CENTRO LATINOAMERICANO DE INNOVACIÓN EN LOGÍSTICA - CLI

REFLEXIONES SOBRE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO DE FRUTAS Y VERDURAS DE BOGOTÁ D.C. Y PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A SUS PROBLEMÁTICAS

Documento preparado para la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico en cumplimiento a los componentes 18 y 19 del Convenio de Asociación 170 de 2009

Septiembre de 2010

Tabla de contenido Tabla de contenido............................................................................................................................... i Introducción ........................................................................................................................................ 1 1 Tendencias de los sistemas de abastecimiento alimentario a nivel mundial y reflexiones sobre el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria (PMAASA) “Alimenta Bogotá”................................................................................................................................................ 3 1.1

Tendencias de producción, intermediación, distribución y ventas a nivel internacional ... 3

1.2

El papel de la tienda de barrio en el abastecimiento de alimentos en Colombia............... 5

1.3

El PMAASA Alimenta Bogotá. .............................................................................................. 6

1.4 El PMAASA, la dinámica de sistemas y conceptos actuales de gerencia de la cadena de abastecimiento. ............................................................................................................................... 9 1.5 Reflexiones finales sobre las tendencias internacionales y los objetivos y estrategias del PMAASA. ....................................................................................................................................... 10 2 Generalidades sobre el modelo de dinámica de sistemas desarrollado para el análisis de la cadena de abastecimiento de frutas y verduras para Bogotá D.C. ................................................... 12 2.1

Objetivo del modelo desarrollado .................................................................................... 12

2.2

Limitaciones de los modelos desarrollados ...................................................................... 13

2.2.1

Modelo es simplificación de la realidad .................................................................... 13

2.2.2

La importante relación entre los modelos y la información que los alimenta ......... 13

2.3 Actores del sistema de abastecimiento alimentario de Bogotá considerados en el modelo. ......................................................................................................................................... 15 2.3.1

Productores ............................................................................................................... 16

2.3.2

Intermediarios y mayoristas ...................................................................................... 16

2.3.3

Transportadores Rurales y Urbanos .......................................................................... 17

2.3.4

Minorista – tiendas y plazas ...................................................................................... 18

2.3.5

Minorista – Supermercados ...................................................................................... 18

2.4

Interacciones incorporadas en el modelo ......................................................................... 19

i

2.5

Toma de decisiones de parte de los actores ..................................................................... 25

2.6

Particularidades de los modelos para algunos productos ................................................ 27

2.7

Comportamiento de los diferentes modelos .................................................................... 27

2.7.1 La prioridad para algunos productos puede ser incrementar la producción que abastece a la capital antes de concentrarse en lograr reducciones de precios........................ 28 2.7.2 final

Participación de los diferentes actores de la cadena de las ventas al consumidor 29

2.7.3 Los intermediarios y mayoristas si generan valor, aunque éste es más evidente en productos y canales con bajo volumen de comercialización .................................................... 30 2.7.4

Importancia de los costos de transporte entre los costos totales del canal ............. 31

2.7.5

Beneficios que obtienen los actores de la comercialización de los productos ......... 33

2.7.6

Los precios por los diferentes canales tienden a nivelarse ....................................... 34

2.8 3

Conclusiones sobre el comportamiento del modelo ........................................................ 35

Impacto de las intervenciones priorizadas sobre el modelo .................................................... 37 3.1

Definición de las variables de interés para el análisis ....................................................... 37

3.2 Intervención 1: Implantación de las plataformas logísticas y los centros de gestión veredal........................................................................................................................................... 38 3.2.1

Descripción de la intervención .................................................................................. 38

3.2.2

Incorporación en el modelo ...................................................................................... 39

3.2.3

Impactos identificados con el modelo por la implantación de las dos intervenciones. 41

3.3 Intervención 2: Impacto de las asociaciones de productores sobre el sistema de abastecimiento. ............................................................................................................................. 43 3.3.1

Descripción de la intervención .................................................................................. 43

3.3.2

Incorporación en el modelo ...................................................................................... 43

3.3.3

Impactos identificados en el modelo por iniciativas de asociación de productores. 45

3.4 Intervención 3: Impacto de las asociaciones de tenderos sobre el sistema de abastecimiento. ............................................................................................................................. 46

ii

3.4.1

Descripción de la intervención .................................................................................. 46

3.4.2

Incorporación en el modelo ...................................................................................... 46

3.4.3 Impactos identificados sobre el sistema de abastecimiento por asociaciones de tenderos. 47 3.5 Intervención 4: Impacto de la reducción en un 50% de la cantidad de los viajes en vacío de los vehículos que traen los productos a Bogotá. ..................................................................... 48 3.5.1

Descripción de la intervención .................................................................................. 48

3.5.2

Incorporación de la intervención en el modelo ........................................................ 49

3.5.3

Impactos de la intervención sobre el modelo ........................................................... 50

3.6 Intervención adicional: posible impacto de la implantación de la plataforma informática sobre el Impacto de la reducción en un 50% de la cantidad de los viajes en vacío de los vehículos que traen los productos a Bogotá. ................................................................................................ 50 3.6.1

Descripción de la intervención .................................................................................. 50

3.6.2

Incorporación de la intervención en el modelo ........................................................ 51

3.6.3

Impactos de la intervención sobre el comportamiento del modelo ......................... 51

3.7

Escenarios de intervenciones combinadas ....................................................................... 52

3.8 Reflexiones sobre los impactos observados sobre el modelo de las diferentes intervenciones. .............................................................................................................................. 54 4 Propuestas de solución a la problemática logística de la cadena de abastecimiento de frutas y verduras para Bogotá D.C. ................................................................................................................ 55 4.1 Recomendación 1: reconocer la diversidad de actores a lo largo de la cadena y desarrollar esquemas operativos o contractuales que permitan alinear esfuerzos y repartir o asumir riesgos en la cadena de valor. ........................................................................................... 55 4.2 Recomendación 2: adelantar un proceso de revisión de medio término del Plan Maestro de Abastecimiento que permita enfocar mejor la estrategia logística. ........................................ 56 4.3 Recomendación 3: Abordar las problemáticas de las cadenas de abastecimiento de frutas y verduras a nivel de producto...................................................................................................... 57 4.4 Recomendación 4: Reevaluar el esquema previsto de vinculación de las plataformas logísticas al plan maestro. ............................................................................................................. 58

iii

4.5 Recomendación 5: Vincular los intermediarios y los mayoristas más activamente en la ejecución del PMAASA .................................................................................................................. 59 4.6 Recomendación 6: adelantar estudios detallados de los costos de abastecimiento para poder identificar las áreas y estrategias principales de intervención........................................... 59 4.7 Recomendación 7: continuar con el proceso de desarrollo y perfeccionamiento del modelo, utilizándolo como nodo articulador de programas de recolección y análisis de información y de diferentes iniciativas de investigación para lograr los objetivos del PMAASA. 60 4.8 5

Conclusión final ................................................................................................................. 60

Bibliografía ................................................................................................................................ 62

iv

Introducción La Secretaría Distrital de Desarrollo Económico (SDDE) se vinculó como Aliado Estratégico del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística - CLI – mediante Convenio de Asociación 170 de 2009, con el objetivo de “*a+unar esfuerzos entre las entidades para establecer una Unidad de Investigación enfocada a incrementar la excelencia logística de la ciudad-región”. Entre las diferentes actividades consideradas en el convenio, se planteaban el establecimiento de una línea de investigación al interior de CLI relacionada con las cadenas productivas y los modelos logísticos en la cadena de suministro de la ciudad-región, la entrega de un documento de diagnóstico del estado logístico de la ciudad región en temas establecidos por la SDDE, la preparación de un reporte sobre las investigaciones del centro, y la preparación de un documento que presente, por lo menos dos soluciones a problemáticas evidenciadas en el convenio respecto a procesos logísticos, infraestructura logística, colaboración y administración de la cadena de valor. Considerando la complementariedad entre estas actividades, la SDDE y la Fundación LOGyCA acordaron que los productos asociados a ellas se enfocarían en el análisis de la cadena de abastecimiento de frutas y verduras dentro del marco del plan maestro de abastecimiento. El presente documento presenta, en primera medida, los avances obtenidos de la línea de investigación y con base en ellas y el conocimiento adquirido sobre el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria (PMAASA) a lo largo del año de trabajo, plantea unas serie de propuestas que pueden ayudar a resolver la problemática asociada a la ejecución del Plan Maestro. Los resultados del diagnóstico se presentaron en un documento entregado a la SDDE en Febrero de 2010, constituyendo la base a partir de la cual se formuló el modelo y se adelantaron los procesos de recolección, consolidación y análisis de información complementaria. Este documento está organizado en cuatro secciones. La primera retoma algunos aspectos del diagnóstico presentado en febrero y los complementa con conclusiones obtenidas posteriormente a partir de nueva información y análisis adicionales. La segunda sección hace una revisión general de los actores, parámetros e interacciones sobre los que se basa el modelo. La tercera sección presenta las intervenciones que fueron modeladas con base en priorizaciones realizadas por funcionarios de la SDDE, y los impactos que ellas mostraron sobre diferentes variables del modelo asociadas con la funcionalidad y la sostenibilidad de las iniciativas. La cuarta y última sección presenta las conclusiones y

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recomendaciones puntuales de los análisis y la forma como estas contribuirían a resolver las problemática evidenciadas en las cadenas de abastecimiento de frutas y verduras.

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1 Tendencias de los sistemas de abastecimiento alimentario a nivel mundial y reflexiones sobre el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria (PMAASA) “Alimenta Bogotá”. En el mes de febrero de 2010 se entregó a la SDDE el Documento de Trabajo – Informe de Avance (Diagnóstico). En dicho documento se presentaban entre otros temas, los resultados de una revisión de literatura disponible a nivel internacional sobre las cadenas de abastecimiento y sistemas de producción (tanto a nivel general como en el caso específico de los alimentos), o los actores vinculados a ellas o ellos, y un diagnóstico inicial de la cadena de abastecimiento de frutas y verduras a nivel país y ciudad-región. Tal como se mencionó en dicho documento, esta información fue la base a partir de la cual se dio inicio a la construcción del modelo.

1.1 Tendencias de producción, intermediación, distribución y ventas a nivel internacional A través de la revisión de literatura a nivel internacional se identificaron varias características y tendencias del abastecimiento de abastecimiento. Un primer aspecto general resaltado en esa revisión de literatura estaba asociado con la ruptura de la relación entre ciudades y el campo, asociado con las mejoras en tecnologías de producción y transporte a lo largo de los últimos 300 años. Este desacoplamiento se hace evidente con historias populares según las cuales los niños dicen que la fuente de la comida es el refrigerador o el supermercado. Legados de ciudades antiguas como Londres, en las que diferentes calles o lugares tienen nombres asociados a los productos frescos (e.g. frutas, verduras) o vivos (e.g. pescados, ganado, pollos) que algunas vez se comercializaron allí. En lo que respecta a la producción, la literatura internacional resalta el papel de la “Revolución Verde”1 en la solución del hambre en diferentes partes del mundo y en el incremento de la capacidad del planeta para sostener, con algunas dificultades, los 6 mil millones de humanos que la habitan además de los otros animales. La “Revolución Verde” ha fomentado un cambio en la discusión sobre la problemática de alimentación, con el 1

Se llamó “Revolución Verde” al movimiento que buscó el incremento de volúmenes de producción de algunos alimentos basado en un mayor rendimiento de las cosechas logrado con el apoyo de herramientas científicas y tecnológicas.

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cual se ha dejado de lado el problema Malthusiano2 para concentrar la discusión en el precio de los alimentos, pues en un mundo en que la producción supera la demanda, la desnutrición solo se puede explicar en el hecho en que los alimentos sean demasiado costosos para el bolsillo de la gente. La literatura también señala que a pesar de sus logros, también se atribuyen a la Revolución Verde algunos problemas productivos, como la esterilización de los suelos o el uso extensivo de fuentes de agua, y sociales, tanto por los menores precios de los productos como por las necesidades de capital y el impacto que estos pudieron tener sobre los productores más pequeños y de menores recursos. A nivel del papel de intermediarios y mayoristas, el documento diagnóstico retomó los algunos planteamientos de la FAO en relación con los beneficios que trae la presencia de intermediarios y mayoristas en los mercados de alimentos. Para la FAO, la presencia de mayoristas contribuye a la eficiencia de la cadena al reducir el número de transacciones que serían necesarias para que muchos productores abastecieran un mercado con muchos minoristas (ver Ilustración 1). Ilustración 1 - Transacciones en mercados con y sin mayoristas

Fuente: Wholesale Markets – Planning and Design Manual (FAO, 1991)

La FAO también documenta que los mercados mayoristas difícilmente pueden sustraerse de las condiciones locales y la idiosincrasia de la gente. Los mercados mayoristas desempeñarán su papel de intermediación siempre influenciados por las costumbres locales, que en casos pueden resultar menos eficientes, sin que ello signifique que los mercados mayoristas fallan con su objetivo. 2

Thomas Malthus había sugerido que la población mundial dejaría de crecer debido a las limitaciones en la capacidad de la tierra para general el alimento que ellos necesitarían para vivir.

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A nivel de distribución de productos y venta minorista, se observan a nivel mundial dos grandes tendencias. En los países desarrollados, el abastecimiento de alimentos se hace principalmente a través de los supermercados, quienes han implementado esquemas de aprovisionamiento basados en contratos de largo plazo en que se establecen condiciones de precio y volumen para los productores, lo cual no solo reduce los riesgos de los productores por variaciones de precio, sino que también permite programar la producción de manera organizada. En los países en vías de desarrollo, el canal principal de venta minorista son las tiendas de barrio, que recurren normalmente a las centrales mayoristas para su abastecimiento. No obstante en la literatura consultada suele atribuirse la importancia de las tiendas de barrio a cercanía y facilidades que éstas ofrecen a sus clientes, se llamó la atención también en ese diagnóstico al estrecho vínculo observado en la literatura entre las grandes superficies y el automóvil, en una relación que podría complementar la causalidad de por qué en los países en desarrollo, donde la motorización es tradicionalmente baja, se tiende a vincular las grandes superficies con grupos de alto ingreso, y no con grupos de bajo ingreso que normalmente recurren al transporte público como principal modo de transporte.

1.2 El papel de la tienda de barrio en el abastecimiento de alimentos en Colombia Análisis adelantados en el contexto latinoamericano resaltan el papel de la tienda de barrio en el abastecimiento de bienes de primera necesidad, inclusive en países en los que los supermercados tienen una participación importante. En el caso Colombiano, Guarín (2009 y 2010) ha señalado que esta predominancia se ha debido en gran parte a las decisiones estratégicas de la industrias productoras de abarrotes y procesados, pues en su relación con las tiendas de barrio ellos tienen capacidad de negociación y control, capacidad que se ve disminuida en las grandes superficies por las condiciones que estas establecen para la comercialización. En lo que respecta a los alimentos perecederos, Guarín (2009) encontró que las tiendas juegan un papel fundamental en la selección de productos que se acomoden a las capacidades adquisitivas de sus clientes. Los sistemas de abastecimiento de las ciudades Colombianas dan salida a productos de todas las calidades3 siendo los tenderos los actores que se encargan de seleccionar los productos que más se acomoden a las necesidades de sus clientes.

