PLANIFICACION Y PREVISION DE NECESIDADES DE PERSONAS EN LA EMPRESA Antonio Martin Hernández Universidad de Cantabria

RESUMEN Este artículo pretende realizar algunas reflexiones críticas encaminadas a orientar a directivos de pymes y de Recursos Humanos, sobre la necesidad y rentabilidad del proceso de planificación de plantillas, cuyo alcance y complefidad supera lo operativo, insertándose en lo estratégico. Su amplia problemática empresarial contempla, entre otras actividades: procesos de selección, promoción, motivación, remuneración, formación, presupuestos, cálculos y previsiones de requerimientos cuantitativos y cualitativos. El nuevo marco económico, altamente cornpe ŭtivo, exige una forzosa adaptación a los permanentes cambios que obliga a innovadoras y flexibles formas de organización de los recursos humanos: subcontratación, trabajo a domicilio, trabajo en equipo, trabajo en misión. etc..

I. INFRAVALORACIÓN DE LA ACTIVIDAD PLANIFICADORA La realidad actual constata que el dinamismo y la incertidumbre con que se suceden los cambios en nuestra vida cotidiana (Toffler, 1985; Habermans, 1988; Naisbitt y Aburdene, 1990, Kellner, 1990) y, en concreto, en el ámbito de la empresa (Toffler, 1980); Masuda, 1980) Cooper y Jackson, 1997), se han convertido -de manera errónea- en excusa habitual para soslayar todo tipo de planificación. De ahf que no resulte extraño que el directivo -sobre todo el de las pymes- otorgue preferencia a lo operativo y responda a los retos empresariales de manera improvisada, soslayando lo "estratégico" que supone supervivencia (Hamel y Prahalad, 1994). Así, es ampliamente contrastable cómo el tradicional enfoque de los gestores de Recursos Humanos o de Personal hacia el corto plazo viene generando desventajas competitivas. En primer lugar, debido a que políticas de promoción basadas en un crecimiento o estabilidad indefinidos, han conducido a plantillas inadecuadas -cuantitativa y cualitativamente- y, posteriormente, a ajustes laborales traumáticos: downsizing. En estos procesos, a su vez, han primado la reducción de la masa salarial sobre la determinación del n ŭ mero de personas necesarias. En segundo lugar, la falta de adaptación y de fiexibilidad al nuevo concepto de "puesto de trabajo", cuyas fronteras son cada vez más difusas, ha dificultado la formación de equipos integrados de alto rendimiento, corresponsabilizados -empowerment- (Serieyx, 1993; Ghoshal y Bartlett, 1995), desorden controlado (Gómez-Pallete Rivas, 1995) y visión holográfica (Morgan, 1986). En tercer lugar, la exclusividad de los sistemas de valoración de puestos de trabajo para el cálculo de rendimientos, ha olvidado el rendimiento que los individuos como personas pueden alcanzar, de la misma manera que se han realizado planes de formación, soslayando al titular del puesto de trabajo. El excesivo celo por una visión a corto plazo por parte de los gestores de Recursos Humanos o de Personal han dado lugar a numerosos inconvenientes, algunos de los cuales son explicados por Sánchez Alarcos (1998, 56 y 57): - Efectos a largo plazo en la reducción de plantillas mal planteadas. Como el propio autor explica muchas algunas reducciones han perseguido ŭnicamente reducir la masa salarial sin entrar en cálculos de los trabajadores realmente necesarios. Políticas de promoción basadas en una premisa de crecimiento o de estabilidad indefinidas que pueden Ilevar a tener una plantilla inadecuada, en cantidad y en calidad. Estamos asistiendo a la desaparición de la concepción tradicional de puesto de trabajo. Antes era entendido como un conjunto de tareas definido y conllevaba cierto orden, ahora las fronteras entre los puestos son cada vez menos claras y obliga a un desorden. Los sistemas de valoración de puestos de trabajo son considerados, en muchas ocasiones, como la ŭnica forma de calcular rendimientos, sin tener en cuenta el rendimiento que los individuos como personas pueden Ilegar a alcanzar. Algo parecido, seg ŭn el autor citado, sucede con la definición de los planes de formación, que lejos de tener en cuenta el titular del puesto, se basan en las necesidades de los puestos de trabajo. Las razones expuestas nos Ilevan de una perspectiva muy pasiva, en la que parece que toda la gestión de Recursos Humanos está perfectamente trazada y las personas están a expensas de la estructura y puestos de trabajo de la empresa a otra, totalmente distinta, no tan rígida, en la que las personas son realmente relevantes en un concepto de empresa mucho más fiexible Nos posicionaremos asimismo, la actualidad obliga, en el debate sobre reparto del empleo y concretamente en la reducción de jornada a las treinta y cinco horas semanales, dado que todo aquello que afecte al tamaño de la jomada inevitablemente condiciona la política planificadora de necesidades de personal, desde la perspectiva de costes y organización del elemento humano en la empresa.

