Soziale Arbeit zwischen ethischen Anspruch und Handeln

Soziale Arbeit zwischen ethischen Anspruch und Handeln 1. Qualität eine Frage der Ehre? Soziale Arbeit in den diversen und sehr unterschiedlichen Arbe...
Author: Benjamin Thomas
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Soziale Arbeit zwischen ethischen Anspruch und Handeln 1. Qualität eine Frage der Ehre? Soziale Arbeit in den diversen und sehr unterschiedlichen Arbeitsfeldern sowie verschiedener Träger, leistet auf der Grundlage gesetzlicher Vorschriften und Aufträge eine Dienstleistung für Menschen zur Förderung ihrer Persönlichkeitsentwicklung, zur Beratung, Betreuung, Pflege und Versorgung in belastenden Lebenslagen oder in Notsituationen. Orientiert an die Leitbilder von Organisationen bzw. der Leistungsträger und Leistungserbringer werden Sachziele definiert, Produkte benannt und Leistungen beschrieben. Eine Sachorientierung ist nur möglich, wenn Ziele vorhanden sind, an die sich konkretes Handeln im Feld bzw. am Menschen auszurichten hat. Dass die zu erbringenden Leistungen effizient und effektiv erfolgen sollen und dabei auch rationellen und ökonomischen Anforderungen zu entsprechen hat, wurde in den rückliegenden Jahren bereits häufig in der Fachliteratur hervorgehoben. Soziale Arbeit, die ziel- und ergebnisorientiert sein will, wird über sich über die Messung ihres Nutzens für die Menschen und Gesellschaft legitimieren lassen müssen. Der Nutzen für Menschen und Gesellschaft wird jedoch nicht mit dem Prinzip der Zufälligkeit und Beliebigkeit gemessen bzw. benannt werden können. Die produktgebundenen und zielorientierten Leistungen müssen operationalisiert werden, um mittels zu erarbeitender Evaluationssysteme messbar sein. Außerdem muss Klarheit über die Wirkweisen von Handlungsansätzen und Maßnahmen bestehen, um über deren Geeignetheit und Notwendigkeit für ein effizientes und qualitatives strategisches Handeln befinden zu können. Neben der sach- und nutzenorientierten Sozialen Arbeit ist aber auch die Frage nach der Ethik der Sozialen Arbeit zu stellen. Die Qualität der Sozialen Arbeit lässt sich nicht alleine auf Nutzen, Effizienz und Effektivität begrenzen. Ohne Frage hat jeder leistungserbringende Träger sein eigenes spezifisches Leitbild und Grundverständnis auch und besonders zu ethischen Fragen der Sozialen Arbeit. So unterscheidet sich die Orientierung an ethischen Standards vom Caritas, Diakonie, Deutschen Roten Kreuz und kommunalen Einrichtungen bedingt durch ihre jeweilige Geschichte, Ausgangssituation und Eingebundenheit in kirchliche oder philosophische Systeme. Soziale Arbeit steht aber nicht nur im Spannungsfeld zwischen Sach- und Nutzenorientierung und trägerspezifischen ethischen Standards und Rahmenbedingungen sondern zusätzlich im Spannungsfeld zwischen der professionell handelnden Fachkraft der Sozialen Arbeit, den internen und externen Arbeitssystemen und –abläufen für eine fachliche Arbeit und den betroffenen Menschen mit ihren eigenen Lebensentwürfen, Einsichten und Ansichten sowie deren individuellem Handlungsvermögen. Ein fachliches Erfordernis professioneller Sozialer Arbeit ist es, Partizipations- und Antizipationsmöglichkeiten für Betroffene zu schaffen. Dies auch deswegen, dass Soziale Arbeit darauf vertraut, dass Menschen grundsätzlich bereit und fähig sind, bei geeigneter Hilfe eigenständig daran mitzuwirken ihr Leben so zu gestalten, dass Probleme überwunden werden und ein gelingendes selbständiges Leben möglich wird. Im Mittelpunkt der Sozialen Arbeit steht der Mensch in seiner lebensräumlichen Einbindung

Der Berufsverband der Sozialen Arbeit (DBSH) hat eine Berufsordnung erarbeitet, in der eine Orientierung an die freiheitlich-demokratische Grundordnung, die Achtung der Menschenwürde, der Persönlichkeit, der Entscheidungsfreiheit und Selbstbestimmung des Menschen im Mittelpunkt des Wertekanons erfolgt. Der Internationale Berufsverband der Sozialen Arbeit (IFSW-International Federation of Social Workers) hat ein Kodex „ Code of ethics of social work“ vorlegt, der weltweit in der professionellen Sozialen Arbeit die Basisorientierung für die Entwicklung nationaler Systeme ethischer Standards und der Gründung professioneller Handlungsansätze wurde. Im DBSH wurden die ethischen Standards sowie die Qualitätskriterien für die deutsche Soziale Arbeit entwickelt und das nun selbständig und unabhängig arbeitende Berufsregister für Soziale Arbeit als Kompetenz- und Qualitätssicherungssystem für in sozialen Berufe Tätige initiiert. Soziale Arbeit, dass wissen wir, ist ein sehr komplexes Berufsfeld und wird ungeachtet aller systemorientierter Strukturen von einzelnen sozialen Fachkräften strategisch im kommunikativen Prozess mit Zielgruppen der Sozialen Arbeit geleistet. Noch so ausgearbeitete Konzepte für ein erfolgreiches Handeln, wird die Fülle der komplexen sozialen Systeme, deren Dynamik und Potentiale und Verhaltensbereitschaften der einzelnen Menschen nicht detailliert erfassen können. Deswegen wird die einzelne handelnden und bewertende soziale Fachkraft nicht aus der Verantwortung entlassen werden können, sich unmittelbar und konkret auch persönlich ethischen Standards verpflichtet zu sehen und in der Arbeit und Kommunikation mit den betroffenen Menschen, nach geeigneten Wegen der Hilfe zu suchen, diese auszuhandeln und sach- und zielorientiert partnerschaftlich umzusetzen. Soziale Fachkräfte brauchen ein arbeitsfeldbezogenes Profil, welches in Abstimmung auf die Auftragsituation durch Gesetze und Richtlinien, auf das Unternehmensleitbild und beruflichen Standards im konkreten Dienst partizipativ zu entwickeln sein wird. Dabei kann es keine Privatangelegenheit einer einzelnen sozialen Fachkraft sein, sich den erarbeitenden Standards unterzuordnen. Orientierung an ethische Standards und Qualitätsstandards ist insofern keine Frage der Ehre und nur einer beliebigen Selbstbindung von Einzelnen sondern die Voraussetzung für professionelles Arbeiten im Feld.

2. Der Weg zur Qualität

Für den Weg zur Qualität einer Organisation gibt es keine rezeptähnlichen Vorschläge. Gleichwohl gibt es Basiselemente, die zu kennen und umsetzen hilfreich sind, wenn Problembereiche in Organisationen eliminiert und Formen der Qualitätsentwicklung und –verbesserung beschritten werden sollen. Über Verbesserungen der Arbeitsabläufe und –ergebnisse wird in der Regel erst dann nachgedacht, wenn die Unzufriedenheit mit der Situation unerträglich geworden

ist oder wenn die Ergebnisse zu sehr von den angekündigten und vereinbarten Zielen abweichen. Es ist keine Frage, dass die Abweichung von vereinbarten Zielen, der Bewertung von dienstausübenden Personen unterliegt. Einige Manager verbringen durchaus in voller Zufriedenheit und ohne jegliche Qualitätskritik ihr Arbeitsleben bis hin zur Pension. Für sie gab es nie einen Anlass für Veränderungen oder gar Verbesserungen. Nicht selten wird in solchen Systemen, in denen die zuvor beschriebene Haltung ausgebreitet anzutreffen ist, ein System der Inkompetenz aufrechterhalten. Inkompetenz in der Weise, dass die angestrebten Arbeitziele nicht oder nur ungenügend erreicht werden, dass die Resultate nicht effizient sind und damit oft überteuerte Kosten verursacht werden. Oft wird die Frage nach der Qualität nicht frühzeitig genug gestellt. Zunächst wird nach dem effektiven Arbeitsablauf gefragt, dann vielleicht nach den Kosten, die es zu reduzieren gilt und erst zum Schluss die Frage nach der Qualität gestellt. Bei der Analyse nach den Ursachen von Qualitätsproblemen wird, wenn denn nun einmal die Frage gestellt ist, durch externe und zum Teil auch durch interne Experten Konzepte zur Qualitätsverbesserung erarbeitet. Dabei wird vom Management und damit sind in den Behörden beispielsweise Landräte, Bürgermeister, Dezernatsleiter und Fachbereichsleiter gemeint, übersehen, dass zumindest ein Teil der Ursachen für Probleme bei ihnen selbst gesucht werden müssen. Stattdessen werden spezifische Probleme benannt und vorgeben, dass diese zu lösen seien. Meist werden nach einer kurzen Problemanalyse und Konzeptentwicklungsphase Mitarbeiter geschult, Arbeitssysteme und Programme für die Mitarbeiter angeboten und schließlich finanzielle Mittel begrenzt. An dieser Stelle ist schon deutlich zu machen, dass das wichtigste Anliegen auf dem Weg der Qualitätsverbesserung von Organisationen wäre, die Sturheit des Managements zu überwinden. Sie müssen sich vorbehaltlos in den Prozess der Reorganisation zur Steigerung der Effizienz und Qualität einbinden lassen und müssen sich selbst und ihre Sichtweise in Frage stellen. Die Dezernats- und Fachbereichsleiter, das Management also, machen sich Sorgen um die Motivation ihrer Mitarbeiter und können schwerlich begreifen, dass aus fachlich kompetenten und enthusiastischen Mitarbeitern im Verlaufe der Jahre völlig demotivierte und uninteressierte Menschen geworden sind. Es heißt dann im Kollegenkreis sehr schnell: „ mach Dich nicht kaputt“ „hier hat doch keiner ‚ne Ahnung was wirklich passiert“ „warum wird wieder so etwas Dummes verlangt“ „ die Leitung hat doch von den fachlichen Fragen keine Ahnung“

