Ser un Líder Consciente

Ser un Líder Consciente Harry Kraemer, socio ejecutivo, Madison Dearborn Partners, profesor clínico de Kellogg School of Management y ex director ejec...
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Ser un Líder Consciente Harry Kraemer, socio ejecutivo, Madison Dearborn Partners, profesor clínico de Kellogg School of Management y ex director ejecutivo de Baxter Inc.

Cuando Harry Kraemer llegó a Baxter International, la empresa del sector de la salud que inventó las soluciones endovenosas, era un reciente egresado de un MBA quien acababa de estar un par de años como encargado de créditos corporativos en Bank of America y analista financiero en Northwest Industries. Kraemer era un inteligente y trabajador prodigio de las finanzas que se transformó en director de finanzas de Baxter al cabo de diez años para luego convertirse en director ejecutivo y presidente del directorio de la empresa. En el transcurso de su ascenso al nivel directivo, cumplió con todos los objetivos de ganancias y cuadruplicó el precio accionario de la empresa. En el proceso, Kraemer comprendió que la autorreflexión es vital para el “liderazgo basado en valores” y que es tan importante para el éxito en los negocios como la preocupación por el balance la empresa.

Con la guía de su actual director ejecutivo, Robert L. Parkinson, Jr., Baxter sigue siendo una empresa floreciente. A pesar de la recesión global, la empresa aumentó sus ventas en un diez por ciento en 2008 y espera un aumento de otro siete por ciento en 2009. Baxter genera un nada despreciable flujo de caja de USD 2,5 mil millones, cerca de un tercio del cual se reinvierte en investigación y desarrollo. Es uno de los principales productores de soluciones para la hemofilia y terapia inmune. En la actualidad, Baxter trabaja en una vacuna para la pandemia de gripe y se encuentra en el proceso de desarrollo de soluciones para la viruela y el síndrome respiratorio agudo grave (SARS).

En 2005, después de 23 años en Baxter, Kraemer se fue a trabajar a Madison Dearborn Partners, una empresa de valores privada en Chicago. También se desempeña como profesor clínico en su alma mater, Kellogg School of Management y como asesor en más de diez directorios.

Para Kraemer, ser un líder consciente exige las siguientes cinco disciplinas:

Ser autorreflexivo Comprender míltiples perspectivas Mantener un equilibrio en la vida Tener autoconfianza, pero ser humilde Administrar las expectativas de las personas

HARRY M. JANSEN KRAEMER, JR.



Nació en 1955



BA de Lawrence University, 1977



MBA, Kellogg School of Management, Northwestern University, 1979



Contador Público Certificado (CPA)



Northwest Industries, desarrollo de negocios



Bank of América, créditos corporativos



Baxter International, Inc. (1982-2004) o

Ingresa como director de desarrollo corporativo

o

Asciende a vicepresidente internacional, 1989

o

Asciende a vicepresidente senior, director de finanzas, 1993

o

Designado como director, 1995

o

Designado como presidente, 1997

o

Se transforma en director ejecutivo, 1999

o

Elegido como presidente del directorio, 2000



Madison Dearborn Partners, LLC (2005 – a la fecha)



Socio ejecutivo



Profesor clínico de gestión y estrategia, Kellogg School of Management, Northwestern University



Premio Schaffner, Kellogg School of Management, 1996



Profesor Lavengood del año, Kellogg School of Management, 2008



Director de: Sirona Dental Systems, GmbH; VWR International; Scientific Application International Corporation (SAIC); Northwestern University (miembro del consejo); Lawrence University (miembro del consejo); Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health; NorthShore University Healthsystem



Miembro de: Consejo asesor del decano, Kellogg School of Management; consejo asesor de LEK Consulting; Business Council; Commercial Club of Chicago; Chicago Council on Global Affairs; Executives Club of Chicago; y Economics Club of Chicago.



Ávido lector acerca de civilización mundial



Casado con Julie, cinco hijos

BAXTER INTERNATIONAL INC. 

