Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

English - Spanish

Corporate Response to Crisis Situations Respuesta Corporativa Ante Situaciones De Crisis English / Spanish Version The information in this document is part of the Deltar IQ-accredited ‘Level 4 Management Award in Advanced Risk and Crisis Management’ La información contenida en este documento forma parte del programa de acreditación IQ ‘Nivel 4 Curso de Gestión Avanzada de Riesgos y Crisis’ realizado por Deltar

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

English - Spanish

‘Corporate Response to Crisis Situations’ English – Spanish Version ‘For most security/business continuity managers, genuine crisis are events that they are likely to experience no more than once or twice in their careers. It is at such moments that their years of experience come into play. It is our hope – and belief – that these courses will prepare you to deal with such events as professionally and effectively as possible, and in so doing, will ensure the greatest safety for your organizations, operations and personnel’

Para la mayoría de Directores de Continuidad/Seguridad, una verdadera crisis es un evento que podrían experimentar no más de una o dos veces durante su trayectoria profesional. Es en esos momentos que sus años de experiencia entran en juego. Nuestro objetivo y convicción es que este curso le prepare para hacer frente a este tipo de eventos de la forma más profesional y eficazmente posible y que, al hacerlo, garantice mayor seguridad para sus organizaciones, operaciones y personal.

Deltar Training Solutions is a UK-based risk management training and consultancy company that specializes in all aspects of risk and crisis management involving high-levels of complexity and the strategic management of complex situations. For further information on our training and consultancy programs, and how we can help you achieve the greatest level of advanced risk and crisis management capabilities within your organization, please contact [email protected]

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

A brief look at any the paper you brought this morning is likely to have at least one example of a crisis situation that has developed, not because of a major outside attack or event, but through basic failures in management skills. A simple test of how good an organization’s crisis management skills are is whether the media coverage surrounding the crisis becomes focused on how the leadership has failed, rather than how well (or badly) the situation is being handled. Although it may be true that a crisis itself outside the control of an organization (though as we have seen, that is not always the case), how the response is handled is certainly within their control. The first significant example of the difference that effective corporate crisis management can make is usually considered to be the Tylenol incident in 1996. Johnson & Johnson was a major US pharmaceutical company who gained up to 15% of their corporate profits from a single product – Tylenol, an over-thecounter pain-killer that controlled 35% of the US market. In 1992, someone managed to lace some of the product with cyanide, resulting in the deaths of seven people. Johnson & Johnson were slow to react and take control of the situation, and they lost up to $1bn in market value. In 1996, the same thing happened again, but this time the Johnson and Johnson management team were ready. They immediately acknowledged that there was a problem and withdrew the total Tylenol stock from across the US. The fact that they were showing strong leadership (even though this was a repeat situation), meant that public trust in them remained high. As part of their response, Johnson and Johnson introduced the first ‘tamper-free’ packaging, and as a result, not only regained their market share, but took customers away from other companies that had not suffered from the cyanide scare, but had also not introduce the latest tamperfree packaging.

English - Spanish

Una breve revisión a cualquier periódico de esta mañana probablemente contenga un ejemplo de una situación de crisis que se ha desarrollado, no debido a un ataque o evento mayor, pero sí por fallas básicas en gestión de habilidades. Una simple prueba de cuán buenas son las habilidades de gestión de crisis de una organización es si los medios de comunicación al tanto de la crisis se enfocan más en cómo el liderazgo ha fracasado en lugar de cuán bien (o mal) están manejando la situación. Aunque podría ser verdad que la crisis en sí pueda estar fuera del control de la organización (aunque como hemos visto, este no siempre es el caso), cómo manejen la respuesta sí está bajo su control. El primer ejemplo significativo de la diferencia que puede hacer una efectiva gestión de crisis corporativa se puede evidenciar en el incidente que ocurrió con Tylenol en 1996. Johnson & Johnson era la mayor compañía farmacéutica de Estados Unidos que ganaba hasta un 15% de sus ganancias de un producto: Tylenol, un analgésico de venta sin receta que controlaba el 35% del mercado norteamericano. En 1992, alguien se las ingenió para dañar el producto con cianuro, lo que produjo la muerte de siete personas. Johnson & Johnson reaccionó y tomó control de la situación de forma muy lenta, y por ello perdieron cerca de mil millones de dólares en el valor de mercado. En 1996, sucedió lo mismo, pero esta vez el equipo de gestión de Johnson & Johnson estuvo preparado. Inmediatamente reconocieron el problema y retiraron todo el stock de Tylenol de los Estados Unidos. El hecho de demostrar un fuerte liderazgo (a pesar de que esto ya había sucedido), hizo que el mercado mantuviera una alta confianza en la compañía. Como parte de su respuesta, Johnson & Johnson introdujo su primer empaque seguro (a prueba de adulteración), y como resultado no solo recuperó su cuota del mercado, sino que captó consumidores de otras marcas, que no habían pasado por una experiencia similar a la del cianuro, pero que

