Schwerpunkt | Kundeninteraktion
Telekom hilft – Kundenservice via Social Media Der Kundenservice bietet für das Marketing umfangreiche Ansätze zur Differenzierung. Dabei zahlen positive Serviceerlebnisse der Kunden auf unterschiedliche Marketingziele ein. Durch Social Media stehen darüber hinaus neue Möglichkeiten für den Servicedialog zur Verfügung. Der vorliegende Beitrag beschreibt die Umsetzung dieser Möglichkeiten bei der Telekom Deutschland GmbH. Andreas Bock, Winfried Ebner, Alexander Rossmann
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Schwerpunkt | Kundeninteraktion Der Kundenservice ist heute für viele Unternehmen ein wesentlicher An satzpunkt für eine nachhaltige Differenzierung im Wettbewerb. Dies gilt besonders für Branchen, in denen eine Unterscheidung auf reiner Produkt ebene kaum noch möglich ist (Homburg/Fürst 2005). Daher erhält der Kundenservice auch für das Marketing zunehmende Relevanz. Durch eine überzeugende Bearbeitung von Anfragen und Beschwerden der Kunden, die Stimulierung positiver Kundenerlebnisse sowie die Erhöhung der Kunden zufriedenheit werden klassische Marketingziele wie Kundenbindung und Kundengewinnung angesprochen (Bitner et al. 1990). Darüber hinaus gewinnt der Kundenservice durch Social Media, die damit verbundene Transparenz und den steigenden Einfluss der Kunden weiter an Bedeutung (van der Lans et al. 2010). Wenn Unternehmen heute Service auf Social- Media-Anwendungen wie Facebook oder Twitter anbieten, kann die Öffent lichkeit beobachten, wie Kundenberater Probleme von Bestandskunden lösen, Fragen von Kunden beantworten oder Produkte und Dienstleistun gen erklären. Die Inhalte dieses Servicedialogs werden online verbreitet, gelesen, bewertet, zitiert und langfristig gespeichert (Bock 2012). Daher ist die Qualität des Kundenservice ein Aushängeschild für die Kundenorien tierung des gesamten Unternehmens (Homburg/Fürst 2005). Die skizzierten Überlegungen führten bei der Telekom Deutschland GmbH zur Schaffung von „Telekom hilft“. Dabei handelt es sich um ein Social-MediaProgramm für den Servicedialog im Internet. Kunden der Telekom können heute über die Feedback-Community von „Telekom hilft“ sowie über Face book und Twitter Servicefragen mit der Telekom und mit anderen Interes sierten diskutieren. Der vorliegende Beitrag skizziert die Ziele, Strukturen und Prozesse für einen Kundenservice im Social Web. Darüber hinaus erfolgt eine Bewer tung der Wirksamkeit digitaler Serviceleistungen im Vergleich zu bislang verfügbaren Serviceangeboten. Diese basiert auf einer Befragung der S ervicekunden der Telekom Deutschland GmbH. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen deutlich, dass ein qualitativ hochwertiger Kunden service in sozialen Netzwerken relevante Implikationen für das Marke ting erzeugt. „Telekom hilft“ als Serviceinnovation ist nicht nur ein singulärer Kanal, sondern umfasst das Social-Media-Programm des Bereichs Internet Ver trieb & Service der Telekom Deutschland GmbH. Dieses Programm wurde im Herbst 2009 mit dem Fokus initiiert, die Potenziale des Social Web zu er kunden, iterativ eine Roadmap für die folgenden Jahre zu definieren und de ren Umsetzung zu steuern. Zum Start des Programms wurden folgende Zie le definiert (Bock 2010, 449): • Innovation: Positionierung als Innovationsführer im Telekommunika tionsmarkt, um neue Kundenkontaktpunkte und neue Formen der Kom munikation zu erproben und als Innovator eine positive Imagebildung zu unterstützen. • Service: Steigerung von Kundenzufriedenheit und -bindung, Reduktion von Kosten durch eine virale Verbreitung von Informationen, Unterstüt
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Andreas Bock war bis März 2013 Senior Strategist Social Media Internet Vertrieb & Service bei der Telekom Deutschland GmbH und ist nun Partner der St.Gallen Institute GmbH E-Mail:
[email protected]
Dr. Winfried Ebner ist Programmleiter Social Media Business bei der Telekom Deutschland GmbH E-Mail:
[email protected]
Dr. Alexander Rossmann ist Professor für Marketing und Vertrieb an der Hochschule Reutlingen E-Mail:
[email protected]
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Zusammenfassung
• Der Kundenservice bietet für das
Marketing umfangreiche Ansätze zur Differenzierung. Dabei zahlen positive Serviceerlebnisse der Kunden auf un terschiedliche Marketingziele ein. • Durch Social Media stehen darüber hinaus neue Möglichkeiten für den Servicedialog zur Verfügung. Der vor liegende Beitrag beschreibt die Umset zung dieser Möglichkeiten bei der Telekom Deutschland GmbH. • Die Mehrwerte digitaler Servicean gebote werden durch die Ergebnisse einer Kundenbefragung belegt und im Hinblick auf die Perspektiven für das Marketing interpretiert.