„ die Leitung nimmt ihre Verantwortung als Führungskraft nicht wahr“ „ hier ändert sich doch sowieso nichts mehr“ „ meine Fachlichkeit ist doch überhaupt nicht gefragt. Ich hatte schon viele gute Ideen. Die sind aber nicht berücksichtigt worden“ „ es kommt mehr darauf an, wen Du kennst als darauf, was Du kannst, um Karriere zu machen“ „Qualität interessiert nicht, solange Du keine vernünftigen Rahmenbedingungen für Deine Arbeit hast“ Motivationstrainings und Beschwörungsformeln helfen hier nicht weiter. Deutlich ist doch das Problem der mangelhaften Kommunikation und ebenso mangelhaften Integrationsbasis für Mitarbeiter zu erkennen. Das Nichtverstandenwerden, das Nichtgehörtwerden und die mangelnde Beachtung und Nutzung der vorhandenen Talente und Potentiale bei Mitarbeitern ist doch als wesentliche Ursache der Motivationseinbrüche zu identifizieren. Und in diesem Zusammenhang ist ein Managementfehler zu erkennen. Die noch motivierten guten Mitarbeiter werden sich sehr bald nach neuen Arbeitsplätzen umschauen, an denen sie sich besser einbringen können und wo ihre Fachlichkeit besser gewürdigt wird. Zurück bleiben dann Menschen, die nicht mehr die Kraft haben, sich in ihrem Berufsleben verändern zu können. Und diese Menschen, die ihres Selbstwertgefühls und ihrer Achtung schon längst beraubt sind, werden dann auch nicht mehr bereit und in der Lage sein, qualitativ hochwertig zu arbeiten bzw. sich neuen Qualitätskonzepten gegenüber öffnen zu können. Wichtig ist also die wertschätzende Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern. Es ist bekannt, dass oft eine Finanzkrise einer Organisation zu Überlegungen der Reorganisation und Qualitätsverbesserung führt. Qualitätsverbesserung wird dadurch gekoppelt an Kostenreduzierung. Mit der Maßgabe mit weniger Kosten eine höhere Qualität bewirken zu können, ist jedoch kein logischer Zusammenhang zu erkennen. Für die Verbesserung der Qualität sind motivierte, fachlich versierte Mitarbeiter mit klaren und effizienten Arbeitsstrukturen und –systemen erforderlich, die auch zur rechten Zeit über eine Palette von adäquaten Instrumenten verfügen, um ziel- und ergebnisorientiert im Bereich der Sozialen Arbeit Hilfsprozesse einleiten zu können. Nicht die Bewertung dessen, was denn noch Qualität ist, hilft Qualität zu verbessern, sondern das präventive Vorhandensein von Möglichkeiten hilft, einen Prozess der Qualitätsverbesserung einzuleiten. In der Sozialen Arbeit bedeutet dies, dass investiert werden muss, um in der Folge zur Kostenreduzierung kommen zu können. Der Mangel an Qualität kostet Geld. Unnötiges Geld. Geld, was zu keinen oder eben nicht den erwünschten Ergebnissen führt.

Der Weg der Qualitätsverbesserung ist ein Prozess. Ein Qualitätskonzept ist nicht nur ein Papier mit diversen Sollvorschriften. Es beinhaltet vielmehr Aspekte über die Form der Leitung der Organisation und Absprachen über Arbeitsabläufe, die dazu dienen sollen, die Arbeitsziele schnell, sicher und optimal zu erreichen, wozu der Einsatz aller Mitarbeiter an den unterschiedlichsten Stellen zu erbringen ist. Das Spitzenmanagement bis hin zur Fachbereichsleitung macht kontinuierlich deutlich, dass ihm Fachlichkeit und Qualität wichtig ist und dass es ihm daran gelegen ist, die hierfür erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen und zu sichern sowie die Fachlichkeit seiner Mitarbeiter zu würdigen, zu fördern und adäquat zu nutzen. Dann bekommen Qualitätsforderungen, die an Mitarbeiter gestellt werden, einen Sinn und eine Dynamik, dass aus Forderungen, fachliche Positionen und Taten werden können. Qualitätsforderungen dürfen natürlich auch nicht nur in Dienstbesprechungen oder Teambesprechungen vom Management proklamiert werden. Sie müssen im partizipativen Prozess dokumentiert und publiziert werden, um verbindlich umgesetzt und mit Leben erfüllt werden zu können. Ziele und Wege müssen bekannt und verbindlich sein, um flexibel und individuell angepasst eine erfolgs- und zielgerichtete Soziale Arbeit zu ermöglichen. Das was wir tun, müssen wir gut tun wollen. Wir müssen allerdings auch in der Lage sein, uns zu orientieren und es gut tun können.

3. Projekt Reorganisation in der Kinder- und Jugendhilfe Steigende Fallzahlen und Kosten in der Heimerziehung sowie die Forderung nach der Einführung einer qualitativ verbesserten Jugendhilfe durch sozialräumliches Handeln bei gleichzeitigem Ausbau von präventiven d.h. niederschwelligen Angeboten und ambulanten Hilfeformen, führte im Landkreis BreisgauHochschwarzwald dazu, dass auf Initiative der Dezernatsleitung, dass der Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe (Jugendamt) sich auf eine kritische Bewertung der Effektivität und Effizienz der gegenwärtigen Sozialen Arbeit einließ und mit einem

Projekt, Systeme und Instrumente zu entwickeln, die eine höhere Qualität der Arbeit bewirken helfen und durch die ein Beitrag zur Kostenreduzierung im Jugendhilfehaushalt eingeleitet werden kann. Die Dezernatsleitung, die Fachbereichsleitung, die Jugendhilfeplanung und die LeiterInnen der Teams Allgemeiner Sozialer Dienst, Wirtschaftliche Jugendhilfe, Pflegekinder- und Adoptionsdienst sowie der Controller des Sozialdezernates und die MitarbeiterInnen des gesamten Fachbereichs waren von Beginn an in Steuerungsgruppe, Projektgruppe, Arbeitsgruppen und Klausurtagen unter Leitung eines Projektleiters eingebunden. Insofern war dem Erfordernis nach der Einbindung des Managements zumindest auf der Fachebene optimal Rechnung getragen. Die Projektergebnisse wurden dankenswerter Weise vom Sozialdezernat und dem Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe zur Verfügung gestellt. Dabei handelt es sich in den nachfolgenden Ausführungen lediglich um Auszüge aus dem Projektabschlussbericht des Projektes Reorganisation im Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe. Der Ausführliche Projektbericht kann beim Sozialdezernat des Landratsamtes Breisgau-Hochschwarzwald angefragt werden. „Projekt“ – „Projektentwicklung“ – „Qualität“ – „Zielorientierung“ und viele Begriffe mehr, die in einem gesteuerten und systematischen Entwicklungsprozess einer Organisation, suggerieren Klarheit, Sachlichkeit und nüchterne Professionalität. So die einleitenden Worte im o.g. Projektbericht. Projekte werden aber von Menschen begründet und entworfen; Qualitätsstandards von Menschen mit Inhalt und Leben erfüllt, die Entwicklung eben auch von Menschen gestaltet und die Ziele von Ihnen angesteuert und oftmals auch erreicht. Nie ist es eine einzelne Person, immer sind es in Organisationssystemen verschiedene Personen, die sich phasenweise zu einer Arbeits- und Projektgruppe auf ein gemeinsames Ziel einlassen und die Arbeit gemeinsam verantworten. Die Aufgabe eines Projektleiters ist es dann, zu wissen, dass er das Arbeitsziel nicht alleine erreichen kann und insbesondere auch dann nicht, wenn das Ziel die Implementierung neuer Arbeitsformen ist, die schließlich von MitarbeiterInnen einer Organisation akzeptiert, mit Leben erfüllt und angewandt und vielleicht sogar weiterentwickelt werden sollen. Im Prozess müssen daher in vielfältiger Weise die Interessen, Bedarfe aber auch die Potentiale der MitarbeiterInnen erkannt und eingebunden werden. Die Bereitschaft zur Mitarbeit und damit auch Unterstützung war insofern auf der Leitungsebene wie auch auf der MitarbeiterInnen-Ebene herzustellen. Mit dieser Projekt- und Leitungsphilosophie wurde in der Organisationseinheit Kinderund Jugendhilfe im Landratsamt Breisgau-Hochschwarzwald unter Leitung eines für 1 ½ Jahre mit der Projektleitung und der Konzeptentwicklung beauftragten Stabsmitarbeiters das Projekt Reorganisation durchgeführt. Zunächst war zu prüfen, was denn eigentlich die Anforderungen und das Profil der Kerneinheit des Fachbereichs Kinder- und Jugendhilfe, der Allgemeine Soziale Dienst (ASD) sind und in diesem Zusammenhang die Aufgaben der Wirtschaftlichen Jugendhilfe (WJH) und des Pflegekinder- und Adoptionsdienstes (PAKD). Potentiale waren aufzugreifen, gute vorhandene Systeme zu erkennen, um dadurch die

Vorraussetzungen für eine fachliche und organisatorische Neuordnung zu schaffen. Nur wer sich selbst nicht zu wichtig nimmt und akzeptieren kann, dass in jeder Organisation und auch in jedem Menschen Lösungsansätze für einen Problemlösungsauftrag bereits angedacht oder vorhanden sind, kann damit rechnen, dass ihm auf dem Weg der dann gemeinsamen Neuordnung der Arbeitssysteme gefolgt wird. So die Überzeugung des Projektleiters. In der sehr kurzen Projektperiode von 1 ½ Jahren ist nicht nur ein dynamischer Veränderungsprozess eingeleitet, sondern auch eine Fülle von Arbeitshilfen und Konzepte entwickelt worden. Neue Kooperations- und Arbeitsformen wurden entwickelt. Der Aufbau von lebensweltorientierten, flexiblen, niederschwelligen und ambulanten Hilfen wurde eingeleitet. Erkannt wurde, dass je früher der ASD in der Lage ist, Kontakt zu Problemfamilien aufnehmen zu können, um bedarfsgerecht niederschwellige oder ambulante Hilfen einzuleiten und je mehr dem ASD im Sozialraum eine Palette von Hilfsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, dass aufwendige Hilfen zur Erziehung vermieden werden kann und die Chance besteht, den ständigen Anstieg des Jugendhilfehaushalts zu stoppen. Von Bedeutung waren also Themen u.a. wie: • • • • •

kontinuierliche prozess- und sozialraumorientierte Jugendhilfeplanung offensive Jugendhilfe Vernetzung und Kooperation im Sozialraum Entscheidung von mehreren Fachkräften über Hilfeplanung familienorientierte Hilfen mit dem Vorrang ambulanter Hilfen

Dabei waren wesentliche Projektziele: • • • • • • • • • •

Entwicklung und Standards und Arbeitsabläufen Entwicklung von konkreten standardisierten Arbeitshilfen Weiterentwicklung der Hilfen zur Erziehung in qualitativer und quantitativer Hinsicht Reduzierung der Heimfälle bzw. der Fremdplatzierungsquote Verminderung des Kostenzuwachses bzw. Entlastung des Jugendhilfehaushaltes Entwicklung und Einführung einer sozialraumorientierten Teamarbeit Weitere Qualifizierung der Hilfeplanung Ausbau der ortsnahen Hilfeangebote Ausbau von regionalen Netzwerken Aufbau eines Systems für den Planungsdialog mit Leistungserbringern