Fundada en 1931



Empresa global del área de la salud especializada en el tratamiento de condiciones médicas complejas (hemofilia, trastornos inmunes, enfermedades infecciosa, enfermedades al riñón, cáncer, trauma)



Negocios claves: Bio-ciencia (incluye vacunas, terapia para la hemofilia, terapia inmune, terapia de albúmina, sistemas de separación y recolección de sangre); administración de medicamentos (soluciones endovenosas, ampollas y jeringas pre llenadas); renal (productos de diálisis peritoneal para pacientes con enfermedad renal en estado terminal)



Pionera en sistemas y contenedores de recolección de sangre



Pionera en soluciones para enfermedades renales, como diálisis



Actualmente se encuentra trabajando en el desarrollo de una vacuna para la pandemia de influenza



48.500 empleados



Plantas de fabricación en 26 países



Ventas en 100 países



USD 12.300 millones en ventas en 2008, un aumento de un diez por ciento en comparación con 2007



USD 2 mil millones de ingresos netos en 2008



Casa matriz: Deerfield, Illinois



Clasificada en el lugar Nº 2 en productos y equipos médicos de la revista Fortune, 2008



Clasificada en el lugar Nº 236 en la lista Fortune 500 de 2008



100 empresas globales más sustentables del mundo de Innovest Strategic Value Advisors, 2008



Premio de calidad de Singapur por excelencia de negocios, 2008



Premio Shingo 2008 por excelencia en fabricación, Costa Rica



Premio Shingo 2007 por excelencia en fabricación, Carolina del Norte y México



Líder 2007 del Departamento de Defensa y de Veteranos de Estados Unidos



Premio de administración por calidad de datos de productos para la salud



Líder 2007 del sector de productos médicos de Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World)

SER AUTORREFLEXIVO

Mi estilo de liderazgo se inicia con la autorreflexión. En mi opinión, un 99 por ciento de nosotros solo corremos de un lado a otro, estamos en constante movimiento y realmente no nos damos el tiempo para pensar. Mientras uno no se dé el tiempo para bajar el ritmo y preguntarse cuáles cree que son las preguntas verdaderamente claves, es muy difícil poder hacer algo realmente bien. Si solo corro de un lado a otro y cumplo con mi lista de pendientes, es probable que sienta que soy productivo y que hago muchas cosas. Pero, ¿son realmente importantes?

Si no soy autorreflexivo no creo que me pueda conocer realmente y si no me conozco, ¿cómo puedo liderar a otros? De manera que uno debe comenzar por hacerse una serie de preguntas, ya sea que se trate de colegas de trabajo, pareja o hijos. ¿Por qué estoy aquí? ¿Qué es importante? ¿De qué se trata todo en realidad? Si digo que ciertas cosas son importantes, ¿se refleja eso en mis acciones? Si las personas me observan, ¿estarían de acuerdo en que dichas cosas son claramente importantes para mí? Se necesita mucha autodisciplina para ser lo suficientemente abierto como para hacerse este tipo de preguntas.

No estoy seguro por qué las personas no están dispuestas a cerrar sus puertas, ya sea a solas o con un par de colegas y hacerse algunas de estas preguntas fundamentales. Si me quedan 25 años de trabajo, ¿solo voy a dejar que pase el tiempo y vivir el momento o voy a darme el tiempo para pensar sobre lo qué quiero hacer? ¿Qué diferencia quiero generar?

Si uno no es autorreflexivo, no se puede poner las cosas en una perspectiva global: dónde pertenece, dónde pertenece la globalidad. Si no es capaz de hacerlo, entonces uno termina definiéndose por lo que está haciendo en ese período específico. Sin embargo, si es autorreflexivo efectivamente puede ver su propia travesía. Es lo suficientemente objetivo como para ver de qué forma evoluciona en el tiempo.

La mayoría llega al fin de semana y dice, “¡Que rápido pasó!”. Yo lo abordo de otra forma. Al iniciar cada semana, me pregunto qué voy a hacer con esas 168 horas. Me concentro en lo que es realmente importante y no importa lo que suceda en esa semana, ya tengo todo pensado con claridad.

Ser autorreflexivo permite estar presente en todo lo que sucede en cada momento en la vida y además, impide que uno termine diciendo, “debería, podría”.

QUÉ HACEN LOS DIRECTORES EJECUTIVOS La autorreflexión es la base de la filosofía de liderazgo de Kraemer. Nos permite desplegar nuestra estrategias y compensar nuestras debilidades en medio del cambio y abrir muestras mentes a los demás. Cuando somos autorreflexivos como Harry Kraemer, podemos entender y administrar nuestras emociones y poner las decisiones de cotidianas en un contexto más amplio, más holístico.

La autorreflexión permite a los líderes alcanzar una vida consciente. Tener consciencia significa comprender su lugar en el mundo y comprenderse a sí mismo y sus relaciones con las demás personas. Permite establecer una dirección en la vida sobre la base de dónde esté y hacía dónde quiera ir, en lugar de vivir reaccionando ante los giros y matices de la vida. Para Kraemer, ser consciente es una forma de vida con la que ha inundado su trabajo en Baxter, lo que le ha permitido trabajar todos los días con un propósito claro.

