QuintilesIMS Flashlight 61. Ausgabe – Juni 2017

61. Ausgabe – Juni 2017

QuintilesIMS Flashlight Liebe Leserinnen und Leser, in dieser letzten Ausgabe unseres Newsletters vor der Sommerpause haben wir wieder Beiträge zu ganz verschiedenen Themen zusammengestellt, wobei dieses Mal die Rubrik „Technology & Applications“ den Schwerpunkt bildet. Doch der Reihe nach. Los geht es mit der Rubrik Gesundheitspolitik und einem Überblick auf den Marktanteil von Medikamenten unter Rabattvertrag – in der Zeitreihenbetrachtung über knapp 10 Jahre zeigt sich hier eine eindrückliche Entwicklung. In der Sparte Pharmamarkt stellen wir auszugsweise ein neues White Paper von QuintilesIMS zum Thema Medizinprodukte vor. Wir haben vier Markttrends ausgemacht, die für die Zukunft dieses Industriezweiges relevant sind. Die Rubrik „Healthcare Welt“ bestücken zwei Beiträge. Im Interview erläutert Alexandra von Hopffgarten, Associate Director und Head of Study Solutions & Project Management, die Gründe der wachsenden Bedeutung von Medical Science Liaison und welche Herausforderungen sich für pharmazeutische Unternehmen in diesem Zusammenhang stellen. Der zweite Beitrag aus der Sparte behandelt ein gänzlich anderes Thema: Hier geht es um die gelungene Werbemittelplatzierung in Apotheken und entsprechende Präferenzen von Apothekern. Im ersten Beitrag aus dem Bereich „Technology & Applications“ berichten wir über den „QuintilesIMS Technology Day 2017“, der im Mai diesen Jahres stattfand. Im Mittelpunkt des Interesses stand dort die Frage nach dem Anschluss der pharmazeutischen Industrie an die Digitalisierung. Die Vielschichtigkeit des Themas wurde in verschiedenen Vorträgen beleuchtet, deren Hauptaussagen wir zusammenfassen. Ein Aspekt war dabei auch das Multichannel-Management in der Kundenkommunikation. Diesem Thema widmet sich der zweite Artikel, der den Stand gegenwärtiger Erfordernisse auf den Punkt bringt. Wie der Austausch von Patienten im Internet für die pharmazeutische Industrie neue Einsichten generiert, ist das Thema des dritten Beitrages: „Social Listening“ vermag nämlich unverfälschte und zeitnahe Informationen wie kaum ein anderes Medium zu vermitteln. Mit geeigneten Analysetools lassen sich Einsichten über die Versorgungsrealität und Anwendungserfahrungen von Patienten gewinnen und darauf aufbauend Maßnahmen zur Unterstützung entwickeln. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre und einen schönen Sommer, wo und wie auch immer Sie ihn verbringen mögen. Ihr

Dr. Frank Wartenberg, President Central Europe

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QuintilesIMS Flashlight 61. Ausgabe – Juni 2017

Inhalt

4

Gesundheitspolitik Rabattverträge und kein Ende

6

Pharmamarkt Neues QuintilesIMS Whitepaper: Die Zukunft der Industrie für Medizinprodukte

Marktanteil von „Rabattmedikamenten“ hat sich innerhalb von 10 Jahren nahezu verdreifacht

12

Healthcare-Welt Medical Science Liaison Manager: Partner der Akteure im Gesundheitswesen

15

Healthcare-Welt Ist das Marketing – oder kann das weg? Über die Kunst, POS-Promotion und Werbemittel in der Apotheke richtig einzusetzen

18

Technology & Applications QuintilesIMS Technology Day 2017: Verpasst die Pharmaindustrie den digitalen Anschluss?

20

Technology & Applications Einheit in Vielfalt: Multichannel-Management in der Kundenkommunikation

24

Technology & Applications „Social Listening“ – das Ohr am Netz haben

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IMS News Marktsegment Apothekenversandhandel: Kontinuierliche Erweiterung des QuintilesIMS Versandhandelspanels

27

IMS News QuintilesIMS Introduces Orchestrated Customer Engagement (OCE) OCE Marks an Unprecedented Convergence in Sales and Marketing SaaS Software

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IMS News Save the Dates – QuintilesIMS Termine 2017

Wie der Austausch von Patienten im Internet für die pharmazeutische Industrie neue Einsichten erbringt

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GESUNDHEITSPOLITIK

Rabattverträge und kein Ende Marktanteil von „Rabattmedikamenten“ hat sich innerhalb von 10 Jahren nahezu verdreifacht Zum 1. April 2007 wurde mit dem GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz die Regelung zur verpflichtenden Abgabe von Rabattvertragsarzneien durch den Apotheker eingeführt. Mit dieser Verpflichtung der Pharmazeuten, Rabattverträge durch die Abgabe rabattierter Medikamente zu „bedienen“, hat der „Rabattmarkt“ in den letzten 10 Jahren sukzessive an Bedeutung gewonnen. Im Zeitraum April bis Dezember 2007 lag der Anteil der im GKV-Markt abgegebenen rabattierten Arzneimittel noch bei 7 % nach Menge in Packungseinheiten und 20 % nach Umsatz in Euro zum Abgabepreis des pharmazeutischen Unternehmers. Im Zeitraum Januar bis März 2017 hat sich der Absatzanteil auf 57 % erhöht und damit fast verdreifacht. Der Umsatzanteil erreicht mit 34 % sogar fast den fünffachen Wert (Abb. 1).

Abbildung 1: 10 Jahre Arzneirabattverträge: Mehr als jede 2. abgegebene Packung ist heute ein Rabattarzneimittel Stand März 2017: Knapp 548.000 Kontrakte auf Handelsformebene 120 Kassen

15.335 PZN PZN

PZN

PZN

PZN

177 Hersteller

PZN

PZN PZN

PZN 547.941 Verträge auf PZN-Ebene PZN PZN PZN PZN

PZN

PZN

14.248 Vertragsbeziehungen

Anteil Rabattmarkt an GKV-gesamt

AprilDez 2007

Umsatzanteil in % (Euro zu ApU) Absatzanteil in % (Packungen)

Jahr 2008

Jahr 2009

Jahr 2010

Jahr 2011

Jahr 2012

Jahr 2013

Jahr 2014

Jahr 2015

Jahr 2016

Jan- März 2017

7%

14 %

17 %

18 %

23 %

25 %

24 %

24 %

28 %

32 %

34 %

20 %

41 %

47 %

47 %

51 %

54 %

51 %

52 %

54 %

56 %

57 %

Quelle: IMS Sonderdatenbank zu Rabattverträgen

Der Anstieg beim Umsatzanteil erklärt sich daraus, dass in den letzten beiden Jahren verstärkt auch für teurere (patent-) geschützte Produkte Rabattverträge abgeschlossen wurden. Dies ist auch ein Grund für die nach wie vor steigenden Einsparungen aus Rabattverträgen, die im Jahr 2016 mit 3,9 Mrd. Euro einen neuen Höchststand erreichten.

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GESUNDHEITSPOLITIK

Im patentfreien Markt1 liegt der Anteil der Rabattprodukte mit 65 % nach Menge und 54 % nach Wert noch deutlich höher als im gesamten GKV-Markt. Insgesamt haben derzeit 120 Krankenkassen mit 177 Herstellern Verträge über rund 15.000 Handelsformen (Pharmazentralnummern) abgeschlossen. Die absatzstärksten Arzneimittelgruppen im Jahr 2016 sind im Rabattmarkt Schmerzmittel2, Beta-Blocker als Monopräparate, Ulkustherapeutika, nicht-steroidale Antirheumatika und ACE-Hemmer als Monopräparate. Nach Wirkstoff rangieren Präparate mit Ibuprofen, Metamizol, Pantoprazol, Ramipiril und Metoprolol auf den ersten fünf Plätzen.

