Sistema Moda
Tabla de contenidos
•
Contexto del sector
Riesgos y necesidades del proceso productivo
Seguros en el sector
1
2
3
Características importantes del sector, sus dinámicas y tendencias
•
Procesos, riesgos y manejo
•
•
Manejo de riesgos por tipo de empresa
Mapa de actores y sus relaciones
•
Matriz de riesgos
•
Tipos de empresas
•
Mapa de decisión frente al seguro
1
Contexto del sector
1
Contexto del sector
> Carácterísticas del sector
Importancia productiva y generación de empleos
El sector textil, confección y moda tiene algunas características importantes, que han sido determinadas por su historia. Estas características explican muchos de sus comportamientos.
1.
Tiene un fuerte arraigo y tradición.
2.
Es un sector muy importante de la economía nacional.
3.
Es una fuente importante de empleo.
4.
Está conformado mayoritariamente por Pymes.
5.
Tiene ciclos economico-productivos particulares.
6.
Se encuentra desde hace tiempo en crisis, lo que obliga a las empresas a cambiar (adaptarse) constantemente.
Arraigo y Tradición Esta industria es reconocida por el impulso que ha generado en el proceso de industrialización de Colombia, por su trayectoria y significado ha forjado dinámicas de tradición, especialmente en Antioquia y el Eje Cafetero. Muchas de las empresas son familiares y sus miembros han heredado el oficio, a veces desde hace décadas.
“ “
Yo comencé esta empresa porque mi familia siempre trabajó en el sector de producción textil, ahí aprendí todo.” Gerente, Tejidos 2R
Ésta es una empresa que lleva más de 50 años haciendo lo mismo, es una herencia familiar ¿por qué cambiar las cosas ahora?” Asistente administrativa, Pantuflas Suavestar
Arraigo y Tradición Muchos empresarios aprecian la importancia e historia que tiene la industra para su región y familia. Generan una relación cercana con su empresa y los demás empresarios del ramo. La tradición en algunos casos es un obstáculo a la innovación. Los empresarios están acostumbrados a trabajar como generaciones pasadas.
1946
2013
Importancia productiva y generación de empleos
Es un sector económico importante en Colombia, que cuenta con expectativas y apoyo de empresarios y actores políticos respecto a su desarrollo. • Representa el 8% del PIB manufacturero y el 3% del PIB nacional. • Constituye más del 5% del total de exportaciones del país. • Es el sector de exportaciones no tradicionales (fuera de materias primas) más importante del país. • Es un sector clave en la generación de empleo formal e informal.* *Esta industria genera aproximadamente 130 mil empleos directos y 750 mil empleos indirectos, lo que representa aproximadamente el 21% de la fuerza laboral generada por la industria manufacturera. (Inexmoda, 2012)
Alta concentración de Pymes
El número de empresas del sector textil, confección, moda está concentrado en las micro, pequeñas y medianas empresas, que son el 90% del total.
“
Hay muy pocas empresas grandes y ésas ya lo tienen todo, el enfoque ahora deben ser las empresas medianas y el techo de las pequeñas porque son más estables.” Directora, Cluster de la moda Bogotá
Ciclos económico-productivos particulares Las empresas del sector funcionan de acuerdo a ciclos de producción y venta correspondientes a su nicho. Entendemos por nicho el sesgo hacia el que se inclinan las principales cifras de producción o venta de la empresa. Por ejemplo, uniformes escolares y vestido institucional o colecciones de temporada.
Algunos ejemplos de ciclos: •
Tradicional: Se ajusta a las necesidades del mercado nacional en moda con picos en épocas feriadas como la navidad y el día de la madre.
• Fast Fashion: Nueva tendencia en el mercado, creciente en la economía actual, donde se genera al menos una colección trimestral o a veces hasta mensual. Tiendas como Pronto funcionan bajo este modelo. • Licitaciones: Se ajusta a grandes pedidos de uniformes y dotación para clientes institucionales y varía de acuerdo a los ciclos de necesidades específicas de las instituciones (Gobierno, empresas, colegios).
Ciclos económico-productivos particulares
“
El flujo de caja es algo variable ¿y si en algún momento no tengo para pagar un seguro? Los proveedores dan créditos, pero una aseguradora creo que no.” Asistente administrativa, Pantuflas Suavestar
La dinámica de venta de seguros actual no corresponde a los ciclos productivos del sector, generando un bajo acceso al seguro y la percepción de que es incosteable.
Ciclos productivos - Momentos Los ciclos productivos se caracterizan por la repetición (Loop) de cuatro momentos secuenciales. La frecuencia de esta repetición y las razones que lo provocan varía dependiendo del nicho.
Pico ventas
Pico ventas Pico producción
Enero
Febrero
Pico producción Marzo
Abril
Mayo
ReposoJunio
Julio
Agosto
Septiembre
Reposo
Octubre
Noviembre
Preparación
Preparación
Diciembre
Ciclos productivos - Preparación Se planean las actividades para la producción. Se contrata personal extra previniendo el pico de producción y se realiza compra de insumos a crédito porque en ese momento no se dispone de dinero para invertir.
Preparación Pico producción Pico venta Reposo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Licitaciones Julio Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion Tradicional
El 8momento puede aprovecharse para: 14 10 12 • Prórroga en pago para pago en12 un posterior 14 momento. 6 8 de cuotas 10 4 6 y EPS de personal 8 10 12 14 productivo. • Inscripción a ARL contratado en la planta para el pico
Ciclos productivos - Pico de producción Se prosigue la contratación de personal, se extienden las jornadas para cumplir con metas de producción. Los empresarios tienen poco tiempo e interés para atender asuntos diferentes a su producción.
Preparación
Pico producción Pico venta Reposo
Licitaciones Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion Tradicional
4
2
El momento puede aprovecharse para: •Implementar el acompañamiento en gestión 8 10 12 14 de riesgos planeado desde la preparación o desde una etapa anterior de reposo. 6 8 10 12 14 •Contingencia de los pequeños siniestros que 10 surgan de la12 intensa actividad y que podrían 4 6 8 14 afectar la productividad inmediata.
Ciclos productivos - Pico de venta Venden y cobran la producción. Pagan los insumos y deudas contraídos durante el periodo de preparación. Tienen mayor liquidez. Disminuye el personal de producción y puede aumentar el de ventas.