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Es pertinente resaltar que en términos generales la calidad de los productos frescos está asociada más a las propiedades físicas (e.g. tamaño, color) que al valor nutricional del producto (Forero Álvarez, 2006)

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1.3 El PMAASA Alimenta Bogotá. De acuerdo con los documentos técnicos de soporte, el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria Alimenta Bogotá se concibió a principios de la década a propósito de una coyuntura de dificultades de abastecimiento alimentario en algunas zonas de Bogotá. La respuesta organizada por el gobierno local a este problema dio lugar a la formulación de un Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos para el Distrito Capital y la Región Definida, que definiera unos derroteros y un plan de acción que permitiera garantizar el derecho a la alimentación de la población Bogotana. Para la formulación del Plan, a Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos de Bogotá contrató al Consorcio CPT – CIPEC, entidad que realizó una labor muy importante en la recopilación y análisis de información sobre las fuentes de producción, los canales de distribución, los actores y la problemática de la nutrición y el abastecimiento en Bogotá. Con base en ese trabajo formuló una estrategia que contemplaba tres dimensiones de intervención: la territorial, que se concentraba en mejorar las condiciones de producción, la operacional, que buscaba hacer más eficientes los flujos de producto hasta el minorista, y la humana, que buscaba promover campañas para mejorar los hábitos nutricionales de la población. Ilustración 2 - Estimaciones de consumo real e ideal de diferentes grupos de alimentos

El Estudio técnico de soporte propuso “*Crear] un nuevo sistema general de abastecimiento que articula, con una visión sistémica, la oferta y la demanda a través de una red logística conformada por una plataforma informática y una red de plataformas logísticas que faciliten el movimiento de insumos y productos” (negrilla fuera de texto

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original) (Consorcio CPT-CIPEC, 2004a, pág. 36). Esta propuesta estaba soportada, por un lado, por unas brechas importantes en la nutrición de los habitantes de Bogotá (Ver Ilustración 2), la existencia de actores intermedios de la cadena que no agregaban valor pero sí costos (Ver Ilustración 3), y la gran cantidad de actores que estaban vinculados al proceso de abastecimiento, pues según el estudio “*d+iariamente más de 26,000 productores mandan sus productos a la capital, llegando en manos de 1,846 camioneros / intermediarios / transportistas; la gestión de mayoristas, procesadores y otros agentes y empresas al por mayor, reúne a 4.800 agentes; la labor de distribución detallista /minorista, congrega a casi 135.000 agentes, entre empresas y micro detallistas, o sea familias – negocio” (Consorcio CPT-CIPEC, 2004a, pág. 16). El “Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá” (SAAB) propuesto estaría determinado por tres elementos: un subsistema urbano (NUTRIRED), un subsistema rural (AGRORED) y unos articuladores transaccionales por cadenas, constituidos por 5 nodos logísticos que proveerían las transferencia física de los productos, apoyadas en infraestructuras físicas e informáticas dedicadas. Ilustración 3 - Distribución de los ingresos entre actores de la cadena de abastecimiento

Productor Margen Bruto: 35 %

Acopiador Rural Margen Bruto: 22 %

Mayorista Margen Bruto:10 %

Detallista Tienda o plaza

Consumidor 100

Margen Bruto: 33 %

Precio acumulado

57

35

PRODUCCIÓN

ACOPIO

67

MAYOREO

100

DETALLEO

CONSUMO

Fuente: Consorcio CPT-CIPEC (2004a, pág. 20)

El gobierno distrital, mediante Decreto 315 de 2006 adoptó el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria, planteando las estrategias y las áreas de acción a través de las cuales se desarrollarían las intervenciones, en concordancia con los planteamientos del documento de soporte preparado por CPT-CIPEC, y generando una institucionalidad que tenía a la UESP como eje de las acciones del plan. En 2007, se

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adoptó la “Política Pública de Seguridad Alimentaria y nutricional para Bogotá Distrito Capital, 2007-2015, Bogotá Sin Hambre”, enfocada hacia la realización de las acciones necesarias para la realización del derecho a la alimentación de los habitantes del Distrito Capital. Finalmente, mediante Decreto 040 de 2008 se plantean algunos ajustes al Plan Maestro de Abastecimiento asociados principalmente con el alcance de las acciones sore las AGROREDES y las NUTRIREDES y el esquema institucional, reflejando los cambios de los que fue objeto la estructura institucional del gobierno de Bogotá en años anteriores. De acuerdo con el trabajo realizado durante este año con la SDDE, se pudo establecer que la estructura operativa del Plan Maestro al interior de la Secretaría de Desarrollo Económico, en los aspectos referentes al SAAB, replicaba la de los subsistemas. En esta medida, hay un grupo de trabajo4 enfocado principalmente en AGROREDES, otro en NUTRIREDES y otro en la provisión de la infraestructura física y tecnológica propuesta en el Documento Técnico del Plan Maestro. De acuerdo con la experiencia de este año de trabajo conjunto entre CLI y la SDDE, la interacción entre los diferentes grupos se da solo a nivel de los funcionarios de la SDDE vinculados a los grupos pues aunque hay Mesas Consultivas donde los actores de un subsistema puedn interactuar con otros del mismo subsistema, no se tuvo conocimiento de espacios que permitieran interacción entre actores de diferentes grupos. Luego de cuatro años de su adopción, todavía no es posible mostrar unos resultados claros y concretos sobre los objetivos del plan. Las asociaciones de productores tienen todavía problemas para mantenerse unidas. Procesos de certificación y/o capacitación desarrollados dentro del marco del Plan no han arrojado los mayores precios que se preveían de los procesos de selección. Intermediarios y mayoristas mantienen todavía el control de los mercados a través del manejo de buena parte de los dineros vinculados al sistema de abastecimiento. La licitación de la plataforma logística Los Luceros fue declarada desierta al no presentarse ninguna propuesta dentro del proceso.

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Estos grupos de trabajo incluyen actores públicos, privados, gremios y academia que se han vinculado al trabajo mediante convenios suscritos por la SDDE con diferentes entidades.

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1.4 El PMAASA, la dinámica de sistemas y conceptos actuales de gerencia de la cadena de abastecimiento. Hay muchas razones por las que alguna acción puede no generar la reacción deseada. La conclusión general es que los objetivos o estrategias eran totalmente inadecuados, algo que los actores que han participado de la formulación o ejecución del proyecto raramente estarán en disposición de reconocer. En algunos casos, la dificultad de lograr los resultados esperados proviene de reacciones iniciadas por actores externos o internos a un sistema de valor, que al momento de formularlo no fueron consideradas o que fueron subestimadas, algo que es común que suceda. Otro aspecto que suele presentar inconvenientes es pensar que los resultados se van a dar en un tiempo más corto del que se dispone. Otras problemáticas se derivan de problemas con los supuestos de base de la intervención, particularmente en los tiempos que tomará a los actores ajustar sus comportamientos. La gran cantidad de actores vinculados a la cadena de abastecimiento mencionados en la subsección anterior, deben ser tomados necesariamente como un indicador de qué tan difícil puede ser poner en funcionamiento algo tan ambicioso como el Plan Maestro de Abastecimiento. Si a eso se suma que en la actualidad hay actores que ejercen algún poder dentro de la cadena de abastecimiento, el logro de los objetivos tendrá aún mayores incertidumbres y dificultades. La dinámica de sistemas fue desarrollada en MIT con el objetivo de analizar este tipo de interacciones y comportamientos extraños. La disciplina se ha concentrado en analizar sistemas de complejidad dinámica, en los que diferentes actores o eslabones interactúan y generan comportamientos que parecen contraintuitivos, pero que surgen como resultados concretos de las dinámicas de interacción. Las dificultades propias en la implantación del SAAB lo hacían como un escenario interesante para ser analizado por con estas herramientas. Otra reflexión que surge desde la perspectiva de la administración de la cadena de abastecimiento tiene que ver con la dificultad inherente de administrar una cadena de abastecimiento que cuenta con diferentes actores, diferentes negocios y diferentes riesgos, a partir de la gestión de un agente externo al sistema tradicional de abastecimiento de frutas y verduras para Bogotá. En la actualidad hay una línea de la gestión de la cadena de abastecimiento que busca desarrollar esquemas contratactuales que permitan alinear objetivos y distribuir los riesgos ante cambios que se quieran introducir a las cadenas de abastecimiento y que pueden ir en contra de los modelos de negocio o los criterios de decisión de otros actores a lo largo de la misma cadena. La

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producción por contrato de frutas y verduras para los supermercados en países desarrollados, o los grandes programas de apoyo que tiene la industria Colombiana para los tenderos son muestra sobre cómo este tipo de iniciativas logra resultados concretos. Las cadenas de abastecimiento, como la analizada para frutas y verduras, que no cuentan con contratos escritos que regulen la interacción de las partes, son sistemas que Maier y Rechtin (2009) clasificarían como socio-técnicos o colaborativos. De acuerdo con estos autores, estos sistemas se caracterizan porque su funcionamiento depende i) de las decisiones que tomen los actores humanos que participan de ellas, y ii) de las economías de escala o de red que hacen viable y/o atractiva la vinculación de nuevos actores al sistema. Acciones que busquen modificar el sistema de abastecimiento de Bogotá deben entonces, reconocer estas características para poder plantear las acciones que fomenten o una conversión del sistema tradicional o el abandono de ese y la vinculación de otro nuevo esquema en el que las escalas y atractivos sean similares o superiores al sistema tradicional. Una última reflexión desde la gestión de la cadena de abastecimiento tiene que ver con las propuestas simultáneas del Plan Maestro y la Política Pública de reducir costos y garantizar la accesibilidad de todos los ciudadanos a los alimentos. Estos objetivos resultan contradictorios al momento de ejecutar una estrategia de cadena de abastecimiento, pues minimizar costos implica normalmente reducir los niveles de inventario en diferentes puntos de la cadena, mientras que garantizar la disponibilidad puede implicar contar con inventarios adicionales en algún punto de la cadena para poder abastecer rápidamente al cliente que lo necesite. Lapide (2006) resalta la importancia de contar con un objetivo, que permita consolidar una respuesta unívoca desde la perspectiva logística, y puede ser importante plantear una revisión del PMAASA y la Política Pública para poder unificar los esfuerzos hacia un mismo norte.

1.5 Reflexiones finales sobre las tendencias internacionales y los objetivos y estrategias del PMAASA. A nivel internacional no existe una solución única o más deseable a nivel de cadena de abastecimiento. Los esquemas de producción y distribución de alimentos vigentes en un país reflejan las decisiones y esquemas de operación de muchos actores que se han desarrollado y consolidado a lo largo de muchos años. El sistema tradicional de abastecimiento de alimentos de Bogotá cuenta con una gran cantidad de actores, modelos de negocio e intereses que en este momento no están articulados, y que difícilmente podrán articularse solo a través de la gestión de actores externos. La evidencia nacional e internacional da testimonio sobre la efectividad de

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lograr comportamientos en otros actores de la cadena en la medida en que se alineen los intereses y se distribuyan los riesgos de los cambios que se desean realizar. La producción agrícola por contrato lograda por los supermercados en los países desarrollados y el acercamiento a través de programas de apoyo o marketing de parte de la industria hacia los tenderos en nuestro país evidencian la viabilidad e impactos de estas iniciativas. La complejidad del sistema de abastecimiento de alimentos de Bogotá resalta la necesidad de construir herramientas de apoyo a la toma de decisión que procuren reproducir los comportamientos y resultados derivados de la operación de diferentes actores. La dinámica de sistemas surge entonces como una disciplina que podría contribuir a analizar la problemática para entender qué soluciones tendrían mayores probabilidades de éxito que otras.

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2 Generalidades sobre el modelo de dinámica de sistemas desarrollado para el análisis de la cadena de abastecimiento de frutas y verduras para Bogotá D.C. 2.1 Objetivo del modelo desarrollado El estudio realizado por el Consorcio CPT-CIPEC como soporte al PMAASA incluyó la preparación de modelos de dinámica de sistemas para evaluar la fortaleza y sostenibilidad de la cadena ante diferentes escenarios de consumo y abastecimiento. Cada uno de los nueve modelos desarrollados5 tenía como objetivo identificar problemas de capacidad en los eslabones de producción, transporte, transformación, distribución y flujos internos de la ciudad. De acuerdo con la revisión de los documentos, esta información habría sido utilizada posteriormente para determinar las necesidades de intervención que permitirían viabilizar el flujo de alimentos desde los productores hacia los consumidores. El objetivo del modelo de dinámica de sistemas desarrollado en el marco del SDDE – Fundación LOGyCA para las cinco cadenas de frutas y verduras seleccionadas6 es diferente. Tal como se propuso en la propuesta de investigación presentada a la SDDE en 2009 y aprobada por ésta, el análisis se realizaría para cada uno de los productos por separado, identificando los actores vinculados, los flujos de producto, información y dinero, y, otras particularidades que pudieran tener influencia sobre la forma como los actores tomaban sus decisiones de abastecimiento. La construcción de un modelo que reprodujera, con limitaciones claro está, los flujos de cada uno de estos productos y las interacciones entre los actores a lo largo de la cadena de abastecimiento podría convertirse en una herramienta importante de apoyo a la toma de decisiones, pues permitiría estimar impactos probables de diferentes intervenciones sobre los flujos, los precios y los actores para seleccionar los cursos de acción más apropiados. Otra diferencia entre los modelos de la investigación y aquellos desarrollados por el Consorcio CPT-CIPEC es que los nuevos modelos se concentran en las relaciones entre actores eliminando, al menos dentro del primer esfuerzo, consideraciones geográficas de producción, distribución y/o consumo al interior del modelo pues estas aumentarían su complejidad y dificultarían su desarrollo.

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Se desarrollaron modelos para cada uno de los siguientes cadenas de productos: abarrotes, frutas y verduras, granos, huevos, leche, panela, papa, pollo y carne de res. 6 Los productos identificados fueron papa, plátano, banano, naranja y tomate.