Dagmar Wald-Eßer

1 2

Definition des patentfreien Marktes: Generika, nicht mehr / nie geschützte Präparate ATC3-Klassifikation: N02B

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PHARMAMARKT

Neues QuintilesIMS Whitepaper: Die Zukunft der Industrie für Medizinprodukte Der Markt für Medizinprodukte in Deutschland erlebt zurzeit einen tief greifenden Wandel. Neue gesetzliche Regularien stellen die gesamte Industrie vor Herausforderungen; bewährte Geschäftsmodelle stehen auf dem Prüfstand. Gleichzeitig eröffnen die aktuellen Trends Chancen für neue Vermarktungsstrategien. Ein neues White Paper von QuintilesIMS zeigt die wichtigsten Markttrends auf, die infolge der aktuellen gesetzlichen Regelungen zu erwarten sind. Aus langjähriger Beratungspraxis in vergleichbaren Transitionsmärkten stellen die Autoren Ansätze und Modelle vor, die Herstellern von Medizinprodukten einen Weg in die Zukunft weisen. Vier Markttrends als treibende Kräfte Das Marktumfeld in der Medizintechnik wird aus Sicht von QuintilesIMS von vier großen Trends geprägt:

Abbildung 1: Vier große Trends verändern das Marktumfeld grundlegend

Erhöhter regulatorischer Druck

1 Mündiger Patient

4

Healthcare Landscape

2

Neue Finanzierungsherausforderung

3 Digitalisierung

1. Erhöhter regulatorischer Druck Durch aktuelle Gesetzesänderungen auf nationaler und EU-Ebene wächst der Druck auf die Hersteller von Medizinprodukten, Nutzen und Sicherheit ihrer Produkte nachzuweisen. Die Forderung des Gesetzgebers nach mehr Transparenz bringt höhere Anforderungen an die Dokumentation des Produkteinsatzes sowie an die Offenlegung von Zuwendungen mit sich. 6 | © 2017, QuintilesIMS (IMS HEALTH GmbH & Co. OHG), QuintilesIMS Flashlight 61. Ausgabe

PHARMAMARKT

2. Schwierigere Re-Finanzierung von Innovationen Die Re-Finanzierung von Innovationen wird zu einer wachsenden Herausforderung für die Unternehmen. Hintergrund sind die steigende Anzahl von Zusammenschlüssen und Einkaufsgemeinschaften auf Kundenseite sowie steigende wirtschaftliche Ansprüche der Trägerorganisationen an den Einsatz von Medizinprodukten. 3. Leichterer Marktzugang aufgrund zunehmender Digitalisierung Die Digitalisierung wird immer mehr zur Norm für die Hersteller von Medizinprodukten und erleichtert den Zugang zu Daten, Netzwerken, Leistungsanbietern oder -vermittlern. Daher steigt die Gefahr eines Markteintritts durch disruptive Wettbewerber aus der IT Branche. 4. Mündiger Patient Digitalisierung, moderne Technik und Internet versetzen den Patienten immer besser in die Lage, sich über Therapieoptionen und Diagnostik zu informieren und damit qualifizierte Vergleiche anzustellen. Auf diese Weise „mündig“, wird der Patient immer mehr zum Akteur, dessen Erfahrungen in den Fokus der Betrachtung rücken. Die HTA-Hürde und ihre Auswirkungen auf den Markt Die Anpassungen der Gesetzgebung zur Bewertung und Erstattung von Medizinprodukten der Risikoklassen IIb und III im stationären Bereich (insbes. §137c, §137e, §137h Sozialgesetzbuch V) verändern die Re-Finanzierung von Medizinprodukten und Methoden grundlegend. Betroffen davon sind auch die Zuzahlungssysteme im stationären und ambulanten Bereich (DRG/EBM). Die dem G-BA im Rahmen des HTA (Health Technology Assessment) vorzulegenden klinischen Studiendaten müssen einen deutlichen patientenrelevanten Nutzen gegenüber einer Vergleichsintervention nachweisen. So bestimmt die klinische Evidenz den Erstattungsbetrag. Was bedeutet das für den Markt? • Durch die neuen legislativen Bestimmungen können nur Produkte hoher Risikoklassen mit starker klinischer Evidenz zusätzliche Erstattungen erzielen (HTA-Hürde). • Der allgemeine Trend zu Kosteneinsparungen wird sich auch auf das Zuzahlungssystem im stationären Bereich (DRG) auswirken. • Für Produkte ohne positive HTA bzw. ohne anerkannte klinische Evidenz könnte sich ein Drittmarkt eröffnen. • Um die Finanzierung eines neuen Medizinprodukts der Klassen IIb und III zu sichern, werden strategische Entscheidungen und entsprechende Maßnahmen bereits in sehr frühen Phasen der Produktentwicklung notwendig.

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PHARMAMARKT

Für die Unternehmen ergeben sich daraus Konsequenzen auf verschiedenen Ebenen: • Der Markterfolg eines neuen Produkts oder sein Scheitern hängt von wenigen Entscheidungsträgern und Entscheidungspunkten ab. • Eine Differenzierung im Wertversprechen schützt Innovationen vor dem erheblichen Preisdruck der wirtschaftlich orientierten Entscheidungsträger. • Ein dynamisches und instabiles Umfeld erhöht insgesamt die Unsicherheit im Markt. • Durch das Empowerment der Patienten (Stichwort „Mündiger Patient“) ergeben sich neue Chancen für die Hersteller, bei geringer HTA-Eignung gute Preise zu erzielen. • Der Markteintritt disruptiver Wettbewerber erhöht den Druck für Innovationen und Kostenschnitte insgesamt; schrittweise Erneuerungen bestehender Produkte sind nicht länger rentabel. Die Einführung der HTA-Hürde zwingt die MedTech-Unternehmen, neu über Kommerzialisierungsmodelle, Kommunikationsstrategien und organisatorische Prozesse nachzudenken. Vermarktungsmodell Wie können Hersteller auf die veränderten Marktbedingungen reagieren? QuintilesIMS leitet drei Strategien zur Differenzierung neuer Produkte ab, die sich an den möglichen Vergütungsmodellen orientieren. Dabei spricht jede Strategie aufgrund der Differenzierung über verschiedene Wertmerkmale auch unterschiedliche Zielgruppen an. 1. Produktinnovatoren kennzeichnen neue Produkte mit einer hohen klinischen Evidenz. Sie müssen anhand klinischer Daten belegen, dass ihr Produkt hinsichtlich Morbidität, Mortalität und Lebensqualität signifikante Verbesserungen zum bisherigen Verfahrensstandard bringt. Eine frühzeitige und konsequente Adressierung der HTA-Anforderungen in der Entwicklung des Studiendesigns für Phase III oder sogar früher ist Voraussetzung für die Sicherstellung der notwendigen Datenqualität. Dies bezieht sich sowohl auf die Länge der Studie, notwendige Vergleichsarme und die erhobenen Endpunkte, als auch auf deren geplante Auswertung. 2. Serviceinnovatoren bieten neue Produkte an, die ihre klinische Evidenz nach der HTA-Methodik nicht belegen konnten, aber deutliche nicht-gesundheitsbezogene Vorteile (Handhabung, Effizienz, etc.) haben. Voraussetzungen für erfolgreiche Serviceinnovationen sind die Fähigkeiten, eine große Menge an Daten sowohl zu sammeln und zu analysieren als auch eine Vernetzung zwischen Arzt-Arzt und Arzt-Patient sicherzustellen. Dies erlaubt evidenzbasierte Entscheidungen aufgrund von umfangreichen Daten über Patient, Therapie und Methoden und verstärkt den Daten- und somit Wissensaustausch zwischen den Gesundheitsdienstleistern. Partnerschaften mit Kliniken und Gesundheitszentren sowie die Entwicklung neuer nutzerfreundlicher Produkte und Services unterstützen den Kommerzialisierungserfolg. Präzisere Messwerte geben dem Arzt schnelleren Aufschluss über die Diagnose, können zusätzliche Untersuchungen vermeiden und steigern somit die Nutzenerfahrung des Arztes und die Patientenzufriedenheit.

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PHARMAMARKT

3. Kostenführerschaft umfasst „me-better“ - Produkte zumeist ohne besondere klinische Evidenz und ohne deutlich erkennbare Service-Vorteile, aber mit Vertrieb zu geringeren Kosten. Um im Markt eine Kostenführerschaft zu erzielen, hat der Hersteller zwei Möglichkeiten: Entweder er erhöht die Effizienz oder die Effektivität der Gesundheitsversorgung für den Gesundheitsanbieter oder den Kostenträger (Krankenkasse). Das neue Produkt erzielt einen Kommerzialisierungserfolg, wenn es eine bereits existierende Leistung zu einem geringeren Preis, in einer kürzeren Zeit oder mit weniger Aufwand anbietet (Effizienzsteigerung). Oder, wenn es eine Verbesserung zur existierenden Methode darstellt, diese aber zum gleichen Preis in gleicher Zeit liefert (Effektivitätssteigerung). Erfolgt der Wettbewerb über den Preis, ist auch eine Kostenführerschaft im Bereich der Herstellungsprozesse von entscheidender Bedeutung, um im Markt zu gewinnen. Kommunikationsstrategie Neben der Auswahl des geeigneten Kommerzialisierungsmodells ist es entscheidend, eine passende Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Die gewählte Produktdifferenzierung legt den Schwerpunkt der Produktkommunikation fest: Kern der Kommunikation ist der Nachweis der Überlegenheit in der jeweiligen Wettbewerbsstrategie Produktinnovator, Serviceinnovator oder Kostenführer. Abbildung 2: Die Einbindung relevanter Interessengruppen stellt die erfolgreiche Kommunikation der Differenzierungsmerkmale sicher     

Patient groups HCP groups/Professional societies Policymakers/Payors Shareholders/Suppliers Identify Academia new relevant stakeholders

 Allow participation, discussion and feedback  Focus on individual Build a trusty  Involve key relationship stakeholders throughout the whole product lifecycle

Choose tools to involve key stakeholders

 Face-to-face contact  Social media  Online community platforms  Collaborative research

Educate stakeholders

 Inform key stakeholders about their role within the process  Provide meaningful and reliable information about the product  Give background information