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

English - Spanish

no habían contemplado un empaque seguro, a prueba de adulteración, para sus productos. Major corporation are not just dependent on sales and profits, but to a large degree are as much concerned – or in some cases, even more concerned - with their corporate image. Whether it is a global consultancy giving the impression of cutting-edge efficiency and the ability to offer its services anywhere in the world, toilet paper manufacturers wanting you to think of puppy dogs rather than what toilet paper is actually designed for, or alcohol and car manufacturers trying to get you to connect their brand with an image of the good life driving along open roads or enjoying parties on a beach, this aspect of brand management, image management or reputational management is crucial to the identity of whatever it is that they are selling. That is equally true of governments and public organizations. Part of the BBC ‘brand’ is its position as the national broadcaster naturally at home in the living rooms of every house in the country (an image that itself goes back to the 1950’s!). The revelations that came out as part of the Jimmy Savile scandal that there had been a culture of sexual bullying and active pedophilia by one of its major stars, which then led to an understanding that i fact there had been a corporate culture that had allowed this to happen over many years, was an extreme example of how corporate reputation is dependent on maintaining a specific brand image. Recent examples have included supermarkets selling horse meat as part of the cheap food ranges, water companies polluting rivers and other water sources, and even the RSPCA who suffered high-profile complaints from celebrity supporters because of their policy of pursuing criminal cases against what were seen as vulnerable people for cruelty for animals.

Las grandes corporaciones no solo dependen de sus ventas y ganancias, sino que en gran medida están tan interesadas - o en algunos casos, aún más preocupados - por su imagen corporativa. Ya se trate de una empresa de consultoría global, dando la impresión de tener eficiencia de punta y la capacidad de ofrecer sus servicios en cualquier parte del mundo, fabricantes de papel higiénico que quieren que pienses en perritos en vez de la función del papel higiénico, o fabricantes de alcohol o de autos que tratan de hacer que te conectes con la marca ofreciendo imágenes de una vida perfecta mientras manejas o disfrutas de fiestas en la playa, este aspecto de la gestión de marca, gestión de imagen o gestión reputacional, es crucial para la identidad de lo que sea que se esté vendiendo. Lo mismo ocurre con los gobiernos u organizaciones públicas. Por ejemplo, parte de la imagen de la BBC es su posicionamiento como la emisora nacional que está en la sala de cada casa del país (¡y ha sido así desde 1950!). Las revelaciones que se publicaron como parte del escándalo de Jimmy Savile, una de las principales estrellas de la BBC acusado de pedofilia y de acoso sexual, dejaron al descubierto que hubo una cultura organizacional que permitió que esto ocurriera por muchos años. Esto fue un ejemplo extremo de cómo la reputación corporativa depende de mantener una imagen de marca específica. Ejemplos recientes incluyen la venta de carne de caballo en algunos supermercados como parte de la gama de alimentos baratos; compañías de agua que contaminan ríos u otras fuentes de agua; e incluso la RSPCA (Sociedad Real para la Prevención de la Crueldad contra los Animales, por sus siglas en inglés) sufrió acusaciones de celebridades debido a su política de arremeter contra personas vulnerables a casos de crueldad contra los animales.

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

One of the largest corporate crises of recent years was that of BP and the Deepwater Horizon oil spill. The leak from an oil well in the Gulf of Mexico led to the deaths of 11 people, and the largest oil spill in American history. The oil spill had a massive effect across the region, affecting sea beds, coast lines and local economies. BP was eventually fined $4.5 billion dollars, and put aside $20 billion for potential compensation claims (though it seems that hat will not be enough, and final figures may be much higher). In order to pay for the disaster, BP was forced to sell off major operations it held in Russia, and for as time it was even questioned whether BP would be able to survive as a company. The CEO, Tony Hayward, was the public face of BP, and it was his comment to a Congressional hearing in America that the response to the spill was extremely upsetting and ‘he wanted to get his life back’, together with a picture of him enjoying himself on a private yacht whilst the oils spill continued to destroy large parts of the US coastline, that meant that the public outcry against BP became as much of the story as the actual oil spill.

