SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Administrar: Metodología para gobernar y dirigir a las organizaciones mediante sistemas de planeamiento, gestión y control. L...
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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Administrar: Metodología para gobernar y dirigir a las organizaciones mediante sistemas de planeamiento, gestión y control. La administración es una fusión entre la ciencia, la técnica y el arte. Puntos a considerar:  Objeto: Son las organizaciones;  Contenido: son los recursos humanos, insumos, capital, tecnología, información, digamos todo lo que forma parte de las organizaciones y el contexto (sociedad en la cual la organización se inserta. Existen condiciones generales como la política, la cultura, la economía, etc.; y particulares como la competencia, clientes, proveedores.  Método: 2 grandes periodos: A) Organizaciones como fenómenos económicos simples, estructuras rígidas, de sistemas cerrados sin contacto con el ambiente, forma piramidal, y todo los problemas se solucionaban mirando hacia adentro. B) Organizaciones como fenómenos sociales complejos, con un mayor nivel mas académico, miran hacia fuera, teniendo una estrecha relación con el medio ambiente. Sistemas administrativos. GILLI 1 “Sistemas Administratrivos” Teoría de los sistemas, Bertalanffy 1930. Conceptos generales:  Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no relacionados no forman parte del sistema;  Totalidad: se toma al sistema como totalidad y no se lo analiza las soluciones para las partes o un problema concreto;  Teología: los sistemas buscan objetivos implícitos y los cuales tienden a la supervivencia. Contienen componentes que interantuan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio;  Existencia de un ciclo: que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Esta referido a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc.;  Entropía: tendencia al desorden. Éste se da por la complejidad que se da en la caja negra. Lo que se trata es hacer pequeñas mejoras para ir mejorando ese desorden, lo cual lo hacen mediante la información;  Jerarquías y diferenciación: el primer termino implica niveles de sistemas o subsistemas. El segundo termino da fe de especialidades y funciones diferenciadas en los sistemas;  Regulación o control por retroaccion: el concepto de retroalimentacion tiene que ver con la información acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa 1 www.causak.org



para el logro de los objetivos. Esto implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitirá diferenciar desvíos y corregirlos. Sinergia: el efecto que surge del trabajo de personas en conjunto es mayor al efecto que surge del trabajo aislado.

SISTEMA

In-put

Caja Negra

Entrada

Out-put

Proceso

Salida

Retroalimentacion o free-back  



Entrada o Input: Trabajo, materia prima, tecnología, información, etc.; son tantos de los factores que entran a un determinado proceso. Proceso o Caja negra: es el proceso productivo en sí, donde interactuan: planeamiento, control, objetivos, recursos humanos, circuitos administrativos, entre otros; actúan todos en forma dinámica para poder llegar a una salida Se la denomina caja negra, puesto que es tan compleja y numerosa la cantidad de elementos y movimientos que es imposible conocerla con detalles. Salida o output: es el fin del proceso, el cual puede ser un producto, un servicio, información o ambas cosas.

MINTZBERG 1 Mecanismos coordinadores:  Ajuste mutuo: es la que logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. El control descansa en manos de los que actúan, manteniendo su responsabilidad. Se da en organizaciones simples y en las más complejas (NASA).  Supervisión directa: es la coordinación donde se tiene una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.  Estandarización por procesos de trabajos: esto se da cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Ej. armado de juguetes.  Estandarización por productos: se da cuando el resultado del trabajo esta especificado. Ej. El taxista solo se le informa donde dejar al pasajero, y no por donde ir ni como manejar. 2 www.causak.org



Estandarización por destrezas: se da cuando esta especificada el tipo de capacitación que se debe tener para determinada acción o trabajo. Ej. Un hospital y sus médicos.