II. NATURALEZA DE LA PLANIFICACION DE PERSONAS EN LA EMPRESA La planificación de personas se puede definir como el proceso que permite situar el nŭmero adecuado de personas cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado i . Se trata, tal y como queda reflejado en la figura I de ajustar la demanda o necesidades de la empresa a la oferta o base de personas potencialmente interesadas en trabajar en ella 2 . La planificación es un proceso proyectivo y dinámico, que supone la previsión de las necesidades futuras de cualquier orden y que se relacionan con los aspectos de la empresa. Seg ŭn Puchol (1993) la planificación de recursos humanos se refiere a la "Previsión de las necesidades humanas de todo orden y al estudio previo de la problemática que se supone se producirá o deternŭnados plazos orientados al conocimiento y a la racionalización del contingente humano de la empresa en su momento y a la solución de los problemas que plantee la organización de la plantilla utilizando los recursos posibles y los análisis que en periodos anteriores hayan podido Ilevarse a cabo". La visión de Puchol es ligeramente distinta que la de Somoza Albardonedo, F (1998, pps PRRH1-1 1 y ss..), seg ŭn el cual, planificación no es lo mismo que previsión 3 : nŭentras la previsión es un acto más bien pasivo que podemos equiparar a un pronóstico sobre lo que puede suceder, la planificación es un proceso mucho más activo, que incluye poder transformar situaciones futuras seg ŭn nuestra conveniencia4. ' C.F. Russ. Jr., - Manpower Planrŭng Systems: Part f. Personnel Joumal, enero de 1982, pág. 41, en Byars y Rue, -Gestión de Recursos Humanos". Edit. Irsvin, Barcelona, 1996, pág. 122. Parece lógico pensar que con las cifras de paro de nuestro país la oferta de personas supere siempre Ia demanda de cubrir puestos de trabajo. La realidad indica que esto no es del todo cierto encontrándose las ernpresas en situaciones en las que no resulta fácil encontrar las personas adeelmdas, bien porque las existentes no sean lo suficientemente corripetentes o porque realmente faltan profesionales del rarno, por ejemplo operarios fresadores, tomeros, encuadernadores, etc.. 3 Así lo indica el autor en el MANUAL A-Z DEPARTAMENTO DE PERSONAL, Editorial CISS S.A., Es distinto prever la posible demanda que pueda haber el afio que viene de nuestro producto o servicio, y otra cosá distinta -ac ŭvidad planificadora- consiste en diseñar organizativamente unos cambios para que la demanda crezca o se dirija hacia un producto o servicio deterrninado.

161

La preocupación directiva por tener siempre a su disposición en n ŭmero y especialidad la plantilla que pennita a la empresa crecer al ritmo creado por el mercado, se traduce en el desarrollo de un proceso de planificación del flujo de personas. Estas necesidades se referirán tanto a lo cuantitativo: nŭmero de personas necesarias para cada actividad y el tiempo empleado en ésta, como a lo cualitativo: tipo de especialización requerido de cada persona. La dificultad de estimar las necesidades futuras de mano de obra depende, como ya se ha dicho, del plan estratégico y demás planes operativos de la empresa (investigación de mercados, objetivos comerciales, planificación de la producción, etc.), los cuales, a su vez, están inevitablemente influidos por una multitud de factores del entomo en que opera la organización: la política gubernamental y evolución de las normas laborales (normativa legal relativa a jomadas de trabajo, horas extraordinarias, etc.) economía estable o coyuntural, la moda, el mercado de capitales, etc. , que afectan directamente a las ne,cesidades de recursos humanos. Para planificar los recursos humanos, la unidad planificadora necesitará comparar la demanda de mano de obra con la oferta de personal tanto en la empresa en su conjunto como en cada uno de sus departamentos. En este sentido, la previsión de la demanda de mano obra puede aumentar, si crece la demanda de bienes o servicios de la empresa o disminuya a medida que aumenta la productividad de los empleados (dado que se puede aumenta la producción con menos empleados y la introducción de nuevas tecnologías) 5 . La oferta de personal, por su parte, puede provenir de empleados de la propia empresa o de fuera de la empresa. FIGURA .1. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACRIN DE RECURSOS H1RvIANOS

DIRECCION GENERAL

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Previsión de la demanda de personas