Preparación Pico producción
Pico venta Reposo Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Licitaciones
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion Tradicional
6
El momento puede aprovecharse para: 8 10 • Seguimiento a empleados del 12 pico que ya 14 no están vinculados ¿Cómo mantenerlos 4 6 8 10 12 14 afiliados a EPS?. 2 4 6 8 10 12 14 • Cobro de primas.
Ciclos productivos - Reposo Decrece el nivel de producción y de empleados contratados y se mantiene una producción mínima donde se quedan personas con mucho tiempo de antigüedad. El empresario tiene una mayor disponibilidad de tiempo. El nivel de liquidez es bajo.
Preparación Pico producción Pico venta
Reposo Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio Agosto Licitaciones
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion
Licitaciones
Tradicional
Fast Fashion Tradicional
6
El momento puede aprovecharse para: 8 10 12 14 • Primer acercamiento a empresas no aseguradas. 4 6 8 10 12 14 • Planeación4 de trabajo, 6dar capacitaciones y valores agregados a quienes 2 8 10 12 14 ya está afiliados.
Competencia y crisis Las condiciones del mercado cambian para el sector tras la apertura económica de 1990 y la crisis mundial 2008. Además de enfrenta al cierre de mercado externo y la entrada de competencia al mercado interno.
Cierre de oportunidades en mercados externos: crisis financiera y diplomática con Venezuela y Ecuador, quienes antes eran unos de los principales mercados del sector para Colombia.
“
Competencia extranjera: apertura económica y contrabando.
Yo he visto a mucho empresario amigos quebrar, desde el 90 hasta hoy... Es una industria difícil.” Gerente, Confecciones Chazari
Exigencias del mercado Para adaptarse a las exigencias del sector el enfoque de las empresas está en innovar en productos y procesos.
Innovación en producto. Para aumentar el valor del producto final por medio del diseño, determinando y conociendo su nicho de consumidores finales.
Innovación en procesos. Para disminuir costos de operación, hacer procesos más eficientes de producción, distribución y mejores prácticas de comercialización.
“
En este negocio quien no innova se queda atrás, no podemos competir con las camisetas de cinco mil de China… mejor hago una de veinte mil , pero con mi valor agregado: es un producto ecofriendly.” Gerente administrativo, Planet Zafari
Sostenibilidad: ¿Qué es para el empresario? La sontenibilidad es perdurar y ser rentables para la mayoría de las empresas. Sólo empresas muy consolidadas perciben como parte de la sostenibilidad los ámbitos social o ambiental. Le importa a las empresas estables que tienen empleados de confianza hacia los que sienten compromiso y que por su tamaño la ley les obligue a tomar en cuenta el tema. Es la que más interesa a todos. Sostenibilidad económica Permanencia en el mercado
Sostenibilidad social Responsabilidad con empleado y entorno inmediato.
Es importante sólo para grandes empresas que se ven obligadas a cumplir leyes relacionadas con el tema o que lo utilizan como forma de crearse una buena imagen. Sostenibilidad ambiental Responsabilidad con el medio ambiente por fuera de obligaciones legales para la sostenibilidad económica.
Desarrollo de la competitividad
Esta visión de la sostenibilidad desalienta algunas de las pólizas, coberturas y servicios relacionados con empleados y medio ambiente por su énfasis en los costos; sean provenientes de los seguros o de las ARL.
1
Contexto del sector
> Mapa de actores y relaciones
Cadena productiva La contempla cinco tipos de empresas en su interior. cadena productiva
Textilera
Confección y manufactura indumentaria
Empresas de dedicadas a la distribución de productos frente al consumidor final.
Generalmente empresas grandes con mucha experiencia en el mercado. Hacen la hilatura y tejeduría de insumos textiles.
Insumos para la confección Generalmente empresas medianas con procesos de transformación química o microempresas con procesos artesanales. Se portan como satélites: Hacen botones, herrajes, encajes, cintas, etc.
Transporte y logística externo
Puntos de venta
Servicios especializados Generalmente empresas medianas con procesos que involucran el uso de químicos sobre prendas terminadas o casi: Estampados, lavado de diseño teñidos, plisados, etc.
Industrias relacionadas
Cadena productiva
Consumidor final
Cadena productiva Generalmente son empresas pequeñas o medianas que concentran gran parte del trabajo del sector de manera informal para la producción de prendas de vestir y del hogar. La manufactura de prendas involucra el proceso más heterogéneo de la cadena productiva, el proceso puede ser centralizado, pero tienden a subcontratarse procesos desde la empresa grande hasta personas naturales sin contratos legales. Confección y manufactura indumentaria
Los confeccionistas pueden ser: •Marca propia: (diseño) + (compra de insumos) + (corte) + (distribución) = producto de marca •Paquete completo: (diseño) + (compra de insumos) + (corte) + (confección) = producto sin marca •Maquilas: (confección) = mano de obra
Cadena productiva
Se espera un cambio en el comportamiento de las maquilas en:
1.
Desarrollo de paquete completo y marca propia en reemplazo del modelo de producción sólo maquila.
2.
Especialización del trabajo en maquilas nacionales para responder a la ampliación empresarial y de mercados.
3.
Desaparición de maquilas con baja capacidad de respuesta y sin ampliación de mercados
Cadena productiva e industrias asociadas La cadena productiva requiere de materias primas que le proveen las industrías asociadas. Insumos primarios
Confección y manufactura indumentaria
Textilera
Puntos de venta
Aprovisionan de materia prima como algodón, polímeros y metal.
Distribuidoras
Insumos para la confección
Importan y distribuyen insumos para confección y prendas terminadas. Distribuyen a toda la cadena, sobretodo hilatura, donde la oferta nacional está siendo desplazada por precio y calidad de productos importados.
Servicios especializados
Transporte y logística externo
Industrias relacionadas
Cadena productiva
Consumidor final
Cadena productiva y compradores finales Insumos primarios
Confección y manufactura indumentaria
Textilera
Puntos de venta
Aprovisionan de materia prima como algodón, polímeros y metal.
Distribuidoras
Consumidor final Persona Insumos para la confección
Importan y distribuyen insumos para confección y prendas terminadas.
Dentro y fuera de Colombia el diseño y la calidad son factores de compra hacia el sector. Grandes confeccionistas marcan tendencia para llegar al consumidor final.
Servicios especializados
Distribuyen a toda la cadena, sobretodo hilatura, donde la oferta nacional está siendo desplazada por precio y calidad de productos importados.
Principalmente clientes nacionales con el que se realizan negocios de gran tamaño mediante licitaciones o contratos formales.
