu „Markets of One“

3

Raster der Kundenaktivitäten Kontinuierliche Verfeinerung der Segmentierung Gezielte Reaktionen auf konkrete Veränderungen im Kundenverhalten

Quelle: KPMG in Deutschland, 2015

© 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG - Netzwerks unabhängiger Mitglieds­f irmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, ange­s chlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

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Unternehmens­ strukturen und Mitarbeiter

Organisationstalent und Talentorganisation Die Widerstände der Mitarbeiter gegen die digitale Trans­ formation werden von den befragten Managern von Ver­ sicherungsunternehmen mit 50 Prozent höher eingeschätzt als die technologischen Herausforderungen; das Personal wird seitens der Befragten als mitunter zu unflexibel für den technologischen Wandel eingeschätzt. Hier ist das Topmanagement gefragt: Es muss kulturelles Umdenken fördern und den Paradigmenwechsel feder­füh­ rend begleiten. Auf oberster Ebene benötigen Ver­sicherer ein neues Marktverständnis, um eine klare, effektive und digi­tale Strate­gie entwickeln und implementieren zu kön­ nen. Dabei braucht die oberste Managementebene Unter­ stützung für die Herausforderung, das Denken in digitale Kategorien zu leiten.

Das heißt: Innovationen und Kooperationen können nur bei einer entsprechenden Unternehmenskultur geschaffen wer­den. Die Unternehmen müssen die Zusammenarbeit zwischen funktionalen Gruppen fördern und Performance belohnen, die zum Geschäft beiträgt. Wir empfehlen einen vierstufigen Kommunikationsprozess, der Ihnen die Transformation in die Welt des digitalen Ge­­ schäfts erleichtert: Alle Mitarbeiter müssen wissen, warum Wandel wichtig ist, wie er erreicht werden kann und was dafür vor allem getan werden muss. Denn der Erfolg des Umbruchs steht und fällt mit der Unterstützung der Mit­ar­ beiter.

Abbildung 2: Erfolgskritische Aspekte des digitalen Umbruchs Für eine wirksame Anpassung der Geschäftsmodelle an die digitale Welt müssen Versicherer Folgendes beachten:

Wissen wieso … Performance und Verantwortungsbewusstsein

Nur motivierte Arbeitskräfte verstehen Visionen des digitalen Umbruchs. Sie sind es, die an Lösungen für den Kunden mitwirken. Das benötigt Zeit und Umdenken. Wer sich effektiv und strategisch verändern will, muss diesen Schritt auf ein gesichertes Fundament stellen.

Lenkung und Weitsicht

Wissen wie …

Belohnung und Anerkennung

Engagement

Rollen und Zuständigkeiten

Fähigkeiten

Führung

Gemeinsames Arbeiten

Unternehmen müssen künftig die Fähigkeiten besitzen, die neue Arbeitsumgebung anzunehmen. Das bedeutet: Die Mitarbeiter müssen im Hinblick auf die erforderlichen technischen Fähigkeiten geschult werden. In Zukunft wird dies zum Repertoire zählen, das guten Kundenservice ausmacht.

Wissen was … Die Rollenverteilung im Unternehmen muss klar sein. Ferner muss eindeutig kommuniziert werden, wie die Zukunft des Unternehmens aussieht. Das setzt die Entschlossenheit der Führung voraus und die Anpassung an das, was von jedem Einzelnen erwartet wird.

Wissen wohin … Damit Mitarbeiter die Veränderungen verstehen, müssen sie motiviert werden. Geben Sie Antworten: Was bedeutet der Wandel für jeden einzelnen von ihnen? Performance Management und Honorierung müssen zu den veränderten Erwartungen passen. Quelle: KPMG in UK, 2015

© 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG - Netzwerks unabhängiger Mitglieds­f irmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, ange­s chlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

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Regulatorik und Kapitalmanagement

IT-Compliance und Cyber-Sicherheit in Zeiten der digitalen Revolution IT-Compliance und Cyber-Sicherheit nehmen bei Versi­ cherern eine immer stärkere Bedeutung ein. Compliance Manager und IT-Sicherheitsbeauftragte deutscher Ver­si­ cherungs­unternehmen fragen sich einerseits zunehmend, ob die Ent­­wicklung und der Betrieb von IT-Leistungen in ihrem Haus den komplexen Compliance-Anforderungen entsprechen. Häufig herrscht Unklarheit dahin gehend, wel­ che Anforderungen auf die IT wirken und wie diese effektiv umgesetzt werden können. CIOs priorisieren zumeist Effi­ zienz und Flexibilität sowie die Bereitstellung innovativer digitaler Ser­­vices und betrachten Compliance als hinder­ lichen „Sand im Getriebe“. Andererseits steigt durch die Nutzung digitaler Kanäle die Anfälligkeit für den Diebstahl personenbezogener Versi­ cherungsdaten oder Angriffe auf diese. Dabei ist dieses Pro­blem wahrlich nicht neu. Die steigende Anzahl störender oder gar zerstörender Angriffe auf die Sicherheitssysteme macht eine Reaktion seitens der Versicherer unabdingbar. Versicherungsunternehmen sollten Compliance-Anforde­ rungen an ihre IT ganzheitlich im Rahmen eines Compliance