Die Projektergebnisse sollen nachfolgend kurz zusammengefasst dargestellt werden. Der interessierte Leser wird nochmals darauf hingewiesen, dass der gesamte Projektbericht und die jeweiligen detaillierten Arbeitsergebnisse über das Sozialdezernat des Landratsamtes Breisgau-Hochschwarzwald angefragt werden können. 1. Erstellung und Einführung eines ASD-Profils 2. Entwicklung und Implementierung eines komplexen Hilfeplansystems nach § 36 SGB VIII 3. Erarbeitung und Abstimmung über arbeitsfeld- und themenbezogene Qualitätskriterien der Jugendhilfe 4. Erarbeitung eines sozialpädagogischen Konzeptes für eine Jugendhilfe im Rahmen der Jugendgerichtshilfe 5. Entwicklung und Einführung eines Konzeptes und einer Arbeitshilfe für Inobhutnahmen

6. Erarbeitung eines Konzeptes für die Einführung und Zusammenarbeit mit Erziehungsstellen nach § 34 SGB VIII 7. Erarbeitung und Umsetzung eines systematischen Berichtswesens mit Finanzcontrolling und analytischen Informationen für die Jugendhilfeplanung 8. Erarbeitung eines komplexen Systems zur Einführung der Regionalisierung der Jugendhilfe sowie die Implementierung eines Konzeptes für sozialräumliches Handeln im ASD 9. Einrichtung einer Arbeitsgemeinschaft nach § 78 SGB VIII für die partnerschaftliche und regionalisierte Planung von flexiblen, ambulanten und sozialräumlich verorteten Hilfesystemen 10. Entwicklung und Verabschiedung von Richtlinien zur Aktenführung im ASD 11. Entwicklung einer Arbeitshilfe für die Zusammenarbeit mit Horten 12. Entwicklung eines komplexen Konzeptes einer Pflegekinderhilfe und Nutzung regionale Unterstützungssysteme für Pflegekinder und Pflegeeltern 13. Ausbau der niederschwelligen und ambulanten Hilfeformen besonders im Bereich Elternarbeit, Horte und Soziale Gruppenarbeit 14. Entwicklung von Richtlinien für Qualitätsvereinbarungen und Schlüsselprozesse 15. Entwicklung einer Arbeitshilfe für eine fachbereichsübergreifende Abstimmung der Eingliederungshilfe nach §§ 35a SGB VIII/ 39 BSHG 16. Entwicklung von Arbeitshilfen für einen geordneten und potentialorientierten Arbeitsablauf in allen Jugendhilfebereichen 17. Entwicklung des ASD-Handbuches zur verbindlichen Orientierung 18. Mitarbeit an der Entwicklung der Dienstanweisung 19. Organisation und Durchführung von Fortbildung zur Steigerung der Qualität und Effizienz der Sozialen Arbeit im Alltag des ASD 20. Entwicklung und Einführung einer verlässlichen und zielgerichteten Besprechungs-, Auftrags-, Monitoring- und Protokollkultur 21. Aufzeigen von Schwächen in Arbeitsabläufen, -strukturen und Empfehlungen zur deren Verbesserung 22. Entwurf eines Konzepts zur Sicherung und Weiterentwicklung der Projektergebnisse

Leitmotiv war und ist: Ohne Profil und Qualität und ohne Qualitätskontrolle keine Professionalität Der Aufbau einer sach-, und fachgerechten Sozialen Arbeit erfordert Kreativität und Investitionen Ohne Investitionen kann der Nutzen der Sozialen Arbeit nicht gesichert, nicht gemehrt und der Haushalt nicht entlastet werden.

Die Auswertung der Ergebnis-, Wirkungs- und Prozessauswertung bzw. –bewertung in der die Fragen ausgerichtet waren auf die Zeit vor und die Zeit nach der Implementierung des Projektes und der Projektergebnisse macht insgesamt deutlich, dass sich das Projekt Reorganisation gelohnt hat. Wenn es vorher keine standardisierten Arbeitsabläufe gab, so besteht jetzt Klarheit und Transparenz und ein höheres Maß an Planungs- und Arbeitssicherheit im Kooperationssystem. Die Hilfeplanung ist konkreter, zielorientierter und nachvollziehbarer. Rollen und Zuständigkeiten sind klarer verteilt. Es gibt weniger Reibungsverluste.

Die ASD-Leitung ist deutlich erstarkt. Die Fachlichkeit der ASD-Leitung und ihrer ASD-MitarbneiterInnen wird stärker wahrgenommen und gewürdigt. Das Sozialraumkonzept wird begrüßt und sukzessive im Rahmen der personalen Ressourcen eingeführt und damit Potentiale in den Strukturen und Systemen besser nutzbar gemacht. Der Ausbau der Palette der Jugendhilfeangebote und die Verbesserung der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit Leistungserbringern führen zur Überwindung der Versäulung der Jugendhilfeangebote und zu neuen Kooperationsformen. Die professionelle anlass-, problem- und themenbezogenen Teamsitzungen, Arbeitsgespräche und Klausurtage führen zu einer fachlicheren und intensiveren Auseinandersetzung und Erarbeitung von Lösungsmodellen. Ein höheres Maß an Selbstbewusstsein und fachlichem Selbstverständnis wirkt sich in internen und externen Aushandlungsprozessen z.B. über Qualitätsfragen positiv aus und ist eine der wichtigen Voraussetzungen zur Imageveränderung des ASD und der gesamten Jugendhilfe. Nicht nur die MitarbeiterInnen in den Dienstbereichen der Jugendhilfe erkennen eine deutliche Verbesserung ihrer Arbeitssituation, sondern auch die Führungskräfte attestieren erhebliche Verbesserungen in nahezu allen Bereichen von einer sehr schlechten Ausgangssituation zu guten und sehr guten Situation hin. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Veränderungen im ASD am Deutlichsten sind. Eine wesentlichere Klarheit der Arbeitsaufträge, Strukturen und Arbeitsabläufe sowie eine größere Akzeptanz der Fachlichkeit und Mitwirkung sowie bessere Instrumente der Hilfeplanung und –gestaltung bilden die Grundlage für eine effizientere professionelle Soziale Arbeit. Das ASD-Profil und das Hilfeplansystem sollen auszugsweise einen tieferen Einblick in die Projektergebnisse bringen. Wenngleich das Wesentliche im Projekt Reorganisation sicherlich der kommunikative Prozess war, der die Grundlage für Vertrauen, Motivationsaufbau und Veränderungen bildete.

4. Das Profil des Allgemeinen Sozialen Dienstes (ASD) Die Entwicklung eines Profils für den ASD/KSD (Allgemeiner Sozialer Dienst/ Kommunaler Sozialer Dienst) soll die fachliche und politische Begründung der Sozialen Arbeit im kommunalen Kontext verdeutlichen, die Verantwortung, die Standards und Qualitätsmerkmale und die Ziele und den Nutzen der Arbeit transparent machen. Soziale Arbeit im ASD/KSD will sich der Kosten-Nutzen-Transparenz und der Transparenz der zu erbringenden Leistungen verpflichten. Der ASD/KSD sieht sich überdies den professionellen Qualitätsanforderungen verpflichtet.

Im Umkehrschluss bedeutet dies auch, dass im ASD/KSD nur dann von einer professionellen Sozialen Arbeit gesprochen werden kann, wenn das Profil und die Standards verbindlich und einheitlich beachtet werden. Ein professioneller ASD/KSD bedarf ein eigenständiges Organisationssystem (möglichst eigenständiger Fachbereich) mit einer fachlich qualifizierten Leitung. Historischer Kurzabriss Der ASD im Kreis Breisgau-Hochschwarzwald hat eine rund 30- jährige Geschichte. Wenn vor der Gemeindereform von 1973 die Familienfürsorge im Staatlichen Gesundheitsamt angesiedelt war und diese bei sozialarbeiterischen Fragestellungen des Jugendamtes die Sozialberichte schrieb, wurde 1973 der ASD im Kreisjugendamt eingerichtet. Zuvor war jedoch die Diskussion, ob der ASD nun besser im Kreissozialamt oder im Kreisjugendamt anzusiedeln sei. Beide kommunalen Behörden hatten ein großes Interesse für die jeweils spezifischen Aufgaben einen Sozialen Dienst einzurichten. Der ASD wurde schließlich dem Kreisjugendamt zugeordnet. Die Aufgabenpalette umfasste aber nicht nur jugendamtliche Fragen, sondern insgesamt allgemeine sozialarbeiterische Themen der Jugend- und Sozialhilfe und im Späteren auch der rechtlichen Betreuung. Auch gab es keine Spezialisierung für Migrationsfragen. In der weiteren Entwicklung wurde aus dem Allgemeinen Sozialen Dienst ein Sozialer Dienst des Jugendamtes, der sich auf die Aufgaben aus dem JWG und später KJHG-Rechtsbereich konzentrierte und für das Sozialamt nach Auftrag tätig wurde. Aufgrund der Vielfalt und Zunahme der Aufgaben im Sozialamt wurde 1993 der Soziale Dienst Sozialamt (SDS) und später der Sozialdienst Asyl (SDA) eingerichtet. Im Oktober 2002 wurde dem SDS auch der Aufgabenbereich der gesetzlichen Betreuung übertragen. Die Frage ist nun, ob aus dem Sozialen Dienst des Jugendamtes wieder ein ASD werden kann.

Grundlagen für eine Soziale Arbeit im ASD/KSD Gesellschaftlicher Auftrag In jeder Gesellschaft entstehen soziale Probleme, die von den Betroffenen aus eigener Kraft nicht bewältigt werden können. Der Sozialen Arbeit kommt die Aufgabe zu, Angebote zur Vermeidung, Minderung und Bewältigung von Problemen und Notständen zu machen. Dabei kommt dem ASD/KSD in der kommunal verantworteten Sozialen Arbeit mit seinem regionalisierten Lebensweltbezug eine besondere Rolle zu. Soziale Arbeit orientiert sich dabei ebenso an den Bedürfnissen der Bürger/-innen wie den Interessen der Gesellschaft. Ihre Aufgaben liegen sowohl in der Prävention als auch in der Behebung von sozialer Benachteiligung sowie der Entwicklung von adäquaten Bildungs- und Hilfsangeboten.

Standards einer professionellen Sozialen Arbeit Soziale Arbeit ist eine professionell ausgeübte Tätigkeit. Sie begründet sich auf: •

berufsethische Prinzipien,



Wertorientierung (wie Menschenwürde, Freiheit, Gleichberechtigung, Solidarität gemäß den Prinzipien des demokratischen sozialen Rechtsstaates),



verfassungsmäßige Grundrechte,



wissenschaftliche Erkenntnisse, Erfahrungswissen und



qualifizierte Aus- und Fortbildung.

