Sistemas Administrativos “Grupos y Equipos. La importancia del Liderazgo, la Motivación y el Coaching”

MATERIA 274 Dra. Laura Aira

Grupos y Equipos. La importancia del Liderazgo, la Motivación y el Coaching Dra. Laura Aira Sistemas Administrativos (274)

Índice Introducción ....................................................................................................................... 1 1. Grupo de Trabajo........................................................................................................ 2 1.1. Grupos Formales e Informales................................................................................. 2 1.2. Uniones de Compromiso ......................................................................................... 3 2. Equipo de Trabajo ...................................................................................................... 3 3. Grupo vs Equipo ......................................................................................................... 4 4. Liderazgo .................................................................................................................... 5 4.1. Estilos Básicos de Liderazgo ................................................................................... 7 4.2. Estilos de Dirección ............................................................................................... 10 5. Motivación ................................................................................................................ 11 5.1. El Proceso de la Motivación ................................................................................... 12 5.2. El Modelo Piramidal de Maslow ............................................................................. 13 5.3. Los Líderes y la Motivación ................................................................................... 14 6. Coaching .................................................................................................................. 14 6.1. Definición de ―Coaching‖........................................................................................ 14 6.2. Relación Coach – Coachee ................................................................................... 16 6.3. El Proceso de Coaching ........................................................................................ 16 6.4. El Coach ................................................................................................................ 17 6.5. Un Nuevo Liderazgo .............................................................................................. 20 Conclusión ....................................................................................................................... 21 Bibliografía ....................................................................................................................... 23

Introducción En la actual vida cotidiana muy pocas cosas se pueden hacer o lograr sin el concurso de otros individuos. La especialización es una tendencia creciente, esto coloca a la mayoría de los individuos en una absoluta incapacidad de supervivencia sin la obligada relación y colaboración de otros individuos. En realidad se podría decir que una sociedad como la nuestra es dependiente de la cooperación de un modo absoluto. El hombre actual vive en, y de la especialización. Entendiendo que la especialización nos hace saber mucho de poco, esto nos conduce inexorablemente a que dicha especialización nos insta a aceptar la autoridad de otros individuos en muchas situaciones. Esta interdependencia obligada que se da en la sociedad, requiere de una conducción para que se transforme en una cooperación. Los resultados que obtenga el grupo dependerán del estilo de conducción, del desarrollo habitual de los procesos, de la división adecuada de tareas, de la motivación de los individuos que intervienen en los procesos y de la cohesión integradora que se consiga lograr. El trabajo dentro de las organizaciones requiere de la coordinación de varios individuos, esto lleva a la constitución de grupos de trabajo. Dichos grupos pueden transformarse en equipos, pero requieren de un proceso de transformación. Y es en éste camino de transformación de grupo a equipo es donde se torna fundamental una buena dirección. Por lo tanto cobra relevancia el análisis de los diferentes tipos de liderazgo que

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1. Grupo de Trabajo En principio podríamos decir que un grupo es un conjunto de individuos que realizan una determinada actividad con un fin común. Cuando se delimita al trabajo dentro de las organizaciones, este conjunto de individuos suelen estar próximos físicamente, tienen un mismo líder (que direcciona el accionar en todo momento), realizan el mismo tipo de trabajo pero responden individualmente por el mismo. Este conjunto de personas que se encuentran ligadas dentro de la organización, interactúan para la realización de las tareas a través de mecanismos de adjudicación de roles y de asunción. En este tipo de interrelación cobra una importancia fundamental el líder, ya que su ausencia puede ocasionar la inacción. Una de las característica fundamentales de los grupos de trabajo es que el éxito o fracaso de la tarea común será atribuida al líder. Otra característica es que los integrantes del grupo supeditan su capacidad decisoria a las decisiones adoptadas por el líder. Esto se traduce en los resultados finales. 1.1. Grupos Formales e Informales En toda organización se pueden encontrar dos tipos de grupos, los formales e informales, esto influencia en el accionar del individuo. Los grupos formales son definidos dentro de la estructura organizacional, son creados en forma deliberada por la cúspide estratégica. Estos grupos definen las asignaciones de tareas y actividades, cuya finalidad es conseguir las metas de la organización. ―Un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional específico‖ (Schermenhom. 2005). Estos grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Dentro de los permanentes se encuentran los departamentos, divisiones, etc.; y son creados con el fin de desempeñar una función específica continua. En tanto que los temporales son creados para resolver un problema determinado o para desempeñar una tarea específicamente definida, una vez cumplido su fin se deshacen. Los grupos informales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Se conforman de manera espontánea en el entorno laboral y se presentan como respuesta a una necesidad de contacto social propio de los individuos. Estos grupos pueden ser: De interés. Se conforman cuando individuos de diferentes grupos jerárquicos o de tareas se afilian para conseguir un objetivo común, que no está relacionado con la organización. De amistad. Se conforman cuando los individuos tienen algo en común, y generalmente extienden sus relaciones más allá del ambiente laboral.