zung der Produktion und Distribution von nutzergenerierten Inhalten sowie Promotion von Selbstserviceangeboten (Customer Self Care). • Vertrieb: Umsatzsteigerung durch On-Top-Umsätze, Aktivierung von Weiterempfehlungen sowie Erhöhung der Cross- und Up-Selling-Quoten. Die Ziele des Programms bezogen sich daher von Beginn an nicht nur auf die Entwicklung und Umsetzung von Serviceinnovationen. Der Kunden service wurde stets im Zusammenhang mit relevanten Implikationen für Marketing und Vertrieb bewertet.
Entwicklung und Umsetzung einer neuen Service strategie Die Markenwerte der Telekom (Innovation, Einfachheit und Kompetenz) sind in der Konzeption von „Telekom hilft“ für den Kundenservice veran kert (Deutsche Telekom 2011). Aus Innovationsperspektive werden mit „Telekom hilft“ neue Wege in der Servicekommunikation beschritten. Für Kunden, die das Internet und soziale Medien wie Facebook, Twitter oder Blogs nutzen, ist es darüber hinaus deutlich einfacher, ihr Anliegen über die se neuen Dienste zu kommunizieren, weil sie die entsprechende Form der Kommunikation gewohnt sind. Schließlich ist die Fähigkeit zur gemein samen Gestaltung und Steuerung digitaler Inhalte eine wesentliche Kern kompetenz der Telekom als Telekommunikationsanbieter. Dies wird zum Beispiel durch die interaktive Kampagne „Million Voices“ belegt (siehe Ebner et al. 2011). Durch „Telekom hilft“ lernt das Unternehmen, mit ver netzten Kunden zu kommunizieren und so nutzergenerierte Inhalte (User Generated Content) zu steuern. Die Erweiterung der Servicekonzeption hat konkrete Auswirkungen auf das User Interface und das Interaction Design. Dies umfasst die redaktio nellen und kommunikativen Richtlinien für die Servicemitarbeiter sowie die Details der persönlichen Ansprache im Kundendialog. Dabei werden die Kundenberater von „Telekom hilft“ online als Team und als Gruppe im Bild präsentiert (siehe Abbildung 1). Für die Darstellung der Servicemitarbeiter werden keine Models, sondern Fotos der echten Berater mit den eigenen Vornamen verwendet. Empathie und Zuhören sind die wichtigsten Vor gaben für den Dialog mit Kunden. Es darf auch geduzt werden, wenn die Kunden selbst duzen. Die Kundenberater können auf die Tonalität und den Stil der Kunden eingehen und sich selbst mit ihrer persönlichen Note zum Ausdruck bringen.