The Deepwater Horizon oil spill in the Gulf of Mexico not only damaged BP’s reputation around the world, but had a catastrophic impact on its share price El derrame de petróleo de Deepwater Horizon en el Golfo de México no sólo dañó la reputación de BP en todo el mundo, sino que también tuvo un impacto catastrófico en el precio de sus acciones

English - Spanish

Una de las últimas grandes crisis corporativas fue el derramamiento de petróleo de British Petroleum y de Deepwater Horizon. El derrame de un pozo de petróleo en el Golfo de México ocasionó la muerte de 11 personas y fue catalogado como el derrame de petróleo más grande de la historia de los Estados Unidos. Ese derrame creó un efecto masivo en toda la región, pues afectó el fondo marino, las líneas costeras y las economías locales. A British Petroleum se le multó con 4.5 mil millones de dólares, además de alocar 20 mil millones de dólares para posibles reclamos de compensaciones (aunque esa no sería la cifra final, pues al parecer fue más alta). Con el propósito de pagar por el desastre ocasionado, la British Petroleum tuvo que vender gran parte de las operaciones que tenía en Rusia, y durante mucho tiempo se cuestionó su supervivencia como compañía. Tony Hayward, el director ejecutivo de British Petroleum, era la imagen pública de la compañía. Sin embargo, fue su comentario en una audiencia en el Congreso de los Estados Unidos acerca de cuan apenado estaba por lo ocurrido y que «quería su vida de vuelta»— luego de la fotografía que le tomaron luciendo muy feliz a bordo de su yate durante una carrera, mientras gran parte del litoral de los Estados Unidos era destruido por el derrame— lo que ocasionó que la protesta del público en contra de British Petroleum fuera tan importante como el derrame del petróleo en sí.

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

One of the signs that a company has failed to understand the needs of effective crisis management is when their lack of leadership in a crisis situation becomes the story, rather than the actual crisis itself. Examples of where leadership has been seen to be weak or ineffective include Hurricane Katrina in New Orleans, where both President George W Bush and Michael Brown, the head of the Federal Emergency Management Agency (FEMA), were seen as symbols of the failure of national agencies to respond more effectively to a major disaster. The failure of the political leadership in Japan immediately following the Fukushima earthquake and tsunami i March 2011 was another example of where national political leaders where held responsible for a weak response that did not safeguard the safety and wellbeing of the people after a major disaster. Although the issue of effective leadership may be one of public relations as much as actual operational management, the perception that the leadership is in position, is taking hard decisions and has a clear view of how it can achieve its objectives is likely to have a significant impact on how the public perceives that organization. Although many crises catch organizations by surprise, once they have been triggered there are a number of things that an organization can do in order to give itself the best chance of creating an effective and well-received, crisis management response.

English - Spanish

Una de las señales de que una compañía se ha equivocado al intentar comprender las necesidades de una gestión de crisis efectiva es cuando la falta de liderazgo en una situación de crisis se convierte en el centro de la historia, aún más que la propia crisis. Un ejemplo de un liderazgo débil o ineficaz es el del Huracán Katrina en Nueva Orleans, donde tanto el presidente George Bush, como Michael Brown, el director del FEMA (Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, por sus siglas en inglés), fueron los símbolos del fracaso de los organismos nacionales para responder de forma eficaz ante un desastre mayor. El fracaso del liderazgo político en Japón luego del terremoto y el tsunami en Fukushima, en marzo del 2011, es otro ejemplo donde los líderes políticos nacionales fueron responsables de una respuesta débil que no protegió la seguridad y bienestar de las personas luego de un desastre mayor. Aunque el problema del liderazgo efectivo podría ser tanto de relaciones públicas como de gestión operativa, la percepción de que el líder en su posición está tomando decisiones difíciles y tiene una visión clara de cómo podrían lograrse los objetivos, tiene un impacto significativo en cómo percibe el público a la organización. Pese a que muchas crisis toman por sorpresa a las organizaciones, una vez que han sido afectadas, surge un número de cosas que una organización puede hacer a fin de darse la mejor oportunidad de crear una efectiva y bien recibida respuesta de gestión de crisis.