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1.2. Uniones de Compromiso Estas uniones no constituyen más que el aglutinamiento de individuos, que se da solo por la obligación de la realización de una tarea rutinaria que no implica ningún tipo de compromiso emocional. El Dr. Jorge Vázquez las define como: “... el mero “estar juntos” de un número de personas, el “estar o permanecer” por no tener opción de cambio...”1 Si bien estos individuos están unidos por un contrato laboral, no existe ningún tipo de compromiso emocional ni para con sus pares, ni para con la organización. Muchas veces estos grupos son el producto de la falta de motivación y la mala comunicación organizacional.

2. Equipo de Trabajo Un equipo de trabajo es un grupo de individuos que se organizan para trabajar unidos, en pos de lograr una meta común. Al momento de conformarse el equipo, existe la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas si se conjugan los conocimientos, capacidades, habilidades, información y competencias de los diferentes individuos que integran el equipo. Lo que caracteriza a los equipos de trabajos es la interrelación e interdependencia de conocimientos talentos y habilidades de los miembros del equipo en pos de un esfuerzo común. Y no existe un equipo si no existe una meta compartida. La característica fundamental de todo equipo es la sinergia, que significa que el resultado alcanzado por el trabajo en conjunto es superior a la suma de las aportaciones individuales. Es por esto que los equipos de trabajo no pueden implantarse mediante una orden, sino que aparecen en forma natural cuando las condiciones organizacionales promueven su aparición y cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. Si bien todos los equipos son un grupo, no todos los grupos son un equipo. Para que un grupo se transforme en un equipo se debe transitar por un proceso en el cual: Se logre que las aptitudes y habilidades de los integrantes del grupo se conjuguen en pos de un desempeño óptimo. Exista una asignación de roles y un conjunto de normas que gobiernen el comportamiento de los miembros del grupo de manera que se puedan realizar las tareas de un modo eficaz. Exista una comunicación interpersonal eficaz. Existan objetivos claramente definidos y conocidos por todos. Exista una interdependencia positiva entre los miembros del grupo. El trabajo en equipo supone un cambio organizacional amplio, influye en múltiples aspectos, tales como la dirección, la motivación, la comunicación, la participación, entre otros. Las características básicas de todo equipo de trabajo son: 1

Vazquez, J. ―Dirección Eficaz de PyMEs‖. Editorial Macchi. Bs.As. 2003. Pag. 35

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La existencia de un objetivo común, compartido por todos los miembros. Expresados mediante programas planificados en equipo. Los individuos se relacionan unos con otros para lograr los objetivos compartidos. Coordinando sus actividades para lograr la integración armónica de sus funciones y actividades. Cada miembro se percibe como parte del equipo. Los éxitos y fracasos son compartidos por todos los miembros del equipo. Por lo tanto las responsabilidades son compartidas. El liderazgo es compartido y asumido por aquel individuo cuyos conocimientos y habilidades sean las requeridas para cada situación particular. Es cuando comienzan a arraigarse las propuestas de calidad total cuando comienza a producirse un cambio de paradigma dentro de las organizaciones y surge la necesidad del trabajo en equipo. Pero la implementación del trabajo en equipos, requiere de tiempo, ya que los individuos deberían adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor. Es por este motivo que generalmente en los comienzos de cualquier organización no se encuentran equipos de trabajo, sino que éstos se conforman cuando la organización adquiere cierta madurez. Al momento de conformarse un equipo de trabajo, se produce la intervención de una multiplicidad de variables, entre ellas existen variables psicológicas propias del individuo, y que van desde la confraternización hasta la lucha entre motivaciones, intereses, conductas e ideas. Dichas confrontaciones deberían encauzarse para promover activamente el cambio y encontrar las soluciones adecuadas, debido al aporte de cada miembro del equipo en función de sus habilidades, conocimientos y personalidad. En general se considera que las condiciones que deberían reunir los individuos miembros de un equipo son: Poseer la capacidad de establecer relaciones satisfactorias con los demás integrantes del equipo. Ser leales para con el mismo y para con sus pares. Poseer espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. Ser consciente de la responsabilidad de su propio accionar en el conjunto para el logro de los objetivos. Poseer la capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo. Poseer afán de superación constante.

3. Grupo vs Equipo Existe una corriente doctrinaria que plantea que, para que una organización obtenga resultados satisfactorios, es necesario lograr el esfuerzo integrador y coordinado de todos los individuos que intervienen en los procesos propios involucrados. Por lo tanto se debería promover el trabajo en equipo.