Die Soziale Arbeit geht dabei davon aus, dass der Mensch grundsätzlich bereit und willig ist, Problemsituationen zu verändern, wenn ihm dabei die erforderliche Unterstützung angeboten wird.

Dabei ist die Soziale Arbeit eine Profession: •

die einzelnen Menschen und Gruppen befähigt, ihr Leben und Zusammenleben zunehmend selbst zu bestimmen und in solidarischen Beziehungen zu bewältigen,



die persönliche und soziale Kompetenz sowie das soziale Umfeld zu fördern.

Leitbild des ASD/KSD Auf der Basis des Verständnisses einer strategischen Sozialen Arbeit und eines methodischen Casemanagement arbeitet der ASD/KSD bedarfsgerecht-, ziel- und ergebnisorientiert auf der Grundlage prozesshafter Hilfeplanung. Casemanagement wird verstanden als ein fallbezogenes Unterstützungs-, Vernetzungs- und Vermittlungsmanagement verstanden. Ziel von Casemanagement ist es: • • • •

Klienten/Kunden (Leistungsempfänger/-innen) über soziale Dienstleistungen zu informieren und zu beraten, professionelle, soziale und persönliche Ressourcen zu verknüpfen, Hilfeprozesse einzuleiten und zu begleiten und höchstmöglichste Effizienz im Hilfeprozess zu erreichen.

Eine strategische Soziale Arbeit: 1. bekennt sich zu den berufsethischen Prinzipien, 2. arbeitet auftragsbezogen und zielgerichtet, 3. arbeitet erfolgsorientiert und misst ihr berufliches Handeln an messbaren Kriterien, die sich aus der zielgerichteten Auftragserledigung ableiten,

4. wertet Ergebnisse aus, dokumentiert die Arbeit und bekennt sich zu ihrem Erfolg. Sie nimmt ihn für sich in Anspruch, indem sie durch ihre Zielgerichtetheit und die daraus entstehende Messbarkeit den Erfolg nachweisen kann. Strategische Soziale Arbeit ist insofern eine messbare, erfolgsorientierte Arbeit auf der Grundlage ethischer Standards. Kernsätze: Soziale Arbeit ist gesellschaftlich beauftragt und muss sich über ihren Nutzen legitimieren, die Auftrags- und Erfolgsorientierung muss sich neben der Wahrung ethischer Prinzipien an der Kosten-Nutzen-Rechnung messen lassen.

Soziale Dienste im Sozialdezernat Der Allgemeine Soziale Dienst (ASD) ist ein Kommunaler Sozialer Dienst (KSD). Hierbei handelt es sich um eine Organisationseinheit, die ganzheitlich, lebensweltbezogen, systemorientiert und bürgernah soziale Dienstleitungen erbringt. Der ASD bzw. KSD ist ein wesentlicher Teil kommunaler Daseinsvorsorge und Infrastruktur. Derzeit sind im Sozialdezernat (DZ 2) drei Soziale Dienste eingerichtet, die sich bedingt durch historisch erklärbare Entwicklungen in ihren Aufgaben, Arbeitsmethoden, Qualifikationsprofilen und selbst auch in der Organisationsstruktur stark unterscheiden. Unter Einbeziehung des Sozialen Dienstes des ehemaligen Gesundheitsamtes sind im Landratsamt Breisgau- Hochschwarzwald sogar vier Soziale Dienste eingerichtet. Ziel ist es, zumindest die drei Sozialen Dienste im Sozialdezernat in ihren Standards, Aufgaben und sozialen Dienstleistungen neu zu verorten und eine den aktuellen fachlichen und kommunalen Ansprüchen entsprechende Organisationsstruktur eines ASD bzw. KSD zu entwickeln, ohne dabei die spezifischen zielgruppenorientierten Herausforderungen zu vernachlässigen. Im Sozialdezernat sind derzeit drei Soziale Dienste in zwei unterschiedlichen Fachbereichen eingerichtet. Es sind dies: Fachbereich 250 Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe mit: ƒ Allgemeiner Sozialdienst (ASD) ƒ Wirtschaftliche Erziehungshilfe (WEH) ƒ Adoption- und Pflegestellenvermittlung ƒ Jugendarbeit und Suchtprävention

Fachbereich 220 Fachbereich Sozialer Dienst mit: ƒ Sozialdienst Sozialamt (SDS) ƒ Betreuung ƒ Sozialdienst Asyl (SDA) ƒ Insolvenz- und Schuldnerberatung ƒ Altenhilfeplanung ƒ Projektentwicklung

Die Sozialen Dienste im Sozialdezernat verfügen über ein gemeinsames Leitbild. Die Rahmenkonzepte für die zu erbringenden Leistungen sind jedoch unterschiedlich. Ziel sollte sein, eine größere konzeptionelle Übereinstimmung mit einheitlichen fachlichen und organisatorischen Standards zu entwickeln und die Basis für einen möglichst auch in einem Fachbereich organisierten - Kommunalen Sozialdienst (KSD) zu erarbeiten. In diesem Zusammenhang sind sozialräumliche, flexible, ressourcenorientierte, zielgruppenadäquate und effiziente Systeme zu entwickeln. Durch aufgaben- und ergebnisorientierte Standards und Qualitätskriterien muss ein transparentes Berichtswesen und Evaluationssystem aufgebaut werden. Eine einseitige Jugendamts- bzw. Sozialamtsorientierung muss zugunsten einer eigenständigen fachlich, gesetzlich und kommunal begründeten Organisationsstruktur (Fachbereich) überwunden werden.

Grundsätze und Ziele des ASD/KSD Der Landkreis Breisgau-Hochschwarzwald benötigt einen Sozialen Dienst, der uneingeschränkt für alle Problemlagen zuständig ist. Dabei geht es nicht um die Einführung eines generalistischen Sozialdienstes (Allzuständigkeit von Mitarbeiter/innen des KSD), sondern um die Wahrnehmung eines ganzheitlichen Aufgaben- und Konzeptprofils unter Aufrechterhaltung notwendiger spezieller Fachdienste. Der Anspruch, dass möglichst Hilfen aus einer Hand oder unter einem Dach bei zusammenhängenden Problemlagen angeboten werden sollen und nicht mehrere sozialpädagogische Fachkräfte neben-/aneinander vorbei arbeiten, bleibt in diesem Zusammenhang weiterhin von Bedeutung. Der Leitspruch könnte heißen: „Nach Gesetzen und Leistungen getrennt aber im Sozialraum vereint“. Der ASD/KSD soll: • • • •

Orientierungs- und Vermittlungsleistungen erbringen, Hilfsprozesse einleiten und koordinieren, Ressourcen zur sozialen Hilfe und Selbsthilfe identifizieren, sichern und nutzen, zur Vorbeugung von Problemlagen nützliche Strukturen im Sozialraum anregen und aufbauen.

Sowohl nach dem SGB VIII (Jugendhilfe) und nach dem BSHG (Sozialhilfe) ist ein sozialräumlicher Gestaltungsauftrag verankert. Aufgabe der Jugendhilfe gem. § 1 Abs. 3 Satz 4 SGB VIII ist es, dazu beizutragen, dass positive Lebensbedingungen für junge Menschen und ihre Familien sowie eine kinder- und familienfreundliche Umwelt erhalten oder geschaffen werden. Nach § 1 Abs. 2 BSHG ist es die Aufgabe der Sozialhilfe, dem Hilfeempfänger die Führung eines Lebens zu ermöglichen, das der Würde des Menschen entspricht. Die

Hilfe soll ihn so weit befähigen, unabhängig von ihr zu leben. Um diesen Zweck zu verwirklichen, ist neben der Sicherung des notwendigen materiellen Lebensunterhaltes als Schwerpunkt des BSHG ein System von Hilfen gesetzt worden, mit denen Notstände gemildert oder möglichst beseitigt werden sollen, deren Ursache nicht allein im Wirtschaftlichen liegt. Die gemeinsamen Ziele beider Gesetze sind: • • •

die Förderung der Persönlichkeitsentwicklung, die Schaffung von sozialer Gerechtigkeit, die Verhinderung von Benachteiligung.

Psychosoziale Not orientiert sich weder an Gesetzen noch an Organisationsformen oder Altersgruppen. Es bedarf daher eines umfassenden, ganzheitlichen Arbeitsauftrages, der die Verflochtenheit des Menschen, z. B. in Familie, Beruf und Nachbarschaft einbezieht. Ein wesentliches Element zur Erreichung dieser Zielsetzungen ist demnach im Rahmen lebensweltbezogener Sozialer Arbeit das Zusammenwirken von sozialpädagogischen und wirtschaftlichen Leistungen nach den Leitlinien: • • • • • •

Prävention, Integration, Partizipation, Selbsthilfe und Lebensweltorientierung, Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit.

Soziale Arbeit im Sinne kommunaler sozialer Dienstleitungen muss sich über den Nutzen legitimieren. Der Weg zu dieser komplexen Zielstellung beinhaltet diverse methodische Aktionsbereiche wie u. a: • • • • • •

Beratung, Diagnose, Definition bedarfsorientierter, notwendiger und geeigneter Hilfen, Vermittlung von Hilfen, Kontrolle (Finanzierung, Steuerung, Evaluation von Hilfen), Planung (Entwicklung und Steuerung von Projektarbeit)

Im Sinne eines Casemanagement sind vom ASD/KSD erforderliche Hilfen effektiv zu verknüpfen und verantwortlich zu begleiten. Dabei sind die eingeleitenden Hilfen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und für eine bedarfsgerechte Planung (Jugendhilfeplanung, Sozialplanung) Beiträge zu liefern.

Zielgruppen der Sozialen Arbeit im ASD/KSD Ganzheitlichkeit und Lebensweltbezug sind die Handlungsmaximen der Sozialen Arbeit und dienen zur Standortbestimmung des ASD/KSD. Der ASD/KSD arbeiten in einer umrissenen Region mit Menschen in diversen Problemlagen ressourcen- und potentialorientiert. Die Sozialen Dienste kooperieren mit sozialen Partnern im regionalen Netzwerk lösungs- und ergebnisorientiert zusammen.

