Modelo Financiero para una Empresa de Servicio a Domicilio de Alimentos
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RESUMEN El surgimiento de un proyecto se da a través de la detección de una necesidad, por lo cual, es inevitable que antes de llevarlo a cabo se realice una investigación de aspectos como estudio de mercado, determinación de la demanda, costos de operación, análisis de la competencia, ubicación. A través de esta investigación, se determinará la factibilidad de establecer una empresa de servicio a domicilio de alimentos en la ciudad de Querétaro, para ello, se realizó un modelo financiero que permitirá la evaluación económica del proyecto, con la finalidad de determinar si es aceptada o no la inversión, su rentabilidad, periodo en el cual se recuperará la inversión y el rendimiento esperado. Las variables consideradas para el desarrollo del proyecto son, el precio del servicio, volumen de servicios y costos variables de operación, donde dichas variables se afectaron en distintos escenarios, observando el efecto causado en los indicadores financieros como el flujo de efectivo, la tasa interna de retorno, el valor presente neto, el punto de equilibrio y el grado de riesgo. Conforme a los resultados obtenidos en el modelo financiero, se puede concluir que es un proyecto de inversión viable, generando una tasa interna de retorno del 66.94%, con un periodo de recuperación de dos años y seis meses, un beneficio costo de 2.95 pesos, una tasa mínima esperada del 64.89% y un grado de riesgo inherente del 2.11%. (Palabras clave: flujo de efectivo, tasa interna de retorno, valor presente neto)
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ii
SUMMARY The creation of a project comes from the detection of a necessity, and it is therefore inevitable that before carrying out the project, research must be done on aspects such as market study, determination of demand, operational costs, analysis of the competition and location. By means of this study, we will determine the feasibility of establishing a home delivery food service company in the city of Querétaro. A financial model was created of economically evaluate the project with the objective of determining if the investment is accepted or not, its income-yield capacity, the period in which the investment would be returned and the expected yield. The variables considered for the development of the project were: price of the service, service volume and variable operational costs. These variables were affected according to different scenarios, and the effect caused on financial indicators such as cash flow, internal returns ratio, present net value, breakeven point and degree of risk were observed. According to the results obtained from the financial model, we can conclude that this is a viable investment project with an internal returns ratio of 66.94%, a return period of two years and six months, a cost benefit of 2.95 pesos, a minimum expected rate of 64.89% and an inherent degree of risk of 2.11%. (Key words: Cash flow, internal returns ratio, present net value)
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AGRADECIMIENTOS A Dios, por brindarme la oportunidad de llevar a cabo proyecto más en mi vida. A la Universidad Autónoma de Querétaro, por abrirme las puertas del aprendizaje. A mis profesores, por haber transmitido sus conocimientos. A mi padre, Ramón, que siempre está conmigo. A mi madre, Rosario, que ha sido mi ejemplo a seguir. A mis amigos, que siempre están ahí para escucharme.
iii
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ÍNDICE Página Resumen
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Summary
ii
Agradecimiento
iii
Índice
iv
Índice de Tablas
vii
Índice de Figuras
ix
1.
Introducción
1
2.
Antecedentes Generales
3
2.1. Aspectos de Logística
3
2.1.1. Definición de Logística
3
2.1.2. Evolución de la Logística
4
2.1.3. La Logística y la Cadena de Suministro
8
2.1.4. Actividades Clave en la Logística
10
2.1.5. La Logística y el Servicio al Cliente
11
2.1.6. La Logística y las Decisiones de Transporte
13
2.2. Herramientas Financieras
14
2.2.1. Estado de Resultados
14
2.2.2. Depreciaciones
15
Modelo Financiero para una Empresa de Servicio a Domicilio de Alimentos
3.
4.
v
2.2.3. Flujo Neto de Efectivo
16
2.2.4. Tasa Interna de Retorno y Valor Presente
17
2.2.5. Punto de Equilibro
18
2.2.6. Análisis de Riesgo
21
Problemática y Variables
25
3.1. Explicación de la Investigación y su Justificación
25
3.2. Variables a Utilizar
26
3.3. Herramientas a Utilizar
26
3.4. Tipo de Investigación
27
3.5. Alcance de la Investigación
27
Modelo Financiero
28
4.1. Descripción del Proyecto
28
4.2. Inversión Inicial
33
4.3. Depreciación
34
4.4. Demanda del Servicio
35
4.5. Costos Fijos y Variables
44
4.6. Estados de Resultados
48
4.7. Periodo de Recuperación de la Inversión
52
4.8. Determinación del Punto de Equilibrio
54
4.9. Análisis de Escenarios
57
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5.
vi
Resultados, Aportaciones y Recomendaciones
69
5.1. Aportaciones
79
5.2. Recomendaciones
80
Conclusiones
81
Bibliografía
82
Apéndice
84
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vii
ÍNDICE DE TABLAS Tabla
Página
1
Etapas de Desarrollo de la Logistica
6
2
Actividades Clave de la Logistica
10
3
Inversion Inicial
33
4
Clasificacion de la Inversion Inicial
34
5
Depreciacion de Activos Fijos
35
6
Demanda Potencial
36
7
Demanda Potencial Proyectada
37
8
Capacidad Instalada
38
9
Cálculo de la Nómina Mensual
46
10
Cálculo del Redimiento de Gasolina
47
11
Cálculo del Costo del Servicio de Mantenimiento
48
12
Cálculo de las Nóminas
49
13
Estado de Resultados
51
14
Principales Indicadores Financieros del Estado de Resultados
52
15
Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
52
16
Cálculo del Valor Presente Neto (VPN)
53
17
Determinación del Periodo de Recuperacion de la Inversión (Pay Back)
53
18
Cálculo del Punto de Equilibrio
54
19
Parámetros para el Escenario Esperado
57
20
Parámetros para el Escenario Pesimista
58
21
Estado de Resultados para el Escenario Pesimista
59
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viii
22
Principales Indicadores Financieros del Estado de Resultados Pesimista
60
23
Tasa Interna de Retorno para el Escenario Pesimista
60
24
Valor Presente Neto (VPN) para el Escenario Pesimista
61
25
Periodo de Recuperación (Pay Back) para el Escenario Pesimista
61
26
Punto de Equilibrio para el Escenario Pesimista
62
27
Parámetros para el Escenario Optimista
63
28
Estado de Resultados para el Escenario Optimista
64
29
Principales Indicadores Financieros del Estado de Resultados Optimista
65
30
Tasa Interna de Retorno para el Escenario Optimista
65
31
Valor Presente Neto (VPN) para el Escenario Optimista
66
32
Periodo de Recuperación (Pay Back) para el Escenario Optimista
66
33
Punto de Equilibrio para el Escenario Optimista
67
34
Resumen de escenarios
68
35
Análisis del Riesgo de la Inversión
68
36
Bases para la Captación de Pedidos
69
37
Precios Establecidos para la Renta de Publicidad
71
38
Porcentaje de Cada Costo Fijo
71
39
Porcentaje de Cada Costo Variable
72
40
Flujo de Efectivo para Cada Escenario
74
41
Crecimientos Generados del Flujo de Efectivo de un Periodo a Otro
75
42
Periodo de Recuperación para Cada Escenario
77
43
Principales Indicadores Financieros en Cada Escenario
78
44
Grado de Riesgo
79
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ix
ÍNDICE DE FIGURAS Figura
Página
1
Modelo de Dirección de la Cadena de Suministros
9
2
Evolución de la Logística Hacia la Cadena de Suministros
9
3
Pasos para Calcular el Flujo Neto de Efectivo
17
4
Gráfica del Punto de Equilibrio
19
5
Gráfica Lineal del Punto Crítico
20
6
Distribución de Probabilidad
22
7
Árbol de Decisión Ilustrativo
23
8
Logotipo
28
9
Plaza del Río Zona A
29
10
Plaza del Río Zona B
29
11
Plaza las Américas Zona A
30
12
Plaza las Américas Zona B
30
13
Plaza Candiles Zona A
31
14
Plaza Candiles Zona B
31
15
Plaza Pie de la Cuesta Zona A
32
16
Plaza Pie de la Cuesta Zona B
32
17
Mapa de la Ciudad de Querétaro
39
18
Zona Uno
40
19
Zona Dos
41
20
Zona Tres
42
21
Zona Cuatro
43
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x
22
Delimitación de Zonas en la Ciudad de Querétaro
44
23
Gráfica del Punto de Equilibrio
54
24
Comparativo del Punto de Equilibrio vrs Proyecciones
57
25
Comparativo del Punto de Equilibrio vrs Proyecciones Pesimistas
62
26
Comparativo del Punto de Equilibrio vrs Proyecciones Optimistas
67
27
Comparativo de Pedidos para Cada Escenario
70
28
Precios de Servicio para Cada Escenario
70
29
Comportamiento de los Costos Totales
72
30
Utilidad de Operación para Cada Escenario
73
31
Utilidad Neta para Cada Escenario
74
32
Flujo de Efectivo para Cada Escenario
75
33
TIR para Cada Escenario
76
34
VPN para Cada Escenario
76
35
Punto de Equilibrio para Cada Escenario
77
36
Gráfica de los Principales Indicadores Financieros en Cada Escenario
78
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1
1. INTRODUCCION La situación actual, tanto financiera como económica presentada en las empresas, ha generado en gran medida el desempleo, por lo tanto, se debe considerar buscar diversas alternativas para nuevos proyectos que permitan a su vez, generar nuevas fuentes de trabajo y autoemplearse, a través de proyectos de inversión como la creación de una empresa de servicio a domicilio de alimentos en la ciudad de Querétaro. El éxito para que una empresa siga a través del paso del tiempo, en gran medida depende de aspectos relevantes que, sin importar el tamaño de la empresa, se dejan a un lado, como estudios de mercado, determinación de la demanda potencial, costos de operación, análisis de la competencia, ubicación. Por lo tanto, la creación de un modelo financiero para una empresa de servicio a domicilio de alimentos, tiene como finalidad, determinar la factibilidad de realizar la inversión y evaluar la rentabilidad generada durante cinco años de proyección. En el capítulo 2, se hizo un análisis bibliográfico de antecedentes generales como bases para el desarrollo del proyecto de inversión, en el primer apartado se incluyen aspectos de la logística, ya que es de vital relevancia determinar las zonas y tiempos de recorrido, incluyen conceptos como la definición, cadena de suministros, evolución, actividades clave, el servicio al cliente y las decisiones del transporte. El segundo apartado, contiene las herramientas financieras a utilizar para la valuación del proyecto de inversión, como el estado de resultados, depreciaciones, flujo neto de efectivo, tasa interna de retorno, valor presente, punto de equilibrio y análisis de riesgo. El capítulo 3 corresponde al planteamiento de la problemática, mencionando aspectos como la justificación del proyecto, ya que el crecimiento de la ciudad permite que el área de servicio a domicilio de alimentos se desarrolle rápidamente,