A medida que el trabajo se vuelve mas complicado se sigue este orden hasta luego volver al ajuste mutuo. Partes de la Organización:  Núcleo Operativo: son los operarios, quienes efectúan tareas simples, rutinarias, operativas, siguiendo normas y procedimientos, tomando decisiones programadas. Son los que producen los productos y brindan los servicios, relacionados directamente con estos. Poseen cuatro funciones principales:  Asegurar los insumos;  Transformar los insumos en producción;  Distribuir las producciones;  Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida.  Línea Media: son una jerarquía entre la cumbre estratégica y los operarios. Su autoridad es formal y esta encargada de recoger la información retroalimentada y la pasa a gerentes de mas alto nivel, realiza tareas de supervisión y interviene en las corrientes de decisiones. Estos planean o presupuestan y controlan al núcleo operativo a través de sus presupuestos. Son todos los gerentes medios.  Cumbre estratégica: determinan las estrategias y objetivos generales. Están encargados de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder en la organización. Poseen tres funciones diferenciadas:  La supervisión directa;  La administración de recursos y condiciones con el ambiente;  El desarrollo de las estrategias de la organización. Son el directorio, gerente generales, y sus asesores directos, secretarias asistentes, etc.  Staff de Apoyo: Son partes componentes o no de la s organizaciones que prestan servicios y colaboran con el resto de los integrantes, es decir suministran apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo organizacional.  Tecnoestructura: Son los analistas que elaboran las técnicas a usar la organización. Puntualmente sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización. Podemos distinguir tres tipos de analistas:  De estudio de trabajo (procesos de trabajo);  De planeamiento y control (producciones);  De personal (destrezas). Funcionamiento de la organización:  Flujo de autoridad formal: La corriente de poder baja por la jerarquía. El organigrama es la base de esta teoría, el cual no nos brinda información informal, pero nos da una imagen de la división del trabajo, mostrando: 3 www.causak.org



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 Posiciones de la organización;  Como se agrupan en unidades;  Como fluyen entre ellas la autoridad formal. Flujo de actividad regulada: trabajos de producción a través del núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo, de información retroalimentada apoyada en los resultados, y de información, y de asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Se pone mas énfasis en la estandarización. Flujo de comunicación informal: enfatiza el ajuste mutuo como coordinación. Existen en ellas grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicación informal, que a veces, burlan los canales de autoridad y comunicación. Conjunto de constelaciones de trabajo: se ve una agrupación de la gente con sus pares para realizar sus tareas. Estas uniones están muy poco conectadas con las demás. Flujo de procesos de decisión ad hoc: las estrategias van de principio a fin, ej. Un cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el supervisor al gerente y así hasta llegar a la cumbre.

MINTZBERG 2 Diseño de posiciones individuales: Es el diseño de cualquier puesto de trabajo. Se basa en nueve parámetros pero en este capitulo abordaremos tres los cuales son:  La especialización de tareas;  La formación del comportamiento de las tareas;  La capacitación y el adoctrinamiento requeridos para las tareas. Especialización de tareas. Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: amplitud (Cuantas tareas están contenidas en ellas) y alcance (y como es de ancha o angosta esa tarea). Según su alcance:  Especialización horizontal. Es la forma predominante de trabajo, siendo una parte inherente de toda organización, verdaderamente de actividad humana. Apunta a la división del trabajo, y que cada persona se especialice en lo que hace, siendo estas tareas simples, rutinarias, repetitivas. Esto crea mayor productividad, eficiencia, rendimiento, reduciendo los tiempos. De esta forma se facilita la estandarización, permitiendo que el individuo corresponda a su trabajo.  Especialización vertical. Esta especialización separa el desempeño del trabajo con la administración o decisiones de éste. Ej. La enseñanza. Existe mucha estandarización. No existe especialización de tareas sino que cada integrante sabe nociones generales de cada cosa. 4 www.causak.org

La especialización no es panacea para los problemas de diseño: sino por el contrario existen una cantidad de problemas propios, especialmente de comunicación y coordinación. Según su amplitud: (esta parte simplifica y contrasta a la especialización).  Ampliación horizontal. Es la contrapartida de la especialización horizontal, puesto que el trabajador se ocupa de diversas tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Estos trabajos pueden realizarse en secuencia, o bien uno por vez, pero intercambia tareas con sus colegas, convirtiéndose su trabajo en mas variado.  Ampliación vertical. Cumple la característica que el trabajador no solo ejecuta su trabajo sino que también gana mas control sobre ella. Es la contrapartida de la especialización vertical. Los resultados dependen de la tarea que se realice, los cuales pueden ser éxitos o fracasos. Especialización Horizontal Alta

Baja

Alta

Tareas no especializadas (núcleo operativo y staff9

Ciertas tareas gerencias de nivel inferior

Baja

Tareas Profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)

Todas las demás tareas gerenciales.