Grundsätzlich bilden alle Bürger/-innen einer Region die Zielgruppe des ASD/KSD. Gleichwohl sind prioritär spezifische Zielgruppen zu benennen: • • • • •

Kinder, Jugendliche, junge Erwachsene, Eltern, andere Sorgeberechtigte, Pflegeeltern, Familien, soziale Gruppen, Problem- und Potentialgruppen, Gemeinwesen

Aufgaben des ASD/KSD Der Fachbereich Sozialer Dienst befindet sich bereits im Prozess des Aufbaus eines ressourcen- und potentialorientierten, lebensraumbezogenen Organisationsform für den SDS und SDA. In der Entwicklung eines an gegenwärtige fachliche Standards neu zu modellierendes Profil für den ASD sind eigenständig Standards, Qualitätskriterien, Systeme für Abläufe, Kooperationsformen, Berichtswesen und Evaluation einzuführen, bevor über die Basislegung für die Implementierung eines ganzheitlichen Sozialen Dienstes im Sinne eines KSD nachgedacht werden kann. Die Aufgaben des ASD/KSD sind vielfältig und umfassen verschiedene Rechtsbereiche: Im Zentrum stehen gegenwärtig: Lfd. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

§

Aufgabe Wahrnehmung der Garantenpflicht für Kinder und Jugendliche zur Wahrung des Kindeswohls und der Chancen auf Persönlichkeitsentwicklung 8 Beratung und Unterstützung von Kindern und Jugendlichen 13 Beratung und Unterstützung für benachteiligte junge Menschen 16 Beratung in allgemeinen Fragen der Erziehung 17, 18 Beratung in Fragen von Partnerschaft, Trennung und Scheidung 19 Angebot geeigneter Wohnformen für Mütter, Väter, Kinder 20 Beratung und Versorgung des Kindes in Notsituationen 23 Vermittlung von Tagespflegeangeboten 27 ff.i.V.m. 36 Hilfen zur Erziehung 41 Hilfen für junge Volljährige 35 a i.V.m. 36 Eingliederungshilfen u. SGB X 50 Mitwirkung vor dem Familiengericht 52 Mitwirkung vor dem Jugendgericht 42, 43 Inobhutnahme von Kindern und Jugendlichen 80 Beteiligung an der Jugendhilfeplanung 78 Mitwirkung in Gremien der Arbeitsgemeinschaften

Allgemein lassen sich die Aufgaben wie folgt formulieren:

• • • • • • • • • • • • • •

Kooperation mit freien Trägern, Kooperation mit Initiativen sowie sonstigen Diensten, Kontaktvermittlung, Netzwerkarbeit, Gemeinwesenarbeit, Mitwirkung in der Sozial- und Jugendhilfeplanung, Beratung und Unterstützung in allgemeinen Lebensfragen, Funktionale Erziehungsberatung, Hilfen für Familien in besonderen Situationen, Beratung und Unterstützung von allein erziehenden Elternteilen, Mitwirkung bei der Adoptionsberatung/-vermittlung, Mitwirkung im Pflegekinderwesen, Hilfeplangestaltung in allen Bereichen der „Hilfen zur Erziehung“ einschließlich der Hilfen in Einrichtungen, Familiengerichtshilfe, Vormundschaftsgerichtshilfe, Jugendgerichtshilfe.

Neben der vielseitigen Berücksichtigung von Rechtsgrundlagen werden vom ASD/KSD auf der Basis von Freiwilligkeit, wie aber auch im Zwangskontext (Garantenfunktion) sozialpädagogische Funktionen ausgeübt bzw. Leistungen erbracht: Verbindung aufnehmen

Kontakte mit Einzelnen und Gruppen

Sich informieren/ informieren lassen Beraten

von Problemen Kenntnis nehmen dem Hilfesuchenden im direkten Gespräch beim Bewältigen seiner Probleme helfen

Informieren

Anderen (Einzelpersonen und Gruppen) von Diensten und Einrichtungen, Ansprüchen und Pflichten, örtlicher und überörtlicher Veranstaltungen und sonstigen Hilfsmöglichkeiten Kenntnis geben

Vorklären

sich aufgrund des Sachverhaltes über Voraussetzungen, Zuständigkeiten und Leistungen einen Überblick verschaffen

Beteiligen

Betroffenen und Anderen Gelegenheit zu Äußerungen geben

Situation erörtern

Wünsche und Bedürfnisse klären und Möglichkeiten zu ihrer Erfüllung erwägen, prüfen und darüber Aussagen machen

Besprechen

mit Vorgesetzten, Kolleg/-innen (kollegiale Intervision) und/oder zusätzlichen Experten Sachverhalt und/oder Hilfemöglichkeiten kritisch erörtern

Anregen

Vorschläge machen, geeignete Mittel zur Problemlösung empfehlen, wobei dem/den Gesprächspartner/-innen der Gruppe die Entscheidung überlassen bleibt

Anträge entgegen bzw. aufnehmen

aufgrund des Sachverhaltes die Formalitäten für die Inanspruchnahme einer Leistung abwickeln

Absprechen

ein bestimmtes Vorgehen absprechen

Begleiten

bei der Bewältigung von Problemen im sozialen Bereich Beistand leisten

Diagnostizieren

erkennen des Problems und seiner Entstehungsgeschichte und Potentiale identifizieren sowie Ansatzpunkte für Hilfen entwickeln

Aktivieren

zu der Entfaltung von eigenen Kräften der Verwandtschaftshilfe, der Nachbarschaftshilfe sowie der Hilfe im Gemeinwesen beitragen

Planen

Hilfe im Aushandlungsprozess planvoll, ziel- und ergebnisorientierend gestalten; evaluieren und über den Einzelfall hinaus Grundlagen für die Sozial- und Jugendhilfeplanung vermitteln

Professionelle Organisationsform und ASD-Leitung Das ASD-Profil ist die Basis für ein Aufgabenverständnis, effiziente Arbeitsabläufe und Qualitätskriterien. Zur ordentlichen Aufgabenerledigung bedarf es neben der Ausformulierung inhaltlicher Aspekte auch einer angepassten Organisationsform und einer professionellen Leitung. Unter professioneller ASD-Leitung wird verstanden: -

-

Ausbildung und Berufserfahrung als Sozialarbeiter/-innen oder Sozialpädagogen/innen Fort- und Weiterbildung in diversen Arbeitsbereichen der Sozialen Arbeit, Befähigung zum Führen, Befähigung für Organisation und Management.

Soziale Arbeit, die erfolgreich und effizient sein soll, benötigt -

ein fachliches Profil, fachliche Standards und Qualitätskriterien, eine professionelle Leitung, ein effizientes Organisationssystem, eine Palette von Hilfsmöglichkeiten, und adäquate Rahmenbedingungen.

Ohne Profil und Qualität und ohne Qualitätskontrolle keine Professionalität.

Das erarbeitete ASD-Profil ist natürlich mit Abschluss der ersten Projektphase noch nicht in allen Teilen Realität. Allerdings ist es die Basis für das gemeinsame Arbeitsverständnis und die stufenweise Umsetzung in den fachlichen Alltag.

5. Hilfeplanverfahren nach § 36 SGB VIII

Eine Arbeitshilfe zur Hilfeplanung Im Projekt Reorganisation des Fachbereichs Kinder- und Jugendhilfe im Landratsamt Breisgau-Hochschwarzwald wurde in intensiver Zusammenarbeit mit allen am Hilfeplan beteiligten Teambereichen ein Hilfeplanverfahren entwickelt, erprobt, weiterentwickelt, mit Leistungserbringern abgestimmt und letztlich zur verbindlichen Nutzung eingeführt. Das Projektergebnis steht an dieser Stelle als Beispiel dafür, zu welchen Arbeitsergebnissen im partizipativen und dialogischen Prozess zur Erhöhung der fachlichen Qualität in der praktischen Sozialen Arbeit im Allgemeinen Sozialen Dienst gekommen werden kann. Wichtiger als das Konzept selbst ist dabei, dass das Hilfeplansystem von allen MitarbeiterInnen entwickelt, erprobt und weiterentwickelt wurde und dabei ein Höchstmaß an Identifikation mit dem Produkt hergestellt werden konnte, was die Grundlage für eine verlässliche und engagierte Nutzung des System darstellt. Wie auch beim Projektbericht Reorganisation, dem ASD-Profil stellt die Darstellung des Hilfeplansystems ein Auszug der gesamten Projektergebnisse und einen Ausschnitt aus dem komplexen ASD-Handbuch des Landkreises BreisgauHochschwarzwald dar. Wie der Projektbericht kann auch das ASD-Handbuch über das Sozialdezernat des Landratsamtes Breisgau-Hochschwarzwald angefragt werden. Es wird bewusst darauf verzichtet in der exemplarischen Darstellung des Projektergebnisses die umfangreichen Formblätter zum Hilfeplanverfahren vorzustellen. Sie ergeben sich aus der Logik der theoretischen Prämissen zum Verfahren. Die Hilfeplanung nach § 36 SGB VIII ist das Herzstück in der Vorbereitung und Umsetzung von erzieherischen Hilfen. Der Erfolg einer erzieherischen Hilfe hängt nicht alleine von der pädagogischen Tätigkeit eines Leistungserbringers ab, sondern im hohen Maße von einer qualifizierten Hilfeplanung der Fachkräfte des Fachbereichs Kinder- und Jugendhilfe. Die fallverantwortliche sozialpädagogische Fachkraft im ASD hat die Aufgabe, durch Analyse der individuellen Problemlagen und Ressourcen in Hilfeplangesprächen den Hilfebedarf zu eruieren und die Hilfe einvernehmlich auf Antrag der Personensorgeberechtigen zu gestalten. Dabei kommt der Fachkraft im ASD eine hohe Verantwortung in der Fallsteuerung zu, die er im Fachbereich interdisziplinär frühzeitig und prozesshaft abzugleichen hat. Im Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe sind Arbeitshilfen erstellt worden, die diese verantwortliche und fachliche Arbeit qualifizieren und optimieren soll. Darüber hinaus soll das Hilfeverfahren insgesamt transparent und evaluierbar gemacht werden. Die Richtlinien, die das Hilfeplanverfahren regeln sollen, beziehen sich auf: • • • •

die Hilfen zur Erziehung gemäß § 19, § 13, in Verbindung mit §§ 27 bis 35 SGB VIII die Eingliederungshilfe für seelisch Behinderte oder Kinder und Jugendliche gem. § 35 a SGB VIII die Hilfen für junge Volljährige gem. § 41 SGB VIII

Sie sind als fachliche Regularien für alle beteiligten Fachkräfte des Fachbereichs Kinder- und Jugendhilfe verbindlich. Die Arbeitsabläufe sind einzuhalten. Die erarbeiteten Arbeit- und Formblätter sind zu verwenden.

