Plan quinquenal de trabajo ( )

Plan quinquenal de trabajo (2014-2019) Hospital Infantil de México Federico Gómez Avance centrado en la investigación y la calidad Dr. José Alberto ...
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Plan quinquenal de trabajo (2014-2019) Hospital Infantil de México Federico Gómez

Avance centrado en la investigación y la calidad

Dr. José Alberto García Aranda

Contenido 1. Presentación……………………………………………………………………..………...

Cap. 1/1

2. Semblanza histórica………………………………………………………………...…….

Cap. 2/1

3. Semblanza actual…………………………………………………………………...……..

Cap. 3/1

a. Estructura y función………………………………………………………………...….

Cap. 3/1

4. Planeación estratégica……………………………………………………………..…….

Cap. 4/1

a. El Hospital y su entorno………………………………………………………..………

Cap. 4/1

b. Diagnóstico situacional……………………………………………………..................

Cap. 4/4

c. Proyecto………………...……………………………………………….……………….

Cap. 4/18

5. Propuesta de trabajo…………………………………………………...…………………

Cap. 5/1

a. Introducción…………………………………………………………..…………………

Cap. 5/1

b. Estrategias y líneas de acción………………………………………………...………

Cap. 5/3

c. Descripción de las propuestas de innovadoras……………………..………………

Cap. 5/12

d. Instrumentos de medición……………………………………………..………………

Cap. 5/45

6. Alineación con el PND y el Pronasa……………………………………..…………….

Cap. 6/1

7.

Fuentes de Información

8. Apéndices (Anexo en formato electrónico) a. Currículum vitae del Dr. José Alberto García Aranda b. Plan quinquenal 2009-2014 c. Informe de gestión 2009-2014 d. Planes maestros e. Planes específicos f. Organigramas g. Planos h. Análisis de problemas y riesgos organizacionales i. Propuestas de objetivos y resultados j. Matriz de Riesgo k. Video lavado de manos l. Video idiomas m. Video lenguaje de señas n. Video 70° Aniversario del Hospital Infantil de México Federico Gómez

Presentación Durante los últimos cinco años he visto como se han desarrollado en México y su entorno global, los sistemas de salud, la medicina en general y la pediatría en particular, lo que ha reconfigurado las circunstancias del país, el área de la salud y del Hospital. El Hospital Infantil de México Federico Gómez (HIMFG) no sólo ha sido testigo presencial de estos cambios sino que se ha visto inmerso en algunos de ellos. Las nuevas circunstancias, antes señaladas, permiten vislumbrar un horizonte en el cual el HIMFG se encuentra posicionado como una institución sólida, vanguardista y de calidad en sus tres objetivos fundacionales: Investigación, Enseñanza y Asistencia. Los objetivos de esta propuesta se enlistan en el cuadro 1 en donde se puede ver que la finalidad del proyecto se inscribe en las raíces mismas de la Institución aunados a la calidad y a la administración eficiente.

Objetivos del Plan Quinquenal 2014-2019 Generar, difundir y transferir los conocimientos desde las mesas de investigación hasta la cama del paciente y a la comunidad. Consolidar la cultura de calidad. Mantener el avance institucional reforzando los procesos de atención propios de un segundo nivel de atención. Fortalecer la formación de recursos humanos para la salud e incorporar tecnología actual, en el proceso enseñanza-aprendizaje. Utilización racional y transparente de los recursos.

Esta propuesta, a su vez, se sustenta en tres premisas promotoras de la mejora continua y motores de las estrategias y líneas de acción que pondría en práctica en los próximos cinco años: Consolidación de todas aquellas líneas de acción que están en proceso y que requieren seguimiento hasta su culminación exitosa Renovación de aquellas actividades que requieren reformularse de acuerdo a los resultados presentes. Innovación incorporar nuevas acciones derivadas de las circunstancias internas y externas.

Cap. 1/1

Todas estas acciones se enmarcan dentro de la investigación y la calidad, como principios rectores del presente plan y se esquematizan en el siguiente diagrama.

Conocimiento

Investigación

Enseñanza

Atención

Gestión

Aplicación

Difusión

Calidad total Diagrama que muestra como se concibe al presente plan; éste se encuentra direccionado por dos ejes rectores: la investigación y la calidad que conducirán los cinco enfoques principales de donde se derivan las estrategias y las propuestas de trabajo específicas de cada área: las líneas de acción.

Los últimos cinco años al frente de la gestión del HIMFG, también me han permitido constatar que la inestimable labor y esfuerzo de los trabajadores de la Institución pueden ser encauzados para lograr los más altos fines; ya que de las 165 líneas de acción propuestas en mi plan quinquenal 2009-2014, se concluyeron 98% de ellas (10% de ellas están en proceso) con lo que se satisficieron las 13 estrategias planteadas en ese proyecto, como se resume en el siguiente cuadro. La descripción detallada de estos logros se encuentra en el informe quinquenal de labores (apéndice b). Líneas de Acción por áreas y su avance Área Investigación Enseñanza Asistencia Administración Planeación Evaluación Total

Líneas de acción totales 34 9 59 39 11 13 165

Cumplimiento Concluida En proceso 31 2 7 51 36 7 13 145

2 7 2 4 0 17 Cap. 1/2

Además, se llevaron a cabo diversas acciones no previstas en el plan entre las que destacan las enlistadas en el siguiente cuadro: Logros alcanzados no contemplados en el plan quinquenal 2009-14. Construcción, equipamiento y puesta en marcha del edificio de hemato-oncología e investigación Construcción, equipamiento y puesta en marcha del edificio de Rehabilitación Incorporación de la Licenciatura de Terapia Física de la Facultad de Medicina de la UNAM Certificación por parte del Consejo de salubridad general (calificación: 9.8) Acreditación de los servicios de: Implante Coclear; Neonatos con Insuficiencia Respiratoria y Prematurez; Trasplante de Médula Ósea; Atención de Pacientes con VIH/SIDA; Diagnóstico y Tratamiento de Enfermedad Lisosomal; Hemofilia y Leucemia Linfoblástica Aguda Sede de maestrías y doctorados Rehabilitación y otras áreas Becas y premios Aarón Sáenz Visita de profesores del extranjero Programa de difusión cultural Incorporación de patrimonio artístico: cuadros nuevos El carrusel, David Correa; Juegos mexicanos, Adriana Paz; Los niños, Anónimo; Ángel alado, Gabriela Gallardo; Alegre Fantasía, Marie Veronique Leroy; El Violín, Yussif; La Mano, Anónimo (Casa de la Amistad) Celebración del 70º aniversario Edición de libros que reflejan el trabajo conjunto de los médicos del HIMFG. Urgencias, el más consultado; Pediatría, Arte y Humanismo; Pediatría y Manual de Pediatría Incorporación de simuladores para médicos residentes Incorporación de equipo Donaciones del patronato Maestrías para personal administrativo Edificio para albergue de familiares Proyecto de la unidad de enseñanza Indudablemente estos logros se pudieron alcanzar con el apoyo, enfatizo, de todos los trabajadores del HIMFG, además del incuestionable respaldo de la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud, la Secretaría de Salud, el Patronato de la Institución, la Fundación Río Arronte, la Asociación General y el Licenciado Aarón Sáenz, La Universidad Nacional Autónoma de México y del Patronato de la Institución, entre otras agrupaciones a quienes les quedo profundamente agradecido. Cap. 1/3

La actividad del HIMFG desde su fundación se ha destacado

siempre

gracias

a

sus

tareas

de

investigación, materia en la que se le ha reconocido por sus aportaciones al avance de la medicina en su conjunto y de la pediatría en lo particular. Esta vocación ha sido mantenida e incrementada en los últimos años y el impulso dado a esta tarea se vería reforzada gracias a las estrategias propuestas. El apoyo a la investigación será acercar

recursos

materiales

y

tecnológicos

a

los

investigadores, promoviendo su superación académicoprofesional, facilitando y estimulando sus tareas y reconociendo sus logros. Sé que el propósito fundamental de la investigación es generar conocimiento; pretendo transferir el conocimiento de la mesa del laboratorio a la cama del paciente y llevar también sus beneficios a la comunidad, además de reforzar los caminos para que la difusión del conocimiento sea expedita y eficaz. Entendemos a la calidad total como aquella cuyo objetivo es lograr un proceso de mejora continua mediante el conocimiento y control de todo el sistema de forma que el servicio recibido por los pacientes sea percibido siempre como satisfactorio. Calidad total involucra a todos los órdenes jerárquicos de la Institución con la finalidad de proporcionar servicios

que

contemplen

características

como

satisfacción, menores costos, eficacia y eficiencia. Calidad y productividad son dos cada de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realizar la calidad incide

positivamente

en

la

productividad

de

la

Institución. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al paciente. Si se empieza por hacer bien las cosas, la mejora de la

Portada del Boletín Médico

calidad se dará de manera inherente a los proceso de la Institución.

Cap. 1/4

Los retos que este plan enfrentaría requerirán del trabajo de todo el Hospital, para ello se estimulará el trabajo en equipo de manera constante con la mente puesta en la acción participativa como medio para cumplir con los objetivos tal y como se ha logrado en los años inmediatos anteriores. Todo ello respaldado por setenta años de indeclinable servicio que el HIMFG ha cimentado en sus principios, su capital humano, sus logros, su compromiso, su visión, su

Lema y emblema diseñados para conmemorar los 70 años de existencia del HIMFG

mística y su templanza. Sin duda, para ello es menester contar con el apoyo de la Secretaría de Salud, de la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud, del Patronato de la Institución, de la comunidad hospitalaria y de diversas entidades públicas y privadas. La viabilidad de esta propuesta se sustenta en las líneas de acción cuya efectividad ya ha sido demostrada y en las estrategias mismas, las cuales están diseñadas para apoyarse recíprocamente, dirigidas por un eje rector (investigación) y un marco conceptual (calidad), están alineadas al Plan Nacional de Desarrollo, al Plan Sectorial y a los estándares nacionales e internacionales de calidad. Para llevar este plan a buen fin no sólo necesitamos allegarnos los recursos financieros sino aplicarlos de manera eficaz bajo una panorámica integral del Hospital, es decir hacer mejor uso de los recursos. Todo ello en concordancia con las regulaciones actuales, inscritos en la metodología del marco lógico y basados en la consecución de resultados. Me propongo incrementar los recursos autogenerados sin menoscabo de los principios fundamentales del HIMFG, es decir brindar protección a los más necesitados; competir y atraer recursos externos mediante la consolidación de alianzas con otras entidades de los sectores público y privado y aplicar programas que aumenten nuestra eficiencia y capacidad de ahorro. De esta manera no caeríamos en el círculo vicioso recursos escasos un logro escaso sino en el círculo virtuoso incremento de logros un incremento de recursos. Estoy convencido de poder desarrollar esta propuesta debido a que he sido parte del Hospital Infantil de México Federico Gómez durante 39 años; ingresé a él, en 1974, como estudiante de la Especialidad de Pediatría. Mi cariño a la Institución siempre me ha llevado a Cap. 1/5

anteponer sus intereses sobre cualquier otro. Esta ha sido mi segunda casa, en ella me he desarrollado

en

lo

personal

(adjunto

Curriculum Vitae; apéndice a), en lo académico y en lo científico y le tengo una deuda de gratitud imperecedera. Pero además del apego y cariño que le profeso al Hospital Infantil de México Federico Gómez,