Interne Veränderungen durch „Telekom hilft“ Die Plattformauswahl und Implementierung folgten bei der Telekom im Wesentlichen zwei Grundsätzen: „Wir gehen dahin, wo unsere Kunden sind.“ Und damit dies effizient geschieht: „Folge der Masse und dem Wachstum.“ Bereits Ende 2009 wurden Facebook und Twitter als Wachs tumskandidaten klassifiziert. Die Stagnation bei anderen populären Netz werken war dagegen bereits erkennbar. Darüber hinaus wurde ein Corpo rate Blog als mögliche Verlängerung der Kommunikation in Twitter und
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Abb. 1 „Telekom hilft“-Seite auf Facebook
Quelle: Telekom Deutschland GmbH
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Tab. 1 Meilensteine der Umsetzung von „Telekom hilft“ Mai 2010
Launch des Twitter-Service-Kanals „Telekom hilft“
September 2010
Launch des Facebook-Service-Kanals „Telekom hilft“
Oktober 2010
Launch des Blogs „Service-Notizen“
Oktober 2010
Start der Facebook-Aktion „Windows Phone 7 Testpiloten“ als Rubrik von „Telekom hilft“
Dezember 2010
Verlinkung der Service-Videos der Telekom.de auf Facebook als Rubrik von „Telekom hilft“
Januar 2011
Erweiterung des über zehn Jahre alten Kundenservice-Forums durch Mobilfunk-Themen und Schaffung der entsprechenden personellen Ausstattung
Sommer 2011
Vertriebsinitiativen über „Telekom hilft“ auf Facebook
August 2011
Start von Vertriebsinitiativen für die „Telekom Shops“ über die ortsbezogenen Services „Facebook Places“ und „Foursquare“
Mai 2012
Launch der „Telekom hilft“ Faceback-Community (feedback.telekom-hilft.de)
Quelle: eigene Darstellung
Kernthesen
• Der Kundenservice gewinnt durch
Social Media, die damit verbundene Transparenz und den steigenden Ein fluss der Kunden weiter an Bedeutung. • Die Qualifikation der Kundenberater ist ein kritischer Erfolgsfaktor für einen Kundenservice im Social Web. • Social Media sollte aktiv in die vor handenen Kundenserviceprozesse durch neuartige oder stark modifizierte SocialWeb-basierte Kundendialogprozesse integriert werden. • Bei Social Media haben die Indivi dualität der Kundenkommunikation und die Reduktion des Eigenaufwands der Kunden einen starken Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. • Ein hochwertiger Kundenservice ist nicht zwingend mit höheren Kosten verbunden. • Im Social Web lassen sich Kunden bindung, Word of Mouth und Kunden ausschöpfung über die Servicequalität und die damit verbundene Zufrieden heit der Bestandskunden stimulieren.
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acebook umgesetzt, um sowohl mehr Raum für umfassendere Informati F onen zu eröffnen als auch die zusätzlichen Mechanismen zur Distribution von Inhalten zu nutzen (Eck 2007). Die wesentlichen Meilensteine der Umsetzung von „Telekom hilft“ sind in Tabelle 1 dargestellt. Im ersten Schritt war es erforderlich, möglichst viel fältige Erfahrungen zu sammeln, um die Potenziale eines Social-Media-En gagements zu erkunden. Die wichtigste Voraussetzung für hochwertigen Kundenservice bezog sich dann auf die Identifikation von internen Ressour cen mit hoher Servicekompetenz. Um den Wandel im Unternehmen voran zutreiben, ist aus Sicht der Erfahrungen bei der Telekom davon abzuraten, eine externe Agentur oder einen Call-Center-Dienstleister für diese Tätig keiten zu beauftragen. Darüber hinaus mussten die erforderlichen Prozesse definiert werden, um eine bestmögliche Integration in die vorhandenen Abläufe und Systeme zu gewährleisten. Für die Administration des Service dialogs zwischen Mitarbeitern und Kunden konnte nach Prüfung durch den Datenschutz eine vorhandene Software-as-a-Service-Lösung verwendet werden. Dies ermöglichte sehr kurze Laufzeiten der Pilotprojekte und eine agile Vorgehensweise. Als Standort für die Servicemitarbeiter/innen wurde das Kompetenz Center Kiel ausgewählt, da hier hochqualifiziertes Personal mit umfassen den Erfahrungen und vielfältigen Kompetenzen verfügbar war. Das Team wurde durch eine interne Ausschreibung in Abstimmung mit der Personal abteilung und dem lokalen Betriebsrat rekrutiert. Vier FTE (full time equi valents) waren für den Start von Twitter verfügbar, für Facebook wurden weitere acht FTE geschaffen, in 2011 wurde die Zahl auf insgesamt 13 FTE erhöht. Durch die personelle Zusammenlegung mit Servicemitarbeiter/in nen von Chats und Foren sowie die weitere Ausweitung von Ressourcen ar beiten aktuell 85 FTE an drei Standorten in Deutschland an „Telekom hilft“.