Grundsätze zur Hilfeplanung Zentraler Bezugspunkt für das Handeln der Jugendhilfe ist die verfassungsrechtlich verankerte Erziehungsverantwortung der Eltern gegenüber ihren Kindern. Aufgabe des Staates ist es, die Eltern bzw. andere Personensorgeberechtigte bei der Wahrnehmung ihrer Erziehungsaufgaben zu unterstützen und damit dem Recht der Kinder auf Erziehung und Persönlichkeitsentwicklung zu entsprechen. Vordringliche Aufgabe der Jugendhilfe ist es daher, die Erziehungsverantwortung der Eltern im Beratungsprozess zu verdeutlichen und im Bedarfsfall die Erziehungskompetenz der Eltern zu stärken bzw. wieder herzustellen. Jugendhilfe zielt insofern sowohl auf die Verbesserung der Erziehungskompetenzen bei den Eltern als auch auf die Förderung der Kinder ab. Im Hilfeplan sind beide Aspekte zu würdigen und zusammen zu führen. Immer sind zunächst Potentiale und Ressourcen von Kindern, Jugendlichen und ihren Familien und Lebensbezügen vor der Einleitung einer Hilfe zur Erziehung für die Problembewältigung heranzuziehen. Dort wo erforderlich und notwendig sind diese individuellen und lebensweltorientierten Potentiale zu stärken, zu fördern und zu ergänzen. Bei Hilfen gem. §§ 27 SGB VIII ist immer zu prüfen, ob die beantragte Hilfeform erforderlich und geeignet ist oder ob nicht andere Hilfen zur Problembewältigung ausreichend oder geeigneter sind oder ob unter Umständen angezeigt sein kann, in der Region ein entsprechend notwendiges niederschwelliges und/oder ambulantes Angebot zu initiieren. Die sozialpädagogischen Hilfen sind geprägt durch Lebensweltorientierung, Verbesserung der Lebenslagen im Sozialraum, sozialer Integration und Partizipation. Dem Grundsatz der Subsidiarität ist ebenso Rechnung zu tragen, wie dem Grundsatz der sparsamen Verwendung von Haushaltmitteln. Nachfolgende Grundsätze für die Durchführung von Hilfen zur Erziehung sind zu beachten: •

das Wunsch- und Wahlrecht der Betroffenen (§ 5 SGB VIII), die Beteiligung von Kindern und Jugendlichen (§ 8 SGB VIII) sowie die Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebenslagen von Mädchen und Jungen (§ 9 Abs. 3 SGB VIII) sind zu berücksichtigen



familienstützende Hilfen haben Vorrang gegenüber familienersetzenden Hilfen



erzieherische Hilfen sind unter Einbeziehung der Lebenswelt des/der Betroffenen zu planen und umzusetzen



Hilfe soll, wenn möglich, wohnortnah ausgestaltet werden



bei einer Fremdplatzierung ist grundsätzlich die Rückführung in die Herkunftsfamilie anzustreben. Die Eltern sollen als Voraussetzung für eine spätere Rückkehr des/der Kindes/Jugendlichen in ihrer erzieherischen Kompetenz gestärkt werden



bei jungen Volljährigen steht die Hilfe zur Persönlichkeitsentwicklung und nicht die wirtschaftliche Sicherung, Ausbildung oder schulische Hilfeleistung im Vordergrund. Die Existenzsicherung im Sinne von Hilfe zum Lebensunterhalt begründet keinen Anspruch auf Hilfe für junge Volljährige



für alle Hilfen gilt der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit. Leistungsangeboten ist die kostengünstigere Hilfe zu wählen

Bei

inhaltlich

gleichen

Hilfeplanung erfolgt prozesshaft und im Einvernehmen, ist transparent, wirtschaftlich und berechenbar. Die fallführende Fachkraft im ASD trägt die Kernverantwortung für die Bedarfs- und Hilfegestaltungsfeststellung und trägt den Fall frühzeitig in die Fallbesprechungsgruppe, in der im Zusammenwirken mehrerer Fachkräfte eine Entscheidung über die angezeigte Hilfeart herbeigeführt wird. Damit soll sichergestellt werden, dass derart weit reichende und komplexe Hilfeentscheidungen nicht allein von der Einschätzung und Bewertung einer einzelnen Person getroffen werden. Neben der fachlichen Bewertung der Fachkräfte des ASD sind fachlichen Beurteilungen und Gesichtspunkte der WJH und der Pflegekinderhilfe (PKH) im Rahmen ihres Arbeitsfeldes einzubeziehen. Der Hilfeplanungsprozess wird in den einzelnen Phasen dokumentiert.

Ablaufschema bei Hilfe zur Erziehung §§ 27ff SGB VIII 1. Der Antrag auf Hilfe zur Erziehung (HzE) geht beim Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe ein. 2. Der Antrag auf Hilfe zur Erziehung (HzE) wird an die WJH weitergeleitet – diese klärt die örtliche und sachliche Zuständigkeit und erstellt, wenn diese gegeben ist, eine Kopie für den ASD. 3. Der ASD übernimmt den Fall in eigener Zuständigkeit, setzt sich mit den Beteiligten in Verbindung und stellt den Bedarf fest. 4. Offene Fragen werden frühzeitig mit der WJH und der Pflegekinderhilfe geklärt. 5. Der Fall wird in die Fallbesprechungsgruppe eingebracht. An der Sitzung der Fallbesprechungsgruppe nehmen erforderlichenfalls Vertreter/-innen der Teambereiche WJH und PKH teil. 6. Es wird ein Protokoll nach vorliegendem Vordruck erstellt. 7. Erforderlichenfalls wird Fallbesprechungsgruppe).

die

Teamleitung

eingebunden

(siehe

Konzeption

8. Im Rahmen der Hilfeplanung wird unter Einbeziehung der Beteiligten ein Hilfeplan erstellt. Dieser wird zusammen mit dem Stala-Bogen und dem Statistik-Zusatzbogen über die Teamleitung ASD an die Teamleitung WJH weitergeleitet

9. Die WJH erstellt den Bescheid.

Ablaufschema bei ambulanten Hilfen nach § 35 a SGB VIII 1. Antragstellung der Eltern bei WJH. Nach Klärung der örtlichen und sachlichen Zuständigkeit wird eine Kopie des Antrags an den SB ASD übersandt, mit der Gelegenheit zur Stellungnahme innerhalb von 14 Tagen. 2. die WJH fordert Eltern auf, eine fachärztliche Stellungnahme einzuholen. 3. Eltern schicken o.g. Stellungnahme an WJH. 4. die WJH stellt, wenn keine anderweitige Stellungnahme des ASD vorliegt, (in eigener Verantwortung) fest, ob Voraussetzungen nach § 35 a vorliegen. 5. Wenn ja und eine klare Bedarfsdeckung möglich ist – die WJH erstellt Bescheid an Eltern, Kopie an ASD zur Kenntnisnahme innerhalb von 14 Tagen. 6. Wenn nein und eine klare Bedarfsfeststellung nicht möglich ist – die WJH übersendet die Unterlagen an ASD. 7. der ASD übernimmt Fallbearbeitung. 8. Wenn Hilfebedarf geklärt ist, gibt sie die Unterlagen mit ihrem Bericht und der Feststellung des Bedarfs an WJH zurück. 9. die WJH erstellt den Bescheid.

Wenn zusätzlicher Hilfebedarf gegeben ist leitet die SB ASD weitere Hilfen ein.

Beschreibung der Vor- und Klärungsphase

Immer dann, wenn sich Eltern, Kinder oder Jugendliche mit der Bitte um Hilfe an den Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe (Jugendamt) bzw. den ASD wenden oder wenn Hinweise von Nachbarn, Verwandten, Lehrern, Ärzten u. a. auf mögliche Problemlagen in Familien hinweisen, hat die für die Gemeinde zuständige Fachkraft des ASD die Aufgabe, den Sachverhalt soweit aufzuklären, dass sich daraus die notwendigen Handlungserfordernisse und geeigneten Hilfeangebote entwickeln lassen. In der Vorphase zu einer etwaig notwendigen Einleitung einer Hilfe zur Erziehung verfolgt der ASD 1. durch Informationssammlung, Problemanalyse, Anamnese 2. fachlicher Einschätzung, Bewertung und Diagnose 3. durch Beratung und Aufzeigen Selbsthilfemöglichkeiten und sozialräumlichen Hilfsangeboten

Alternativen zur Hilfe zur Erziehung zu entwickeln. Insofern eine Hilfe zur Erziehung eingeleitet werden muss, wird die geeignete Hilfeart im Beratungs- und Aushandlungsprozess • • • •

mit den beteiligten Personen begründet in schriftlicher Form zusammengefasst (siehe Richtlinien zur Aktenführung im ASD) in die Fallbesprechungsgruppe eingebracht die fachliche Einschätzung der WJH und der PKH eingeholt

Die Vorphase umfasst • • • •

Kontaktaufnahme, erste Gespräche Beratung über Problemsituation, Informationen sammeln Beratung über Lösungsmöglichkeiten Lösung umsetzen oder Hilfe zur Erziehung ansteuern

Am Ende dieser Phase steht eine zusammenfassende Kurz-Dokumentation des Verlaufs und der Ereignisse. In diesem Zusammenhang wird auch auf die Richtlinien zur Aktenführung im ASD verwiesen. Die Vorphase und Klärungsphase unterscheiden sich im jeweiligen Ziel: • •

In der Vorphase ist das Ziel, eine Alternative zur Hilfe zur Erziehung zu entwickeln In der Klärungsphase wird das Ziel angestrebt, eine auf den Einzelfall zugeschnittene Hilfe zur Erziehung zu entwickeln

Umgang mit unzureichenden Informationen in Druck- und Krisensituationen

Unsicherheit ist ein Merkmal jeder Hilfeplanung. Insofern gehört es zum normalen Ablauf einer Hilfeplanung, dass man es mit prinzipiell unsicheren Situationen zu tun hat, in denen Informationen selten vollständig sind. Es kommt in vielen Fällen darauf an, trotz mangelnder, fehlender und falscher Informationen und zunächst subjektiver Sichtweisen und Filterprozessen bei brisanten Problemkonstellationen in den Prozess der Hilfeplanung einzusteigen. Andererseits muss vermieden werden, vorschnell in Aktivitäten zu verfallen. Vielmehr muss in Beratungsgesprächen mit den Beteiligten verdeutlicht werden, dass bestimmte Voraussetzungen für die Bewilligung einer Hilfe zur Erziehung bestehen, zu denen auch gehört, dass vor einer Hilfeentscheidung eine gründliche Problemklärung erfolgen muss. Eltern, Kinder und Jugendliche sind auf ihre Mitwirkungspflicht hinzuweisen. Subjektive Sichtweisen, Erfahrungen und Wahrheiten müssen fachlich entschlüsselt werden. Dabei können die kollegiale Beratung und die Falldarstellung in der Fallbesprechungsgruppe wichtige Hinweise und Hilfestellung zur Entscheidungsfindung bieten. Neben den internen Beratungs- und Entscheidungshilfen durch Fachkräfte des Fachbereichs Kinder- und Jugendhilfe sind externe Beratungsangebote, wie z.B. Erziehungsberatungsstellen, psychiatrische Praxen, zu nutzen. Ein besonderes Problem ist, in Konflikt und Krisensituationen für eine Hilfeplanung den ausreichenden Raum für Klärungsprozesse zu schaffen. Eine gründliche Problemklärung ist in einer eskalierenden Konfliktsituation nicht möglich. Dennoch muss versucht werden, eine Konfliktbearbeitung oder eine Krisenbewältigung einzuleiten und prozesshaft die der Problematik zugrunde liegende Familienstruktur und –dynamik zu erkennen. Dazu kann u. U. das Einleiten deeskalierender Angebote hilfreich sein. Deeskalierende Angebote können z.B. Erziehungsberatungsstellen bieten. Bei Vorliegen der Voraussetzungen des § 42 SGB VIII sind Kinder und Jugendliche Inobhut zu nehmen.