Transporte y logística externo
Industrias relacionadas
Cadena productiva
Consumidor final
Consumidor final Institución
Clusterización
Empresarios e instituciones públicas presentan un gran interés en la clusterización del sector en Bogotá, Medellín, Eje Cafetero, Bucaramanga, Barranquilla e Ibagué.
Los cluster son asociaciones comerciales que nacen por necesidades productivas y circusntancias geográficas, pero diferentes iniciativas a nivel local se han esforzado por institucionalizarlos y lograr generar una oferta que fortalezca a las empresas del sector.
Los cluster son una buena puerta de entrada al sector pues aglomera a varias empresas, las cuales si se tratan de abordar de forma individual resultaría demasiado disperso, extenso y heterogéneo.
Clusterización
Al hablar de clusters no sólo pensemos en los más conocidos o institucionalizados, hay grupos de empresas que confluyen en un mismo espacio y que para fines prácticos pueden ser considerados clusters como el Edificio Élite de la Moda en Medellín o la Zona Industrial de las Américas en Bogotá. Estos espacios son una oportunidad para abordar en conjunto a parte de las empresas del sector.
Actores al interior de las empresas - empleados Los perfiles típicos de empleados en una empresa de este sector son: Función: toma de decisiones sobre funcionamiento de la empresa y relacionamiento con actores externos. Nivel educativo: profesional. Rango salarial: según la empresa, más de 4 SMLV. Contratación: fija. Representación: baja. Preocupaciones : mantenimiento de la empresa por medio de su gestión. Si es el dueño de la empresa, el mantenimiento de la misma es una prioridad.
Cantidad de empleados
Propietarios Gerentes
Administrativos
Diseñadores
Fuerza de venta
Operarios
Actores al interior de las empresas - empleados Los perfiles típicos de empleados en una empresa de este sector son:
Función: apoyo en labores que sirven de oficina (recursos humanos, contabilidad, administración…) Nivel educativo: profesional / técnico. Rango salarial: según la empresa, más de 3 SMLV. Contratación: fija / temporal. Representación: baja. Preocupaciones a largo plazo: mantenimiento de sus funciones cotidianas.
Función: generación de ideas para la producción. Nivel educativo: profesional / técnico. Rango salarial: según la empresa, más 3 SMLV. Contratación: fija. Representación: baja. Preocupaciones a largo plazo: reconocimiento de su diseño en el mercado, reflejado en el posicionamiento de marcas de la empresa. En ocasiones es el mismo dueño de la empresa.
Cantidad de empleados
Propietarios Gerentes
Administrativos
Diseñadores
Fuerza de venta
Operarios
Actores al interior de las empresas - empleados Los perfiles típicos de empleados en una empresa de este sector son:
Función: venta de productos ante consumidor final o empresas clientes. Nivel educativo: profesional / técnico / bachiller según los requerimientos de especialización de la empresa. Rango salarial: según la empresa, más de 1 SMLV más comisiones. Contratación: temporal. Representación: media. Preocupaciones: lograr una cuota de venta mínima para obtener comisiones.
Cantidad de empleados
Propietarios Gerentes
Administrativos
Diseñadores
Fuerza de venta
Operarios
Actores al interior de las empresas - empleados Los perfiles típicos de empleados en una empresa de este sector son: Se requiere personal masculino en tareas que requieren fuerza como corte, uso de máquinas industriales, fundición y almacenamiento y suelen ser mujeres madres cabeza de familia quienes se dedican a la confección. Función: operaciones parte del core de la empresa como operación de maquinaria y bodegaje. Nivel educativo: técnico / Bachiller. Rango salarial: alrededor de 1 SMLV. Contratación: una parte fija / temporal en momentos de alta producción / satélites. Representación: alta. Preocupaciones: conservación del empleo a mediano o largo plazo, mantenimiento personal y familiar.
Cantidad de empleados
Propietarios Gerentes
Administrativos
Diseñadores
Fuerza de venta
Operarios
Actores al interior de las empresas empleados
Se observó que los empleadores tienen dos posturas frente al compromiso y consideración hacia sus empleados: Compromiso con el empleado: Alta responsabilidad por el empleado, lo que genera a la necesidad de lograr el bienestar más allá del trabajo. El valor del trabajo y del empleado como persona puede llegar a ser importante como un motivador en la compra de seguros de beneficios.
“
Lo que más te encuentras en este sector son mujeres: madres de familia que vienen con sus problemas… eso hace todo más difícil, pero acá tratamos de ayudarlas” Gerente de producción, Confecciones íntimas
Actores al interior de las empresas empleados
Reducción de costos: Uno de los mecanismos de costos reducción de costos es la informalidad y precarización del trabajo, especialmente en el área de confección, ignorando riesgos y responsabilidades sobre empleados, en este escenario es necesario la generación de conciencia en estos empresarios sobre su responsabilidad.
“
Entre menos personas contrate directamente mejor, eso es un problema… la gente es muy mal agradecida” Gerente, Laura de Dios
1
Contexto del sector
> Tipos de empresa
Tipos de empresas La industria textil, confección, moda no se regula por normatividades precisas (a diferencia de otros sectores como el de hidrocarburos y construcción), se ajusta a las dinámicas del mercado y a decisiones privadas y el comportamiento de la empresa corresponde a las decisiones tomadas desde su propietario, gerente o socios. Identificamos cuatro tipos de empresa de acuerdo a dos variables: Su solidez económica: nivel de certeza con respecto al futuro de la empresa, que depende de la estabilidad de sus negocios y su nivel de respuesta frente a los retos del mercado (competitividad).
Su conocimiento empresarial: nivel de preparación para tomar decisiones de tipo gerencial en torno a la empresa.
Determinan el comportamiento que tendrán frente a los riesgos empresariales
Tipos de empresas
Novata
Cuenta con una baja solidez y no tiene conocimiento empresarial, sino que funda sus decisiones en conocimiento sobre su experiencia personal.
Tradicional
Cuenta con solidez y conocimiento empírico heredado y en nuevas generaciones comienza a incorporar conocimiento empresarial.
Empresarial
Corporativa
Cuenta con solidez en el mercado y profesionalización del conocimiento empresarial.
Cuenta con solidez en el mercado y un conocimiento interiorizado en políticas corporativas.