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2.2 Limitaciones de los modelos desarrollados 2.2.1 Modelo es simplificación de la realidad En primer lugar es importante resaltar que todos los modelos son representaciones simplificadas de la realidad, pues es imposible pensar que un modelo, sin importar qué tan sofisticada sea la aproximación para su construcción, capturará todas las variables que impactan en su funcionamiento. Los mercados de frutas y verduras, debido a la gran cantidad de actores y a la distribución espacial de la producción en el consumo, están sujetos a la influencia de variables exteriores como el clima, las condiciones de las infraestructuras y los estilos de vida y preferencias de los consumidores, y otras interiores a los sistemas de abastecimiento. Alimentario como los precios o los rendimientos de las cosechas. Para el ejercicio desarrollado durante este primer año, las labores se concentraron en identificar y modelar los actores y los flujos e interacciones entre ellos directamente ligados al abastecimiento de frutas y verduras de Bogotá. Y también se debe señalar que debido a la heterogeneidad observada en cada grupo de actores también llevó a la necesidad de trabajar los grupos de actores como un conjunto de actores “promedio”, entre los cuales se distribuyen por igual costos y beneficios, aspecto que no se acomoda a la realidad pero que es necesario para poner en funcionamiento modelos tan complejos como los que buscan reproducir los comportamientos humanos. 2.2.2 La importante relación entre los modelos y la información que los alimenta Los modelos son tan buenos como la información que se utilice para desarrollarlos o para utilizarlos. No es extraño que los modelos se desarrollen luego de grandes ejercicios de levantamiento de información, que por su mismo costo y complejidad suelen no ser repetidos con frecuencia, imponiendo límites a la funcionalidad posterior del modelo. Buscando maximizar las perspectivas de aplicabilidad y sostenibilidad del modelo, se buscó obtener información de fuentes oficiales que calcularan y presentaran la información con alguna frecuencia, y bajo estrategias constantes de recolección de datos que garantizaran la consistencia y comparabilidad de los mismos en el tiempo. La información sobre las hectáreas y los rendimientos de la producción a nivel nacional y por departamento se extrajeron de la Encuesta Nacional Agropecuaria. Los costos de producción e información sobre los rendimientos se obtuvieron de los estudios de estrucura de costos del SIPSA para Papa, Plátano y Tomate, mientras que para el Banano Criollo y la Naranja (cítricos) se obtuvo de unas estructuras de costos publicadas por la gobernación del Valle del Cauca. Información sobre los volúmenes ingresados para los

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diferentes productos se obtuvo también del SIPSA, en una serie que corría desde 2007 hasta Mayo de 2010. La información sobre la distribución de producto por los diferentes canales se estimó con base en las caracterizaciones de nueve localidades de Bogotá realizadas entre los años 2007 y 2008. La demanda de cada uno de los productos se estimó con base en esas mismas caracterizaciones y otros estudios o documentos en que se presentaba una estimación del consumo per cápita, estimándose también unos factores de mayoración a partir de la información de consumo ideal de producto presentada en el estudio de soporte del PMAASA, y las diferencias existentes entre las variaciones del producto que llega a Corabastos y la variación que se observa en los precios debido a los cambios en la oferta. Durante el proceso de recolección y consolidación de la información se evidenciaron varios problemas. Uno de ellos tiene que ver con diferencias en estimativos, inclusive de entidades que comparten algún vínculo como es la CCI. Por ejemplo, El rendimiento promedio de un cultivo de plátano en los llanos orientales se señala como 25.6 Ton /Ha en los documentos de estructuras de costos calculadas por el SIPSA. La Encuesta Nacional Agropecuaria señaló que, para 2009, los rendimientos del cultivo del plátano en el Dpto. del Meta, que tienen en general buenas prácticas de producción, eran de 21.73 Ton/Ha, mientras que para el Dpto. del Casanare fueron de 13.54 Ton/Ha. Otro problema encontrado es que los costos de producción disponibles no corresponden al producto o al esquema de producción correspondiente a Bogotá. El SIPSA no cuenta con información de producción del Banano Criollo o de Naranja (cítricos), pero a pesar de haber logrado obtener estos faltantes de la Gobernación del Valle, la información que ésta tiene del cultivo de naranja es para producción tecnificada, que no correspondería con la que abastece a la ciudad de Bogotá, pues según los datos de volúmenes y orígenes recolectados en Corabastos por el SIPSA, la naranja que abastece de Bogotá proviene de Cundinamarca, en donde la producción es silvestre y de bajo rendimiento, según la encuesta nacional agropecuaria. Otro problema encontrado con la información es que para toda fuente de información es posible encontrar algún otro actor significativo de las cadenas que considera que la información es imprecisa o poco confiable. A pesar de las dificultades con la obtención de información, se siguió adelante con el proceso de desarrollo de los modelos considerando que el proceso contribuiría al desarrollo de un proceso de modelación reflectiva, que de acuerdo con Sterman (2000, pág. 858) es un modelo que empodera a los clientes pues genera nuevas preguntas sobre los sistemas, trae a la luz supuestos ocultos, motivan una gran cantidad de pruebas

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empíricas, enfrentan preconcepciones y analizan varios puntos de vista y promueven la vinculación de una gran cantidad de actores. Bajo esta perspectiva, es importante considerar que el modelo, con todas las falencias que pueda tener, contribuirá a la revisión y ejecución de un nuevo esquema de actuación frente al PMAASA que tiene el potencial de contribuir a coordinar u orientas procesos de recolección de información o tuma de decisiones que contribuya al logro de los objetivos del programa.

2.3 Actores del sistema de abastecimiento alimentario de Bogotá considerados en el modelo. Los actores vinculados al estudio corresponden a aquellos actores que juegan un papel importante dentro de las cadenas de abastecimiento de Bogotá. La identificación de estos actores se hizo con base en los diferentes documentos del PMAASA, y otros documentos de diagnóstico disponibles sobre las cadenas productivas. De esta manera, se identificaron y caracterizaron siete grupos de actores (7) actores vinculados a la cadena de abastecimiento de frutas y verduras de Bogotá. Ilustración 4 - Actores de la Cadena de Abastecimiento de Frutas y Verduras

Fuente: Elaboración propia

Debido al especial interés de la SDDE en los pequeños productores y en las tiendas, se adelantó un trabajo en campo particular para determinar cómo estos actores participaban de la cadena, no solo en volumen, sino también conociendo sus perspectivas sobre el abastecimiento del producto. La información correspondiente a los intermediarios, mayoristas y transportadores se estableció con base en los testimonios de productores y tenderos, y/o de otros estudios disponibles. Es pertinente resaltar que el levantamiento de información en campo de productores no cobijó a todas las regiones de producción, sino que se concentró en analizar algunas zonas productoras definidas en conjunto con los gestores de territorio de la SDDE. Toda la información del diagnóstico inicial fue complementada con información adicional recolectada dentro del proceso de construcción del modelo.

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2.3.1 Productores A partir de la información recolectada se determinó que los productores son agentes que derivan su sustento principalmente de su actividad productiva, y que enfrentan una serie de riesgos, dentro de los cuales predomina el comercial, pues no hay forma de tener certidumbre sobre cuál será el precio que estos actores obtendrán al momento de vender su cosecha. Para mitigar ese riesgo, ellos buscan reducir costos no indispensables, y vender su producto por canales o a clientes con quienes existe algún grado de confianza o certidumbre. Bajo esta perspectiva, es posible entender por qué aquellos productores con volúmenes grandes de producción prefieren vender directamente a Corabastos, y por qué aquellos de bajos volúmenes recurren a intermediarios. Los Pequeños productores enfrenten diferentes formas de pago de acuerdo con los canales a los que pueden abastecer, y que fueron definidas de acuerdo con los testimonios de los mismos productores. 2.3.2 Intermediarios y mayoristas Desde el diagnóstico se ha planteado una agrupación de estos dos actores, intermediarios y mayoristas, debido a la similitud de sus circunstancias de operación. Los dos actores son actores privados que derivan su sustento de la compra de productos y su venta posterior luego de algunas labores de consolidación de ofertas y/o transporte. Los ingresos (y las utilidades) de los intermediarios y mayoristas está determinado por la posibilidad de revender todo, o la mayor parte, del producto que logren vender. Un insumo muy importante de la acción de los mayoristas es el capital de trabajo con el que cuentan para abastecerse de producto. Demoras en el pago de sus ventas o compra de productos que luego no puedan revender les puede implicar pérdidas que, como agentes privados, difícilmente estarán motivados a sostener. El costo por unidad comercializada por estos actores va a depender tanto de sus costos de operación (incluyendo las mermas que se puedan presentar), y el volumen total de producto comercializado. El costo por unidad variará de acuerdo con el costo de cada actor, el número de actores, los volúmenes totales de venta, y las ventas por actor, lo que hará que los costos varíen necesariamente de acuerdo con los productos. En el caso de los mayoristas, normalmente el retorno estará asociado a la venta del producto en el que el mayorista se especializa. Sin embargo, en el caso de los intermediarios puede ser necesario dividir los costos de operación entre los diferentes productos en su eventual portafolio.

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El modelo contempla diferentes formas de pago para intermediarios y mayoristas, de acuerdo con los testimonios de los productores. Los intermediarios pagan de contado pero reciben ingreso de acuerdo con las condiciones de pago de su cliente. 2.3.3 Transportadores Rurales y Urbanos Los transportadores rurales y urbanos, son el quinto y sexto actores de la cadena de abastecimiento analizada. En términos generales, el negocio de los transportadores es movilizar carga paga de un origen a un destino. Pero mantener el camión operando con carga paga de manera permanente enfrenta como obstáculos, entre otros, la dificultad de conseguir carga para movilizar, o la eficiencia o velocidad en el servicio permitida por condiciones externas al vehículo o a su conductor, como por ejemplo la velocidad de cargue y descargue o la velocidad de operación del vehículo. La dificultad de conseguir carga se hace más notoria en los viajes entre los territorios y Bogotá, pues es común camión viaje lleno hacia Bogotá y regrese vacío hacia el territorio. Para mitigar problemas de consecución de cargas, los transportadores suelen cobrar a sus clientes un precio mayor que compense el costo de oportunidad del viaje en vacío o el tiempo perdido. Este sobrecosto tiene un efecto importante sobre la viabilidad de comercialización de productos de bajo valor unitario, que es el caso de varias de las frutas y verduras comercializadas. En años recientes se han presentado diferentes diagnósticos y políticas estatales encaminadas a mejorar las condiciones del transporte de carga, que se ha caracterizado por la atomización de los propietarios y la ineficiencia en su operación. Entre estas iniciativas se encuentra la recolección del Índice de Costos de Transporte de Carga (ICTC) por parte del DANE, que busca obtener una información clara sobre los principales rubros en la estructura de costos del sector, que permitiría formular acciones más concretas para reducir el costo del transporte. Es a partir de esa información que se calcularon los costos de operación para los vehículos considerados en el modelo, costos que luego fueron traducidos a precio al cliente con base en supuestos sobre la proporción de viajes vacíos las distancias que debían recorrer los diferentes productos analizados para el abastecimiento de Bogotá. En la medida en que el transportador es también el que lleva el pago a productor y “retiene” su pago de este monto, el modelo considera que al transportador se le paga de contado por sus servicios.

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2.3.4 Minorista – tiendas y plazas Un primer subgrupo de los minoristas incluye las tiendas y los puestos de las plazas de mercado, pues según los estudios de caracterización de las localidades de Bogotá, el principal cliente de tiendas y puestos de plaza son el consumidor final, y los dos tienen hábitos de abastecimiento similares, destacándose el aprovisionamiento en Corabastos. De hecho, en esos documentos se señala que infraestructuras que inicialmente se previeron como centrales de abastos alternativas, como Codabas al norte de Bogotá, hoy en día cumplían una función minorista. El análisis de los tenderos mostró unos actores que conocen bien su demanda, confirmando así la cercanía con los clientes mencionada en la literatura. También se encontró que las tiendas son generalmente negocios administrados y atendidos por el propietario, quien debe trabajar largas jornadas acomodándose a los horarios y estilos de sus clientes. Los tenderos se abastecen de maneras distintas para i) productos procesados y abarrotes y ii) perecederos. Los abarrotes y productos procesados les llegan directamente a la tienda a través de esquemas de distribución tienda a tienda que los industriales han desarrollado, mientras que las frutas y verduras deben ser seleccionadas y transportadas por ellos a la tienda. La selección de las frutas y verduras es una actividad que ellos toman muy en serio, pues de ello depende no solo que logren vender todo (o la mayor parte) de lo abastecido, sino que al disponer de productos atractivos y asequibles ellos logran mantener o atraer más clientes hacia su negocio, lo que hace que los tenderos eviten delegar la selección de estos productos en terceros. En lo que respecta al precio de venta de frutas y verduras, se encontró que los tenderos calculan el precio de venta de frutas y verduras con base en el precio al que las compraron en Corabastos y el costo de traerlo a la tienda, añadiendo un valor fijo de “ganancia”. Aunque esta metodología de determinación de precios sugiere que el tendero no pierde dinero con la compra y transporte de los productos, no necesariamente implica que el producto le de ganancia, pues en algunos casos este esquema puede no llevar a cubrir su proporción sobre otros costos fijos de operación, sugiriendo un subsidio cruzado obtenido de la venta de productos de mayor valor. 2.3.5 Minorista – Supermercados La inclusión de los supermercados (entendidos aquí como grandes superficies) en la cadena de abastecimiento resulta de su participación, así sea minoritaria, en la cadena de abastecimiento de frutas y verduras de Bogotá. Sin embargo, debe señalarse que la

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información a partir de la cual se determina el comportamiento de este actor se basa de información en la literatura y referencias de algunas personas entrevistadas a lo largo del proyecto, ya que el enfoque del trabajo determinado con la SDDE se concentraba en las tiendas. Una característica importante del supermercado modelado es la utilización de grandes lugares de venta en los cuales los consumidores encuentran gran variedad de productos, normalmente a un precio reducido frente a las tiendas debido a la capacidad que tienen estos agentes de amortizar sus costos en una mayor variedad y cantidad de productos. Debido a su tamaño Por su tamaño o también contemplando la pertenencia de éstos a grandes cadenas, se contempla que los supermercados reciben el producto en un centro de acopio desde el cual se realiza el abastecimiento de las tiendas individuales. Los costos de selección y distribución de los supermercados se consideran incluidos en sus costos internos de operación. Un aspecto que se identificó como problemático en el abastecimiento de frutas y verduras a los supermercados era la forma de pago que aplican las grandes superficies a sus proveedores, según las cuales el pago por la mercancía se puede hacer hasta 90 días después del recibo de la misma.

2.4 Interacciones incorporadas en el modelo Ilustración 5 – Canales de distribución y abastecimiento incorporados en el modelo desarrollado.