Especialización Vertical

Las tareas profesionales son las especializadas horizontalmente y ampliadas verticalmente; Núcleo operativo se da especializaciones verticales y horizontales; Cumbre estratégica se da las dos ampliaciones; En la línea media, al subir se va pasando de especializaciones a ampliaciones. Formalización del comportamiento Sirve para prever el comportamiento, para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas:  Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, con una descripción de la tarea;  Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso de las ordenes de una imprenta;  Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones contenidas en los manuales de política. Forma de estructura 5 www.causak.org

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Burocrática: son las organizaciones que confían plenamente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación. Esta estandarizado al cien por ciento. Orgánica: son las organizaciones que se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinación en el ajuste mutuo o la supervisión directa. Es la contrapartida de la burocrática.

Formalización por partes de la organización Las parte mas formalizada de la organización es el núcleo operativo, y en menor parte la Tecnoestructura dándose en mayor parte la burocracia. La cumbre estratégica, no es tan común pero se da la orgánica. Capacitación y adoctrinamiento. La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales  Capacitación: tiene que ver con el brindar y educar a la persona que va a ocupar determinado puesto. Así la capacitación es un parámetro de diseño clave en todo el trabajo que llamamos profesional.  Adoctrinamiento: esta relacionado con los valores de la organización, es inculcarle sus valores, su cultura. Es un poco socializar al individuo dentro del ámbito de la organización. Es importante para el personal que va a cubrir puestos en lugares remotos. Así el adoctrinamiento es el rotulo mas usado por el parámetro por el que la organización formalmente socializa a sus miembros para su propio beneficio. La capacitación y el adoctrinamiento se da extensivamente en las unidades de Staff y en el núcleo operativo.

MINTZBERG 3 Diseño de la superestructura Luego de la formalización, adoctrinamiento y capacitación, se debe pasar al paso de agrupar las posiciones en unidades, lo que se significa construir la superestructura. Para lograr el diseño de la superestructura debo tomar en cuenta: el agrupamiento y las dimensiones de las unidades. Agrupamiento de unidades Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento debe tener cuatro efectos importantes:  Establecer un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades;  Que las posiciones y unidades compartan recursos comunes;  Crear medidas comunes de desempeño; 6 www.causak.org



Alentar el ajuste mutuo y en menor medida supervisión directa y la estandarización de producciones.

Bases para el agrupamiento de las unidades 1. Conocimientos y Destrezas: agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo o basarse en niveles de conocimiento y destreza. Ej. hospital. 2. Por Procesos de Trabajo y Función: basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador, es decir por la función que cumple en la organización. 3. Por Tiempo: formado por el momento en que se hace la tarea. Por los turnos de trabajo que tienen. 4. Por Productos o Servicios: son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. 5. Por Cliente: por los distintos tipos de clientes con el cual se trata 6. Por Lugar: son formados por las zonas geográficas en que opera la organización. Criterios para agrupar las unidades 1. Interdependencia de la corriente del trabajo; Tareas psicológicamente completas, esto es agrupar por líneas de producción. Existe la rotación de tareas. 2. Interdependencia de proceso; nos especializamos en cada unidad, y no en el producto terminado. Cada uno se especializa en la tarea. 3. Interdependencia de escala; Es cuando no se justifica tener a una persona en cada sector para satisfacer necesidades que la puede ejecutar un solo departamento auxiliar lo suficiente amplio para soportar la demanda. 4. Interdependencias sociales; es agrupar a la gente por que se llevan bien entre ellos. Este debe estar presente en los tres criterios anteriores. Tipos de agrupamiento  Agrupamiento por función: Se basa en los criterios de agrupamiento 3 y 2. Agrupa según la especialización. El mecanismo de control predominante es la estandarización. Tienden a ser las mas burocrática puesto que se da en las estructuras de trabajo operativo poco calificado. Si no se lograse estandarizar, las organizaciones serian burocráticas, las bases serian 1 y 2.  Agrupamiento por mercado: El criterio usado es el de interdependencia de la corriente de trabajo, no hay gente especialista, pero gente que realiza sus tareas. Sus bases son la de productos, lugar y clientes. Las organizaciones tienden a agruparse a algún tipo de estos, pero no siempre es así: Mercado: Cumbre estratégica, Línea media alta. Función: Línea media baja, Núcleo operativo Staff de apoyo: El tipo es según el servicio que cumpla. Dimensión de las unidades 7 www.causak.org

Esto está totalmente o directamente relacionado con el mecanismo coordinador que se utilice. Si se usan estandarizaciones puede ser una unidad de tamaño grande. Si se utiliza la supervisión directa tendría que ser mas chica porque una persona debe supervisar a un grupo por lo cual debe ser reducido. Por otro lado, si se da el ajuste mutuo, debe ser más chico aun, por las relaciones informales que se dan.