Kurzdokumentation, Zielsetzung und Inhalte Zielsetzung, Inhalt In dieser Kurz-Dokumentation am Ende der Vorphase wird das Ergebnis der bisherigen Arbeit mit der Familie zusammengefasst. Sie umfasst eine kurze Darstellung a.) der Problemlage b.) der familialen Ressourcen c.) die angestrebte Problemlösung.

Wird am Ende der Vorphase eine Problembearbeitung mittels einer Hilfe der Erziehung angestrebt, muss dokumentiert werden, warum sich eine andere Lösung nicht realisieren lässt. Dokumentationsraster unter Beachtung der Richtlinien zur Aktenführung im ASD 1. Anlass des Tätigwerdens a) Worin sieht die Familie/ sehen einzelne Familienmitglieder das Problem? b) Als weitere Problemaspekte haben sich herausgestellt? 2. Ressourcen und Kompetenzen der Familie bzw. des sozialen Umfeldes, die aktiviert und genutzt werden können. 3. Welche Problemlösung wird angestrebt? a) Problemlösung außerhalb der Hilfen zur Erziehung b) Hilfe zur Erziehung als Lösung - Warum konnte keine andere Hilfe entwickelt werden?

Der Prozess der vertiefenden Aufklärung der Problemsituation und der Entwicklung von möglichen Bearbeitungsformen vollzieht sich im Rahmen eines zielgerichteten Beratungs- und Aushandlungsprozesses zwischen den Personensorgeberechtigten, den Kindern, Jugendlichen und den beteiligten Fachkräften. In diesem Zusammenhang ist Einvernehmen herzustellen. Das bedeutet, dass die jeweiligen Sichtweisen auf das Problem (Problemdefinition) und die Vorstellungen über mögliche Bearbeitungsformen (Problemlösung) im Aushandlungsprozess zu einer gemeinsam getragenen Problemdefinition und Problemlösung zusammengeführt werden. Dieser Beratungs- und Aushandlungsprozess findet unter verantwortlicher Moderation der fallführenden Fachkraft statt. In diesem Prozess werden in der Regel folgende, im Einzelfall sich wiederholende Arbeitsschritte durchgeführt: •

Aufbereitung der wesentlichen Fakten und Informationen zur familiären Entwicklung und zur gegenwärtigen Situation des Familiensystems sowie dessen Umfeldes, wobei Probleme und Schwierigkeiten ebenso wie Stärken und Ressourcen herausgearbeitet werden



Bestimmung der Problemsichten und der Vorstellungen und Erwartungen an eine Problemlösung auf Seiten der Eltern und Kinder/ Jugendlichen



Beratung mit anderen Personen und Fachkräften, die die Familiensituation kennen bzw. einen Zugang zur Familie haben, über die bis dahin erkennbare Problemkonstellation und über sich abzeichnende Entwicklungen



Information und Beratung von Eltern und Kindern über Art und Umfang möglicher Hilfen im Rahmen der Hilfen zur Erziehung, insbesondere im Hinblick auf mögliche Folgen für die Entwicklung des Kindes oder Jugendlichen



Schriftliche Zusammenfassung der Ergebnisse und der noch offenen Fragen sowie einer ersten fachlichen Bewertung und Beratung im Rahmen der kollegialen Beratung ( ASD/WJH/PKH)



Ggf. Erörterung dieser Beratungsergebnisse mit den Eltern und Kindern; Festhalten der konsensfähigen Ergebnisse und der noch strittigen oder offenen Fragen



Abschließende Erstellung einer schriftlichen Problemanalyse, die die Grundlage für die Falldarstellung in der Fallbesprechungsgruppe darstellt

Hilfebedarf, Hilfeziele und Hilfeart Der zentrale Ansatzpunkt für die Bestimmung des Hilfebedarfs im Einzelfall ist gem. § 27 Abs. 1 SGB VIII die Fragestellung, ob eine dem Wohl des Kindes oder Jugendlichen entsprechende Erziehung gewährleistet ist oder nicht. Die Ermittlung des erzieherischen Bedarfs lässt sich nicht allgemein, auf der Basis vorgegebener Maßstäbe und Kriterien vornehmen. Sie muss vielmehr bei der konkreten und individuellen Situation und Entwicklung des Kindes oder Jugendlichen in seiner Familie und seinen sonstigen Lebensumständen ansetzen und dabei insbesondere die Erziehungsbedingungen und elterlichen Erziehungskompetenzen fachlich reflektiert in Betracht ziehen. Im Rahmen einer umfassenden Problemanalyse sind alle Aspekte und Faktoren zu erfassen und im Hinblick auf ihre Bedeutung für den spezifischen erzieherischen Bedarf zu beurteilen. Je konkreter es gelingt, sowohl umfassende Mangelsituationen als auch einzelne Defizitaspekte zu erfassen sowie vorhandene Ressourcen aufzuzeigen, an die sich bei der Hilfeentwicklung anknüpfen lässt, umso konkreter lassen sich auch die Hilfeziele und einzelnen Umsetzungsschritte festlegen. Definition Mit der Bestimmung des konkreten und individuellen erzieherischen Bedarfs ist die Grundlage für die grundsätzliche Klärung der Perspektive der Hilfe sowie die Festlegung der Hilfeziele geschaffen. Operationalisierungen Hilfeperspektive Die Perspektive der Hilfe bezeichnet sowohl die allgemeine Richtung der Hilfe (z. B. innerhalb oder außerhalb der Herkunftsfamilie) als auch deren zeitliche Dimension. Hilfeziele Die Hilfeziele benennen jene Veränderungen in Erziehungssituationen des Kindes oder Jugendlichen und/oder in den Erziehungsbedingungen in der Herkunftsfamilie, die mit dieser Hilfe erreicht werden sollen. Insofern geht es darum, aus dem erzieherischen Bedarf Hilfeziele abzuleiten bzw. diesen in Hilfeziele umzuformulieren. Zu fragen wäre: •

Was soll konkret mit der Durchführung dieser Hilfe erreicht werden?



Was soll sich im Hinblick auf den erzieherischen Bedarf insgesamt bzw. bezogen auf einzelne Aspekte dieses Bedarfs am Ende der Hilfe positiv geändert haben?

Ebenen der Zielfindung •

der Prozess der Zielfindung orientiert sich an der Festlegung des grundsätzlichen Ziels der Hilfe, i. d. R. die Befähigung der Eltern zur selbstständigen Erziehung ihrer Kinder



daran anknüpfend sind Hilfeziele auf der mittleren Ebene zu formulieren, in denen die angestrebten Entwicklungen und Veränderungen für die jeweils Beteiligten und in den verschiedenen Lebensbereichen gefasst werden



unterhalb dieser Hilfeziele lassen sich auf der unmittelbaren Handlungsebene weitere Ziele angeben, mit deren Hilfe die praktischen Umsetzungsschritte strukturiert werden

Die geeignete und notwendige Hilfe Ausgehend von dem konkret ermittelten erzieherischen Bedarf soll die geeignete und notwendige Hilfe und insbesondere die Art und der Umfang der Hilfe bestimmt werden (§ 27 Abs. 1 und Abs. 2 Satz 2 SGB VIII). Ausdrücklich soll dabei das engere soziale Umfeld des Kindes oder Jugendlichen einbezogen werden (Lebensweltorientierung/Alltagsorientierung). Geeignetheit Die Feststellung der „Geeignetheit der Hilfe“ bezieht sich vor allem auf die Frage, ob der Einsatz der spezifischen Hilfeform „Hilfe zur Erziehung“ in diesem spezifischen Fall erwarten lässt, dass eine angemessene und erfolgreiche Bearbeitung der Problemlage erfolgen kann oder ob andere Hilfen wie z.B. • • • •

Eingliederungshilfe Gesundheitshilfe Schule Sozialhilfe

geeigneter sind, auf die vorliegende Mangelsituation zu reagieren. Notwendigkeit Wird eine Hilfe zur Erziehung grundsätzlich für geeignet gehalten, muss geprüft werden, welche Hilfeart im Einzelnen als „notwendige Hilfe“ in Frage kommt. Das SGB VIII bietet dazu eine Reihe von Hilfeformen an, lässt aber die Möglichkeit, auch andere Hilfevarianten zu konstruieren. Kern ist, dass Art und Umfang der Hilfe auf den erzieherischen Bedarf im Einzelfall zugeschnitten sein soll. Ein bloßes Folgen und Nutzen vorhandener Angebote entspricht oft nicht dem Gebot der „Notwendigkeit“.

Fragen zur sozialpädagogischen Einschätzung Ist die Gewährung einer dem Wohl des Kindes entsprechenden Erziehung in der momentanen Situation gegeben? (Einschätzung zum leistungserheblichen Sachverhalt gem. § 27, 1 SGB VIII) Fragen zur fachlichen Beurteilung: •

Wodurch ist die Lebenssituation des Kindes/Jugendlichen aktuell wesentlich gekennzeichnet?



Welche bestimmenden Faktoren und Muster in der Lebens- und Beziehungsgeschichte des Kindes/Jugendlichen sind deutlich geworden?



Welche Ressourcen hat die Familie?



Wie stark ist die Belastung der einzelnen Mitglieder der Familie? Kann die Familie aus eigener Kraft Veränderungen schaffen? Worauf kann man bauen? Was ist zu stützen?



Welche Lebensbedingungen braucht das Kind/der Jugendliche zur Kompensation negativer Erfahrungen/Verletzungen/Kränkungen/Benachteiligungen?