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2
convirtiéndose en un valor agregado para las empresas. Incluye también, las variables que serán los puntos de partida para la realización de los diversos escenarios, como precio de venta, volumen de pedidos y costos variables de operación. En el capítulo 4, se desarrollan las etapas para estructurar el modelo financiero que permita valuar las condiciones de la empresa bajo la combinación de diversos escenarios, realizando en primer lugar una descripción del proyecto que incluye aspectos como la actividad a realizar, el logotipo, la misión, ubicación de la oficina y bases, así como también el detalle de la inversión inicial, la determinación de la demanda potencial, la capacidad instalada, delimitación de las zonas de reparto, determinación de los costos fijos y variables. Posteriormente de establecer los aspectos que integraran las bases, se estructura la información en un modelo financiero realizado con el programa de excel, a través de la proyección del estado de resultados a cinco años, para obtener indicadores financieros como es el flujo de efectivo, la tasa interna de retorno, valor presente neto, periodo de recuperación o pay back y punto de equilibrio. Adicionalmente, se realiza la simulación de los escenarios pesimista y optimista, con la finalidad de considerar el efecto en las variables establecidas, así como determinar el grado de riesgo en la inversión del proyecto. Por último, el capítulo 5 presenta los resultados obtenidos a través de la investigación y desarrollo del proyecto, efectuando comparativos entre los diversos escenarios planteados, permitiendo un análisis detallado de la situación financiera del proyecto, su viabilidad y la rentabilidad esperada.
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2. ANTECEDENTES GENERALES Este capítulo contiene los antecedentes generales de la logística y de las herramientas financieras a utilizar. 2.1.
Aspectos de Logística
El campo de la logística no es tan conocido como otras disciplinas profesionales, como es el caso de la mercadotecnia, ventas, finanzas, leyes o ingeniería; se considera que el movimiento no cambia la apariencia de un producto, dejando a un lado que las actividades como el empacado, manejo de mercancías, almacenamiento y transporte agregan valor a los productos. 2.1.1. Definición de Logística El diccionario de la lengua española (2001) define la logística como “el conjunto y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.” (es.wikipedia.org/wiki/Logística). La enciclopedia Webster´s New Encyclopedic Dictonary (1993) define la logística como “la rama de la ciencia militar relacionado con procurar, mantener y transportar material, personas e instalaciones.” (Ballou, 2004, p. 590). El consejo de dirección de logística, en las normas que emite (2010) define que, “[la logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.]” (clm1.org., p. 114).
Bowersox, Closs y Cooper (2002) definen logística como “[el trabajo necesario para mover y la posición del inventario en toda la cadena de suministro.]” (p. 4). Según Martin Christopher (2005),
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4
“[la logística es el proceso de administrar estratégicamente, el movimiento y almacenamiento de materiales, partes y producto terminado (y la información relacionada con los flujos) a través de la organización y sus canales de comercialización de tal manera que la rentabilidad actual y futura se maximice mediante el cumplimiento rentable de los pedidos.]” (p. 4).
Para el centro de planeación logística internacional (2010), se define como “gestión del flujo de información y materiales a través de toda la cadena de aprovisionamiento desde los proveedores hasta el usuario final, que busca suavizar y acelerar ambos flujos, con la finalidad de satisfacer el mercado mediante el aumento de servicio (entregas completas, oportunas, precisas y a un costo razonable) y de rentabilidad de los clientes.” (logistica.gob.mx/index.php).
Por lo tanto, la logística es el método utilizado para el traslado de bienes o servicios a través de la eficaz y eficiente administración de la cadena de suministro. 2.1.2. Evolución de la Logística El concepto de logística ha sufrido cambios a través del tiempo, en sus inicios, la logística no era más que tener el producto en el lugar y tiempo oportuno, con el menor costo posible. Hoy en día, el tema de la logística se ha transformado en un asunto importante, las empresas dada su relevancia crean áreas específicas para su tratamiento, con la finalidad de convertirlo en un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. La logística en el Pasado Bowersox (2002) analizó las funciones de la logística y de la distribución, determinó que la etapa inicial de la logística como actividad comenzó en 1950 y culminó en 1964, surgiendo debido a que la administración de la distribución física nació como una postura de resistencia, teniendo como impulso original reaccionar ante los problemas del mercado. En esta época, los gerentes de distribución física no tenían la responsabilidad del control de los inventarios, por lo tanto, no existían mecanismos que justificaran grandes
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5
volúmenes de inventarios para hacer ahorros en los costos de transporte, por consecuencia, el reto solamente era captar la atención de los altos ejecutivos y enfocarla hacia el concepto de la distribución física. De acuerdo a Irene Franco (2010), otras características relevantes que se presentaron en ésta época fueron, el desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas, el enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico, mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico,
y
atención
a
canales
de
distribución.
(monografias.com/trabajos24/logistica/logistica.shtml). La logística en el Presente Para la logística los últimos veinte años transcurridos han conformado las más intensas épocas de su historia. En el año de 1965, se desarrolló y se enfatizó el servicio al cliente, marcando un factor importante de maduración de la administración de la distribución física y de la logística (Christopher, 2010). Para los años 1966 a 1970, se presentan características relevantes como el desarrollo fragmentado, la integración de materiales y la distribución física, todo ello soportado con el hecho de que los administradores de la distribución física comenzaron a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios, reconociendo que una operación logística bien administrada tendría efectos positivos en el flujo de efectivo. Adicional a ello, se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de productos e información tanto dentro de sus propios límites como fuera de ellos, obteniendo como resultado una estructura de organización más efectiva y con mayor capacidad de respuesta. Otro de los acontecimientos importantes que se dieron en ésta época del desarrollo de la logística, fue la identificación de las cuatro etapas en el
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6
desarrollo de la función logística, de acuerdo a John Langley Jr, establece en 1986 la división de la logística en cuatro etapas: Tabla 1 Etapas de Desarrollo de la Logística
Fuente: Elaboración propia con datos de Christopher (2010). Sin embargo, cada empresa en lo particular debe aprovechar la oportunidad que se le presente a llegar al menos a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres. El status actual de la logística dentro de las empresas, es que está siendo utilizada cada vez con mayor frecuencia como un medio para desarrollar ventajas competitivas, debido a situaciones como, la incorporación de más actividades para las funciones de logística,
procesos de integración de los sistemas para la medición de costos,
celebración de convenios de asociación con vendedores, clientes y otras entidades externas, surgimiento y desarrollo de programas académicos enfocados a la administración logística.
Modelo Financiero para una Empresa de Servicio a Domicilio de Alimentos
7
La logística en el Futuro El futuro de la logística se verá reflejado en áreas o conceptos específicos, una de ellas será en el tópico de la administración de la calidad aplicada a los esfuerzos logísticos globales, dando prioridad al desarrollo de programas innovadores para alcanzar la calidad en el área logística. Otra de las áreas beneficiadas por la logística, será en la habilidad de la integración de los conceptos de tiempo y espacio, ya que actualmente en las decisiones logísticas los toman por separado. También un concepto que se verá favorecido con el futuro de la logística, será el contexto internacional, ya que la búsqueda a nivel internacional de proveedores y fuentes de abastecimiento de materias primas se convertirá en asunto de necesidad económica, donde las empresas buscarán formas de incrementar sus fuerzas mediante relaciones internacionales. Por otro lado, la logística permitirá el cambio al énfasis en sus atributos o cualidades, diferenciando de los servicios logísticos específicos. Un área que se desenvolverá aunado al desarrollo de la logística, será en el ámbito de las entidades externas, ya que el escenario actual de la logística presenta un gran interés en utilizar a terceros para la distribución y función de la logística. Por lo tanto, la logística no solo puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar una empresa de sus competidores, existe una amplia gama de oportunidades, puede utilizarse la logística como herramienta para que otras áreas funcionales trabajen mejor, y en la media que esto ocurra, se verá acelerada la credibilidad interna y el interés por la función de la logística.