MINTZBERG 4 Dispositivos de enlace Son dispositivos encargados de alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Existen cuatro grupos de dispositivos:  Gerentes integradores: Es una posición de enlace con autoridad formal, y se lo designa cuando se requiere mas coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes. El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos, pero nunca (en teoría) se extiende la autoridad formal sobre el personal del departamento. Tiene tres etapas en la extensión de poder de decisión del gerente integrador. :  Primero, se le puede dar poder para asignar decisiones completas;  Segundo, puede entrar en el proceso de decisión en una etapa anterior;  Tercero, se le puede dar control del proceso de decisión, como cuando él determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. Ej. Gerentes de marca, de unidades de hospital, de proyecto.  Posiciones de enlace: puede darse cuando es necesaria una considerable cantidad de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente. No lleva autoridad formal, pero como une los canales de comunicación tiene un considerable poder informal derivado del conocimiento y no del status. Ej. El ingeniero que trabaja en planta y ayuda a elegir los materiales a comprar.  Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: Las reuniones son los principales vehículos de las organizaciones para implementar el ajuste mutuo. La fuerza de tareas es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego desahacerse. El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne regularmente para discutir temas de interés común.  Estructura matricial: Sirve para cubrir las ineficiencias que pueden llegar a tener la elección de agrupamiento. Usando la estructura matricial, la organización se evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de ello, elige ambas. La estructura matricial sacrifica la unidad de mando, ya que se deja de lado la autoridad formal para pasar a una dualidad de autoridad. Es una estructura muy costosa, puesto que se llegan a duplicar la cantidad de gerentes, habiendo mayor ajuste mutuo, ya que todo se resuelve en reuniones, tendiendo a ser más orgánica. Se distinguen dos formas de estructuras matriciales. 8 www.causak.org

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Permanente: las interdependencias permanecen mas o menos estables y así, las unidades y la gente. Ej. dirección de algunas ciudades que poseen variados departamentos de control. Cambiante: es aplicado a la forma de trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Ej. Se da en los laboratorios de investigación, aerospaciales, denote las producciones cambian frecuentemente.

Un continuo dispositivo El gráfico muestra los equilibrios de poder entre los gerentes de mercado y los funcionales.

Poder de decisión con los gerentes de mercado.

Poder de decisión con los gerentes funcionales.

Estructura funcional

Posiciones de enlace sobreimpuestas a una estructura funcional

Fuerza de tarea y comisiones permanentes sobreimpuestas a una estructura funcional

Gerentes integradores sobreimpuestos a una estructura funcional

Estructura Matricial

Gerentes integradores sobreimpuestos a una estructura de mercado

Posiciones de enlace sobreimpuestas a una estructura de mercado

Fuerza de tarea y comisiones permanentes sobreimpuestas a una estructura de mercado

Estructura mercado

Los dispositivos en enlace y los otros parámetros de diseño. Mayor uso de dispositivos de enlace menor promedio de dimensión de unidades organizaciones. Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una proliferación de gerentes en la organización. Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente. Dispositivos de enlace por partes de las organización. Predominan en los niveles medios de la estructura de la organización, involucrando a muchos gerentes de línea y especialistas de Staff. 9 www.causak.org

MINTZBERG 5 Desenredando la descentralización. Centralización: cuando el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización. Descentralización: cuando el poder esta disperso entre muchas personas. ¿Por que desentralizar? La centralización es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisiones en la organización, por ende, todas las decisiones no pueden ser tomadas por una solo unidad o persona. Razones pueden ser:  La información necesaria que no puede ser triada al centro por ser débil o difícil de transmitir, o es recibida con alteraciones.  El tiempo en que la información es transmitida lleva mucho tiempo, lo que es crucial para la organización.  No hay motivación para la gente que interactua en ese ámbito, ya que no tiene participación. Conceptos de Centralización/Descentralización Se debe desconfiar del termino, pues existen dos puntos importantes: 1. La centralización y descentralización no son términos absolutos, sino dos extremos de un continuo, debido que en la organización predominan las dos. 2. Confusión que se originan por la cantidad de conceptos diferentes que luchan por el reconocimiento bajo el mismo rotulo. Términos de descentralización.  