Für alle drei Strategiefelder gilt: Ein fundiertes Verständnis für die Bedürfnisse der Zielgruppen ist für die Entwicklung stringenter Produktbotschaften unerlässlich. Besonders technische Argumente sollten in überzeugenden Botschaften vereinfacht dargestellt werden, die auf die speziellen Interessengruppen zugeschnitten sind. Der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zu relevanten Meinungsbildnern, Entscheidungsträgern und Zielgrup-

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pen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Gleich, über welchen Kommunikationskanal die Botschaften übermittelt werden: Transparenz und Offenheit sind dabei von grundlegender Bedeutung. Einfluss auf Organisation und Produktentwicklung Die Veränderungen in den Kommerzialisierungsmodellen der MedTech-Unternehmen haben Auswirkungen auf deren Organisationsstruktur. Denn: Neue Vermarktungsmodelle benötigen auch neue Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen des Unternehmens, etwa in Forschung, Vertrieb und Marketing. So müssen zum Beispiel bei Produktinnovatoren HTA-Anforderungen bereits beim Studiendesign berücksichtigt werden. Abbildung 3: Der Wandel im Umfeld erfordert von den Unternehmen, neue Fähigkeiten auf- und auszubauen

Core functions

Research & Development

Production

Distribution

Marketing &Sales

Importance for commercial success Product innovator

 Conduct clinical studies (RCTs), generate data on patient benefit  Install HTA team

Service innovator

 Investment in data capture & analysis  Build cost-utility studies

Cost leader Aligned support functions

 Use contract  Outsourcing to logistic manufacturing if service companies to production is not key lower costs and element of companies IP increase flexibility  Increased focus on to market demands quality assurance  Short-term clinical studies with cost-effectiveness models

Finance

Legal

Sourcing

Company Infrastructure

IT

 Focus on medical and regulatory stakeholder engagement  Sales force focuses on medical value  Data sharing arrangements through utilising proximity to patients  Partnering with healthcare providers and payors (risk-sharing models)

Human Resources

Erfolgskritische Entscheidungen jetzt treffen: Aktionsplan und „Stresstest“ Medizinproduktehersteller stehen aktuell vor zukunftsweisenden Weichenstellungen. Es kommt darauf an, schnell die richtigen Schlüsselentscheidungen zu treffen und Veränderungen in Gang zu setzen. Bei der Umsetzung ist es vor allem wichtig, das Tagesgeschäft nicht aus den Augen zu verlieren. Die Erfahrung aus vergleichbaren Transitionsprojekten zeigt, dass eine Projektgruppe aus internen und externen Spezialisten, die Schlüsselentscheidungen vorbereitet, für den Projekterfolg von besonderer Bedeutung ist. Pilotprojekte und Erfahrungen aus anderen Industrien können dazu beitragen, Fehleinschätzungen zu vermeiden. Alle Unternehmen sollten einen konkreten Aktionsplan erstellen, wie sie ihre Geschäftstätigkeit kurz- und mittelfristig weiterentwickeln wollen. Das White Paper liefert ein konkretes Beispiel für Produktinnovatoren. Welche Auswirkungen haben die Veränderungen von außen konkret auf die eigene Geschäftstätigkeit? Um diese zu verstehen, empfiehlt QuintilesIMS einen „Stresstest“, der von Anfang an die notwendige Klarheit und

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PHARMAMARKT

konkrete Orientierung zur Entwicklung einer belastbaren Vision und Strategie liefert. Auch hier gibt das White Paper konkrete Anknüpfungspunkte. Darüber hinaus steht QuintilesIMS mit seiner Expertise gern zur Verfügung, um Unternehmen in diesem Transitionsprozess aktiv zu unterstützen. Das vollständige White Paper steht Ihnen als kostenloser Download zur Verfügung. Bei Fragen oder weiter gehendem Interesse am Thema kontaktieren Sie bitte Doreen Bonduelle oder Martina Lackner: [email protected] [email protected]

Jens Witte

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HEALTHCARE-WELT

Medical Science Liaison Manager: Partner der Akteure im Gesundheitswesen „Medical Science Liaison Manager sind für die Kommunikation wissenschaftlicher Informationen verantwortlich” Interview mit Alexandra von Hopffgarten, Associate Director und Head of Study Solutions & Project Management, QuintilesIMS Die Rolle des Medical Science Liaison Managers (MSLM) gewinnt derzeit immerstärker im Gesundheitsumfeld an Bedeutung. Daher setzen zahlreiche pharmazeutische Unternehmen vermehrt MSLMs ein. Hierbei vertrauen viele Anbieter auf Expertise, die bei externen Dienstleistern, wie z. B. QuintilesIMS, vorhanden ist. Ausgestattet mit akademischen Qualifikationen und Erfahrungen, trägt ein MSL dazu bei, die wissenschaftlichen Informationen zu Arzneimitteln im Gesundheitsumfeld zu kommunizieren, und unterstützt somit die Entwicklung einer Informationsbasis für den Einsatz von neuen Arzneimitteln. Weshalb die Bedeutung von MSLMs in einem immer komplexeren Gesundheitsumfeld steigt und welchen Nutzen MSLMs pharmazeutischen Unternehmen bieten, erläutert Alexandra von Hopffgarten, Associate Director und Head of Study Solutions & Project Management bei QuintilesIMS, im Interview.

Alexandra von Hopffgarten, Associate Director und Head of Study Solutions & Project Management, QuintilesIMS

Frau von Hopffgarten, was sehen Sie hauptsächlich als Grund für den vermehrten Einsatz von Medical Science Liaison Managern, kurz MSLM? Der Ausbau dieses Aufgabengebiets beruht aus meiner Sicht auf der zunehmenden Komplexität der Gesundheitssysteme. Die Kostenträger werden immer anspruchsvoller, was den Nachweis des Nutzens neuer Medikamente angeht. Regierungsbehörden legen die Messlatte zur Einhaltung der Compliance immer höher und viele Stakeholder verlangen mehr wissenschaftliche Informationen bezüglich des Therapienutzens für Patienten. Die Unternehmen haben sich diesen Anforderungen durch den Einsatz von medizinisch-wissenschaftlichem Fachpersonal, den MSLMs, angepasst. Sie sind für die Kommunikation wissenschaftlicher Informationen gegenüber unterschiedlichen Stakeholdern verantwortlich. In welcher Weise? Arzneimitteltherapien werden immer stärker personalisiert und an die individuellen Patientenbedürfnisse angepasst, man denke gerade an die Onkologie oder Immuntherapien. Die Forschung eruiert zunehmend mehr über die Mechanismen von Krankheiten und ihre Zusammenhänge. Ein gutes Beispiel hierfür stellen etwa Biologika dar, die auf spezifische Rezeptoren ausgerichtet sind oder Therapien, die auf individuelle Biomarker oder ein genetisches Profil abzielen, oder auf die Behandlung eines indikationsbezogenen Subtyps oder eines bestimmten Krankheitsstadiums. Diese Ansätze können ohne Zweifel zur Verbesserung der Ergebnisse für die Patienten beitragen, die Therapie wird allerdings oftmals komplexer, weil sie etwa eine neue Begleitdiagnostik oder neue Applikationsmethoden erfordert. So werden neues Wissen

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und Informationen generiert, die es an die relevanten Adressaten zu vermitteln gilt, von Weiterbildungsangeboten bis hin zur Unterstützung bei der Aufnahme von Substanzen in Richtlinien und Leitlinien für eine bestimmte Indikation. In diesem Sinne wird MSLM im Blick auf den „Patient Access“ immer wichtiger. Das klingt bis jetzt nach hoch qualifizierter Kommunikation für verschiedene Zielgruppen vor allem in medizinisch-wissenschaftlicher Hinsicht? Ja, in der Tat liegt die Rolle von MSLM in der wissenschaftlich-kommunikativen Unterstützung, und zwar über alle Phasen des Produktlebenszyklus hinweg. Können Sie Rolle der MSLMs hierbei etwas näher erläutern? Bei einem neuen Medikament ist es wichtig, mit den medizinischen Fachkreisen zu interagieren, da sie als Schnittstelle zwischen Ärzten und pharmazeutischem Hersteller fungieren. Sie vermitteln Informationen zur Wirkweise neuer Therapeutika und ihrer Eignung für Patientengruppen. MSLM beantworten Fragen, unterstützen klinische Studien in Zusammenarbeit mit Clinical Research Associates (CRAs) oder Clinical Trial Educators (CTEs) und können aus ihrem Austausch mit medizinischen Experten wichtige Hinweise für den späteren Therapieeinsatz der Präparate gewinnen. Diese Erkenntnisse teilen sie unternehmensintern mit den medizinischen Abteilungen und unterstützen so die weitere klinische Entwicklung, Evidenzgenerierung und die praxisnahe Ausarbeitung von medizinischen Strategien und Plänen. Wenn die Markteinführung bevorsteht, bestimmen Unternehmen ihre spezifischen Marketing- und Vertriebs- oder Indikations-Teams für das neue Produkt. MSLM unterstützen in dieser Phase vor allem in Bezug auf die produktspezifische Aus- und Weiterbildung und übernehmen oft auch das Training für den Außendienst. Gleichzeitig pflegen sie die externen Beziehungen zur medizinischen Fachwelt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Rolle des MSLM eine wissenschaftliche Unterstützung und keine Verkaufsrolle darstellt.