Previsión de la oferta de personas

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Posteriormente, y siguiendo a Gómez Mejía y otros 6 nos podemos encontrar, a lo largo de diferentes períodos, que la demanda supere, iguale o sea inferior a la oferta de mano de obra. Si la demanda de personal supera a la oferta quiere decir que no encontramos personas para cubrir determinados puestos, con lo cual, se plantean varias posibilidades: formar o reciclar a personas de la empresa, promocionar, subcontratar el servicio, utilizar trabajadores temporales o a media jomada, horas extraordinarias, etc.. Si la oferta de mano de obra es superior a la demanda significa que la empresa tiene más empleados que los que necesita. Las opciones, en esta caso, son también varias: recortar salarios, reducir el tiempo de trabajo, repartir el trabajo, jubilar anticipadamente, despedir. Puede darse el caso que oferta y demanda se iguales, planteándose dos posibilidades: - Sustitución de las bajas por trabajadores de dentro o fuera de la empresa. - Transferencia intema de empleados o reasignación de los mismos. La dirección de recursos humanos tendrá que evaluar en qué situación se encuentra la empresa en cada periodo, y qué opción entre las que se presentan puede ser la más acertada7. Además, existen diversos horizontes temporales que influyen en la planificación: corto, medio y largo plazoi. En el corto plazo la empresa tiene que hacer frente a los programas de producción ya establecidos o en ejecución, lo que se traduce en la posibilidad de necesidades de personal para esa finalidad concreta, los cálculos cuantitativos predominan sobre los cualitativos. A medida que los plazos son mayores la importancia de las variables cualitativas personales va aumentando en detrimento de las necesidades cuantitativas de personas; así, en el medio plazo cobra sentido la realización de análisis de puestos de trabajo para determinar el perfil requerido en cada puesto de trabajo. En el horizonte temporal del medio plazo podemos utilizar, tal y como indican los autores citados, los planes propios de la empresa de formación, promoción y retribución. En el medio plazo la empresa puede controlar a ŭn el entomo y cuenta con la existencia de unos planes de trabajo con dicho horizonte. Como puede comprenderse, la planificación de personas necesita contar con un sistema de información de recursos humanos que le nutra de los suficientes datos históricos sobre el personal de la empresa para poder Ilevar a cabo sus funciones: datos sobre porcentaje de absentismo, causas de las bajas, excedencias, perfiles humanos y profesionales, evaluaciones del personal, profesiogramas de los puestos de trabajo, etc. son elementos necesarios para una actividad planificadora de personas. Asimismo, también necesitará un gran aporte informativo sobre las cargas de trabajo en cada una de las secciones. Respecto a los puestos de trabajo, sería necesaria una correcta definición de los puestos ya existentes y de los nuevos puestos, estén o no ocupados actualmente; lo que significa la realización de un análisis de puestos de trabajo 9. Es ne,cesario, por consiguiente. conocer las necesidades de los puestos para, posteriormente, reclutar y seleccionar las personas que mejor se adapten a los mismos. Por otro lado, es obligado evaluar la efectividad y potencialidad del personal actual, lo que se realiza con la intervención denominada evaluación de competencias. La efectividad indica la competencia de una persona a corto plazo; la potencialidad informa de su capacidad para aprender en el futuro. a largo plazo lo cual se combina además con los planes promocionales de la empresa. El análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados empieza por un inventario de habilidades (Byars y Rue. 1996, 127 y ss.) consistente en reunir de cada empleado categorías de inforrnación como: datos personales, nivel de formación, cualificaciones especiales, sueldo, historia laboral, pruebas de capacidad, actitudes, preferencias. etc. muchas de las cuales también son necogidas con la intervención en recursos humanos de la evaluación del Tal y como indican Getmez-Mejia. L.R.. Balkin. D.B. y Cardy R.L.; Gestión de Recursos Humanos , Prentice Hall, 1996 páginas 71 y 72. CLAVER CORTES. E.. GASCO GASCO. J.L. y LLOPIS TAVERNER. J. (1995): Los Recursos Humanos en la empresa. Un enfoque directivo: Civitas. Madrid, páginas 72 y 73. Pongarnos por caso que la demanda supera la oferta. la empresa puede elegir, dependiendo de los costes relativos y la duración esperada de la carencia de personal. la realización de boras extraordinarias si se estima que se trata de una situación transitoria o de la contratación de nuevos trabajadores si va a durar más tiempo. Claver. Gascó y Llopis, op.cit. pág. 227. En Ios manuales de Dirección de Recursos Humanos los temas de Planificación de plantillas y Análisis de Puestos de Trabajo se describen en orden muy diverso: unos estudian primero el Análisis de Puestos; otros, sin embargo, la planificación y otros, combinan ambos. Lo cierto es que se trata de intervenciones totalmente solapadas.

162

desempeño. Un inventario de habilidades puede ayudar a que los planificadores estimen la probabilidad de que un empleado dado se cambie a un nuevo puesto de trabajo, con base en su calificación para éste (Milkovich y Boudreu, 1994, 154), o incluso que pueda separarse de la empresa. Para completar esta visión global de la política planificadora conviene resaltar que se trata de una actividad en absoluto exclusiva de los departamentos del mismo nombre. En la planificación de recursos humanos tienen que colaborar los directivos de otros departamentos que, deben contar, a su vez, con la información necesaria para que, con el asesoramiento del departamento de recursos humanos, poder diseñar las necesidades de cada sección.

III. RENTABILIDAD DEL PROCESO PLANIFICADOR Aunque lo expresado hasta el momento y desde un punto de vista tedrico, puede ser perfectamente lógico y factible, nos encontramos en el mundo empresarial con directivos, sobre todo de pequeñas y medianas empresas, que se muestran escépticos ante la actividad planificadora, Ilegando a pensar que no se trata de una intervención rentable. que sus costos, económicos y no económicos, superan con creces sus ventajas "teóricas" y que muchos de los problemas de necesidades de personal se pueden ir resolviendo a medida que se vayan presentando. Son muchos los argumentos a favor de una política planificadora, la mayoría de ellos tienen su refiejo en la estructura de costes de la empresa, aunque no todos son directos ni fácilmente detectables o visibles, los hay que se manifiestan a largo plazo, y que suelen escapar al control del directiVO.