Plataforma(s) Logística(s)

Pequeños Productores

Intermediarios

Mayoristas

Tiendas / plazas

Consumidores

Supermercados Grandes Productores Fuente: Elaboración propia

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Como se mencionó en la sección 2.1, el modelo fue desarrollado para tratar de reproducir el comportamiento actual de las cadenas de abastecimiento de los diferentes productos a partir de las decisiones, interacciones y flujos de los actores de la cadena. De esta manera, el modelo fue desarrollado considerando que cada uno de los actores contaba con alternativas para la distribución y/o venta de los productos que manejaba. En la se presentan las alternativas disponibles para los diferentes actores. Las flechas en la Ilustración 5 representan los diferentes canales de comercialización disponibles para cada uno de los actores. El flujo de productos por los diferentes canales es un resultado de las decisiones simuladas por el modelo para cada uno de los actores. En la medida en que el canal resulte atractivo para el actor éste tenderá a enviar (o demandar) una mayor cantidad de producto a través de él. La frontera entre el empuje (push) de los productores e intermediarios que tratan de tratan de vender su producto y la tracción (pull) de los minoristas, quienes buscan contar con el producto que sus clientes van a querer comprar, debe ubicarse necesariamente entre estos actores. Identificando puntos intermedios entre ellos Productores e Intermediarios y minoristas, se encuentra que para unos de los canales el mayorista se ubica en este punto intermedio, en otro caso se encuentran las plataformas logísticas y en otros casos, los canales directos entre pequeños productores y tiendas y entre intermediarios y grandes productores y supermercados, se da en un punto intermedio entre actores. Ilustración 6 - Punto de encuentra de la oferta y la demanda del producto Plataforma(s) Logística(s)

Pequeños Productores

Intermediarios

Mayoristas

Tiendas / plazas

Consumidores

Supermercados

Grandes Productores

Fuente: Elaboración propia

Push de Productores e Intermediarios

Pull de detallistas

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La naturaleza de producto homogéneo de los bienes comercializados sugiere que en estos puntos de encuentro entre oferta y demanda, es que se llevan a cabo procesos de formación de precios, teoría que coincide con la realidad pues Corabastos, como lugar de concentración de los mayoristas, es reconocido como un lugar en que se lleva a cabo la formación de precios. En los canales directos de venta también se observan procesos de formación de precios: el productor lleva su oferta en un camión hasta el sitio donde quiere realizar la venta y allí inicia un proceso de negociación con los posibles clientes (sean tenderos o supermercados) a través del cual se pactan precios de venta y se hace la transacción. El modelo incorpora cuatro escenarios de formación de precios en los puntos en que la frontera entre push y pull corta los canales de distribución (Ilustración 7) Ilustración 7 – Puntos del modelo en que se llevan a cabo procesos de formación de precios

Precio Compra T a PP (P)

Plataforma(s) Logística(s)

Pequeños Productores

Tiendas / plazas

Precio Compra T a PP (D)

Intermediarios

Mayoristas

Consumidores

Precio Venta Mayoristas

Supermercados Grandes Productores

Precio Compra Sup. a GP e Int.

Fuente: Elaboración propia

Los precios de compra y venta de los demás actores son determinados sumando y restando sus costos por unidad vendida, dentro de los cuales se incluyen costos fijos, costos variables, costos asociados a las mermas y la utilidad esperadas por ellos

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mensualmente7 (ver Ilustración 8). Los actores enfrentarán diferentes precios de compra y/o venta según el canal por el que se abastezcan. Así como el modelo permite diferentes precios para diferentes canales, también contempla que cada uno de los canales implicará diferentes costos (ver

7

Debido a que tiendas y supermercados venden otros productos además de las frutas y verduras, en el modelo el costo por unidad se calcula con base en una fracción de los costos fijos y de los ingresos esperados del respectivo actor.

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Ilustración 9). Ilustración 8 - Otros precios en el modelo

23 Pr. Compra T a PP (P)

Plataforma(s) Logística(s)

Pequeños Productores

Costo/Un (Tiendas) > 0

Tiendas / plazas

Pr. Compra T a PP (D) Precio Venta Tie. Costo/Un (May.) > 0

Intermediarios Pr. Compra Interm.

Mayoristas Pr. Compra Mayoristas

Costo/Un (Int.) > 0

Pr. Venta Mayoristas

Consumidores Precio Venta Sup.

Supermercados Grandes Productores Fuente: Elaboración propia

Las palabras que acompañan las flechas en la

Pr. Compra Sup. a GP e Int.

Costo/Un (Sup) > 0

Ilustración 9 señalan el tipo de costos en que incurre el actor por distribuir por un determinado canal. Los pequeños productores no incurren en costos de canal si le venden a un intermediario pues éste le compra toda la producción en la puerta de la finca y asume el costo de recolección. Sin embargo, si deben asumir costos cuando deciden vender directamente a los mayoristas, a la plataforma logística o a los tenderos, pues deben asumir los costos de transporte, de distribución urbana y/o de preselección de los productos para poder llevar su producto directamente a esos canales.

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Ilustración 9 - Costos por cada canal Sel + Transp.

Pequeños Productores

Transp. + Dist.

Plataforma(s) Logística(s)

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Sel. + Dist. Sel.

Transp.

Tiendas / plazas

Sel. + Dist. Costo PP = 0

Transp.

Intermediarios

Consumidores

Mayoristas

Transp. Distribución

Recolección

Grandes Productores

Transp.

Supermercados

Transp.

Fuente: Elaboración propia

En lo que respecta al grupo de tiendas o plazas, estos también enfrentan diferentes estructuras de costos dependiendo del canal de abastecimiento. El modelo reproduce las opiniones de los tenderos sobre la importancia de que ellos mismos se hagan cargo de la selección del producto que venderán, e incorpora algunos indicadores sobre el costo que tendría para ellos realizar esta selección personalmente. Cuando la selección se hace en Corabastos o en la plataforma logística, suponiendo que la última tiene una disponibilidad de productos similar a la de la primera, el costo de selección tiende a ser bajo porque en unas pocas horas a la semana los tenderos pueden abastecerse de todos los productos que necesitan. Para el canal de abastecimiento directo se contempla que el dueño de la tienda se encarga él mismo de hacer la selección por las diferentes zonas de producción, lo que no solo genera unos gastos de viaje, sino que también le genera la necesidad de contratar una persona adicional para que atienda el negocio mientras él está fuera de la ciudad. Para intermediarios y grandes productores se considera que los costos por los canales que abastece de acuerdo al modelo, pues implican el transporte de larga distancia y la entrega en un punto único de recepción que bien puede ser el centro de los Mayoristas (Corabastos) o el centro de acopio o la plataforma de los supermercados. Por parte de los supermercados, el único costo diferencial por canal sería en el evento en que se

abastezcan en Corabastos, pues los costos de selección se consideran parte de los costos fijos de los supermercados al pasar todos los productos por sus procesos de selección, embalaje y distribución a las tiendas, indistintamente del origen de los alimentos. La interacción entre los usuarios también contempla dos flujos adicionales: el de dinero y el de información. El flujo de dinero se mueve en forma contraria al flujo de productos (Ilustración 10) aunque la magnitud de los flujos de dinero asociados a la venta no se presentan inmediatamente se lleva a cabo la compra del producto. El modelo captura estas demoras en los flujos basado de la siguiente manera: los flujos de dinero de compras de intermediarios, y tiendas y las ventas de mayoristas, tiendas y supermercados son inmediatos pues son de contado. Los flujos de dinero de las compras de los mayoristas se generan la mitad al momento de la entrega del producto y el resto un mes después. Los supermercados aplican, para todos sus proveedores su regla de pago a 90 días, por lo que los flujos de dinero sólo se generarán 3 meses después del recibo del producto. Estas demoras en los flujos fueron establecidas de acuerdo con la información obtenida de productores y tenderos. Ilustración 10 - Flujo de Dinero

Pequeños Productores

Intermediarios

Plataforma(s) Logística(s)

Mayoristas

Tiendas / plazas

Consumidores

Recolección

Supermercados Grandes Productores

Fuente: Elaboración propia

En lo que respecta a los flujos de información, se observan tres grupos de flujos de información. Las interacciones que se presentan en su totalidad antes de los puntos de fijación de precios generan flujos en los que se intercambia estrictamente información sobre precios de compra, en dirección hacia los productores, y de oferta, hacia los actores más delante de la cadena. Los actores que interactúan estrictamente después de los

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puntos de formación y precios, generan unos flujos en los dos sentidos, con información de demanda yendo hacia los mayoristas o las plataformas logísticas, e información de precios de venta desplazándose hacia las tiendas y los consumidores. Las interacciones directas generan flujos en los dos sentidos en que los actores conocen la oferta la demanda y los precios de transacción (ver Ilustración 11) El esquema propuesto retoma muchos de la problemática de las cadenas de abastecimiento en el sentido en que la información no está disponible para todos los actores generando problemas, principalmente para los productores, y generando poderes de mercado hacia los agentes intermedios del mercado que han logrado concentrar la mayor parte de la comercialización de los alimentos. Ilustración 11 - Flujos de información entre actores

Plataforma(s) Logística(s)

Tiendas / plazas

Pequeños Productores

Intermediarios

Mayoristas

Consumidores

Supermercados Grandes Productores Precio de Compra (dir. Izq) y oferta (Dir. Derecha) Demanda (dir. Izq.) y Precio de Venta (dir. Derecha) Fuente: Elaboración propia

2.5 Toma de decisiones de parte de los actores Habiendo determinado qué interacciones están incorporadas en el modelo, solo resta detallar el módulo de inteligencia artificial con base en el cual los diferentes actores decidirán como distribuir su demanda por el mercado.

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El análisis de los actores mostró que, debido a los riesgos de los diferentes actores, no todos éstos suelen operar buscando la maximización de su utilidad. Los pequeños productores, por ejemplo, señalaron que ellos prefieren venderle a quien les ha comprado tradicionalmente que a nuevos compradores, pues en muchos casos los mayores precios o beneficios prometidos no se materializan. Similar sucede con los tenderos, que como se vio anteriormente el precio es una consideración a la hora de abastecerse, pero también deben conseguir la calidad que sus clientes querrán comprar. El modelo contempla entonces que los pequeños productores y las tiendas den una mayor relevancia al canal de distribución o abastecimiento tradicional, aunque dejan un pequeño espacio para buscar nuevos canales que les puedan ofrecer, realmente, una mayor rentabilidad. La inteligencia de los supermercados opera de manera similar a la de las tiendas, pues para ellos resulta muy relevante tener producto de buena calidad para atraer más compradores hacia sus tiendas. No sobra resaltar que la inteligencia de negocios de tiendas y supermercados se concentra en los canales de abastecimiento, pues solo se prevé un canal de comercialización de cada uno de ellos hacia los consumidores. Los grandes productores tienen una inteligencia de negocios que combina, por partes iguales, los flujos tradicionales de distribución con la búsqueda de utilidades. Esta inteligencia busca capturar posibles contratos o acuerdos de abastecimiento que ellos puedan tener con algunos clientes especiales, con el poder de mercado que pueden llegar a tener al estar en capacidad de proveer una mayor cantidad a un mismo cliente. La inteligencia de los intermediarios se concentra en los canales de distribución, pues su abastecimiento solo proviene de los pequeños productores. Esta inteligencia asigna el flujo por los canales con base en la capacidad que tenga de lograr utilidades. Esto es consistente con su modelo de negocio, que tal como se mencionó en la sección 2.3.2, se enfoca en revender la totalidad de los productos que ofrezca al mayor precio posible. Los consumidores también cuentan con una pequeña inteligencia de negocios con base en la cual ellos modifican sus niveles de demanda ante variaciones del precio, incrementando la demanda si el precio baja o reduciéndola si sube. El valor de la elasticidad utilizado para medir esta variación de demanda ante cambios en el precio fue de -0.35, valor consistente con las estimaciones internacionales de Elasticidad-precio de la demanda para países en vías de desarrollo, y que sugiere que el impacto sobre la cantidad demandada de una variación en el precio es menos que proporcional en términos porcentuales. El modelo no contempla inteligencias de negocios para los mayoristas ni para las plataformas logísticas. Ello no se consideró necesario para los primeros pues en el modelo ellos no tienen opciones frente a canales de distribución o abastecimiento ya que todo el

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producto les llega a la central y los clientes se abastecen allí mismo, mientras que las plataformas logísticas solo cuentan con un canal de abastecimiento y otro de comercialización.

2.6 Particularidades de los modelos para algunos productos Los actores y las interacciones de los actores son muy similares para los diferentes productos analizados y con base en esta similitud se trabajó en la construcción de un mismo esquema básico de funcionamiento que fuera aplicable a todos los modelos. Sin embargo, dos de los cinco productos, la naranja y el plátano, presentaron algunas diferencias que hicieron necesario introducir algunos ajustes a su comportamiento. Los ajustes realizados al modelo de la naranja se concentraron en la fórmula como el modelo calcula los costos de producción de los productores para estos árboles frutales, cuya producción se diferencia de los otros productos en el hecho de que la producción no se basa en ciclos de siembra y cosecha, sino en los ciclos propios de producción de los árboles frutales y a las curvas de producción de estos de acuerdo con su edad de desarrollo. La enmienda al modelo del plátano buscó incorporar el importante flujo de plátano que, procedente de Ecuador, ingresa a Corabastos y abastece el mercado bogotano. Al ser un flujo que proviene del exterior, el flujo se modeló como un flujo de una fuente externa con una estacionalidad a lo largo del año que afecta la oferta de Corabastos, y a través de ella el comportamiento de los precios. El modelo no incorpora entonces mayor información o indicadores para este flujo exterior. Con la salvedad de estos pequeños ajustes, los modelos para los diferentes productos operan de forma similar, por lo que las diferencias de comportamiento se pueden deber a condiciones de inicialización (basadas en flujos reales) de los modelos, o a particularidades de cada producto que son incorporadas en el modelo.

2.7 Comportamiento de los diferentes modelos Debido a las limitaciones de información antes planteadas, la revisión del modelo se concentró principalmente en los aspectos cualitativos del modelo, que corresponden a la información sobre actores, interacciones, variables y ajustes específicos abordados en las subsecciones anteriores. Se realizó también una revisión detallada de la consistencia dimensional de las ecuaciones, consistente en verificar que las unidades utilizadas se combinen y recombinen adecuadamente para modelar los comportamientos y obtener las variables sobre las cuales se concentrarán los análisis. Se revisó el comportamiento del modelo bajo diferentes situaciones extremas, resolviendo los problemas identificados y se

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revisó que los comportamientos de los actores en el modelo correspondieran con la caracterización hecha de cada uno de ellos. A nivel cuantitativo, la verificación de los comportamientos, debido a la limitación de los datos disponibles y la posibilidad de llevar a cabo experimentos sobre este complejo sistema con los recursos y tiempo disponibles, se concentró en verificar la consistencia de algunas variables con la información disponible, limitada principalmente al flujo y variación de cada uno de los productos por Corabastos, el precio de venta de los mayoristas y su oscilación, la distribución de los ingresos entre los actores de la cadena (ver Ilustración 3) y la proporción de las ventas minoristas entre las tiendas y los supermercados. La revisión de los comportamientos del modelo, particularmente, produjeron algunos hallazgos en relación comportamientos que se considera importante presentar dentro del proceso de modelación reflexiva, y la intención de que a través de él se expongan supuestos ocultos, se promuevan nuevos experimentos y se cambien algunas preconcepciones sobre el funcionamiento de las cadenas de operación de los productos analizados. 2.7.1 La prioridad para algunos productos puede ser incrementar la producción que abastece a la capital antes de concentrarse en lograr reducciones de precios. De acuerdo con los modelos construidos, la producción de banano y la producción de plátano, a nivel de finca productora, es significativamente menor a la demanda que el producto tendría en la capital. Ilustración 12 - Producción, pérdidas, insumo de minoristas, ventas y demanda de los 5 productos analizados 40000

5000 4500

35000

4000 Cantidad (Ton/Mes)

Cantidad (Ton/Mes)

30000

3500 3000 2500 2000

1500

25000 20000 15000 10000

1000 5000

500

0

0 Banano

Naranja

Papa

Tomate

Suma de Producción Total Suma de Compras Minoristas Suma de Demanda Total

Fuente: Elaboración propia

Plátano Producto

Producto Suma de Pérdidas Productores Suma de Ventas

Suma de Producción Total

Suma de Pérdidas Productores

Suma de Ventas

Suma de Demanda Total

Suma de Compras Minoristas

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En la primera parte de este documento se hizo mención a cómo los incrementos de productivos de la “Revolución Verde” habían resuelto el problema de hambrunas y de capacidad portante de la tierra, dando un vuelvo de la problemática de la alimentación de un problema de escasez, a un problema de accesibilidad, pues producto había, pero las personas no lo podrían comprar. La ilustración 10 muestra que en cierta medida este todavía no es el caso, pues las ventas totales (barra violeta) son inferiores a la demanda total (barra azul claro) para todos los productos, problema que es más notorio en Banano y plátano pues el volumen producido con destino al abastecimiento de Bogotá no es suficiente para abastecer la demanda de la ciudad. Que la producción con destino a Bogotá no supere la demanda, no implica necesariamente que la producción nacional no tenga potencialmente la capacidad de abastecer a la capital. Sin embargo, para ello sería necesario determinar la demanda total del país y entrar a hacer algunos juicios normativos sobre si la destinación de una mayor cantidad de la producción nacional hacia Bogotá generaría problemas de abastecimiento en otras regiones del país. 2.7.2 Participación de los diferentes actores de la cadena de las ventas al consumidor final En el modelo la participación de los actores en esos precios finales guarda relación directa con la cantidad de actores en cada grupo y los costos de los actores (incluyendo su ingreso esperado) y una relación inversa con el volumen de ventas de cada actor individual. Ecuación 1 - cálculo del costo medio (por unidad) de un actor de la cadena de abastecimiento.