Abbildung 1: Medical Science Liaison in zentraler Funktion

Außendienst

Medizinische Fachkreise, z.B. Ärzte, Pflegepersonal

KlinikAußendienst

MSL Clinical Research Associate – CRA

MedizinAbteilung

Clinical Trial Educator – CTE

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Neueren Untersuchungen zufolge setzen 43 % der Unternehmen, die MSLMs einsetzen möchten, auf externe Dienstleister wie z. B. QuintilesIMS1. Aus welchem Grund? Die Hauptgründe für das Engagieren externer Unterstützung sind nach unserer Erfahrung das vorhandene gebündelte Fachwissen und die vielfältigen Erfahrungen, über die unsere Mitarbeiter verfügen. Somit können wir unseren Kunden maßgeschneidert mit einem MSLM Team den Service anbieten, den sie für ihr Produkt im Gesundheitsumfeld benötigen. Frau von Hopffgarten, vielen Dank für das Gespräch.

Dr. Gisela Maag Bei Fragen oder weiter gehendem Interesse am Thema kontaktieren Sie bitte Alexandra von Hopffgarten: [email protected]

1

Life Science Strategy Group, LLC; Web Survey

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Ist das Marketing – oder kann das weg? Über die Kunst, POS-Promotion und Werbemittel in der Apotheke richtig einzusetzen Ist das Kunst oder kann das weg? Kunst liegt oft im Auge des Betrachters und kann daher Gegenstand von Missverständnissen werden. Auf einer Feier im Schloss Morsbroich in Leverkusen geriet 1973 die mit Filz und Fett versehene "Badewanne" des Kunstprofessors Joseph Beuys durch Zufall in die Hände von zwei Damen. Um Gläser zu spülen wurde die Wanne geputzt, bis sie blitzblank war. 13 Jahre später erwischte es den Künstler ein zweites Mal. In der Düsseldorfer Kunstakademie beseitigte eine Reinigungskraft die Installation „Fettecke“, die Beuys aus fünf Kilogramm Butter gefertigt hatte. Werbemittel sind in der Regel leichter als solche – also als Verkaufsförderung – zu erkennen. Viele Displays, Schaufensterdeko- bzw. Faktise-Artikel, Flyer, Poster, Mobilee, Regalwobbler und weitere POS-Promotionsmittel landen dennoch in der Tonne. Deshalb soll hier der Frage "Ist das Marketing – oder kann das weg?" nachgegangen werden. Werbemittelplatzierung: Displays in fast allen Apotheken Laut der Werbemittelplatzierungs-Studie 20151 werden Displays (mit Ware) in nahezu allen Apotheken aufgestellt (Abb. 1). Im Rahmen der Studie wurden durchschnittlich 10 Displays pro Apotheke erfasst, davon 5,5 Handverkaufsaufsteller (HV) und 4,4 Bodendisplays pro Apotheke. Weiterhin favorisieren viele Hersteller Papp-Displays gegenüber Acryl-Displays, wobei der Trend in Richtung kreative, exklusive, auffällige und vor allem höherwertige Displays geht. Es überrascht wenig, dass die Distribution bzw. das Platzierungspotenzial in großen, stark frequentierten bzw. umsatzstarken Apotheken am größten ist. Allerdings sind die Unterschiede nicht so groß wie erwartet. In größeren Apotheken wurden ca. 6 HV-Displays pro Apotheke – in kleineren Apotheken 4 HV-Displays pro Apotheke – gezählt. Analog verteilen sich die Bodendisplays. In 75 % der Apotheken wurden Zahlteller erfasst, elektronische Zahlteller dagegen nur in jeder achten Apotheke. Keine Überraschung: Die Anzahl der Zahlteller korreliert mit der Anzahl der Kassenplätze. Regalbetoner werden in der Freiwahl häufiger eingesetzt als in der Sichtwahl. Laut Studie stehen in der Freiwahl annähernd doppelt so viele Regalbetoner wie in der Sichtwahl. Sichtwahl-Regalbetoner wurden in fast 70 % der Apotheken erfasst. Grundsätzlich gibt es nur geringe Unterschiede zwischen großen, mittleren und kleinen Apotheken. Freiwahl-Regalbetoner sind in 7 von 10 Apotheken vertreten – in großen Apotheken wurden doppelt so viele Werbemittel erfasst wie in kleinen Apotheken. Schaufenster-Dekorationen werden in 8 von 10 Apotheken vorgefunden; 28 % der Apotheken zeigten große Markenplatzierungen. Multiproduktposter werden in nahezu jeder zweiten Apotheke eingesetzt.

1

Quelle: GS1 Germany, Bormann & Gordon

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Abbildung 1: Werbemitteldurchsetzung in Apotheken

HV-Displays wurden in 56 % der Apotheken, die das Material erhalten haben, vorgefunden. Regal-Werbemittel wurden in 10 % der Apotheken, die das Material erhalten haben, vorgefunden.

Faktise-/Dummy-Werbemittel wurden in 13 % der Apotheken, die das Material erhalten haben, vorgefunden.

Schaufenster-Deko wurde in 20 % der Apotheken, die das Material erhalten haben, vorgefunden.

Mobilee wurden in 10 % der Apotheken, die das Material erhalten haben,vorgefunden.

56 %

10 %

20 %

13 %

10 %

HV-Display

Regal-Werbemittel

Schaufenster-Deko

Faktise/Dummy

Mobilee

n=465 Apotheken, mit Werbemittelbezug (100 % der Apotheken)

n=119 Apotheken, mit Werbemittelbezug (26 % der Apotheken)

n=362 Apotheken, mit Werbemittelbezug (78 % der Apotheken)

n=291 Apotheken, mit Werbemittelbezug (63 % der Apotheken)

n=415 Apotheken, mit Werbemittelbezug (89 % der Apotheken)

Quelle: GS1 Germany

Nicht alle Werbemittel setzen sich durch Die Bandbreite der POS-Promotionmittel führt zur Frage nach deren Nutzung durch die Apotheken. Wie hoch ist die Distribution einzelner Werbemittel? Welche Werbemittel werden aufgestellt und welche Werbemittel landen im Keller oder auf dem Müll? Im Rahmen einer Werbeaktion hatten 465 Apotheken POS Werbemittel (Displays, Regalbetoner bzw. Regalwobbler, Schaufensterdekoration, Faktise- / Dummy- und Mobilee-Werbemittel) erhalten. Die Unternehmensberatung Bormann & Gordon führte in diesem Rahmen eine Werbemittelerfolgskontrolle durch. Alle 465 Apotheken (=100 %) hatten Displays bestellt bzw. erhalten und wurden durch Außendienstmitarbeiter von Bormann & Gordon besucht. Die Außendienstmitarbeiter erfassten immerhin in 260 Apotheken (56 %) entsprechende Displays. Regalbetoner bzw. Regalwobbler wurden hingegen nur an 119 Apotheken (26 %) geliefert. Lediglich 10 % der insgesamt 465 besuchten Apotheken nutzten jedoch das Werbemittel. Die No-Show Rate lag also bei 90 %. 362 Apotheken (78 %) hatten eine Schaufensterdekoration bestellt bzw. geliefert bekommen. Nur 93 (20 %) der 465 Apotheken hatten die Dekoration jedoch aufgestellt bzw. in das Schaufenster integriert. Auch bei Faktise- und Dummy-Werbemitteln sah es nicht viel besser aus: 291 Apothekerinnen und Apotheker (63 %) hatten entsprechende Werbemittel bestellt. Jedoch nur 60 Offizine nutzten die Faktise- bzw. Dummy-Werbemittel. Besonders ernüchternd war das Ergebnis hinsichtlich der Nutzung der Mobilees. Obwohl von 415 Apotheken (89 %) die Mobilees bestellt bzw. bezogen wurden, konnten die Außendienstmitarbeiter nur in 10 % der besuchten Apotheken gelieferte Mobilees erfassen. Fazit: Displays haben mit 56 % die höchste Werbemitteldistribution. Andere Werbemittel, insbesondere Regalbetoner und Mobilees, liegen mit einer Werbemitteldistribution von lediglich 13 bzw. 10 % (= No-Show Rate von 90 %) deutlich unter diesem Wert.

