Texto y contexto de la planificación, adaptación o creación Si bien son muchos y diversos los análisis sobre las implicancias del Consenso de Washington en la región, así como sobre los diversos procesos de instalación y consolidación de las ideas neoliberales durante la década iniciada en 1990, no son tantos los que se han permitido conectarlos con los procesos decisorios y las herramientas sobre las que se asientan las políticas públicas, probablemente porque los primeros son opacos y las segundas se naturalizan. En este artículo prestaremos atención a un aspecto particular de este vínculo, refiriéndonos a uno de los métodos de diagnóstico y planeamiento “estratégico” más divulgados y utilizados durante la época: el Método FODA. Esta reflexión tanto en el campo profesional como en de la enseñanza de la planificación tiene importancia dado que en muchos aspectos puede ser considerado como una de las formas mas sutiles y eficaces de incorporación progresiva de prácticas adaptativas tendientes a colocar al conjunto de las políticas públicas en función de las dinámicas globales. El uso de este tipo de métodos ha formado parte de un contexto en el que predominó una “lógica adaptativa” de las instituciones y organizaciones públicas a un escenario inscripto en un movimiento de largo plazo que involucró a prácticamente todas las instituciones después de 1976 y contribuyó a configurar las condiciones y los contextos en las que se introdujeron las innovaciones institucionales durante la década del ‘90, definiendo aspectos significativos de la relación entre planificación y política. Es sabido que las ideas neoliberales configuraron las iniciativas centrales del proceso de reforma estatal y de la administración pública en Argentina que se implementó desde 1991; dando sentido a la inclusión en la agenda de las instituciones públicas de aspectos tan complejos y de largo plazo como la evaluación de la calidad y el uso de programas de financiamiento de corto plazo que en general demandaba explícitamente la incorporación de instrumentos de gestión surgidos de la tradición empresaria. Entre otros, se introdujeron métodos basados en enfoques propios del planeamiento estratégico empresarial, como el de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)i. El mismo fue promovido activamente no solo por los organismos multilaterales de crédito sino también por organizaciones de gobierno como el caso de la OEA, FAO, etc. Durante la década del ‘90 se modificaron bruscamente las condiciones del entorno inmediato de todas las instituciones y se promovieron innovaciones muy agresivas enfatizando en la dimensión económica y considerando como subordinadas las variables como la política, la sociedad o la cultura, en un contexto de cambios estructurales que transformó las relaciones entre Estado y Sociedad, modificando la tendencia de más de un siglo definida por la construcción territorial en torno al Estado. Si bien los cambios afectaron a todas las jurisdicciones, nacional, provincial y local, hay elementos suficientes para sostener que los modelos que se impulsaron no incluyeron aspectos como la diversidad regional o territorial. Se establecieron enfoques, métodos y políticas de forma central que en general no tomaron en cuenta las interacciones concretas que cada organismo público establece con la complejidad socio-política en cada territorio. Los resultados observados en muchas de estas iniciativas permiten plantear que han estado en contradicción con la naturaleza política de las organizaciones públicas y el carácter de “institución social” que el Estado tiene.