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2.1.3. La Logística y la Cadena de Suministro En los años 80 se introdujo en el área de logística el término de cadena de suministros, sin embargo, aun existía una gran similitud con el término, pero, durante la década de los 90 fue revaluado por el consejo de administración logística, quien define a la cadena de suministro como “[1) inicia a partir de las materias primas no procesadas y termina cuando el cliente final utiliza los productos acabados, la cadena de suministro enlaza a muchas empresas en conjunto. 2) el material y los intercambios de información en el proceso logístico se extiende desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final. Todos, vendedores, proveedores de servicios y los clientes son eslabones de la cadena de suministro.”] (clm1.org)
Por lo tanto, se hace una diferenciación a partir de ésta época en los conceptos, donde, la logística es una actividad estratégica, que forma parte del proceso de la cadena de suministros, no abarca todo el proceso. El área de logística se concreta a llevar los bienes y servicios al lugar adecuado, en el momento y el las condiciones adecuadas, consiguiéndose la mayor contribución a la empresa y, permitiendo a su vez, añadir valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. Una vez que estos conceptos fueron separados, la importancia de la logística se enfocó a la necesidad de mejorar el servicio al cliente, mientras que la cadena de suministros se orientó a agrupar los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de una empresa.
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9
Figura 1. Modelo de Dirección de la Cadena de Suministros
Fuente: Mentzer et al, “Defining Supply Chain Management”, Journal of Bussines Logistics, Vol. 22, Núm. 2 (2001), pág. 19. Citado por Ballou (2004, p. 6). Figura 2. Evolución de la Logística hacia la Cadena de Suministros
Fuente: Jonh Yuva, “Collaborative Logistics: Building a United Network”, Inside Supply Management, Vol. 13, Núm, 5 (mayo de 2002), pág. 50 (con modificaciones). Citado por Ballou (2004, p. 6).
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En la actualidad, el concepto de la cadena de suministro tiene un gran atractivo intrínseco para la mayoría de los gerentes, ya que la visión de los negocios percibe el potencial existente para mejorar el servicio al cliente. Esto implica, que las empresas cuenten con una red con vínculos comerciales altamente eficientes y eficaces que sirvan para mejorar la duplicidad de actividades y trabajo improductivo. (Bowersox et al, 2002). 2.1.4. Actividades Clave en la Logística Las actividades de la logística se dividen en actividades clave, que se encuentran en la tabla 2, y actividades de apoyo. Tabla 2 Actividades Clave de la Logística
Fuente: Elaboración propia con datos de Ballou (2004). Las actividades de apoyo son: almacenamiento, manejo de materiales, compras, embalaje de protección, cooperación con producción y operaciones, mantenimiento de información. (Ballou, 2004).
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11
2.1.5. La Logística y el Servicio al Cliente El servicio o el servicio al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos elementos, que van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta. (Ballou, 2004). Desde el aspecto de la logística, el servicio al cliente es el resultado final de cada una de las actividades logísticas o procesos de la cadena de suministros. El propósito la logística de la cadena de suministros es proveer a los clientes el nivel y la calidad de servicio que requieren y hacer que el costo de la cadena de suministros sea el menor posible. (Christhoper, 2005). Algunas definiciones del servicio al cliente: Kyj (1994) lo define como “el servicio al cliente, cuando se utiliza de forma efectiva, es una variable fundamental que puede tener un impacto importante sobre la creación de la demanda y para mantener la lealtad del cliente.” (p. 41). (Ballou, 2004, p. 92). Para Warren Balding (1974) el servicio al cliente “se refiere específicamente a la cadena de actividades orientadas a la satisfacción de las ventas, que en general inicial con el ingreso del pedido y finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico.” (Ballou, 2004, p. 92).
James E. Doctker (2000) ha denominado el servicio al cliente como un proceso de satisfacción total, describiéndolo como “el proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepción del pedido (ya sea manual o electrónica), administración del pago, recolección y empacado de los productos, envío del paquete, entrega del mismo, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final así como el manejo de posible devoluciones de los productos.” (Ballou, 2004, p. 92).
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12
Para Lambert, Stock y Ellram (1998), el servicio al cliente es definido como “la medida de que tan bien el sistema de logística está realizando el abastecimiento en tiempo y lugar de un producto o servicio”. (p. 40). Una de las estrategias más comunes aplicadas por las empresas en época de recesión económica es la reducción de costos, meta que es permisible mientras no se alcance la creación de valor, sin embargo, las estrategias baratas pueden llevar a la logística eficiente pero no a la logística eficaz. Por lo tanto, las empresas que solo compiten con las características básicas del producto se encuentran en una desventaja frente a aquellas que aumentan el producto básico con servicios de valor agregado. La estrategia principal del servicio al cliente debe ser realzar la retención del cliente, convirtiéndose en el arma más potente de la comercialización, intentando que a través de crear un nivel de satisfacción elevado no tengan la necesidad de considerar ofertas alternativas o sustitutos. Para Lambert et al. (1998), la conservación de clientes debe ser la preocupación suprema de una empresa, considerando que la disponibilidad y entrega de las necesidades de los clientes de una manera rentable y eficiente es la función principal de de la logística, y estableciendo como meta, hacerlo bien a la primera. Las cadenas de suministro de manera natural emergen de las empresas hacia el cliente, ahora, dada la importancia de creación de valor en las empresas, éstas cadenas han cambiado, ahora fluyen del cliente hacia la empresa. Esta secuencia comienza con una comprensión del valor que los clientes buscan en el mercado en el cual la compañía compite. Algunas de las principales estrategias de servicio al cliente son:
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Determinación de los niveles de servicio al cliente basados en el agotamiento de existencias en el sector minorista.
Costo-beneficio de las compensaciones.
Análisis del ABC del servicio de atención al cliente.
Auditoría del servicio al cliente. (Lambert et al., 1998)
2.1.6. La Logística y las Decisiones de Transporte El transporte es una de las actividades clave de la logística, abarca un elevado porcentaje en el costo total de la logística. Una de las decisiones a considerar en esta actividad es el diseño de la ruta. Ballou (2004), menciona que uno de los problemas frecuentes en la toma de decisiones, es reducir los costos de transportación y mejorar el servicio al cliente encontrando los mejores caminos que debería seguir un vehículo en una red de carreteras, líneas ferroviarias, líneas de embarque o rutas de navegación aérea que minimicen el tiempo o la distancia. Los tipos básicos de problemas en el diseño de rutas son:
Puntos de origen y destino separados y sencillos: utiliza la técnica de la ruta más corta, la cual es una red diseñada con vínculos y nodos, donde los nodos son puntos de conexión entre los vínculos, y los vínculos representan los costos por distancias, tiempo o ambos. Una ruta práctica se genera cuando tanto el tiempo del viaje como la distancia sean valores óptimos.
Puntos múltiples de origen y destino: utiliza un algoritmo de programación lineal conocido como método de transporte.
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Puntos coincidentes de origen y destino: el objetivo es hallar la secuencia de cada punto de llegada reduciendo al máximo el tiempo o la distancia total del recorrido. (Ballou, 2004, p. 225).
2.2.
Herramientas Financieras
La necesidad de contar con herramientas financieras para analizar e interpretar los estados financieros se hace más relevante hoy en día, ya que las empresas que se preparan son las que subsisten. La toma de decisiones futuras en las empresas se basa en su información financiera histórica, la cual muestra las condiciones actuales de una entidad a través de la generación de los estados financieros, donde su análisis implica una comparación del desempeño de la empresa en el tiempo, permitiendo a su vez, efectuar comparaciones con otras empresas del mismo sector. Los análisis realizados a los estados financieros, además sirven de base para identificar los puntos débiles y fuertes de una empresa, dando la pauta para realizar acciones en el corto plazo. 2.2.1. Estado de Resultados Para Gitman (2000), el estado de resultados proporciona un resumen financiero de los resultados operativos de la empresa durante un periodo determinado. El estado de resultados es el primer instrumento que se utiliza para medir la rentabilidad de una empresa durante un periodo de tiempo. Por lo general, el periodo que abarca el estado de resultados comprende un tiempo definido, puede ser por un mes, trimestre, o un año. El estado de resultados comprende en primera instancia, los ingresos, a los cuales se les reduce el costo de ventas, obteniendo como resultado la utilidad bruta, a la cual a su
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vez, se le restan los gastos operativos que incluyen los gastos de ventas y administración, dando como resultado la utilidad o pérdida de operación, donde, se le restará posteriormente, los gastos financieros, para así obtener la utilidad antes de impuestos, a la cual se le disminuirán los impuestos de periodo, y como resultado final, se obtiene la utilidad neta después de impuestos. 2.2.2. Depreciaciones La depreciación indica el monto del costo o gasto que corresponde a cada periodo, distribuyéndose el costo total del activo a lo largo de su vida útil, asignando la parte proporcional a cada periodo que va transcurriendo. (Guajardo, 1992). Métodos de Depreciación Métodos lineales:
Método de la línea recta: considera que el activo se desgasta por igual durante cada periodo, se basa en el número de años de vida útil del activo. Se determina restando al valor del activo su valor de desecho, y al resultado se divide entre los años de vida útil del activo.