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Schwerpunkt | Kundeninteraktion Die Anzahl an Kundenanfragen steigt kontinuierlich, wobei das Service volumen bis zur Einführung der „Telekom hilft Feedback-Community“ im Mai 2012 zu etwa zwei Dritteln über Facebook und zu einem Drittel über Twitter generiert wurde. In Summe werden aktuell pro Monat ca. 16.000 Anfragen von Kunden an „Telekom hilft“ gestellt. Dabei kann sich das Ser vicevolumen bei Produkteinführungen wie dem iPhone 5 periodisch um das Sechsfache erweitern. Die Volumenentwicklung des Servicedialogs erfolgte bislang rein organisch, d. h., es wurden keine Werbemittel zur Fan- oder Followergewinnung eingesetzt. Im September 2012 wurde ein Link zur „Feedback-Community“ als eigenem Serviceangebot auf der reichweiten starken Seite Telekom.de eingeführt. Die Erfahrungen mit „Telekom hilft“ führten zu vielfältigen Lerneffekten. Aus Sicht der Servicequalität ist es erforderlich, interne Ressourcen für den Servicedialog aufzubauen. Darüber hinaus ist es wesentlich, Social Media aktiv in die vorhandenen Kundenserviceprozesse zu integrieren. Das Team der Telekom konnte somit von Anfang an und ohne weitere Trainings auf alle vorhandenen Abläufe und Kontakte zurückgreifen. Völlig neue oder stark modifizierte Prozesse waren jedoch insbesondere für den Dialog mit Kunden erforderlich. Beispielsweise wurden diverse Feedbackschleifen für unerwartete Situationen geschaffen, um Lösungsansätze in einem größeren Kreis zu diskutieren. In Krisensituationen und bei Angriffen in Form eines so genannten Shitstorms wird eine gemeinsame Konferenz einberufen. In solche Situationen ist die Unternehmenskommunikation als Ratgeber oder Entscheider aktiv mit einbezogen. Als kritischer Erfolgsfaktor auf dem Weg von den Plattformen Twitter und Facebook hin zu einer eigenen „Telekom hilft Feedback-Community“ ist die Qualifikation der Kundenberater einzustufen. Während aufgrund der gerin gen Halbwertzeit von Beiträgen auf Facebook und Twitter die einzelnen Serviceantworten schnell verschwinden und kaum nachhaltig als Wissens datenbank verfügbar sind, bietet die „Feedback-Community“ eine Möglich keit zur Speicherung des Servicewissens. Die Pflege der gemeinsamen Ser viceinhalte setzt erweiterte Kompetenzen der Servicemitarbeiter/innen in den Bereichen „Content Management“ und „Community Management“ vo raus. Daher wurden Anfang 2013 erweiterte Servicerollen definiert und in der Serviceorganisation verankert. Diese „Community Redakteure“ sollen im Kern die proaktive Servicekommunikation per Service-Blog unterstüt zen, vor allem jedoch die Vitalität der Community in Zusammenarbeit mit wichtigen Servicekunden ausbauen.
Auf der Suche nach dem Return on Social Media Aus Basis der positiven Erfahrungen bei der Strategieumsetzung hat die Telekom Mitte 2011 ein Projekt zur Analyse der ökonomischen Effekte von „Telekom hilft“ initiiert. Dabei steht besonders zur Diskussion, wie sich der Return on Social Media darstellen und messen lässt. Aus methodischer Sicht setzt die Untersuchung auf der Entwicklung und Prüfung latenter Strukturgleichungsmodelle, der Umsetzung einer standardisierten Kunden
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Handlungsempfehlungen
• Unternehmen sollten bei ihren Leis
tungs- und Servicestrategien das gewan delte Mediennutzungsverhalten der Kun den berücksichtigen. Social Media führt zu einer deutlich erweiterten Transpa renz und lenkt den Fokus auf die Quali tät der eigenen Produkte und Dienstleis tungen. • Bestandskunden gewinnen an Be deutung. Der Service- und Marketing fokus muss stärker auf der Zufrieden heit der Bestandskunden und der dar auf aufbauenden Gewinnung von Neukunden liegen. • Investitionen in eine hohe Service qualität rechnen sich. Qualität führt zu einer Reduktion der Servicekosten und zu adressierten relevanten Marketing zielen durch Kundenbindung, Kunden ausschöpfung und Word of Mouth. • Unternehmen sollten die Chancen unterschiedlicher Servicekanäle nut zen. Dies gilt besonders für innovative Serviceangebote im Social Web. Für ein überzeugendes Serviceangebot in So cial Media ist v. a. in die adäquate Aus bildung der eigenen Mitarbeiter/innen zu investieren. • Ein Outsourcing der Serviceleistung bietet sich nicht an. Kundenservice in Social Media ist eine interne Aufgabe für die eigenen Mitarbeiter/innen. Da bei ist ein besonderer Fokus auf die G estaltung der Interaktion mit den Usern in Social Media zu legen.