Fuente: Elaboración propia

Esta modelación es consistente con la experiencia internacional, particularmente en las tiendas de descuento, quienes logran niveles de ingreso y utilidad superiores que las tiendas por departamento, y ello a pesar de que cobran unos precios más bajos por los mismos productos. El documento técnico de soporte propone como una de las metas del Plan Maestro reducir (¿eliminar?) la participación de intermediarios y mayoristas en los ingresos de las ventas de alimentos, para lo cual plantea como alternativa desarrollar un nuevo sistema de abastecimiento más eficiente, basado en nuevas plataformas logísticas e informáticas

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que permitan la conexión directa entre productores y tenderos. Desde la perspectiva del modelo de dinámica de sistemas preparado, esta iniciativa podría generar más bien el efecto opuesto en la medida en que el nuevo sistema se fuera desarrollando de manera paralela al actual, pudiendo producir una reducción en las ventas de cada actor que pueda presionar a un alza de precios. Para evitar esta situación y lograr una reducción efectiva de la participación de los actores intermedios, se propone como estrategia alternativa buscar esquemas que les permitan a ellos mejorar sus ventas, lo que permitiría reducir sus costos medios y favorecer una reducción del precio final. Ecuación 2 – impacto de una reducción del volumen de ventas sobre el costo medio de un actor

Fuente: Elaboración propia

Un programa para reducir la participación de los actores intermedios en el precio final debería concentrarse en consolidar flujos o incrementar los volúmenes manejados por los actores actuales de la cadena, promoviendo en ellos economías de escala que reduzcan su costo medio y, por consiguiente, su participación en los ingresos. 2.7.3 Los intermediarios y mayoristas si generan valor, aunque éste es más evidente en productos y canales con bajo volumen de comercialización Al comparar los costos totales de para cada uno de los canales de comercialización que abastecen a las tiendas, se encuentra que el canal de abastecimiento directo entre productores y tiendas es el que mayor costo representa. Un análisis detallado de estas diferencias arroja que la diferencia entre el canal directo y los otros canales se origina en i) el costo de selección en que incurren las tiendas cuando compran directamente en los productores, y ii) la cantidad de producto que esas labores de selección en el productor generan. El alto costo del tomate, cercano en la gráfica, se deriva de una gestión de los diferentes productores que solo conduce a la movilización de 45 toneladas de tomate al mes. Similar sucede con los otros productos, excepto la papa, en donde los flujos que el modelo arroja para el canal directo entre estos actores son significativamente menores que los de los flujos a través de intermediarios y/o intermediarios y mayoristas. El valor de los mayoristas e intermediarios se puede observar en el hecho de que éstos actores tienen las capacidad para manejar unos altos volúmenes de producto y ofrecerlos a los minoristas en un contexto conveniente para que ellos mismos vayan a seleccionar la

32

fruta y verdura que requieren, con la ventaja adicional de que en la central mayorista pueden conseguir, en el mismo viaje, otros productos que ellos requieran. Ilustración 13 - Comparación de los costos totales de diferentes canales por tonelada movilizada 80000000 70000000

Costo ($/Ton)

60000000

50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0

Banano

Naranja

Papa

Plátano

Tomate

Producto Costo Abast. Canal directo PP-Tiendas por Unidad - antes de formación Precios Costo Abast. Canal directo PP-Tiendas por Unidad - Total Costo Abast. vía Interm. y May. por Unidad Costo Abast. vía solo May. por Unidad

Fuente: Elaboración propia

La cercanía de los costos en el caso de la papa se puede atribuir a que le modelo, en su interacción dinámica, le imprime una dinámica muy fuerte al canal de abastecimiento directo, dinámica que puede estar asociada también al hecho de que el volumen comercializado de la papa es grande tanto en oferta de los productores y mayoristas, como en interés de compra por parte de los tenderos. 2.7.4 Importancia de los costos de transporte entre los costos totales del canal En Colombia es común encontrar personas que señalan que la problemática de la competitividad del país se debe a unos altos costos de transporte. Algo similar ocurre con las cadenas de abastecimiento de frutas y verduras, pues algunos productores señalan que su principal razón para no enviar el producto hasta Bogotá es porque al sustraer del precio pagado los diferentes costos de preparar y enviar el producto, en muchos casos el resultado es que el productor le quedaría debiendo dinero a algún actor de la cadena.

33

En vista de lo anterior y de un interés particular de un funcionario de la SDDE, se estimó el porcentaje total de los costos de transporte sobre los costos de abastecimiento encontrando que el costo de transporte representa una proporción del costo mayor en los canales que movilizan productos a través de intermediarios y mayoristas o solamente mayoristas. Los resultados presentados en la Ilustración 14 se basan en los resultados del numeral anterior, pues esos costos totales unitarios por canal son el valor por el cual se divide el costo de transporte para obtener el porcentaje allí expresado. Los costos de transporte son similares en valor absoluto entre los diferentes canales, pues están basados en cálculos realizados sobre vehículos similares. Las barras de color de la Ilustración 14 lo que representan qué porcentaje de las barras presentadas en la Un análisis detallado de estas diferencias arroja que la diferencia entre el canal directo y los otros canales se origina en i) el costo de selección en que incurren las tiendas cuando compran directamente en los productores, y ii) la cantidad de producto que esas labores de selección en el productor generan. El alto costo del tomate, cercano en la gráfica, se deriva de una gestión de los diferentes productores que solo conduce a la movilización de 45 toneladas de tomate al mes. Similar sucede con los otros productos, excepto la papa, en donde los flujos que el modelo arroja para el canal directo entre estos actores son significativamente menores que los de los flujos a través de intermediarios y/o intermediarios y mayoristas. El valor de los mayoristas e intermediarios se puede observar en el hecho de que éstos actores tienen las capacidad para manejar unos altos volúmenes de producto y ofrecerlos a los minoristas en un contexto conveniente para que ellos mismos vayan a seleccionar la fruta y verdura que requieren, con la ventaja adicional de que en la central mayorista pueden conseguir, en el mismo viaje, otros productos que ellos requieran. Ilustración 13 provienen de los costos de transporte. Ilustración 14 - Porcentaje de costos de transporte sobre costos totales de abastecimiento de los canales

34

Porcentaje de Costos de Transporte sobre costos totales de abastecimiento 35.00%

35

Costo de Transporte / Costo Total (%)

30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00%

0.00% Banano

Naranja

Cadena PP - Tienda (Directo) % Costo Unit. Total

Papa

Plátano

Tomate

Cadena PP - Int. - May. - Tienda % Costo Unit. Total

Cadena PP - May. - Tienda % Costo Unit. Total

Fuente: Elaboración propia

La utilidad de este análisis es a nivel estratégico, pues permite identificar cuáles acciones deberían atenderse primero para lograr reducir los costos totales de la cadena, pues aún si en el caso del banano se eliminara el transporte, nunca sería posible lograr ahorros que superaran el 5% del valor de la cadena. La reflexión que se plantea frente a la ejecución del plan maestro es que es importante comenzar a identificar acciones específicas para cada productos, pues mientras que acciones sobre el transporte podrían generar impactos sobre las cadenas de plátano y papa en los canales que atraviesan intermediarios y mayoristas, la aproximación a la problemática del banano es totalmente distinta. 2.7.5 Beneficios que obtienen los actores de la comercialización de los productos Al analizar el comportamiento en el tiempo de las utilidades de los diferentes actores, el modelo arroja unos comportamientos que resultan consistentes con el análisis realizado de cada uno de los actores. Los productores requieren obtener siempre una utilidad de su negocio, pues para el modelo ésta es su única fuente de ingresos, y la acumulación de pérdidas puede llevar a su salida del mercado. En el extremo opuesto, se observa que las tiendas, regularmente, y los supermercados, en algunos casos, sufren pérdidas por sus ventas.

En principio podría pensarse que al sostener pérdidas, las tiendas y supermercados podrían eventualmente salir del mercado. Sin embargo, esto desconocería que las tiendas y los supermercados también venden otros productos a través de los cuales pueden soportar esas pérdidas. Lo que se obtiene con ello, entonces, es que los otros productos vendidos por las tiendas y supermercados generan un superávit que les permite subsidiar las pérdidas que puedan experimentar por las frutas y verduras, incrementando la percepción de que las frutas y verduras se tienen como “ganchos” para atraer más clientes hacia su negocio. Estas pérdidas pueden presentarse sin que los tenderos se den cuenta. En el estudio de campo, los tenderos y vivanderos encuestados señalaron que ellos fijaba los precios con base en el precio de compra en Corabastos, el costo de transporte y un valor que ellos generalmente señalaban como un valor ($50) o porcentaje fijo. Bajo esta perspectiva, es posible pensar que los tenderos no “pierden” por la venta de frutas y verduras. Sin embargo, si se realizara un estudio de costeo detallado por actividad, pensando en el tiempo o el espacio que el tendero dedica a la venta de estos productos, es posible que se encuentre, tal como sugiere el modelo, que las frutas y verduras no están generando el retorno que deberían frente a otros productos. ellos ara compara no y la forma de fijar los precios así los tenderos no las perciban, pues están basadas no sean detectadas por los tenderos 2.7.6 Los precios por los diferentes canales tienden a nivelarse Uno de los objetivos del plan maestro es reducir los precios del abastecimiento a través del nuevo sistema, lo que parecería implicar que por ese nuevo canal se manejaría un precio distinto al de los demás canales. No obstante lo anterior, el funcionamiento del modelo señala que los precios tienden a equilibrarse por los diferentes canales (ver comportamiento de precios de venta directo PP-Tiendas en

36

Ilustración 15). Esta nivelación surge porque los productores, en su interés de buscar la mayor utilidad, buscarán abastecer los canales que mayor utilidad (ingreso total – costo total) les represente. Sin embargo, en la medida en que los productores se van hacia un canal que ofrece mayor utilidad, se producirá una reacumulación de flujos que incrementará la oferta por un canal, presionando una reducción de precios, y la reducirá por otro, generando o incrementando el déficit que existía en los otros canales, presionando un incremento de precios en los otros. Como se observa en la segunda gráfica de la

37

Ilustración 15, la nivelación no significa que los precios tengan sean exactamente iguales, sino que van a tomar valores cercanos y van a responder de manera similar a variaciones en la oferta y la demanda agregadas. Esta tendencia de nivelación de precios plantea un reto importante para el objetivo propuesto de reducir precios, pues considerando que modificaciones de estos estarán determinados por las variaciones de oferta y demanda por los canales individuales, la solución que más potencial tiene para reducir el precio de los productos, al menos al nivel de los puntos de formación de precios, la mejor opción puede ser, basado en el legado de la “Revolución Verde”, lograr un incremento importante de la oferta de productos para el mercado bogotano que fomente esa reducción de precios.

38

Ilustración 15 – Tendencia de precios a nivelarse y a oscilar conjuntamente. Oferta, Demanda y Precios - Naranja

600,000.00

1,600.00

590,000.00

1,400.00

580,000.00

1,200.00

570,000.00

1,000.00 560,000.00

800.00

550,000.00

600.00 400.00

540,000.00

200.00

530,000.00

Precio del Producto ($/Ton)

1,800.00

0.00

520,000.00

1

2

3

4

Año Oferta directa PP a Tiendas Oferta Mayoristas Precio Venta Directa PP - Tiendas

5

6

Demanda Tiendas a PP Demanda a Mayoristas Precio Venta Mayoristas

Oferta, Demanda y Precios - Tomate

4,500.00

Cantidad oferta y demanda (Ton/Mes)

39

610,000.00

1,800,000.00

4,000.00

1,600,000.00

3,500.00

1,400,000.00

3,000.00

1,200,000.00

2,500.00

1,000,000.00

2,000.00

800,000.00

1,500.00

600,000.00

1,000.00

400,000.00

500.00

200,000.00

0.00

Precio del Producto ($/Ton)

Cantidad oferta y demanda (Ton/Mes)

2,000.00

0.00

1

2

3

Año Oferta directa PP a Tiendas Oferta Mayoristas Precio Venta Directa PP - Tiendas

4

5

6

Demanda Tiendas a PP Demanda a Mayoristas Precio Venta Mayoristas

Fuente: Elaboración propia

2.8 Conclusiones sobre el comportamiento del modelo A pesar de sus limitaciones, derivadas como se señaló de las limitaciones de información o la dificultad de hacer mediciones o pruebas en un sistema tan complejo, el modelo de interacción entre los actores han permitido identificar algunos comportamientos que

deben suscitar algunas reflexiones frente al esquema actual de ejecución y la problemática del PMAASA. Una primera reflexión sobre el modelo es que la intervención de un sistema en el que participan tantos actores con intenciones disímiles serán requieren intervenciones cuidadosas y enfocadas para lograr los objetivos propuestos. No hacerlo puede generar respuestas de los actores que bloqueen las iniciativas8, o inclusive generar resultados opuestos a los deseados, como podría ocurrir si la introducción de un nuevo sistema que reduzca precios genera una reducción de los volúmenes por los actores tradicionales que lleven a un incremento en sus costos medios y un incremento de precios. La comparación de los desempeños de las cadenas de los diferentes productos sugiere diferencias importantes ente productos de la cadena de fruver y la importancia de comenzar a conocer los detalles de cada una de las cadenas para formular estrategias adecuadas que permitan avanzar de manera clara y sostenible, en el logro de los objetivos del PMAASA.