Descentralización vertical: es la dispersión del poder formal (elección y autorización) hacia abajo por la cadena de autoridad de línea, delegando ese poder desde la cumbre estratégica a la línea media. Descentralización horizontal: es el cambio de poder de gerentes a no gerentes. Este cambio de poder se produce fuera de la línea, siendo este poder informal, especialmente el de obtención de información, suministro del consejo a los gerentes de línea y la ejecución de sus elecciones, en oposición a hacer y autorizar esas elecciones. Se dan cuatro etapas:  El poder recae en un solo individuo, en virtud al cargo que ocupa.  El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura, en virtud a la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.  El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.  El poder va a todos en virtud de su participación como miembro de la organización. 10 www.causak.org





Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Este tipo de descentralización cuando actúa en forma vertical, elimina las interdependencias de decisión. El poder para las decisiones esta volcado en un solo nivel. Cada una esta separada de la otra para tomar sus propias decisiones. (les da autonomía). Esta en la dimensión vertical es principalmente regulada por el control de desempeño. Descentralización selectiva: se refiere a que el poder de la toma de decisiones recae en diversos lugares de la organización. esta lógicamente asociado a constelaciones de trabajo agrupadas en la base funcional. (puede darse tanto descentralización vertical como horizontal, debido a que puede haber constelaciones con la misma jerarquía.). Este tipo de descentralización deja muchas interdependencias para ser conciliadas, lo que origina la cuestión de coordinación y control. La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo, dándose énfasis en el utilizamiento de los dispositivos de enlace.

Proceso de decisión: Situación

Información

Consejo

Lo que puede hacerse

Elección

Lo que debe hacerse

Autorización

Lo que se intenta hacer

Acción

Ejecución

Lo que se está autorizado a hacer

Lo que en realidad se hace

Un proceso esta mas descentralizado cuando el que toma las decisiones controla solo el efectuar de la elección. Poder a los analistas. Se da cuando una organización confía mucho en los sistemas de estandarización como coordinación. Cuanto más estandarizado este la organización, mayor poder tendrán los analistas de la Tecnoestructura. Este poder constituye una forma limitada de descentralización horizontal. (solo unos pocos gerentes ganan poder informal, siendo los demás estandarizados). Este tipo de descentralización horizontal sirve para centralizar verticalmente, al reducir el poder de los gerentes con los de mas arriba. Los mecanismos coordinadores forman un continuo, siendo la supervisión directa la mas acercada a la centralización y el ajuste mutuo a la descentralización.

Centralizació n horizontal

Supervisión directa

Estandarización por procesos de trabajo

Estandarización de productos

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Estandarización por destrezas

Ajuste mutuo

Descentralización horizontal

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Poder a los expertos Depende del conocimiento especializado que posean. Tres tipos de poderes:  Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. Es el menos descentralizado ya que el poder formal permanece en la jerarquía de los gerentes de línea. En al medida que la organización necesite conocimiento altamente técnico logran un gran poder informal.  Fusionado con la autoridad. A medida que el experto se va convirtiendo en cada vez más importante para la toma de decisiones, la diferencia entre línea y Staff se vuelve más artificial. Ambos unen sus fuerzas de trabajo con comisiones permanentes para compartir el poder de la toma de decisiones.  En los operarios. Este es él mas descentralizado puesto que los mismos operarios son los expertos. Esto es una cuestión de profesionalidad, y cuanto más profesionalizado es una organización, mas descentralizada es su estructura en ambas direcciones. Poder para todos Se basa en la meritocracia y solo para tareas que son profesionales por naturaleza. Cinco tipos de descentralización. Ver fotocopia.  Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí esta concentrado en las manos de un solo individuo (cumbre estratégica). Este domina tanto el poder formal como el informal, tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando con la supervisión directa.  Tipo B: Descentralización horizontal selectiva. En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas ganan poder informal, aunque la estandarización da como resultado una centralización en la dimensión vertical, concentrando el poder formal en la cumbre estratégica, debido que solo se delegan a constelaciones de trabajo de jerarquía.  Tipo C: Descentralización vertical paralela. Aquí encontramos divisiones en unidades de mercado, donde cada gerente esta delegada una gran cantidad de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser delegado hacia abajo por la cadena de autoridad, el poder vertical es limitado. Así como los gerentes no comparten el poder con el Staff y los operarios puede decirse que hay una centralización horizontal. Usan como método de coordinación la estandarizaciones de producciones  Tipo D: descentralización horizontal y selectiva. Se basa en que las constelaciones de trabajo hacen uso selectivo de Staff, según cuan sean de técnicas las decisiones a tomar. utilizan el ajuste mutuo en las constelaciones.  Tipo E: descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión esta concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo, debido que sus miembros son profesionales, cuyo trabajo 12 www.causak.org

