Seminario de Transparencia y Buen Gobierno

“Servicio Civil de Carrera y Capacitación hacia la Transparencia y Buen Gobierno”

Equipo 3 Eduardo Héctor Guerra González Oswaldo García Jarquín Itaí Gómez Reyes

México, 13 de noviembre de 2006

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Proyecto: “Servicio Civil de carrera y capacitación hacia la transparencia y buen gobierno en el R. Ayuntamiento de Monterrey” Noviembre 2006

Datos generales DATOS Y FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO. Nombre: Eduardo Héctor Guerra González. Organización: ABS Group Services de México. Cargo: Gerente de Entrenamiento y Nuevos Productos. Antigüedad: Seis años. Funciones principales: Auditor líder para auditorías a sistemas de gestión, responsable del programa de capacitación y nuevos productos para el norte de Latinoamérica y España. Último nivel académico: Maestría en Tecnología y Administración Ambiental (Suiza). Correo electrónico: agü[email protected] Teléfono: (81) 83 19 02 90 ext. 107

Nombre: Oswaldo García Jarquín. Organización: Universidad José Vasconcelos de Oaxaca. Cargo: Coordinador Administrativo. Antigüedad: Cuatro años. Funciones principales: Satisfacer las necesidades de factor humano, recursos materiales y financieros a la Institución. Responsable de la planeación estratégica y de mercadotecnia de la misma. Último nivel académico: Licenciatura en Administración de Empresas. Correo electrónico: [email protected] Teléfono: (951) 51 693 09

Nombre: Itaí Gómez Reyes Organización: Procuraduría Agraria Cargo: Jefa de Departamento Antigüedad: un año 6 meses Funciones principales: Selección, introducción, coordinación y evaluación del personal que colabora en el PROCEDE y coadyuvar en el control administrativo mediante el enlace permanente con oficinas centrales y el área administrativa de la Delegación. Último nivel académico: Licenciatura en administración Correo electrónico: [email protected] Teléfono: 01 951 114 88 65 teléfono móvil o 01 951 511 39 33 ext 15 oficina

JEFE DE EQUIPO Nombre: Eduardo Héctor Guerra González Teléfono: (81) 83 19 02 90 ext. 107

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Fax: (81) 83 19 02 90 Correo electrónico: [email protected] DATOS GENERALES DEL MUNICIPIO DE MONTERREY, NUEVO LEÓN. Nombre oficial: R. Ayuntamiento de Monterrey. Número de habitantes: 1,500,000 habitantes. Principal actividad económica: Industria: Hierro/Acero, cemento, vidrio, cerveza, alimentos, maquila (electrónica y automotriz). Servicios: educativos, financieros y de turismo (convenciones nacionales e internacionales). Antecedentes relevantes: Monterrey, tercera ciudad en importancia de México debido a su número de pobladores y creciente actividad económica. Capital del Estado de Nuevo León. Ciudad con gran afluencia del modelo económico estadounidense, así como también con la presencia de grandes capitales privados nacionales y extranjeros. La capital del Estado cuenta con una importante red de infraestructura vial. En este municipio se encuentra una de las mejores instituciones de nivel superior en Latinoamérica, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; por lo tanto, la ciudad cuenta con factor humano preparado y basto llegando a considerársele como la Ciudad Internacional del Conocimiento. El Estado de Nuevo León es el organizador del Fórum Universal de las Culturas 2007 y Monterrey, su capital, será la principal cede de éste importante evento. En cuanto a la vida política, Monterrey, fue una de las primeras ciudades de México en vivir la alternancia política; principalmente gobernada por el PRI pero con una gran influencia del Partido Acción Nacional.

Página de Internet: www.monterrey.gob.mx

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Proyecto: “Servicio Civil de carrera y capacitación hacia la transparencia y buen gobierno “

Lugar: R. Ayuntamiento de Monterrey País: México.

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Introducción: Las autoridades del municipio de Monterrey, se han dado a la tarea de presentar a la ciudadanía un gobierno sensible, eficiente y transparente, que entienda y resuelva la problemática de sus habitantes, así lo demuestra su misión para el periodo 2003-2006, que versa: “Un gobierno de puertas abiertas, que atiende, entiende y resuelve” Para poder cumplir con dicho compromiso se elaboró el Plan de Desarrollo Municipal 2003-2006. En este documento, se presentan las acciones rectoras que le darán rumbo y certeza al gobierno municipal. Para la elaboración de este instrumento el Gobierno Municipal convocó a diversos sectores de la sociedad; así como también, requirió de la planeación municipal elaborada por funcionarios, regidores y síndicos. Este ejercicio de consulta se llevó acabo en seis etapas: 1. Integración de propuestas recibidas y compromisos asumidos en la campaña electoral. En este punto se instalaron ventanillas receptoras de propuestas ciudadanas en las que se recibieron cerca de 7,500 propuestas y más de 1,600 llamadas telefónicas. 2. Reuniones de los equipos de transición. Este ejercicio fue fundamental en la elaboración del Plan de Desarrollo, ya que les permitió a los nuevos funcionarios determinar los programas de gobierno a los que conviene darles continuidad. 3. Sesiones de planeación con miembros del R. Ayuntamiento y Secretarios. Dichas reuniones permitieron a la nueva administración definir prioridades así como también generar consensos en los objetivos generales y estilos de trabajo. 4. Reuniones internas con dependencias. 5. Reuniones de revisión y validación con Síndicos y Regidores. 6. Talleres con especialistas y sectores sociales y productivos. Una vez finalizado este ejercicio de consulta y definición de objetivos, el Municipio de Monterrey presentó cinco ejes rectores que marcan el rumbo para alcanzar los objetivos planteados en la misión del trienio 2003-2006. Estos ejes rectores son: 1. Gobierno democrático, sensible, eficiente y transparente. 2. Monterrey seguro y con orden.

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3. Servicios públicos de calidad. 4. Ciudad de trato humano con oportunidades para todos. 5. Ciudad moderna y bien comunicada. Por la información recabada anteriormente, observamos un municipio comprometido con la calidad y la transparencia, con objetivos definidos y con una ciudadanía informada, participativa y capaz de demandar a sus funcionarios públicos, eficacia y profesionalismo en el desempeño de sus funciones. Es en este punto, donde encontramos vulnerabilidad hacia la corrupción por parte de los funcionarios públicos, ya que si bien se involucra a Secretarios, Síndicos y Regidores en la planeación del Plan Municipal, no involucra a funcionarios medios o personal técnico y que por experiencia son los más expuestos a la corrupción. Es decir, no existe un procedimiento claro y reglamentado en el proceso de reclutamiento y selección de personal. Incluso en la página oficial del R. Ayuntamiento de Monterrey la sección de bolsa de trabajo es simple y poco clara.