Fachada del Edificio Hemato-Oncología

tengo un íntimo y profundo conocimiento de su estructura y función. En ella me desempeñe como Residente, Jefe de Residentes, Médico Adscrito, Jefe de Servicio, Jefe de Departamento, Jefe de División, Subdirector de Asistencia Médica, Director Médico y actualmente como Director General. Participe en la implantación de numerosas mejoras y comparto, de alguna manera, sus logros. El rumbo hacia la excelencia que la Institución ha tomado en los últimos años debe de ser consolidado, en su caso reformulado, y mejorado constantemente. Mi indubitable vocación de servicio está inspirada en el convencimiento de que es mi deber retribuir a la sociedad mexicana todo lo que me ha dado; es por eso que he desarrollado programas con impacto nacional, es por eso que desarrollé, junto con el equipo de nutrición y auspiciado por la Organización Mundial de la Salud y sancionado por la Universidad de Harvard, el programa papilla HIM Maíz con el objetivo de proporcionar a las familias más desprotegidas del país un suplemento alimenticio sencillo, barato, efectivo y culturalmente aceptable; las bondades de este suplemento han sido plenamente demostradas a través del Programa Oportunidades donde se usa un producto derivado de la papilla, e] que fue mejorado por otros expertos del sector salud para su distribución universal. Dediqué tres años a la formación de estudiantes en la Facultad de Medicina de la UNAM en donde desarrollé un novedoso programa de enseñanza asistida con simuladores corporales y computarizados, mismos que adapté posteriormente al HIMFG; además he participado en el impulso del programa nacional de Reanimación Neonatal que consistió en capacitar a médicos, enfermeras y encargadas de la atención del parto en las técnicas elementales de la reanimación del recién nacido. Actualmente participó en los programas nacionales: Ayudando a Respirar, Promoción del Seno Materno, Investigación sobre prevención y manejo de la obesidad y, además, llevo a cabo trabajo social voluntario cada mes en una Cap. 1/6

comunidad rural del estado de Hidalgo en donde, con un grupo de compañeros, damos consulta médica, asistencia nutricional y orientación para la salud a las familias. Dediqué tres años a la formación de estudiantes en la Facultad de Medicina de la UNAM en donde desarrollé un novedoso programa de enseñanza asistida con simuladores corporales y computarizados, mismos que adapté posteriormente al HIMFG, he impulsado un programa para consolidar la cultura de los trasplantes en niños en nuestro país, entre otros logros personales que pueden consultarse en mi curriculum vitae (apéndice a). Esta vocación de servicio me impulsa a dirigir al Hospital por otros cinco años, lo haría con toda determinación y entereza; porque sé que debo llevar a la Institución a ocupar el lugar que considero que le corresponde en el ámbito de la pediatría mundial.

Dr. José Alberto García Aranda Noviembre, 2013

Cap. 1/7

Calidad y seguridad

Mantener el avance institucional reforzando los procesos de asistencia.

Fortalecer la enseñanza e incorporar tecnología actual.

Utilización racional y transparente de los recursos.

Consolidar la cultura de calidad.

Decisiones respaldadas en información científica que mejoran la calidad de la atención y contribuyen a construir una atmósfera científica en la práctica clínica

Eje transversal Actualizar los procesos de Asistencia Médica

•Desarrollar procesos médico-asistenciales de vanguardia bajo estándares de seguridad,/calidad, con apoyo de recursos humanos y tecnológicos ad hoc

Eje transversal

Planeación proactiva

•Desarrollar el plan de calidad y seguimiento de los procesos con herramientas que permitan el cumplimiento de las metas planteadas

Eje transversal Incrementar los alcances de la Enseñanza

•Incorporar técnicas avanzadas al proceso de enseñanza aprendizaje mediante programas pedagógicos, con instalaciones y tecnología digital.

Eje transversal

Administración asociada a objetivos

•Procesos administrativos acordes a las metas, transparente, que de solidez a las acciones sustantivas en un ambiente seguro y armónico.

Representación esquemática del proyecto quinquenal 2014-2019 en donde se aprecia que la mejora continua se basa en la consolidación, renovación e innovación de procesos mediante ejes transversales de investigación, enseñanza, asistencia, planeación y gestión.

Cap. 1/8

Semblanza histórica El Hospital Infantil de México Federico Gómez abrió sus puertas el 30 de abril de 1943 tras una verdadera lucha llevada a cabo por un grupo de notables pediatras mexicanos que, en el vital y último tramo, fue encabezado por Federico Gómez, su fundador y primer director. Esta singular saga, ha sido reseñada en diversas publicaciones

(1, 2 y 3)

. Los orígenes del HIMFG

se encuentran profundamente enraizados desde tiempos prehispánicos; entre los aztecas se tenían admirables cuidado de los niños, tanto en su salud como en su educación; es por eso que el dios azteca de los niños Ixtlilton se incorporó como emblema del Hospital. Ixtlilton, el pequeño cara negra, es el hermano obscuro de Macuilxochitl, es el dios que procede del sur, dios del canto, de la danza y del juego. Ixtlilton llamado también Ixtliltzin o Tlaltetecuin, quiere decir: el negrillo, negrito o carita negra. A este dios hacían un oratorio de tablas pintadas, como tabernáculo, donde estaba su imagen. En este oratorio o templo había muchos lebrillos y tinajas de agua, todas estaban tapadas con tablas o comales, llamaban a esta agua Tlilatl, que quiere decir

agua negra,

y cuando algún niño

enfermaba llevábanle al templo o tabernáculo de este dios y abrían una de aquellas tinajas, dando de beber al niño de aquella agua y con ella sanaba.

Ixtlilton: deidad de la tinta de escribir. Sana a los niños con su agua negra medicinal, inicia bailes… canta una canción hermosa y alegre, de fiestas y flores, mientras toca un gran tambor.

Cap. 2/1

a) Hospital de Jesús

b) Templo de Santa Fe D.F. (aun en pie)

En México, en 1526 Hernán Cortez fundó el Hospital de Jesús que fue uno de los primeros establecidos en el nuevo continente. En 1532, Vasco de Quiroga abrió la primera casa cuna del país en Santa Fe; en 1561 se practicó la primera neurocirugía exitosa en un niño, en 1607 apareció la Enciclopedia Médica de Juan de Barrios que en su tercer libro incluye más de diez hojas dedicadas a la pediatría lo que constituye un pequeño tratado, sin duda el más antiguo de América. Durante el periodo colonial se dedicaron Benito Juárez

diversos establecimientos al cuidado de los niños con un cariz más

caritativo que médico, y no es hasta el siglo XIX cuando, gracias a un decreto de Benito Juárez se estableció la primera casa cuna en donde se proporcionaba atención médica a los niños. Dado el deterioro en que cayó esta casa por el

En 1861 en México se llevó a cabo la

desorden causado por la guerra, la emperatriz Carlota lo

establecimientos de beneficencia con la

restauró como La Casa de Maternidad que se inauguró el 7 de junio de 1866; su primer director fue el doctor José Ferrer

secularización creación

de

de la

hospitales

Dirección

General

y de

Beneficencia Pública mediante el Decreto para

la

creación

de

un

Hospital

de

Maternidad e Infancia, que fue el Hospital

Espejo; en 1869 fue conocida como Casa de Maternidad e

de

Terceros

de

San

Francisco

Infancia y luego se denominó Hospital de Maternidad e

(primeramente llamado Hospital Real de La

Infancia hasta 1905, cuando se integró al Hospital General

Señora) que dio servicios hasta la invasión

de México. Desde 1861 hubo intentos de establecer Hospitales de Maternidad e Infancia en el D. F., Monterrey,

Pura y Limpia Concepción de Nuestra

francesa, con el doctor Manuel Alfaro como director y la señora Dolores Román como partera en jefe.

San Luis Potosí y Mérida pero estos no tuvieron continuidad; el doctor Ramón Pacheco fundó el primer hospital para niños en 1867. Al finalizar el siglo XIX, algunos notables médicos llevaron a cabo ingentes esfuerzos para mejorar la atención a los niños, entre ellos podemos mencionar a Ángel Carpio, Carlos Tejada, Roque Macouzet y Joaquín Cosío. El primer Cap. 2/2

centro de higiene infantil apareció en 1922, con el nombre Eduardo Liceaga mientras seguía funcionando la Cuna. La sección de pediatría en a Academia Nacional de Medicina inició sus trabajos en 1906. En 1924 en concordancia con la “Declaración de Ginebra”, el presidente Obregón emitió el decreto para que el 30 de abril se celebrase el día del niño. En 1928 se formó el Comité Nacional de Protección de la Infancia, y en 1929 con la creación de la Asociación Nacional de Protección a la Infancia, bajo la tutela de la señora Carmen García, esposa del presidente Emilio Portes Gil, se institucionalizó la atención pediátrica. En 1933 se reubicó la Casa Cuna en "la Villa de Coyoacán", y se designó al doctor Manuel Cárdenas de la Vega como director; a su fallecimiento lo sustituyó el doctor Federico Gómez. La otra raigambre del HIMFG se encuentra en Europa; en el año 651, abrió sus puertas el primer hospital del mundo, el Hotel-Diu, en Paris; más de mil años después (en 1802), Napoleón inauguró el primer hospital para niños: el Hospital des Enfants Malades. En el siglo XVI apareció un primer tratado de pediatría, incunable rescatado y publicado por el maestro Jesús Kumate, en 1998: en el siglo XV existía ya el

Hotel Diu, en Paris

primer establecimiento dedicado al rescate y cuidado de recién nacidos en Florencia que podría ser considerado como el primer antecedente de hospital pediátrico. Pero fue hasta hace poco más de 100 años, a fines del siglo XIX que se estableció a la Pediatría como especialidad médica, poco después (en términos históricos) se inició la Hospital des Enfants Malades

construcción del HIMFG. Es en estas vertientes es donde abreva la pediatría mexicana y es en estas tradiciones en donde se inscribe el Hospital Infantil de México. Lograr que se construyera (al cual, en 1987, se le añadiría el nombre de su fundador) e iniciara su operación en 1943 fue un logro extraordinario de un notable grupo de pediatras que desde los años 30 conjuntaron sus voluntades y perseveraron a través de oficinas públicas y hubieron de concitar el consenso de tres presidentes de la República (Abelardo L. Rodríguez, Lázaro Cárdenas y Manuel Ávila Camacho). Cap. 2/3

En 1933 surgió el primer proyecto para la construcción y organización secciones

de

de

servicios

medicina,

de

hospitalización

cirugía

y

con

padecimientos

mentales con lesiones orgánicas; departamento de convalecientes, pabellón de pensionistas y servicios de cooperación. En las figuras 12a y 12b, se pueden apreciar dos fotografías realizadas por Guillermo Kahlo, padre de la excelsa pintora mexicana y publicados en

Estructura del primer Hospital, fotografía de Guillermo Kahlo

“Fridas Vater Der Fotograf Guillermo Kahlo” (4). La construcción del HIMFG se inició después de que la administración de la Beneficencia Pública donó un terrero de 20 mil metros cuadrados situado en una zona cercana al Hospital General de México, colindaba con su parte sur y se utilizaba para sembrar hortalizas. Por las condiciones del terreno bajo el cual hay lodo y agua,

Estructura del primer Hospital, fotografía de Guillermo Kahlo

aunado al pobre conocimiento de la mecánica de suelos de

la

época,

la

construcción

enfrentó

múltiples

complicaciones; la estructura se ladeó por lo que se suspendió la obra por varios años hasta que finalmente se

El

proyecto

médico

arquitectónico se elaboró en conjunto

con

el

arquitecto

Villagrán

retomó para terminarse diez años después de iniciada. El 30 de abril de 1943 el General Maximino Ávila Camacho en representación del Presidente de la República; el Secretario de Gobernación, Miguel Alemán Valdés, el doctor Gustavo Baz Prada, Secretario de la Asistencia Pública, el Ing. Ezequiel Padilla, Secretario de Relaciones

Exteriores;

el

Lic.