es coordinado por una estandarización de destrezas. Es descentralizada verticalmente porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía y horizontalmente porque su poder descansa en no gerentes. MINTZBERG 6 Factores Situacionales 1. Edad y dimensión.  Hipótesis 1: "Cuanto más antigua es la organización, mas formalizado es su comportamiento". Al ser vieja la organización, se repite su trabajo, y como resultado se vuelve mas predecible, más fácil, y por ende mas formalizado.  Hipótesis 2: "La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria". La relación estructura-industria, se da que a medida que la organización crece se necesita mayor división de tareas, formar departamentos, etc.  Hipótesis 3: "Cuanto mayor es la organización, más elaborada su estructura". Esto quiere decir que su estructura tiene mas especialización de trabajo, mas diferenciación de unidades, y más desarrollo del componente administrativo.  Hipótesis 4: "Cuanto mayor es la organización, mayor la dimensión promedio de unidades".  Hipótesis 5: "Cuanto mayor es la organización, mayor es la formalizado es su comportamiento". 2. Sistema técnico.       

Tecnología: se refiere a los instrumentos para la producción de materias primas a productos terminados. Producción unitaria: no esta estandarizado el trabajo operativo, apunto a una estructura artesanal, es orgánica, no existe la Tecnoestructura. Es una producción por periodos, se hace de un único producto y en un determinado momento. Se usas el ajuste mutuo. Producción en masa: es más problemático, esta estandarizado y es burocrático, muy formalizado obsesionado por el control de desempeño, es rutinaria. Se produce en cantidad de uno o varios productos, contando con muchos empleados. Producción de proceso: hay muchisimo control, excesiva formalización pero estamos cerca de la automatización (maquinas). Sí se rompe esta no hay conflicto social. Hipótesis 6: "Cuanto más regulado el sistema técnico, mas formalizado el trabajo operativo y más burocrática la estructura del núcleo operativo". Hipótesis 7: "Cuanto más sofisticado el sistema técnico, mas elaborada la estructura no operativa(cuanto mayor y más profesional es el Staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva para él, como el mayor uso de dispositivos de enlace. Hipótesis 8: "La automatización del núcleo operativo transforma una estructura burocrática en orgánica".

3. Ambiente. 13 www.causak.org

Cuatro variaciones de los ambientes:  Estabilidad: de estable a dinámico.  Complejidad: de simple a complejo.  Diversidad de mercado: de integrado a diversificado.  Hostilidad: de liberal a hostil.  Hipótesis 9: "Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica la estructura".  Hipótesis 10:"Cuanto más complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura". Estandarización por procesos de trabajo

Burocratizacion en aumento Por mayor estabilidad ambiental

Estandarización por productos

Supervisión directa

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Estandarización por destrezas

Ajuste mutuo

Descentralización en aumento. Por una mayor complejidad ambiental

Hipótesis 11: "Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado". Hipótesis 12: "La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporal". Hipótesis 13: "las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciados".

Complejo

Simple

Estable Descentralizado burocrático (estandarización por destrezas). Centralizado Burocrático (estandarización de procesos de trabajo)

Dinámico Descentralizado orgánico (Ajuste mutuo) Burocrático Orgánico (supervisión directa)

4. Poder.   

Hipótesis 14: "Cuanto mayor el control externo de la organización, mas centralizado y formalizada su estructura". Hipótesis 15: "Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas". Hipótesis 16: "La moda favorece la estructura del día, a veces cuando es inapropiada". 14 www.causak.org

MINTZBERG 7 El diseño como configuración. Todos los elementos de nuestro estudio (Los mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los factores situacionales) parecen caer en grupos naturales, o configuraciones. Son cinco:  Estructura simple;  Burocracia mecánica;  Burocracia profesional;  Forma divisional;  Adhocracia. Tendencias de las partes de la organización:  Cumbre estratégica: Centralizar  Línea Media: Balcanizar  Staff de apoyo: Colaborar  Tecnoestructura: Estandarizar  Núcleo Operativo: Profesionalizarse. MINTZBERG 8 Estructura simple Mecanismo coordinador: Supervisión directa Parte clave de la organización: Cumbre estratégica Parámetros de diseño Especialización de tareas: Poca Capacitación y adoctrinamiento: Poca Formalización de comportamiento: Poca formalización orgánica Agrupamiento: Usualmente funcional Tamaño: Grande Sistemas de planeamiento y control: Poco Dispositivos de enlace: Pocos Descentralización: Centralización Funcionamiento Cumbre estratégica: Todo el trabajo administrativo Núcleo operativo: Trabajo informal con poca discrecionalidad Línea media: Insignificante Tecnoestructura: Ninguna Staff de apoyo: Pequeño 15 www.causak.org