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Diagnóstico interno En el estudio de evaluación de desempeño institucional sobre la base de la observación, entrevistas con funcionarios y análisis de documentos y estadísticas sobre la gestión del ente gubernamental, se hizo el siguiente diagnóstico:

I. Preguntas para un autodiagnóstico sobre el proceso de TOMA DE DECISIONES en una entidad gubernamental. 1. ¿Las normas y procedimientos están claramente establecidos como para reducir los riesgos de discrecionalidad arbitraria en el ejercicio del cargo o función asignado? 2. ¿El funcionario conoce emergentes de su cargo?

claramente

los

derechos

y

obligaciones

3. ¿La persona que toma decisiones en función al cargo que ejerce, reúne las condiciones básicas de capacidad e integridad? 4. ¿En la contratación o promoción de personal se registran indicios de nepotismo (favorecer a parientes) o de clientelismo (favorecer al partido político)? 5. ¿Existen procedimientos para escuchar la opinión de todas las personas afectadas con suficiente tiempo antes de tomar las decisiones? 6. ¿Existen mecanismos para informar en forma clara, oportuna y completa a las personas que pudieran tener interés en el tema objeto de un proceso de toma de decisiones? 7. ¿Se da oportunidad para que los funcionarios de la institución emitan su opinión?

II.

Resultados de encuestas aplicadas Las encuestas fueron aplicadas a personal que colabora en el R. Ayuntamiento de Monterrey.

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PREGUNTA

SI

NO

ALGUNAS VECES

NO SIEMPRE

GENERAL -MENTE

1

3

2

2

5

3

4

1

4

4

1

5

1

3

6

2

2

1

7

2

1

1

EN OCASIONES

1

1

De lo anterior, se deriva la siguiente interpretación: 1. ¿Las normas y procedimientos están claramente establecidos como para reducir los riesgos de discrecionalidad arbitraria en el ejercicio del cargo o función asignado? SI

60%

NO

40%

2. ¿El funcionario conoce emergentes de su cargo? SI

claramente

los

derechos

y

obligaciones

100%

3. ¿La persona que toma decisiones en función al cargo que ejerce, reúne las condiciones básicas de capacidad e integridad? SI

60%

Algunas veces

40%

4. ¿En la contratación o promoción de personal se registran indicios de nepotismo (favorecer a parientes) o de clientelismo (favorecer al partido político)? SI

80%

NO

20%

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5. ¿Existen procedimientos para escuchar la opinión de todas las personas afectadas con suficiente tiempo antes de tomar las decisiones? SI

20%

NO

60%

NO SIEMPRE

60%

6. ¿Existen mecanismos para informar en forma clara, oportuna y completa a las personas que pudieran tener interés en el tema objeto de un proceso de toma de decisiones? SI

40%

NO

40%

GENERALMENTE 20% 7. ¿Se da oportunidad para que los funcionarios de la institución emitan su opinión? SI

40%

NO

20%

GENERALMENTE

20%

EN OCASIONES

20%

Análisis del Problema

A continuación se realiza un análisis del problema que presenta nuestro Ayuntamiento en estudio, utilizando las cuatro variables para el combate a la corrupción: sistemas de información, control de la discrecionalidad, rendición de cuentas y fortalecimiento de la sociedad civil.

a. Sistemas de Información El área encargado de llevar acabo el procedimiento de reclutamiento y selección es la Dirección de Recursos Humanos.

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En la página oficial de Internet del R. Ayuntamiento de Monterrey existe un acceso a la bolsa de trabajo; sin embargo, dicho acceso no publica las plazas o puestos disponibles, así como tampoco publica el procedimiento a seguir por parte de los interesados en ingresar a la platilla de personal del Ayuntamiento, solamente solicita se envíe el currículo vitae vía correo electrónico o por medio de fax. El correo electrónico es personal por lo que no ofrece certeza a los ciudadanos que solicitan una plaza o puesto dentro del Ayuntamiento.

b. Control de la Discrecionalidad El R. Ayuntamiento de Monterrey cuenta con leyes y reglamentos suficientes para disminuir al máximo la discrecionalidad de los funcionarios públicos en asuntos que ocupan a la ciudadanía. En la página oficial de Internet del municipio se publican los reglamentos y trámites correspondientes a diversos servicios que ofrece el municipio a la ciudadanía. Sin embargo, no existe un reglamento que permita definir el sistema o método de selección de personal para el Ayuntamiento. Por lo que podemos deducir un alto índice de discrecionalidad por parte de la persona o personas que contratan al personal.

c.

Rendición de cuentas

En el Municipio de Monterrey ha existido una gran preocupación por disminuir los índices de corrupción y estar a la vanguardia en temas como: transparencia y calidad. Como muestra de la voluntad política se implementan diez acciones tendientes a sentar las bases de un gobierno comprometido con la calidad y la transparencia, siendo estos: • • • • • • •

• •

Instalación del Consejo de Atención a Denuncias Ciudadanas. Instalación del Consejo Consultivo de Licencias de Alcoholes. Instalación del Consejo Consultivo para el Comercio Ordenado. Instalación del Consejo Consultivo de Nuevos Fraccionamientos La publicación en Internet de todos los trámites, permisos y licencias en proceso en materia de Desarrollo Urbano. La formación de un programa de Auditoria de campo para supervisión de Policías y elementos de Tránsito. El programa 100 – 200 (Pago oportuno de multas, favoreciendo la comodidad del ciudadano y desalentando la discrecionalidad de los elementos de Tránsito) La implementación de un Sistema de Subastas Inversas (tipo COMPRANET) La Certificación ISO-9001:2000, en todas las dependencias del Municipio, buscando ser un municipio certificado en su TOTALIDAD. Al término del año 2006, se pretende tener a 11 Dependencias certificadas, entre ellas dos Secretarías completas, que representan el 35% de todo el Municipio.

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•

Difundir los derechos de los Ciudadanos para el acceso a la Información Pública mediante dos actividades concretas: Publicar en todas las dependencias los mecanismos de acceso a la información y de transparencia; o Una serie de eventos destinados a crear conciencia sobre los derechos ciudadanos. o

Sin embargo, en materia de la selección o nombramiento de los funcionarios públicos aún, existen algunas deficiencias. La administración pública en el Municipio de Monterrey ha avanzado en transparencia, por tal razón se ha creado la Ley de Acceso a la Información Pública de Nuevo León en la que establece entre otras cosas, que es obligación del gobierno municipal de Monterrey hacer público a través de la red de Internet las leyes que dan el fundamento jurídico de la actuación de los funcionarios de gobierno municipal, y que son las siguientes: • • • • • • • • • •

La Constitución Política del Estado de Nuevo León, las leyes, decretos, reglamentos, circulares y demás disposiciones de observancia general que le sean aplicables. Las convocatorias a concurso o licitación para las obras públicas, concesiones, adquisiciones, enajenaciones, arrendamientos y prestación de servicios, así como los resultados de aquellos. Los datos principales de su organización y funcionamiento La Comisión Estatal Electoral publicará los informes presentados por los partidos políticos. Ley de Presupuestos Cuenta Pública e informes trimestrales de origen y aplicación de los caudales públicos. Los balances generales y los estados de pérdidas y ganancias La nómina para la retribución de los servidores públicos con expresión del cargo y la remuneración La relación analítica de pagos hechos a contratistas, proveedores y por honorarios pagados a profesionistas Los dictámenes sobre la aprobación o rechazo de las cuentas públicas, que se hayan votado en el Congreso

d. fortalecimiento de la sociedad civil Lo anterior, ha dado como resultado que en la población se genere mayor confianza respecto del aparato gubernamental municipal, avalando en gran medida la toma de decisiones y en contraparte también existe una mayor exigencia hacia los funcionarios públicos para cumplir con mayor eficiencia y eficacia el desempeño y cumplimiento de sus funciones.