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Regalbetoner bzw. Regalwobbler zählen nicht zu „Apothekers Lieblingen“ wie auch eine Studie der Kölner Agentur Antwerpes bestätigt. So schrieb Sarah Simons (Antwerpes AG) in einem Artikel für die Fachzeitschrift Pharma Relations2: „Eine klare Absage erhielten beispielsweise Regalwobbler – als „Lesezeichen“ im Freiwahlregal, von den Apothekern auch wenig liebevoll mit „Mauerblümchen“ tituliert. Die Wobbler stießen vor allem aufgrund ästhetischer Mängel auf Ablehnung. Mehrmals wurde angemerkt, sie vermittelten den Eindruck von Ramschläden. Dieses harte Urteil wird plausibel, tritt man gedanklich einen Schritt zurück und stellt man sich das große Ganze vor: Wo ein für sich betrachteter Wobbler durchaus ansprechend und hochwertig gestaltet sein kann, vermittelt eine größere Zahl, wild verteilt auf das Sortiment in den Regalen, schnell den Eindruck sich gegenseitig überbrüllender Schnäppchen. Eine ästhetische Beleidigung für jeden Kunden, der in seiner Apotheke einen aufgeräumten, seriösen Grundton erwartet.“ Positiv beurteilt wurden hingegen Aktionstage, bei denen Apothekenkunden aktiv durch einen Außendienstmitarbeiter angesprochen und beraten werden. Eine notwendige Voraussetzung ist allerdings, dass das entsprechende Personal kompetent bzw. geschult ist und zur Apotheke passt. Warum ist die Effizienz einiger Werbemittel nun aber so gering? Was spricht aus Sicht der Apotheker gegen den Aufbau eines Werbemittelpakets in der Apotheke? Laut GS1 Germany ist die Akzeptanz die größte Hürde3. Bei einer Befragung sagten 31 % der Apotheker, dass das Werbemittel nicht überzeugte. 25 % gaben an, dass die Werbeinhalte bzw. die Gestaltung nicht gefiel. 13 % der Befragten erklärten, dass der Aufbau noch umgesetzt werde und weitere 13 % gaben an, dass sie keine Zeit für den Aufbau hatten. 6 % der Befragten gaben an, keine Werbemittel bekommen zu haben, und 2 % wollten keine Veränderung im Schaufenster. Problematisch erscheint die Aussage „Die Marke verkauft sich auch so“, eine Sicht, die immerhin 10 % der Befragten vertreten – belegen Studien doch immer wieder, dass bekannte Marken sich noch besser verkaufen, wenn die Produkte beworben werden bzw. die Packungen ausreichend stark platziert sind.

Frank Weissenfeldt

2 3

Sarah Simons, Pharma Relations 10/2013, “Ist das Werbung oder kann das weg?“ GS1 Germany, Category Management Basics Apotheke (2-tägige Intensivschulung)

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TECHNOLOGY & APPLICATIONS

QuintilesIMS Technology Day 2017: Verpasst die Pharmaindustrie den digitalen Anschluss? Ob E-Health, Gesundheitsapps oder Video-Sprechstunde – die digitale Welt eröffnet neue Chancen für Patienten und Ärzte. Wo aber stehen die traditionellen Pharmaunternehmen bei diesen tiefgreifenden Veränderungen im Gesundheitswesen? Dieser Frage ging der QuintilesIMS Technology Day am 17. Mai 2017 in Frankfurt am Main nach. Rund 90 Teilnehmer aus Pharmaindustrie und -forschung nutzten die Veranstaltung, um sich in verschiedenen Vortragsrunden über kundenzentrierte Strategieansätze, cross-funktionale Organisationsstrukturen, Echtzeit-Analysetools und andere Zukunftstrends zu informieren und auszutauschen. Wichtige Themen bildeten die Trends im Bereich Multichannel-Management, die Verarbeitung von Big Data und der Einsatz von Social Media zur Analyse von Kundenbedürfnissen. Nie zuvor war es Unternehmen möglich, ihre Kunden so abgestimmt zu adressieren wie heute. „Digitale Technologien ermöglichen den Unternehmen einen 360-Grad-Blick auf ihre Kunden“, sagte Dr. Frank Wartenberg, President Central Europe von QuintilesIMS in seinem einführenden Vortrag. In Zukunft könnten Pharmaunternehmen die Kundenansprache auf nahezu individueller Ebene umsetzen. Dies erfordere jedoch tiefgreifende strukturelle Veränderungen: Neben der Vernetzung aller zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle – Stichwort Multichannel-Management – geht es darum, die ganzheitliche Orchestrierung der verschiedenen Organisationseinheiten im Unternehmen herzustellen. Eine der großen Herausforderungen bildet dabei die Zusammenlegung aller Kundendaten. Digitalisierung ermöglicht vorausschauende Analyse von Kundenverhalten Einen der großen Zukunftstrends bildet Big Data. „Den Unternehmen stehen heute aus Social Media und anderen digitalen Quellen unfassbar große Datenmengen zu ihren Kunden – zunehmend in Echtzeit – zur Verfügung“, sagte Wartenberg. „Gegenwärtig geben uns diese Daten Einblicke in die Ursachen von bestimmten Entwicklungen. In Zukunft aber werden wir Big Data verwenden, um vorausschauend zu handeln und damit bessere Entscheidungen zu treffen.“ Die Instrumente dafür gebe es bereits, so Wartenberg, sie würden von der Pharmaindustrie jedoch noch nicht in dem Maße genutzt wie in anderen Branchen.

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Erfolgsfaktor Außendienst für Multichannel-Management Wie Multichannel-Management in der Praxis erfolgreich für eine konsequente Kundenzentrierung eingesetzt werden kann, erläuterte Alexander Almerood, Multi Channel Senior Manager beim Biotechnologieunternehmen Amgen, als zweiter Sprecher beim Plenum am Vormittag. In seinem praxisorientierten Vortrag machte Almerood deutlich, dass der Erfolg von Multichannel-Projekten wesentlich von der Unterstützung der obersten Führungsebene und des Außendienstes abhänge. Die Einführung von MCM erfordere ein konsequentes Change Management, für das sich ein Unternehmen Zeit nehmen solle, betonte der Referent. Drei bis fünf Jahre seien hier durchaus realistisch. Es gelte insbesondere den Außendienst mit auf die digitale Reise zu nehmen. MCM-Projekte könnten langfristig nur funktionieren, wenn jeder Mitarbeiter im Außendienst davon überzeugt sei. Außerdem veranschaulichte Almerood die extrem hohe Komplexität von Multichannel-Kampagnen in der operativen Umsetzung. Es gelte nicht nur verschiedene Kanäle zu bedienen, sondern auch die Kundensegmentierungen zu erfassen. Für die Praxis bedeute dies zum Beispiel die Erstellung von zwanzig unterschiedlich gewichteten Einladungsschreiben für eine Veranstaltung. Multichannel ermögliche, mit der richtigen Botschaft im richtigen Kanal den richtigen Kunden anzusprechen, so der Referent. Ohne digitale Technologien lasse sich dies operativ nicht bewältigen. Digital Health stärkt die Rolle der Patienten Als dritte Sprecherin gab Julia Hagen, Referentin Health & Pharma beim IT-Verband Bitkom e.V. einen umfassenden Einblick in die aktuelle Entwicklung im Bereich Digital Health in Deutschland. Hier setzt das E-HealthGesetz ab Juli 2017 erstmals den notwendigen Rahmen für die Akteure im Gesundheitswesen – ein überfälliger Schritt, so Hagen: „Die politischen und technischen Rahmenbedingungen hinken dem Bedarf und Bedürfnis nach digitaler Unterstützung im Gesundheitswesen hinterher.“ Denn längst informieren sich Menschen im Internet zu Gesundheitsfragen und nutzen Gesundheitsapps für unterschiedliche Belange. Dieser Trend verändere die Beziehung zwischen Arzt und Patient grundlegend: „Patienten möchten zum Beispiel bei der Therapieentscheidung stärker einbezogen werden“, sagte Hagen. „Gleichzeitig besteht die Gefahr einer ‚Cyberchondrie‘ durch die eigene Gesundheitsrecherche, weil es für Laien oft nur schwer möglich ist, seriöse von nicht-seriösen Quellen zu unterscheiden.“ Auch hier sei die Gesundheitspolitik gefordert, die Medienkompetenz der Bürger entsprechend zu schulen. Um die Chancen der Digitalisierung für alle Akteure im Gesundheitswesen nutzen zu können, plädierte Hagen für eine schnellere Umsetzung des E-Health-Gesetzes und neue digitale Anwendungen für die Versorgung. Darüber hinaus sei eine Stärkung der Patientenrechte im Hinblick auf die eigenen Gesundheitsdaten nötig und der Aufbau einer Infrastruktur, die den Patienten ermöglicht, ihre Daten außerhalb von Arztpraxen einzusehen. „Digitale Innovationen bergen große Chancen für Patienten, für Ärzte und für das gesamte Gesundheitswesen“, sagte Hagen abschließend. Hier seien auch die Pharmaunternehmen gefordert, die fortschreitende Entwicklung mit Know-how und Ideen zu unterstützen. Spezialforen am Nachmittag boten die Gelegenheit für vertiefte Einblicke in Themen wie Multichannel Management, Verarbeitung von Big Data und Einsatz von Social Media zur Analyse von Kundenbedürfnissen.