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Schwerpunkt | Kundeninteraktion befragung sowie der Analyse eigener empirischer Daten aus CRM und Kostenrechnung an. In einer ersten Konzeptphase wurden die folgenden Forschungsfragen für die Untersuchung formuliert: (1) Wie lässt sich die Qualität des Kundenservice in verschiedenen Service kanälen konzeptualisieren? (2) Welche Aspekte der Servicequalität wirken sich positiv auf die Kunden zufriedenheit aus? (3) Welche weiterführenden und ökonomisch relevanten Effekte lassen sich aus einer Förderung der Kundenzufriedenheit im Servicekontext ab leiten? (4) Wie effektiv ist die Serviceerbringung via „Telekom hilft“ im Vergleich zu anderen Servicekanälen (z. B. Hotline)? Das Kausalmodell für die Untersuchung dieser Fragestellungen ist in Abbil dung 2 dargestellt. Danach lassen sich aus der Serviceforschung und den em pirischen Erfahrungen der Telekom fünf relevante Konstrukte für die Mes sung der wahrgenommenen Servicequalität ableiten. Diese beziehen sich zunächst auf die Qualität der via Kundenservice umgesetzten Antworten und Lösungen sowie auf den dafür erforderlichen Eigenaufwand der Kun den. Kunden sind prinzipiell an einer hohen inhaltlichen Qualität der Ser
Abb. 2 Kausalmodell, Ladungen und Fit Indices
Wahrgenommene Servicequaltität
Lösungsqualität
H1 .41 (.18)
Eigenaufwand
H2 .13 (.31)
Individualität
H3 .14 (.22)
Bearbeitungsdauer
H4 .10 (.15)
Reaktionsgeschwindigkeit
H5 .14 (.16)
Quelle: eigene Darstellung
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Kundenzufriedenheit
Ergebniseffekte
H6 .85 (.76)
Kundenzufriedenheit
H7 .91 (.84)
H8 .77 (.72)
Kundenbindung
Word of Mouth
Kundenausschöpfung
Hypothesen, Faktorenladungen Stichprobe A, in Klammer: Faktorladungen Stichproben B Fit Indices Stichprobe A: c2/df = 2.78; CFI = .991; NFI = .989; R MSEA = .061 Fit Indices Stichprobe B: c2/df = 1.69; CFI = .984; NFI = .967; R MSEA = .056
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Schwerpunkt | Kundeninteraktion viceantworten interessiert. Jedoch sollte sich der eigene Aufwand zur Erzie lung entsprechender Lösungen in Grenzen halten (Dixon et al. 2010). Ein weiterer wesentlicher Faktor für die wahrgenommene Servicequalität bezieht sich auf die Individualität der Servicebearbeitung (Tax et al. 1998). Dabei stellt sich die Frage, wie individuell die Servicemitarbeiter der Telekom auf das Kundenanliegen eingehen können. Schließlich werden in Form der Bearbei tungsdauer und Reaktionszeit zwei weitere Konstrukte in das Modell integ riert. Diese beziehen sich darauf, wie schnell der Kundenservice auf Anfra gen reagiert und wie viel Zeit insgesamt für eine abschließende Bearbeitung von Servicefällen erforderlich ist (Homburg/Fürst 2005; Smith et al. 1999).