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Pero existen grupos de trabajo dentro de algunas organizaciones que no son equipos, ya que no poseen una meta común ni relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado (por ejemplo los grupos ad hoc – conformados para trabajar en un solo proyecto de corta duración o en una sola reunión). Por lo tanto otra corriente doctrinaria sostiene que, dependiendo del tipo de tareas y de la conformación propia de cada organización, podría ser deseable el trabajo en grupo. Existen características propias que distinguen los grupos de trabajo respecto de los equipos de trabajo: GRUPOS DE TRABAJO

EQUIPOS DE TRABAJO

Liderazgo fuerte e individualizado Responsabilidad individual Los éxitos o fracasos son asumidos por el líder

Liderazgo compartido Responsabilidad individual y colectiva Los éxitos o fracasos son asumidos por todos los miembros La formación es un proceso

La formación ocurre a partir de su creación o instalación Se estructura por niveles jerárquicos Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización Sus resultados individual

como suma del esfuerzo

Los miembros tienen una formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios) Los conflictos se resuelven por imposición o evasión Se centran en las tareas No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros Cada integrante puede tener una forma particular de accionar No existe sinergia

Las jerarquías se diluyen Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros Cada miembro está especializado en un área concreta y realiza una parte bien determinada del proyecto (son complementarios) Los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva Se centran en la tarea y en el soporte socio emocional de sus miembros Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo El accionar de cada integrante debe coordinarse, de manera de establecer estándares comunes de actuación Su característica fundamental es la existencia de sinergia

Fuente: Adaptación de Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores, 1998.

4. Liderazgo Al hablar de liderazgo, nos referimos a un concepto muy difícil de definir. Se lo puede resumir como la capacidad o habilidad que tiene un individuo para influir, inducir, animar o motivar a otro a llevar a cabo determinados objetivos por voluntad propia. Toda cúspide estratégica de cualquier organización direcciona a todos los individuos que la conforman, tratando de orientarlos hacia las metas comunes. El liderazgo es un proceso que se estructura alrededor de dos ejes: 1) Dirigir las actividades de un grupo de individuos. 5

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2) Comprender como influir sobre ellas. Este proceso afecta a un grupo de individuos, con la característica de evidenciar un desequilibrio de poder entre los miembros del grupo, y es el líder quien utiliza este poder en alguna de sus formas para de actuar sobre dicho grupo. El error más común que en general cometen la mayoría de los que aspiran a ser líderes, es que no tardan en imitar los rasgos visibles de la personalidad de sus ídolos, sus estilos de vida, su modo de vestir y de hablar. Olvidando que los verdaderos líderes han abandonado la persecución de deseos triviales en busca de lo deseable. Un líder sigue una idea o una visión particular que no es más que la esencia de su vida reducida a su objetivo primordial. El liderazgo es el proceso de afinar la percepción de lo que se aspira en el sentido esencial. Mientras los seguidores idealizan lo real, los líderes realizan lo ideal. El líder está investido de la responsabilidad no sólo de dirigir la institución, sino también de actuar comprometiéndose con los principios fundacionales de la organización. La relación entre el líder y la organización no es contractual sino integral. En las organizaciones actuales existe la tendencia a pensar en los líderes fundamentalmente como estrategas, cuyo único objetivo parece ser anticiparse a las compañías rivales para seguir siendo competitivos en el mercado. Las políticas, y no los principios, parecen ser el precepto rector de este tipo de liderazgo. Las políticas son sólo pronunciamientos y documentos no integrados con la vida. Por tanto, los líderes que son exclusivamente estrategas organizacionales abandonan sus políticas en cuanto cambian las circunstancias. El perfil del líder es el de una persona integral. Éste tipo de individuos son aquellos que aplican la energía de todo su ser en su visión, actúan no sólo por un sentido de la obligación contractual sino para realizar plenamente su potencial. La actuación integral no requiere la sanción de un poder desde arriba sino que se dota a si misma de poder. Para Schein2, para constituirse en un líder eficaz del futuro, sería necesario poder desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a: La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador. La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura. El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura. El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio. Todo líder debería poseer determinadas características personales, tales como: Percepción del mundo. 2

Manual ―Coordinación de equipos de trabajo‖. Editorial Vértice. Málaga, 2008. Pag. 66.