PREGÚNTESE : 

¿Se da el tiempo para ser autorreflexivo, solo y con otros?



¿Qué trata de alcanzar en su vida y en su trabajo?



¿Administra su lista de pendientes o su lista lo administra a usted?

COMPRENDER VARIAS PERSPECTIVAS Cuando estudiaba, saqué una licenciatura en matemáticas y era muy cuantitativo. Estaba convencido que había una respuesta para todo y que todo era blanco o negro. Creía que las personas que daban respuestas poco claras no eran muy inteligentes o que no estaban dispuestas a ver la respuesta correcta. Pero con el tiempo, comencé a ver los tonos grises de la vida. Si no comprendo de dónde viene, me doy el tiempo de obtener su punto de vista. Al final, es probable que esté de acuerdo o no, pero me voy a dar el tiempo para entender su contexto.

Aprendí a comprender otras perspectivas con una mujer que era integrante del directorio de Baxter. Por lo general estaba en desacuerdo en ella y le decía, “Mira Gail, creía que esto tenía sentido, pero la percepción es la realidad”. Después de un par de veces de decírselo, me contestó, "Mira Harry, crees que eres abierto al decir que la percepción es la realidad, pero supones que existe una realidad y una percepción. Sé que eres un tipo muy matemático y concreto, pero yo estoy convencida que existen varias realidades”.

Comencé a pensar al respecto y me di cuenta que Gail tenía razón – una historia a lo menos tiene dos caras e incluso más. Por ejemplo, cuatro personas paradas en la esquina de una intersección que son testigos de un accidente. Uno ve el accidente y dice, "Bueno, eso es lo que creo que sucedió”. Pero dependiendo del ángulo que uno tenga, su visión de lo que sucedió y quién fue el culpable, su visión puede ser muy distinta que la visión que tengan los otros tres testigos. Esa es la idea de múltiples realidades. De manera que una parte importante de ser consciente es tomarse el tiempo para comprender la perspectiva de todos.

QUÉ HACEN LOS DIRECTORES EJECUTIVO

Harry Kraemer se demoró casi diez años en Baxter para pasar de analista financiero a su primer cargo ejecutivo como director de finanzas. Fue entonces que se dio cuenta que necesitaba extender su visión matemática del mundo para incorporar

múltiples puntos de vista. A diferencia de las finanzas corporativas, liderar personas es tratar de entender de dónde vienen las demás personas y conciliar los distintos puntos de vista. Es importante tener consciencia sobre los objetivos propios y tener claridad acerca de lo que desea alcanzar. Pero, para influir en los demás, es necesario salirse de sus creencias particulares y comprender aquello que realmente motiva a las demás personas.

La mayoría de nosotros siente la necesidad de ser escuchado y supone que mientras mayor el poder adquirido, más se puede imponer su punto de vista particular. Pero la real sutileza en el liderazgo es averiguar las verdaderas creencias, supuestos y objetivos de las demás personas, de manera de poder incluir sus percepciones de la realidad en nuestros cálculos de lo que se necesita para ejecutar una determinada estrategia y ayudarles a lograr lo mejor de sí.

PREGÚNTESE : 

¿Busca de manera consciente los puntos de vista de las demás personas?



¿Puede inhibir sus juicios cuando escucha a los demás?



¿Cómo se mueve entre su propia percepción de la realidad y lo que los demás le dicen?

MANTENER UN EQUILIBRIO EN LA VIDA Siempre pensé que el equilibrio entre el trabajo y la vida era un concepto extraño. Implica que uno vive o trabaja. Creo que se trata más bien de un equilibrio de la vida y dicho equilibrio se inicia con la parte de la autorreflexión. Si sé lo que es importante para mí, entonces debería comprender con claridad las concesiones que necesito hacer para mantener un equilibrio positivo.

Mi carrera me importa, pero mi familia también es importante, mi salud es importante, mi espiritualidad es importante. Al obligarse de manera constante a entender cuáles son las concesiones para lograr el equilibrio correcto con las cosas que nos son importantes, en definitiva uno decide en qué ceder y en qué no ceder. Esa es la forma en que se alcanza el equilibrio correcto.

Cada vez que me iban a ascender, llamaba a mi esposa Julie y le decía, “no me vas a creer, pero me van a ascender a ¡director de finanzas de la empresa!" Ella me contestaba, "Harry, solo tengo una pregunta. ¿Crees que puedas aceptar el trabajo y que podamos seguir preocupados de tener una vida equilibrada? ¿Podemos hacerlo exactamente de la misma forma en que lo hacemos hoy o tu nuevo cargo te va a consumir?" Mi respuesta era, "Mira Julie, es una excelente pregunta. Creo que puedo mantener las cosas en perspectiva".