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

One of the signs of how ‘crisis aware’ an organization is, is how long it takes until they are prepared to acknowledge that a crisis exists. It is natural in any organization to ’wait and see what happens’, but that often means that by the time the organization does recognize a crisis, and starts to respond, the crisis itself has already grown beyond its original state, and has got bigger and potentially more dangerous. Because crises are, by their very nature, rare events, there is often a lack of experience in dealing with them, which means that most people do not know what it is that they should do in such a situation. Because it is likely that any crisis will be accompanied by confusion and a lack of information, it is important that the very first stage of an organization’s response should be well-understood, and rehearsed if possible. The initial response to a ‘crisis status’ should be almost automatic, with the critical top-level decision makers being informed; a communication system put in place (it is quite possible that the people who need to be in on that first conversation may be overseas, or on holiday, or it might be a Sunday morning and their mobile phones are turned off....), and a support team, led by a team leader, gathering as much information as possible and putting together a briefing for the decision makers as to what the current situation is, what is known, what is not known, and possible implications for future threats and actions. This Stage 1 process allows the organization to bring the decision-makers together (even if it is only on a conference call), to assess the situation, and to put initial measures in place in preparation for the next stage.

English - Spanish

Una de las señales que delata si una organización está consciente de la crisis es el tiempo de preparación que necesita para reconocer que la crisis existe. Es natural para cualquier organización el «esperar y ver qué sucede», pero eso a menudo significa que para el momento en que la organización reconoce la crisis y comienza a responder, la crisis ha crecido en relación a su estado inicial, se vuelve más grande y potencialmente más peligrosa. Debido a que las crisis son, por su propia naturaleza, situaciones poco comunes, no hay mucha experiencia sobre cómo afrontarlas, lo que significa que la mayoría de personas no saben qué deben hacer ante una situación como tal. Debido a que es probable que cualquier crisis esté acompañada de confusión y falta de información, es muy importante que la primera etapa de respuesta de una organización sea bien comprendida y ensayada (de ser posible). La respuesta inicial de un «estado de crisis» debería ser casi automática, los tomadores de decisiones críticos de alto nivel siendo informados, un sistema de comunicación puesto en marcha (es muy probable que las personas que necesitan estar en esa primera conversación, se encuentren en el extranjero, de vacaciones, o quizá sea un domingo por la mañana y sus teléfonos están apagados), y un equipo de soporte dirigido por un líder, recabando tanta información como sea posible y elaborando un informe para la alta gerencia acerca de la situación actual: lo que se conoce, lo que no se conoce, y las posibles implicaciones para las futuras amenazas y acciones. El proceso de la primera etapa permite a la organización reunir a los directores (incluso si es a través de una conferencia telefónica) para evaluar la situación y poner en práctica medidas iniciales para prepararse para la siguiente etapa.

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

Within the first twenty-four hours of the crisis status being declared, there should be a clearer picture emerging of what the nature of the crisis is, what impacts it might have on the organization and its operations, and whether it is likely to turn into a longer-term problem. The nature of the crisis will determine who exactly needs to be on the crisis management committee, but it would include managers from the HR division, facilities management, legal team, IT department, security team, as well as senior company executives. There may well be the need to include the PR department in the event that the crisis is not just an in-house affair, but could impact on the company’s reputation. These are the people who will put together the crisis response program that will ensure the safety and well-being of the company’s assets (both personnel and facilities), as well as it to put in place a recovery program if necessary. From a crisis management perspective, it is important that the top team has an effective support team around it, to ensure that information can be brought in and decisions handed down as effectively as possible. As in any crisis, it is likely that the initial period will suffer from a lack of information and a clear idea of what exactly has happened, who has been caught up in it, and what the wider implications are. It is one of the functions of the crisis management team to start developing a picture of what the situation is and how they can best respond to it, which in turn will reassure all stakeholders (staff, family members, shareholders, business partners and the wider public) that the leadership of the organization has taken effective control.