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Motivación a cambiar y aprender. Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio. Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas. Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás. Disposición para compartir el control de procesos con otros. El líder debería mantenerse alerta y sensible a las sutiles leyes de la naturaleza, incluyendo la naturaleza humana. Debería saber cuando la lealtad se convierte en adulación y cuándo el compromiso genuino degenera en cumplimiento pasivo. Esto lo entiende porque su mente se mantiene alerta y puede leer el lenguaje silencioso de la naturaleza, que es el lenguaje de las paradojas. El liderazgo facilita la evolución consciente de la capacidad de los seguidores para la acción. El éxito viene dado por la motivación para lograr un objetivo, la percepción va más allá de la motivación tangible hasta el dominio intangible. El liderazgo no se constituye ni como una ciencia ni como un arte, tampoco es una posición ni un rango, sino que es un estado de la consciencia. El mayor desafío que afronta el liderazgo organizacional actual es poder establecer un equilibrio entre el sustento de todo el contexto de la organización, a la vez que cultiva las identidades individuales. El líder conoce y gestiona para sí y para los demás la inteligencia emocional. El líder integra conocimiento con aprendizaje. Es conveniente distinguir entre los dos conceptos: El conocimiento es el proceso de acumular información o experiencias en un determinado contexto. Es la recopilación de información, es una mera clasificación de información. El aprendizaje es llevar el conocimiento más allá de un acontecimiento. Es un proceso continuo. Es el desarrollo de la inteligencia creativa para transformar la información en acción, es la capacidad de extraer la energía de esta información el plano de la acción. Los líderes integran el qué del conocimiento con el cómo del aprendizaje. Se produce una integración total entre conocimiento y acción. De esta manera se adquiere una gran ventaja psicológica al encontrarse en un permanente estado de autoaprendizaje. Los líderes aprenden a comunicar con la conciencia de que sus palabras son capaces de cambiar los destinos de los individuos con quienes se comunican. Hoy se comienza a pensar que el liderazgo en las organizaciones se basa tanto en las relaciones horizontales de conveniencia, como en las relaciones verticales de compromiso con la comunidad en la que funciona la organización.

4.1. Estilos Básicos de Liderazgo No hay un tipo de liderazgo único que sea eficaz para todas las organizaciones, cada situación y cada organización son distintas y requieren distintos tipos de liderazgo 7

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para la resolución eficiente de problemas. Hay múltiples formas de liderar, dependiendo del individuo que se constituye como líder, de las particulares circunstancias que lo rodean y del tipo de organización en la cual se desarrolla. A modo de simplificación se analizan cuatro tipos básicos de estilos de liderazgo, ellos son: a) Liderazgo autocrático o autoritario, también conocido como liderazgo presidencialista. Este tipo de liderazgo se basa en un estilo dominante por parte del líder, quien concentra el poder y la toma de decisiones trascendentes. El líder suele tomar decisiones sin participar a sus subordinados, y no necesita justificar sus decisiones. El líder autócrata o autoritario asume toda la responsabilidad por la toma de decisiones, jamás delega, suele ser dominante, restrictivo, exigir obediencia sin cuestionamientos y suele supervisar directamente a sus subalternos. En este estilo de liderazgo resulta muy dificultoso lograr el respeto y la confianza del grupo. El lugar del líder ha sido dado por la autoridad formal, y no necesariamente requiere del reconocimiento de sus pares. Una característica saliente es el desinterés por el aspecto humano, enfocándose solo en el cumplimiento de los objetivos planteados, dejando de lado la participación y la motivación del grupo. b) Liderazgo paternalista, comparte muchas de las características del líder autocrático, ya que centraliza el poder y las decisiones estratégicas. Pero la principal diferencia con la tipología anterior es que este tipo de líder intenta proteger a los integrantes de la organización de los peligros externos de la organización, haciendo que se recurra a él para la solución de los diferentes problemas que se presenten. Es usual que este tipo de liderazgo se dé en organizaciones de pequeñas, y sobre todo en sus primero estadios de formación. Esto genera insatisfacción por parte de sus subalternos, quienes se sienten subvalorados y desmotivados; esto da por resultado la falta de desarrollo de destrezas de los individuos bajo este tipo de liderazgo. c) Liderazgo democrático o participativo, el líder busca ser un miembro más del grupo o del equipo. Las decisiones se suelen tomar en conjunto pero bajo la guía y consentimiento del líder, busca el consenso. El líder trata de escuchar a los miembros del grupo, de ser accesible, de ayudar a los trabajadores en cuestiones personales, de demostrar consideración e interés por los demás; trata de promover la participación de todos. Como consecuencia los individuos integrantes del grupo se involucran más con los objetivos comunes, se genera un gran incentivo y mayor compromiso. d) Liderazgo laisez faire o liberal, existe una mínima participación del líder, quién otorga total libertad en la decisiones grupales y/o individuales. El líder da directivas y solo suministra información si se la solicitan explícitamente. Son los subordinados quienes determinan la planificación, organización y ejecución de las tareas a realizar, es decir que se espera que sea el mismo subalterno quien asuma la responsabilidad por su propia 8