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Objetivo: Promover para los puestos que no son de elección popular, un proceso de reclutamiento y selección que permita la contratación de personal que cumpla con el perfil para el puesto y desarrollar un programa de capacitación con el propósito de que en todos los niveles de gobierno se tenga la visión de servicio a la comunidad y facilite la toma de decisiones utilizando la información que provean los sistemas de información.

1. Encuesta a Funcionarios Municipales y Comunidad con referencia al Servicio Civil de Carrera y Capacitación de Funcionarios Municipales La encuesta a realizarse, tiene el propósito de identificar las ventajas de establecer un servicio civil de carrera en el municipio de Monterrey, tanto desde la perspectiva de los propios funcionarios como de los usuarios de los servicios municipales, la comunidad. Así mismo se busca identificar las áreas o temas de capacitación mínimos requeridos para un funcionario municipal.

1.1. Preguntas a los funcionarios:

1. ¿Cree Usted que puede mejorar el desempeño de la administración municipal si existiera una continuidad en los programas y actividades independientemente de los cambios de administración que se da cada tres años; es decir, continuaran los programas y actividades a pesar de los cambios políticos? No

Si

¿por qué? ____________________

___________________________________________________________ 2. ¿Si determinadas funciones administrativas municipales estuvieran cubiertas por personal de carrera (servicio civil de carrera), que no cambiara según los resultados de las elecciones, se podría dar continuidad a programas y actividades municipales en beneficio de la sociedad? No

Si

¿por qué?_____________________

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___________________________________________________________ 3. ¿Un servicio civil de carrera ayudaría a mejorar tiempos de respuesta, eficientizar y transparentar el uso de recursos en la administración pública municipal? No

Si

¿por qué? ____________________

___________________________________________________________ 4. Al existir un servicio civil de carrera, ¿estaría Usted de acuerdo que se asignaran a los funcionarios/empleados municipales de acuerdo a su nivel de competencia? No

Si

¿por qué? ____________________

___________________________________________________________ 5. ¿Cree Usted que es necesario que los funcionarios/empleados municipales se sometan a una evaluación periódica de desempeño para confirmar cargos o asignar promociones? No

Si

¿por qué? ____________________

___________________________________________________________ 6. Cree Usted que si la evaluación del nivel de competencias de los funcionarios/empleados municipales se basara en conocimientos, habilidades y perfil humano ¿esto aseguraría la transparencia de las decisiones, eliminaría la discrecionalidad de criterios y por ende la posibilidad de actos corruptos en el ejercicio de las funciones y ejecución de programas y actividades? No

Si

¿por qué? ____________________

___________________________________________________________ 7. ¿Cuales son las ventajas de que las evaluaciones de desempeño de los funcionarios/empleados municipales se basen en el cumplimiento de criterios de desempeño, logro de objetivos de mejora y utilización eficiente de los recursos asignados (tiempo, persona, presupuesto)? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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8. ¿Considera Usted necesario que en las evaluaciones de desempeño de los funcionarios/empleados municipales se promueva la participación activa de la comunidad (usuarios de los servicios municipales)? No

Si

¿por qué? ____________________

___________________________________________________________ 9. ¿Cuáles considera Usted que son los temas de capacitación mínimos que requiere un funcionario/empleado municipal al asignarse un cargo o actividad? leyes

calidad en el servicio

reglamentos

Transparencia

normas

buenas prácticas de gobierno

ética de la función pública

procedimientos operativos

otros 10. ¿Considera Usted que los funcionarios/empleados municipales requieren solo de una inducción y capacitación iniciales o requieren de un programa de capacitación y formación continúa? Por favor detalle su respuesta según corresponda y expliqué el porqué de su decisión. Inducción y capacitación inicial

capacitación y formación continua

¿Por qué? ____________________________________________________

1.2. Preguntas a la comunidad:

1. ¿Cree Usted que pueden mejorar los servicios municipales si los funcionarios/empleados continuarán en sus puestos a pesar de los cambios entre administraciones municipales cada tres años? No

Si

¿Por qué? ___________________________________________________________

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2. ¿Considera Usted que la continuidad de programas y actividades municipales se asegura a través de la permanencia de los funcionarios/empleados municipales en sus cargos? No

Si

¿Por qué? ___________________________________________________________ 3. ¿Apoyaría Usted iniciativas/programas municipales para asegurar la permanencia por más de tres años de funcionarios/empleados municipales que tengan una excelente evaluación de desempeño de sus responsabilidades (servicio civil de carrera)? No

Si

¿Por qué? ___________________________________________________________ 4. ¿Estaría Usted dispuesto a participar en el desarrollo y aplicación de estas evaluaciones de desempeño? No

Si

¿Por qué? ___________________________________________________________ 5.

¿Considera Usted que si existiera un servicio civil de carrera que asegure la permanencia de funcionarios/empleados municipales por más de tres años, este servicio debe estar basado en evaluaciones de competencias y no solo en las decisiones del alcalde/cabildo en turno? No

Si

¿Por qué? ___________________________________________________________

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6. Sí existiera un servicio civil de carrera que asegure la permanencia de los ejores funcionarios/empleados municipales por más de tres años, ¿Cree Usted que estos funcionarios/empleados requieren de una inducción/capacitación al inicio de su carrera o considera que se requiere un programa de capacitación continua? Inducción y capacitación inicial

capacitación y formación continua

¿Por qué? ___________________________________________________________ 7. ¿Qué capacitación considera Usted como necesaria para cualquier funcionario/empleado municipal? Marque con una “X” los temas que considere necesarios: Leyes

calidad en el servicio

Reglamentos

transparencia

normas

buenas prácticas de gobierno

ética de la función pública

procedimientos operativos

Otros 8. ¿Considera Usted que si para el nombramiento y/o promoción de funcionarios/empleados municipales fuera obligatorio el cumplimiento de los puntos arriba mencionados (1 a 6), esto podría disminuir los actos de corrupción en los municipios? No

Si

¿Por qué? ___________________________________________________________

Muchas Gracias por su participación en esta encuesta. Toda información recolectada es anónima y confidencial.

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2. Acciones y Herramientas para la resolución de la problemática Una vez realizada la encuesta entre funcionarios/empleados municipales y la comunidad del Municipio de Monterrey se procederá a implementar una serie de acciones para definir la problemática en torno al servicio civil de carrera y capacitación del personal como medidas para evitar la corrupción en el desempeño de las diferentes funciones y actividades del municipio. Como consecuencia del análisis realizado se definen una serie de herramientas a utilizarse para la resolución de la problemática presentada.