Método de unidades producidas: se basa en el número total de unidades producidas, unidades que se usan, kilómetros recorridos u horas empleadas del activo. Se determina restando al costo del activo el valor de desecho, y el resultado se divide entre las unidades de uso, horas o kilómetros, obteniendo como resultado el costo de depreciación de una unidad, hora o kilómetro, la cual se multiplicará por el número de unidades, horas o kilómetros usados durante el lapso de tiempo, resultando por lo tanto, el gasto de depreciación del periodo.
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Métodos acelerados: producen un gasto por depreciación más grande en los primeros años de uso del activo, que en los últimos años de su vida útil.
Método de doble saldo decreciente: en este método no se resta el valor de desecho del activo. Se determina para el primer año de depreciación el costo total del activo, se multiplica por un porcentaje equivalente al doble porcentaje de la depreciación anual por el método de la línea recta, para los siguientes años, el porcentaje se aplica al valor en libros del activo, es decir al valor que tenga el activo disminuido de la depreciación acumulada.
2.2.3. Flujo Neto de Efectivo La administración del efectivo es de vital importancia para las empresas, ya que a través de los recursos generados y utilizados, se obtiene el monto de los recursos disponibles para la toma de decisiones tanto a corto como a largo plazo. La finalidad del flujo de efectivo es mostrar de forma condensada la aplicación del efectivo por parte de una empresa, revelando la manera en que fue obtenido y utilizado durante un periodo determinado, permitiendo analizar a su vez, cuáles fueron los cambios ocurridos en la situación financiera de la empresa. (Guajardo, 1992). El flujo de efectivo considera tres secciones principales:
Flujos de efectivo provenientes de las actividades operativas
Flujos de efectivo provenientes de las actividades de inversión
Flujos de efectivo provenientes de las actividades de financiamiento
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Figura 3. Pasos para Calcular el Flujo Neto de Efectivo
Fuente: Elaboración propia con datos Gitman (2000). 2.2.4. Tasa Interna de Retorno y Valor Presente Para Gitman (2000), la tasa interna de retorno (TIR) es “la tasa de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la inversión inicial de un proyecto”. (p. 314). Es decir, es un método donde se establece la tasa que iguala el valor presente neto de una inversión con cero. El criterio de decisión para la aceptación de una inversión es que si la TIR es igual o mayor que el costo de capital, es aceptable llevar a cabo el proyecto de inversión, ya que garantiza que por lo menos se gane su rendimiento propuesto. Por lo tanto, se puede determinar que la TIR es un indicador que mide la rentabilidad relativa de un proyecto de inversión.
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En cuanto al valor presente neto (VPN), considera el valor del dinero en el tiempo, se calcula restando la inversión inicial de un proyecto el valor presente de sus entradas de efectivo posteriores, descontadas a una tasa igual al costo de capital de la empresa. La tasa de descuento que se considera para su cálculo, es el rendimiento mínimo que se espera. El criterio de decisión al utilizar el método de VPN para la aceptación de un proyecto de inversión es, si el VPN es mayor que cero, se acepta el proyecto. Es decir, si el VPN es mayor a cero, la empresa gana un rendimiento mayor al que esperaba. 2.2.5. Punto de Equilibro La técnica para determinar la relación entre los costos, ingresos y beneficios se llama análisis de punto crítico o punto de equilibrio.
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Figura 4. Gráfica del Punto de Equilibrio
Fuente: Brigham y Pappas (1978, p. 267). La figura 4 muestra el punto crítico básico, compuesto por las curvas de costo total e ingresos totales de una empresa, el volumen de producción se mide sobre el eje horizontal, los ingresos y los costos se muestran en el eje vertical. Como los costos fijos son constantes, se indican en una línea horizontal, por otro lado, los costos variables en cada nivel de producción se miden por la distancia entre la curva de costo total y los costos fijos constantes. En la curva de los ingresos totales indica la relación entre los precios y la demanda del producto de la empresa, y por último, los beneficios o pérdidas en cada nivel de producción se miden entre la distancia de la curva de ingresos totales y la de costo total. Este tipo de análisis del punto de equilibrio es atractivo por dos razones, primero porque se espera que las ventas se incrementen siempre y cuando los precios se
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reduzcan, y, segundo porque el costo variable promedio cae en alguna gama de producción, y luego comienza a elevarse. Sin embargo, existe la aplicación lineal del punto crítico para simplificar el análisis, permitiendo enfocar la atención en elementos cruciales como las ventas, costos fijos y costos variables dentro de una escala pertinente de producción, donde es más probable que las funciones lineales sean sensatamente precisas. Figura 5. Gráfica Lineal del Punto Crítico
Fuente: Brigham y Pappas (1978, p. 269). La figura 5 muestra que en el eje horizontal se grafican las unidades producidas o vendidas, en el eje vertical los ingresos o costos generados en un periodo determinado. Los costos fijos están representados por una línea horizontal, debido a que su variación es nula, la línea de los costos totales parte del eje vertical al nivel de los costos fijos generando su pendiente en base a la variación que exista en los niveles de producción, donde, esta línea será la limitante superior de la zona de costos variables y su limitante inferior la línea de los costos fijos. Por otro lado, la línea de los ingresos totales tendrá
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una pendiente más pronunciada que la línea del costo total, por lo tanto, el margen existente entre estas líneas, costos totales e ingresos, representará las pérdidas o beneficios de la empresa. La cantidad de punto crítico, se define como el volumen de producción en que los ingresos totales son exactamente iguales a los costos totales. (Brigham y Pappas, 1978). El punto crítico es determinado por la fórmula: ܳ=
ܨ ܲ−ܸ
Donde: Q = cantidad producida y vendida F = costos fijos totales P = precio por unidad vendida V = costos variables por unidad (Brigham y Pappas, 1978, p. 270). 2.2.6. Análisis de Riesgo El riesgo es definido de manera ordinaria de acuerdo con la variabilidad de los resultados posibles en el futuro, cuanto más variable sea el resultado esperado de una decisión, tanto más arriesgada será el resultado obtenido. Un método para medir el nivel de riesgo que puede tener un proyecto es a través de las distribuciones de probabilidad, las cuales son estimaciones sobre las probabilidades de cada uno de los resultados obtenidos en cada escenario planteado, con la finalidad de obtener valores esperados. Los valores esperados al graficarse en forma de curvas continuas, permite apreciar que cuanto más cerrada sea la distribución de probabilidad de los resultados posibles tanto menor será el riesgo del proyecto, es decir, será más
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probable que el resultado real se acerque al valor esperado mientras que la curva de distribución sea más pronunciada. Figura 6. Distribución de Probabilidad
Fuente: Brigham y Pappas (1978, p. 68). Para complementar el análisis de riesgo económico, se debe determinar la medida de la estrechez de la distribución de probabilidad de los beneficios de un proyecto. Una de estas medidas es la desviación estándar, que cuanto menor significará que la distribución de probabilidad es más cerrada y por lo tanto menor será el riesgo. (Brigham y Pappas, 1978). Adicional a esto, se deberá calcular el coeficiente de variación, el cual es una media de los riesgos relativos implícitos, y sirve para comparar alternativas de decisión donde los costos y los beneficios no sean aproximadamente iguales. Las técnicas de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre son el árbol de decisión y la simulación.
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Árbol de decisión Esta técnica consiste en tomar las decisiones importantes en etapas, no en un punto en el tiempo. La decisión final se basa en las decisiones subsiguientes, por lo tanto, depende de los resultados anteriores. (Brigham y Pappas, 1978). Figura 7. Árbol de Decisión Ilustrativo
Fuente: Brigham y Pappas (1978, p. 79) Simulación La simulación se usa para realizar un análisis del riesgo en los procedimientos financieros, se lleva a cabo a través de la imitación repetida de los hechos necesarios para generar un resultado probable. Cuando un modelo es complejo, se utiliza la simulación para formular y describir la operación del proyecto y cuál sería su comportamiento bajo ciertas condiciones probables.
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El modelo de simulación consta de:
Definir el estado del sistema
Identificar los estados posibles
Identificar los eventos posibles
Estipular un reloj de simulación
Un método para generar los eventos de manera aleatoria
Una fórmula para identificar las transacciones de los estados. (Hillier y Lieberman, 2002).
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3. PROBLEMÁTICA Y VARIABLES En la actualidad, las empresas de nueva creación tienen una vida promedio de un año, teniendo como posible causa, que los pequeños empresarios no realizan un análisis financiero de la evaluación del negocio que pretenden iniciar, en su mayoría, estos negocios terminan cerrando las puertas debido a que las herramientas financieras no son aplicadas para la toma de decisiones desde su inicio. Por lo tanto, se pretende que a través del desarrollo de la presente investigación se apliquen los conocimientos obtenidos a nivel maestría, con la finalidad de crear un negocio rentable que permita la generación de empleos en la ciudad de Querétaro, así como también el autoempleo. La investigación para la creación de una empresa de entrega de servicio a domicilio de alimentos surge debido a comentarios de los usuarios, ya que en más de una ocasión han tenido problemas con el tiempo de entrega de los servicios. 3.1.