Como primer argumento puede decirse que con la actividad planificadora se persigue contribuir a aumentar la rentabilidad empresarial. Se pretende disminuir los costes necesarios para la actividad de la empresa y los innecesarios, sobremanera los referentes a las cuestiones de personal. Entre estos costes los hay fácilmente contabilizables (aunque su cálculo contempla cierta laboriosidad), como son los costes de despidos, los de selecciones de personal mal realizadas por falta de planificación, coste de rotación de personal, costes de las bajas por enfermedad i° o accidente, etc.; y los hay difícilmente detectables como son los costes de la falta de rendimiento de una persona poco motivada o insatisfecha, el coste de la insatisfacción de un cliente por no cumplimiento de plazos originados por una deficiente planificación, etc. A favor de la actividad planificadora puede indicarse también que induce a la empresa al análisis pormenorizado de cargas de trabajo por sección y a lo largo del tiempo, obligándola, entre otras cosas, a la realización de una evaluación de puestos de trabajo, a revisar sus planes de formación, a supervisar el nivel de saturación de cada persona en su puesto de trabajo (lo que conlleva una evaluación del desempeño), aspectos éstos que no se Ilevarían a cabo si no se desarrollase una actividad planificadorall. Con una buena planificación de la empresa, y por ende, de las personas necesarias, se ayuda a mejorar el clima de la organización. El hecho de comprobar, por parte de las personas que integran la empresa, el nivel de planificación, conduce a las mismas a incrementar su nivel de autoexigencia al mejorar para ellos la imagen de la empresa (les hace miembros de una institución seria). De no ser así, podrían darse casos de sobresaturación de jornada 12 , personas desempeñando funciones que no les corresponde, falta de políticas promocionales, etc. Por otro lado, el hecho que existan puestos sin cubrir puede hacerse peligrar plazos de entrega y/o afectar a la calidad del producto o servicio y por tanto en la atención al cliente y a la imagen de la propia empresa. Económicamente tiene sus repercusiones: la vacante de puestos puede darse por no haber planificado una baja determinada o porque las cargas de trabajo eran superiores a las previstas. Otro argumento a favor de la política planificadora se sustenta en la posibilidad de incurrir también en costes innecesarios en caso de existir exceso de plantilla o que el nivel de cualificación de las personas fuera superior al requerido por los puestos que ocupan, con lo cual, una falta de adaptación persona-puesto sería, a todas luces, desaconsejable. La revisión del modelo de clasificación profesional en la empresa se contempla también como algo necesario. El debate planteado es el de la posibilidad de rotación de puestos o polivalencia funcional. La tendencia actual en materia de gestión de recursos humanos 13 es la movilidad funcional como una vía más para la optimización de las personas. En este sentido, tal y como indica Femández Caveda (1997, Anexo 1) ... la realización de unas funciones o tareas predeterminadas estrechamente relacionadas entre sí en el ámbito de una concreta cualificación profesional, ha entrado en contraposición con la naturaleza del trabajo en una organización eficaz, que requiere autonomía, significado y capacidad adaptativa". De ahí que los convenios hayan ido perfilando la clasificación de los denominados grupos profesionales".

IV. PLANIFICACION Y OTRAS INTERVENCIONES EN RECURSOS HUMANOS Todas las actividades o intervenciones en materia de dirección de personal o de recursos humanos se encuentran interconectadas, formando un sistema, que a su vez, forma parte de un sistema más amplio que es el empresarial. De ahí que sea necesario abordar la relación que la planificación de personas tiene con el resto de funciones de personal: análisis de puestos de trabajo, selección de personal, contratación, etc. Algunas de estas conexiones ya han quedado patentes en páginas anteriores, y merecen un análisis más detenido, el cual Ilevaremos a cabo con la ayuda de la figura 2. Primeramente y tal y como se observa en la figura, se puede distinguir la existencia de dos conceptos aparentemente iguales: la planificación de recursos humanos y la planificación de necesidades de personal. Esta diferencia, que aportan Claver, Gascó y Llopis, nos parece muy acertada. Por un lado podemos identificar como planificación de recursos humanos el diseño amplio de lo que la empresa, y por tanto, el departamento de recursos humanos, desea en la estructura y composición de la plantilla determinados. Así, esta planificación puede establecer una política de incorporación de personal que tenga ciertas características y que contemple ciertas variables para el personal que deseen incorporar: edad, localidad de residencia, estudios, nivel de experiencia, etc. El debate actual de reducción de jomada a las treinta y cinco horas semanales manteniendo invariable el salario del trabajador nos parece inviable desde la óptica empresarial. Si se recluce la jornada y no lo hacen en la misma proporción los salarios se incorporaría a la empresa un lastre económico de gran calado que mermaría su rentabilidad y en algunos casos, pondría a la empresa en clara desventaja competitiva en costes. Las ŭ nicas fórmulas que se nos ocurre para incrementar el empleo son las ayudas (no necesariamente subvenciones) a la creación y desarrollo en y de las empresas: menos trabas burocráticas y mayor formación para la "profesión de ser empresario" y a las empresas existentes un incremento de las cargas de trabajo proceclentes del trabajo bien hecho, del incremento de la calidad de lo producido o realizado, y de una mejora en la gestión empresarial, que induciría a un incremento de pedidos por parte de los clientes. En estos esquemas y planteamientos los sindicatos tienen un carnpo muy amplio Existen enferrrtedades que, sin estar catalogadas como profesionales, pueden ser consideradas corrto tales, por ejemplo todas las provenientes de situaciones de estrés o ansiedad y las anomalias que éstas producen. Suele ser normal que una empresa que no invierta en planificación de personas tampoco lo hace en el resto de intervenciones en materia de personal: selección, formación, promoción, etc. " Cualquier persona que descienda al nivel de empresa puede percatarse de las horas que algunas personas trabajan diariamente. rrtuy por encima de las pact.das y legalmente establecidas por ley, por exigencias de producción de la propia empresa, resistiéndose ésta a incrementar plan ŭlla. " El tema de la movilidad funcional no es extratio a muchas pequeñas y rrtedianas empresas: muchas personas cuando empiezan a formar parte de este tipo de empresas, saben que no sólo van a tener que desempeñar las labores de su puesto de trabajo, sino también colaborar con el resto, entre otras razones, porque el propio empresario así lo hace. Se entenderá por grupo profesional el que agrupe unitariamente las ap ŭtudes profesionales. ŭtulaciones y contenido general de la prestación, y podrá incluir tanto diversas categortas profesionales como distintas fimeiones o especialidades profesionales (art. 22.2 Estatuto Trabajadores).