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motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para su grupo. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz, para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Estos tipos de liderazgo no suelen presentarse en forma pura, sino que se encuentran en la realidad como un mix de ellos. Cabe señalar que existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos, para dar algunos ejemplos se mencionan al liderazgo heroico, el liderazgo carismático o liderazgo fideicomiso, pero existen muchos otros: El liderazgo heroico aspira al heroísmo, a tal punto que llega a suprimir los cálculos del intelecto y dejarse guiar por convicciones propias del individuo. En esta concepción los héroes trascienden las limitaciones del intelecto para alcanzar el poder de la naturaleza. El poder de este estilo de liderazgo no puede ser entendido por el intelecto, sino que tiene que ser sentido. Relacionado con este último tipo de liderazgo podemos encontrar el liderazgo carismático. El diccionario define a la palabra carisma como la gracia espiritual y como la capacidad de inspirar devoción y entusiasmo. El líder carismático se caracteriza por su capacidad de seducir con su personalidad, y esto es un atractor para los miembros del grupo. Suele ser un buen comunicador, con un gran poder de persuasión. El problema que trae acarreado este estilo de liderazgo es que la organización puede hacerse excesivamente dependiente de él. Sin agotar la gran variedad de estilos que existen, no se puede dejar de mencionar el estilo de liderazgo fideicomiso. Gandhi basó su principio de liderazgo en la noción de fideicomiso. En esta visión el papel del líder es el de ser el fideicomisario responsable de mantener a buen resguardo el poder otorgado por sus seguidores. El fideicomiso reconoce el hecho de que el líder adquiere el poder, la posición y la influencia debido a la confianza que los seguidores depositan en el. Es importante recalcar que estos estilos de liderazgo son muy difíciles de encontrarlos en sus formas puras, sino que se pueden encontrar diferentes facetas de ellos, dependiendo de las particulares circunstancias. Ningún estilo de liderazgo es óptimo para toda situación, ni para todo subordinado. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras variables situacionales. Se da una necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo. En la compleja y cambiante realidad actual no existen dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, es recomendable que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación, esto es el Liderazgo Situacional.

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4.2. Estilos de Dirección Dentro de estas cuatro formas básicas de liderazgo, se podría reconocer la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control que un líder ejerce sobre los subordinados: Ordenar. Dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. Persuadir. Explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. Participar. El mando comparte sus ideas con sus subordinados y facilita el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta. Delegar. Dejar al subordinado —visto como colaborador— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo en particular. Estos estilos de dirección implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación. Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros). Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación. Así, Ordenar implica una alta tarea y baja relación, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relación, Participar incluye alta relación y baja tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja conducta de relación. En el Liderazgo Situacional ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran. Todo se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la ‗madurez‘ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta. De este modo, el mando podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados. Un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si estos cambian. Dentro de los factores a tener en cuenta se enumeran: las habilidades del individuo, sus competencias, 10

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el grado de madurez en el desarrollo de sus tareas, el grado de autonomía que requiera para ellas y la motivación necesaria para que las realice de la mejor forma posible. Sin olvidar los cambios en el contexto a los que siempre se está expuesto. Estos estilos, que dependen estrechamente de la personalidad del líder, resultan decisivos en el trabajo desarrollado, así como en los resultados obtenidos por la organización. En la realidad los líderes no usan un mismo estilo de liderazgo todo el tiempo, sino que asumen distintos roles según sea la situación. En definitiva, un buen líder se involucrará con el grupo y hará lo que predica. Esto exige una enorme responsabilidad pero, al mismo tiempo, es una actividad muy estimulante La mejor forma de liderazgo es ser consciente del potencial de liderazgo entre los seguidores y permitirles liberar este potencial de manera espontánea.

5. Motivación El concepto de motivación está relacionado con todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta de los individuos miembros de un grupo, hacia un objetivo. Constituye un proceso interno y propio de cada persona, y consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable. Este proceso es el resultante de la evaluación que cada individuo realiza sobre su entorno, y en función de ello toma una decisión que lo moviliza para lograr un determinado resultado (satisfacción de una necesidad). Es el impulso que conduce a que los individuos elijan y ejecuten una determinada acción, entre las que se le presentan como alternativas, para satisfacer la necesidad que se le presenta. Este impulso generado por la situación puede guiarse para conseguir mayor eficacia al esfuerzo colectivo, en función de los objetivos de la organización a la que pertenece dicho individuo. La motivación dentro de las organizaciones adquiere una fundamental importancia a la hora de conformar una cultura sólida y confiable. Por lo tanto Motivar es una acción clave dentro de cualquier organización, es la esencia fundamental para alcanzar el éxito. Lograr la motivación entre los miembros de la organización es una tarea esencial que debe cumplir un líder, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su desempeño. Si bien los incentivos monetarios son un agente motivador, no son los únicos a ser considerados. Existen acciones mucho más efectivas y menos costosas de motivar a los individuos que conforman la organización. Existe una diferencia entre motivación y satisfacción. Mientras la primera es el impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo y alcanzar una meta; la segunda se refiere al estado de complacencia que se experimente una vez cumplido el deseo. Por lo tanto se puede inferir que la motivación es anterior al resultado (impulso para conseguirlo), mientras que la satisfacción es posterior (resultado experimentado).

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5.1. El Proceso de la Motivación Si consideramos a la motivación como un proceso de satisfacción de necesidades, que implica una tensión persistente que origina en el individuo una forma de comportamiento dirigido hacia una meta; surge el concepto del Ciclo motivacional. Dicho ciclo se puede esquematizar en una serie de etapas: Equilibrio (homeostasis). Es el momento en que el individuo no tiene necesidades insatisfechas. Estímulo. En un momento dado algo genera altera este equilibrio en el que se encontraba el individuo. Necesidad. Es una insatisfacción que provoca un estado de tensión. Tensión. Este estado de tensión genera un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. Comportamiento. Acciones que se dirigen a tratar de satisfacer la necesidad generada. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el individuo retornará a su estado de equilibrio, hasta que un nuevo estímulo se presente.