Salvador

Urbina,

Presidente de la Suprema Corte de Justicia; El Lic. Javier Rojo Gómez, Regente del Distrito Federal; Dr. Salvador Zubirán

y

numerosos

embajadores

y

funcionarios

Vista aérea del primer edificio del Hospital Infantil de México

públicos de alto nivel de México y de otros países.

Cap. 2/4

Inauguración del Hospital Infantil de México

El de 1943, cuando el mundo se hallaba inmerso en la gran conflagración, fue un año cimero para la salud en México, se fundaron tres grandes instituciones que fueron el cimiento de la medicina contemporánea: La Secretaría de Salud, El Instituto Mexicano del Seguro Social y el Hospital Infantil de México. Este Hospital puso en marcha diversas innovaciones para la época como su forma de gobierno, la autonomía de gestión, un Patronato, un cuerpo de Voluntarias, su manera de trabajar al integrar clínica y auxiliares de diagnóstico, la correlación clinicopatológica (que por entonces no eran actividades comunes), las especialidades pediátricas (muchas de ellas las primeras o de las primeras en el mundo), las residencias médicas (que no existían formalmente y, sobre todo, el ya referido modelo asistencia-enseñanza-investigación. Pero el camino no fue fácil, grandes obstáculos se interpusieron; la Institución enfrentó un sismo y dos cismas. El primero fue un fenómeno natural, el terremoto que en 1957 destruyó numerosas construcciones en el Distrito Federal, dañó irreversiblemente al primer edificio del Hospital, el cual se tuvo que abandonar para refugiarnos “temporalmente” por 35 años en el edificio Mundet que había sido construido para alojar una maternidad y al cual el HIM hubo de adaptarse.

Cap. 2/5

El primer cisma sucedió cuando el director de esta Institución fue encargado de fundar el Hospital de Pediatría del Centro Médico Nacional del IMSS; con él se

fueron

residentes,

médicos,

maestros,

enfermeras,

técnicos,

investigadores, etcétera.

Pero

gracias a su gran, longanimidad la Institución resistió. El segundo cisma se debió a la construcción de lo que

Daños estructurales del primer edificio

ahora es el Instituto Nacional de Pediatría, que fuera diseñado para ser la nueva casa del Hospital Infantil de México, nuevamente hubo un éxodo de médicos, maestros,

investigadores,

residentes,

enfermeras,

etcétera…, pero la Institución resistió; como un árbol que se poda, la Institución retoñó con nuevo vigor. El espíritu con que fuimos creados nunca ha sido

Edificio Mundet

quebrantado; por el contrario, fue sostenido y enriquecido por sus trabajadores, encabezados por un grupo de médicos ejemplares que con esfuerzo rayando

en lo

heroico, soportaron los embates políticos de la época que amenazaban con desaparecer al Hospital. Entre otros médicos que sostuvieron y dieron renombre al HIM durante estas aciagas épocas destacan Luis Torregrosa Ferráez,

Traslado de niños al edificio Arturo Mundet, 1959

Gustavo Gordillo Paniagua, Mario Silva Sosa, Maximiliano Salas, Luis Gómez Orozco, Juan Luis González Serna y Samuel Dorantes Meza. Después de que en 1963 el Dr. Federico Gómez se retirara del Hospital, lo han dirigido: Dr. Pedro Daniel Martínez, Dr. Rigoberto Aguilar Pico, Dr. Luis Torregrosa Ferráez, Dr. Jesús Kumate, Dr. César Chavarría

Bonequi,

Dr.

Romeo

S.

Rodríguez Suárez, Dr. José Ignacio Santos

Edificio Federico Gómez

Preciado y actualmente el Dr. José Alberto García Aranda. Cap. 2/6

Especial mención debemos de hacer del maestro Jesús Kumate a quien le debemos que al nombre de Hospital Infantil de México, se le agregara “Federico Gómez”, su infatigable labor de maestro e investigador prestigió a la Institución y posteriormente sus buenos oficios culminaron en la construcción de un nuevo edificio el cual fue propuesto como resultado de una visita al HIMFG del presidente de México en ese entonces, la obra requirió de una inversión multimillonaria, y fue inaugurada por el presidente de la república el 30 de noviembre de 1994. El edificio tiene 34,588.50 metros cuadrados de superficie, incluye el almacén y la unidad del auditorio; en el edificio principal están ocho salas de hospitalización, las terapias quirúrgica y médica, nueve quirófanos y recuperación, la unidad de cuidados intensivos neonatales, laboratorio clínico, imagenología, electrodiagnóstico, cardiología intervencionista, unidad de gobierno, oficinas de médicos y enfermeras, cocina, comedor, banco de leches, patología, farmacia, cirugía de corta estancia, clasificación y urgencias, principalmente. A finales del año 2008 y principios de 2009 se inicia el proyecto de inversión de la Unidad de Hemato-Oncología e Investigación; con la intervención de un grupo interdisciplinario: doctores, administrativos, arquitectos e ingenieros, emprendiendo con ello el ambicioso proyecto, quedando dividido en 2 etapas:  Estructura y Cimentación;  Instalaciones, Acabados y Puesta en marcha. El 14 de noviembre de 2012 el Ciudadano Presidente de los Estados Unidos Mexicanos inauguró la Unidad de HematoOncología e Investigación. La obra fue puesta en marcha el pasado 31 de mayo de 2013, misma que destaca por su belleza y tecnología en cada uno de sus 11,693.63 m2 de construcción divididos en seis niveles; la monumentalidad de esta obra se convertirá en un hito que será fácilmente identificable en la ciudad, resaltando perfectamente el tercer nivel de atención de este importante Instituto. Para ayudar a la atención de niños con problemas con cáncer la Unidad Médica cuenta en sus seis niveles con lo siguiente: Cap. 2/7

 Planta Baja: 9 Consultorios, 5 de Oncología y 4 de Hematología, Trabajo Social, Ludoteca, 22 Cubículos de Quimioterapia Ambulatoria, Consultorio de Quimioterapia, 3 Cuartos Clínicos.  Primer Nivel:

13 Cubículos de Quimioterapia de Corta Estancia, Sala de

Procedimientos, Consultorio de Quimioterapia, 3 Salas de Trasplante de Medula Ósea, 2 Salas de Post-trasplante, Sala de Trasplante, 2 Ludotecas.  Segundo Nivel: 38 Camas de Hospitalización, 2 Habitaciones Emplomadas, Trabajo de Enfermeras, 2 Cuartos Clínicos, 2 Residencias para Médicos, Aula de sigamos Aprendiendo.  Tercer Nivel: Dirección de Investigación y Área Administrativa, Laboratorios de Cardiopatías Congénitas, Laboratorio de Genética, Laboratorio de Biología del Desarrollo.  Cuarto Nivel: Laboratorio de Farmacología, Laboratorio de Enfermedades Hemato-Oncológicas, Laboratorio de Metabolismo Mineral Óseo, Laboratorio de Nefrología, Laboratorio de Genética.  Quinto Nivel: Laboratorio de Nutrición, Laboratorio de Gastroenterología y Laboratorio de Endocrinología.  Sexto Nivel: 4 Aulas de Postgrado, Cafetería y Cocineta. Módulo de Sanitarios Públicos de Hombres y Mujeres en todos los Niveles. Esta nueva unidad médica beneficiará a la población infantil que necesite de atención en la lucha contra el cáncer, principalmente a la zona centro del país. La inversión de este proyecto es aproximadamente de 312,000.0 miles de pesos; el número de consultas incrementará de 15,750 a 26,000 consultas anuales, beneficiando con ello a 10,400 pacientes más.

Cap. 2/8

El pasado 31 de mayo de 2013 fue inaugurada la Unidad de Rehabilitación, con una inversión de 39.45 miles de pesos, divididos en 29.45 miles de pesos aportados por el Fideicomiso de Protección de Gastos para la Salud (Comisión Nacional de Protección Social en Salud) y 10.0 miles de pesos aportados por Fundación Teletón, la construcción de 1,883.59m2 dividido en tres niveles. Esta nueva unidad integrante de la

Institución

tratamientos

proporcionará al

año

a

56,000

niños

consultas

con

y

problemas

psicomotores a rehabilitar. Para ayudar a la atención de niños con problemas psicomotores a rehabilitar, la Unidad Médica cuenta en sus tres niveles con lo siguiente:  Planta Baja: Recepción, Sala de Espera, Caja, Archivo Clínico, Electroterapia, Terapia Ocupacional, Mecanoterapia, Estimulación Senso Perceptiva Múltiple, Hidroterapia, Baños Vestidores para Pacientes y Técnicos, Núcleo de Sanitarios Públicos.  Primer Nivel: Sala de Espera, Recepción, Jefatura de Audiología, 3 Consultorios de Audiología con Cámara

Sonoamortiguada,

5

Cubículos

de

Terapia del Lenguaje, Consultorio de Foniatría, Rehabilitación

Pulmonar,

Laboratorio

Marcha,

de

6

Neurofisiología, Consultorios

de

Rehabilitación, Jefatura de Rehabilitación, Sala de Juntas,

Enfermería,

Núcleo

de

Sanitarios

Públicos.  Segundo Nivel: Recepción, Sala de Espera, Jefatura de Enseñanza de la Carrera de Fisioterapia, sede de la Licenciatura de Fisioterapia impartida por la UNAM, 2 aulas con

Cap. 2/9

capacidad para 40 alumnos, 1 Aula para 20 alumnos, Biblioteca y Núcleo de Sanitaros Públicos. Afortunadamente el Hospital no ha estado sólo; en

El

patronato

de

la

Institución

está

estos 70 años ha sido acompañado por el Patronato

conformado por

que lo ha apoyado incondicional y generosamente; de

exitosos y de indubitable generosidad y

la misma manera ha sido cobijado por numerosos

hombres de negocio

altruismo; su labor se ha dejado ver en todas

las

actividades

del

Hospital

benefactores como la Fundación Río Arronte o la

mediante la incorporación de equipos

compañía Nestlé por citar sólo a dos de los más

costosos y de vanguardia, el apoyo a investigadores

prominentes.

investigación

De la misma manera, el cuerpo de voluntarias ha acompañado a la Institución desde su fundación y su labor

y

entrega

ha

sido

fundamental

y

y y

en

proyectos la

formación

de de

decenas de médicos en los mejores centros de los EE UU, Canadá, Europa y Japón.

ha

evolucionado junto con la Institución. Este es el bagaje histórico del Hospital Infantil de

El cuerpo de voluntarias nación con el

México Federico Gómez; su solidez nos permite

Hospital mismo; así, desde hace setenta

augurar un futuro luminoso y nos compromete a seguir trabajando

con

responsabilidad

y

ahínco

años ha contribuido al bienestar físico, emocional y educativo de nuestros niños enfermos.

inquebrantable. En los cuadros siguientes se enlistan algunos logros que el HIMFG ha consolidado a lo largo de sus primeros 70 años de vida.