Percepción y práctica de la planificación Las percepciones sostenidas sobre el planeamiento en general han definido y definen las percepciones sobre el planeamiento de las organizaciones públicas en particular. El planeamiento en América Latina ha estado históricamente ligado al pensamiento económico y muy especialmente a los debates en torno a la economía, donde las organizaciones públicas (como otras organizaciones) tienden a ser visualizadas como una función más de élii. Entre las posibles causas de la aceptación acrítica de muchas herramientas de gestión, provenientes de la tradición empresarial y el planeamiento estratégico corporativo durante la última década, interesa destacar: 1) El predominio histórico de la concepción totalizante o comprensiva del planeamiento orientada principalmente por la economía, que al subordinar todas las instituciones como función de la acción central, obstaculizó la reflexión sobre teorías y herramientas de planeamiento del sector público de forma específica mediante un enfoque interdisciplinario y complejo. 2) El desplazamiento de las teorías críticas y del desarrollo por el pensamiento neoliberal que provocó el debilitamiento de lo público y el predominio de lo privado. 3) La anulación del rol del Estado como factor central del desarrollo y el predominio del mercado como asignador de recursos desplazó la idea misma del gobierno de lo público por la de gerencia, derivando en muchos casos en la aplicación de controles y monitoreo sin planificación previa. 4) El repliegue del pensamiento crítico y de la política como práctica social concreta destinada a la transformación de la sociedad debilitó la idea misma del planeamiento y aquellos aspectos propios de lo político. 5) La incorporación –necesaria- de la incertidumbre en la reflexión en ciencias sociales, así como la percepción de un incremento del conflicto interinstitucional debido a la introducción de mecanismos de competencia de mercado en el espacio público, facilitó la aceptación del pensamiento estratégico de origen empresarial. 6) La desregulación del Estado y el privilegio del Mercado como contexto de cambio operó como obstáculo para el desarrollo de teorías y herramientas específicas de gobierno que incluyeran al planeamiento de organizaciones públicas como elemento principal. 7) La instalación de procesos de evaluación o de innovación en muchas organizaciones públicas sin procesos previos de planeamiento, ha provocado una disociación entre la reflexión conceptual y teórica y la adopción de herramientas y técnicas concretas de gobierno. 8) El impacto que sobre muchos de los fundamentos que constituían el sentido común de los dirigentes y lideres sobre el desarrollo económico y social han tenido las transformaciones producidas por el proceso de Reforma del Estado y las estrategias de ajuste estructural de la economía, facilitó la adopción de innovaciones adaptativas. Desde la perspectiva del Planeamiento Estratégico Situacionaliii, estos cambios producidos también en el campo simbólico no pueden dejar de impactar en aspectos centrales del proceso de formación de conciencia de los actores sociales y de esta manera en el rol que le fue asignando a lo público en ese periodo histórico en relación a las contradicciones que se dan en la base material de la sociedad.

Estos procesos, al basarse en la progresiva instalación de una tendencia homogeneizante y en la agresiva difusión de criterios y modelos organizacionales que enfatizaban los aspectos formales de la gestión y los criterios de optimización administrativa, terminaron “modernizando rutinas” y cristalizando tendencias organizacionales conservadoras, en general escudadas en “mejoras” tecnológicas. La insuficiencia explicativa de las visiones tradicionales de lo público en las décadas anteriores no permitió dar cuenta de los dinámicos y complejos procesos de cambio institucional promovidos durante la década del ‘90. En general las prácticas de resistencia fueron debilitadas por el dominio de una práctica intuitiva en la gestión pública que, en los hechos, terminó reforzado la falta de una reflexión crítica y sistemática sobre el Estado y la Administración. Planificación y gobierno La experiencia de estos años debería reafirmar la idea de que no es posible abordar la complejidad de los procesos organizacionales y las prácticas del gobierno de lo público sin situarlas en sus contextos concretos. La crisis institucional de 2001, la devaluación de 2002 y el proceso de recuperación de la autoridad del Estado que comenzó a operar desde 2003 presentan suficientes situaciones para ilustrar lo dicho. Asumir los cambios es un buen principio para poder pensar las estrategias y herramientas; en tal sentido parece necesario adoptar una perspectiva teórica que permita realizar aproximaciones sucesivas a los modos viables de enfrentar los problemas de la creación de un nuevo sentido de la organización pública en los nuevos contextos de la sociedad del conocimiento y de reformulación de las relaciones entre el Estado y la Sociedad Civil a escala global. En tal sentido los modelos teóricos sistémicos definidos por las organizaciones en términos globales pueden ser un punto de partida interesante para abordar ciertos rasgos generales sobre la complejidad de las organizaciones, pero son insuficientes para analizar los posibles impactos de las estrategias de “fortalecimiento institucional” que tienden a considerar homogéneos los procesos de gobierno en “todos” los organismos públicos, sin tomar en cuenta los contextos. Asimismo hay que asumir la naturaleza distinta de las organizaciones privadas de las públicas. Al no reflexionar sobre los procesos de cambio tampoco se lo ha hecho sobre el gobierno de estos mismos procesos, sobre la planificación e incluso sobre la propia necesidad y posibilidad de la planificación en el sector público con un sentido transformador. Si, como señala Carlos Matus (1992), planificar es gobernar y también planificar es como gobernar, (ya que si bien se diseña para realizarla desde el gobierno, no es exclusivo de éste), esta ausencia de debates alcanza también al conjunto de actores con vocación colectiva que aún fuera del gobierno ejecutivo, tienen sentido de gobiernoiv. La dirección de ámbitos públicos con métodos de gerencia privada, el desprecio de lo político como instrumento de lo social-colectivo en democracia, el predominio de los valores de mercado y rentabilidad, la disminución de la responsabilidad pública ante la sociedad, la subordinación de valores sociales sustantivos como la libertad y la equidad a los de eficiencia, el dominio de las relaciones jerárquicas sobre las relaciones propias de la democracia, el privilegio de la unicidad de los negocios versus la heterogeneidad ilimitada de los problemas públicos, sostuvieron estilos de gobierno que facilitaron procesos privatizadores inéditos afectando complejos procesos democráticos y construcciones colectivas de más de un siglo.