2.1 Análisis de los resultados de las encuestas. Una vez obtenidos los resultados de las encuestas se procede al análisis de los mismos para identificar en ambos grupos meta si existe una percepción positiva hacia la definición de un servicio civil de carrera y la capacitación continua del personal municipal. Puntos críticos a tomar en cuenta son: ¾ el servicio civil de carrera es visto como un elemento de control para la corrupción ¾ la obtención de cargos y promociones a través de evaluaciones de desempeño internas y externas se percibe como elemento preventivo de la corrupción ¾ la capacitación continua como elemento de mejora de la calidad de los servicios municipales 2.2. Diagnóstico para la definición de acciones/programas a implementar Tomando como entradas (input) los resultados del análisis de las encuestas se procede a realizar un análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) basado éste en la situación actual del municipio. Hecho esto se enumeran las posibles acciones de mejora y se evalúan las mismas tomando en cuenta la importancia, recursos, tiempo y respaldo político de implementar cada una de ellas, con este ejercicio se priorizan las acciones y se desarrolla un programa de trabajo. Punto importante es tomar en cuenta la opinión de la comunidad a través de talleres participativos. Como resultado de este ejercicio (output) se espera obtener lo siguiente: ¾ Definición de competencias (por niveles) requeridas para los cargos/ funciones dentro del municipio (conocimientos, habilidades, perfil humano) ¾ Plan(es) de carrera por área administrativa/operativa - 17 -

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¾ Criterios de desempeño esperados para funcionarios/empleados ¾ Esquema de identificación de necesidades de capacitación basado en competencias requeridas y criterios de desempeño

2.3 Servicio Civil de Carrera Como paso siguiente se requiere definir el Servicio Civil de Carrera del Municipio de Monterrey a través de un modelo de trabajo por área administrativa y operativa. Este modelo se basa en la conformidad con las competencias definidas en el punto 2.2 y/o cumplimiento con los programas de capacitación correspondientes según función/actividad.

2.4 Evaluaciones internas y externas de desempeño Para validar la fiabilidad del modelo del servicio civil de carrera se requiere de la ejecución de evaluaciones periódicas de desempeño de funcionarios/empleados, estas evaluaciones requieren ser llevadas a cabo en dos modalidades: internas y externas. Para las evaluaciones internas se requiere que se realicen de manera tripartita (jefes, colegas y subalternos), definiendo los indicadores de desempeño correspondientes (calidad del trabajo, tiempo de entrega/respuesta, utilización de recursos, ejecución de asignaciones, entre otros) y utilizando también indicadores cualitativos (por ejemplo: liderazgo, disponibilidad, asertividad, veracidad, entre otros). Para las evaluaciones externas se debe tomar en cuenta si la función/actividad tiene contacto directo o indirecto con la comunidad. El contacto directo facilita la evaluación a través de indicadores relacionados con el servicio prestado (información proporcionada, tiempo de respuesta/entrega, transparencia en el procesamiento de trámites, entre otros) y también cualitativos (amabilidad, disponibilidad, claridad de lenguaje, direccionamiento a otras áreas involucradas, entre otros). Cuando el contacto es indirecto se debe manejar la evaluación como área/departamento y el resultado obtenido asignarlo a cada funcionario/empleado de esa área/departamento; esto se puede refinar asignando una ponderación según el nivel de responsabilidad/autoridad en el área/departamento evaluado por la comunidad.

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2.5 Difusión de acciones implementadas y resultados obtenidos Utilizando publicaciones, medios masivos de comunicación, oficinas de comunicación/enlace y talleres comunitarios de difusión se darán a conocer los resultados de la implementación del servicio civil de carrera y los resultados obtenidos, la mejora en la calidad de los servicios proporcionados a la comunidad usuaria de estos. Por lo anterior, es urgente desarrollar un sitio WEB, donde se publiquen las convocatorias para la ocupación de plazas disponibles, detallando los requisitos y el perfil que se busca en los aspirantes a ocupar dichas plazas, así como, la publicación de los resultados obtenidos en la implementación del servicio civil de carrera. Internamente se deben realizar informes trimestrales y semestrales con relación a los indicadores de desempeño logrados por área/departamento y los avances en los programas de capacitación y programas de mejora implementados.

2.6 Encuestas de validación y ajuste Como paso final para el cierre del ciclo (semestral/anual), se llevarán a cabo encuestas internas y externas para validar los datos obtenidos y difundidos en las evaluaciones de desempeño correspondientes. En caso de obtener resultados diferentes a los publicados se debe proceder a un análisis de causa raíz y a la implementación de las acciones correctivas correspondientes. En caso necesario se hacen los ajustes precisos al modelo del servicio civil de carrera.

3. Reformas Necesarias Sin duda, un cambio de ésta naturaleza, en donde se involucran las plazas vacantes a ocupar pero que también se involucra el análisis de los perfiles de puesto actuales y sus ocupantes; tendría un claro rechazo sobre todo en aquellos funcionarios que no cumplen con los requisitos para desempeñar el puesto que pudiera estar ocupando en ese momento. Por esta razón, surge la importancia en sensibilizar el cambio pero también acompañarlo de reformas jurídicas y reglamentos capaces de generar certidumbre, consenso y la aplicación tácita de lo que buscamos, proveer de los mejores funcionarios públicos al R. Ayuntamiento de Monterrey. El primer paso es establecer el Servicio Civil de Carrera Municipal como una Ley con la aplicación oficial a partir del 1 de enero del 2007. Para esto, el Alcalde del Ayuntamiento deberá presentar ante el Cabildo Municipal la propuesta de Ley,

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para que este cuerpo colegiado pueda analizar y en su caso aprobar esta Ley con beneficios inmediatos, de mediano y largo plazo. Una vez aprobada ésta Ley, se deben de designar los recursos financieros y humanos al área encargada de aplicarla, así como publicar en los medios masivos de comunicación (radio, televisión, prensa e Internet) la aprobación de la Ley del Servicio Civil de carrera. En la etapa dos del proyecto, concluimos que la oficina de recursos humanos presentaba poca claridad y altos indicadores de discrecionalidad en la selección de personal. Es urgente por tanto también desarrollar un sitio WEB, donde se publiquen las convocatorias para la ocupación de plazas disponibles, así como también toda la información legal y operativa de la Ley del Servicio Civil de Carrera del R. Ayuntamiento de Monterrey. La contratación de funcionarios públicos con el perfil de puesto adecuado contribuirá de manera inmediata en las acciones de gobierno, pero no se le puede atribuir como el paso final. La capacitación de personal es fundamental para alcanzar objetivos de mediano y largo plazo, la generación de conocimiento, así como nuevas herramientas, técnicas e incluso software en el ejercicio de gobierno surgen día a día, de ahí la importancia en mantener actualizados y capacitados a los funcionarios públicos de Monterrey. La profesionalización de los puestos públicos representa el camino a la calidad en el servicio público, no debe depender de partidos políticos, sindicatos o alianzas personales perversas, solo debe descansar en los mejores hombres y mujeres con los que cuente nuestro municipio, con la capacidad teórica, práctica y emocional para desempeñarse en esta noble tarea, con el único propósito de servir a la patria y de llevar una vida decorosa que permite la práctica republicana y honesta.