MAYOR CONOCIMIENTO Y DISPONIBILIDAD DE RECURSOS PARA EL MANEJO DE RIESGOS
Tipos de empresas Novata Es una empresa fundada sobre la experiencia comercial o productiva de una persona y que cuenta con un corto recorrido empresarial. Lugar de la cadena: confección (maquila y marca propia) y puntos de venta. Tamaño de empresa: Pyme. Tipo de producto: prendas de vestir para mercado masivo. Presencia en el sector: alta. Toma de decisiones: concentrada en gerente general, que también es el propietario. Competitividad y sostenibilidad: • Se concentra en disminución de costos mediante el recorte de gastos, principalmente en mano de obra. • Ha evidenciado la necesidad de innovar en sus productos pero no sabe muy bien cómo hacerlo. •Le gustaría innovar en sus procesos pero no puede financiar tecnología nueva.
Tipos de empresas
Novata Relacionamiento con clientes y proveedores: Es informal, no hay contratos pero busca cumplimiento con acuerdos verbales y sanciones informales (romper relación, retener pagos…). Necesidades: • Formación empresarial. • Opciones de financiamiento para su funcionamiento. • Apertura de nuevos mercados.
Tipos de empresas
Tradicional Es una empresa fundada sobre la experiencia comercial o productiva de una familia durante varias generaciones.
Lugar de la cadena: confección (todo tipo) y textileras. Tamaño de empresa: Pyme. Tipo de producto: prendas de vestir para mercado masivo. Presencia en el sector: alta. Toma de decisiones: concentrada en una familia con asesoría de expertos para aspectos que lo exigen (legales, financieros…). Relacionamiento con clientes y proveedores: Es informal porque confía en ellos y procura relaciones cercanas que le generen la percepción de seguridad.
Tipos de empresas
Tradicional Competitividad y sostenibilidad: • El nivel de innovación sobre sus productos depende de si ha realizado un relevo generacional total a personas más jóvenes de la familia. • Procura un costo de producción que permita un buen margen de ganancia. • Le da importancia al bienestar de sus empleados.
Necesidades: • Opciones de financiamiento para su funcionamiento. • Apertura de nuevos mercados. • Optimización de operaciones.
Tipos de empresas
Empresarial Es una empresa fundada que ha ido creciendo con el tiempo y ha logrado profesionalizar sus procesos. Lugar de la cadena: confección (marca propia y paquete completo), textileras, puntos de venta, insumos. Tamaño de empresa: mediana. Tipo de producto: prendas de vestir para mercado masivo o institucional, insumos, telas. Presencia en el sector: media. Toma de decisiones: se cuenta con profesionales que asesoran la toma de decisiones de un gerente general.
Relacionamiento con clientes y proveedores: Maneja un esquema entre la formalidad y la informalidad que le ha permitido un mayor nivel de estabilidad en el desarrollo de sus funciones.
Tipos de empresas
Empresarial Competitividad y sostenibilidad: • Le da importancia a generar innovación sobre sus productos y procura hacerlo de forma intuitiva y fortaleciendo sus conocimientos. • Procura un costo de producción que permita un buen margen de ganancia. • Busca la estandarización y certificación de sus procesos. Necesidades: • Opciones de financiamiento para su funcionamiento. • Apertura de nuevos mercados. • Asesoría en certificaciones de calidad.
Tipos de empresas
Corporativa Es una empresa con una alta trayectoria y solidez que ha consolidado una fuerte cultura empresarial. Lugar de la cadena: confección (marca propia y paquete completo), textileras, puntos de venta, insumos. Tamaño de empresa: mediana. Tipo de producto: prendas de vestir para mercado masivo o institucional, insumos, telas. Presencia en el sector: media. Toma de decisiones: cuenta con áreas encargadas de la toma de decisiones de la empresa que actúan de acuerdo a políticas establecidas. Relacionamiento con clientes y proveedores: Maneja un esquema de contratación formal y ceñido a normas que han estructurado con años de anterioridad, donde se han delegado funciones claramente .
Tipos de empresas
Corporativa Competitividad y sostenibilidad: • Genera procesos de innovación de forma organizada y con personal especializado. • Importa maquinaria eficiente y contrata personal calificado para mejores procesos. • Generar un valor agregado a su producto por medio de prácticas responsables que enriquezcan su imagen corporativa. Necesidades:
• Opciones de financiamiento para su funcionamiento. • Apertura de nuevos mercados. • Acompañamiento en campañas de responsabilidad. social y ambiental.
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Riesgo y necesidades del proceso productivo
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Riesgo y necesidades del proceso productivo
>Procesos, Riegos y manejo
Esquema del proceso productivo del sector
Para conocer al sector es necesario analizar cada eslabón de la cadena productiva (producción textil, producción de insumos, confección, servicios especializados y comercialización). Veremos cuáles son los procesos que realizan las empresas y cuáles son los riesgos en cada uno de ellos.
Inicio del proceso Paso en el proceso Cambio a empresa de otro tipo
Fin del proceso Movilización interna Movilización externa
Riesgos dentro del proceso productivo Hemos servirá para clasificarlos e identificarlos tanto en este documento como en la infografía. clasificado los riesgos en tres categorías y se les ha asignando una letra a cada uno. Este código
Personales
Materiales
Afectan al personal de la empresa.
Afectan productos, materiales, maquinaria e infraestructura de la empresa.
A.
Accidente laboral fuera de la empresa
B.
Accidente laboral en la empresa
laboral (por C. Enfermedad diferentes causas) D. Enfermedad general
E.
Robo o pérdidas en el transporte de producto en proceso o terminado
F. Daños físicos y de la naturaleza G. Manejo (robo de empleados)
Sostenibilidad Afectan el posicionamiento, crecimiento y sostenibilidad económica de la empresa.
H. Daño de maquinaria I.
Lucro cesante por rotura de maquinaria
J.
Retrasos en la producción por incumplimiento de proveedores
K.
Daño causado a terceros por producto defectuoso
L.
Responsabilidad por daños a terceros
Negociación y venta empresarial Cierre de ventas. Permite la generación de órdenes de compra a proveedores y producción. Generalmente está involucrado el personal de venta que hace visitas al cliente, se transporta en autos propios y en menor medida transporte público con muestras de producto final o bocetos. Necesidades: • Ampliar redes de clientes porque las actuales son estrechas y suscritas al ámbito nacional. (Algunos creen que pueden suplir esta necesidad disponiendo de bases de datos de clientes que permitan tener negocios nacionales e internacionales). • Facilidades para transportar a su equipo de ventas. • Capacidad de respuesta para cerrar negocios grandes (redes de apoyo entre empresas). Riesgos: • Iliquidez (pérdida de clientes por dinámicas de la competencia). • Hurto de vehículo. • Accidente en vehículo de la empresa. • Daños a terceros. • Daños sobre el vehículo (pérdidas parciales o totales). • Accidente laboral fuera de la empresa.