Management-Systems betrachten, bewerten und behan­ deln. Nur so lassen sich Compliance-Vorfälle mit erhebli­ chem Reputationsverlust und ein negativer Einfluss auf das Ergebnis aufsichtsrechtlicher Prüfungen vermeiden. Dies beinhaltet die Identifikation und Interpretation der Anforde­ rungen an die IT und die Implementierung der notwendigen Systemkomponenten. Voraussetzung hierfür ist die Schaf­ fung entsprechender Prozesse und Strukturen, die den Umgang mit diesen Herausforderungen unterstützen. Außer auf Transparenz und unternehmerische Sicherheit setzen viele Firmen auf den zügigen Erwerb von Sicher­ heitstools. Anstatt zu diesem Zweck schnell Standard­ lösungen zu implementieren, sollten Versicherer ihren indi­viduellen Cyber-Sicherheitsbedarf anhand einer Cyber Maturity-Bewertung ermitteln. Eine gemeinsame Analyse der verschiedenen Reifegrade führt zu einer tief greifenden Sicht auf die Cyber Maturity eines Unternehmens und auf den individuellen Handlungsbedarf. Probleme bereitet dabei jedoch vielfach die effektive Operationalisierung. Unsere diesbezügliche Erfahrung zeigt, dass die best­mög­ lichen Vorgehensweisen vor allem auf sechs Faktoren gestützt sind (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Sechs Dimensionen einer Cyber Maturity-Bewertung Leitung und Steuerung Gremium zur sorgfältigen Prüfung von IT-Compliance inklusive Cyber Security und Datenschutz

Informationsrisikomanagement Ansatz eines verständlichen und effektiven Informationsmanagements im gesamten Unternehmen

Operations und Technologie Alle Kontrollmaßnahmen, die bereits implementiert wurden, um Risiken zu identifizieren und die beschriebenen Gefahren zu minimieren

Menschliche Faktoren Integrationslevel einer Sicherheitskultur, die qualifiziertes Personal, Know-how, Kultur und Wissen gewährleistet

Kontinuität und Krisenmanagement Antizipation kritischer Vorkommnisse und Fähigkeit, ihnen und ihren möglichen Auswirkungen vorzubeugen

Regulatorik und Compliance Regulatorische und internationale Zertifizierungsstandards, sofern diese relevant sind

Quelle: „Transforming Insurance“, KPMG International, 2015

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Vertrieb und Organisation

Wo liegen die Herausforderungen des Umbruchs? Altsysteme bieten der Versicherungsbranche die Möglich­ keit, Daten von der Wertschöpfungskette zu ent­kop­peln. Die Nutzung digital vernetzter Systeme und Kanäle hinge­ gen bringt für Versicherer zusätzliche Vorteile und Optionen mit sich. Sie stellt sie in technischer Hinsicht allerdings auch vor beträchtliche Herausforderungen. Selbstverständlich sollte der Einsatz digitaler Medien zu vermehrten Berüh­ rungspunkten mit dem Kunden führen, außerdem können diese Werkzeuge zur Verbesserung von Service und Sup­ port herangezogen werden. Die Nutzung kann zudem zu Veränderungen von Geschäftsprozessen führen. Auf diese Weise lassen sich zum Beispiel Produktkosten durch die

Verwendung bereits erhobener Daten und Auswertungen mit höhe­rer Differenziertheit ermitteln. So können Kosten­ einsparungen, Prozessoptimierungen und eine höhere Effi­ zienz in den Bereichen Forderungs­manage­ment, Abwick­ lung und Admi­nistration erzielt werden. Viele Unternehmen stellen in diesem Zusammenhang aller­ dings auch zunächst einen Anstieg der Fix­kosten fest, da die traditionellen Kommunikationskanäle und Methoden auch während der Einrichtung und der Instandhaltung digi­ ta­ler Kanäle aufrechterhalten werden müssen.