8

De hecho, en las reuniones con los productores se pudo establecer que intermediarios y mayoristas ejecutan maniobras, normalmente exitosas, para impedir la fomración de asociaciones de productores.

40

3 Impacto de las intervenciones priorizadas sobre el modelo El segundo objetivo del modelo era el de determinar cuál sería el impacto de diferentes intervenciones sobre el desempeño actual de cada una de las cadenas modeladas. Las intervenciones fueron determinadas en conjunto con funcionarios de la SDDE, quienes las seleccionaron de una lista de cerca de 11 posibles escenarios de intervención que serían simulados con el modelo. Los escenarios seleccionados fueron: -

Introducción de plataformas logísticas y centros de gestión veredal Conformación de asociaciones de productores Conformación de asociaciones de tenderos. Intervenciones directas sobre la operación del transporte, específicamente la disminución de la cantidad de viajes en vacío de los vehículos que movilizan las cargas de los territorios hasta Bogotá. En las secciones siguientes se presentarán los resultados obtenidos para cada uno de esos escenarios.

3.1 Definición de las variables de interés para el análisis Antes de referirse a las intervenciones y resultados, es pertinente resaltar qué impactos interesa medir. Cada uno de los modelos cuenta con cerca de 900 variables a través de las cuales se define y mide la interacción entre los actores de cada una de las cadenas. Definir un pequeño grupo de variables sobre las cuales se concentren la revisión es un paso necesario para poder realizar los análisis de impacto. La definición de las variables se basó en los objetivos y estrategias contempladas en el Plan Maestro, y en el interés particular de analizar los impactos sobre los pequeños productores. Con ello se identificaron los siguientes grupos de variables: -

-

-

Distribución del producto por los canales entre los diferentes actores: permitirían medir en qué medida las diferentes intervenciones permitirían lograr el objetivo de acercar productores con tenderos. Precios de venta de mayoristas y de las tiendas al consumidor final: permitiría confirmar si las medidas llevarían a un abastecimiento a precio justo, tal como se señala en el slogan de Alimenta Bogotá. Ventas al consumidor final como proxy del consumo: Las acciones del plan maestro están orientadas a reducir las mermas y aumentar el consumo. Estos indicadores permitirían establecer hasta qué punto las medidas tomadas soportarían un incremento del consumo.

41

La reflexión sobre el sistema de abastecimiento alimentarios de Bogotá siendo un sistema socio-técnico también llevó a incorporar una variable adicional que consideramos que nos permitiría medir el impacto sobre los actores, en términos de cambios que pudieran darse en sus utilidades. Las acciones que incrementaran las utilidades monetarias del actor tenderían a ser sostenibles en la medida en que mejorarían su condición. Por el contrario, aquellas que redujeran su utilidad lo estarían llevando a una situación desfavorable que consideraríamos que generaría insostenibilidad en los impactos de la intervención pues los actores tenderían a volver al sistema anterior que le generaba mayores beneficios (así fueran menos pérdidas). El último grupo de variables es, entonces: -

Utilidad mensual de los productores como proxy de sostenibilidad de los efectos de la intervención: permitirían identificar cambios en las condiciones de los diferentes actores que puedan generar reacciones que contradigan el objeto que se desea obtener. En conjunto, las 14 variables contenidas en esos cuatro grupos proveen una visión clara sobre los principales impactos buscados por el PMAASA en relación con la nutrición de la capital.

3.2 Intervención 1: Implantación de las plataformas logísticas y los centros de gestión veredal. 3.2.1 Descripción de la intervención Las plataformas logísticas son, si no la más importante, una de las más importantes apuestas del sector público para la consolidación del nuevo Sistema de Abastecimiento de Alimentos de Bogotá (SAAB). El plan contempla la operación de 5 plataformas, 4 de las cuales serían construcciones nuevas9 y se ubicarían en las localidades de Bosa, Ciudad Bolívar, Suba y Usme. La plataforma de Ciudad Bolívar ya fue construida por parte del distrito y durante 2010 abrió una licitación para concesionar su operación que fue declarada desierta al no presentarse a la misma ninguna propuesta. Las plataformas logísticas son infraestructuras de conectividad física que buscan reducir las ineficiencias en el transporte y en la transformación de los productos para reducir los costos, y por lo tanto, el precio final al consumidor (Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, 2009). La plataforma se concentraría realizar operaciones de cross - docking que recibirían la carga de los productores (AGROREDES) y luego de un proceso rápido de 9

El Estudio técnico de soporte prevé una transformación de Corabastos para convertirse en la quinta plataforma de distribución local.

42

selección realizarían la distribución capilar de los productos hacia las tiendas del área de influencia. Se preveían tres beneficios de la utilización de la plataforma: i) un acceso de los tenderos al producto a precio de mayoristas, debido a la gestión de las AGROREDES y las NUTRIREDES, una reducción del costo del transporte asociada al transporte de los productos en vehículos especializados de mayor capacidad y 3) una reducción de pérdidas por manejo con altos estándares de calidad. Los Centros de Gestión Veredal (CGV) serían la contraparte de las plataformas en el territorio, siendo sus actividades aquellas relacionadas con la consolidación y preprocesamiento de productos para su despacho hacia las tiendas, a través de las plataformas logísticas. 3.2.2 Incorporación en el modelo Considerando que las plataformas logísticas se presentaban como parte de un nuevo sistema de abastecimiento de alimentos para Bogotá, se incorporaron al modelo como un nuevo canal alternativo de abastecimiento entre pequeños productores y tiendas. Este nuevo alternativo presentaría unas diferencias frente a los otros canales, que se pueden observar en la siguiente ilustración. El nuevo canal plantea unos costos de transporte diferentes asociados con los vehículos de mayor capacidad que utilizarían la plataforma, tanto en el transporte hacia la plataforma, como en la distribución capilar que saldría de ella. Las condiciones operacionales de la plataforma implicarían un gasto adicional de los productores en preselección de producto. Sin embargo, las condiciones de conveniencia y cercanía que ofrecería permitirían que los costos de selección de los tenderos en la platafomra se aproximaran a los de abastecimiento en Corabastos. El canal que fluye a través de la plataforma tendría también unas mermas menores que las del canal de abastecimiento directo entre pequeños productores y tiendas, pero sería similar a la merma de Corabastos en la medida en que el tendero selecciona el producto él mismo y en días muy próximos a la venta.

43

Ilustración 16 - Cambios en el modelo por la introducción de las plataformas logísticas C. Prod. (PP) Sel + Transp

Pequeños Productores

Plataforma(s) Logística(s)

Merma Tiendas de PL

Sel. + Distr.

Transp. + Distrib

Tiendas / plazas

Sel.

Transp. Sel. + Distr. C Ventas = 0

Intermediarios

Consumidores

Mayoristas

Supermercados

Grandes Productores Fuente: Elaboración propia Ilustración 17 - Cambios en el modelo por la introducción de los Centros de Gestión Veredal C. Prod(PP)+ Sel

Transp.

Pequeños Pequeños Productores Productores + CGV

Merma Tiendas de PP

Plataforma(s) Logística(s)

Transp. + Distrib

Sel. + Distr. Sel.

Tiendas / plazas

Transp. Sel. + Distr. C Ventas = 0

Intermediarios

Mayoristas

Consumidores

Merma May. de PP Merma interm.

Supermercados

Grandes Productores Fuente: Elaboración propia

44

La implantación de los CGV se contempla como una implantación total para todos los actores de la cadena, que generaría un incremento de los costos fijos a los productores debido a la necesidad de realizar operaciones de acopio en los CGV y selección de productos, pero este preprocesamiento traerá el beneficio de una reducción de las mermas que intermediarios, mayoristas y tiendas tendrían que asumir al comercializar directamente con los pequeños productores. Previendo la exploración de escenarios de intervención conjunta, el modelo elimina los costos adicionales de selección previstos inicialmente para las plataformas si hay CGV, evitando con ello doble contabilización de los costos. 3.2.3 Impactos identificados con el modelo por la implantación de las dos intervenciones. Con respecto al escenario base, el escenario de implantación de las plataformas logísticas, sin ninguna otra intervención, generaría una reducción pequeña en los volúmenes ofertados por los pequeños productores a los intermediarios, los mayoristas y directo a las tiendas, que se vería complementada por una ligera reducción de los volúmenes de abastecimiento de las tiendas en mayoristas y directo en los productores. Los comportamientos de las variables diferentes variables se presentan en la Tabla 1. Tabla 1 - Impacto de la introducción de las plataformas logísticas sobre las variables de interés en el modelo.

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Ventas Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

+ 4 PL Variable

Banano

Oferta PP a Plataformas 0.05 Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

Naranja

Papa

Plátano

Tomate

0.09

0.85

0.36

0.29

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas.

45

De acuerdo con el modelo, las plataformas si generarían algún movimiento de cargas, pero los volúmenes serían sumamente bajos (los valores en la tabla están expresados en Ton/mes). El modelo también prevé unas ligeras mejorías en términos de volumen de comercialización y precio de ventas para 4 de los 5 productos, pero, en términos generales, el modelo sugiere que la introducción de las plataformas, como intervención aislada, no tendría mayor impacto, siendo también cuestionable la sostenibilidad de la intervención en la medida en que en todos los casos la implantación de las plataformas reduciría la utilidad que obtendrían los pequeños propietarios, seguramente debido al costo adicional de selección de producto. El escenario de implantación de CGV como acción independiente sugiere un impacto adverso importante de la medida sobre el sistema de abastecimiento, y la insostenibilidad del esquema debido al importante impacto del esquema sobre la utilidad de los pequeños productores. Tabla 2 - Impacto de la introducción de los CGV sobre las variables de interés en el modelo.

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Ventas Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

+ CGV Variable

Banano

Oferta PP a Plataformas 0.00 Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

Naranja

Papa

Plátano

Tomate

0.00

0.00

0.00

0.00

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas.

46

La implantación de los CGV plantea beneficios importantes desde las perspectivas de precio y volumen de ventas, ligadas a la reducción de las mermas a lo largo de la cadena y, adicionalmente de la reducción de la demanda de las tiendas hacia los eslabones anteriores, pues al lograr una reducción consistente de las mermas a lo largo de la cadena, el efecto látigo de la demanda, y esta reducción de la demanda genera una reducción de precios a los diferentes eslabones de la cadena. De no ser por la problemática derivada del impacto sobre las utilidades de los productores, ésta intervención podría considerarse como una solución viable y sostenible a la problemática de alimentación en la capital.

3.3 Intervención 2: Impacto de las asociaciones de productores sobre el sistema de abastecimiento. 3.3.1 Descripción de la intervención Las asociaciones de productores han sido señaladas desde hace tiempo como una de las más probables alternativas de solución para la pobreza y problemática general de los territorios productivos. Los beneficios que se esperan de los esquemas de asociación se dan en diferentes dimensiones: reducción de costos de insumos por compras de los mismos a escala, reducción de costos de transporte por consolidación de cargas, mejoras productivas y mayor poder de negociación debido a la unificación de los criterios de oferta. A pesar de los beneficios propuestos por estos esquemas, no es común escuchar de asociaciones de productores que haya logrado generar los beneficios esperados para sus asociados. En las discusiones sostenidas con productores vinculados a esquemas de asociación, se evidenciaba que en muchos casos las asociaciones no lograban cumplir con la entrega de los beneficios prometidos porque les implicaban costos adicionales o condiciones que no generaban mayor bienestar (valor) al productor sino, por el contrario, otro problema adicional por el cual preocuparse. 3.3.2 Incorporación en el modelo Las asociaciones se vincularon en el modelo con base en los beneficios propuestos de tres maneras. Por un lado, las asociaciones de productores tienen el potencial de reducir los costos de transporte a través de operaciones de consolidación de carga y los costos fijos de los pequeños productores distribuyendo los costos fijos en que ellos deben incurrir bajo iniciativas como los Centros de Gestión Veredal. La reducción de los costos en los insumos de producción no fue incluida como tal en el modelo, debido a un

47

comportamiento particular observado en los cálculos realizados por el SIPSA sobre los costos de producción por hectárea para productores de diferentes tamaños. Las estructuras de costos de producción publicadas por SIPSA en la página de Agronet (http://www.agronet.gov.co) señalan que si bien los costos de los insumos pueden ser menores para los productores de mayor tamaño, los ahorros que se obtienen en insumos se utilizan en una mayor utilización del terreno, que lleva a un incremento de los rendimientos frente a los productores más pequeños. El resultado final es que los costos de producción por hectárea, son similares (de hecho para algunos productos se observa un mayor costo total por hectárea en los productores más grandes) aunque los rendimientos de los productores de mayor tamaño suelen ser mayores. En vista de que el modelo calcula los costos de siembra, mantenimiento y cosecha por unidad de área (no por tonelada producida), se tomó la decisión de que los beneficios derivados de las asociaciones de productores se concentrarían en un incremento en la productividad sin generar cambios en los costos de producción. Esta solución permitiría resolver la complejidad y dificultad que implicaría entrar a modificar los consumos y costos de los diferentes insumos, entregando una solución considerada aceptable para los efectos del modelo. Ilustración 18 - Cambios en el modelo por la consolidación de asociaciones de productores.

C.Prod (=) Sel( )+ Transp. ( )

Pequeños Productores

Transp.( ) + Dist.

Plataforma(s) Logística(s)

Transp. ( )

Tiendas / plazas

C.Ventas = 0

Intermediarios

Mayoristas

Consumidores

Supermercados Grandes Productores Fuente: Elaboración propia

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El crecimiento de la productividad debido a la asociación no es infinito. El modelo contempla un crecimiento lineal en la medida en que la asociación de pequeños productores va creciendo y se va equiparando en tamaño a los grandes productores. La productividad de los grandes productores es el límite máximo a las ganancias que los pequeños pueden lograr a través de procesos de asociación. 3.3.3 Impactos identificados en el modelo por iniciativas de asociación de productores. Los beneficios derivados de los esquemas de asociación de productores modelados, que nuevamente parten del supuesto que realmente logra generar beneficios a los productores, presentan resultados favorables en la gran mayoría de indicadores para las cadenas de Banano, Naranja, y Papa, que son los productos para los que se pudo encontrar información que soportara un incremento de la productividad en la medida en que se realizaran los beneficios de asociación. Tabla 3 - Impacto de las asociaciones de productores sobre las variables de interés en el modelo.

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Ventas Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

+ Asoc. Prod. Variable

Banano

Oferta PP a Plataformas 0.00 Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

Naranja

Papa

Plátano

Tomate

0.00

0.00

0.00

0.00

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas.