A. Accidente laboral fuera de la empresa Son los daños que se presentan a los empleados durante labores que realicen por fuera de las instalaciones de la empresa, como visitas a clientes, diligencias o entrega de pedidos. Ej. Caídas, accidentes, lesiones, asaltos, etc.
“
Poca o nula consciencia sobre los riesgos fuera de planta ya que no han sufrido muchas experiencias con el tema.
Con los vendedores o los mensajeros, siempre les recomendamos tener cuidado al manejar porque un accidente afuera puede salir muy caro» Gerente RH, Herrajes Dudi.
Vincular a sus empleados externos con la ARL o EPS.
Necesidades: Sensibilizar sobre los riesgos que pueden sufrir los empleados en sus actividades fuera de la empresa.
Capacitaciones en manejo del riesgo hacia el personal.
Frecuencia en manejar así el riesgo
-
+
Negociación y compra de insumos Cotización, generación de órdenes de compra y acuerdos de pago para la llegada de los insumos a la planta, generalmente a crédito. Está involucrado el gerente de compras o el gerente general en labores comerciales y de oficina.
Necesidades: • Cumplimiento de proveedores para alcanzar metas en tiempos de producción.
Riesgos: • Retrasos en la producción por incumplimiento de proveedores. • Inexistencia de insumos requeridos para la producción.
J. Retrasos en la producción por incumplimiento de proveedores Retrasos que implican pérdidas económicas y reputacionales por el incumplimiento en la entrega de materia prima o por la ausencia de existencias de la misma.
“ Se ignora cuando se mantienen relaciones estables y duraderas con proveedores.
Exigir pólizas de cumplimiento para pedidos de gran tamaño.
Llegar a acuerdos de pago con los proveedores según cumplimiento de entrega.
Modificar tiempos de producción por retrasos.
Frecuencia en manejar así el riesgo
Casi no tenemos incumplimientos con los proveedores porque los tenemos desde siempre Gerente, Tejidos dos R.
-
+
Necesidades: Consolidar un proveedor que realice entregas a tiempo.
Transformación productiva (textileras)
Fabricación de fibras, su transformación en tejido plano o de punto y el teñido de textiles. Estos procesos son realizados por operarios y dirigidos por un líder o supervisor de producción. Necesidades: • Maquinaria que opere en buenas condiciones y sea efectiva. • Contratación de personal capacitado. • Mantenimiento y reparación oportuna de maquinaria. Riesgos: • • • •
Lucro cesante por rotura de maquinaria. Accidente laboral. Enfermedad laboral. Daños físicos y de la naturaleza
Transformación productiva (insumos) Producción de diferentes materiales en insumos para la confección (botones, herrajes, cintas). Por lo general son metales, polímeros, piedras o materiales preciosos (ej. Plata, oro, perlas, etc.). Estos procesos son realizados por operarios y dirigidos por un líder o supervisor de producción. Necesidades: • • • • •
Seguridad industrial en planta. Maquinaria que opere en buenas condiciones y sea efectiva. Contratación de personal capacitado. Mantenimiento y reparación oportuna de maquinaria. Manejo de residuos por reglamentación. Riesgos: • • • • •
Manejo (robo de empleados). Lucro cesante por rotura de maquinaria. Accidente laboral. Enfermedad laboral. Daños físicos y de la naturaleza
Transformación productiva (servicios especializados) Realización de acabados sobre fibras textiles como lavandería, estampado, plisado o planchado sobre fibras textiles o en prendas en proceso. Estos procesos son realizados por operarios y dirigidos por un líder o supervisor de producción. Necesidades: • • • • •
Calidad sobre el proceso para su cliente. Seguridad industrial en planta. Adquisición de maquinaria moderna que permita nuevos acabados. Contratación de personal capacitado. Mantenimiento y reparación oportuna de maquinaria.
Riesgos: • • • •
Lucro cesante por rotura de maquinaria. Accidente laboral. Enfermedad laboral. Daños físicos y de la naturaleza
Transformación productiva (confección) Fabricación de prendas de vestir, prendas de hogar y otros productos textiles y de marroquinería. Sus procesos pueden ser realizados por operarios al interior de una planta de producción o pueden ser llevados a cabo por satélites informales. Necesidades: Proceso interno: • Contratación de personal capacitado y productivo. • Mantenimiento y reparación oportuna de maquinaria.
Proceso externo: • Contratación de satélites de confianza con capacidad de respuesta. • Seguridad en los traslados de producto en proceso a sectores donde se encuentran los satélites. Riesgos: Proceso interno: • Lucro cesante por rotura de maquinaria. • Accidente laboral. • Enfermedad laboral. • Daños físicos y de la naturaleza
Proceso externo: • Robo o pérdidas el en transporte de producto en proceso. • Incumplimiento por parte de satélites.
I. Lucro cesante por ruptura de maquinaria Retrasos que implican pérdidas económicas y reputacionales por daños en la maquinaria. Pueden ser daños menores que afecten una pequeña parte de la producción o coyunturales cuando afectan maquinaria que realiza la totalidad de la producción.
“
Tenemos daños de máquinas alrededor de una vez cada dos meses, llamamos a soporte técnico, pero se demoran en venir como una semana» Gerente, Serdicon Adquirir pólizas que incluyen compensación económica ante lucro cesante por rotura de maquinaria.
Contratar técnicos que reparen la maquinaria. Modificar tiempos de producción y de entrega por retrasos. (riesgo de pérdida de clientes). Comprar nueva maquinaria en daños coyunturales.
Frecuencia en manejar así el riesgo
Necesidades: Recibir acompañamiento en prevención y reparación de maquinaria.
Pagar revisiones de rutina para mantener la maquinaria en buen estado.
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+
B. Accidente Laboral en la empresa Daños que se puedan presentar a los empleados durante labores que realicen dentro de las instalaciones de la empresa, se ven principalmente en procesos de transformación productiva. Ej: Caídas, golpes, amputaciones, hernias por sobre esfuerzos, etc.
No cobran relevancia para el empresario, por lo tanto no se tiene vinculados a los empleados a ARL.