Flujo de autoridad: Significativo desde arriba Flujo de sistema regulado: Insignificante Flujo de comunicación informal: Significativo Constelaciones de trabajo: Ninguna Flujo de decisión: De arriba hacia abajo. Factores situacionales Edad y dimensión: Típicamente joven y pequeña Sistema técnico: Simple y no regulador Ambiente: Simple y dinámico; a veces hostil Poder: Control por el jefe; a menudo administrada por su dueño, no es de moda Se refiere a una empresa pequeña con personal reducido, sin estipulación de división de trabajo, puesto que todos conocen un poco el trabajo de todos. En este tipo de configuración no existen los organigramas. Centralizada en la cumbre estratégica, viviendo el día con intensidad sin planificación alguna. La empresa depende del jefe, y su Staff no pertenece a la empresa, es algo externo. No existe ni la línea media ni la Tecnoestructura, por no haber intercambio con el ambiente. Poca capacitación, tareas simples, su comunicación es informal. No hay mecanismos de enlace, todo se da por la supervisión y la parte informal por el ajuste mutuo. Es orgánica. A medida que va creciendo, necesita delegar las decisiones a algunas personas y la otra es a través de la departamentalizacion. Empresas Familiares Se caracterizan cuando el grupo accionario pertenece a componentes de la misma familia. Pueden ser chicas, medianas o grandes. Generalmente atraviesan cuatro etapas:  Fundacional: el nacimiento de la empresa, que la mayoría parte de la estructura simple. Tiene las características de los fundadores.  Funcional: cuando comienza el crecimiento, consiste en la división de funciones.  Descentralización: hay un desprendimiento de la empresa madre y se van creando otras empresas, que tiene algo que ver con la empresa madre.  Holding: una empresa es propietario del paquete accionario de todas las demás empresas. El 60 % o 70% de estas empresas no pasan a la 2° etapa, generalmente mueren (por conflictos familiares, por el fallecimiento del padre, y al estar centralizadas en él las decisiones, no se les prepara a los hijos para la sucesión. También puede darse por la apertura a un tercero como management.

MINTZBERG 9 Burocracia mecánica 16 www.causak.org

Mecanismo coordinador: Estandarización de los procesos de trabajo Parte clave de la organización: Tecnoestructura Parámetros de diseño Especialización de tareas: Mucha especialización horizontal y vertical Capacitación y adoctrinamiento: Poca Formalización de comportamiento: Mucha formalización burocrática Agrupamiento: Usualmente funcional Tamaño: Grande en la base, pequeña en el resto Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de la acción Dispositivos de enlace: Pocos dispositivos de enlace Descentralización: Descentralización horizontal limitada Funcionamiento Cumbre estratégica: Afinamiento, coordinación de funciones, resolución de conflictos. Núcleo operativo: Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad Línea media: Elaborada y diferenciada: resolución de conflictos, estado mayor de enlace, apoyo de corrientes verticales Tecnoestructura: elaborado para formalizar el trabajo Staff de apoyo: A menudo elaborado para reducir la incertidumbre Flujo de autoridad: Significativo en todos lados Flujo de sistema regulado: ídem Flujo de comunicación informal: Desalentador Constelaciones de trabajo: Insignificante especialmente en niveles inferiores Flujo de decisión: De arriba hacia abajo Factores situacionales Edad y dimensión: Típicamente vieja y grande Sistema técnico: Regulador pero no automatizado ni sofisticado Ambiente: Simple y estable Poder: Control tecnocracia y a veces externo; no de moda Es de producción continua, producciones en masa. La estandarización lleva a la mano de obra barata, a tareas simples, rutinaria. Poca capacitación, casi nula, esto trae diseño de unidades grandes, la cual cada una sabe lo que tiene que hacer y no se necesita a una persona para que la controle. Las contingencias son mínimas. Puede traer desmotivacion, desaliento, ausentismo... todo esto produce problemas de baja productividad para que todos estos problemas no impacten en la empresa hay una persona que escribe lo que hay que hacer, solamente con poder informal. Obsesión por el control. La forma de solución de los problemas, poseen un sistema de información administrativas MIS, que en realidad no tiene sentido ya que la información llega tarde y distorsionada, muy filtrada. 17 www.causak.org