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Estrategias de sustentabilidad en la implementación del Servicio Civil de Carrera y Programa de Capacitación Continua del R. Municipio de Monterrey. El R. Ayuntamiento no escapa al avance tecnológico, la globalización y en sí los cambios sociales que se van suscitando en nuestra sociedad, situación que obliga al Ayuntamiento a adquirir “nuevas tareas” que demandan funcionarios públicos cada vez más competentes y preparados, y que además faciliten un sistema óptimo de rendición de cuentas. El Servicio Civil de Carrera obedece a una iniciativa de la parte oficial, sin embargo, también se constituye como el resultado de una política pública sustentada en una ciudadanía más exigente de ser atendida con eficacia y eficiencia, con mayor honestidad y profesionalismo en su interacción con el ente administrativo. Con la información que recabamos mediante la aplicación y análisis de encuestas internas y externas, apreciamos un nivel de conocimiento y cumplimiento en el perfil de puesto en la mayoría de los cargos públicos en el municipio de Monterrey. Sin embargo, los datos también arrojan una percepción generalizada de nepotismo o simplemente una falta de reclutamiento y selección basada en el sistema meritocrático. Es decir, por un lado observamos un conocimiento y cumplimiento de las funciones por parte de los funcionarios públicos pero al mismo tiempo existe el señalamiento que llegaron a estos puestos por una decisión discrecional y subjetiva por parte de las autoridades encargadas del factor humano, en este caso, el área de recursos humanos. Por lo anterior se proponen tres estrategia generales, de las cuáles se desprenden programas y acciones concretas enfocadas al cumplimento del Servicio Civil de Carrera y que podrán ofrecer certidumbre y objetividad a los habitantes de Monterrey en el sentido de que cuentan con el personal idóneo y capacitado para desempeñar sus funciones públicas. Dichas acciones surgen de programas y estrategias que definimos a continuación: a. Ordenanza municipal que sustente el Servicio Civil de Carrera en el R. Ayuntamiento de Monterrey. b. Capacitar al responsable del área de Recursos Humanos y fortalecer dicha área con personal capacitado y presupuesto, ya que será el área responsable de la aplicación y seguimiento puntual de la ley municipal. c. Capacitación constante a los funcionarios públicos del R. Ayuntamiento de Monterrey.

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Estrategia Programa a. Ordenanza municipal I. Desarrollo del que sustente el proyecto de Ordenanza Servicio Civil de municipal. Carrera en el R. Ayuntamiento de Monterrey.

Acción Diseño de proyecto de Ordenanza que será presentado al cabildo municipal.

II. Publicación de la Una vez aprobada por el ordenanza municipal. Cabildo se publica en los diferentes medios de comunicación.

b. Capacitar al responsable del área de Recursos Humanos y fortalecer dicha área con personal capacitado y presupuesto, ya que será el área responsable de la aplicación y seguimiento puntual de la ley municipal.

III. Implementación del Con base en la Sitio WEB del Factor ordenanza diseñar y Humano Municipal desarrollar un sitio WEB municipal para el factor humano, donde además de contener información importante del área, se darán a conocer las convocatorias para ocupar las vacantes en el R. Ayuntamiento de Monterrey. I. Fortalecer el área de Fortalecer el área de recursos humanos. Recursos Humanos, dotándola de personal competente en la aplicación puntual de la Ordenanza municipal del Servicio Civil de Carrera, así como revisar el presupuesto del municipio para que esta acción se realice en el marco de la cobertura presupuestal posible considerando que se invertirá en conceptos adicionales, pero se tendrá grandes ahorros en otros conceptos al poder contar con personal eficaz y eficiente en cada área

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Estrategia

Programa II. Actualización Perfiles de Puesto.

de

II. Actualización Manuales Administración.

de de

III. Integración del Comité de reclutamiento y selección de factor humano municipal.

IV. Integración al factor humano municipal.

Acción del municipio. Conformar un equipo interdisciplinario de funcionarios públicos municipales que den un diagnostico claro y especifico de los perfiles de puesto a actualizarse. Conformar un comité académico y técnico (universidades públicas y privadas, centros de capacitación, firmas de recursos humanos locales) para la actualización de perfiles de puesto. Llevar acabo los cambios jurídicos y legales para hacer de las actualizaciones de los perfiles de puesto aplicables para el 1 de enero del 2007. Conformar a un equipo interdisciplinario correspondiente al área donde se presenta la vacante, que observen y hagan cumplir los criterios de reclutamiento y selección de personal oficiales al área de recursos humanos. Informar a la persona seleccionada para ocupar el puesto correspondiente la fecha de contratación y de integración al equipo de trabajo. Ofrecer un curso con duración de tres días

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Estrategia

Programa

c. Capacitar a. CapaciTEC. constantemente a los funcionarios públicos del R. Ayuntamiento de Monterrey.

b. Bonos compensaciones desempeño.

Acción para presentar a la persona seleccionada con sus compañeros de trabajo, así como actualizar en sus funciones, actividades y pendientes de trabajo a la persona que ocupará dicho cargo. Contratar los servicios del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey para la actualización y capacitación de los funcionarios públicos del R. Ayuntamiento de Monterrey. Llevar acabo exámenes periódicos que puedan medir el aprovechamiento de dichas actualizaciones y capacitación. y Implementar un al tabulador de bonos y compensaciones para los funcionarios públicos, basado en el nivel de aprovechamiento antes mencionado, así como los resultados de encuestas sobre eficiencia y resultados en el desempeño de sus funciones.

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Fuerzas y limitantes en la implementación del Servicio Civil de Carrera y Programa de Capacitación Continua del R. Municipio de Monterrey. Aspectos que favorecen la puesta en marcha del Servicio Civil de Carrera 1. Interés de la presente administración municipal en lograr que ésta se ejerza con transparencia y con personal capaz y capacitado, como lo ha manifestado en la búsqueda de la certificación de los servicios del R. Ayuntamiento con el ISO 9001:2000. 2. La oferta laboral y de personal capacitado es amplio en la ciudad de Monterrey, en virtud de la existencia de instituciones educativas de gran calidad, por lo que motivan a la competencia y competitividad profesional. 3. El Servicio Civil de Carrera permite estimular la permanencia en sus cargos a los servidores públicos, obteniendo la continuidad en planes y programas, propiciando la generación y aprovechamiento de experiencias que se traducen en la consecución de metas y objetivos a plazos más cortos y con menores recursos. 4. Existe la voluntad política del Gobierno del Estado y del municipio en avanzar y estar a la vanguardia en la implementación de políticas públicas que disminuyan la corrupción y favorezcan la rendición de cuentas.