Explicación de la Investigación y su Justificación
El objetivo de esta investigación es determinar la viabilidad de llevar a cabo un proyecto de inversión enfocado a la entrega de alimentos a domicilio. El crecimiento de la ciudad ha permitido que la entrega de alimentos en los domicilios se desarrolle rápidamente, lo cual es un valor agregado para las empresas que cuentan con este tipo de servicio. Sin embargo, los usuarios de este tipo de servicio esperan obtener un beneficio de este valor agregado, donde dicho valor es determinado principalmente en base a la promesa de tiempo de entrega, a la cual, las empresas bajo circunstancias ordinarias pueden satisfacer sin problemas, pero en la actualidad, se han visto reflejados en la calidad del servicio aspectos particulares como la alta rotación de personal para ésta área, así como también, las condiciones de los vehículos se han convertido en un gasto de mantenimiento excesivo por el desgaste ordinario o no del vehículo.
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Por lo tanto, la presente investigación apoyará a aquellas empresas que cuenten con la necesidad de que un tercero efectúe sus repartos a domicilio, cubriendo la satisfacción de su cliente con la mejor calidad, lo cual permitirá que sigan desarrollándose en ésta área y obtener mayores beneficios económicos. 3.2.
Variables a Utilizar
Precio de venta: el establecimiento del precio del servicio estará dentro de los costos actuales de la competencia, sin embargo, se podrá hacer un ajuste en el precio del servicio debido a que el costo de entrega en motocicleta es inferior al generado en otro tipo de vehículo.
Volumen de pedidos: la cantidad de pedidos realizados forman la base de los ingresos generados en un periodo determinado.
Costos variables: debido a que los costos variables van en función de la operación de un negocio, es importante hacer un análisis que permita evaluar su comportamiento.
3.3.
Herramientas a Utilizar
Estado de Resultados: sirve de base para la evaluación de la rentabilidad del proyecto.
Depreciaciones: la determinación del desgaste de un activo es relevante para establecer el periodo en el cual podrían ser repuestos físicamente.
Flujo Neto de Efectivo: es de vital importancia determinar el flujo de efectivo del proyecto, ya que permitirá valuar la aplicación de los recursos generados y aplicados en el negocio.
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Tasa Interna de Retorno y Valor Presente Neto: se determinaran con el fin de evaluar el porcentaje de retorno del negocio y el valor de las utilidades esperadas a valor presente.
3.4.
Tipo de Investigación
La investigación que se llevará a cabo será de dos tipos:
Cuantitativa: ya que permite examinar y valuar la problemática de manera numérica a través de la aplicación de un modelo que incluye las herramientas financieras, permitiendo analizar cuál será el impacto financiero en la toma decisiones.
3.5.
Bibliográfica: ya que la investigación se llevo a cabo en documentos existentes. Alcance de la Investigación
El alcance que tendrá la investigación será la ciudad de Querétaro, divida en cuatro sectores donde estarán ubicados los centros de control para cada vehículo.
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4. MODELO FINANCIERO La finalidad del modelo financiero creado para la inversión de una empresa de reparto de servicios a domicilio de alimentos, es determinar la factibilidad financiera de establecerlo en la Ciudad de Querétaro, a través de la realización de la investigación de la inversión inicial, determinación de la demanda y capacidad instalada, costos fijos y variables, cálculo de las depreciaciones, flujos de efectivo, tasa interna de retorno, periodo de recuperación de la inversión y el análisis de riesgo. 4.1.
Descripción del Proyecto
El proyecto consiste en crear una empresa de servicio de reparto a domicilio de alimentos en motocicletas equipadas con tecnología de punta, beneficiando a las empresas que se dedican al giro de alimentos y que actualmente cuentan o no con un servicio a domicilio. La figura 8 presenta el logotipo propuesto, el nombre de la empresa será “Fast and Time”. Figura 8. Logotipo
Fuente: Elaboración propia. La misión de la empresa es: ser líder en el servicio de entrega de alimentos en la ciudad de Querétaro, brindando rapidez y eficiencia al mejor precio.
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Las oficinas centrales se situarán en Plaza del Rio, ubicada en Avenida Universidad y Prolongación Tecnológico, considerando que es un punto central de la ciudad de Querétaro y con vialidades que permiten desplazarse con rapidez a cualquier colonia de la ciudad. Figura 9. Plaza del Río Zona A
Fuente: Elaboración propia. Figura 10. Plaza del Río Zona B
Fuente: Elaboración propia.
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Por cuestiones de logística, adicional a esta oficina central se rentarán cajones de estacionamiento en tres plazas, como son: Plaza las Américas, Plaza Candiles y Plaza Pie de la Cuesta. Figura 11. Plaza las Américas Zona A
Fuente: Elaboración propia. Figura 12. Plaza las Américas Zona B
Fuente: Elaboración propia.
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Figura 13. Plaza Candiles Zona A
Fuente: Elaboración propia. Figura 14. Plaza Candiles Zona B
Fuente: Elaboración propia.
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Figura 15. Plaza Pie de la Cuesta Zona A
Fuente: Elaboración propia. Figura 16. Plaza Pie de la Cuesta Zona B
Fuente: Elaboración propia.
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Existen dos competencias principales para este tipo de negocios, en primer lugar las empresas que actualmente proporcionan el servicio de reparto de alimentos ya cuentan con una flotilla de vehículos, y en segundo lugar se encuentran los servicios de entrega a través de los taxis. Sin embargo, estas competencias no se consideran como una limitante para la creación de la empresa, debido a que si un establecimiento cuenta con una flotilla puede tener problemas en la falta de personal o en su capacidad instalada, y por otro lado, si utilizan el servicio de taxi, los servicios corren el riesgo de llegar en un tiempo mayor al esperado. 4.2.
Inversión Inicial
La tabla 3 contiene la inversión inicial requerida para llevar a cabo el proyecto financiero (véase apéndice A). Tabla 3 Inversión Inicial
Fuente: Elaboración propia.
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Debido a que la inversión inicial incluye tanto activos fijos como gastos de arranque, en la tabla 4 se lleva a cabo una clasificación. Tabla 4 Clasificación de la Inversión Inicial
Fuente: Elaboración propia. 4.3.
Depreciación
La tabla 5 contiene la depreciación de los activos fijos, la cual se realizó con el método de la línea recta.
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Tabla 5 Depreciación de Activos Fijos
Fuente: Elaboración propia. 4.4.
Demanda del Servicio
La determinación de la demanda potencial del servicio de reparto de alimentos, se basa en datos proporcionados por el INEGI de acuerdo al censo del año 2005, extrayendo la
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información referente a las empresas dedicadas al giro de alimentos en la ciudad de Querétaro, la tabla 6 muestra la división de la demanda potencial en sus categorías: restaurantes con servicio de meseros, restaurantes de autoservicio y de comida para llevar, y restaurantes de comida para llevar. Tabla 6 Demanda Potencial
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI. Por lo tanto, la demanda potencia llegaría a ser de 2,564 clientes, debido a que independientemente de que cuenten actualmente con el servicio a domicilio pueden requerir de servicios externos. En la tabla 7, la información obtenida del INEGI se proyecto hasta el año 2015, ya que sería el último año con el cual se determina la valuación del proyecto financiero. Para determinar el porcentaje de crecimiento, se tomo como base el Producto Interno Bruto (PIB) Nacional.
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Tabla 7 Demanda Potencial Proyectada
Fuente: Elaboración propia con datos de Indexmundi y la Secretaría de Comunicaciones y Transporte.
Considerando esta proyección, se tendría en el año 2015 una demanda potencial de 3,710 clientes, creciendo entre el año 2011 a 2015 un 18%. Sin embargo, para cubrir la demanda posible total se debe de considerar que existe la limitante de la capacidad instalada con la que se contará, ya que para el arranque de éste proyecto solo serán adquiridas cinco motocicletas. En el cálculo de la capacidad instalada se consideraron aspectos importantes como es el factor tiempo de entrega del servicio y la cantidad de servicios que pueden ser colocados en la caja de reparto de la motocicleta. Si el repartidor se lleva únicamente un servicio de reparto, utiliza en promedio 20 minutos para desplazarse de la base en la que se encuentra ubicado hacia el comercio que solicita el servicio, para posteriormente dirigirse al domicilio correspondiente de la entrega, por lo tanto, si la jornada de trabajo de un repartidor corresponde a 480 minutos, solo se podría llevar como máximo en un día 24 servicios, y al contar con cinco repartidores, donde uno de ellos cubrirá los días de descanso de los demás y trabajará completa su jornada en fines de semana, se
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considera que en promedio se tienen 4.5 repartidores a la semana, consecuentemente los pedidos que se pueden realizar en un día como máximo son 108 y al mes 3,240. Por otro lado, cabe la posibilidad de que un cliente solicite más de un servicio simultáneamente, siendo de dos y como máximo cuatro, ya que se encuentra limitada la capacidad de espacio de la caja de reparto, por lo tanto, el tiempo de entrega promedio en el caso de que se lleven dos servicios al mismo tiempo es de veinte minutos, para tres servicios es de treinta minutos y para cuatro servicios llega a ser un tiempo de cuarenta minutos. Considerando este esquema de cálculo, la tabla 8 muestra la capacidad instalada. Tabla 8 Capacidad Instalada
Fuente: Elaboración propia. Por otro lado, debido a que la posible demanda de clientes está dispersa por la ciudad de Querétaro, se realizo una zonificación, con la finalidad de poder satisfacer las demandas en el menor tiempo. La figura 17 presenta el total del territorio de la ciudad de Querétaro, abarcando un área de 135 kilómetros cuadrados.