163

de actuación fundamentado en la colaboración constructiva en la mejora de la gestión empresarial y en el convencimiento a los empresarios de considerar las horas extraordinarias como realmente lo que son, extraordinarias 15 ; no dedicando éstas a tareas que podían haberse ejecutado en horas ordinarias. FIGURA 2: PARCELAS DE 1NTERÉS DE LA PLANIMCACION DE RECURSOS HUMANOS CLAVER, GIASCO Y LLOP1S (1995, 227).

Planificación de las necesidades de personal

Planificación de la promoción

PLANIF I CAC ION DE FtECURSOS HUMANO S

Planificación de la formación

Planificación de los procesos de

Planificación de los gastos de

Así el abanico contractual español favorece cada vez más la adaptación del contrato a las necesidades de la empresa, lo que podríamos denominar contratación a la carta. Las modalidades contractuales varían desde la contratación indefinida y todas sus variantes hasta los contratos de duración determinada (de relevo, en prácticas, para la formación, por obra o servicio, eventual por circunstancias de la producción, de interinidad y de sustitución por anticipación de la edad de jubilación) y los contratos a tiempo parcial, de trabajo a domicilio y los contratos de trabajo en grupo 16. Con la legalización de las ETTs, se dan situaciones en las empresas en las que, al poder estar trabajando en la empresa tanto personas directamente contratadas como personas en misión, la necesidad de eficiencia y eficacia en los procesos y de mantenimiento del buen clima laboral es la misma. La movilidad funcional en nuestro país se plantea cada vez más viable, sobre todo a partir de la clasificación en grupos profesionales mucho más versátil que la anterior basada en categorías profesionales. Mucho más complicadas suelen resultar las medidas fiexibilizadoras del salario, las cuales suelen ser prácticamente imposibles si se trata de revisiones a la baja, y en las que, de todas formas, y al igual que sucede con las otras variantes flexibilizadoras, es necesario una negociación entre los directivos de la empresa y los representantes de los trabajadores, amén del convenio colectivo respecti vo. Los puntos de vista de los empresarios sobre el trabajo fiexible han sido presentados en Gran Bretaña, a través de varias encuestas, durante la segunda mitad de la década de los 80 . Nosotros citaremos aquí el modelo de "empresa flexible" elaborado por el Institute of Manpower Studies)17, de gran utilidad y total actualidad porque sit ŭa dentro de un marco sencillo los nuevos elementos que figuran en las prácticas de los empresarios en materia de mano de obra, manifestando las relaciones existentes entre ellas y su posibilidad de aplicación a diferentes sociedades y grupos de trabajadores (Atkinson, J.S , 1987). En cuanto a modalidades contractuales, el modelo sugiere que los trabajadores de n ŭcleo (que realizan tareas fundamentales) se vinculen e integren decididamente a la empresa, con un contrato más permanente en el tiempo (con cierta seguridad en el empleo y arropados por las fiuctuaciones de la demanda) y que los periféricos (realizan tareas ordinarias, muy mecánicas) puedan ser contratados con contratos por tiempo limitado dependiendo de las cargas de trabajo. En cuanto a los exteriores (realizan servicios especializados para las empresas), cuyo trabajo es tan necesario como el resto, representan actividades que pueden subcontratarse, aunque no por ello deban recibir siempre este tratamiento. Podríamos desarrollar más el modelo con relaciones más periféricas (lejos de relaciones laborales) como son la franquicia, el autoempleo, el trabajo a domicilio y el networking. Partiendo de este modelo la decisión acerca de la alternativa de contrato a elegir o la decisión de subcontratar o incorporar un trabajador en misión resulta realmente sencilla. A los gestores de Recursos Humanos se les incorpora, en los ŭltimos años, una nueva dificultad al proceso de "reingeniería" consistente en aquellos grupos de personas que ni siquiera trabajan en el mismo edificio, planta o incluso país que el resto de miembros de la empresa. Nos estamos refiriendo al teletrabajo, el cual, a pesar de estar poco extendido en nuestro país, abre un conjunto de interrogantes 18 : rediseño de puestos, cambios en la forma de supervisión, necesidad de una mayor autodisciplina por parte del trabajador, cambios en la organización familiar. requerimientos de seguridad en la transmisión de la información, composición de equipos, etc.. El teletrabajo constituye. por tanto, un instrumento de cambio que contribuye, tal y como afirma el autor citado, a la globalización de los mercados. La existencia y legalización de las ETTs favorece la política flexibilizadora de una empresa; pero también es proclive a una utilización por parte de las empresas usuarias no correcta, desde nuestra óptica 19. Segŭn nuestro criterio, sería recomendable acudir a las ETTs cuando se trate de trabajadores periféricos o exteriores, y de forma muy esporádica con puestos de n ŭcleo20. Las ETTs mitigan en gran medida los errores en la planificación de necesidades de personal. Estimar a la baja, un n ŭ mero menor de personas a contratar para puestos de baja jerarquía o puestos poco especializados: suele resultar fácil encontrar personas para contratarlas o conseguirlas por medio de ETTs. El problema retorna en preocupación cuando se trata de puestos de media o alta jerarquía de la empresa o de alta especialización, cuyo reclutamiento presenta graves problemas: en estos casos, la actividad planificadora no admite errores.