Cap. 2/10

Logros generales Inicio del modelo Enseñanza-Investigación-Asistencia, paradigma hospitalario replicado en el país y Latinoamérica. Cuna de la Pediatría Nacional y de parte de Latinoamérica. Primer Instituto Nacional de Salud de México. Inicio del registro formal y organizado del control de los pacientes: signos vitales, balance metabólico, laboratorio, y gabinete, patología, diagnóstico de ingreso y egreso, entre otros. Creación de servicios especializados (adolescentes, higiene mental, oncología, nefrología, patología, neonatología, hematología, cirugía pediátrica, cirugía cardiovascular). Algunos de ellos los primeros, o de los primeros, en el mundo. Inicio de todas las especialidades pediátricas. Ha encabezado programas nacionales tales como: hidratación oral, Papilla HIMMaíz, Reanimación Neonatal. Primer Instituto con Junta de Gobierno, Patronato y patrimonio propio. Sesiones clinicopatológicas

Investigación Investigadores del HIMFG participaron en el desarrollo de la vacuna Sabin. Identificación de un tipo de Escherichia coli como patógeno. Identificación de otras bacterias productoras de diarrea. (E. coli como patógeno) Aportaciones seminales en el campo de la desnutrición y de la nutrición. Numerosas contribuciones al conocimiento de múltiples enfermedades desde el punto de vista epidemiológico, biológico, clínico, subcelular y molecular. Sede de tres programas de maestrías y doctorados con alto índice de graduación. Boletín Médico del Hospital Infantil de México con más de 70 años de antigüedad de publicación ininterrumpida (actualmente se publica en inglés y en línea y recibimos casi un millón de visitas anuales). 51 investigadores calificados por el SII, 45 de ellos pertenecen al SN. 266 protocolos de investigación activos. Más de 100 artículos anuales publicados en las revistas científicas de mayor prestigio en el mundo. Más de 300 libros publicados, algunos considerados textos clásicos. Centro de desarrollo de grandes científicos.

Cap. 2/11

Atención Primer servicio del país con pulmotores para pacientes con poliomielitis. Más de 15’000,000 de niños atendidos. Más de 3 millones de niños operados. Pioneros en el manejo de tuberculosis, neoplasias, cirugía de corazón abierto, trasplante de hígado, corazón y riñón, implantes cocleares, auxiliares auditivos, cirugía laparoscópica. Primera intubación endotraqueal en niños para anestesia. Decenas de millones de estudios de laboratorio. Centro de referencia nacional de enfermedades tales como SIDA, fibrosis quística, hepatopatías, tumores, cirugía fetal, y enfermedades lisosomales, entre otras. Iniciadores de la Angiocardiografía pediátrica en el país. Varios programas, médicos y quirúrgicos, de vanguardia activos únicos o los mejores del país.

Enseñanza Inicio de las residencias formales, como se conocen ahora. Dos residencias troncales, 30 especialidades pediátricas, 10 cursos de posgrado, 37 cursos de formación, dos especialidades odontológicas, licenciatura en rehabilitación. Sede de tres cursos de posgrado en enfermería, múltiples curos de especialización. Programa de maestrías y doctorados con 60% de graduación. Formador de líderes y profesores de la Pediatría de México y Latinoamérica. Primer programa de educación por satélite (CEMESATEL) con más de 28 años de antigüedad, con de miles de visitas en vivo. Centro de adiestramiento, con robots para diferentes aplicaciones. Cuatro especialidades de entrada directa. Veintidós subespecialidades. Diecisiete cursos de alta especialidad. Programa de adiestramiento de médicos en los mejores centros del mundo Aproximadamente 40 cursos monográficos anuales. Sede de la licenciatura de Terapia Física de la UNAM. Semillero de las especialidades pediátricas y pionero de los servicios de especialidades. Más de 20,000 graduados en especialidades pediátricas. Más de 300,000 alumnos de enfermería, técnicos y nutriólogos han sido entrenados en sus salas, aulas y laboratorios. Cap. 2/12

Cultura Desde su fundación el hospital ha mantenido un ambiente bello y agradable para pacientes y trabajadores. En 1943, se incorporaron 8 murales de Eppens; sólo sobreviven dos, los otros se destruyeron durante el sismo de 1957. En 1960, e recibió la donación de dos extraordinarias obras de Diego Rivera. Fanny Rabel donó “”Hacia la Salud” en 1982. Por suscripción de los médicos, se adquirió la estatua “Protección que la Institución otorga a los niños mexicanos” de Ángela Gurría en 1981. Actualmente hay numerosas obras de artistas contemporáneos, algunos del HIM. Único hospital en el mundo que tiene una suite sinfónica (1993), un Himno (2003) una canción (2011) y una marcha (1969). Numerosas actividades culturales periódicas tales como conferencias, recitales musicales, exposiciones, entre otros. Es el Hospital con el mayor acervo artístico cultural.

Patronato Un patronato altamente comprometido con la infancia. El mejor de los patronatos institucionales actuales. Patronato responsable de que los grandes proyectos de desarrollo y equipamiento del HIM culminen exitosamente. Tradicionalmente ha apoyado y sigue apoyando la preparación de los médicos en los mejores centros de excelencia mundial, gracias a generosas becas. Preocupado porque el HIM siempre cuente con la tecnología más avanzada o de vanguardia mediante múltiples donaciones. Apoyo para pacientes con tratamientos onerosos como trasplantes, implantes cocleares, dispositivos cardiacos y audiológicos, entre otros más.

Voluntariado Han acompañado a las actividades hospitalarias desde su fundación. Cuerpo altruista y generoso, en múltiples aspectos hacia familiares y pacientes. Apoyo a los niños con recursos, alojamiento, prótesis, sillas de ruedas, por mencionar algunos. Creación de bibliotecas móviles para los niños hospitalizados. Organización de múltiples eventos lúdicos, sociales y recreativos. Constante apoyo para hacer más agradable la atención de niños y familiares.

Cap. 2/13

Semblanza Actual Los objetivos fundacionales del Hospital Infantil de México Federico Gómez se han sido cumplidos plena y satisfactoriamente a través de los años; baste señalar que en materia de asistencia ha brindado atención médica a alrededor de 15 millones de niños, 11.3 millones de ellos en la consulta externa, casi 200 mil al año en promedio en los últimos diez años, medio millón corresponden a hospitalización (alrededor de 7 mil al año) y 2.8 millones a urgencias (más de 30 mil al año), se han practicado en promedio más de 5 mil procedimientos quirúrgicos de alta especialidad por año incluyendo cientos de trasplantes, principalmente de riñón, seguidos de trasplante de hígado, médula ósea, córneas y corazón. Como parte del diagnóstico, estudio y seguimiento de estos pacientes se han llevado a cabo, en toda la historia del HIMFG, casi 40 millones de estudios de rayos X, ultrasonido, ecocardiografía, tomografía, resonancia magnética nuclear, exámenes de laboratorio (en los últimos años casi 700 mil exámenes anualmente). Esta vocación de servicio del HIMFG queda plasmada en su misión y en su visión: Misión Proporcionar atención médica de alta especialidad con seguridad y calidad a los niños, formar recursos humanos y llevar a cabo investigación científica de excelencia. Visión Ser, en mediano plazo, un referente internacional en la asistencia, enseñanza e investigación pediátrica. Valores Los valores del HIMFG se describen en el siguiente cuadro, en donde se puede apreciar que son: integridad, imparcialidad, generosidad, igualdad, solidaridad, transparencia, liderazgo, justicia, honradez y entorno cultural y ecológico; estos se describen en un cuadro al final de este capítulo. Los estudios realizados en el Instituto tienen como objetivo primordial generar conocimiento que permita mejorar los procedimientos diagnósticos y terapéuticos; así como, aumentar la precisión del pronóstico de los pacientes. Por otra parte, el impacto social de la investigación se deriva directamente de los enfoques epidemiológico, económico y de evaluación de la calidad de los servicios, que forma parte de la estrategia general de investigación del Cap. 3/1

Hospital. El impacto derivado de la investigación científica de nuestra Institución se refleja finalmente en mejorar las condiciones de salud de los niños a fin de lograr la recuperación de su funcionalidad y de su calidad de vida. Adicionalmente, la comprensión de las causas de las enfermedades permite dar una mayor racionalidad a la búsqueda de soluciones a los problemas de salud infantil. Para ello, se desarrollaron también proyectos de investigación básica, cuyo propósito es el de mejorar nuestra comprensión de las respuestas biológicas humanas ante la enfermedad. Las áreas de estudio abordadas fueron la genética, inmunoquímica, virología, Infectología, oncología, nefrología, sobre peso y obesidad, así como la evaluación de programas federales. Los conocimientos adquiridos en estos dominios del conocimiento, permitirán en el mediano y largo plazo establecer estrategias y mecanismos con mayores grados de racionalidad, enfocados primordialmente a enfrentar los retos que representan las enfermedades pediátricas. En investigación destacan numerosas aportaciones a la medicina mundial y a la medicina mexicana; en los últimos diez años se han registrado más de 150 protocolos de investigación por año, se han publicado más de 100 artículos científicos anualmente en las mejores revistas científicas del país y del extranjero, decenas de capítulos en libros y decenas de libros, algunos considerados textos clásicos. Actualmente estos protocolos son tanto de investigación básica (47.4%) como clínica (57.6%), la mayoría de ellos lo llevan a cabo investigadores y un buen número también por otros médicos y mandos medios y superiores.

Cap. 3/2

El producto de estas tareas se refleja en publicaciones en revistas de alto impacto; estos se han incrementado también en los últimos años. Los investigadores certificados por el Sistema Institucional de Investigadores suman 51, 50 de ellos tienen plaza de investigador y 8 están además calificados por el Sistema Nacional de Investigadores; cabe destacar que en las últimas promociones 2012-2013 ingresaron 10 nuevos investigadores al SNI. La mayor parte de los protocolos (77.71%) son financiados con fondos federales, 8% no requieren de financiemiento, 9% reciben recursos de la industria farmacéutica y el resto de diversas agencias nacionales y extranjeras. Revistas

Libros

El Hospital ha decidido, como una de sus políticas impulsar a los jóvenes con la intención de formar un capital humano de excelencia, gestionar de manera decidida la obtención de apoyos financieros a los médicos que cursan alguna especialidad y que se encuentren desarrollando algún proyecto de investigación relevante. Para ello, se han gestionado con diversas instancias el apoyo tanto a residentes que se inician tempranamente en investigación. Actualmente 18 alumnos reciben beca PROBEI (Programa de Becas de Inicio a la Investigación) para alumnos de pre-grado del área de la salud, adscritos a diversos

Cap. 3/3

laboratorios del Hospital. Esta beca consiste en una ayuda económica de $2,500.00 mensuales durante un año. En lo que se refiere a médicos que cursan una especialidad, tres residentes reciben la Beca anual Aarón Sáenz 2012-2013, la cual consiste en una ayuda económica de $3,000.00 mensuales durante un año para apoyar sus trabajos de investigación. Nuestro órgano de difusión, el Boletín Médico del Hospital Infantil de México, es la revista pediátrica en español más prestigiada y leída de Latinoamérica y se ha publicado ininterrumpidamente desde 1944, meses después de la apertura del HIMFG, al que ha acompañado toda su vida. Actualmente se publica de manera electrónica, que incluye una versión en inglés. Las visitas a esta página en línea se han ido incrementando notablemente año con año. Número de visitas y artículos consultados

102

Total de visitas 110,675

Promedio diario 302

Total de consultas 170,161

Promedio diario 465

2009

97

134,827

369

274,027

751

2010

128

148,497

407

398,891

1,079

2011

114

137,355

375

476,340

1,302

2012

106

95,517

661

390,922

2,761

2013*

107

139,245

769

558,256

3,084

Total

-

766,116

-

2,268,597

-

Año

Países

2008

*Junio 2013

La enseñanza de la pediatría y sus especialidades han sido siempre un distintivo del HIMFG; sus salas, quirófanos, laboratorios y aulas han visto graduarse a más de 20 mil especialistas en pediatría o alguna de sus ramas; pero también han entrenado a miles de alumnos de enfermería, químicos, ingenieros, técnicos, etcétera. En los últimos diez años ha proporcionado enseñanza de pregrado a casi 3 mil estudiantes de la Universidad Nacional Autónoma de México, Universidad Lasalle y Universidad Anáhuac. Además, de sus cursos de posgrado se han graduado poco más de 200 maestros y doctores en ciencias médicas en los programas de la UNAM y del IPN, principalmente.