Abbildung 4: Die Entwicklung eines IT-Plans Rolle des CIO

Lösungsansätze

Herausforderungen

Service Transformation

Unzuverlässiger „Von-Tag-zuTag-IT-Service“ von schlechter Qualität; die IT ist nicht fähig, die strategische Business-Agenda zu unterstützen

1. Service Integration – Design und Implementierung IT Target Operation Modell – Effiziente, zuverlässige Orga­nisation der IT und Unterstützung des Übergangs. Hierzu gehören Transferdienstleistungen zur Steigerung der Qualifikationen sowie zur Entwicklung und Ein­ bettung neuer Arbeitswege. 2. IT-Effektivität – Rundumprüfung – zum Beispiel im Namen des CIO, CFO oder COO, zur Bewertung der IT und als Beratungsmöglichkeit des Anbieters

Kosten

IT-Infrastruktur-Transformation und IT-Benchmarking

Veraltete IT (Soft- und Hardware) steigert Kosten; IT wirkt gegen­ über Kern­geschäft als zu teuer oder ­intransparent

1. IT-Infrastruktur-Transformation – Errichtung, Planung und Management des Portfolios der IT-Kostenreduzierung zur Umwandlung von IT-Infrastruktur und Bestand sowie für ein agileres, kostensparenderes IT-Umfeld; Ausweitung auf Data Center möglich 2. IT-Benchmarking und Kosteneffektivität – Beurteilung von IT und IT-Anbieterkosten im Branchenvergleich sowie anhand von branchenspezifischen Benchmarking-Modellen; Design und Implementierung eines IT-Kostenmodells, um Transparenz der IT-Kosten zu gewähr­ leisten und besser auf Marktbedürfnisse reagieren zu können

Risiko

IT-Finanzierungs- und IT-Anbieterstrategie

Regelung der IT-Risiken in einem ausgeprägten regulatorischen Umfeld (Cloud); beweist Fähig­ keit, das Port­folio der IT-Anbieter und die IT-Wertschöpfungskette leiten zu können

1. IT-Finanzierungsstrategie – Beurteilung geplanter oder bestehender Fremdbezugsabkom­ men für Risikobewertungen innerhalb des regulierten Umfelds, in dem sich Ver­sicherer und Broker bewegen, adressiert sowohl an Financial Services als auch unter Berücksichtigung von Datenschutzvorgaben 2. IT-Anbieterstrategie – Beurteilung von Anbieterportfolios, um Redundanz in der IT-Wert­ schöpfungskette zu vermeiden und den Konkurrenzdruck zu verringern. Design und Implemen­ tierung von Prozessen, um Risiken von IT-Anbietern zu beobachten und gegebenenfalls zu mini­ mieren. Quelle: „Transforming Insurance“, KPMG International, 2015

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Ausblick Die Studie zeigt: Der digitale Umbruch verlangt Unterneh­ men eine dezidierte Strategie und einen zukunftsorientier­ ter Plan ab. Idealerweise gliedert sich der diesbezügliche Entscheidungsprozess in vier Phasen: Ausarbeitung der Strategie, Benennung der Kundengruppen, Festlegung der technischen Mittel und Umsetzung. Bei der Bewältigung der Herausforderungen der digitalen Transformation bietet KPMG auf Basis langjähriger Erfah­ rung und fundierter Branchenexpertise kompetente Unter­ stützung (siehe Abbildung 5). Sprechen Sie uns an. Abbildung 5: Branchenunterstützung durch KPMG: Digital Strategy Framework

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Direction Setting

Customer Propositions

Business Design

Execution Planning

„Voice of the Customer"Systementwicklung Digital Strategy, Objectives, Principles and Constraints

Optimierung des Beschwerdemanagements End-to-EndProzessdiagnose

Web und Mobile Application

Culture and behavioral Change Management

Customer and Colleagues Proposition

Optimierung des Onlineangebots

Prozess-Dashboard Digital strategic Road Map

Digital Capability Model

Digital Vision Current State and digital Maturity

Lean Transformation

Digital Technology Strategy

Customer and Colleagues Research

Strategic Context

Customer Journey-Analyse und Optimierung

Strategy Execution Program Design

Operating Model Impacts

Vertriebsinfrastruktur über sämtliche Kanäle

Case for Change

Quelle: KPMG in UK, 2015

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Kontakt KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Dr. Frank Ellenbürger Bereichsvorstand Insurance T +49 89 9282-1867 [email protected] Dr. Jörg Günther Partner, Financial Services T +49 69 9587-1539 [email protected] Peter Heidkamp Partner, Financial Services T +49 221 2073-5224 [email protected] Vaike Metzger Partner, Financial Services T +49 89 9282-4816 [email protected] Dr. Peter Ott Partner, Financial Services T +49 89 9282-1839 [email protected]

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