MINTZBERG 10 Burocracia profesional Mecanismo coordinador: Estandarización de destrezas Parte clave de la organización: Núcleo operativo Parámetros de diseño Especialización de tareas: Mucha especialización horizontal Capacitación y adoctrinamiento: Mucha de ambas Formalización de comportamiento: Poca formalización burocrática Agrupamiento: Funcional y de mercado Tamaño: Grande en la base, pequeña en el resto Sistemas de planeamiento y control: Poco Dispositivos de enlace: Dispositivos de enlace en la administración Descentralización: Horizontal y vertical Funcionamiento Cumbre estratégica: Enlace exteriro, resolución de conflictos Núcleo operativo: Trabajo estandarizado, diestro, con mucha autonomía individual Línea media: Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo Tecnoestructura: Poca Staff de apoyo: Elaborado para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecánica Flujo de autoridad: Insignificante (excepto Staff de apoyo) Flujo de sistema regulado: Insignificante (excepto Staff de apoyo) Flujo de comunicación informal: Significativo en la administración Constelaciones de trabajo: Algunas en la administración Flujo de decisión: De abajo hacia arriba Factores situacionales Edad y dimensión: Varía Sistema técnico: No regulador o sostisficado Ambiente: Complejo y estable Poder: Control de operador profesional.

MINTZBERG 11 Forma divisional Mecanismo coordinador: Estandarización de productos Parte clave de la organización: Línea media 18 www.causak.org

Parámetros de diseño Especialización de tareas: Alguna especialización horizontal y vertical (entre divisiones y casa central). Capacitación y adoctrinamiento: Alguna (gerentes de división) Formalización de comportamiento: Mucha formalización burocrática Agrupamiento: De mercado Tamaño: Grande (arriba) Sistemas de planeamiento y control: Mucho control de desempeño Dispositivos de enlace: Pocos Descentralización: Descentralización vertical limitada Funcionamiento Cumbre estratégica: Centra la estrategia, controla el desempeño Núcleo operativo: Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad Línea media: Formalización de la estrategia por división, administración de las operaciones Tecnoestructura: Elaborada en casa central para el control de desempeño Staff de apoyo: Dividido entre casa central y divisiones Flujo de autoridad: Significativo en todos lados Flujo de sistema regulado: ídem Flujo de comunicación informal: Alguno entre casa central y sus divisiones Constelaciones de trabajo: Insignificantes Flujo de decisión: Diferenciado entre casa central y sus divisiones. Factores situacionales Edad y dimensión: Típicamente vieja y de gran tamaño Sistema técnico: Divisible, de otra forma como la burocracia mecánica Ambiente: Relativamente simple y estable: mercados diversificados (especialmente el de productos y servicios) Poder: Control de la línea media; de moda (industrias)

MINTZBERG 12 Adhocracia Mecanismo coordinador: Ajuste mutuo Parte clave de la organización: Staff de apoyo (núcleo en la operativa) Parámetros de diseño Especialización de tareas: Mucha especialización horizontal Capacitación y adoctrinamiento: mucha capacitación Formalización de comportamiento: Poca formalización orgánica Agrupamiento: Funcional y de mercado Tamaño: Toda pequeña 19 www.causak.org

Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de acción limitado (administrativa) Dispositivos de enlace: Muchos en todos lados Descentralización: Descentralización selectiva Funcionamiento Cumbre estratégica: Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del trabajo, control de proyectos Núcleo operativo: Truncado (administrativa) o fusionado a la administración para hacer trabajo de proyecto informal Línea media: Extensa pero difusa con estado mayor, involucrada al proyecto de trabajo Tecnoestructura: Pequeña y difusa (administrativa) en el centro del proyecto Staff de apoyo: Altamente elaborado (administrativa) pero difuso en el medio por el trabajo del proyecto Flujo de autoridad: Insignificante Flujo de sistema regulado: Idem Flujo de comunicación informal: Significativo en todos lados Constelaciones de trabajo: Significativo en todos lados (administrativa) Flujo de decisión: Mixto en todos los niveles Factores situacionales Edad y dimensión: Típicamente joven (operativo), surgen por un objetivo Sistema técnico: Muy sofisticado en todos lados (administrativa), no regulado o sofisticado (operativa) Ambiente: Complejo y dinámico (administrativa) Poder: Control experto, de moda

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