Si por algún motivo no se satisfacen las necesidades, ya sea porque existen barreras u obstáculos, surge la frustración, que no permite liberar la tensión y mantiene al individuo en un estado de desequilibrio. Toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Compensada en el sentido de que si la satisfacción de una necesidad nos resulta inalcanzable buscaremos algún otro método para compensarla. La necesidad principal que despertó mi deseo no ha sido satisfecha por completo pero ha sido compensada a través de un bien sustituto que cumple con la misma función.

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Cada una de estas soluciones, satisfacción, frustración o compensación implica una infinidad de matices y de variaciones intermedias. Para terminar con el concepto básico, cabe señalar que si una necesidad no es satisfecha en un tiempo razonable puede acarrear algunas reacciones no deseadas, tales como: desorganización del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales, alienación. Cuando los caminos que conducen al objetivo de los individuos comienzan a bloquearse y el individuo comienza a desmotivarse, la moral del grupo decae. Esta reacción negativa es lo que el líder debe evitar tratando de suprimir esta situación.

5.2. El Modelo Piramidal de Maslow Maslow se centra en el estudio de las motivaciones humanas dentro de las organizaciones, y elabora un esquema de jerarquías de las necesidades de los individuos. Esta simplificación de la realidad permite visualizar con facilidad las diferentes necesidades de los individuos.

Fuente: Cosacov, E. ―Introducción a la psicología‖. Quinta edición. Ed. Brujas. Córdoba, Brujas, 2005. Pag.295

Resulta evidente del análisis de este modelo que todo individuo tiende a satisfacer sus necesidades en función de una jerarquía natural, primero tenderá a satisfacer las necesidades básicas, para luego buscar niveles superiores. Cada escalón del Modelo Piramidal representa diferentes tipos de necesidades, a saber: Fisiológicas. Son las llamadas necesidades básicas, como por ejemplo: respirar, comer, dormir, etc. De Seguridad. Surgen de la necesidad del individuo de sentirse protegido; como por ejemplo: seguridad física, seguridad de empleo, seguridad de ingresos y recursos, seguridad de salud, etc. Sociales. Se relacionan con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, afecto, etc. Se satisfacen mediante funciones de 13

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servicios y prestaciones tales como actividades deportivas, culturales, recreativas, etc. De Ego. Se relacionan con la manera en que se reconoce el trabajo personal, con la valoración de uno mismo otorgada por otras personas. Del Ser o de Autoestima. Son instintivas de todo ser humano, de tratar de hacer lo máximo posible utilizando sus habilidades únicas. Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad no se satisface por completo nunca durante la existencia del individuo.

5.3. Los Líderes y la Motivación Para lograr la motivación de los individuos que conforman el grupo, los líderes suelen atender a una serie de pautas: Reconocer los logros. Ser conscientes de los esfuerzos que se hacen para lograr realizaciones en beneficio de la organización, y exteriorizarlo. Capacitar a los individuos para que puedan sentir el máximo placer posible al realizar el trabajo. Entrenar a los individuos para que hagan el mejor uso de la responsabilidad por su vida y por todo aspecto relacionado con el trabajo que realiza. Estimular a la delegación efectiva, estableciendo una línea de responsabilidad entre el delegatario y el delegador. Asegurar un salario justo y dar a conocer esto. Evitar la difusión de rumores que amenacen la estabilidad del empleo. Hacer lo posible para que las condiciones de trabajo sean adecuadas, mejorándolas en forma continua. Resolver los conflictos a medida que surjan. No interferir en la vida personal de los individuos, pero mantenerse abiertos para asegurar que puede recibir el nivel adecuado de asesoramiento, si lo requiere.

6. Coaching El concepto del coaching ha irrumpido en el escenario organizacional, y ha comenzado a hacer repensar el papel que cumple el líder tradicional. El primer país que aplicó y aceptó este nuevo concepto fue Estados Unidos tomando como modelo a los entrenadores (coachs) de los equipos deportivos, luego este concepto se expandió hacia a algunos países europeos. Pero ¿qué es el coaching?. El Coaching es un sistema integral que responde a la pregunta de ―¿cómo se hace?‖ en lo que hace a la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores. El punto de partida es el presente, y a través de éste proceso se pretende arribar hacia el futuro esperado.

6.1. Definición de “Coaching” El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas. Este sistema 14

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comprende un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente y/o de crear grupos de personas en desarrollo. Al mismo tiempo este proceso ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de reconocimientos explícitos y retroalimentación positiva, todo ello basado en la observación. Es decir, que constituye una actividad que mejora el desempeño de los individuos en forma permanente. Se podría decir que es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (denominado coach) facilita el éxito de la/s otra/s (denominados coachee). Entonces tendremos un coach y uno o varios coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que se denomina coaching. Subyacente en esta definición está el hecho de que no existe coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Los gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. Este proceso de coaching lleva a analizar nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión organiacional que se centran básicamente en: a.

b.

c.

d.

e.