Rechtliche Beurteilung: Feststellung, ob die Voraussetzungen für die Hilfebewilligung vorliegen: Subsumtion des obigen Sachverhaltes unter den Rechtstatbestand, die Rechtsfolge § 27 SGBVIII tritt ein. Die Bewertung muss nachvollziehbar und verwaltungsgerichtlich überprüfbar sein. Ziele und Handlungsvorschläge: Die Ziele und Handlungsvorschläge (siehe auch oben) müssen in einem logischen und fachlich begründeten Zusammenhang mit dem festgestellten erzieherischen Bedarf stehen. Dies auch im Hinblick auf die notwendige, ausreichende und geeignete Hilfe.

Bedarfsfeststellung Unter Verwendung eines strukturierten Aktenvermerks wird die Ausgangssituation, die Problem- und Ressourcenlage sowie die erste Begründung der Bedarfsfeststellung zur Einleitung einer Hilfegestaltung qualifiziert festgehalten. Feststellung des notwendigen erzieherischen Bedarfs • • • • •



Um wen geht es? Anlass des Tätigwerdens Ressourcen und Kompetenzen der Familie und des Umfeldes Welche Problemlösungsversuche hat der Klient unternommen? Welche Dienste sind bereits beteiligt? Warum konnte bzw. kann keine andere Hilfe (außerhalb der HzE, d.h. durch Selbsthilfe und im Umfeld der Familie) entwickelt werden?

Hilfeverlauf und Hilfebeendigung Hilfedurchführung und Hilfeplanung sind eng miteinander verwoben und unmittelbar auf einander bezogen. Es ist davon auszugehen, dass sich im Hilfeverlauf weitere Erkenntnisse und Klärungen hinsichtlich des Problemhintergrundes, aber auch über die Vorstellungen der Beteiligten bezüglich des Hilfebedarfs, der Hilfeart und der notwendigen Leistungen ergeben. Sobald wie möglich, spätestens aber nach 3 Monaten des Hilfebeginns müssen überprüfbare Zielvereinbarungen vorliegen. Die Zielvereinbarungen sind mittels des Formblattes „Zielvereinbarungen“ zu dokumentieren. Periodisch, mindestens einmal im Jahr, sind Hilfeplangespräche mit allen Beteiligten zu führen. Der rückliegende Hilfeverlauf und die Persönlichkeitsentwicklung des jungen Menschen, die Ergebnisse, die Probleme und neue Zielformulierungen sind zu protokollieren und zu dokumentieren (Fortschreibung des Hilfeplans). Die Hilfe endet: • • •

wenn das Hilfeziel erreicht ist der Personensorgeberechtigte den Antrag auf Hilfe zur Erziehung zurückzieht oder der junge Mensch die Maßnahme abbricht

Am Ende der Maßnahme erfolgt ein Anschluss- und Auswertungsgespräch. Das Ergebnis wird von der/dem fallführenden Sozialarbeiter/-in protokolliert.

6. Conclusion Die Frage nach der Ehre in der Sozialen Arbeit bzw. die Frage nach der Verantwortung für die Qualität und Wahrung von berufsethischen Prinzipien, mag vielleicht durch die vorgenannten Ausführungen nicht explizit deutlich geworden sein. Deswegen soll an dieser Stelle zum Einen noch einmal deutlich hervorgehoben werden, dass Qualität in der Sozialen Arbeit einerseits sehr wohl von internationalen und nationalen Standards der professionellen Sozialen Arbeit abzuleiten ist, andererseits auch immer ein Produkt von wollenden Menschen ist. Insofern müssen wir mit Henry Dunant sagen, „ Alles fängt immer bei einem Einzelnen an…“ Jede einzelne soziale Fachkraft muss sich der Verantwortung und der Herausforderung stellen, sein Handeln an Qualitäts- und Ethik-Standards auszurichten, sich der permanten Fort- und Weiterbildung sowie der fachlichen Reflexion zu stellen und seine Kompetenz und mithin Qualität im Arbeitsprozess aber auch öffentlich zu präsentieren und zu dokumentieren. Dabei darf keiner auf den anderen warten oder abwarten, bis sich bessere Zeiten mit optimaleren Rahmenbedingungen ergeben haben. Jede einzelne soziale Fachkraft hat die Möglichkeit sich engagiert für Qualität in der Arbeit einzusetzen und prozesshaft im Dialog mit anderen sich um die Verbesserung von Rahmenbedingungen für eine gelingende und verantwortbare Soziale Arbeit zu bemühen. Das Management für die praktische Soziale Arbeit, sprich also Teamleitungen, Fachbereichsleitungen und Dezernatsleitungen oder Geschäftsführer von Behörden oder sozialen Organisationen sind aber ebenso als einzelne Personen in ihren jeweiligen Funktionen herausgefordert, sich nicht nur unter monetären Gesichtspunkten der (Re-)Organisation von Sozialer Arbeit zu stellen, sondern unter Einbeziehung der Erfahrungen und der interdisziplinären Fachlichkeit ihrer Mitarbeiter eine Weg zu Verbesserung der Qualität im Sinne eines erfolgsorientierten und zielgerichteten, effektiven und effizienten Managements zu entwickeln, einzuleiten und Rahmenbedingen zu schaffen, damit gemäß der entwickelten Konzepte und Standards auch konkret gearbeitet werden kann. Die Konzepte, die Qualitätsstandards und die durch Evaluationssysteme erarbeiten Ergebnisse der Sozialen Arbeit müssen der Verwaltungs- bzw. Organisationsspitze und der Politik und Öffentlichkeit gegenüber verdeutlicht werden. Letztendlich hat das Spitzenmanagement und die Politik die fachlichen Voraussetzungen für gute Soziale Arbeit und die konkrete praktische Soziale Arbeit mit zu tragen und mit zu verantworten. Auch im Spitzenmanagement und in der Politik sind es individuelle Einsichten, die gute Soziale Arbeit ermöglichen oder gegebenenfalls auch verhindert. Von dieser Verantwortung ist niemand freizusprechen. Die Soziale Arbeit braucht kein fremdgesteuertes Management gegebenenfalls durch die Verwaltung oder neuerdings durch die Sozialwirte. Die Soziale Arbeit hat ihre fachlichen Standards. Die einzelnen sozialen Fachkräfte haben ihre Kompetenzen und müssen im Stande und auch bereit sein, im interdisziplinären, partizipativen und mithin partnerschaftlichen dialogischen Prozess mit der Verwaltung und der Politik unter Berücksichtigung regionaler Gegebenheiten Arbeitsziele, -verfahren und – systeme sowie Qualitätsstandards zu entwickeln.

Das Berufsregister für Soziale Arbeit bietet für einzelne Soziale Fachkräfte eine Plattform, im Registrierungs- und Zertifizierungsverfahren die individuelle Kompetenz und Qualitätsorientierung zu dokumentieren. Soziale Fachbereiche in Behörden und soziale Abteilungen in Organisationen können ihre Teams geschlossen registrieren und zertifizieren lassen und machen dadurch deutlich, dass sie sich der Qualitätssicherung in der Sozialen Arbeit verpflichtet fühlen. Das Management der Sozialen Arbeit und die sozialen Fachkräfte können sich gemeinsam auf den Weg machen, Qualität, Effektivität und Effizienz in der praktischen Sozialen Arbeit zu organisieren. Hierfür ist das Projekt Reorganisation in der Kinder- und Jugendhilfe im Sozialdezernat des Landratsamtes BreisgauHochschwarzwald ein hervorragendes Beispiel. Qualität und Sicherung von Qualität in der praktischen Arbeit ist nicht unerreichbar. Sie kann in jeglicher Organisation durch adäquate Managementaktivitäten unter Berücksichtigung, dass das Management selbst auch kritisch hinterfragt wird, bewirkt werden. Unter den Kostendruck oftmals kurzfristig benannte Erfolgszwänge oder – ziele, stehen einer wirklichen Verbesserung der Qualität allerdings im Wege. Die Voraussetzungen für eine gute und mithin erfolgreiche zielorientierte Soziale Arbeit müssen nach einer Phase der Analyse und Konzeptentwicklung von Beginn an so sein, dass mit den Wirkungen und Erfolgen auch gerechnet werden kann. Ohne die Mitverantwortung des Managements (Teamleitung, Fachbereichsleitung, Dezernatsleitung, Geschäftsführung) in der Schaffung der Rahmenbedingungen können die angestrebten Konzept-, und Qualitätsziele nicht erreicht werden. Insofern ist Qualität natürlich nicht nur eine Frage der Ehre sondern prioritär eine Frage der fachlichen und interdisziplären Verantwortung eines Systems der Sozialen Arbeit.

7. Quellen Becker, Helmut E. (Hrsg.), Das Sozialwirtschaftliche Sechseck“, Freiburg 2002 Crosby, Philip B., „De Weg naar Kwaliteit – Succesvol en doelgericht Management“, Eindhoven 1987 DBSH , „ Mythos Qualität- Erfahrungsberichte aus der Sozialen Arbeit“, Berlin 2000 DBSH, „ Professionell handeln auf ethischen Grundlagen – Berufsethische Prinzipien des DBSH“, Essen ohne Jahresangabe DBSH, „Das Grundsatzprogramm des DBSH“, Essen ohne Jahresangabe Hasler, Eveline, Der Zeitreisende – Die Vision des Henry Dunant“, Zürich/ Frauenfeld 1995

Heymann, Thomas, „Kwaliteit van Maatschappelijk Werk“,Houten/ Diegem 1996 Jost, Wolfgang und Böllinger, Martin, „Qualität schafft Vertrauen“, Berlin 2004 Landratsamt Breisgau-Hochschwarzwald, „ ASD-Profil – Soziale Arbeit im Allgemeinen Sozialen Dienst“, Freiburg 2003 Landratsamt Breisgau-Hochschwarzwald, „ ASD-Handbuch - StandardsKonzepte-Arbeitsabläufe“, Freiburg 2004 Landratsamt Breisgau-Hochschwarzwald, „ Projekt Reorganisation im Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe – Projektabschlußbericht“, Freiburg 2004

8. Der Autor Wolfgang Jost Diplom-Pädagoge und Diplom-Sozialpädagoge (rBSA) Konzeptionist, Promotor, Ex-Vorstandsmitglied und Alt-Geschäftsführer des Berufsregisters für Soziale Arbeit. Langjähriger Fachbereichsleiter für Soziale Dienste und Projektleiter des Projektes Reorganisation im Fachbereich Kinder- und Jugendhilfe im Landratsamt BreisgauHochschwarzwald, Freiburg. Seit Februar 2006 Rentner und freiberuflich tätig als Supervisor für StudentInnen der Sozialen Arbeit der Hochschule Leiden, Niederlande für Praktika in Surinam/ Südamerika. Kontakt: Wolfgang Jost Plantage Republiek Ferdinand-Pireau-Weg 2 Distrikt Para Suriname Tel./ Fax: 00597-325 418 eMail: [email protected]