Para eso está el límite máximo señalado por el E.statuto de los Trabajadores en 80 horas anuales. Un tema que se está debatiendo actualmente en España y en el resto de Europa es el concemiente al reparto del empleo. Seguiremos la explicación aportada por Atkinson, J.S.1987, F1exibilidad o Fragmentación? El mercado de Trabajo del Reino Unido en la Década de los Ochenta, Instituto Manpower Studies, Brigthon. Trabajo y Sociedad, vol 12, n° 1 enero, pps. 106-107. " Sanchez Alarcos,1 (1998) cap. Cit. Pps. 57 y 58 " En sus comienzos. muchos empresarios vieron en las ETTs. grandes posibilidades de reducción de costes; en algunos puestos costaba menos un trabajador en misión que otro en plantilla. En los puestos de n ŭcleo sería aconsejable. al menos que existiera entre la empresa y el trabajador un vínculo laboral directo. aunque por circunstancias de la producción tenga que ser por medio de contratación temporal. Otra vía es utilizar la_s ETTs como medio de selección de personal: primerarnente la persona se incorpora en misión y, si complace a la empresa, más adelante es contratada.

164

Prácticas desaconsejables, segŭ n estos planteamientos, serían contratar temporalmente puestos de vital importancia para la imagen y calidad ofrecida por la empresa, subcontratar actividades de nŭ cleo, perdiendo parte del control sobre la ejecución de las tareas; una excesiva rotación de personal en los puestos de n ŭ cleo; etc. El esquema lógico a seguir por una empresa sería el mantenimiento de un personal en el n ŭcleo de la empresa para la realización de trabajos fundamentales y una fuerza de trabajo periférica para la realización de trabajos temporales que se pueden combinar con personas procedentes de subcontratas. Se hace precisa la colaboración de distintos tipos de especialistas pero condicionada a necesidades puntuales2I El procedimiento flexibillizador que utiliza las subcontrataciones o externalizaciones ya es antiguo, pero no por ello deja de cobrar cada vez más importancia. La externalización, en este momento, tiene un contenido estratégico y no se refiere solamente a la realización de tareas concretas, sino a funciones completas22. Otro aspecto que es conveniente tener presente, en todo tratamiento de la flexibilidad de plantilla y organización de personas en una empresa es el trabajo en equipo. El interés por acercar al personal de primera línea cierto grado de poder de decisión y de aportación de ideas , el denominado "empowerment" se ha constatado su eficacia cuando se combina con el trabajo en equipo. La realidad; por tanto, exige modelos más flexibles de organización del trabajo que incorporen la polivalencia y adaptabilidad de las personas para trabajar en equipos (Aller, 1998, 78 y ss.). Hoy día a ŭn existe cierta resistencia desde el punto de vista de administración de personal referido a su encuadramiento en la Seguridad Social de los equipos de trabajo, debido a que las 1 I categorías profesionales contempladas impedían la colaboración entre puestos. Esto se ha resuelto con la incorporación paulatina en los convenios colectivos de los grupos profesionales, definidos no por tareas o actividades concretas como venían siendo las categorías, sino sobre la base de criterios de competencia, responsabilidad, autonomía, complejidad, capacidad de dirección, etc., lo que permite agrupar dentro de un mismo grupo puestos de diferente contenido aunque equivalente23. Refiriéndonos a los gastos sería impensable planificar sin tener en cuenta las variables económicas, limitadoras incansables en la mayoría de decisiones de empresa. El coste de personal se Ilega a convertir a veces en una obsesión para el empresario, que incluso le puede Ilegar a hacer perder el sentido de una buena planificación de personal. Aportación interesante es la sugerida por Milkovich y Boudreau 24 cuando sugiere plantear el estudio de las necesidades de personal tratando éstas como inversión. Para estos autores, las inversiones en recursos humanos "implican insumos de tiempo, dinero y materiales, y el compromiso Se utilizan estos insumos para crear experiencia en los empleados o para cambiar la naturaleza de sus relaciones con la organización"; estableciendo una serie de relaciones numéricas entre cantidad de trabajo aportada por los trabajadores, calidad y costo de los mismos, incorporando además un análisis de utilidad que nos parece interesante, que lo estima multiplicando calidad por cantidad y a este producto le resto los costes de personal, tal y como aparece en el siguiente cuadro: Fórmula para calcular el valor creado por una inversión CUADRO I: ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS COMO INVERSIÓN (MILKOVICH Y BOUDREAU, 1994, 162)