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Figura 17. Mapa de la Ciudad de Querétaro
Fuente: Elaboración propia con datos del software Google Earth. La zona uno se delimita con la carretera libre a Celaya, prolongación Bernardo Quintana, libramiento sur poniente, como lo muestra la figura 18, abarcando un área de 33.4 kilómetros cuadrados, cubriendo colonias como Candiles, Colinas del Bosque, Vista Real, Los Pájaros, Huertas del Carmen, Reforma Agraria, Lomas de Casablanca, Vista Alegre, Prados del Mirador, Claustros del Sur, Centro Sur, Prados del Campestre.
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Figura 18. Zona Uno
Fuente: Elaboración propia con datos del software Google Earth. Por lo tanto, ésta base con una motocicleta será ubicada en Plaza Candiles, considerando un desplazamiento de ida y vuelta en promedio entre la colonia más lejana y la base de 8.48 kilómetros, lo cual permite el traslado en un corto tiempo. La zona dos se encontrará delimita con la carretera libre a Celaya, Corregidora, Exhacienda el Campanario, Antigua Carretera a México, como lo muestra la figura 19, abarcando un área de 25.5 kilómetros cuadrados, cubriendo colonias como Villas del
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Sol, El Campanario, Margaritas, Milenio III, Colinas del Parque, Palmas, Los Arquitos, Loma Dorada, Las Carretas, Arboledas, Hadas, Álamos, Hércules, Calesa. Figura 19. Zona Dos
Fuente: Elaboración propia con datos del software Google Earth. La base para la zona dos que contará con una motocicleta, será ubicada en Plaza las Américas, considerando un desplazamiento de viaje redondo en promedio entre la colonia más alejada y la base de 11.3 kilómetros. La zona tres se delimita con Prolongación Corregidora, Bernardo Quintana, Carretera Libre a Celaya, Carretera a Tlacote, como lo muestra la figura 20, abarcando un área de 26.2 kilómetros cuadrados, cubriendo colonias como Las Misiones, La Capilla, Residencial Italiana, Cimatario, Rinconada Jacarandas, Las Teresitas, Carrillo
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Puerto, Villa Campestre, Rinconada del Sol, Villas de Santa Mónica, El Retablo, Lindavista, Residencial del Bosque. Figura 20. Zona Tres
Fuente: Elaboración propia con datos del software Google Earth. La base para la zona tres será ubicada en las oficinas centrales en Plaza del Rio, considerando un desplazamiento de viaje completo en promedio entre la colonia más alejada y la base de 6.90 kilómetros. Esta base en particular contará con dos
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motocicletas, ya que por su ubicación es posible desplazar un vehículo a cualquier zona que requiera apoyo. La zona cuatro se encontrará delimita con Prolongación Corregidora, Bernardo Quintana, Avenida Felipe Carrillo Puerto, 5 de Febrero, Avenida de la Patria, Carretera a Chichimequillas, como lo muestra la figura 21, abarcando un área de 22.9 kilómetros cuadrados, cubriendo colonias como San Pablo, Las Fuentes, Villas de Santiago, San Pedrito Peñuelas, Balcones de San Pablo, Puesta del Sol, Desarrollo San Pablo, Obrera, La Huerta, Fundadores, Geo Plaza, Cerrito Colorado, Los Sauces, El Rocío. Figura 21. Zona Cuatro
Fuente: Elaboración propia con datos del software Google Earth. La base para la zona cuatro que contará con una motocicleta, será ubicada en Plaza Pie de la Cuesta, considerando un desplazamiento de viaje redondo en promedio entre la colonia más alejada y la base de 8.98 kilómetros. Por lo tanto, la zonas quedan delimitas en la ciudad como se muestra en la figura 22.
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Figura 22. Delimitación de Zonas en la Ciudad de Querétaro
Fuente: Elaboración propia con datos del software Google Earth. 4.5.
Costos Fijos y Variables
Los costos en los que se incurrirá al llevar a cabo la operación habitual, se dividió en fijos y variables. Los gastos mensuales considerados como costos fijos son:
Sueldos: La plantilla requerida consiste en un Gerente General y cinco Repartidores, los sueldos se establecieron en base al mercado actual.
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Bonos: Existen bonos de productividad para los repartidores, el cual consiste en otorgar un peso por cada servicio entregado.
Prima Dominical: Se otorga la prestación de ley del 25% del salario diario por cada domingo laborado.
Prima Vacacional: Se determina en base a la prestación de ley, seis días para el primer año. Se hace un estimativo mensual como provisión al gasto.
Aguinaldo: Se otorga la prestación de ley de 15 días, se incluye en el gasto mensual como provisión al pago que se debe realizar en el mes de diciembre.
IMSS, SAR, Cesantía y Vejez e Infonavit: Se realiza el cálculo en base al salario de cotización de cada empleado.
El cálculo de los sueldos y prestaciones sociales mensuales, se puede apreciar en la tabla 9.
Renta: La renta de las oficinas en Plaza del Río, tiene un costo de 3,500 pesos, incluye el servicio de agua, adicional a esta renta, se consideran las rentas de tres cajones de estacionamiento en las Plazas de Candiles, Las Américas y Pie de la Cuesta.
Energía Eléctrica: Se considera un promedio mensual de 200 pesos.
Teléfonos: Se contratará una línea telefónica de la compañía de Telmex denominada Paquete Mi Negocio por 473 pesos, que incluye aspectos importantes como el acceso a internet hasta 1.5 mb de velocidad y 125 llamadas locales. Adicional a esta línea, se adquieren cinco equipos económicos de la compañía Movistar, estimando recargas de 100 pesos mensuales a cada uno, ya que cuenta con la ventaja de tener seis número frecuentes sin costo.
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Seguro de Vehículos: Se contratará con la compañía ABA Seguros las pólizas de las motocicletas (véase apéndice B).
Tenencia de Vehículos: Cada vehículo en promedio paga una tenencia de 1,000 pesos anuales.
Depreciaciones: El cálculo de las depreciaciones se incluye en la tabla 5.
Tabla 9 Cálculo de la Nómina Mensual
Fuente: Elaboración propia. Los costos variables considerados para el modelo financiero son:
Gasolina: La tabla 10 muestra el cálculo para este gasto, determinándolo en base al rendimiento del vehículo. De acuerdo a la información otorgada por el área de mantenimiento de la empresa Honda, las motocicletas rinden por cada 2.5 litros un total de 100 kilómetros, un tanque de gasolina se llena con 13 litros, por lo tanto, cada tanque rinde para 520 kilómetros. Si se considera que el promedio de las distancias de máximo recorrido es de 9 kilómetros (Zona Uno = 8.48 km, Zona Dos = 11.3 km, Zona Tres = 6.9 km y Zona Cuatro = 8.98 km), un tanque de gasolina alcanzará para el reparto de 58 servicios. El costo de la gasolina se consideró en 8.50 pesos.
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Tabla 10 Cálculo del Rendimiento de Gasolina
Fuente: Elaboración propia.
Papelería: Se considera un monto mensual de 500 pesos para artículos básicos de papelería.
Mantenimiento de Vehículos: El monto de este gasto se realizo en base a los costos de los servicios por parte de la agencia Honda, calculando un costo promedio por los primeros 30,000 kilómetros recorridos, ya que los siguientes kilómetros se retoma el ciclo. La tabla 11 muestra en primer lugar la periodicidad en kilómetros para el servicio del vehículo, en segundo lugar el precio de cada servicio, determinando también, la diferencia en kilometraje entre cada uno de los servicios, para obtener así el costo por kilómetro de cada servicio, y posteriormente obtener el promedio del costo.
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Tabla 11 Calculo del Costo del Servicio de Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia con datos de honda.
Uniformes: Se considera este gasto para realizar la reposición de los uniformes.
Rotulación de Publicidad: Este gasto corresponde a la rotulación de los laterales de las cajas de reparto.
4.6.
Estados de Resultados
La tabla 13 presenta el estado de resultados estimado para los cinco primeros años de operación del negocio. Con las siguientes consideraciones:
Captación de pedidos: Se considera que al ingresar al mercado se podrá atraer cuando menos un 30% sobre la capacidad instalada, creciendo un 5% para cada uno de los años siguientes. Esto permite obtener la cantidad de pedidos y los kilómetros de recorrido.