English - Spanish

Dentro de las primeras veinticuatro horas de declararse un estado de crisis, debería haber una imagen más clara sobre cuál es la naturaleza de la crisis, qué impactos tendría en la organización y sus operaciones, y si existe la posibilidad de que se transforme en un problema a largo plazo. La naturaleza de la crisis determinará quién necesita estar en el comité de gestión de crisis, pero debe incluir a gerentes de recursos humanos, de instalaciones, el equipo legal, el departamento de TI, de seguridad, así como los altos directivos de la compañía. Quizá haya la necesidad de incluir al departamento de relaciones públicas en caso de que la crisis no sea una cuestión interna, sino que podría tener un impacto en la reputación de la compañía. Estas son las personas que crearán el programa de respuesta de crisis para garantizar la seguridad y el bienestar de los activos de la empresa (tanto del personal como de las instalaciones), y quienes se encargarían de organizar un programa de recuperación en caso sea necesario. Desde una perspectiva de gestión de crisis, es importante que el equipo líder tenga a su alrededor a un equipo de apoyo eficaz para asegurar que la información llegue y que las decisiones dictadas sean lo más eficaces posibles. Como en cualquier crisis, es probable que el período inicial se vea afectado por la falta de información y de una idea clara de lo que ha ocurrido exactamente, quién se ha visto involucrado, y cuáles son las implicaciones más relevantes. Una de las funciones del equipo de gestión de crisis es comenzar a desarrollar un panorama sobre cuál es la situación y qué respuesta sería la más adecuada. Esto, a su vez, les garantizará a los principales actores (trabajadores, miembros de familia, accionistas, colegas de negocios y al público en general) que el liderazgo de la organización haya tomado el control efectivo de la situación.

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

Within forty-eight hours the crisis management framework should be in place, and should have settled into a routine that would enable it to carry out its functions whilst allowing the rest of the organization to carry on with its normal business (as much as possible). Once a crisis has gone beyond forty-eight hours, there are issues such as rotation of teams (everybody has to go to bed at some time!), collation of information (it is likely that there will be a review after the crisis is over, and it is important that all information concerning decision making is kept safe, as that will be an important part of any review that is held), as well as coordination with a wide range of other departments, both within the organization and with other organizations, inside the country and overseas. The structure of the crisis management team should have become clearer, with clear lines of responsibility for the management of the overall crisis response, and for reporting to the main board, if appropriate. The operational issues would have become clear, together with possible options for response. In short, at the end of fortyeight hours, the initial adrenaline shock of the crisis event should have passed, and the organization should have returned to some level of operational normalcy.

English - Spanish

Dentro de las cuarenta y ocho horas, el marco de gestión de crisis debería estar en marcha y debería haberse establecido una rutina que permita al equipo llevar a cabo sus funciones al mismo tiempo que le permite al resto de la organización continuar con sus actividades de forma normal (en lo posible). Una vez que la crisis haya sobrepasado las cuarenta y ocho horas, habrán problemas como la rotación de equipos (¡todos tienen que ir a dormir en algún momento!), la recopilación de información (es muy probable que haya un análisis de la información una vez que la crisis haya acabado y es importante que toda la información relacionada a la toma de decisiones esté segura, pues será una parte importante de cualquier análisis que se realice), así como la coordinación con los otros departamentos: los que están dentro de la organización y los de otras organizaciones (dentro del país o en el extranjero). La estructura del equipo de gestión de crisis debería estar más clara, con una línea de responsabilidades más clara para la gestión total de la respuesta de crisis y, si es conveniente, para informarle a la junta directiva. Los temas operativos deberían estar más claros, así como las posibles opciones para la respuesta. En resumen, al finalizar las cuarenta y ocho horas, el shock de adrenalina inicial del evento de crisis ya debería haber pasado y la organización debería haber retomado, en algún nivel, la normalidad de sus operaciones.

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

For any security manager, the opportunity to find strong examples of good working practices should never be passed up. Next time that there is a major disaster in the news, look at how the various organizations involved in that manage the situation. Which are the ones that have clearly prepared for it, and which are the ones that don’t know how to react? How quickly does a sense of normalcy return? How well do they manager the media? Who gives an impression of effective leadership and who looks lost? Who do you trust that they know what they are doing? The lessons that you will learn from observing others in what are, hopefully, rare events will give you valuable insights into how you can best prepare your own organization for such a situation, and how you can make the most effective contribution to business recovery in the event that you are ever caught up in a similar scenario.

English - Spanish

Para cualquier director de continuidad/ seguridad, la oportunidad de encontrar ejemplos de buenas prácticas de trabajo no deben dejarse pasar. La próxima vez que haya un gran desastre en las noticias, observe qué hicieron las diversas organizaciones involucradas para manejar la situación. ¿Quiénes eran las que realmente estaban preparadas para enfrentar el desastre, y cuáles las que no sabían cómo reaccionar? ¿Cuán rápido retomaron sus operaciones a la normalidad? ¿Cuán bien manejaron los medios de comunicación? ¿Quién dio la impresión de tener un liderazgo efectivo y quién parecía perdido? ¿En quién confiaste en que sabía lo que hacía? Las lecciones que aprenderás mediante la observación a otros en lo que serían, esperemos, eventos poco comunes, te dará una valiosa perspectiva sobre cuál sería la mejor preparación para tu organización en un caso semejante y cómo podrías contribuir de forma más eficaz a la recuperación de la organización en caso te encuentres en una situación similar.