La ausencia de cambios para plátano y tomate sugiere que, frente al escenario base, la asociación no genera ningún beneficio o costo, pues ni siquiera contribuye a reducir los costos de transporte pues según el modelo todos los productores tienen suficientes

49

rendimientos para llenar por sí solos los camiones que despachan con los productos hacia sus clientes. Los únicos impactos negativos que prevé el modelo tienen que ver con una reducción en las utilidades de tiendas, tema que podría resolverse a través de programas que busquen generar al interior de las tiendas el impulso de otros productos que les generen ganancia y que puedan cubrir el déficit generado por la intervención. El único problema restante para lograr esos beneficios es lograr que las asociaciones si representen beneficios a los pequeños productores, tema que amerita una discusión independiente y mucho trabajo para lograr los resultados.

3.4 Intervención 3: Impacto de las asociaciones de tenderos sobre el sistema de abastecimiento. 3.4.1 Descripción de la intervención Las intervenciones orientadas a lograr asociaciones de productores permitirían beneficios en dos dimensiones. Por un lado, asociaciones que lograran ganar la confianza de los tenderos podrían consolidar procesos de selección que redujeran la presión sobre los tenderos para encargarse del proceso ellos mismos. Por otro lado, al consolidar las compras de los tenderos en el lugar de abastecimiento tendrían el potencial de reducir el costo de transporte que se deben pagar actualmente a terceros para llevar la carga del sitio de revisión y selección hasta su punto de venta. Existen algunos ejemplos de iniciativas de tenderos que han unificado estas labores de abastecimiento. Sin embargo, estos procesos suelen concentrarse sobre otros tipos de alimentos y productos y no sobre el abastecimiento de frutas y verduras, productos que los tenderos prefieren y pueden escoger por sí mismos con una visita a Corabastos en un horario conveniente para ellos pues opera fuera de las horas normales de apertura de las tiendas. 3.4.2 Incorporación en el modelo En concordancia con los beneficios propuestos para los tenderos, el modelo contempla una distribución en los costos de selección entre los diferentes miembros que pertenecen a una asociación. Al asociarse también se logra que los diversos actores consoliden las cargas que deben movilizar desde los mayoristas hacia su punto de venta. El detalle de los cambios en el modelo se presenta en la Ilustración 19.

50

Como en los casos anteriores, el beneficio en la reducción del costo de transporte no está garantizado. Éste solo se aplicará cuando los volúmenes de producto transportados sean muy bajos y haya oportunidad de aprovechar mejor el espacio de carga del vehículo. Es pertinente señalar que las reducciones de costo derivadas de las asociaciones de productores no contempla beneficios sobre los costos fijos de los tenderos, entre los cuales se incluyen costos de arrendamiento y personal de la tienda, lo que significa que la asociación modelada no implica un cierre de tiendas, sino simplemente la optimización de los procesos de abastecimiento. Ilustración 19 - Cambios en el modelo por la introducción de las asociaciones de tenderos Plataforma(s) Logística(s)

Pequeños Productores

Sel.( ) + Distr.

Tiendas / plazas

Sel. ( )

Sel.( ) + Distr.( )

Intermediarios

Mayoristas

Consumidores

Supermercados Grandes Productores

Fuente: Elaboración propia

3.4.3 Impactos identificados sobre el sistema de abastecimiento por asociaciones de tenderos. Los beneficios de las asociaciones de productores estarían en capacidad de generar grandes beneficios tanto para el tendero como al usuario final, quien se beneficiaría de una reducción de los precios de venta de todos los productos analizados. El esquema generaría también beneficios para los pequeños productores, dando cuenta con ello de la sostenibilidad del esquema. El principal obstáculo de la iniciativa será, entonces, lograr proponer un esquema de asociación entre tiendas que permita delegar en un agente central los procesos de selección de frutas y verduras.

51

Tabla 4 - Impacto de las asociaciones de tenderos sobre las variables de interés en el modelo.

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Ventas Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

+ Asoc. Tenderos Variable

Banano

Oferta PP a Plataformas 0.00 Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

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Naranja

Papa

Plátano

Tomate

0.00

0.00

0.00

0.00

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas.

3.5 Intervención 4: Impacto de la reducción en un 50% de la cantidad de los viajes en vacío de los vehículos que traen los productos a Bogotá. 3.5.1 Descripción de la intervención En contraste con las otras intervenciones propuestas anteriormente, la reducción de los viajes en vacío de larga distancia es la única que no ha surgido, al menos de manera frecuente, en la literatura. Sin embargo, la problemática de los viajes en vacío es una problemática muy real en el país, que podría implicar mejoras no solo en el abastecimiento, sino también de la competitividad nacional si se lograra resolver. Una reducción de los viajes en vacío implicaría una mayor cantidad de kilómetros pagos para amortizar los diferentes costos e ingresos esperados del dueño y/o el conductor del camión, lo que debería llevar a una reducción en los fletes de transporte cargados a los pasajeros. No hay una solución clara sobre cuál puede ser el esquema que resuelva esta problemática. Una alternativa podría ser promover la creación y/o consolidación de

algunos centros de despacho de carga, que como una bolsa de carga ayuden a conseguir las cargas para que los camiones se devuelvan llenos hacia los lugares de origen de los alimentos frescos. Otra alternativa sería fomentar la participación de empresas que realizan distribución a nivel nacional para generar relaciones con los transportadores y vincularlos a sus programas de distribución a nivel nacional. Estas soluciones como muchas otras que se podría inventar, tienen sus puntos a favor y en contra. Debería crearse una línea de trabajo enfocada a buscar soluciones a esta problemática, pues el beneficio no solo se daría para los alimentos, sino muy posiblemente, para la competitividad del país. 3.5.2 Incorporación de la intervención en el modelo La reducción de los viajes en vacío impacta directamente a todos los actores el modelo que deben asumir los costos de larga distancia. A diferencia del impacto de las intervenciones analizadas anteriormente, el beneficio de una reducción de los viajes vacíos genera necesariamente una reducción de costos en el modelo. En la Ilustración 20 se puede observar que la medida beneficiaría principalmente a los productores e intermediarios al asumir estos el costo del transporte hacia los mayoristas, minoristas o plataforma logística, en la ciudad. Ilustración 20 - Cambios en el modelo por la reducción en un 50% de los viajes en vacío de larga distancia. Plataforma(s) Logística(s)

Pequeños Productores

Sel.( ) + Distr.

Tiendas / plazas

Sel. ( )

Sel.( ) + Distr.( )

Intermediarios

Mayoristas

Consumidores

Supermercados Grandes Productores

Fuente: Elaboración propia

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3.5.3 Impactos de la intervención sobre el modelo El modelo confirma los comportamientos que podían esperarse de esta iniciativa, con base en los beneficios de la intervención y la limitada participación de los costos de transporte en los costos totales de abastecimiento. Con excepción de las mejoras significativas que el modelo calcula en la utilidad de los pequeños productores para tres productos, las demás variables tendrían variaciones pequeñas que podrían hacer inviables iniciativas que requirieran un alto costo de capital para abordar esta problemática. Tabla 5 - Impacto de la reducción en 50% de los viajes en vacío de los vehículos que traen los productos a Bogotá.

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

Variable

Banano 0.00

Oferta PP a Plataformas Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

+ Red. Viajes en Vacío en 50% Naranja Papa Plátano 0.00 0.00 0.00

Tomate 0.00

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas.

3.6 Intervención adicional: posible impacto de la implantación de la plataforma informática sobre el Impacto de la reducción en un 50% de la cantidad de los viajes en vacío de los vehículos que traen los productos a Bogotá. 3.6.1 Descripción de la intervención Como se mencionó en la sección 1.3, el PMAASA contempla el desarrollo de una plataforma logística que facilite el intercambio de información entre los productores y los tenderos sobre la demanda y los precios a los que se puede transar cada producto. De acuerdo con la información intercambiada con los funcionarios de la SDDE, esta plataforma debería estar soportada en esquemas que permitan la estandarización y la

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trazabilidad del producto, de tal manera que haya suficiente certeza sobre ordenar y recibir los productos deseados, condición fundamental para que los actores se sientan seguros y motivados a usar la herramienta propuesta. En la medida en que la información de oferta, demanda y precios esté disponible para todos los usuarios a través de la plataforma y esta genere suficiente confianza de los usuarios para usarla de manera regular se podría enfrentar un cambio en los criterios de decisión de los actores. La confianza en las transacciones entre productores y tenderos podría llevar a que estos dejaran de lado su preferencia por los canales tradicionales de abastecimiento para concentrarse en conseguir el mejor precio. El escenario adicional modelado muestra lo que podrían ser los resultados de lograr cambiar la mentalidad de los actores vinculados al proceso. 3.6.2 Incorporación de la intervención en el modelo La intervención consiste en generar en un momento dentro del horizonte de tiempo, un cambio en la mentalidad de los productores y los tenderos para que la selección de los canales de distribución o aprovisionamiento se realicen con base en decisiones de maximización de utilidad. 3.6.3 Impactos de la intervención sobre el comportamiento del modelo El impacto propuesto por el modelo frente a este escenario es muy interesante, pues podría tener características devastadoras para el abastecimiento de la ciudad. El principal problema de este esquema se derivaría de una reducción significativa de los volúmenes de producto que ingresarían a la ciudad al decidir los productores solo comercializar productos si les representa un beneficio10. El modelo sugiere algunos casos en que la intervención podría tener un impacto positivo, pero la mayor cantidad de flechas rojas y la concentración de ellas alrededor de los temas de volumen de ventas y precios sugeriría la conveniencia de evitar esta intervención, al menos hasta que se identifiquen intervenciones adicionales que neutralicen la problemática.

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La reducción de la cantidad enviada a Bogotá puede ser un resultado real sin que signifique una pérdida real para los productores, pues se puede pensar que si ellos han desarrollado las capacidades necesarias para intercambiar productos de manera electrónica hacia Bogotá, esas mismas capacidades les pueden servir par enviar su producto hacia otras partes.

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Tabla 6 - Impacto de un cambio en la mentalidad de pequeños productores y tenderos frente a los criterios de abastecimiento.

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

Variable

+ Cambio mentalidad PP y Tenderos Banano Naranja Papa Plátano Tomate 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Oferta PP a Plataformas Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas.

3.7 Escenarios de intervenciones combinadas Con los esquemas de interacción establecidos y los esquemas de intervención programados en el modelo, es posible intentar qué sucedería ante diferentes combinaciones de políticas. De las diferentes posibilidades se decidió modelar dos escenarios combinados: uno que incluyera las diferentes intervenciones analizadas, excluyendo el posible impacto de la plataforma electrónica (combinación 1), y otro incluyéndola (combinación 2). La Tabla 7 muestra un escenario en el cual las fortalezas de los diferentes escenarios se combinan en un escenario que ofrece mejoras para casi todas las variables de análisis. La única en que no se observan grandes cambios frente a los otros escenarios es en el volumen de producto que se movilizaría a través de las plataformas logísticas. La Tabla 8 presenta un escenario diferente, que si bien representa una mejora frente al escenario de la creación e implantación de la plataforma informática, todavía presenta tiene muchas falencias. Interesantemente, ese es el único escenario en el que se observa un flujo importante a través de la plataforma logística para tres de los cinco productos.

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Tabla 7 – Impactos sobre el sistema de la combinación 1

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

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Variable

Banano Oferta PP a Plataformas 0.08 Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

+ Comb. Acc. 1 Naranja Papa Plátano 0.23 0.99 0.35

Tomate 0.28

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas. Tabla 8 – Impactos sobre el sistema de la combinación 2

Grupo de Variables

Cambios en el flujo por Canales de Distribución

Variaciones del Volumen de Sostenibilidad (cambio en Utilidades de Cambios en los precios

Variable

Banano 863.62

Oferta PP a Plataformas Oferta PP a Tiendas (Directo) Oferta PP a Intermediarios Oferta PP a Mayoristas Compras Tenderos a Plataformas Compras Tenderos a Productores Compras Tenderos a Mayoristas Ventas Tiendas Ventas Supermercados Utilidad Mensual promedio PP Utilidad Mensual promedio Tiendas Utilidad Mensual Promedio Supemercados Precio Venta Mayoristas Precio Venta Tiendas

+ Comb. Acc. 2 Naranja Papa Plátano 0.03 3,250.00 0.10

Fuente: Elaboración propia con base en corridas del modelo de las diferentes cadenas.

Tomate 289.56

Considerando los objetivos del plan maestro, y el interés de que la solución propuesta sea autosostenible, la mejora alternativa sería optar por la combinación 1, posiblemente reevaluando la idea de desarrollar las plataformas como parte de un nuevo canal de abastecimiento, y considerando la opción de vincularlas a los canales existentes, como podría ser el caso de apoyar los procesos de abastecimiento de grandes aglomeraciones de tenderos, como sería el caso de las plazas de mercado.

3.8 Reflexiones sobre los impactos observados sobre el modelo de las diferentes intervenciones. El análisis de los impactos de las diferentes acciones contempladas en el modelo sugiere que buena parte de las acciones propuestas por el plan maestro están en capacidad de contribuir a mejorar las condiciones del abastecimiento así la ejecución de otras actividades no arroje los beneficios esperados. Pero así como los análisis dan el espaldarazo a algunas medidas, también señalan algunas que deben ejecutarse con cautela, por la posibilidad que hay de que las acciones generen respuestas por parte de los actores que neutralicen los esfuerzos o que, inclusive, lleven a una condición inferior al punto de partida. La facilidad que ofrece el modelo para incorporar intervenciones y modelarlas, de manera independiente o conjunta, abre un abanico de posibilidades de mejoramiento y utilización para el modelo dentro del contexto del complejo Sistema de Abastecimiento de Alimentos de Bogotá. Ahora solo es posible esperar a contar con el interés y apoyo de la SDDE para no detener estos importantes avances y seguir avanzando en el proceso de modelación reflexiva, es decir, enfrentando preconcepciones, encontrando nuevas posibilidades de investigación y continuar generando conocimiento y empoderamiento de la SDDE para todas sus áreas de trabajo promoviendo el desarrollo del complejo sistema económico que es la ciudad de Bogotá.

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4 Propuestas de solución a la problemática logística de la cadena de abastecimiento de frutas y verduras para Bogotá D.C. A pesar de la intensidad con que se trabajó en comprender y modelar la cadena de abastecimiento de frutas y verduras, es necesario reconocer que todavía hay muchos aspectos sobre los cuales se debe profundizar en el conocimiento y comprensión del complejo Sistema de Abastecimiento de Alimentos de Bogotá (SAAB). En este documento se han señalado las dificultades que se enfrentaron durante la preparación del modelo y las limitaciones que estas dificultades han impuesto sobre el mismo, pero también se ha señalado cómo a través de una aproximación a la problemática a través de modelamiento reflexivo se ha podido llegar hasta el punto actual en el cual existe una herramienta que tiene el potencial de ayudar a entender y gestionar el SAAB, exponiendo todos los supuestos, desafiando todas las preconcepciones y, en últimas empoderando a la SDDE para participar dentro del proceso como un agente que promueve el cambio de manera sostenible sin asumir papeles de liderazgo o responsabilidades que no le pertenecen dentro de un ecosistema tan complejo y diverso como el analizado.