Recuerdo haberme hecho la pregunta, "¿A qué se referirá con ‘consumir’?" Para mí, significa ser más materialista o bien, podría significar perder perspectiva o mi sentido de humildad y yo no soy así. Existen otros directores ejecutivos con los que me codeo que tienen veleros más grandes que mi propia casa y me encanta decirles que tengo un Toyota desde hace ocho años y que

vivo en la misma casa que tenía cuando era analista financiero. Eso me hace sentir bien.

QUÉ HACEN LOS DIRECTORES EJECUTIVOS Lograr un equilibrio en la vida puede ser uno de los desafíos más complejos que pueden enfrentar los ejecutivos de las organizaciones modernas. De hecho, hace poco un estudio global de Kenexa concluyó que el equilibrio entre la vida y el trabajo ocupa un lugar alto junto con las compensaciones y las oportunidades de crecimiento entre las razones para que una persona ingrese – o se vaya – de una organización. Solo en China e India el equilibrio entre la vida y el trabajo parece no ser importante.

El punto de vista de Harry Kraemer acerca del equilibrio entre la vida y el trabajo es importante porque considera que el trabajo es parte de la vida y no un componente auxiliar que es necesario contener de alguna forma por lo exigente que es. Utiliza el equilibrio en la vida como un concepto más adaptativo. De hecho, Kraemer era conocido en Baxter por dedicarle tiempo a sus hijos a medio día durante la semana laboral. El tiempo para estar con la familia no consideraba él que fuese algo para después de las horas de trabajo, sino que creó muchas oportunidades para equilibrar su vida personal con su vida laboral de una manera más abierta y preocupada.

PREGÚNTESE : 

¿En su empresa se valora el alcanzar un equilibrio en la vida?



¿Ha logrado mantener un equilibro en su vida a medida que ha ido desempeñando cargos más altos?



¿Hace concesiones conscientes acerca de lo que debería y no debería hacer?

TENER AUTOCONFIANZA , PERO SER HUMILDE

Existe una reacción en cadena que se gatilla mediante el proceso de autorreflexión, el equilibrio en la vida y el comprender todas las perspectivas. Lo que está en la esencia de esta reacción en cadena es la autoconfianza y la humildad genuina. La verdadera autoconfianza es el punto en donde uno entiende que no necesariamente debe estar en lo correcto. Intentará hacer lo correcto. Pero necesita reconocer que hay personas más inteligentes, más deportistas o lo que sea. Pero usted está bien.

Un ochenta por ciento de las personas que conozco llevan un gran peso, un verdadero yunque. Creen que deben estar en lo correcto. Deben tener cuidado con la manera en que dicen las cosas, porque ¿qué pasaría si alguien cree que se equivocaron?

Una parte importante de la autoconfianza es entender que en un día bueno, uno puede tener el veinte por ciento de las respuestas. Sé lo que sé, sé lo que no sé y a propósito, tengo suficiente autoconfianza como para que lo que no sepa, lo pueda a averiguar o bien me pueda rodear de personas que sepan mucho más que yo y les pueda decir lo que no sé.

Probablemente solo estoy en lo correcto un veinte por ciento de las veces, pero si tengo un equipo increíble de gente, estaremos en lo correcto un noventa y cinco por ciento de las veces.

Con esto hay que mezclar lo que llamo humildad genuina. Me refiero a que he recibido ciertos dones o talentos, los cuales tengo la obligación de usar de la mejor manera que pueda. No debo olvidar de dónde vengo – es necesario mantenerlo en perspectiva. No hay que leer las notas de sí mismo cuando son publicadas en la prensa. Uno puede alcanzar ciertas cosas por estar en el lugar correcto, en el momento correcto. Pero si somos honestos, parte de estos logros se deben a mucho trabajo, parte se debe a las habilidades y mucho se debe a la suerte y sentido de la oportunidad.

Cuando comencé a pensar en esto, estaba preocupado acerca de la tensión entre la confianza y la humildad. Si uno tiene demasiada confianza, se pone arrogante. Si uno tiene demasiada humildad, entonces nunca llegará a ser líder. Pero ahora estoy convencido que no existe concesión entre la confianza y la humildad. Para tener plena conciencia, es necesario tener más de ambas.