En este momento histórico en que se percibe la emergencia de nuevos sentidos en el ejercicio de lo público, contrasta más aún la persistencia en el ejercicio de estas herramientas de planificación y de gobierno. La adopción de normas de calidad incompatibles con los procesos históricos de las organizaciones y las demandas de pertinencia social; la implantación de sistemas de control, monitoreo y evaluación sin procesos previos de planeamientov; el privilegio de las formas organizativas disociado de las prácticas concretas de los actores sociales despreciando formas culturales y tradiciones heterogéneas de las instituciones; la aplicación de tecnologías, especialmente informática, sobre procesos obsoletos sin tomar en cuenta el contenido, facilitaron la adopción de herramientas de gestión sin historia en organizaciones públicas. La percepción de los actores y el uso de ciertos métodos de planeamiento estratégico se comprenden en este contexto, su persistencia exige una revisión profunda, desde lo epistemológico a lo instrumental. El FODA como un emergente de las estrategias de cambio de los ‘90, técnica y política en planificación. Los dirigentes en general han demostrado una pobre reflexión sobre el planeamiento, los métodos de gobierno y las condiciones organizacionales del Estado y la Administración Pública, y un fuerte reconocimiento de estilos basados en una práctica intuitiva de gobierno y un privilegio cotidiano de la micropolítica. En este contexto surgió el uso del Método FODA como un elemento central del planeamiento estratégico y la evaluación institucional en organizaciones públicas.vi El uso del método exige ubicar en algunos de los cuatro cuadrantes elementos internos y externos de la organización; pero sin distinguir entre acontecimientos, actores, procesos, ideas o tendencias estructurales; siempre en relación a un “otro” con el que se compite. El cuadro N° 1 ilustra como debe realizarse este diagnóstico. CUADRO N° 1

Positivos

Negativos

Internos

F Fortalezas Capacidades Distintivas Ventajas Naturales Recursos Superiores (En relación a otra empresa definida que compite en el mismo mercado)

D Debilidades Cambios en el entorno social, económico, político, tecnológico. Nuevas tecnologías y procesos productivos. Necesidades insatisfechas de los clientes. (En relación a la acción del competidor)

Externos

O Oportunidades Desventajas Recursos y capacidades escasas. Talones de Aquiles (de las empresas competidoras)

A Amenazas Altos riesgos y grandes obstáculos. (Barreras de acceso al mercado)

Este diagnóstico surge por una combinación que -de realizarse- da una lista para cada una de las columnas y filas de este cuadro de doble entrada como se ilustra en el cuadro N° 2. CUADRO N°2

Lista de Fortalezas F.1. F.2. ..... F.n.

Lista de Debilidades D.1. D.2. ...... D.r.

Lista de Oportunidades O.1. O.2. ..... O.n.

FO (maxi-maxi) Estrategias para maximizar tanto las F como las O. 1Xxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3....)

DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, D1, D3, ...)

Lista de Amenazas A1. A2. ... Aq.

FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (F1, F3, A2, A3, ...)

DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Factores internos Factores externos

De estas combinaciones surgen cuatro estrategias posibles para la organización; ellas son: „ Estrategia DA (Mini – Mini) (ej: presentar quiebra) „ Estrategia DO (Mini – Maxi) (ej: pedir préstamo) „ Estrategia FA (Maxi – Mini) (ej: maximizar el secreto empresarial) „ Estrategia FO (Maxi – Maxi) (ej: posición dominante – monopolio) Como puede observarse, si bien con el uso del método se percibe la necesidad de contar con herramientas de gobierno que incluyan el pensamiento estratégico, las prácticas concretas, dominadas por la micropolítica, no parecen facilitar debates amplios sobre las propias técnicas y teorías que sostienen estas prácticas. La amplitud de uso del FODA demuestra por un lado la necesidad de incluir el elemento estratégico en el planeamiento y por otro la ausencia de enfoques metodológicos consistentes con las necesidades de las organizaciones públicas; en este sentido se lo puede considerar como un emergente de las políticas neoliberales impulsadas para generar cambios al interior de cada una de las áreas de la administración del Estado, basadas en criterios de racionalidad presupuestaria y la adaptación a la creación de un contexto competitivo de oferta de recursos por parte del Estado, incluso en su interior. Además el FODA, cuya aplicación genera productos como las estrategias mencionadas en los párrafos anteriores, suele ser presentado erróneamente como un método de planeamiento estratégico, en el mejor de los casos como el “punto de partida” de un proceso participativo. El método propone que la organización debe analizarse sobre una matriz que combinan análisis internos y externos, donde la “debilidad” de una organización es la “fortaleza”

de la competidora, así como la “oportunidad” de una se establece en relación a la “amenaza” de otra, su oportunidad se logra con la desaparición de la que la amenazaba en el mercado. Este tipo de análisis solo adquiere sentido cuando se trata de comparar empresas en torno a Unidades de Negocios claramente definidas. Como puede observarse, la técnica no demanda una perspectiva histórica sobre problemas o acumulaciones de ellos, plantea sus alternativas –inevitablemente- en el presente. En este sentido es una herramienta muy útil para la acción de pequeñas y medianas empresas con dificultades de acceso a información confiable y pertinente. Obviamente si consideramos a las Organizaciones Públicas como instituciones sociales con objetivos múltiples e inscriptas en procesos colectivos propios del sector público (como por ejemplo la promoción de la equidad o la solidaridad) se inutilizaría el método o se deberían realizar tantos cambios que lo desnaturalizarían. El FODA no permite incluir aquellos aspectos constitutivos de los gobiernos de las organizaciones públicas, como la democracia y el “bien común” y/o el buen gobierno. Salvo que se decida ocultar tras el “velo neutral de la técnica”, no se puede obviar que al asimilar estas prácticas de la dirección empresarial en ambientes de mercado a la esfera pública se terminan anulando los procesos organizacionales de base solidaria, y con ello buena parte de la dimensión democrática de las teorías y técnicas de gobierno. Esto lleva implícito una consolidación de la tendencia que diluye las fronteras entre lo público y lo privado, a favor de la consolidación de las lógicas del mercado.vii El FODA, al responder a una Unidad de Negocios y resolver el “diagnóstico” de la organización en un escenario de competencia bajo el criterio de sus Directivos (dueños de la empresa) entra en contradicción con la práctica de las organizaciones públicas que contienen y constituyen diversos actores que operan sobre diversas definiciones de la política (en tanto orientadora de los sentidos de la organización), que en última instancia otorgan la legitimidad en el ejercicio de la autoridad, la incorporación de la diversidad y la pluralidad es un dato de una organización democrática, al contrario de las empresas. El uso del FODA, ha venido operando como un instrumento privilegiado del proceso de cambio cultural que se produjo al interior de las organizaciones públicas, entre otros aspectos obedece a la ausencia de reflexión sobre los usos organizacionales de los diversos programas de financiamiento externos que lo exigen como parte de sus formularios, tanto en sus objetivos como por sus “formatos”. Su revisión debe considerar que se aplican en instituciones sociales y no solo en organizaciones que demandan ser “modernizadas” en torno a parámetros de mayor eficiencia. Vigilancia epistemológica y pertinencia política Es necesario revisar los aspectos epistemológicos, teóricos y técnicos de los métodos de gobierno (planeamiento, ejecución y evaluación) considerándolos, en su integridad, como una Unidad de Transformación. Es probable que un análisis crítico que distinga la naturaleza de las organizaciones públicas de las empresas permita revertir el proceso que ha llevado a que se instale con tanta facilidad métodos que, como el FODA, se terminaron convirtiendo en el corazón de los procesos de diagnóstico o de –auto- evaluación, constituyendo y configurando a veces la instancia “participativa” que pretenden dar “legitimidad” al conjunto de instrumentos utilizados en las políticas públicas. Si bien no fue (ni es) ajeno a este proceso el protagonismo organismos multilaterales de crédito y la colaboración de actores nacionales que facilitaron la difusión de valores y modelos societales mediante la promoción de prácticas sociales e institucionales