4.1 Recomendación 1: reconocer la diversidad de actores a lo largo de la cadena y desarrollar esquemas operativos o contractuales que permitan alinear esfuerzos y repartir o asumir riesgos en la cadena de valor. La gestión de una cadena de valor se facilita cuando los diferentes eslabones están alineados dentro de un mismo objetivo. Lograr influenciar el comportamiento de otro actor de la cadena se dificulta si no se dan entre ellos acuerdos que permitan aclarar los alcances y compromisos de cada uno de ellos. Alinear los objetivos e incentivos, muchas veces a través de negociaciones, es la única manera de lograr un resultado deseado. Esta problemática de alineación de objetivos es una problemática propia del PMAASA. Los productores tienen un modelo de negocios y unos riesgos particulares; los intermediarios y mayoristas otros, los transportadores tienen sus propias preocupaciones y estrategias de mitigación y los minoristas también. Los productores, intermediarios y mayoristas generalmente viven de la comercialización de una o unas pocas frutas y verduras. Los tenderos y los supermercados ofrecen otros productos que les pueden reportar mayores beneficios que las frutas y verduras y que dan lugar a subsidios cruzados que disfrazan el costo real del abastecimiento de frutas y verduras al cliente final. Alinear estos diversos intereses requiere de un actor que convenza a los demás de adherirse a sus objetivos, normalmente a través de esquemas de recompensa. Si el actor que desea el cambio no

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está dispuesto a asumir los riesgos que sean necesarios para lograr su cometido, difícilmente logrará hacer realidad su proyecto. La asimetría de incentivos de los actores es un problema que se ha identificado y estudiado a nivel mundial a través de diferentes contratos de repartición de riesgos. La SDDE, como encargada a nivel del gobierno distrital de la ejecución del PMAASA, debe identificar en detalle los incentivos a los que responden los actores y desarrollar unos esquemas contractuales a través de los cuales el riesgo de los demás actores se disminuye o elimina. Desde la perspectiva operativa, el mejor impacto del escenario combinado 1 frente a los escenarios de implantación individual sugieren una ventaja de que los esquemas de ejecución de las intervenciones busquen la participación activa de los diferentes actores de la cadena en la ejecución de las intervenciones. Promover un cambio entre los esquemas de ejecución del PMAASA de grupos independientes con especialidades específicas a grupos transversales con múltiples especialidades podría contribuir hacia este objetivo. Esta recomendación se podría extender a las mesas consultivas, para que éstas dejen de ser reuniones donde los actores similares discuten sus problemáticas hacia escenarios en que los diferentes grupos de actores compartan sus experiencias y preocupaciones y fomentando una mejor comprensión de todos los actores sobre los riesgos y limitaciones de cualquier iniciativa, fomentando también entre ellos iniciativas innovadoras que contribuyan efectivamente a reducir la problemática de abastecimiento alimentario y nutrición en Bogotá.

4.2 Recomendación 2: adelantar un proceso de revisión de medio término del Plan Maestro de Abastecimiento que permita enfocar mejor la estrategia logística. A la luz de las nuevas teorías de estrategia logística, los resultados esperados del plan maestro pueden generar conflictos para la formulación y ejecución de la estrategia logística. Unos objetivos buscan reducir los costos de abastecimiento, mientras que otros buscan maximizar la disponibilidad del producto y otros buscan promover la democratización de los beneficios del plan entre los agentes públicos y privados del sistema. Según Lapide (2006) no existe una “mejor práctica” a nivel internacional sobre estrategia logística. Para ese experto, la mejor estrategia logística para una empresa es aquella que soporta mejor su estrategia competitiva. Para facilitar dicha tarea, el autor identifica tres

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grupos de alineaciones entre el desempeño operacional de la empresa y los objetivos de negocio, que suelen ser excluyentes entre sí: -

-

-

Eficiencia en la operación: que se concentra en obtener la mayor eficiencia en el uso de los activos y un trabajo importante por reducir los costos de la cadena de abastecimiento Respuesta al cliente: incluye rápidos tiempos de respuesta (directamente ligados a la disponibilidad permanente de producto), calidad del producto y capacidad de adaptar los productos para atender las necesidades de los clientes. Utilización de activos: se concentra en garantizar la utilización de la infraestructura disponible e incrementar la rotación de inventarios y reducir los ciclos.

Al comparar los mencionados objetivos del plan maestro con estos esquemas de alineación se observa que están mezclados especialmente entre el primero y el segundo grupos, lo que potencialmente generaría conflictos en las acciones que se quisieran adelantar dentro del marco del PMAASA. Una revisión de los objetivos que busque establecer claramente cuál es el escenario que se debe atender prioritariamente a nivel del PMAASA, para a partir de ello poder también identificar las acciones más importantes. Desde la perspectiva de la Fundación LOGyCA, basada en la información del PMAASA y la política pública, y los resultados del modelo, el área prioritaria de trabajo que recibiera mayor atención fuera la de respuesta al cliente, que permitirá producir suficientes productos para satisfacer, al menos potencialmente, la demanda de alimentos de la ciudad, a pesar de que estas labores puedan tener algunos impactos sobre los costos de la cadena.

4.3 Recomendación 3: Abordar las problemáticas de las cadenas de abastecimiento de frutas y verduras a nivel de producto El proceso de construcción, alimentación, utilización y análisis de los modelos para los diferentes productos evidencia que, a pesar de estar basados sobre los mismos actores y esquemas de interacción, la cantidad de actores y los volúmenes manejados por cada uno de ellos plantea unos retos diferentes a nivel de logística. En la medida en que se reconozcan estas diferencias y se comience a desarrollar las soluciones específicas para cada una de ellas se podrá acelerar el ritmo de en el que se pueda mejorar el abastecimiento alimentario de Bogotá. No es necesario desarrollar una solución para cada fruta o verdura. Lo que si es importante es reconocer las similitudes

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que se puedan presentar en los comportamientos de los actores y las circunstancias particulares de solución, y desarrollar estrategias que las puedan resolver. Por ejemplo, el modelo sugiere que la problemática del abastecimiento de plátano y banano se debe a una producción insuficiente para abastecer la demanda local, lo que podría generar un grupo de trabajo que buscara identificar y resolver esa problemática. La Naranja, por su condición de árbol frutal está sujeto a unas estacionalidades de producción que pueden resultar más difíciles de eliminar que el de otros productos que surgen de productos de siembra y cosecha. Por su parte, la papa, con los grandes volúmenes de movimiento hacia la ciudad y dentro de ella, podría ser un producto que se estudiara en detalle para entender cómo la producción y consumo a gran escala de alimentos podría ser utilizado para generar nuevos canales de abastecimiento al tener la capacidad de generar rápidamente volúmenes altos de comercialización que viabilicen cualquier iniciativa desde la perspectiva financiera.

4.4 Recomendación 4: Reevaluar el esquema previsto de vinculación de las plataformas logísticas al plan maestro. El modelo sugiere que el sistema tradicional de abastecimiento dificultará el surgimiento y consolidación de las plataformas logísticas como elementos independientes del sistema de abastecimiento alimentario de Bogotá, y que lograr su utilización puede requerir cambios en la mentalidad de actores de la cadena que podrían lleva a un efecto opuesto al deseado en materia de abastecimiento de alimentos. Estos resultados no deben entenderse como una prueba del inevitable fracaso de las plataformas. Por el contrario, dentro del proceso de modelación reflexiva aplicado deben considerarse como oportunidades para poder enfocar adecuadamente su operación. Los resultados deben verse como una forma que tiene el modelo para ayudar a encontrar la forma más adecuada en que las plataformas operen. Debe recordarse que la justificación de las plataformas en el Estudio de base del PMAASA surgieron como elementos que buscaban mejorar la capacidad para abastecer la población. Y también que hay diagnósticos que señalan que Corabastos está llegando al límite de su capacidad. Las plataformas serían entonces un elemento importante que complementara la operación de Corabastos. Y es bajo este esquema de complementación de actividades que las plataformas pueden surgir como elementos viables de apoyo al abastecimiento alimentario de Bogotá.

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4.5 Recomendación 5: Vincular los intermediarios y los mayoristas más activamente en la ejecución del PMAASA Tanto en la revisión de literatura como en el modelo se resalta la importancia de los intermediarios y mayoristas en el sistema de abastecimiento de Bogotá. Las discusiones sostenidas con productores y con funcionarios de Corabastos en el marco de la investigación e3videnciaron la motivación y la capacidad que tienen estos actores de defenderse ante iniciativas que puedan afectar potencialmente su modelo de negocios. También el modelo puso de presente que esquemas que reduzcan el volumen de producto movilizado por ellos puede liderar a un incremento en los costos medios de estos actores con efectos importantes sobre la utilidad de los productores y el precio final a los usuarios. Los intermediarios y los mayoristas pueden convertirse en unos aliados ideales para lograr los objetivos del plan maestro en la medida en que cuentan con los recursos y la motivación de negocio para desarrollar soluciones que además de permitir incrementar el abastecimiento de la ciudad, sean autosostenibles.

4.6 Recomendación 6: adelantar estudios detallados de los costos de abastecimiento para poder identificar las áreas y estrategias principales de intervención. En la sección 2.7.4 de este documento se presenta un ejemplo sobre cómo un análisis sobre la composición de los costos totales de abastecimiento pueden ser utilizados para identificar prioridades de intervención, mientras que en la sección 2.7.5 se evidenció como en la cadena pueden encontrarse subsidios cruzados que evidencien un costo total de abastecimiento inferior al real. Un estudio de costos asociados con cada una de las actividades de la cadena de abastecimiento podría ayudar a identificar áreas de intervención y estrategias de intervención innovadoras y más eficaces frente a las estrategias tradicionales que pueden estarse concentrando en componentes que no han logrado los impactos esperados pues la problemática identificada no capturaba adecuadamente el impacto de estos costos ocultos.

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4.7 Recomendación 7: continuar con el proceso de desarrollo y perfeccionamiento del modelo, utilizándolo como nodo articulador de programas de recolección y análisis de información y de diferentes iniciativas de investigación para lograr los objetivos del PMAASA. A pesar de las dificultades y limitaciones enfrentadas para el desarrollo del modelo, los resultados que ofrece han cumplido, al parecer de la Fundación LOGyCA, con sus propósitos de traer a la luz supuestos ocultos, enfrentar preconcepciones o ideas tradicionales, incorporar diferentes puntos de vista a la discusión, y en general, crear una herramienta con la capacidad de empoderar a la SDDE frente a los retos de la ejecución del Plan Maestro. El modelo tiene muchas áreas en las que puede mejorarse, no solo a nivel de capacidad predictiva, sino en incrementar la precisión de sus pronósticos y en la posibilidad de modelar impactos de nuevas iniciativas para identificar prioridades y posibles distribuciones de responsabilidades entre actores. Este objetivo se lograría a través de: -

-

Articulación de los esquemas de recolección de información con las variables de entrada del modelo: además de unificar los criterios de levantamiento e interpretación de la información, es importante generar procesos periódicos de levantamiento de información que alimenten el modelo y permitan hacer un seguimiento real del cumplimiento de las metas del plan. Realización de proyectos piloto que permitan validar pronósticos del modelo antes de una implantación a gran escala: a pesar de su complejidad, el modelo es una simplificación de la realidad que puede pronosticar algunos resultados o soluciones que no sean viables en la realidad. La aproximación reflexiva asumida frente al proceso de construcción del modelo se soporta sobre estudios empíricos que permitan poner a prueba la capacidad del modelo de reproducir la realidad y a pesar de que se ha buscado mantener la mayor fidelidad del modelo frente a los comportamientos e interacciones observados.

4.8 Conclusión final El proceso de construcción de construcción del modelo ha mostrado gran potencial para desafiar varias de las preconcepciones sobre las cuales se ha venido trabajando en la ejecución del PMAASA. Durante el año de trabajo, el conocimiento de los esquemas operacionales del Plan Maestro y la SDDE, y el conocimiento adquirido a través de los procesos de recolección, consolidación y análisis de información y de generación del modelo, han permitido identificar varias áreas de acción para resolver la problemática logística del Sistema de Abastecimiento de Alimentos para Bogotá.

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Las recomendaciones planteadas con base en esta experiencia no son fines en sí mismas. Son presentadas dentro de un interés por el tema desde una perspectiva científica, bajo el cual cada acción y cada reacción realizada es sujeta a análisis sobre resultados e impactos en un ecosistema complejo a nivel de actores y con una inercia importante pues cualquier iniciativa, sea prueba piloto o experimento, está sujeto a los procesos de gran expansión geográfica y largos períodos, pues inicia en el campo con la siembra de un producto, y culmina, meses más adelante, con el consumo del producto por parte del consumidor. El modelo no debe verse como una herramienta que aprueba o reprueba acciones. Por el contrario, debe considerarse como un elemento vivo del plan, que trata de predecir los comportamientos, pero que siempre está dispuesto a reinventarse para apoyar mejor al logro de los objetivos. El gran esfuerzo que se ha depositado en este trabajo nos crea un sentido de pertenencia y participación del plan y un compromiso con el modelo y la ciudad, que esperamos poder continuar hacia adelante a través de futuros convenios con la Secretaría, principalmente en el tema alimentario por el camino ya recorrido, aunque estamos abiertos y a la expectativa de poder contribuir con el desarrollo económico de nuestra ciudad.

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5 Bibliografía Consorcio CPT-CIPEC. (2004a). Resumen Integral Plan. Bogotá D.C. FAO. (1991). Contents (Wholesale Markets - Planning and Design Manual). Recuperado el 1 de Febrero de 2010, de Food and Agricultural Organization: http://www.fao.org/docrep/T0521E/T0521E00.htm#Contents Forero Álvarez, J. (2006). El sistema de abastecimiento alimentario Bogotá. Análisis y propuestas. Planeta Paz, Primera Edición , 31-90. Guarín, A. (2009). Old links in a new chain: the unlikely resilience of corner stones in Bogotá, Colombia. Berkeley, CA: University of California, Berkeley. Lapide, L. (2006). MIT's SC2020 Project - The Essence of Excellence. Supply Chain Management Review - Abril , 18-24. Maier, M. W., & Rechtin, E. (2009). The Art of Systems Architecting. Boca Raton, FL: CRC Press. Programa Alimenta Bogotá. (2009). Plan Maestro de Abastecimiento - SDDE. Recuperado el 15 de Enero de 2010, de Plan Maestro de Abastecimiento SDDE: http://www.alimentabogota.gov.co/web/guest/informaciongmp SDDE. (2009). Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria "Alimenta Bogotá Abastecimiento a precio justo". Bogotá D.C.: Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. (14 de Mayo de 2009). Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria "Alimenta Bogotá". Bogotá. Steel, C. (9 de Octubre de 2009). Ted.com. Recuperado el 15 de Enero de 2010, de Carlyn Steel: How Food Shapes our Cities: http://www.ted.com/talks/lang/eng/carolyn_steel_how_food_shapes_our_cities.html Sterman, J. D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Boston: Irwin McGraw-Hill.

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