QUÉ HACEN LOS DIRECTORES EJECUTIVOS La autoconfianza es un atributo necesario de todos los líderes exitosos. Como lo explica Kraemer, la confianza es creer en sí mismo y en su capacidad de dominar el entorno, pero sin sentir la necesidad de tener todas las respuestas. Como dice Rosabeth Moss Kanter, autora de Confidence, "la confianza es el punto más dulce entre la arrogancia y la desesperación – consta de expectativas positivas para los resultados favorables". No se puede formar un equipo ganador sin ella.

La humildad es un excelente complemento de la autoconfianza, porque permite apertura para aprender de los demás. Ser humilde implica admitir que no sabe todo y no sentir que debe saberlo todo. Implica escuchar de manera profunda a los demás y estar dispuesto a aprender algo nuevo. Los líderes humildes como Kraemer son generosos en sus actitudes respetuosas y atentas hacia los demás. Por otra parte, son generosos en sus actitudes gentiles y de aceptación hacia sí mismos.

PREGÚNTESE : 

¿Se siente cómodo cuando no sabe – y pide ayuda?



¿Cuánta confianza tiene en sí mismo?



¿Qué hace para desarrollar la autoconfianza en los demás?

ADMINISTRAR LAS EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS Como director ejecutivo, me encargaba de que todos supiesen cómo íbamos a trabajar. La gente necesita saber cuáles serán las reglas. Es necesario ser muy claro acerca de qué conductas son aceptables y cuáles no lo son. Si logra articular bien estos valores, entonces solo resta conseguir la gente correcta. Invierto muchísimo tiempo en comunicar las expectativas – y en

obtener todas las opiniones, comprender todas las perspectivas.

En definitiva, debemos generar resultados. De lo contrario, nuestros accionistas conseguirán a otros que sí lo hagan. En todos los trabajos existen variables independientes, como las personas y variables dependientes. La variable dependiente del director ejecutivo es el valor para los accionistas. Si no se puede generar, no durará mucho tiempo en el cargo.

Como empresa que transa en bolsa, debemos asumir la responsabilidad ante nuestros accionistas. En mi primera semana como director de finanzas, fui a reunirme con los treinta accionistas más grandes – en Nueva York, Baltimore, Filadelfia y Boston. Les pedí que me ayudaran a entender cuál era la responsabilidad que me asignaban. Me contestaron, "Algunos directores de finanzas nos dicen que generarán 20 centavos y solo generan 18 centavos. Luego se enojan con nosotros porque los precios de sus acciones se resienten. Con franqueza, pensábamos que iba a hacer lo que dijo que iba a hacer. Si hace tres meses pensó que iba a ganar 20 centavos por acción y no lo logró, entonces, ¿cómo sé lo que va a hacer en el futuro?

"Si me hubiese dicho, Harry, 'Voy a generar 20 centavos y generó 18 y estas son las cinco razones de por qué. Tengo este proyecto que va tan bien que en lugar de gastar USD 20 millones, invertí otros USD 20 millones más'. ¿Sabe qué? Su precio accionario habría subido”.

Después de estas reuniones con los accionistas, estaba convencido que tenía mucho sentido lo que me dijeron y le dije a mi gente en Baxter que lo que fuese que dijésemos que haríamos, lo deberíamos hacer. Los accionistas son los dueños de la empresa. De manera que preocupémonos de que todos entiendan lo que vamos a hacer. La única razón por la que los accionistas se concentran en los resultados de este trimestre es porque necesitan una indicación de qué hacer en el futuro. Esta dinámica entre los accionistas y los ejecutivos es increíblemente importante.

QUÉ HACEN LOS DIRECTORES EJECUTIVOS Los lideres de todas las empresas tienen el doble desafío de ser conscientes y preocuparse de los demás, pero igual deben cumplir. Necesitan lograr el equilibrio correcto entre la fijación de metas exigentes y el cumplimiento de lo que dijeron que harían.

Al tratar de entender las expectativas de los accionistas, Kraemer tendió un importante puente que mantuvo durante todo su periodo en Baxter. Comprendió que los líderes son exitosos cuando cumplen o superan las expectativas de todos – las de los empleados, clientes, pares y accionistas. Al focalizarse en estas relaciones y cultivar su yo consciente, Kraemer no solo cumplió con lo que había prometido, sino que desarrolló una marca de liderazgo que se mantiene en Baxter.

PREGÚNTESE : 

¿Maneja bien las expectativas?



¿Siempre cumple con lo que dice que hará?



¿Qué puede hacer para desarrollar relaciones autenticas con los demás?