„Eine Erweiterung der Servicequalität wirkt sich zunächst positiv auf die Kundenzufriedenheit aus.“ Analog zu den vorliegenden Erkenntnissen der Serviceforschung ist da von auszugehen, dass sich eine Erweiterung der Servicequalität zunächst po sitiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt (= H1 bis H5) (Dawidow 2003). Darüber hinaus sind weiterführende und ökonomisch relevante Effekte in das Modell integriert. Diese beziehen sich auf eine Förderung der Kunden bindung und eine damit verbundene Reduktion der Churn Rate (= H6) (Homburg/Fürst 2005), eine Stimulierung von Word-of-Mouth-Kommuni kation zu positiven Serviceerlebnissen und eine Verbreitung entsprechen der Informationen an potenzielle Neukunden (= H7) (Davidow 2003) sowie eine verbesserte Ausschöpfung der Kundenbeziehung und eine Erhöhung des Share of Wallet (= H8) (Blodgett et al. 1997). Die dargestellten Hypothesen wurden durch eine standardisierte Be fragung der Telekom-Kunden getestet. Dies bezieht sich auf zwei unter schiedliche Stichproben. Für die Prüfung des skizzierten Kausalmodells wurde zunächst kanalübergreifend eine Zufallsstichprobe aller TelekomKunden herangezogen (Stichprobe A). Um einen Vergleich zwischen unter schiedlichen Servicekanälen zu ermöglichen, wurden zusätzlich die Nutzer von „Telekom hilft“ dezidiert befragt (Stichprobe B). Die Entwicklung des Fragebogens für die standardisierte Befragung orientierte sich an den Emp fehlungen von Churchill (1979) sowie Gerbing und Anderson (1988). Auf grund der Konzeption des Kausalmodells mit reflektiven Indikatoren und der Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Konstrukte ist die beispiels weise bei Albers und Hildebrandt (2006, S. 6) skizzierte Modellierung laten ter Strukturgleichungsmodelle für die Problemstellung angemessen. Ab schließend wurde der Fragebogen mit 33 Items bei 1.170 Kunden in Stich probe A und 228 Kunden in Stichprobe B umgesetzt. Die Unidimensionalität und Konvergenzvalidität der Konstrukte wurden innerhalb der kanalübergreifenden Stichprobe A und der auf Social Media bezogenen Stichprobe B durch eine konfirmative Faktorenanalyse mit LIS
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Tab. 2 Deskriptive Statistik (Mittelwerte) der Stichproben A und B Mittelwerte
Kundenzufriedenheit
Der Kundenservice der Telekom führt aus meiner Sicht zu sehr g uten Problemlösungen.
3.52
4.67
Wenn ich ein Problem bei der Telekom anspreche, erhalte ich passende Lösungsvorschläge.
3.53
4.59
Die inhaltliche Qualität der durch den Kundenservice der Telekom angebotenen Problemlösungen ist sehr hoch.
3.48
Die Nutzung des Kundenservice der Telekom ist für mich mit wenig Aufwand verbunden.
3.45
Es ist für mich äußerst bequem, den Kundenservice der Telekom für meine Anliegen und Fragen zu nutzen.
3.48
4.82
Die Nutzung des Kundenservice der Telekom ist aus meiner Sicht sehr einfach.
3.42
4.81
Der Kundenservice der Telekom ist auf mich abgestimmt.
3.05
4,51
Ich fühle mich im Dialog mit der Telekom individuell angesprochen.
3.20
4.76
Die Mitarbeiter/innen gehen bei der Telekom persönlich auf mich als Kunden ein.
3.57
4.81
Wenn ich eine Anfrage an die Telekom stelle, wird diese sehr schnell geklärt.
3.37
4.45
4.61
4.78
Serviceanfragen werden durch die Telekom in angemessener Zeit gelöst.
3.44
Mit der Dauer bis zur Klärung meiner Serviceanfragen bei der Telekom bin ich absolut zufrieden.
3.29
4.41
Die Telekom reagiert sehr schnell auf meine Anfragen.
3.35
4.42
Im Großen und Ganzen muss man nicht sehr lange auf eine Reaktion der Telekom warten.
3.39
Mit der Reaktionszeit der Telekom bin ich absolut zufrieden.
3.30
4.51
Mit den Leistungen der Telekom bin ich im Allgemeinen sehr zufrieden.
3.62
4.39
Aus meiner Sicht war es eine gute Entscheidung, Kunde der Telekom zu werden.
3.78
4.29
Meine Erwartungen an einen Telekommunikationsanbieter werden von der Telekom voll und ganz erfüllt.
3.51
4.17
2.88
2.01
Die Leistungsfähigkeit der Telekom beurteile ich generell sehr positiv.
Konstrukte und Items
Kundenbindung
B
Word of Mouth
A
4.49
4.38
A
B
Ich halte mich selbst für einen loyalen Kunden der Telekom.
4.25
3.54
Solange sich wesentliche Dinge nicht verändern, werde ich Kunde der Telekom bleiben.
3.95
3.92
Ich fühle mich der Marke Telekom sehr verbunden.
3.50
3.71
3.58
3.06
Aktuell mache ich mir intensiv Gedanken über einen Anbieterwechsel.
2.27
2.43
Es ist wahrscheinlich, dass ich weiterhin Produkte und Dienstleistungen der Telekom nutzen werde.
3.79
3.71
2.83
2.82
3.46
3.43
3.29
3.22
2.18
3.21
2.85
2.81
3.29
3.15
3.06
3.01
3.62
3.67
Wenn ein Wettbewerber einen etwas günstigeren Preis anbietet, würde ich trotzdem Kunde der Telekom bleiben.