Tres aspectos que dificultan la puesta en marcha del Servicio Civil de Carrera son: 1. Inercia de las personas que ocupan los puestos de elección popular por querer otorgar nombramientos en forma directa y sin la evaluación correspondiente, atendiendo a compadrazgos, nepotismo, compromisos políticos, etc. 2. La renuencia del personal que se encuentra laborando en el R. Ayuntamiento a colaborar en un programa intenso orientado hacia el Servicio Civil de Carrera, ya que esto significará desde retos y cambios hasta la aplicación de responsabilidades, amonestaciones, sanciones económicas o destitución de los servidores públicos que incurran en conductas irregulares. 3. El sindicalismo, ya que el sindicato puede oponerse a que algunos puestos que son ocupados por personas sindicalizadas se sometan a una selección.

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Medición del impacto logrado con la implementación del Servicio Civil de Carrera y Programa de Capacitación Continua del R. Municipio de Monterrey. Ya que son dos variables las propuestas a implementar en el Municipio de Monterrey, se requiere de dos métodos para la medición del impacto logrado por cada iniciativa.

1 Indicadores del Servicio Civil de Carrera. La medición del impacto logrado será en relación cuantitativa a indicadores relacionados con el Servicio Civil de Carrera, los indicadores pueden ser puntuales (por etapas de la duración del período administrativo) y continuos (a medirse trimestralmente o semestralmente). 1.1 Indicadores puntuales transición e inicio de la nueva administración municipal. Estos indicadores serán evaluados durante las etapas de transición de las administraciones municipales y durante los tres primeros meses del inicio de la gestión. Entre estos indicadores tenemos los siguientes: -

% de áreas/departamentos que cuentan con perfiles de cargos/puestos de trabajo definidos

-

% de áreas/departamento que cuentan con programa de carrera civil por cargo/puesto de trabajo definido.

-

% de nuevos funcionarios que cumplen al 100% con el perfil de cargo/puesto de trabajo asignado.

-

% de funcionarios/empleados/trabajadores de la antigua administración (que permanecen en la nueva) que cumplen al 100% con el perfil de cargo/puesto de trabajo asignado.

-

Índice de competencia de la relación entre empleados nuevos y antiguos cumpliendo al 100% con los perfiles de cargos/puestos (debe tender a 1)

-

Índice de competencia de la relación entre empleados nuevos y antiguos cumpliendo al 100% con los perfiles de cargo/puesto vs. empleados nuevos y antiguos no cumpliendo (debe tender a 1).

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1.2 Indicadores puntuales de medición al primer y segundo año de la administración municipal. De las evaluaciones iniciales al inicio de la gestión se definieron programas de capacitación puntuales y aplicación de evaluaciones de desempeño para que los funcionarios/empleados que no cumplieran con la competencia requerida la adquirieran de acuerdo a un programa de certificación interno de competencias desarrollado (referenciado a matriz de competencias por cargo/puesto). Así mismo aquellas áreas que no contaban con los perfiles de cargo/puesto los desarrollaran de acuerdo a un plan de trabajo definido y calendarizado. Entre los indicadores tenemos los siguientes: -

% de áreas/departamentos con perfiles de cargo/puesto definidos.

-

% de áreas/departamento en cumplimiento con perfiles de cargo/puesto al 100%.

-

% de áreas que aplican evaluaciones de desempeño.

-

Índice de la relación de promociones otorgadas por desempeño obtenido y cumplimiento de perfil vs promociones otorgadas discrecionalmente.

-

Índice de la relación del personal en programas de capacitación vs personal que requiere capacitación debido a competencia o desempeño (debe tender a 1).

-

% del personal evaluado en su desempeño.

1.3 Indicadores puntuales de medición al término de la gestión municipal. Llegado el último año de gestión se lleva a cabo una medición final de indicadores que servirán de entrada (input) para las mediciones de la siguiente administración municipal y también mostrarán los resultados obtenidos por la gestión saliente en relación con las condiciones iniciales al inicio de esta administración. Entre los indicadores tenemos: -

% de áreas/departamentos con perfiles de cargo/puesto definidos (meta debe ser 20%).

-

% de áreas/departamento en cumplimiento con perfiles de cargo/puesto al 100% (meta debe ser 20%).

-

% de áreas que aplican evaluaciones de desempeño (meta debe ser 20%).

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-

Índice de la relación de promociones otorgadas por desempeño obtenido y cumplimiento de perfil vs promociones otorgadas discrecionalmente.

-

Índice de la relación del personal en programas de capacitación vs personal que requiere capacitación debido a competencia o desempeño (meta debe ser 1).

-

% del personal evaluado en su desempeño (meta debe ser 50%).

2 Indicadores del Programa de Capacitación Continua. El programa de capacitación continua debe ser medido de manera trimestral/ semestral para asegurar que el personal de nuevo ingreso recibe las inducciones necesarias al entrar a laborar en la administración municipal, así mismo debe recibir capacitación en materia de derechos y obligaciones laborales, seguridad y salud en el trabajo y protección del medio ambiente. Así mismo debe haber un programa anual de repaso (refreshment) para refuerzo de las capacitaciones/inducciones recibidas. Este programa de capacitación continua es diferente de aquel requerido para demostrar competencia en el cargo/puesto mencionado en 3.1. Como parte del programa de capacitación es mandatario la implementación de evaluaciones de conocimientos y de aplicación de los mismos que se harán al término de la capacitación y tiempo después (según tema: 15 días/1mes/dos meses) respectivamente, esto aplica también para los repasos. Tema aparte son las evaluaciones de desempeño por cargo/puesto. Entre los indicadores tenemos: -

% de áreas/departamento con programas de inducción/capacitación definidos e implementados

-

% del grado de cumplimiento con programas de inducción/capacitación por área/departamento

-

Índice de la relación entre el total de horas de capacitación programadas mensual vs el total de horas de capacitación impartidas/tomadas por área/departamento (debe tender a 1).

-

% de conformidad total de las evaluaciones de efectividad realizadas (al término de la inducción/capacitación).

-

% de conformidad total de las evaluaciones de efectividad al aplicar los conocimientos por área/departamento.

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-

% de conformidad total de las evaluaciones de efectividad al aplicar los conocimientos por área/departamento después de los repasos (refreshment).

-

Aplicación de los porcentajes mencionados evaluando a todo el municipio en conjunto.

Definición de Indicadores de Monitoreo para evaluar los resultados de la implementación del Servicio Civil de Carrera y Programa de Capacitación Continua en el R. Municipio de Monterrey. En esta sección los indicadores de monitoreo son diseñados para y medidos por la comunidad, que es el usuario de los servicios municipales, en esta caso los “clientes” del municipio. Los tres indicadores definidos son los siguientes: -

# de quejas recibidas por área/departamento, debe tender a cero; se evalúa mensualmente.

-

% de satisfacción de los usuarios de los servicios municipales, debe ser entre 90% y el 100%; se obtiene a través de encuestas, entrevistas y talleres comunitarios.