Dr. Gisela Maag 19 | © 2017, QuintilesIMS (IMS HEALTH GmbH & Co. OHG), QuintilesIMS Flashlight 61. Ausgabe

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Einheit in Vielfalt: Multichannel-Management in der Kundenkommunikation Multichannel-Kompetenzen aufzubauen, gehörte im Marketing der letzten Jahre zu den Schwerpunktaktivitäten der meisten Pharmaunternehmen. Die Bandbreite der Kommunikationskanäle hat sich deutlich erhöht: waren die Firmen vor nicht allzu langer Zeit noch stark auf Außendienstbesuche und Telefonanrufe bei ihren Kunden fokussiert, so nutzen sie heute eine Vielzahl von Offline- und Online-Medien, um ihre Zielgruppe(n) im Idealfall gemäß individueller Kommunikationspräferenzen zu erreichen. Je nach Unternehmen und Zielgruppe reicht das Spektrum in der Kundenbetreuung von Mailings über Videokonferenzen und Webinare bis zu eDetailing und Remote Detailing sowie Social Media. Vielstimmigkeit durch Vielzahl der Kommunikationskanäle? Die Vielzahl der Kommunikationswege birgt allerdings auch eine Gefahr, wie ein Beispiel aus dem Alltag verdeutlichen mag: So hat etwa eine Privatperson einen neuen Mobilfunkvertrag abgeschlossen und wird im Anschluss von unterschiedlichen Abteilungen desselben Dienstleisters kontaktiert – teils zu verschiedenen Aspekten, teils zum selben Sachverhalt. Ein klassischer Fall sogenannten „Silo-Denkens“, das zu einer inhaltlich und organisatorisch nicht abgestimmten Kundenansprache führt und auch der Pharmabranche nicht fremd ist. Diese Art der Kundenansprache wird beim Adressaten bestenfalls mit Unverständnis und als konfus aufgenommen; im schlimmsten Fall führt sie aber zur Verärgerung oder gar Abwanderung der Kunden. Synchronisierung durch Multichannel-Management Um das geschilderte Problem zu vermeiden, müssen Unternehmen ihre Kommunikationskanäle vernetzen, um zu gewährleisten, dass bei jedem Kundenkontakt der richtige Ansatz gewählt wird. Wie bei einem Orchester müssen alle Instrumente im Einklang spielen, um die gewünschte Klangharmonie zu erreichen. In diesem Sinn ist Multichannel-Management eine Weiterentwicklung des Multichannel-Marketing Ansatzes: Ziel ist es, dem Kunden alle relevanten und individuell zugeschnittenen Inhalte je nach Kanalpräferenz über unterschiedliche Touchpoints zur Verfügung zu stellen und dabei alle Aktivitäten im Bereich Kommunikation übergreifend zu koordinieren. Bei der Umsetzung von Multichannel-Management wird eine umfassende Kommunikationsstrategie angestrebt, die von Channel-Synchronisierung über Dialogelemente, maßgeschneiderte Kundenkommunikation und „Data-driven Automation“ (datenbasierte Entscheidungen) bis hin zu entsprechenden Anpassungen in der IT Infrastruktur reicht (Abb. 1). Wie lässt sich Multichannel-Management umsetzen? Was ist dabei zu beachten? Kern des Multichannel-Management Ansatzes ist die Customer Centricity: hier steht der Kunde im Mittelpunkt aller Planungen und Aktivitäten (Abb. 2). Zu ihm wird nach Möglichkeit eine langfristig angelegte Beziehung aufgebaut. Statt reiner Push-Kommunikation (einseitige Werbekommunikation in Richtung des Kunden) ist eine 360°-Sicht auf den Kunden und seine Interaktionen gefragt, was durch eine solide Datenqualität und umfassende Datenintegration ermöglicht wird. So lassen sich Streuverluste minimieren und eine 1-zu-1-Kundenansprache umsetzen.

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Abbildung 1: Transformation durch Multichannel-Management von…

zu…

Wenigen / isolierten Channels

Channel Orchestrierung / ganzheitlicher Planung

Eindimensionaler Kommunikation

Dialog & Response

Punktuellen Aktionen

nachhaltigen Kundenbeziehungen

Massenwerbung

individueller / kundenzentierter Kommunikation

Nicht konzertierten Werbebotschaften

One Face to the Customer

Kaufkraft / Marktwert des Arztes

Segmentierung nach Verhaltenskriterien*

Sales Force Excellence

Customer Interaction Excellence

Intuitiver Entscheidungsfindung

daten-/faktengestützten Entscheidungen

Getrennten Systemen & Informationen

abgestimmter IT Infrastruktur

* In Ergänzung traditioneller Segmentierungsmerkmale

Abbildung 2: MCM umfasst persönliche und nicht-persönliche Interaktion und stellt den Kunden ins Zentrum der Vermarktung ✔ Richtige Botschaft ✔ Richtiger Kunde ✔ Richtiger Zeitpunkt ✔ Richtiger Channel ✔ Richtige Frequenz eConferences/ eCME

Web / Portal

Außendienst vor Ort

E-Mail und Response aus Umfragen

Telefonvertrieb

Direct Mail Response

Text- Botschaften

Nichtpersönliche Interaktion

Persönliche Interaktion

Customer Centricity

Meinungsführer / Key Opinion Leaders

Fax

(Mobile) Apps

Call Center

QuintilesIMS

Kunde

Dritte

Daten

Kongresse / Events

Kunden kommen oft über verschiedene Touchpoints mit einem Unternehmen in Kontakt: so zum Beispiel über die Website, Social Media oder das Kundencenter. Dabei werden häufig mehrere Abteilungen involviert, die ihre Aktivitäten – wie im oben genannten Beispiel – nicht oder nur ungenügend koordinieren. Mitunter werden Vorgänge auch ausgesetzt und zu einem späteren Zeitpunkt wiederaufgenommen.

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Aus Unternehmenssicht erscheinen diese Prozesse als unzusammenhängend, schwer steuerbar und aufwändig zu verwalten; aus der Perspektive des Kunden sind sie ineffizient und vielleicht sogar frustrierend. Deshalb entwickeln erfolgreiche Unternehmen eine Customer Journey (Kundenkontaktstrecke), von der beide Seiten profitieren. Wann und wo wird der Touchpoint gewechselt (zum Beispiel von der Website zum Kundencenter)? Welche Channels werden an jedem Touchpoint genutzt? Und wann sind proaktive Benachrichtigungen einzusetzen? Um die passende Botschaft zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Frequenz und über den geeigneten Kanal an den Zielkunden zu übermitteln, ist die Entwicklung einer für den Kunden bequemen und für das Unternehmen effizienten Customer Journey von zentraler Bedeutung. Zur Gestaltung einer guten Customer Journey gehören die Koordination und das Monitoring der Interaktionsprozesse sowie die fortlaufende Optimierung des Zusammenspiels der einzelnen Elemente. Die Koordination erfasst alle Vorgänge vor, während und nach jeder Interaktion sowie die Übergänge zwischen Interaktionen und Touchpoints. Alle während dieser Vorgänge anfallenden Daten werden dabei festgehalten. Das Monitoring verfolgt das Verhalten von Personen oder Zielgruppen. Es analysiert, welche Customer Journeys erfolgreich verliefen und welche nicht, und reichert die Analyse durch Ergebnisse aus externen Systemen an. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird die Customer Journey fortlaufend weiter angepasst und optimiert. Geht es an die Umsetzung von Multichannel-Management, ist es grundlegend, ein sukzessives und lernendes Vorgehen zu planen. In der Pharmaindustrie hat es sich bewährt, in vier Schritten vorzugehen (Abb. 3).

Abbildung 3: Gesteigertes Umsetzungstempo zur Customer Centricity in der Pharmaindustrie

Multichannel Journey Reife

Kombination mehrerer Channels mit ersten, einfachen Customer Journeys, gestützt auf Einschätzungen der Kundenpräferenzen. Erste einfache IT Abstimmung

Implementierte Multichannel Strategie mit Integration aller Channels und umfassenden Customer Journeys, basierend auf datengestützten Kundenpräferenzen in einer abgestimmten IT Umgebung

II - Anpassung

IV – Multichannel Excellence

Entwicklung der Pharmaindustrie in den letzten 12-18 Monaten Von der Wahrnehmung …

… zur datenbasierten Kommunikation

Zeit

I - Erprobung

III - Erneuerung

Isolierte Channels in Ergänzung des Außendienstes, nicht integriert und nicht darauf ausgerichtet, Customer Journeys abzubilden

Komplexere Customer Journeys als Teil eines Brand Planning Prozesses, mit Integration mehrerer Channels und ersten RealWorld Kundendaten