Precio del Servicio: Se inicia con un precio de 25.00 pesos, para los años subsecuentes se realizará un incremento de 2.00 pesos en cada periodo. Adicional a esto, se rentaran los laterales de las cajas de reparto para publicidad, con un costo inicial de 600.00, realizando un incremento para los dos años siguientes de 50.00 pesos y a los dos últimos periodos, otros 50.00 pesos.
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Sueldos, prima dominical, vacacional, aguinaldo, IMSS, SAR, Cesantía y Vejez, e Infonavit: Se determinan en base a un incremento salarial para el segundo y tercer año del 4%, y para el cuarto y quinto del 4.5%. La tabla 12 contiene los cálculos para cada periodo.
Tabla 12 Cálculo de las Nóminas
Fuente: Elaboración propia.
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Renta, energía eléctrica, teléfonos, seguros del vehículo, gasolina, papelería, mantenimiento de vehículos, uniformes y rotulación de publicidad: Se consideró una inflación para el segundo y tercer año del 4.5% en base a lo estimado por el Banco de México, y del 5% para los años cuarto y quinto.
Gastos de Arranque: Solo se considero en el primer ejercicio de operaciones la parte proporcional de la inversión que fue clasificada como gasto.
ISR y PTU: La tasa del ISR para los dos primeros años corresponde al 40%, para el tercer año del 39%, cuarto y quinto del 38%.
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Tabla 13 Estado de Resultados
Fuente: Elaboración propia.
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La tabla 14 presenta los principales indicadores, donde se puede apreciar que la utilidad de operación en el primer año es una pérdida de 0.45%, sin embargo, el crecimiento del segundo al tercer periodo es por un 92%, para el siguiente periodo un 63% y para el último periodo un 40%. Por otro lado, la utilidad neta crece del segundo al tercer año un 95%, luego baja al 65% y termina el quinto periodo en un crecimiento del 40%. Tabla 14 Principales Indicadores Financieros del Estado de Resultados
Fuente: Elaboración propia. La tabla 15 muestra la tasa interna de retorno (TIR), que corresponde a un 66.94%. Tabla 15 Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
Fuente: Elaboración propia. 4.7.
Periodo de Recuperación de la Inversión
La tabla 16 muestra la determinación del Valor Presente Neto (VPN) de acuerdo a los flujos esperados para los cinco primeros años de operación, considerando una tasa
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mínima del 20% como inversionista (incluye un 4.5% por inflación, 5% Cetes, 7.5% por riesgo y un 3% por costo de capital), siendo un VPN de 346,408.44 pesos, con un beneficio/costo de 2.95, es decir, por cada peso invertido se ganarían casi tres pesos al llevar a cabo la inversión. Tabla 16 Cálculo del Valor Presente Neto (VPN)
Fuente: Elaboración propia. Por lo tanto, en la tabla 17 se muestra el periodo de recuperación que corresponde a dos años y seis meses. Tabla 17 Determinación del Periodo de Recuperación de la Inversión (Pay Back)
Fuente: Elaboración propia.
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4.8.
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Determinación del Punto de Equilibrio
La tabla 18 muestra el cálculo del punto de equilibrio para conocer la cantidad de servicios mínimos requeridos para cubrir los costos de operación, considerando tanto fijos como variables en los cinco primeros años. Tabla 18 Cálculo del Punto de Equilibrio
Fuente: Elaboración propia. La figura 23 muestra las gráficas del punto de equilibrio para los cinco primeros años de operación. Figura 23. Gráfica del Punto de Equilibrio
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Continuación de la figura 23.
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Continuación de la figura 23.
Fuente: Elaboración propia. La figura 24 muestra el comparativo de las proyecciones de servicios contra los puntos de equilibrio de los cinco primeros años.
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Figura 24. Comparativo del Punto de Equilibrio vrs Proyecciones
Fuente: Elaboración propia. 4.9.
Análisis de Escenarios
Para llevar a cabo el cálculo del riesgo de la inversión, se realizaron tres escenarios posibles: esperado, pesimista y optimista. Los apartados 4.6. al 4.8. incluyen el escenario esperado, la tabla 19 incluye los parámetros que se consideraron para realizar el cálculo. Tabla 19 Parámetros para el Escenario Esperado
Fuente: Elaboración propia. Los parámetros que se establecieron para el escenario pesimista se pueden apreciar en la tabla 20. Se determinó que los servicios sólo crezcan un 2% cada año, además, que
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el precio de venta, tanto del servicio como de renta de publicidad, se incremente hasta el cuarto año, así como también, se consideró un incremento salarial del 4.5% y una inflación esperada del 5% para los cinco periodos. Tabla 20 Parámetros para el Escenario Pesimista
Fuente: Elaboración propia. De acuerdo a los parámetros del escenario pesimista, se obtiene el estado de resultados de la tabla 21.
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Tabla 21 Estado de Resultados para el Escenario Pesimista
Fuente: Elaboración propia.
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Los principales indicadores financieros se pueden apreciar en la tabla 22. Bajo este escenario, la utilidad neta crece en un 23% del periodo segundo al tercero, para el cuarto año, su crecimiento llega a ser del 289%, y en el quinto año del 52%. Tabla 22 Principales Indicadores Financieros del Estado de Resultados Pesimista
Fuente: Elaboración propia. La tabla 23 contiene la tasa interna de retorno, con una TIR del 24.74%. Tabla 23 Tasa Interna de Retorno para el Escenario Pesimista
Fuente: Elaboración propia. En la tabla 24, el Valor Presente Neto (VPN) corresponde a 22,735.61, con un beneficio/costo de solo 1.13 pesos.
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Tabla 24 Valor Presente Neto (VPN) para el Escenario Pesimista
Fuente: Elaboración propia. Por lo tanto, la tabla 25 muestra el periodo de recuperación para el escenario pesimista, siendo de cuatro años y seis meses. Tabla 25 Periodo de Recuperación (Pay Back) para el Escenario Pesimista
Fuente: Elaboración propia. Se determinó en la tabla 26 el punto de equilibro para el escenario pesimista.
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Tabla 26 Punto de Equilibrio para el Escenario Pesimista
Fuente: Elaboración propia. La figura 25 presenta el comportamiento del punto de equilibrio y las proyecciones para el escenario pesimista. Figura 25. Comparativo del punto de equilibrio vrs proyecciones pesimistas
Fuente: Elaboración propia. Para el siguiente escenario, optimista, se consideró un crecimiento en servicios del 10% en cada periodo, un incremento de 5.00 pesos en el periodo tres y cinco para el rubro de servicios, y de 50.00 pesos en cada año por el rubro de renta de publicidad, así
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como también se consideró que los incrementos salariares para el segundo y tercer año sean del 4.5% y para los años cuatro y cinco del 5%, y por último, la inflación para los años dos y tres del 4.5%, y en los años cuatro y cinco del 5%. La tabla 27 presenta los parámetros para el escenario optimista. Tabla 27 Parámetros para el Escenario Optimista
Fuente: Elaboración propia. Bajo los parámetros establecidos para el escenario optimista, la tabla 28 muestra el estado de resultados.
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Tabla 28 Estado de Resultados para el Escenario Optimista
Fuente: Elaboración propia.
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La tabla 29 contiene el resumen de los principales indicadores para el escenario optimista. Tabla 29 Principales Indicadores Financieros del Estado de Resultados Optimista
Fuente: Elaboración propia. La tabla 30 muestra la tasa interna de retorno (TIR) bajo el escenario optimista, siendo un 88.24%. Tabla 30 Tasa Interna de Retorno para el Escenario Optimista
Fuente: Elaboración propia. En la tabla 31 se muestra que el Valor Presente Neto (VPN) corresponde a 652,697.41, con un beneficio/costo de 4.67 pesos por cada peso invertido.
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Tabla 31 Valor Presente Neto (VPN) para el Escenario Optimista
Fuente: Elaboración propia. Por lo tanto, la tabla 32 muestra el cálculo del periodo de recuperación de la inversión (pay back) con los flujos generados para el escenario optimista, siendo dos años y tres meses. Tabla 32 Periodo de Recuperación (Pay Back) para el Escenario Optimista
Fuente: Elaboración propia. La tabla 33 muestra el cálculo del punto de equilibrio bajo el escenario optimista.
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Tabla 33 Punto de Equilibrio para el Escenario Optimista
Fuente: Elaboración propia. En la figura 26 se puede apreciar el comportamiento del punto de equilibrio y las proyecciones de los servicios para el escenario optimista. Figura 26. Comparativo del Punto de Equilibrio vrs Proyecciones Optimistas
Fuente: Elaboración propia. La tabla 34 contiene un resumen de los escenarios.
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Tabla 34 Resumen de Escenarios
Fuente: Elaboración propia. Considerando la tasa interna de retorno esperada en los tres escenarios, se determina el grado de riesgo de la inversión, estableciendo una probabilidad del 50% para el esperado, 30% al optimista y un 20% en el pesimista. Bajo estos parámetros de probabilidad, se tendrá un riesgo del 2.11% de acuerdo a la tabla 35 que contiene el cálculo. Tabla 35 Análisis del Riesgo de la Inversión
Fuente: Elaboración propia.