basadas en el uso de métodos y procedimientos estandarizados, no puede obviarse que la obsolescencia de las teorías clásicas de planificación, administración y de gestión del sector público en general para afrontar los desafíos de un escenario de cambios muy dinámicos ha impactado en el instrumental técnico y metodológico disponible para la formación de políticas y la innovación en procesos de gobierno. Asimismo la persistencia de una perspectiva conservadora de muchas disciplinas universitarias parece haber obstaculizado la reflexión profunda sobre los modos de gobierno para incorporar la necesidad de la innovación al interior de las organizaciones, privilegiando la dimensión cognitiva de la propia organización. Sin reflexión sobre una nueva forma de gobernar y de administrar tampoco se pueden formar nuevos dirigentes políticos y muchos menos directivos y administradores, capaces de formar y sostener políticas que contribuyan al desarrollo de la conciencia de los actores sociales colectivos. Mas allá de los discursos participativos, se han consolidado tendencias donde el conjunto de actores sociales siguen siendo objetos y no sujetos de los procesos de formación de las políticas públicas y la planificación como producto del ejercicio de la autonomía estratégica de sociedades y territorios específicos; es decir prevalecen prácticas que los siguen considerando sólo objeto de estrategias externas. Desde esta perspectiva, y sobre todo en áreas del conocimiento como la Administración, es cuando puede apreciarse el valor práctico de la teoría e incluso de la epistemología cuando participa explícitamente de la definición en la formación de conciencia. Sólo así, el planeamiento y la evaluación podrían efectivamente materializarse como la mediación necesaria del aprendizaje y la reflexión de la propia práctica, convirtiéndose de este modo en un invalorable instrumento de la formación de conciencia ciudadana. Es necesario criticar aquellos diagnósticos que solo anteceden al planeamiento cuando los resultados que emergen de estos no presidan las acciones y las evaluaciones, generando una disociación estructural del proceso de gobiernoviii. Lo señalado puede observarse en los numerosos documentos de las más diversas organizaciones públicas donde la información desplegada en estos diagnósticos, ordenada funcionalmente, no ilustra sobre los problemas y mucho menos sobre las acumulaciones que esos problemas pueden generar en la propia organización y en las articulaciones de esta con la sociedad inmediata. En general, “la sociedad” queda ausente o en el mejor de los casos se convierte en paisaje del “diagnóstico y del planeamiento estratégico”. La “operación analítica” que requiere el FODA de considerar homogénea una sociedad dada, para identificar a continuación las amenazadas externas, en general se convierte en un obstáculo para comprender “situaciones” donde los diversos actores definen su posición (de intereses o conceptos) en torno a la naturaleza del problema a identificar y sobre todo al sentido de la transformación que se debe plantear; creando la sensación de una sociedad que no dirime sobre un campo de poder definido la legitimidad de sus autoridades, excluyendo en última instancia lo político. Es decir, al reducir los diagnósticos a un “insumo neutral” que analiza la realidad de forma desprejuiciada y no incluir la imagen de la Administración (del Estado) que se espera que emerja en el futuro como resultado de la planificación, que sea además consistente con la imagen que se espera de la sociedad, se mutila la naturaleza política del proceso. El espacio vacante que está surgiendo actualmente por la crisis del modelo neoliberal puede ser aprovechado para crear alternativas teóricas e instrumentales que permitan una nueva praxis acorde a la “intencionalidad colectiva” de favorecer procesos de

cambio social en territorios concretos donde lo público retome la capacidad de favorecer el desarrollo pleno de la sociedad.