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Nach Betrachtung der Ausgangslage (I Erprobung) können zunächst einfache Customer Journeys mit einigen Channels gestaltet werden, basierend auf Channel Preferences der Kunden und mit kleineren Anpassungen der IT Infrastruktur (II Anpassung). Im nächsten Schritt wird der Komplexitätsgrad gesteigert (III Erneuerung): Innerhalb der Marketingplanung integrieren die Unternehmen mehrere Channels und Produkte zu einer komplexeren Customer Journey. Am Ende steht eine Multichannel-Strategie unter Einschluss aller Channels mit umfassenden Customer Journeys, die auf datenbasierten Kanalpräferenzen der Kunden und einer entsprechend harmonisierten IT-Umgebung aufbauen (IV. Multichannel Excellence). Fazit Um den Weg von gekapselten, isolierten Marketingkampagnen in verschiedenen Medien hin zur umfassenden Kundenbetreuung mit konsistenten Botschaften über alle relevanten Kanäle hinweg erfolgreich zu gehen, ist es unabdingbar, den Kunden aus einer 360°-Perspektive zu verstehen. Voraussetzung dafür ist, auf der Grundlage einer soliden Datenbasis Channel Preferences und Interessen des Kunden in Erfahrung zu bringen und die Customer Journey konsequent danach auszurichten. Die übergreifende Orchestrierung und Synchronisierung aller Aktivitäten zieht sich gleich einem roten Faden durch strategische Planung und operative Umsetzung und erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen allen beteiligten Unternehmensbereichen. Parallel wird eine entsprechende IT-Infrastruktur aufgebaut. Mit der Nexxus Suite bietet QuintilesIMS ein durch langjährige Praxiserfahrungen ausgereiftes und modulares System, um Multichannel-Management erfolgreich zu implementieren. Begleitend zur technologischen Lösung können Unternehmen von der Beratungskompetenz profitieren, die QuintilesIMS in diesem Bereich aufgebaut hat. Mit strategischem Multichannel-Management ist jedes Unternehmen bestens gerüstet auf dem Weg zur orchestrierten und synchronisierten Kundenansprache – dem Orchestrated Customer Engagement.

Um eine erste Einschätzung eines Unternehmens im Multichannel-Management zu bekommen, steht der Schnelltest Communications Journeys – Maturity Self Assessment von QuintilesIMS zur Verfügung. In den Bereichen Organizational readiness (1), Strategic Foundation (2), Customer Experience (3), Tools and Infrastructure (4) und Process and operations (5) kann eine Einschätzung eingegeben und ein Gesamtscore berechnet werden. Bei Interesse am Schnelltest oder der Nexxus Suite von QuintilesIMS wenden Sie sich bitte an Jürgen Kuhn: Jü[email protected]

Jürgen Kuhn / Jens Witte

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„Social Listening“ – das Ohr am Netz haben Wie der Austausch von Patienten im Internet neue Einsichten für die pharmazeutische Industrie erbringt Informationen zu Gesundheitsthemen beschaffen sich heute immer mehr Menschen über das Internet. Dank Smartphone und Tablet sind diese stets griffbereit. Dabei nehmen die Nutzer jedoch nicht nur Informationen auf, sondern diskutieren auch untereinander in Foren und auf Social Media Plattformen, suchen Rat und Austausch zu Indikationen, Medikamenten oder Therapien. Bereits heute drehen sich ca. 20 % der Konversationen in sozialen Netzwerken um gesundheitsbezogene Themenstellungen. In den Social Media Kanälen steckt also enormes Informationspotenzial für die Pharmabranche. Hier finden sich unverfälschte Meinungen, Emotionen und ehrliche Kommentare. Patienten bleiben anonym und können so ihre Geschichten, Sorgen und Erfahrungen offen und ungeschönt preisgeben. Sie diskutieren mit anderen Betroffenen, die ihr Schicksal teilen. Das bedeutet auch: Selten erhalten Pharmaunternehmen solche ehrlichen Informationen und tiefen Einblicke in die Krankengeschichten und Gefühlswelt der Patienten. Diese Erkenntnisse können beispielsweise in eine verbesserte Patientenversorgung oder eine zielgruppenorientiertere Kommunikation auch in Richtung Arzt einfließen. Mit dem Tool Nexxus Social von QuintilesIMS können diese Informationen systematisch analysiert werden. Dabei gliedert sich das Vorgehen in mehrere Stufen. Der Einsatz von Social Listening kann sowohl über den gesamten Produktlebenszyklus wie auch für einzelne Abschnitte angezeigt sein. Prozess in vier Schritten Die Vorgehensweise gliedert sich üblicherweise in vier Schritte: 1. Zuhören: Definition und Festlegung der über die Social Media Kanäle zu erfassenden Inhalte. 2. Kategorisieren: Ein- bzw. Zuordnen der Daten auf Basis zuvor definierter Ontologien. 3. Analysieren: Inhaltliche und grafische Aufbereitung der Ergebnisse entsprechend den definierten Research-Fragen. 4. Evaluieren und Handeln: Bewertung der Ergebnisse unter Einbeziehung von Experten und Ableitung von Handlungsempfehlungen. Breites Anwendungsspektrum Mit Social Media Listening hat sich eine völlig neue Informationsquelle für die Pharmaindustrie aufgetan, die neue und bisher schwer zugängliche Informationen, insbesondere die unverfälschte Patientenperspektive, zugänglich macht.

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Der Erkenntnisgewinn aus Social Media Listening Analysen bietet in allen Phasen des Produktlebenszyklus sowie für viele Funktionsbereiche von Marketing und Brand Management über Medical bis hin zu Pharmakovigilanz und Public Relations einen erheblichen Mehrwert und Wettbewerbsvorteil. Aber, Social Media Listening ist im Allgemeinen noch Neuland für die Pharmaindustrie, und viele Pharmaunternehmen nutzen die Chancen daraus noch nicht.

Carina Mikolajczak

Abbildung 1: Social Media Listening Prozess und Anwendungsfelder entlang des Produktlebenszyklusses Der Social Media Listening Prozess Zuhören

Zielgerichtetes, aktives Zuhören in Social Media Kanälen

Erkenntnisinteresse (Beispielhaft)

Entwicklung/ klinische Studien Ungedeckten Bedarf verstehen, Ideen generieren, Patientenbedürfnisse erkennen, Studienrekrutierung

Kategorisieren

Auto-Kategorisierung der Daten basierend auf definierten Ontologien

Vor der Markteinführung Wettbewerbsaktivitäten überwachen, Patientenpräferenzen verstehen, Markenbotschaften gestalten

Analysieren

Analysierung und Visualisierung der kategorisierten Daten

Nach der Markteinführung

Markteinführung

Kundenkommunikation zielgruppenorientiert gestalten, Erfolgsmessung mit Social KPIs, Marktüberwachung

Kommunikationsbotschaften validieren, Versorgungsrealität und Anwendungserfahrungen verstehen, Social KPIs messen

Evaluieren & Handeln

Evaluierung der Ergebnisse, Ableitung von Handlungsempfehlungen und Umsetzung

Reifephase

Gestaltung von Patientenunterstützung sprogrammen, Inhaltliche Definition von Informationskampagnen

Mehr zum Thema im Artikel "Dem Patienten im Netz zuhören" aus der Zeitschrift planung & analyse, 3/2017, der als Download zur Verfügung steht. Bei Fragen oder weiter gehendem Interesse am Thema kontaktieren Sie bitte Carina Mikolajczak: [email protected]

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Marktsegment Apothekenversandhandel: Kontinuierliche Erweiterung des QuintilesIMS Versandhandelspanels Der Apothekenversandhandel ist ein Wachstumssegment. Daher hat QuintilesIMS in den letzten Jahren kontinuierlich in die Rekrutierung von Versandapotheken zur Erweiterung der Stichprobe investiert. Das Versandhandelspanel wurde in den letzten Jahren verbreitert, so dass Analyseergebnisse zunehmend belastbarer sind. Seit dem Jahr 2007 besteht die Möglichkeit, gesonderte Marktinformationen für die Versandhandelsverkäufe von Apotheken zu erhalten. Da dieses Marktsegment stark wächst, stellt diese Information eine wichtige Ergänzung der bisherigen Daten zum Apothekenverkauf dar. Die QuintilesIMS Versandhandelsinformationen werden heute von Industrie und Verbänden genutzt, um Marktstrukturen zu bestimmen sowie Entwicklungen und Trends einzuschätzen. Der Schwerpunkt der Versandhandelsverkäufe liegt bei wenigen spezialisierten Versandapotheken in Deutschland und dem benachbarten Ausland. Um aussagekräftige Informationen dieser kleinen Grundgesamtheit zu ermitteln, ist eine besonders hohe Abdeckung nötig. Da in diesem Segment mit jeder zusätzlichen Apotheke die Projektionsgenauigkeit steigt, wurden neue Apotheken nach erfolgreichen Tests schnellstmöglich in die Stichprobe aufgenommen. Das Panel wurde damit zeitnah ergänzt und weiterentwickelt. Innerhalb der letzten 10 Jahre bedeutet das eine Erhöhung des Stichprobenanteils am gesamten Versandhandelsgeschäft von ca. 15 % in 2007 auf aktuell ca. 63 %. Im Zeitverlauf wurden wichtige Meilensteine erreicht (Abb. 1).