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5. RESULTADOS, APORTACIONES Y RECOMENDACIONES El proyecto de la creación de una empresa de servicio a domicilio de alimentos será bajo la figura jurídica de persona física con actividad empresarial. La inversión requerida para el arranque del proyecto es de 177,623.87 pesos, y debido que no es una cantidad elevada, no se considero el caso de solicitar un préstamo, por lo tanto, será aportado en efectivo. La proporción de mayor relevancia en la inversión inicial con un 61.80% es la adquisición de los vehículos, los cuales corresponden a cinco motocicletas cargo. La tabla 36 contiene las proyecciones realizadas para la captación de pedidos en los cinco primeros años. Tabla 36 Bases para la Captación de Pedidos
Fuente: Elaboración propia. Con las bases establecidas de crecimiento en los pedidos, la figura 27 muestra los pedidos correspondientes para cada periodo y escenario, donde, el crecimiento generado del periodo inicial hasta el quinto, para el escenario optimista es de un 133.33%, en el esperado un 66.67% y el pesimista de un 33.33%.
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Figura 27. Comparativo de Pedidos para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. Con respecto al precio establecido del servicio, se consideró un precio base de 25 pesos, la figura 28 muestra el crecimiento del precio en cada escenario y periodo. El precio del periodo inicial al final para el escenario optimista crece hasta un 40%, para el esperado un 32% y el pesimista un 8%. Figura 28. Precios de Servicio para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia.
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La tabla 37 muestra los precios mensuales establecidos en las proyecciones de cada escenario en cuanto a la renta de publicidad de los laterales de las cajas de reparto. Tabla 37 Precios Establecidos para la Renta de Publicidad
Fuente: Elaboración propia. En lo que respecta a los costos fijos, están integrados principalmente por sueldos, prestaciones laborales, servicios básicos como renta, energía eléctrica, teléfonos, así como también por el seguro de los vehículos, tenencias y depreciaciones. La tabla 38, muestra la proporción que representa cada costo fijo para el primer periodo de operaciones, donde los sueldos representan el mayor porcentaje. Tabla 38 Porcentaje de cada Costo Fijo
Fuente: Elaboración propia.
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Respecto a los costos variables, la tabla 39 muestra que el costo mayor corresponde a la gasolina, y posteriormente el mantenimiento de los vehículos. Tabla 39 Porcentaje de cada Costo Variable
Fuente: Elaboración propia. La figura 29 muestra el comportamiento de los costos totales durante los cinco periodos y bajo cada escenario. El crecimiento que se genera del periodo inicial contra el quinto, para el optimista es del 33.98%, para el esperado del 20.91% y en el pesimista del 15.96%. Figura 29. Comportamiento de los Costos Totales
Fuente: Elaboración propia.
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El comportamiento de la utilidad de operación se muestra en la figura 30, donde el primer periodo de operación tiene un -0.45%, llegando a ser al final del periodo quinto para el escenario optimista del 57.39%, del esperado del 43.71% y para el pesimista del 19.59%. Figura 30. Utilidad de Operación para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. La figura 31 muestra el comportamiento de la utilidad neta para cada escenario, llegando a ser en el quinto año para el escenario optimista del 35.58%, en el esperado del 27.10% y en el pesimista del 12.15%.
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Figura 31. Utilidad Neta para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. La tabla 40 contiene el flujo de efectivo o cash flow para cada escenario y periodo de operación, y la figura 32 muestra el comportamiento. Cabe señalar que en primer periodo de operación, el cash flow se ve afectado por la cantidad de 21,704.30 pesos correspondientes a los gastos de arranque. Tabla 40 Flujo de Efectivo para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia.
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Figura 32. Flujo de Efectivo para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. La tabla 41 contiene los crecimientos que se generan para el cash flow de un periodo a otro en cada escenario. Tabla 41 Crecimientos Generados del Flujo de Efectivo de un Periodo a Otro
Fuente: Elaboración propia.
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La figura 33, muestra el resultado de la TIR para cada uno de los escenarios. Figura 33. TIR para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. La figura 34 contiene el VPN de cada escenario, generado a través de los cinco años de operación proyectados. Figura 34. VPN para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. La tabla 42 muestra el periodo de recuperación de la inversión o pay back bajo cada escenario proyectado.
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Tabla 42 Periodo de Recuperación para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. La figura 35 muestra el comportamiento del punto de equilibrio para cada periodo y escenario. Figura 35. Punto de Equilibrio para cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. La tabla 43 contiene un resumen de los principales indicadores financieros, considerando el total generado por la proyección de cinco años para cada escenario, y en la figura 36 se muestra la gráfica de los indicadores.
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Tabla 43 Principales Indicadores Financieros en cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. Figura 36. Gráfica de los Principales Indicadores Financieros en cada Escenario
Fuente: Elaboración propia. En base a los resultados proyectados para los escenarios optimista y pesimista, se puede determinar que es una inversión atractiva, ya que el resultado de la TIR está por encima de la tasa esperada como inversionista, la cual corresponde a un 20%, integrada
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por factores como 4.5% de inflación, 5% de cetes, 7.5% de riesgo y un 3% de costo de capital. Sin embargo, respecto al escenario pesimista, solo sobrepasa 4.75 puntos porcentuales, lo cual provoca que el periodo de recuperación de la inversión sea el doble de los otros escenarios, ya que los flujos de efectivo a valor presente resultan con un margen muy angosto, generando solamente un beneficio/costo de 1.13 pesos. Por lo tanto, con el resultado de la TIR en las proyecciones establecidas en cada escenario, se determina el grado de riesgo en la tabla 44, correspondiendo a un 2.11% y teniendo como TIR esperada un 64.89%. Tabla 44 Grado de Riesgo
Fuente: Elaboración propia. 5.1.
Aportaciones
La aportación efectuada en la realización del modelo financiero para una empresa de servicio a domicilio de alimentos, consiste en la aplicación de los conocimientos obtenidos a nivel maestría, para la elaboración a través del programa excel de un modelo financiero amigable y fácil de entender, convirtiéndose en una herramienta base que permita al inversionista la simulación de situaciones y la toma de decisiones. El modelo contiene aspectos básicos como determinación de la demanda, la capacidad instalada, bases para los costos variables y la inversión requerida, donde, conjuntando
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todas estas bases, se estructura el estado de resultados, obteniendo así los principales indicadores como la utilidad de operación, utilidad neta, flujo de efectivo, tasa interna de retorno, valor presente neto, periodo de recuperación, punto de equilibrio y determinación del grado de riesgo. Por otro lado, no solo es la aportación de un modelo financiero que permita al inversionista obtener un beneficio, también consiste en el autoempleo y sobre todo en la generación de empleos en la ciudad de Querétaro. 5.2.
Recomendaciones
Realizar un estudio de mercado con profundidad debido a que el mercado es amplio.
Ampliar la capacidad instalada adquiriendo mayor número de vehículos.
Buscar la diversificación del giro del negocio en otras áreas de reparto.
Realizar un plan estratégico anual para detectar las áreas de oportunidad o debilidades de manera oportuna.
Contratar al personal de reparto con domicilio cerca de las bases establecidas, ya que se podrá efectuar el cambio de ubicación de la base al domicilio del repartidor, dejando de pagar la renta del estacionamiento.
Valuar la alternativa de contratar un mecánico para realizar por cuenta propia los servicios de mantenimiento de los vehículos.
Efectuar bitácoras de servicio de mantenimiento de los vehículos, con la finalidad de valuar el periodo de reposición.
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CONCLUSIONES La investigación realizada, tiene como finalidad elaborar un modelo financiero que sea la base en la toma de decisiones para una empresa de servicio a domicilio de alimentos, determinando a través de éste modelo, la factibilidad financiera de establecerlo en la ciudad de Querétaro. La investigación para determinar la inversión inicial, se llevó a cabo principalmente en base a los aspectos logísticos, por ello, se sugiere la adquisición de cinco motocicletas equipas con alta tecnología para el inicio de operaciones. El monto de la inversión inicial es de 177,623.87 pesos, siendo aportada en efectivo. Las proyecciones iniciales se basan en la captación de al menos el 30% de la capacidad instalada, sin embargo, el mercado abarca cerca de 3,710 cliente potenciales, los cuales, si por lo menos solicitaran un servicio al mes, el aprovechamiento de la capacidad instalada se elevaría al 50%, indicando que la posibilidad de crecimiento del negocio es amplia, debido a que existe una posible demanda potencial. A través de la simulación de escenarios, se obtuvieron los parámetros de valuación financiera para la toma de decisiones y realización de estrategias a seguir, como son el flujo de efectivo o cash flow, valor presente neto, tasa interna de retorno, periodo de recuperación o pay back, punto de equilibrio y el grado de riesgo de la inversión. Los resultados obtenidos, permiten determinar que el proyecto de establecer una empresa de servicio a domicilio de alimentos es aceptable, ya que la tasa esperada bajo los tres escenarios establecidos es superior en 24.89 puntos porcentuales, comprada contra la mínima aceptada como inversionista. Además, considerando que el grado de riesgo inherente es de 2.11% y un periodo de recuperación como máximo de cuatro años y seis meses bajo el peor escenario.
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APÉNDICE
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Apéndice A
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86
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87
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88
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Apéndice B
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