-

% del grado de conformidad con las evaluaciones de desempeño por cargo/puesto realizadas por la comunidad, la sociedad en general; debe estar entre el 90% y el 100%. Estas evaluaciones son semestrales.

Propuesta de Vinculación del Servicio Civil de Carrera del R. Ayuntamiento de Monterrey con la sociedad. 1. Estrategia y Objetivos Específicos en la vinculación con la sociedad. El Servicio Civil de Carrera en el R. Ayuntamiento de Monterrey es un proyecto que sin duda depende en gran medida de una alta participación ciudadana. El éxito en la captación del mejor talento humano disponible para ocupar los espacios públicos municipales depende en gran medida del grado de interés e involucramiento de muchos de los actores privados, públicos y sociales del municipio de Monterrey. Por ésta razón, nuestra estrategia y objetivos específicos a seguir y así lograr el involucramiento de la sociedad con nuestro proyecto son: Estrategia

Invitar a las principales Instituciones de nivel superior en el Estado de Nuevo León, a los diversos colegios estatales de profesionistas, agencias especializadas en recursos

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humanos, así como a las diversas cámaras productivas del Estado y por último a destacados funcionarios públicos inactivos o en activo, para que cada uno de estos actores coadyuven y contribuyan con su área de conocimiento para lograr el diseño y la elaboración del Proyecto denominado Servicio Civil de Carrera Municipal.

Objetivos Específicos

Convocar al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y a la Universidad Autónoma de Nuevo León para diseñar y elaborar los perfiles de cada uno de los puestos involucrados en el Proyecto del Servicio Civil de Carrera. Convocar a los diversos colegios de profesionistas (economistas, administradores, ingenieros civiles y contadores) en el Estado para que revisen y hagan las observaciones correspondientes a los perfiles de puestos. Convocar a las cámaras productivas, empresarios y directivos de empresas, para que revisen y hagan las observaciones correspondientes a los perfiles de puesto. Convocar a las principales agencias especializadas en el recurso humano, para que revisen y hagan las observaciones correspondientes a los perfiles de puesto.

En este caso el gobierno municipal será un facilitador en el logro de los objetivos ya que será el organizador de dichas reuniones y será el principal generador de información y datos. 2. Seis Grupos Multiplicadores. Como lo mencionamos en el punto anterior forman parte de nuestros grupos multiplicadores los siguientes: a. Instituciones académicas, en este caso instituciones del nivel superior; una pública como lo es la UANL por sus siglas y una privada el ITESM. b. Organizaciones empresariales, en este caso las cámaras empresariales serán un actor fundamental para alcanzar nuestros objetivos. c. Colegios de profesionistas, en este caso se convocan a solamente tres pero sin duda más adelante se podrán incorporar más. - 30 -

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d. Organismos privados, en este caso especializadas en recursos humanos.

las

principales

agencias

e. Gobierno, en este caso el R. Ayuntamiento de Monterrey ocupa un lugar preponderante en el éxito de nuestros objetivos. f. Ciudadanos, los mismos que formen parte de las convocatorias para ocupar los cargos municipales. 3. Herramientas y acciones concretas en los grupos multiplicadores. A continuación se detallan dichas herramientas y acciones: Instituciones Académicas

Firmar con ambas instituciones de nivel superior un convenio con una duración de un año, donde dichas instituciones educativas a porten el conocimiento teórico para poder elaborar los perfiles de puesto. Así como también un convenio permanente de capacitación continua a las personas que ocuparán dichos cargos. Para el caso específico del ITESM proponemos como nombre el de CapaciTEC.

Organizaciones Empresariales

Firmar un convenio con las diversas cámaras o con un agremiado en particular, para que proporcionen conocimientos prácticos para poder elaborar los perfiles de puesto. Para el caso especifico de puestos en el área de obras o urbanización, la empresa CEMEX podría aportar información muy valiosa acerca del perfil y conocimiento que deben tener el factor humano que se desempeñe en dicha área municipal.

Colegios de Profesionistas

Firmar convenios de colaboración con los mencionados colegios de profesionistas, para que proporcionen conocimientos prácticos y así poder elaborar los perfiles de puesto.

Organismos Privados

Firmar convenios de colaboración con las principales agencias especializadas en factor humano, para que proporcionen conocimientos prácticos y así poder elaborar los perfiles de puesto.

Gobierno

El R. Ayuntamiento de Monterrey deberá convertir

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este proyecto en Ley. Dicha Ley deberá entrar en vigencia a partir del 1 de enero del 2007. Asociaciones de Colonos, ONG´s, Instituciones educativas y culturales

La comunidad a través de organismos que los representan y que tiene credibilidad, se involucran y participan activamente en el diseño, elaboración y aplicación de evaluaciones desempeño a los funcionarios/trabajadores municipales y secretarías del municipio. También emiten su opinión en cuanto a los perfiles de puesto/función de los empleados/trabajadores municipales y planes de carrera de estos.

Talleres ciudadanos, audiencias públicas.

Los ciudadanos participan a través de diversos mecanismos en la evaluación de los resultados obtenidos por el municipio para validar estos desde su perspectiva como usuario de los servicios municipales.

Ciudadano

Los ciudadanos deberán participar libremente y con las garantías de equidad y el principio de que todos debemos tener las mismas oportunidades para poder concursar por un puesto público.

4. Estrategia de Seguimiento a los Acuerdos. El Alcalde del R. Ayuntamiento de Monterrey deberá formar un equipo interdisciplinario de funcionarios del municipio encargados de llevar acabo el seguimiento y la presentación de los resultados obtenidos, de forma semestral.

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Calendario de trabajo del proceso que se debe de seguir implementación del proyecto. ACTIVIDAD/TIEMPO

nov dic

ene feb 07

ma r

abr

ma y

jun

jul

para la

ago sep oct nov dic

ene feb 08

1. Encuesta de estado 1.1 Diseño y elaboración de encuestas 1.2 Aplicación de encuestas (municipio y comunidad) 2. Diagnóstico 2.1 Análisis de resultados de encuestas 2.2 Definición de acciones y programas a implementar 2.3 Revisión y aprobación de acciones y programas – cronograma 3. Acciones y programas 3.1 Desarrollo del modelo de Servicio Civil de Carrera 3.1.1 Desarrollo de la Ordenanza de Servicio Civil de Carrera 3.1.2 Publicación de la Ordenanza de Servicio Civil de Carrera 3.1.3 Identificación de puestos clave 3.1.4 Definición de perfiles de puesto 3.1.5 Definición de plan de carrera por Secretaría/Dirección 3.2 Elaboración y revisión del programa de capacitación municipal