Cap. 3/4

El número total de médicos residentes (especialidad, subespecialidad y cursos de alta especialidad), que están realizando cursos de formación de posgrado en 2013 es de 343; su distribución se presenta en el siguiente cuadro: Médicos residentes en cursos de posgrado Total de alumnos

Extranjeros

Curso de formación 2012

2013

2012

2013

Pediatría

120

126

-

4

Genética Médica

8

9

1

1

Estomatología

8

9

-

1

Ortodoncia

8

9

-

Subespecialidades

161

163

32

36

Alta Especialidad

27

27

1

4

Total

332

343

34

46

* La diferencia se debió a que ingresaron más residentes de pediatría y también a que hubo más extranjeros.

En esta institución se imparten: cuatro cursos de especialidad troncal o de entrada directa (Pediatría, Genética Médica, Estomatología y Ortodoncia); 21 subespecialidades pediátricas y quince de alta especialidad. Médicos residentes de Pediatría Generación

Egresados

Promovidos

Ingresaron

2010-2013 2009-2012

37 41

82 77

46 47

Además de los previamente mencionados (343 de especialidad, subespecialidad, alta especialidad, estomatología y ortodoncia), están cursando 74 alumnos maestría y 21 doctorado. De acuerdo al plan quinquenal de trabajo, somos la única institución pediátrica donde se puede llevar a cabo la residencia y la maestría al mismo tiempo, esto gracias a los esfuerzos y gran compromiso entre los residentes y los profesores que forman parte del Sistema Nacional de Investigadores. Para dar cumplimiento al programa quinquenal “Compromiso de capacitación al personal”, se logró un convenio con la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM y la Institución, contamos con 24 profesionales de la Dirección Administrativa cursando una maestría, con un financiamiento tripartita entre la Institución, el Patronato y el propio trabajador. Cap. 3/5

Gracias a la sinergia y gran compromiso que existe entre profesores y alumnos y con la coordinación de la Dirección de Enseñanza y Desarrollo Académico, de los alumnos que estaban inscritos en forma regular a la UNAM, 100% obtuvo la titulación oportuna. En el Hospital se siguen instruyendo a los niños mientras están hospitalizados, esto con el objetivo de que continúen sus estudios y se reincorporen a sus escuelas al regresar a su vida cotidiana, con calificaciones validadas y certificados oficiales de la Secretaría de Educación Pública; en el periodo de enero a junio de 2013 se han atendido a 104 alumnos. Al cierre del ciclo escolar se otorgaron 26 cartillas de evaluación y tres certificados, dos a nivel primaria y uno de secundaria. En los últimos años se han entrenado alrededor de 70 médicos en el extranjero en programas específicos, de muy alta especialización, con estancias de uno a dos años en los mejores centros hospitalarios de Estados Unidos, Canadá, Francia, España, Alemania, Inglaterra, Holanda y Japón. Pero la enseñanza se extiende más allá de los muros de la Institución gracias a numerosos cursos de educación médica continua y mediante el Centro Mexicano de Educación Médica en Salud por Televisión (CEMESATEL). Este centro es único en su género ya que trasmite cada miércoles cuatro horas de sesiones de interés médico general y una sesión clínicopatológica; este programa llega a todo el país, sur de los Estados Unidos, Centroamérica y norte de Sudamérica y actualmente por internet a todo el mundo en vivo; gracias a ello hemos recibido miles de visitas a nuestro acervo académico.

Cap. 3/6

Todo lo anterior está avalado por instancias externas como por ejemplo: Los

investigadores

están

calificados

por

el

Sistema

Interinstitucional

de

Investigadores y 90% de ellos pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores. Certificación del Hospital ante el Consejo de Salubridad General: Durante la semana del 24 al 28 de septiembre de 2011 se llevó a cabo la auditoría de certificación de donde se obtuvo una primera evaluación, que continuó del 16 al 18 de enero de 2012, obteniendo como calificación general 9.8, hasta ahora la más alta de un Instituto Nacional de Salud. Todos los servicios que prestamos al Seguro Popular, están debidamente acreditados por la Dirección de Calidad de la Secretaría de Salud. Tenemos altas calificaciones en las encuestas de satisfacción de los usuarios, encuestas elaboradas periódicamente por Aval Ciudadano AC, en la calificación que nos hacen el IFAI y la Secretaría de la Función Pública en los diversos temas que conforman el Programa de Transparencia y Rendición de Cuentas. En atención médica se cuenta con 212 camas censables y 116 no censables, que corresponden a las unidades de cuidados intensivos neonatales, cuidados intensivos pediátricos, de urgencias y de cirugía. En sus salas se cuenta con todas las especialidades pediátricas y se trabaja, desde su fundación, con el modelo de salas de especialidad y no se separan a los niños por edad, salvo en la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales, en donde se atienden a los recién nacidos prematuros de bajo peso o de muy bajo peso (algunos pequeñitos de hasta 500 gramos de peso logran sobrevivir en esta sala). Por su impacto en mortalidad, costos y como indicador en la calidad de la atención es prioritaria la reducción y prevenir las bacteriemias relacionadas a líneas y terapia intravascular, se está trabajando en aumentar la sensibilidad de detección por medio de valoración conjunta de cada caso por un equipo multidisciplinario. Indicadores basales de Infección Nosocomial Indicador 2012 2013 Tasa de infección nosocomial por cada 100 egresos 7.77 8.05 (por episodios) Tasa de infección nosocomial por cada 1,000 días 7.72 7.82 estancia (por episodios)

Cap. 3/7

Entre los proyectos de vanguardia destaca el Programa de Trasplantes de nuestra institución que es único en su tipo en el país en la edad pediátrica, ya que se efectúan de corazón, hígado, riñón, córneas y médula ósea; es el centro de trasplantes en niños más activo y con mejores resultados. Gracias a la constante promoción para la donación, se ha logrado incrementar el número de donaciones. Nuestro equipo de cirujanos acude a diferentes hospitales del Distrito Federal para obtener las donaciones multiorgánicas, parte de dichos órganos se trasplantaron en nuestra Institución como se muestra en el siguiente cuadro: Trasplantes de órganos Órgano

2012

Trasplante renal Donador cadavérico Donador vivo relacionado Trasplante hígado Donador cadavérico Donador vivo Trasplante de corazón Homoinjerto Trasplante de córneas Trasplantes de Médula Ósea

12

2013 12 6 6

6 6

5

6 5 0

6 0

1 1 5 2

1 1 1* 3**

*La lista de espera está en cero **Se espera un incremento en El Programa de Trasplantes de Médula Ósea, que entrará en operación en el área nueva.

Los resultados de estos programas son iguales o ligeramente mayores a los de los mejores centros de EE UU y de Europa, como se puede apreciar en el siguiente cuadro. Tx



Sobrevida 5ª

10ª

H. Infantil de México

89

87%

77%

71%

H. Pediatría SXXI-IMSS H. CMNO, Guadalajara, IMSS Clínica 25 IMSS, Monterrey CMN La Raza, IMSS

54 15

57% 53%

31% N.D.*

N.D.* N.D.*

22

N.D.*

N.D.*

N.D.*

INNCMSZ H. San José Monterrey H. Univ Monterrey CMN La Raza, IMSS Clínica 25 IMSS, Guadalajara

81 55 96 40 36

80% 83% 66% 41% 57%

70% 76% 53% 27% N.D.*

N.D.* 46% 13% N.D.*

86% 81%

72% 69%

62% 62%

Estados Unidos Europa N.D.* No Disponibles

www.cenatra.gob.mx

www.optn.transplant.hrsa.gov.

Cap. 3/8

Además

se

cuenta

con

los

programas

de

hemodinamia,

cateterismo

cardiaco

intervencionista, cirugía endoscópica de mínima invasión, cirugía laringotraqueal, radiocirugía e implantes cocleares. Se lleva a cabo un programa activo de calidad con seguimiento a las metas internacionales de seguridad de los pacientes y de los estándares internacionales de certificación, un registro electrónico de incidentes relacionados con la seguridad del paciente, único en su género, un programa de difusión de reglamentos e información en diferentes idiomas en medios impresos y en videos. Participamos en la Red Mexicana de Investigación Clínica de las Enfermedades Infecciosas Emergentes; somos centro de referencia nacional en VIH-SIDA malformaciones congénitas, diabetes y fibrosis quística; contamos con diversas clínicas como la de enfermedades lisosomales y la de enfermedades por daño inmunológico Pero además el hospital, desde un inicio, se ha esforzado en tener instalaciones adecuadas y un ambiente de trabajo agradable, del cual forman parte esencial las obras artísticas que se han incorporado en el transcurso de su historia; de esta manera cuenta con obras de los mejores exponentes del muralismo en México, además de pintura, escultura, arquitectura y música elaborada por reconocidos artistas mexicanos contemporáneos. Actualmente cuenta con un conjunto de edificaciones: el edificio Mundet, el de Rehabilitación, almacenes y el nuevo edificio que se terminó de construir en 1994; este es moderno, funcional y bello. En él se albergan principalmente las salas de hospitalización, quirófanos y los servicios auxiliares de diagnóstico. La construcción y apertura de este nuevo edificio coincidió con un nuevo impulso a las diferentes facetas del quehacer institucional: se entrenaron más especialistas en el extranjero, se iniciaron los programas de trasplante de hígado, corazón y médula ósea, se reforzaron diversos departamentos y se incorporó una gran cantidad de equipos médicos de vanguardia gracias al apoyo de la Secretaría de Salud, a la Fundación Gonzalo Río Arronte y al Patronato del Hospital. Además, se incrementó el patrimonio artístico y se reencauzó la investigación. Actualmente se encuentra ya funcionando la unidad de Hemato-oncología, destinada al cuidado de los niños con cáncer y laboratorios de investigación y, además, está también en funciones el nuevo edificio de Rehabilitación.

Cap. 3/9

Especialidades Anestesia y Algología Cirugía Cardiovascular Tórax y Endoscopía Dermatología Enfermería Gastroenterología y Nutrición Hidratación Oral Laboratorio Clínico Ingeniería de Tejidos Inmunoquímica Virología Medicina Nuclear Molecular Neonatología Neurología Ortopedia Pediatría Ambulatoria Rehabilitación Oncología Urología y Ginecología

Calidad Cirugía General

Cardiología Cirugía Plástica y Reconstructiva Endoscopía Estomatología Hemato-Oncología Infectología Fisiología Pulmonar Inmunología

Endocrinología Epidemiología Hospitalaria Genética Imagenología Farmacología y toxicología Biología del Desarrollo y Teratogénesis Experimental Metabolismo Mineral Óseo Medicina del Adolescente Medicina Transfusional Neumología Odontopediatría Otorrinolaringología Psiquiatría Terapia Intensiva Epidemiología Clínica

Parasitología Medicina Interna Nefrología Neurocirugía Oftamología Patología Radioterapia Trasplantes Urgencias

Diez principales causas de consulta de primera vez 2012 No.