Valor = [Cantidad x Calidad] - Costos Ganancia = Nŭ mero de unidades producidas x Precio por unidad vendida — Materiales + Capital + Fuerza Laboral FóRmuLA PARA CALCULAR EL VALOR CREADO POR LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS Valor = [Cantidad x Calidadl - Costos Utilidad =



Nŭmero de empleados y perío- dos afectados

x Aumento en el valor mo- netario por empleado y por período

- Tiempo (Dinero, materiales, compromiso de los directores)

El cuadro anterior sirve para confirrnar nuestra tesis apuntada en páginas anteriores acerca del reparto del empleo, el cual desde esta perspectiva sólo es posible si va acompañado de un reparto del salario. Persiguiendo la tan ansiada adaptación persona-puesto, es necesario tener en cuenta, de cara a la planificación de recursos humanos, los planes de formación de la empresa. Unos planes de formación bien diseñados, que puedan anticiparse a las exigencias futuras de los puestos, incrementando la cualificación de las personas, facilitan la incorporación de personas a otros puestos de trabajo, del mismo o superior rango y colaboran en la adaptación de la empresa a las exigencias nuevas del mercado. La formación también contribuye en la convergencia de los miembros de la empresa a la política de recursos humanos que tenga diseñada la empresa, así como a incrementar el nivel competencial de las personas. Por otro lado, cuando se pretende incorporar una persona a un puesto, bien se trate de reclutamiento extemo o intemo, conviene prever los planes formativos que faciliten la adaptación de la persona al nuevo puesto. Hay puestos que requerirán un período de tiempo de adaptación mayor y un esfuerzo formativo elevado; otros, sin embargo, no necesitan apenas de tiempo y formación, sino tan sólo una serie de instrucciones o consejos para Ilevarlos a cabo. De todas formas hay que pensar en la organización y desembolsos económicos necesarios que la empresa tiene que Ilevar a cabo para el plan formativo de las personas que se necesitan incorporar, cantidades éstas que deben ser tenidas en cuenta por la planificación de personal. Los planes de carreras (o secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo) que la empresa tenga previsto para su personal es necesario se incorporen al proceso de planificación de necesidades de personal. Es conveniente prever que pueden existir ascensos de categoría, descensos y rotaciones laterales Uno de los objetivos principales de la planificación de carreras es la de satisfacer las necesidades inmediatas y futuras de personal en la empresa, además de informar sobre las trayectorias potenciales de los individuos y el servir de cauce para un incremento de la motivación de las personas. En este sentido, su vinculación con el plan de necesidades de personal es clara: un puesto podemos cubrirlo con personas de fuera de la empresa (reclutamiento) o promocionando a personas de la empresa. Suele ser práctica bastante generalizada en las empresas, cuando se necesita cubrir un puesto, intentar cubrirlo por medio de reclutan ŭ ento intemo, y en caso de que no sea posible, recurrir a la bŭsqueda de candidatos fuera de la empresa.

" Sánchez Alarcos, J. (1998) cap.cit. página 60. Sánchez Alarcos, J. (1998) cap. cit., pána 60 " Angel Aller, M. (1998) cap.cit. Seg ŭn este autor, la Tesorería General de la Seguridad no ha resuelto aŭn este dilema. La no equiparación real entre categorías y grupos sigue dificultando, hoy día, la proliferación del trabajo en equipo. Milkovich y Boudreau, op.cit. página 162.

165

V. CONCLUSIONES La actividad de planificación de recursos humanos, como se ha visto en este artículo no es muy frecuentada por la pequeña y mediana empresa, la cual ve más práctico ir resolviendo las necesidades de personal cotidianas a medida que éstas se vayan presentando. No es precisamente esta actitud la que se recomienda en este artículo; más bien se anima al directivo a planificar toda actividad empresarial, desde la estrategia global de empresa hasta la planificación de las actividades diarias, y de estas, las que se refieren a la la planificación de las personas. La planificación de recursos humanos describirá lo que la empresa entiende que deben ser y los comportamientos y cultura genéricos del personal de la empresa, así como hacia dónde tiene que ir dirigido su desarrollo; sin embargo, la planificación de necesidades de personal hace referencia a las necesidades cuantitativas y cualitativas de personas en la empresa tanto a corto como medio y largo plazo. Ambas tipologías planificadoras deberán tener en cuenta un entorno cada vez más cambiante, que obliga a hacer planteamientos de carácter flexible. En este sentido, la existencia de contratos "ad hoc", la legalización de las ETTs, el teletrabajo, la flexibilidad de la jornada, la polivalencia y movilidad geográfica de las personas, el trabajo en equipo y la posibilidad de subcontratar abren los pasos hacia esa deseada alta cota de flexibilidad (el debate sobre el despido libre sigue, asimismo abierto). En este sentido, se aporta al directivo de Recursos Humanos unas directrices para poder adaptarse y moverse en este panorama de flexibilidad, distinguiendo entre el personal de n ŭcleo que desempeña trabajos fundamentales para la imagen de la empresa; personal periférico que realizan trabajos en ayuda para el personal de n ŭcleo y actividades exteriores, aconsejable funciones completas, que pueden ser subcontratadas. La planificación de recursos humanos y de necesidades de personas conlleva incorporar al mundo de la empresa y de la dirección de personas decisiones relativas a la incorporación de personas, planes de formación, análisis de puestos de trabajo, evaluación de desempeño, planes de carrera y analítica de costes. Dentro de estos ŭltimos figuran los costes salariales, que los empresarios tratan de optimizar. En este sentido hemos manifestado nuestro reparo a fórmulas de reparto del empleo que supongan reducciones de jornada sin que Ileven aparejado una reducción proporcional del salario. Todo ello tiene su trascendencia de cara a la mejora en la gestión de las personas en la empresa, la mejora de la imagen y calidad de lo realizado; que, a buen seguro, llevará consigo un incremento en el nŭmero de pedidos, de clientes y por tanto una necesidad de crecimiento empresarial.