Abbildung 1: Meilensteine beim Aufbau des QuintilesIMS Versandhandelspanels

Ab Juli 2008 wird jede 5. über den Versandhandel abgegebene Packung durch das QuintilesIMS Panel erfasst

Ab 2010 wird nahezu jede 2. über den Versandhandel abgegebene Packung im QuintilesIMS Panel verarbeitet

2008

2010

2009

Stand Anfang 2009 wird bereits jede 4. über den Versandhandel abgegebene Packung erfasst, seit Mai d.J. jede 3. Packung

2011

Stand April 2017 liegt der Stichprobenanteil am gesamten Versandhandelsgeschäft bei 63 %

2012

2013

2014

Erfasste Produktbereiche des OTC-Versandhandels: - Arzneimittel - Gesundheitsmittel - Apothekenkosmetik - Medizinischer Sachbedarf - Ernährung

2015

2016

2017

Seit Anfang 2016 wird mehr als jede 2. über den Versandhandel abgegebene Packung erfasst

Im Zuge der Stichprobenerweiterung wurden auch die Projektionsfaktoren angepasst, so dass Auswertungen im Zeitverlauf möglich sind. In Zusammenarbeit mit wichtigen Marktteilnehmern ist QuintilesIMS bestrebt, die Abdeckung dieses Absatzkanals zeitnah weiter zu erhöhen.

Julia Weyh 26 | © 2017, QuintilesIMS (IMS HEALTH GmbH & Co. OHG), QuintilesIMS Flashlight 61. Ausgabe

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QuintilesIMS Introduces Orchestrated Customer Engagement (OCE) OCE Marks an Unprecedented Convergence in Sales and Marketing SaaS Software DANBURY, Conn. & RESEARCH TRIANGLE PARK, N.C.--(BUSINESS WIRE)-- QuintilesIMS (NYSE:Q), a leading provider of information, technology services and contract research to the life sciences industry announced today the general availability of a new category of pharmaceuticals commercial operations SaaS software called Orchestrated Customer Engagement (OCE) in the winter of 2017.

Why The Need For A New Category The challenge of managing multiple stakeholders with constantly changing levels of influence, and multiple channels with constantly changing levels of relevance, has created a point of inflection, where a non-orchestrated commercial model is no longer just an impediment, it is now compromising the effectiveness of commercializing brands.

This new category of enterprise SaaS software empowers pharmaceutical commercial teams to better coordinate and streamline several commercial functions. Those functions include multi-channel marketing, customer relationship management, medical affairs, market access and home office operations, which can now work together to deliver an orchestrated customer engagement experience. “Orchestrating our company’s engagement with our customers by leveraging new technologies is an important part of our commercial strategy,” said Chetak Buaria, Global Head of Commercial Excellence (Biopharma), Merck KGaA, Darmstadt, Germany. “For this reason, we are delighted to co-operate with QuintilesIMS on OCE. This cooperation will give us the ability to influence the solution roadmap and experiment new customer engagement models early on.” Merck KGaA, Darmstadt, Germany has been a QuintilesIMS technology customer since 2013. And it looks forward to fully benefiting from this unique OCE offering via deeper integration of its sales and marketing functions while providing a more orchestrated experience to its own customers.

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This next generation of enterprise SaaS software is “born integrated” on the latest versions of best-in-class technology suppliers including: Force.com, Marketing Cloud, Heroku, Amazon Web Services, Reltio and others. In addition to its seamless integration across a “platform of platforms,” OCE leverages QuintilesIMS’s Ada – an artificial intelligence that provides users with ambient, contextually appropriate, recommendations for the next best customer, conversation, channel, content, colleague and campaign. The OCE offering also features Apollo – a thoughtfully-designed user experience and interface that’s easy to use and understand; as well as Lexi – an application program interface (API) layer that connects all applications and data across an enterprise using clear, common language. Customers can benefit from unprecedented levels of integration, intelligent decision making as well as optimal sales and marketing convergence with this revolutionary OCE SaaS offering. “We wanted to build a solution that fills the gaps in the marketplace our customers were describing,” said Tal Rosenberg, senior vice president, Global Technology Solutions, QuintilesIMS. “This step-change evolution in enterprise SaaS software was created with direct input from customers. That collaboration resulted in an orchestrated commercial model that unifies several vertical silos of disconnected sales and marketing operations --- creating transformative, competitive offerings for our customers.” For more information about Orchestrated Customer Engagement, visit https://www.quintilesims.com/oce.

Orchestrated Customer Engagement (OCE) wird ein Thema bei unserer Kundentagung am 28. September 2017 in Darmstadt sein! Hier erfahren Sie mehr!

28 | © 2017, QuintilesIMS (IMS HEALTH GmbH & Co. OHG), QuintilesIMS Flashlight 61. Ausgabe

IMS NEWS

QuintilesIMS Termine2017 QuintilesIMS Tagungen

28.09.2017 QuintilesIMS Kundentagung, Darmstadt Alle Details ab sofort auf unserer Website. Jetzt anmelden!

QuintilesIMS Round Table Meetings 15.11.2017 Round Table Oncology 15.11.2017 Round Table Medical Devices, Market Access, München

QuintilesIMS Beiräte 27.09.2017 Commercial Effectiveness Beirat (im Rahmen der QuintilesIMS Kundentagung) 27.09.2017 Nationaler Beirat (im Rahmen der QuintilesIMS Kundentagung)

QuintilesIMS Trainings / Praktika 05.10.2017 Training Forecasting (Teilnahmegebühr 800 Euro) 07.11.2017 IMS PharmaTrend® 1 3 .1 1 .2017 Regionale Daten 1 4 .1 1 .2017 Nationale Daten 1 5 .1 1 .2017 Krankenhaus-Daten

QuintilesIMS User Meetings 27.09.2017 Consumer Health Dialogforum (im Rahmen der QuintilesIMS Kundentagung) 22./23.11.2017 QuintilesIMS Nutzerkonferenz, Frankfurt

Alle Veranstaltungen richten sich ausschließlich und exklusiv an Fach- und Führungskräfte unserer Kundenfirmen aus den Bereichen Pharma, OTC und MedTech. Weitere Informationen finden Sie auf der QuintilesIMS Website. Dort können Sie sich auch direkt online anmelden. Stand: Juni 2017 Kontakt: [email protected]

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Veranstaltungsübersicht im Web

IMPRESSUM

Über QuintilesIMS: QuintilesIMS (NYSE: Q) ist ein führender internationaler Anbieter von klinischen Studienleistungen und integrierten Informations- und Technologielösungen, der Kunden im Gesundheitsbereich dabei unterstützt, ihre klinischen, wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Ergebnisse zu verbessern. QuintilesIMS ist durch Fusion von Quintiles und IMS Health im Oktober 2016 entstanden. Das Unternehmen beschäftigt etwa 50.000 Mitarbeiter in mehr als 100 Ländern. Unternehmen, die durch innovative Behandlungsformen, Pflegeleistungen und besseren Zugang zu den Gesundheitssystemen Verbesserungen für Patienten im Versorgungsalltag und beim Outsourcing von klinischen Prüfungen anstreben, können die umfangreichen Informationssysteme, Technologien und Dienstleistungen von QuintilesIMS für neue Einsichten und Ansätze nutzen. QuintilesIMS bietet Lösungen von der klinischen Erprobung bis zur Vermarktung an und ermöglicht damit seinen Kunden auf einzigartige Weise, ihr Innovationspotenzial voll auszuschöpfen und das Gesundheitswesen zu verbessern. Als international führendes Unternehmen, das sich dem Schutz der Privatsphäre verpflichtet, nutzt QuintilesIMS anonyme Gesundheitsdaten, um wichtige empirische Erkenntnisse zu Erkrankungen und Behandlungsformen zu liefern. Durch ein breites Spektrum an Technologien und Sicherheitsmechanismen garantiert QuintilesIMS den Schutz der Privatsphären, und trägt durch sein Informationsmanagement dazu bei, den Healthcare-Bereich voranzutreiben. Die gewonnenen Einsichten und die Fähigkeiten des Unternehmens, sie umzusetzen, ermöglichen es Biotechnologie- und Pharmaunternehmen, Medizintechnikfirmen, medizinischer Forschung, Behörden, Kostenträgern und anderen Akteuren im Gesundheitswesen, neue Therapien zu entwickeln und zu vermarkten, ungedeckte Bedarfe zu identifizieren und ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie effizient und wertvoll Pharmaprodukte im Hinblick auf bessere Behandlungserfolge sind.

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QuintilesIMS Flashlight ist ein regelmäßig erscheinender Newsletter. Alle Angaben und Informationen in diesem Newsletter wurden sorgfältig zusammengestellt und geprüft. Für die Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit der Informationen wird keine Haftung übernommen.

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Herausgeber: IMS Health GmbH & Co. OHG, Registergericht Frankfurt am Main HR A 29291, Persönlich haftende Gesellschafter sind: IMS Health Beteiligungsgesellschaft mbH, Frankfurt am Main, Registergericht Frankfurt am Main, HR B 46001 Geschäftsführer: Dr. Frank Wartenberg (Vorsitzender), Karsten Immel

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Kontakt: QuintilesIMS (IMS HEALTH GmbH & Co. OHG) Darmstädter Landstraße 108 60598 Frankfurt am Main Tel.: 069 6604-0 [email protected]

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