Cau s a *

Casos

Tasa

1

Q00

2

Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas

Q99

1273

29.7%

E00

E90

352

8.2%

3

Tumores (neoplasias)

C00

D48

328

7.7%

4

Enfermedades del sistema respiratorio

J00

J99

292

6.8%

5

Enfermedades del sistema digestivo

K00

K93

283

6.6%

6

Enfermedades del sistema genitourinario

N00

N99

279

6.5%

7

R00

R99

232

5.4%

8

Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio, no clasificadas en otra parte Enfermedades del ojo y sus anexos

H00

H59

181

4.2%

9

Enfermedades del sistema nervioso

G00

G99

163

3.8%

10

Enfermedades de la piel y del tejido subcutáneo

L00

L99

161

3.8%

11

Todas las demás

736

17.2%

4280

100.0%

TOTAL

CIE 10

* Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE 10, 298 rubros)

Cap. 3/10

Diez principales causas de hospitalización 2012 No.

Cau s a *

CIE 10

Casos

Tasa

1

Tumores (neoplasias)

C00

D48

1720

27.0%

2

Q00

Q99

1509

23.6%

3

Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas Enfermedades del sistema genitourinario

N00

N99

496

7.8%

4

Enfermedades del sistema digestivo

K00

K93

443

6.9%

5

Enfermedades del sistema respiratorio

J00

J99

388

6.1%

6

Enfermedades de la sangre y de los órganos hematopoyéticos y ciertos trastornos que afectan el mecanismo Traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas externas Enfermedades del sistema osteomuscular y del tejido conjuntivo Enfermedades del ojo y sus anexos Enfermedades del sistema nervioso Todas las demás TOTAL

D50

D89

307

4.8%

S00

T98

277

4.3%

M00

M99

216

3.4%

H00 G00

H59 G99

145 141 740 6382

2.3% 2.2% 11.6% 100.0%

Casos

Tasa

7 8 9 10 11

* Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE 10, 298 rubros)

Diez principales causas de mortalidad 2012 No.

Cau s a *

CIE 10

1

Tumores (neoplasias)

C00

D48

52

33.3%

2

Q00

Q99

51

32.7%

3

Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas Enfermedades del sistema circulatorio

I00

I99

10

6.4%

4

Enfermedades del sistema respiratorio

J00

J99

7

4.5%

5

D50

D89

6

3.8%

6

Enfermedades de la sangre y de los órganos hematopoyéticos y ciertos trastornos que afectan el mecan Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas

E00

E90

6

3.8%

7

Enfermedades del sistema digestivo

K00

K93

6

3.8%

8

Enfermedades del sistema nervioso

G00

G99

4

2.6%

9

Enfermedades del sistema genitourinario

N00

N99

4

2.6%

10

Ciertas enfermedades infecciosas y parasitarias

A00

B99

3

1.9%

11

Todas las demás

7

4.5%

TOTAL

156

100.0%

* Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE 10, 298 rubros) Cap. 3/11

Valores 1. Integridad Cumplir con el deber con honestidad y apego a la verdad para fomentar la credibilidad de nuestra institución y generar una cultura de confianza y desarrollar modelos de asistencia, investigación y enseñanza acordes a la población que atendemos.

2. Imparcialidad Actuar sin preferencias o privilegios de organización o persona alguna; tomar decisiones y ejercer las funciones de manera objetiva sin prejuicios personales y sin la influencia indebida de otras personas u organizaciones.

3. Generosidad Mantener una actitud sensible y solidaria, de respeto y apoyo para nuestros pacientes y compañeros.

4. Igualdad En el trato que los pacientes y sus familias reciben durante el proceso de atención y para mantener un entorno laboral equitativo.

5. Solidaridad Dar a las personas un trato digno, cortés, cordial y tolerante; reconocer y considerar en todo momento los derechos, libertades y cualidades en todos los procesos de asistencia, enseñanza e investigación.

6. Transparencia Permitir y garantizar el acceso a la información institucional en apego a las normas vigentes. Rendir cuentas ante la sociedad en forma adecuada y sujetarse a la evaluación de la propia sociedad.

7. Liderazgo Promover los valores y principios mediante el ejemplo personal, aplicar cabalmente este Código de Ética y el Código de Conducta de la institución. Fomentar una cultura de ética y de calidad en el servicio.

8. Justicia Conducirse siempre con apego a las normas jurídicas, respetar el Estado de Derecho, esta es una responsabilidad que, se debe asumir y cumplir.

9. Honradez Ejercer sus funciones sin favores de terceros ni aceptar compensaciones o prestaciones de persona u organización que puedan comprometer nuestro desempeño.

10. Entorno cultural y ecológico Llevar a cabo las tareas sin afectar el patrimonio cultural ni el ecosistema. Respetar, defender y preservar la cultura y al medio ambiente.

Cap. 3/12

Estructura y Función Marco jurídico Actualmente el HIMFG forma parte de los Institutos Nacionales de Salud y como tal, de la Comisión Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad de la Secretaría de Salud; es un organismo público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propio, lo que le confiere flexibilidad y autonomía considerable. Como tal se rige por los artículos 3, fracción I y XLV de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; así como, de los artículos 2, fracción III y 5 fracción IV de la Ley de los Institutos Nacionales de Salud. Pertenece a la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad de la Secretaria de Salud. Las principales leyes que regulan al Hospital son la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Ley General de Salud; Ley Federal de Entidades Paraestatales; Ley de los Institutos Nacionales de Salud; Ley para la Protección de los Derechos de las niñas, niños y adolescentes; Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos; Ley de Planeación; Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información; Reglamento de la Ley General de Salud; Reglamento de la Ley Federal de Entidades Paraestatales; Reglamento de la Ley de los Institutos Nacionales de Salud; Reglamento de la Ley para la Protección de los Derechos de las niñas, niños y adolescentes; Reglamento de la Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos; Reglamento de la Ley de Planeación; Reglamento de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información y el Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal del año correspondiente. Estructura Está conformado por una Dirección General, 5 Direcciones (Médica, Enseñanza y Desarrollo Académico, Investigación, Administración y Planeación), 12 Subdirecciones, 65 Jefaturas de Departamento; además del titular del Órgano Interno de Control con dependencia jerárquica y funcional de la Secretaría de la Función Pública. Actualmente cuenta con 212 camas censables y 116 no censables distribuidas en unidades de cuidados intensivos urgencias y recuperación. Además de un archivo clínico que mantiene activos a 70,000 expedientes, al año y cuanta con un acervo de 350 mil expedientes, servicios auxiliares de diagnóstico Cap. 3/13

completos con tecnología moderna, laboratorios de investigación y diversos servicios para la enseñanza como biblioteca, auditorio y aulas para proporcionar educación de pregrado, postgrado, capacitación técnica y educación continua. El HIMFG cuenta con un programa único: el CEMESATEL que desde 1985 transmite cinco horas de educación médica dirigida a todas las regiones del país y algunas del extranjero. Laboran en el Hospital 2,893 empleados, se incluye a aquellos que trabajan en los servicios paramédicos, servicios generales y administrativos. Todos los médicos, 272, cuentan con dos o más especialidades o estudios de posgrado en el país o en el extranjero, trabajan también, 767 enfermeras; 75 investigadores, 50 con plazas de investigador, 96% de ellos pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores. La planta física está compuesta por: El Edificio Mundet, que alberga a la consulta externa y los servicios de Odontopediatría, Otorrinolaringología, Oftalmología, Genética, Gastro y Nutrición, Endocrinología, los laboratorios de Inmunoquímica, Parasitología, Metabolismo Mineral, Ingeniería de Tejidos, Xenotrasplantes, Patología Experimental y las Direcciones de Enseñanza, Administración y Planeación y el edificio de hospitalización Federico Gómez, que alberga las salas de cirugía, urgencias, laboratorios, patología, banco de leches, comedor, área de gobierno, etc; el cuerpo del auditorio, el de almacén y mantenimiento. El edificio de Hemato-Oncología e Investigación aloja al Departamento de Oncología, con consulta externa, quimioterapia ambulatoria, quimioterapia de corta estancia, trasplante de médula ósea y a los laboratorios de: de Biología del Desarrollo, Laboratorio de Cardiopatías Congénitas, Unidad de Investigación en Medicina Basada en Evidencias, Unidad de Investigación en Enfermedades Oncológicas, Laboratorio de Farmacología y Toxicología, Laboratorio de Genómica, Laboratorio de Nefrología y Metabolismo Mineral Óseo, Laboratorio de Bacteriología, Laboratorio de Inmunología y Proteómica, Departamento de Investigación en Salud Comunitaria (Nutrición), Laboratorio de Microbiología Básica, Laboratorio de Bioquímica y Metabolismo. El edificio de Rehabilitación cuenta con aulas, laboratorios y salas de terapia, además se encuentra el edificio del Auditorio principal, el Almacén y los talleres. Función El Hospital está regido por una Junta de Gobierno que es la máxima autoridad de la Institución; esta Junta de Gobierno la preside el C. Secretario de Salud y la conforman el Cap. 3/14

Titular de la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad, cinco representantes de la comunidad médica científica del país, representantes de las entidades globalizadoras y un invitado permanente del Patronato, quienes se encargan de supervisar, vigilar y orientar la marcha de la Institución. El HIMFG presta servicios médicos pediátricos de alta especialidad 24 horas diarias durante todos los días del año en urgencias, hospitalización, trasplantes y en servicios externos en horarios variables. La población objetivo del Instituto está formada por pacientes que provienen de los estratos socioeconómicos más desprotegidos de todo el país; las cuotas de recuperación que ellos aportan son simbólicas y sólo cubren una mínima proporción del costo real de los servicios que reciben. Patronato El Patronato de la Institución está integrado por miembros de la comunidad de reconocido prestigio y altruismo e indubitable compromiso con el Hospital. Su actividad ha sido fundamental para el desarrollo y sostén de la Institución. Actualmente está constituido por:

Lic. Roberto Hernández Ramírez P re s ide nte

Vo c al es

Don Antonio Chedraui Obeso

Lic. Marcelo Melchior

C.P. Sissi Harp Calderoni

Lic. Carlos Slim Domit

Lic. Angel Losada Moreno

Ing. Eduardo Tricio Haro

Cap. 3/15

El Patronato ha contribuido a la renovación constante de los equipos de diagnóstico del Hospital Infantil de México, ha colaborado en la adquisición tanto de los equipos de hemodinámica y el de resonancia magnética nuclear, así como de diversas obras de arte, ha becado a más de 70 médicos en el extranjero, en el equipamiento de cuartos de hospitalización, en el equipo para el implante coclear, con libros, materiales didácticos y en la rehabilitación de la biblioteca del Hospital, entre otras múltiples aportaciones; es decir el Patronato ha apoyado al Hospital no sólo con recursos económicos, sino directamente a la enseñanza, la asistencia, la investigación y la cultura. Presupuesto El presupuesto de la Institución se solicita anualmente en base a un Programa Operativo Anual que cada departamento o servicio elabora de acuerdo a sus necesidades de equipo, personal, insumos, instrumental, mobiliario, informática, reactivos y medicamentos. El presupuesto es asignado por el Gobierno Federal y un monto complementario que se obtiene de cuotas de recuperación y aportaciones de otras instituciones gubernamentales como el Patrimonio para la Beneficencia Pública y otras organizaciones no gubernamentales. Los recursos federales asignados para el 2013, se distribuyeron de la manera siguiente:

Concepto

Denominación

Monto autorizado 2013 (miles de pesos) 888,081.5

1000

Servicios personales

2000

Materiales y suministros

162,651.4

3000

Servicios generales

112,602.5

5000

Bienes muebles, inmuebles e Intangibles

6000

Inversión pública Total

0.0 69,850.0 1,233,185.4

Cap. 3/16

Planeación Estratégica El Hospital y su Entorno El primer día, la primera semana, el primer mes y el primer año de la existencia de los seres humanos, son lapsos que conllevan un alto riesgo de morir. Todos los órganos que forman el cuerpo humano continúan, después del nacimiento, con un proceso de maduración anatómica y funcional; la madurez inmunitaria, genital, endocrina, músculo-esquelética y cognitivo-conductual tarda entre 25 y 30 años. La efectividad con que este proceso de maduración se lleve a cabo, aun en condiciones adversas o de enfermedad, determina la supervivencia del individuo, su condición sociocultural, sus capacidades y su estado de salud futura; el desconocimiento de las condiciones y capacidades metabólicas del ser humano en desarrollo - es decir de los niños - son en buena medida la causa de las elevadas tasas de mortalidad que se observa en la edad pediátrica. Tal vez sea por ello que dos tercios de las defunciones del primer año de vida ocurren durante el primer mes; a su vez, dos tercios de los decesos en el primer mes se presentan en la primera semana y dos tercios de las defunciones de la primera semana acontecen el primer día de vida. Así, la tasa de mortalidad infantil es una buena medida del desarrollo y bienestar de un país. El conocimiento de estos fenómenos es el dominio del Pediatra; de esta manera el Dr. Federico Gómez definió a esta materia como ..."ciencia constituida por una particular y extensa rama del saber humano, que estudia, investiga y trata de encontrar, atender y resolver los problemas que el hombre afronta en su periodo de crecimiento y desarrollo”. Tanto la Organización Mundial de la Salud como la Academia Nacional de Pediatría señalan que la edad pediátrica que abarca hasta los veinte años once meses veintinueve días, lo que contrasta con las cifras nacionales de población que consideran a los niños a aquellos individuos hasta los quince años de edad. Es en este grupo etáreo en donde el HIMFG lleva a cabo sus acciones; así, en convergencia con los Programas de Salud del Gobierno Federal son múltiples las aportaciones que nuestra Institución ha llevado a cabo; la Institución ha contribuido notablemente a que las políticas públicas en salud se lleven a buen término y ha colaborado en generar algunas propuestas sanitarias nacionales, tales como la vacuna anti polio o la campaña de hidratación oral; en el ámbito académico sus logros son destacados así como en la generación de conocimiento y en el servicio directo a la población. Cap. 4/1

Transición demográfica y social La población de México, pasa por una fase avanzada de transición demográfica. De acuerdo a las proyecciones vigentes del Consejo Nacional de Población (CONAPO), se espera que la transición demográfica de nuestro país se haya completado a mediados del presente siglo. Los habitantes pasarán de casi 112 millones en el 2010 a más de 130 millones en el 2050, se pueden identificar dos fenómenos demográficos en el llamado bono demográfico: El primero, que la población infantil y juvenil (0 a 24 años) sufrirá un decremento de 13.8 millones de personas. El segundo, que la población de más de 75 años de edad tendrá un incremento de 14.1 millones La mayor parte de nuestros pacientes provienen de los estratos socioeconómicos más desprotegidos; es decir atendemos a los niños más pobres que sólo pagan una cuota simbólica por servicios de excelencia comparables solo a los que se brindan en los mejores hospitales pediátricos del mundo. Nuestros pacientes vienen de todo el territorio nacional, aunque en los últimos años, gracias a la apertura de hospitales pediátricos en varios estados de la república, acuden principalmente del área metropolitana de la Ciudad de México, estados vecinos y del sur del país.

D.F. Álvaro Obregón 7..4%

Gustavo a. Madero 16.6% Venustiano Carranza 7.0% Cuauhtémoc 9.8%

Iztapalapa 23.8%

Estado de México 52.2% Distrito Federal 28.9%

Guerrero 3.2%

Veracruz 3.1%

Cap. 4/2

Enero-Junio 2013 Nivel socioeconómico Nivel 1 a 4 Nivel 5 a 6 Nivel K (Subrogados) Nivel 1x (Exentos) No Clasificados

Frecuencia 2,563 101 50 173 2,887

Porcentaje 89% 3% 2% 6% 100%

Testigo de la transición epidemiológica por la que atraviesa nuestro país, el HIMFG vio no sin desesperación, como se señaló previamente, como al principio los niños morían de hambre y de enfermedades ahora prevenibles por vacunación o mejoras sociales y de salud pública. Posteriormente se enfrentó a enfermedades cada vez más difíciles de diagnosticar y de manejar tales como las malformaciones congénitas, las infecciones complejas o nuevas y enfrentó epidemias como la tifoidea, sarampión, cólera o influenza. Así, para fines de los años 70 la mortalidad se debía principalmente a estas entidades. En los últimos años es el cáncer, principalmente las leucemias y linfomas seguidos de los tumores del sistema nervioso central y de otros tumores sólidos, los que ocupan los primeros lugares de consulta, hospitalización, urgencias y de mortalidad; su diagnóstico, tratamiento y el manejo de sus complicaciones consumen grandes esfuerzos del personal y del presupuesto del HIMFG. Pero no menos difícil es diagnosticar, tratar y atender a niños con alteraciones congénitas del metabolismo como son diversas deficiencias enzimáticas, algunas de ellas llegan a trasplante hepático o de médula ósea; una amplia y complicada gamma de malformaciones congénitas, como las de corazón que a menudo requieren de trasplante cardiaco; un sinnúmero de enfermedades crónico-degenerativas que llevan a la falla de algún órgano y que también requerirán trasplante de órganos, células o tejidos o la elaboración artificial de tejidos mediante la ingeniería tisular. Igualmente oneroso en términos económicos, de inversión de esfuerzos y de recursos humanos, son las alteraciones de la inmunidad tanto congénitas como adquiridas, los trastornos endocrinos, neurológicos, reumatológicos, de los recién nacidos prematuros y de prácticamente cualquiera de las enfermedades que se tratan el diferentes departamentos y servicios. De la misma manera resulta complejo tratar a las complicaciones que estos pacientes presentan secundarias a su condición de base o, en ocasiones a su tratamiento como inmunosupresores, esteroides, trasplantes, etcétera; estos niños cuando se enfrentan a las enfermedades comunes pueden tener una evolución ser catastrófica, incapacitante o mortal.

Cap. 4/3

Diagnóstico Situacional Actualmente la medicina se encuentra en medio de un torbellino de cambios y desafíos derivados, en buena medida, pro la revolución informática, en cuya era nos hemos adentrado. Estos cambios en los paradigmas han traído como consecuencia, nuevos modelos en la política mundial y local, en la economía y en las relaciones entre los estados y los individuos que los conforma; a su vez, las condiciones anteriores nos llevan a la era de la globalización. La explosión tecnológica ha sido, sin duda el detonante de todo lo anterior; las ondas de esta explosión producen cambios continuos en las herramientas de la informática y la comunicación: estos más que nunca estrechamente relacionadas, la comunicación es instantánea en todo el mundo y no es posible sustraernos a nuestro entorno. Aunado a lo anterior, los seres humanos vivieron más tiempo, los relevos generacionales son nuevos perceptibles y enfrentan nuevas enfermedades, es decir al cambio generacional se agrega al cambio epidemiológico dado no solo por el envejecimiento de la población sino también por las mejores condiciones de vida, la educación y la erradicación de enfermedades, prevenibles por vacunación; así, no es raro observar el incremento paulatino sostenido de las enfermedades crónico degenerativas.

Cambios y desafíos de la medicina Cambio político Cambio generacional

Nuevo lenguaje

Explosión tecnológica

Nuevas enfermedades

Globalización

La matriz tecnológica

Cambio epidemiológico

Cambios en las dinámicas de individuos y organizaciones Relación médico - paciente Cap. 4/4

Todos los cambios antes enumerados han traído también como consecuencia la introducción de nuevas formas de comunicación y de manejo del lenguaje, nuevas enfermedades y una amplia gama de herramientas tecnológicas que unidas directamente en la dinámica que regula las interacciones de los individuos entre si, de las organizaciones y por supuesto, de la relación médico paciente. De la misma manera, el Hospital Infantil de México Federico Gómez, se ve expuesto a diversos problemas tanto de orden interno como externo; pero, su condición de hospital de tercer nivel cimenta sus fortalezas y en el entorno en el que se desenvuelve existen diversas amenazas y oportunidades. A continuación se señalan mediante un cuadro FODA, las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en las cuales se encuentra inmersa la Institución y más adelante se desglosan estos. Fortalezas 1. Recursos humanos altamente capacitados del área médica 2. Formación de recursos humanos de alta especialidad 3. Programas de Calidad 4. Patronato de la Institución 5. Centro de referencia para padecimientos de alta complejidad 6. Vocación para desarrollar programas de salud con impacto comunitario 7. Mística de servicio 8. Infraestructura física 9. Certificación por el Consejo de Salubridad General 10. Acreditación de servicios por la Dirección… Oportunidades 1. Programa Nacional de salud 2. Coordinación de los Institutos Nacionales de salud 3. Instituciones de apoyo a la investigación biomédica 4. Agrupaciones de asistencia privadas 5. Investigación farmacológica en pediatría 6. Afiliación universitaria 7. Transición epidemiológica del país 8. Sistema de Protección Social en Salud

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Debilidades Investigación susceptible de mejorar Profesionalización incompleta del personal de enfermería Control inadecuado de algunos procesos administrativos Protección financiera incompleta Capacitación perfectible del personal administrativo Mantenimiento incompleto de equipo e instalaciones Digitalización hospitalaria inacabada Boletín Médico del Hospital Infantil de México no indexado

Amenazas 1. Transición epidemiológica del país 2. Requerimientos onerosos de la medicina contemporánea 3. Cuotas de recuperación alejadas del costo real de los servicios 4. Acelerado avance científico y tecnológico 5. Competencia laboral con otras instituciones 6. Condiciones económicas nacionales