“
Nuestros principales riesgos están en todo el proceso productivo, ahí es donde está el gran riesgo» Salud ocupacional, La fayette. Tener vinculados a sus empleados a ARL y EPS.
Necesidades: Sensibilizarse sobre los riesgos que pueden sufrir los empleados en sus actividades dentro de la empresa para su posterior manejo.
Trabajo en gestión de accidentes laborales con ARL.
Utilizar implementos de seguridad. Implementar programas de seguridad industrial y laboral.
Frecuencia en manejar así el riesgo
-
+
C. Enfermedad laboral Afectaciones en la salud de los empleados. Según los lugares en la cadena productiva se pueden presentar diferentes tipos de enfermedades laborales como enfermedades osteomusculares por movimientos repetitivos, enfermedad respiratoria por contacto con polvillo, etc.
“ No se dimensionan las enfermedades laborales porque aparecen con el paso del tiempo.
Tenemos enfermedades laborales, sobretodo en túnel del carpo, las operarias hacen sus pausas activas si quieren… ni modos de obligarlas» Gerente /Propietaria, Laura de Dios.
Tener vinculados a sus empleados a ARL y EPS.
Exigir o promover la implementación de pausas activas. Implementar programas de salud en el trabajo (como gimnasia para empleados).
Frecuencia en manejar así el riesgo
-
+
Necesidades: Recibir acompañamiento frecuente a nivel de prevención para tener una afectación baja en empleados.
G. Manejo (robo de empleados) Son las pérdidas de producto en proceso, terminado, bienes o capital de la empresa por manejo de empleados.
“
Eso ya se sabe que va a pasar… la cosa es ver cómo hago para que pase menos… sobre todo porque manejo prendas costosas y salen muchas» Gerente, Estudio de Moda Adquirir pólizas de PyP que incluyen cobertura contra manejo de empleados.
Necesidades: Gestionar factores de riesgo que pueden provocar robo interno. Cobrar a empleados rubros perdidos. Asumir gastos de rubros perdidos.
Frecuencia en manejar así el riesgo
Hacer revisiones a empleados previas y posteriores a jornadas de trabajo. Hacer revisiones contables sobre movimientos de la empresa. Políticas de contratación.
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+
F. Daños físicos y de la naturaleza (Incendio) Incluye diferentes calamidades como terremoto, daños ambientales e incendio, que pueden generar pérdidas parciales o totales en la infraestructura, en producto en proceso, maquinaria o materiales. La causa más común de reclamación es el fuego por la presencia de materiales inflamables.
“
Adquirir pólizas de PyP que incluyen cobertura contra incendio.
No se gestiona por el desconocimiento de casos de siniestros.
Implementar medidas preventivas como manejo de cableado, reglamentación de manejo sobre empleados, uso de extintores, etc.
No es posible porque no tienen solidez para absorberlo.
Frecuencia en manejar así el riesgo
Para nosotros un incendio es terrible, si se llega a incendiar nuestra planta no tendría como volver a parar la empresa» Gerente general, Frida.
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Necesidades: Gestionar factores de riesgo que pueden provocar incendio.
F. Daños físicos y de la naturaleza (Inundación) Son todos los daños que se pueden generar en la propiedad y el patrimonio de la empresa a causa de inundaciones, como pérdidas parciales o totales en la infraestructura, en producto en proceso, maquinaria o materiales.
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No estar consciente frente al riesgo de daños por agua, por lo tanto no se gestiona.
Adquirir pólizas de PyP que incluyen cobertura contra inundaciones.
No dejar materiales que se puedan dañar al alcance de aguas.
Asumir gastos que impliquen los daños.
Frecuencia en manejar así el riesgo
Una vez se nos inundó la planta y no se nos dañó la ropa, era porque las teníamos en unas cajas sobre unas mesas, pero los muebles si se dañaron» Gerente administrativa, Frida.
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Necesidades: Gestionar factores de riesgo que pueden provocar inundación.
J. Retrasos en la producción por incumplimiento de proveedores Daños reputaciones ocasionados por incumplimientos o pérdidas de producto ocasionado por los terceros a los cuales se les encarga la producción.
Se ignora cuando se trabaja con satélites referidos o de confianza.
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Yo trato de repartir la producción en varios satélites porque siempre hay la posibilidad del incumplimiento de alguno» Gerente general, Frida.
Necesidades: Tomar medidas preventivas para evitar la pérdida de mercancía. Repartir la producción en varios satélites. Establecer acuerdos de pago para evitar incumplimiento.
Asumir gastos de pérdida de productos.
Frecuencia en manejar así el riesgo
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Bodegaje de insumos, producto en proceso o terminado Almacenamiento de materiales y producto para disponer de su uso, está a cargo de personal operativo con supervisión de coordinadores. Necesidades: • Sistemas de seguridad sobre la mercancía almacenada.
Riesgos: • • • • •
Accidente laboral. Enfermedad laboral. Manejo (robo de empleados). Incendio. Daños por agua.
Transporte Traslado de producto en proceso o terminado a cliente final o a intermediaros en el proceso productivo. Puede estar a cargo de una empresa transportadora o de la empresa productora como tal, quien utiliza sus vehículos y conductores. Necesidades: • Seguridad en la llegada de mercancías. • Confiabilidad en la puntualidad de entrega de mercancías.
Riesgos: • Robo o pérdida en el transporte de producto en proceso o terminado. • Hurto de vehículo de la empresa. • Accidente en vehículo de la empresa. • Accidente laboral fuera de la empresa.
Riesgos dentro del proceso productivo Hemos servirá para clasificarlos e identificarlos tanto en este documento como en la infografía. clasificado los riesgos en tres categorías y se les ha asignando una letra a cada uno. Este código
Personales
Materiales
Afectan al personal de la empresa.
Afectan productos, materiales, maquinaria e infraestructura de la empresa.
A.
Accidente laboral fuera de la empresa
B.
Accidente laboral en la empresa
laboral (por C. Enfermedad diferentes causas) D. Enfermedad general
E.
Robo o pérdidas en el transporte de producto en proceso o terminado
F. Daños físicos y de la naturaleza G. Manejo (robo de empleados)
Sostenibilidad Afectan el posicionamiento, crecimiento y sostenibilidad económica de la empresa.
H. Daño de maquinaria I.
Lucro cesante por rotura de maquinaria
J.
Retrasos en la producción por incumplimiento de proveedores
K.