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ACTIVIDAD/TIEMPO

nov dic

ene feb 07

ma r

ene -07 feb

ma r

abr

ma y

jun

jul

ago sep oct nov dic

jun

jul

ago sep oct nov dic

ene feb 08

3.2.1.Inducciones “Pasión por el Servicio” e Inducción “Municipio de Monterrey” 3.2.2 Inducción “Mi Secretaría/Dirección y su función en el buen desempeño del Municipio” 3.2.3 Capacitación por puesto de Trabajo en las diferentes Secretarías/Direcciones 3.2.4 Repaso Inducciones 3.2.5 Repaso capacitaciones por puesto de trabajo 4. Evaluaciones de desempeño (internas y externas) 4.1 Definición de parámetros de evaluación e indicadores relacionados 4.2 Definición de grupos metas a participar como evaluadores 4.3 Elaboración y revisión de evaluaciones de desempeño 4.4 Contacto con grupos metas de evaluadores y capacitación de evaluadores 4.5 Aplicación de evaluaciones de desempeño ACTIVIDAD/TIEMPO

nov dic

abr

ma y

ene -08 Feb

4.5.1 Análisis de resultados de las evaluaciones (internas y

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ACTIVIDAD/TIEMPO

nov dic

ene feb 07

ma r

abr

ma y

jun

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ago sep oct nov dic

ene feb 08

externas) 4.5.2 Diagnóstico por puesto de trabajo, Dirección y Secretaría 4.5.3 Elaboración de reporte de estado del Municipio y Secretarías 4.5.4 Entrega de reconocimientos y/o promociones 5. Difusión de acciones/programas y resultados obtenidos 6. Evaluaciones de resultados (internas y externas)

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Consideraciones presupuestal del proyecto ombre del proyecto: Integrantes del equipo: Nombre del proyecto: Integrantes del equipo “Servicio Civil de carrera y 1. Eduardo Héctor Guerra González capacitación hacia la transparencia y 2. Oswaldo García Jarquín buen gobierno en el R. Ayuntamiento 3. Itaí Gómez Reyes de Monterrey” Descripción breve del proyecto: El proyecto de Servicio Civil de carrera y capacitación hacia la transparencia y buen gobierno en el R. Ayuntamiento de Monterrey, pretende disminuir y/o evitar la corrupción en la asignación y desempeño de los puestos de función pública, evitando compadrazgos, favoritismos, compromisos partidistas y por el contrario contratar a personal capacitado y con el perfil para cada uno de los puestos de dicho municipio, coadyuvando de esta manera en la optimización de los recursos, continuidad en los proyectos que beneficien a la población y transparencia en el destino del erario publico. Fecha:

31 de octubre de 2006 Impacto presupuestal (Nota: la descripción de cada concepto se detalla en los anexos)

1. Documentación 1.1 Honorarios profesionales 1.2 Impresión 1.3 Fotocopiado 1.4 Edición 1.5 Encuadernación 1.6 Otros (especifique)______________ Total documentación 2. Capacitación 2.1 Honorarios profesionales 2.2 Elaboración de materiales 2.3 Renta de instalaciones 2.4 Otros (especifique)______________ Total capacitación 3. Tecnología 3.1 Adquisición de hardware 3.2 Licencias de software 3.3 Honorarios profesionales 3.4 Otros (especifique)______________ Total tecnología 4. Comunicación y difusión

Costos $ 540,000.00 $ 26,000.00 $ 9,000.00 $ 0.00 $ 25,000.00 $ 0.00 $ 600,000.00 Costos $ 150,000.00 $ 50,000.00 $ 45,000.00 $ 0.00 $ 245,000.00 Costos $ 18,000.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 18,000.00 Costos

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4.1 Publicidad en medios 4.2 Pósters 4.3 Folletos 4.4 Spots de radio 4.5 Otros (especifique)______________ Total comunicación y difusión 5. Varios 5.1 5.2 5.3 5.4 Total varios TOTAL DE RUBROS

______________ Jefe de equipo

____________________________ Vo.Bo del Comité de evaluación

$ 37,500.00 $ 22,500.00 $ 0.00 $ 50,000.00 $ 0.00 $ 110,000.00 Costos $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 973,000.00

______________ Autorización

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Conclusiones Como conclusión del presente proyecto los integrantes del equipo 3 estamos convencidos de que un Servicio Civil de carrera y programas de capacitación obligatorios son parte de las acciones necesarias para asegurar la transparencia de las acciones de gobierno de las administraciones municipales. Entre las ventajas de la implementación de estás medidas tenemos la transparencia en la asignación de cargos públicos y promociones, la verificación de los resultados obtenidos por el municipio a través de las tareas realizadas por los funcionarios públicos y la participación ciudadana en la toma de decisiones, esto es, la aplicación de la democracia directa no solo a través de elecciones sino también a través de un acompañamiento del ejercicio del poder de la administración municipal. Sin embargo, la implementación de las medidas definidas en el presente proyecto hacen necesaria la intervención de variables que en actualmente no convergen de manera natural en el ejercicio del poder. Entre estas variables tenemos: modificación de leyes y reglamentos, asignación de presupuestos para la implementación de acciones, participación de los sindicatos de burócratas, participación ciudadana y voluntad política de candidatos y funcionarios electos. Así mismo la implementación completa de las acciones propuestas es el trabajo de varias administraciones municipales y si la población vota cada tres años por diferentes partidos políticos, la continuidad de las acciones no se puede asegurar en el tiempo ni que las acciones implementadas sean mantenidas entre administraciones. Leyes y reglamentos: Unas vez que se definan e implementen los cambios necesarios a leyes y reglamentos se requiere que estos no sean modificados por futuras administraciones municipales hasta la implementación completa de las acciones. Asignación de presupuestos: Se requiere que cada administración municipal asigne un porcentaje definido del presupuesto municipal para asegurar no solo la implementación de las acciones propuestas sino para el mantenimiento de las mismas como en el caso de los programas anuales de capacitación o la mejora en salarios debido a promociones por desempeño en los cargos públicos. Participación de los sindicatos de burócratas: Se requiere de nuevas negociaciones entre las administraciones municipales y los sindicatos de burócratas para lograr su apoyo en la implementación de las acciones y el cambio de la asignación de plazas de trabajo a través de “consensos políticos” a la asignación de plazas de trabajo por cumplimiento de perfil y desempeño comprobado.

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Participación ciudadana: Aquí hay mucho trabajo por hacer, en primer lugar convencer a la ciudadanía que las acciones son transparentes y permanentes, que su participación es un acto civil requerido para asegurar la democracia directa y que el tiempo que dediquen a esta co-participación traerá consigo mejoras en el manejo municipal y por lo tanto en la calidad de vida de todos los habitantes. Voluntad política: Aquí la clase política tiene que entender que se requiere de nuevas formas de hacer política y que los cargos públicos son para “servir” a la comunidad que elige a los funcionarios públicos. Además en esta nueva forma de hacer política las decisiones de poder se comparten con la ciudadanía, al menos parcialmente, y esto legitima los actos de poder correspondientes.

Fuentes de información: • •

Pagina de Internet del H. Ayuntamiento Personal que colabora en el municipio

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