Un estilo particular y diferenciado del coach con características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las organizaciones. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión organizacional. Un sistema integral, coherente y continuo para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencia las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Un enfoque diferente que transforma el ―trabajo obligación‖ en ―trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo‖.

Entonces podemos se logra el desarrollo de los coachee, mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional, para el posterior impacto en la organización. Este sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento personalizado. Hay que evitar confusiones: a. ―El coaching no es consultoría‖. Los formadores suelen dirigirse hacia la transmisión de conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales con respuestas. b. ―El coaching no es una terapia‖. El objetivo no es cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc. (aunque esto suela ocurrir 15

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como efecto secundario), sino hacerlo funcionar mejor como gestor o ejecutivo.

6.2. Relación Coach – Coachee En la relación de coaching es el coachee el que define qué es y que no es un éxito; así el coach facilita al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee ha definido (con o sin la ayuda del coach). Cuando se dice que el ―coach facilita al coachee‖, es importante entender que ―facilitar” para el coach, significa que va a ayudar a su coachee a tener más posibilidades de conseguir el éxito, y se habla del éxito tal como lo haya defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este éxito va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones, el coach sólo actúa de facilitador. Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.

6.3. El Proceso de Coaching El coaching ocurre dentro de una relación, donde aparecen compromisos mutuos. El coachee asume el compromiso de un resultado y su disposición hacia el logro. El coach, por su parte, asume el compromiso con el resultado de su coachee. El coach debería ser capaz de escuchar de una manera peculiar, para poder percibir las opiniones propias del coachee, y distinguirlas de las opiniones que el coachee trae en su discurso (distinguir entre lo que se dice y lo que se quiere decir). También el coach debe saber que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados. Si hacemos la analogía con un juego, el coach debería encarar cada resultado a conseguir, como quien inicia un juego. Debería establecer las reglas y definir cómo se gana el juego. También debería hacer que, cuando ese juego se termina, se declare finalizado y se llame a un juego nuevo más grande. En el ámbito de la organización, al mirar hacia adentro no se cuestionan aquellas cosas que son impuestas desde la propia manera de ser de la organización. Es por ello que cuando un extraño mira, ve las cosas que los propios integrantes de dicha organización no ven; esa es la mirada del coach. El proceso de coaching se centra en el desempeño y proporciona herramientas para el logro del éxito. Dicho proceso se compone de cuatro fases: Desarrollar una relación de Sinergia. Entrenar. Resolver Problemas. Ajustar el desempeño y Mantener ese desempeño. Desarrollar a los empleados.

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Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Todo este proceso en realidad se basa fundamentalmente en la existencia de valores compartidos. Se está en presencia de un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. Existen dos grandes ventajas del coaching respecto a otro tipo de entrenamiento: 1. Su condición de ―bis a bis‖, que genera: Que el coachee no se sienta puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, evitando el miedo a que su imagen quede dañada al hablar de sus dudas. Que se desarrolle un clima de confianza y confidencialidad. Y de esta manera se pueda abordar todos los asuntos durante una sesión de coaching. Que se siga un proceso totalmente personalizado. 2. Al tratarse de una persona externa, el coach ayuda a: Desarrollar una adecuada percepción de la realidad. Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados.

6.4. El Coach El ―coach‖ no es más que un líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente. Que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo a caminar hacia la visión convirtiéndola en realidad. Es decir, que es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales, y consolida la relación dentro del equipo para potenciar la suma de los talentos individuales. El coach debe compartir un compromiso hacia el desempeño superior; sabiendo que liderar por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior, o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. Debe sostener siempre que un desempeño óptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permitan sus habilidades. Para lograr este compromiso hacia el desempeño superior, se deben generar previamente que las personas: Comprendan que están haciendo y por qué es importante que lo hagan. Tengan las competencias para desempeñar los trabajos y tareas que se esperan de ellos. 17

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Se sientan apreciadas por lo que ellas hacen. Se sientan que sus trabajos constituyen un reto constante. Tengan la oportunidad de mejorar cuando cometan errores. En 1996 Hendricks citó las características personales que debe poseer todo individuo que se considere un coach, ellas son3: 1.