Daño causado a terceros por producto defectuoso
L.
Responsabilidad por daños a terceros
E. Robo o pérdidas en el transporte de producto en proceso o terminado Son las pérdidas de producto en proceso o terminado durante su transporte en las diferentes fases del proceso productivo.
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Las pólizas de transporte se hacen obligatorias, te las empaca Coordinadora, ni sé cuánto cuestan» Gerente administrativa, Pantuflas Suavestar Adquirir pólizas que aseguren el producto durante su transporte. Transferir la actividad a empresas transportadoras que aseguran el riesgo.
Asumir gastos de pérdida de productos.
Frecuencia en manejar así el riesgo
Pedir seguimiento a policía en el transporte de cargas (aplica para empresas de dotaciones militares).
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Necesidades: Tomar medidas preventivas para evitar la pérdida de mercancía.
Venta a cliente final
Exhibición de producto en puntos de distribución para la venta a cliente final. Están involucrados personal de carga en la ubicación de productos y vendedores. Necesidades: • Información sobre estrategias para manejar y aumentar ventas. • Contratar personal capacitado en ventas. Riesgos: • • • • • • •
Responsabilidad civil extracontractual Responsabilidad civil por producto. Incendio. Inundación. Accidente laboral. Enfermedad laboral. Riesgo psicosocial.
L. Responsabilidad por daños a terceros Se presentan en mayor medida en lugares donde hay un alto flujo de personal, como puntos de venta o ferias.
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No tenemos nada con responsabilidad civil en el almacén, una vez se cayó una señora y se le brindaron primeros auxilios y se ayudó a su traslado, pero sólo hasta ahí» Gerente RH, Almacenes Only.
Adquirir pólizas que incluyen cobertura por responsabilidad civil.
No son conscientes frente a este riesgo por el bajo nivel de demandas en Colombia por esta responsabilidad. Asumir gastos de daños a personas. Prestar primeros auxilios ante accidentes en puntos de venta.
Frecuencia en manejar así el riesgo
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K. Daño causado a terceros por producto defectuoso Daños ocasionados a las personas por características propias de las prendas, como alergias en la piel. Está tomando relevancia para los empresarios a raíz de su interés en exportar.
No se contempla la necesidad para empresas que no están en proceso de exportación.
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Estamos en proceso de ver eso bien, pero entendemos que para exportar a Estados Unidos son muy exigentes con el tema de responsabilidad civil Gerente, Confecciones alisson. Compra de pólizas con este amparo.
Se asume que la calidad de textiles en Colombia es una protección suficiente. En prendas especiales como ropa de bebé procuran utilizar materiales antialérgicos.
Es un costo incalculable para una empresa, absorber este riesgo no es una opción.
Frecuencia en manejar así el riesgo
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D. Enfermedad General (Riesgo psicosocial) Es un riesgo que recientemente está siendo considerado por la industria. Son los daños a los empleados que se pueden ocasionar a causa del estrés en el trabajo.
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Recientemente Mapfre me ofreció el examen de riesgo psicosocial y ése fue el gancho para pasarme con ellos Gerente RH, Almacenes ONLY. Están en proceso de expedición de examen de riesgo psicosocial para poder transferirlo a ARL.
La mayoría de empresas lo ignora porque es un riesgo que recientemente está siendo reconocido.
Proporcionar actividades de dispersión para empleados. Mover empleados de áreas para no afectar relaciones humanas.
Frecuencia en manejar así el riesgo
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Necesidades: Recibir acompañamiento frecuente a nivel de prevención para evitar tensión en empleados.
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Riesgo y necesidades del proceso productivo
> Matriz de Riesgos
Matriz de riesgos – PEC Vs percepción del sector La discrepancia en la percepción que tiene el sector Vs los cálculos de Sura puede influir en la percepción de la relación costo-beneficio de las pólizas y coberturas.
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Ponderación de riesgos PEC - Sura
Incendio Terrorismo Terremoto Caída de aeronaves Robo o pérdidas en el transporte Responsabilidad civil extracontractual Vandalismo Sabotaje Inundación Manejo Vientos fuertes Deslizamiento Responsabilidad civil por producto Lucro cesante por rotura de maquinaria Derrames y emisiones
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Importancia
Importancia
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Ponderación de riesgos del sector
Iliquidez Manejo Robo o pérdidas en el transporte Incendio Inundación Daño sobre producto en proceso Lucro cesante por rotura de maquinaria Robo o incumplimiento por parte de satélites Falta de valor en diseño Enfermedad laboral Accidente laboral en la empresa Accidente laboral fuera de la empresa Retrasos en la producción por incumplimiento de proveedores Responsabilidad civil extracontractual Riesgo psicosocial Responsabilidad civil por producto
Matriz de riesgos – PEC Vs percepción del sector
Veamos a detalle la diferencia de la priorización de los riesgos contemplados por ambas partes. Ponderación de riesgos del sector
Ponderación de riesgos PEC - Sura +
Importancia
Incendio Terrorismo Terremoto Caída de aeronaves Robo o pérdidas en el transporte Responsabilidad civil extracontractual Vandalismo Sabotaje Inundación Manejo Vientos fuertes Deslizamiento Responsabilidad civil por producto Lucro cesante por rotura de maquinaria Derrames y emisiones
Iliquidez Manejo Robo o pérdidas en el transporte Incendio Inundación Daño sobre producto en proceso Lucro cesante por rotura de maquinaria Robo o incumplimiento por parte de satélites Falta de valor en diseño Enfermedad laboral Accidente laboral en la empresa Accidente laboral fuera de la empresa Retrasos en la producción por incumplimiento de proveedores Responsabilidad civil extracontractual Riesgo psicosocial Responsabilidad civil por producto
Importancia
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Seguros en el sector
Actores del mapa de decisión sobre seguros
Cada tipo de empresa presenta un acercamiento diferente a los seguros, sin embargo comparten tres roles importantes al interior de la empresa.
Presentaremos cada uno de estos actores y cómo se desenvuelve el mapa de decisión en cada uno de los tipos de empresa.
Intermediario
Empresa
Roles en la empresa
Decisor
Gestor
Empleado
Aseguradora
Actores del mapa de decisión sobre seguros
Decisor El decisor de la adquisición de pólizas está presente en los momentos radicales con las aseguradoras, en dichos momentos busca apoyarse en el gestor para tomar una decisión acertada. Cargos: • Gerente general que puede ser el mismo propietario. • Gerente de departamento de compras. • El decisor final de EPS siempre es el empleado.