BIBLIOGRAFIA ALLER, M. (1998) "PROBLEMAS DE CLASIFICACION PROFESIONAL Y ENCUADRAMIENTO EN SEGURIDAD SOCIAL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO", CAPITAL HIJMANO, NŬMERO 115.

ATKINSON, J.S. (1987): "FLEXIBILIDAD 0 FRAGMENTACION" EL MERCADO DE TRABA.10 DEL REINO UNIDO EN LA DÉCADA DE LOS OCHENTA, INSTITUTO MANPOWER STUDIES, BRIGTHON. TRABAJO Y SOC1EDAD. BYARS LL.L. Y RUE L.W. (1996): GESTION DE RECURSOS HUMANOS. IRWIN. BARCELONA. CLAVER CORTES, E., GASCO GASCO, J.L. Y LLOPIS TAVERNER, J. (1995): Los RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. UN ENFOQUE DIRECTIVO; CIVITAS, MADRID. COOPER, C.L. Y JACKSON, S.E. (EDS) (1997): CREAT1NG TOMORROW'S ORGANIZATIONS, JOHN WILEY & SONS. ENGLAND FERNANDEZ CAVEDA, A. (1997): RECURSOS HUMANOS NEWSLETTER RECURSOS HUMANOS N° 10, OCTUBRE. CISS GESTION; DEUSTO, MADRID. GHOLSHAL, S. Y BARTLETT, C.A. (1995): "CHANG1G THE ROLE OF TOP MANAGEMENT: BEYOND STRUCTURE TO PROCESSES", HARVARD BUSINESS REV1EW, JAN-FEB. GOMEZ-MEJÍA, R.L., BALKIN, D.B. Y CARDY, R.L. (1997): GESTION DE RECURSOS HUMANOS; PRENTICE HALL, MADRID. GOMEZ-PALLETE RIVAS, F. (1985): LA EVOLUCION DE LAS ORGANIZACIONES. UN ENSAY0 /NTERDISCIPLINARIO. NOESIS. MADRID. HABERMAS, J. (1988): TEORIA SISTÉMICA DE LA SOCIEDAD 0 TEORIA CRITICA DE LA SOCIEDAD. EN LA LOGICA DE LAS CIENCIAS SOCIALES, TecNos. MADRID. HAMEL, G. Y PRAHALAD, C.K. (1994): COMPETING FOR THE FUTURE. HARVARD BUSINESS SCHOLL, PRESS.BOSTON. MASS KELLNER, D. (1990): "THE POSTMODERN TURN: POSITIONS, PROBLEMS AND PROSPECTS". EN RITZER, G. (ED.) FRONTIERS OF SOC1AL THEORY. COLUMBIA UNIVERSITY PRESS. NEW YORK. MARTIN HERNANDEZ,A. (1993): FLEXIBIL1DAD LABORAL Y PLANIFICACION DE PERSONAL. ANALES DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS. FACULTAD DE CCEE. SANTANDER MASUDA, Y. (1980): LA SOCIEDAD INFORMATIZADA COMO SOCIEDAD POST-INDUSTRIAL. FUNDESCO. TECNOS. MADRID, 1984. MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1994): DIRECCION Y ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: UN ENFOQUE DE ESTRATEG1A; ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA, BUENOS A1RES. MORGAN, G. (1986): IMÁGENES DE LA ORGANIZAC/ON. RA-MA. MADRID 1990. NAISBITT, J. Y ALBURDENE, P. (1990): MEGATRENDS 2000. W. MORRROW AND C°. NEW YORK. PUCHOL, L. (1993): DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS; ESIC, MADRID. SANCHEZ ALARCOS, J. (1998): "REINGENIER1A DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y FLEXIBILIDAD LABORAL", CAPITAL HUMANO N° 112 JUNIO, CISS GESTION. SERIEYX , H. (1993): LE B1G BANG DES ORGANISATIONS. CALMANN-LEVY. PARIS SOMOZA ALBARDONEDO, F. (1998): "MANUAL A-Z DEPARTAMENTO DE PERSONAL", CISS GESTION. VALENCIA. TOFFLER, A. (1980): THE THIRD WAVE. EDICION CASTELLANA: LA TERCERA OLA. PLAZA & JANÉS. BARCELONA, 1984. TOFFLER, A. (1985): LA EMPRESA FLEX1BLE. PLAZA & JANÉS. BARCELONA

166