Bibliografía utilizada Ansoff, H. Igor. Corporate Stretegy; an analytic aproach policy for growth and Expansion, McGraw Hill, 1965. Bryson J. y Roering W La aplicación de la Planificación Estratégica del Sector Privado al Sector Público¨ en Strategic Planning for Local Goverment, 1993. Burga Medianero, Daniel, Metodología del Planeamiento Estratégico en el Sector Público. Conceptos esenciales. En Rev. Moneda, Nº 129, Perú, 2000. Matus Carlos, Adiós señor presidente, Planificación, Antiplanificación y Gobierno. Pomaire/Ensayos, Caracas, 1987. Matus Carlos, Chimpancé, Machiavelli y Gandhi, Estrategias Políticas, Fondo Editorial Altadir, Caracas, 1995. Matus Carlos, El lider sin Estado Mayor, Fundación Altadir, Caracas, 1997 a. Matus Carlos, Estrategia y Plan, Siglo XXI, 9 edición, México, 1989. Matus Carlos, Los tres cinturones del gobierno, gestión, organización y reforma. Fondo Editorial Altadir, Caracas, 1997.b. Matus Carlos, Planificación de Situaciones, CENDES, Libros de Alfar, 1977. Matus Carlos, Política, Planificación y Gobierno, ILPES, Fundación Altadir, Caracas, 1992. Matus Carlos, Teoría del juego social, Fondo Editorial Altadir, Caracas, 2000. Matus, C. Elementos de planificación estratégica, política y plan en situaciones de conflicto. Venezuela: CENDES, Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1983. Matus, Carlos, Experiencia del funcionamiento de los sistemas de planificación en América Latina, (Documento mimeografiado del Seminario de Organización y Administración del Planeamiento, Santiago de Chile, 1965). Santiago de Chile, 1965. Zárate, Rubén y otros, Conocimiento, periferia y desarrollo, Biblos, Bs. As. 2004 Zárate, Rubén y otros; Territorio, ciudadanía y desarrollo endógeno; biblos, Bs. As. 2007 Zárate, Rubén, Formación universitaria y enfoques de planeamiento, Tesis de Maestría, Universidad del Comahue; mimeo.

i En 1965, H. Igor Ansoff fue el responsable de introducir el FODA (o SWOT en inglés) por primera vez al análisis de opciones estratégicas en su libro: “Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion” editado por McGraw Hill. Este método fue promovido desde Boston, por la Escuela de Administración de Empresas

de la Universidad de Harvard, esto ha llevado que algunos autores lo mencionen como el Método Harvard, sin embargo no se encuentran registros sobre este nombre. ii Al respecto resulta ilustrativo analizar los documentos del ILPES y de la SIAP durante las últimas décadas. iii La perspectiva del Planeamiento Estratégico Situacional la desarrolló Carlos Matus como un método para el Sector público, considerándolo un modo de gobierno. Si bien su obra es vasta y compleja, interesa destacar que presenta otra perspectiva epistemológica a la planificación normativa tradicional colocando al actor que planifica dentro del propio proceso de planificación. iv Desde una posición crítica es necesario revisar en profundidad muchas de las prácticas de “resistencia” al modelo neoliberal y sus relaciones con efectivas y eficaces políticas de transformación, negar la dinámica de los cambios o desconocerla no necesariamente significa la construcción de alternativas al modelo que se critica. v El Planeamiento, la ejecución y la evaluación o constituyen una unidad de transformación que da forma a un proyecto, privilegiando la dimensión política o se definen en el corto plazo como parte de los procesos de adaptación institucional a fuerzas externas como las del mercado y de “otras políticas”. vi Resulta sorprendente lo extendido que está el uso de este Método FODA en todo tipo de organizaciones publicas, mutilaterales, nacionales, provinciales, locales. Hasta las universidades nacionales, incluyendo algunos de sus postgrados en Administración Pública. vii Aprovechando esta publicación académica no puedo dejar de señalar que en Argentina se ha llevado la situación al extremo esta lógica al pretender crear un “mercado” académico dentro del propio Estado. viii Esto favorece “simulacros de innovación” en las organizaciones donde el uso del FODA termina reforzando la formulación de estrategias adaptativas, en general orientadas al aprovechamiento de las oportunidades (del mercado) y estimuladas por la urgencia de la resolución de debilidades financieras de los órganos del Estado. Esto opinión fuerte surge de la simple observación de casos, donde si se les quita referencias y el nombre de la organización, dejando solo el listado de FODA, no pueden distinguirse a cual pertenecen.