2. 3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

CLARIDAD. El coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer, o comienzan a asumir lo que debe hacerse, estas situaciones siempre cuestan tiempo y dinero. APOYO. El coach apoya al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA. El coach permite que las personas de su equipo sepan que cree en ellas y en lo que hacen. Señala éxitos ocurridos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga el reconocimiento a la excelencia detrás de cada victoria. MUTUALIDAD. El coach comparte una visión de las metas comunes. Para asegurarse de esto, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegurándose de que los miembros del equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organización?, ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?. PERSPECTIVA. El coach comprende el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las personas. Mientras más preguntas haga, más comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asume nunca que ya sabe lo que piensan y sienten, siempre pregunta. RIESGO. El coach permite que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA. El coach asume que el tiempo y la paciencia son claves para prevenir. En la medida de lo posible evita dar respuestas ―viscerales‖, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de la credibilidad del coach como líder. RESPETO. Implica la actitud percibida en el coach, hacia los individuos que el guía.

El coach aconseja, establece dirección y se asegura de que exista el feedback. Indica tareas que desarrollan las habilidades, ayuda a evitar el fracaso, al igual que al logro del éxito. Las principales funciones inherentes al coach son: 1. 2.

Lograr un liderazgo visionario e inspirador. Seleccionar talentos.

3

Extraido de ; Améndola, L. ―Estratégias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos‖. Editorial Universidad Politécnica de Valencia. Valencia, 2006. Pag 182

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3. 4. 5. 6. 7.

Entrenar equipos. Ser consultor del desempeño individual. Motivar y ser mentor del desarrollo de carrera. Convertirse en el gestor del trabajo en equipo. Ser un estratega innovador.

Existen dos posturas respecto a si el coach debe ser un profesional o no, muchos sostienen que las habilidades del coach son independientes de su conocimiento técnico. En la opinión muchos autores, (a la cual personalmente adhiero) el coach debe poseer los conocimientos técnicos que le permitan liderar con conocimiento, además de las habilidades necesarias para ser un coach. En el ámbito organizacional muchas veces se está convencido de haber dicho algo muy claramente a alguien y luego, la acción del otro, demuestra que no comprendió lo que se quería transmitir. Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escuchar a los demás. Para lograr todo esto el coach debería poseer mínimamente las siguientes habilidades: 1.

2.

3.

4.

5.

ATENCIÓN. Esto se vincula a lo que hace el coach para transmitir a su coachee que lo está escuchando. La habilidad principal es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Es tratar de comprender lo que la otra persona está comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o si se está de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching. INDAGAR. Ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. El coach puede ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. REFLEJAR. Expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. De esta forma el coach comunica que está escuchando, que comprende lo que la otra persona dice o siente, que no está juzgando, y que desea que la otra persona proporcione información que considere importante. AFIRMAR. Realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquellas competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA. Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante 19

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cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach. La forma de una conversación de coaching consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la misma. En esta fase de ampliación de la información el coach hace básicamente dos cosas: Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada. En la fase de focalización de la información, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, al logro de un resultado positivo.

6.5. Un Nuevo Liderazgo Con la aplicación del coaching se tiende a construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores. Nace así el liderazgo coaching que se distingue del liderazgo tradicional. En el siguiente cuadro se sintetiza dichas diferencias:

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LIDERAZGO TRADICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER

―La cuota de ventas‖.

El liderazgo – ―ser campeón‖.

PLANEACION

Anual / Trimestral / Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN – VALORACIÓN

Diaria / Mensual / Trimestral.

Diaria.

AJUSTES

Mensual / Trimestral.

Día – día.

METAS

Cumplir las metas impuestas por la organizacón.

El liderazgo de la organización en el mercado. ―Ganar todos los partidos‖.

ESTILO DE DIRECCIÓN

Autoritario.

Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA

Normas y Ordenes.

Mediante valores y ejemplo personal.

ESCENARIO DE TRABAJO

Oficina.

Terreno – Cliente

SELLECION DE PERSONAL

Generalmente delegado.

Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas.

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.

Día – día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño.

ACOMPAÑAMIENTO AL TERRENO

Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes.

Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.

SISTEMAS MOTIVACIONALES

Económicos.

Económicos, sistemas de motivación individualizados y desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

Trabajo en equipo.

Conclusión La globalización de la economía, la internalización de las organizaciones, el aumento de la demanda y de la competencia, han dado por resultado un "cambio en las reglas del juego". Hoy las compañías no pueden controlar todo desde la cúspide estratégica. Las organizaciones que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, de la tecnología, de las políticas gubernamentales y de las actitudes sociales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en la organizacón porque así lo sienten, y que sean capaces de responder instantáneamente a lo que se necesita y desea. El Coaching se ha 21

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transformado en una necesidad estratégica para toda organización comprometida a producir resultados sin precedentes. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Es un nuevo paradigma, en donde se exige un nuevo conjunto de competencias, entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Gerenciar a las personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia; sino que incluye el llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados. La gerencia de las personas y de las tareas está basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La situación actual de la economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, más que un jefe se necesita de un ―coach‖. Todos los miembros de un equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. El coach dirige el juego a fin de lograr resultados extraordinarios con esa mezcla especial de personas, por eso debe mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización. Un buen coach es aquel que sabe como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, así como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en sí mismo y como sobreponerse a los fracasos.

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