Es ist für mich ein großer Vorteil, Telekommunikationsleistungen gerade von der Telekom und nicht von einem anderen Anbieter zu beziehen. Ich würde Freunden und Bekannten empfehlen, Kunde bei der Telekom zu werden. Ich spreche häufig positiv über die Telekom. Ich leite Informationen über die Telekom an Freunde und Bekannte aus meinem Netzwerk weiter. Soweit Kritik an der Telekom geäußert wird, finde ich in der Regel gute Gegenargumente.
Kundenausschöpfung
Reaktionsgeschw.
Bearbeitungsdauer
Individualität
Eigenaufwand
Lösungsqualität
Konstrukte und Items
Mittelwerte
Weitere Telekommunikationsprodukte und -dienstleistungen werde ich bevorzugt bei der Telekom kaufen. Ich interessiere mich für weitere Produkte und Dienstleistungen der Telekom. Wenn die Telekom neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringt, werde ich mich da rüber informieren.
Quelle: eigene Darstellung
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Schwerpunkt | Kundeninteraktion REL getestet. Nach Anpassung der Messmodelle wurden jeweils strukturel le Pfadmodelle geschätzt, um die in Abbildung 2 skizzierten Hypothesen zu testen. Die Fit Indices für Stichprobe A (χ2(300) = 832.95, CFI = .991; NFI = .989; RMSEA = .061) und Stichprobe B (χ2(300) = 508.39, CFI = .984; NFI = .967; RMSEA = .056) weisen auf eine gute Anpassung des Modells an die empirischen Daten hin (Byrne 1998). Neben der Kausalanalyse lassen sich die Ergebnisse der deskriptiven Statistik zwischen den Stichproben A und B vergleichen, um relevante Unterschiede zwischen den Servicekanälen zu identifizieren. Tabelle 2 gibt einen Überblick zu den Durchschnittswerten je Item auf der fünfstufigen Likertskala.
„Ein hochwertiger Kundenservice ist nicht zwingend mit höheren Kosten verbunden.“ Ergebnisse der Kausal- und Wirtschaftlichkeitsanalyse In Bezug auf die formulierten Forschungsfragen bleibt festzuhalten, dass die wahrgenommene Qualität des Kundenservice in den skizzierten fünf Di mensionen darstellbar ist. Dabei lassen sich auf Basis der Parameterschät zung alle acht formulierten Hypothesen unterstützen. Zum Teil zeigen sich jedoch erhebliche Unterschiede zwischen der Zufallsstichprobe und den be fragten Kunden bei „Telekom hilft“. Aus Sicht der Servicequalität ist für den Durchschnitt der Telekom-Kunden v. a. die Qualität der via Kundenservice umgesetzten Lösungen wesentlich (H1, βA = .41, βB = .18). Bei „Telekom hilft“ haben dagegen die Individualität der Kundenkommunikation und die Reduktion des Eigenaufwands der Kunden einen vergleichsweise stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (H2, βA = .13, βB = .31; H3, βA = .14, βB = .22). Die wahrgenommene Servicequalität wirkt sich in beiden Stich proben positiv auf die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenaus schöpfung und Word-of-Mouth-Kommunikation aus. Dabei zeigt die de skriptive Statistik anhand eines Zweistichproben t-Tests eine im Vergleich zur repräsentativen Stichprobe signifikant erweiterte Servicequalität. Dies weist darauf hin, dass der Kundenservice bei „Telekom hilft“ im Kanalver gleich deutlich positiver wahrgenommen wird. Auf Basis interner CRMAnalysen und der Berücksichtigung von Kundenwerten, Kundenmengen, Churn-Verhalten sowie Cross- und Up-Selling-Potenzialen lassen sich die Perspektiven einer Verbesserung der Servicequalität auch monetär abschät zen. Schließlich führen eine Untersuchung der Kosten pro Servicekontakt und die Berücksichtigung von Lösungsquoten in unterschiedlichen Service kanälen zur Erkenntnis, dass ein hochwertiger Kundenservice nicht zwin gend mit höheren Kosten verbunden ist. Bei „Telekom hilft“ schlägt sich die hohe Servicequalität in einer Vermeidung weiterer Servicekontakte (Con tact Avoidance) nieder. Dies wirkt sich in Kostenvergleichsrechnungen positiv auf die Wirtschaftlichkeit von digitalen Serviceangeboten aus.