Actores del mapa de decisión sobre seguros
Gestor Es la persona que está a cargo del manejo cotidiano de los riesgos de la empresa e influye en la decisión final de compra al identificar de primera mano las necesidades de la empresa. Cargos: En el rol gestor generalmente se encuentran ciertos tipos de profesionales en la gestión de cada uno de seguros: • ARL: Profesional en salud ocupacional, recursos humanos (psicólogo, administrador) o encargado de control de calidad (administrador, ingeniero industrial). • PyP: Administrador, contador, abogado o encargado de control de calidad (administrador, ingeniero industrial). • Beneficios: Profesional en recursos humanos o administrador. • EPS: Profesional en salud ocupacional o recursos humanos.
Actores del mapa de decisión sobre seguros
Empleado El empleado es la persona que toma la decisión sobre su vinculación a EPS y es el beneficiario de seguridad social y de beneficios. Cargos: • Operario • Diseñador • Administrativo • .
Mapa de decisión sobre seguros: Empresa Novata
A excepción del aseguramiento obligatorio para sus empleados no se acerca a ninguna aseguradora porque su decisor cree que el seguro es un gasto innecesario y está fuera de su alcance económico. Proceso de discusión y evaluación sobre aseguradoras Tiene la última palabra sobre ARL
Aseguradora
Gerente general
Decide sobre la EPS a la que se quiere vincular.
Asistente administrativo
Relación directa con ARL y EPS en el momento de inscripción de empleados y reclamación de incapacidades.
Beneficios PyP ARL EPS
Mapa de decisión sobre seguros: Empresa Tradicional
Ha identificado que el seguro es una herramienta importante para conservar segura su empresa, sin encontrar grandes beneficios fuera de la reclamación en caso de un siniestro. Asesor Amigo del decisor
Tiene la última palabra sobre seguros.
Aseguradora
Gerente general con apoyo en su familia
Proceso de discusión y Asistente evaluación administrativo sobre aseguradoras
Decide sobre la EPS a la que se quiere vincular.
Beneficios Relación directa con ARL y EPS en el momento de inscripción de empleados y reclamación de incapacidades.
PyP ARL
EPS
Decisor tradicional Tipo de profesión: Personas jóvenes con una amplia experiencia de su familia o personas mayores con aprendizajes empíricos. Visión del riesgo: En algunos casos llegan a reconocer la importancia de adquirir servicios de aseguramiento y gestionar sus riesgos debido a la cercanía que han tenido con ellos. Motivadores de aseguramiento: • Proteger el patrimonio de su familia o personas muy cercanas. • Cumplimiento de requerimientos para poder exportar.
Barreras de aseguramiento: • Disponer de pocos recursos, por lo cual priorizan otros gastos. • Percepción de inutilidad y alto costo de seguros. • Desconocer sobre el funcionamiento de las seguros en el sector y los riesgos a los que se ve expuesta la empresa.
Decisor tradicional Expectativas frente al seguro: Al momento de adquirir sus pólizas tienen pocas expectativas en valores agregados frente al mercado asegurador. Relación costo beneficio. Renombre y experiencia. Rapidez y eficiencia en tramitología.
Claridad de la oferta de PyP: honestidad por parte de la aseguradora frente a las coberturas, limites, etc. Cobertura PyP afín a sus riesgos: Recibir una oferta en la cual reconozcan que sus riesgos principales están siendo cubiertos. Acompañamiento: oferta de servicios adicionales y horas de reinversión que sirvan a la empresa.
Nivel de satisfacción:
No reciben o reciben poco contacto y valores agregados durante su relación con aseguradoras, por lo que en ocasiones pueden llegar a pensar que el seguro es un gasto necesario.
Insatisfecho
Mapa de decisión sobre seguros: Empresarial
Reconoce que el seguro es un gasto necesario y obligatorio, sin encontrar grandes beneficios fuera de la reclamación en caso de un siniestro.
Tiene la última palabra sobre seguros PyP y ARL Gerente general
Proceso de discusión y evaluación sobre aseguradoras
Asistente administrativo
Asesor Agencia o amigo del decisor Gestiona el día a día los riesgos de la empresa.
Influye sobre decisión de EPS Decide sobre la EPS a la que se quiere vincular.
Profesional RH
Aseguradora Beneficios PyP ARL EPS
Decisor empresarial Tipo de profesión: Profesionales con formación y experiencia en áreas afines a los cargos que desempeñan, por lo general administradores de empresas.
Visión del riesgo: Aunque no siempre reconocen la totalidad de los riesgos a los que se enfrentan, son conscientes de la importancia de gestionarlos y de adquirir servicios de aseguramiento.
Motivadores de aseguramiento: • Cumplir con requerimientos básicos que debe tener la compañía. • Proteger el patrimonio de la empresa. • Tener requerimientos para poder exportar productos. Barreras de aseguramiento: • Por lo general tienen una cultura del aseguramiento, por lo tanto sus barreras se remiten a diferencias entre aseguradoras, como valor de prima, obtención de beneficios y cobertura.
Decisor empresarial
Expectativas frente al seguro Al momento de adquirir sus pólizas tienen expectativas en valores agregados frente al mercado asegurador. Relación costo beneficio Renombre y experiencia. Rapidez y eficiencia en tramitología. Claridad de la oferta de PyP. Cobertura PyP afín a sus riesgos. Acompañamiento. Valores agregados: Obtener bonificaciones que no ofrezca la competencia las cuales permitan obtener mayor valor agregado. Nivel de satisfacción: Reciben lo que esperan de una aseguradora, sin embargo no siempre obtienen valores agregados con la frecuencia y en la cantidad que quisieran, por lo que les cuesta trabajo volverse fieles a una aseguradora.
Insatisfecho
Evaluación sobre oferta en el sector Las expectativas y los niveles de satisfacción que presentan los diferentes decisores se resumen en el siguiente modelo:
Expectativas
Mayor valor agregado Exclusiones y tratos especiales
Valores agregados Acompañamiento
Claridad de la oferta de PyP
Costo que puedan asumir
Cobertura PyP afín a sus riesgos
Renombre y experiencia Cumplimiento de la oferta
Acompañamiento en ARL
Rapidez y eficiencia en tramitología Novata
Tradicional Empresarial Corporativa Nivel de satisfacción de expectativas
-
+
Bajo
Medio
Alto
¡Gracias!