The first question in any crisis event is not ‘What should we do?’, but ‘What just happened’. The initial response should always be focused on getting as much information as possible, and using that to gain an understanding of the current situation as well as the immediate impacts La primera pregunta en cualquier evento de crisis no es ¿Qué deberíamos hacer?, sino ¿Qué fue lo que pasó? La respuesta inicial siempre debe estar enfocada en obtener tanta información como sea posible, y utilizarla para obtener una comprensión de la situación actual, así como de los impactos inmediatos.

Deltar Training Solutions Ltd

Corporate Response to Crisis Events

It would be nice if crises gave you a warning, and though this sometimes happens, the usual situation is that it comes as a complete shock. The ability of the senior decisionmakers to acknowledge, assess and make effective decisions, even when there is a lack of information, high levels of confusion and extreme pressure (with the risk of catastrophic losses), is critical to the eventual outcome. Although each individual crisis is unique, prior planning and the development of a ‘risk aware’ culture will set the foundation for effective crisis response, whatever the triggering event may be.

Just as a forest fire is not only about destruction, but is also about the creation of opportunities for a new generation of growth, so a crisis is not only about destruction, but offers those organizations that are able to learn, adapt and become stronger, the opportunity to grow and thrive in the post-crises environment. Del mismo modo que un incendio forestal no se trata sólo de destrucción, sino que también se trata de la creación de oportunidades para una nueva generación de crecimiento, de esa misma manera una crisis no es sólo destrucción, sino que ofrece a las organizaciones que son capaces de aprender, adaptarse y ser más fuerte, la oportunidad de crecer y desarrollarse en el entorno posterior a la crisis.

English - Spanish

Sería genial si las crisis te advirtieran sobre lo que pasará, y aunque esto a veces sí ocurre, normalmente te toman por sorpresa. Es sumamente importante, si ocurriese un desastre, que los ejecutivos de alto nivel encargados de la toma de decisiones tengan la habilidad de reconocer, dirigir y tomar decisiones eficaces, incluso cuando falte información, existan altos niveles de confusión, y se genere una extrema presión (con el riesgo de pérdidas catastróficas). Aunque cada crisis es única, una planificación anticipada y el desarrollo de una cultura consciente de las crisis, establecerán las bases de una respuesta de crisis efectiva, sin importar cuál haya sido el factor desencadenante.

Deltar Training Solutions Ltd

 

 

 





Corporate Response to Crisis Events

English - Spanish

Any organization, however rich, powerful or popular, can lose everything within forty-eight hours once a true crisis strikes The most important stage in the crisis cycle is ‘crisis recognition’. This is the time is takes for an organization to recognize that there is a crisis, and is a crucial factor in the effectiveness of the initial response The first stage of the corporate response should be an automatic process, bringing together decision makers who can assess the situation and decide on an initial strategy The first stage of crisis response is likely to be ‘What happened?’ rather than ‘What shall we do?’. The quicker that picture can start to be built, the quicker an appropriate response can be developed, and the more effective it will be

Cualquier organización, sin importar cuán poderosa, famosa o adinerada sea, puede perderlo todo dentro de las primeras cuarenta y ocho horas de ocurrida la crisis. La etapa más importante en el ciclo de la crisis es el reconocimiento de la crisis. Este es el tiempo que le toma a una organización reconocer que existe una crisis, y este es un factor esencial para la efectividad de una respuesta inicial. La primera etapa de la respuesta corporativa debería ser un proceso automático, que debería reunir a los encargados de la toma de decisiones para que evalúen la situación y decidan qué estrategia inicial deberían tomar. La primera etapa de la respuesta a la crisis muy probablemente sea "¿Qué pasó?", en lugar de "¿Qué vamos a hacer?”. Cuanto más rápido se construya esa imagen, más rápido se desarrollará una apropiada y efectiva respuesta.

The information in this document is part of the Deltar IQ-accredited ‘Level 4 Management Award in Advanced Risk and Crisis Management’ La información contenida en este documento forma parte del programa de acreditación IQ ‘Nivel 4 Curso de Gestión Avanzada de Riesgos y Crisis’ realizado por Deltar

www.deltar-ts.com [email protected]