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Fazit und Ausblick: Kundenservice via Social Media funktioniert Als Fazit aus der Umsetzung von „Telekom hilft“ kann vereinfacht festgehal ten werden: Kundenservice via Social Media funktioniert. Das ernst gemein te Angebot von Unternehmen für einen Dialog auf Augenhöhe wird umge hend angenommen, wenn den Bestandskunden und Interessenten ein Mehr wert geboten wird. Diese Erkenntnis ist auch für Marketing und Vertrieb relevant. Vertrieb im Sinne von marktschreierischen Angeboten bleibt in der Telekommunikationsbranche weitgehend wirkungslos. Aktionen mit ober flächlichen Werbebotschaften zum Produktabverkauf werden umgehend auf ihre Substanz hin analysiert und einem Wettbewerbsvergleich mit differen zierter Darstellung der jeweiligen Verkaufsargumente unterzogen. Die skiz
„Eine hohe Servicequalität und die damit verbundene Lösungsquote fördert die Contact Avoidance.“ zierte empirische Untersuchung zeigt, dass sich relevante Marketingeffekte in den Bereichen Kundenbindung, Word of Mouth und Kundenausschöp fung über die Servicequalität und die damit verbundene Zufriedenheit der Bestandskunden stimulieren lassen. Darüber hinaus fördert eine hohe Servicequalität und die damit verbundene Lösungsquote auch die Contact Avoidance. Dies wirkt sich im Kostenvergleich günstig auf Premium-Ser viceangebote im Social Web aus. Die größte Herausforderung für digitale Serviceangebote liegt zukünf tig in der weiteren Skalierung von Serviceleistungen bei gleichbleibend ho her Servicequalität. Auch wenn der Kundendialog in der Öffentlichkeit stattfindet, werden Tweets und Posts doch analog zu Telefonaten wie in ei nem Zwiegespräch zwischen Kunden und Servicemitarbeitern ausge tauscht. Es ist ein hoher Anspruch, bei steigenden Volumina sowohl die Lösungsqualität als auch die Individualität im Kundendialog auf hohem Niveau zu halten. Literatur Albers, S./Hildebrandt, L. (2006): Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktoren forschung – Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59, 1, S. 2 – 33. Bitner, M. J./Booms, B. H./Tetreault, M. S. (1990): The Service Encounter: Diagno sing Favorable and Unfavorable Incidents, in: Journal of Marketing, 54, 1, pp. 71 – 84. Bock, A. H. (2010): „Telekom hilft“: Erste Erfahrungen mit Twitter als neuem Ser vice-Kanal, in: Bentele, M./Gronau, N./Schütt, P./Weber, M. (Hrsg.): Mit Wissens management Innovationen vorantreiben, Bad Homburg, S. 449 – 454.
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Strategien zur Gewinnung der Zielgruppe Frauen für das Internet Birgit Kampmann, Bernhard Keller, Michael Knippelmeyer, Frank Wagner Die Frauen und das Netz Angebote und Nutzung aus Genderperspektive 2013. VIII, 344 S. 50 Abb. Geb. € (D) 59,95 | € (A) 61,63 | *sFr 75,00 ISBN 978-3-8349-4128-2
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Best-Practice-Beispiele aus Wirtschaft und Wissenschaft Überblick über Potenziale der Internet-Nutzung und Optimierungsmöglichkeiten
Seit das Internet existiert , bestehen zwischen Frauen und Männern in Zugang und Nutzungshäufigkeit signifikante Unterschiede. Dieser Internet Gender Gap scheint heute bei jungen Frauen weitgehend beseitigt. Allerdings zeigen sich in sämtlichen Altersgruppen noch immer geschlechtsspezifische Nutzungsmuster – selbst dort, wo neue Anwendungen vielfältigere Möglichkeiten erlauben. Dieses Buch liefert einen Überblick über die Entwicklungslinien, Verhaltensdimensionen und Vernetzungsmöglichkeiten der verschiedenen Altersgruppen und Nutzerinnensegmente. Anhand konkreter Beispiele wird aufgezeigt, wie Frauen das Innovationspotenzial des Internets zur Gestaltung ihrer Lebens- und Arbeitsbiografie einsetzen. Die Herausgeber und Autoren bündeln den Sach(ver)stand aus verschiedenen Branchen und Perspektiven, beschreiben den aktuellen Status quo, zeigen erfolgreiche und weniger erfolgreiche Wege auf und geben Handlungsempfehlungen.
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