Cap. 4/5

Fortalezas 1. Recursos humanos altamente capacitados del área médica: Una alta proporción de los médicos de nuestro Hospital cuentan con dos ó más especialidades pediátricas, 56 cuentan con estudios en los mejores centros del mundo o con el grado de maestría o doctorado. Ellos han desarrollado dentro del Hospital procedimientos de vanguardia semejante a los que se llevan a cabo en los mejores hospitales de los países desarrollados. Además químicos y biólogos cuentan con maestría y doctorados; actualmente 96 se encuentran llevando a cabo estudios de maestrías o doctorados y cuatro se encuentran bajo entrenamiento actualmente en EE UU y otros lugares de México y el mundo. 2. Formación de recursos humanos de alta especialidad: nuestro Hospital ha formado más de 20,000 pediatras que han ido a laborar a todos los rincones del país y Latinoamérica en donde han ocupado generalmente un papel de liderazgo en sus comunidades. Actualmente se cuenta con 23 cursos universitarios de especialización, 10 cursos universitarios de postgrado para médicos especialistas, el acervo bibliográfico más completo en pediatría del país, una revista de difusión del conocimiento que se ha publicado ininterrumpidamente durante 69 años y un programa de educación médica continua por televisión que cubre a más de 527 centros de recepción del país, y 19 de Latinoamérica, único en su tipo dentro de los Institutos Nacionales de Salud, actualmente se transmite, además, por Internet y en los últimos años recibimos 902,093 visitas de todo el mundo. 3. Programas de calidad: Desde hace varios años, la Institución se ha preocupado por mejorar la calidad y calidez de la atención que brindamos. Desde 1993, se puso en marcha el Comité de Mortalidad de la Institución. Se inició un programa para conocer directamente de los familiares su percepción sobre la calidad de la atención; en 1999 se estableció el informe diario sobre las condiciones del pacientes se registrara mediante firma del familiar; posteriormente se inició el escalonamiento de las consultas para abatir los tiempos de espera. Así mismo, anualmente se imparte un Diplomado en Calidad de la Atención Médica en Instituciones de Salud y diariamente en conjunto con los residentes se revisan aleatoriamente expedientes clínicos para verificar su apego a la norma oficial mexicana (NOM 168 SSA1-1998 del expediente clínico). El COCASEP se encuentra funcionando regularmente y en él se le da seguimiento a las metas internacionales de seguridad del

Cap. 4/6

paciente y a 12 indicadores de calidad; se cuenta con un Plan Maestro de Calidad y se elaboró y da seguimiento a la matriz de riesgo institucional. 4. Patronato de la Institución y otras organizaciones civiles: Como es bien sabido la actuación del Patronato de la Institución ha sido piedra angular en el desarrollo y modernización del Hospital; está constituido por un grupo de hombres de negocio cuyo altruismo ha sido ejemplar. En los últimos años han donado millones de pesos en equipo y en apoyo de programas especiales como el de trasplantes y han apoyado con más de dos millones de dólares el programa de entrenamiento de los médicos en el extranjero. Cabe destacar que la Fundación Gonzalo Río Arronte, I.A.P. ha otorgado donativos por más de 60 millones de pesos para la adquisición de equipo médico. Por otra parte se reciben de manera constante donativos específicos para niños del Hospital Infantil de México Federico Gómez del Patrimonio de la Beneficencia Pública y otras organizaciones civiles; así mismo es de hacer notar la labor del voluntariado del Hospital que ha apoyado sin reserva a la Institución en múltiples tareas. 5. Centro de referencias para padecimientos de alta complejidad: El hospital tradicionalmente ha sido centro receptor de pacientes enviados por hospitales pediátricos de todo el país y ocasionalmente de algunas otras partes del mundo para resolver problemas de difícil diagnóstico y manejo, que en múltiples ocasiones la nuestra es prácticamente la única institución capaz de enfrentarlos. Esto se debe a que contamos con recursos médicos altamente capacitados y la infraestructura suficiente lo que nos permite ofrecer una atención integral, desde la prevención hasta la rehabilitación, de numerosas enfermedades. Entre estos destacan el cáncer, malformaciones congénitas, VIH-SIDA, diabetes, insuficiencias orgánicas terminales, fibrosis quística y trasplantes de órganos, entre otras. 6. Vocación para desarrollar programas de salud con impacto comunitario: Durante toda su historia, el Hospital ha procurado mantenerse en estrecho contacto a la comunidad infantil del país. En los últimos años se puede mencionar los programas con impacto comunitario encabezados por el HIM tales como: hidratación oral en diarreas, reanimación neonatal, prevención de conjuntivitis, papilla nutricional HIM-Maíz, cirugía extramuros, evaluación de programas nacionales Ayudando a Respirar, Campaña pro seno materno y evaluación del neurodesarrollo. Además, mediante medios masivos impresos y electrónicos

Cap. 4/7

de comunicación se han difundido múltiples programas de educación en salud con recomendaciones para el manejo de los problemas pediátricos más comunes. 7. Mística de servicio: Las instituciones se forman gracias a sus tradiciones, las tradiciones son producto de una visión que se alcanza con el trabajo cotidiano y continuo de sus integrantes. Ha sido materia de orgullo la ejemplar actitud de una buena parte de los trabajadores del Hospital; su compromiso con los niños y su entrega los ha llevado a trabajar fuera de sus horarios de servicio extendiendo sus jornadas laborales sin remuneración alguna. Es notoria la demanda que constantemente se percibe en los diferentes departamentos y servicios por incrementar su área para ampliar sus servicios; es decir casi cada especialidad querría tener un hospital completo para sí mismo. Además de los médicos y enfermeras, el cariño por la Institución se percibe en los empleados de las diferentes áreas de la Institución. 8. Infraestructura física: La planta actual del Hospital cuenta con instalaciones modernas, agradables y adecuadas en uno de sus cuerpos que es en donde se lleva a cabo la mayor parte de sus actividades. En el otro cuerpo, el edificio Mundet, se está llevando a cabo el reforzamiento de la estructura para cumplir con las normas vigentes en la materia y al mismo tiempo se remodelaron los servicios que en el funcionan, tales como consulta externa, laboratorios de investigación y biblioteca, entre otros. Además de lo anterior en la planta física del Hospital se cuenta con áreas recreativas para los niños, zona de esparcimiento para médicos, un jardín terapéutico, un solario, se recuperó un área verde en donde se construyó la Plaza de la Salud. Por otra parte se cuenta con un acervo artístico constituido por obras de arte de artistas universales. Aunado a lo anterior, el Hospital cuenta con un sistema ecológico de reciclado de aguas residuales. En noviembre de 2012 se construyó la nueva Unidad de Hemato-Oncología e Investigación y en 2013 entró en funcionamiento la Unidad de Rehabilitación. Todas las áreas cuentan con equipos modernos. 9. Hospital certificado. Gracias a los esfuerzos de todos los trabajadores de la Institución, tras un largo y complicado proceso, el Consejo de Salubridad General, emitió la Certificación al HIMFG, con una calificación de 9.8, hasta ahora la más alta conseguida por un Instituto Nacional de Salud. Este proceso de certificación vino a reforzar a su vez los programas de calidad del Hospital y nos proporcionó las herramientas para continuar con la aplicación de la Cultura de Calidad de la Institución. Cap. 4/8

10. Acreditación de servicios. De la misma manera, el trabajo de excelencia de las diversas áreas ha permitido que, actualmente se encuentren acreditadas las áreas de: Implante Coclear; Neonatos con Insuficiencia Respiratoria y Prematurez; Trasplante de Médula Ósea; Atención de Pacientes con VIH/SIDA; Diagnóstico y Tratamiento de Enfermedad Lisosomal; Hemofilia y Leucemia Linfoblástica Aguda. Lo anterior permite, además de mantener la calidad de nuestros servicios, allegándonos recursos de los programas y seguro popular.

Cap. 4/9

Oportunidades 1. Programa Nacional de Salud. Como se mencionó previamente, este programa enfoca los grandes problemas médico-sociales que enfrenta nuestro país; el Hospital Infantil de México Federico Gómez no es ajeno a este entorno, los retos del Programa son semejantes a los que tenemos. Es necesario por lo tanto, alinearnos en este contexto para que, dentro del ámbito de nuestra competencia, coadyuvemos con la SSa a mejorar la protección de la salud de los niños del país. De esta manera, al actuar conjuntamente podremos multiplicar los resultados en base a este esfuerzo cooperativo. 2. Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad. Para desarrollar el plan de trabajo, que se expone en este documento, afortunadamente contaríamos con la guía y apoyo de la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud. Con esta, podemos aprovechar la experiencia de las otras Instituciones con los cuales podríamos establecer vínculos más estrechos. Además, las directrices de la Coordinación nos vinculan a su vez con el Programa Nacional de Salud de la SSa y el Plan Nacional de Desarrollo. Lo anterior cobra particular relevancia en el terreno de la investigación biomédica y en el desarrollo y apoyo de diversos programas específicos. 3. Instituciones de apoyo a la investigación biomédica. Las condiciones actuales del país favorecen, mediante instituciones como la UNAM, CONACyT, (fondos sectoriales para la investigación) y FUNSALUD el apoyo a la investigación biomédica lo que representa un nicho de oportunidad invaluable para impulsar la investigación en nuestro Hospital. Por otro lado la presencia de estas Instituciones nos permitiría impulsar la cultura del investigador en el sentido de la búsqueda de fuentes alternas de financiación para sus proyectos y disminuirá la presión sobre el presupuesto de la Institución. 4. Agrupaciones de asistencia privada. Afortunadamente existen en el país diversas instituciones de asistencia privada con vocación altruista que cuentan con la capacidad de apoyar diversas acciones del Hospital. A través de ellas podríamos allegarnos recursos adicionales dirigidos a reforzar programas específicos para la investigación, el manejo de pacientes, equipamiento, remodelaciones, etcétera; lo que contribuiría también a disminuir la presión sobre el presupuesto.

Cap. 4/10

5. Investigación farmacológica en pediatría. Como es sabido, una gran proporción de los medicamentos que utilizamos cotidianamente en los niños, no han sido probados en los diferentes grupos etáreos de esta población; así, hasta 90% de los medicamentos utilizados en los recién nacidos no cuentan con evidencias sobre los beneficios, dosificación y complicaciones de los mismos. Lo anterior ha creado la necesidad de que esta circunstancia sea resuelta mediante protocolos de investigación farmacológica, sancionados por las comisiones de investigación y ética y patrocinados por las empresas farmacéuticas. Nuestra infraestructura actual es lo suficientemente atractiva para captar estos recursos. 6. Afiliación universitaria. La vocación universitaria que la institución ha mantenido desde sus inicios, debemos apreciarla como una oportunidad para crecer en otras áreas que no sean solo las de educación. Las alianzas que se deben de buscar están relacionadas a utilizar la infraestructura de las universidades e institutos de educación superior, particularmente la UNAM, a la cual estamos afiliados, con el propósito de apoyar la investigación en su parte básica y además en la formación de recursos humanos de maestría y doctorado tan necesarios para crecer en la investigación básica. Es decir, por ejemplo, la UNAM y el CINVESTAV cuentan con instalaciones y recursos materiales y humanos que representarían un apoyo invaluable. 7. Transición epidemiológica. Esta transición, permitiría a la institución expresar su compromiso de servicio con los niños enfermos más pobres del país transfiriendo los conocimientos generados mediante la investigación científica con el personal médico y paramédico de la Institución: de esta manera apoyaríamos a la SSa a desarrollar los programas prioritarios de salud de nuestra nación. 8. Nuevo Sistema de Protección Social en Salud: Es bien sabido que los padecimientos propios de un tercer nivel de atención ocasionan gastos catastróficos a los familiares de los niños que los padecen; por otra parte la mayor parte de la población que atendemos actualmente paga una cantidad mínima por su atención lo que afecta enormemente el gasto familiar. Afortunadamente se han dado pasos sólidos en la consolidación del “Seguro Popular” lo que nos permitiría por una parte extender nuestra cobertura de manera más equitativa y, por otra, recuperar ingresos que atenúen la presión al gasto.

Cap. 4/11

Debilidades 1. Investigación susceptible de mejorar. Las áreas de apoyo de los laboratorios de diagnóstico y de investigación no están aún del todo vinculadas con la práctica clínica; debemos de recordar que junto a la cama del paciente es donde se generan un buen número de preguntas. Lo anterior obedece a diversas circunstancias entre las cuales destaca el que, al envejecer, los individuos han sido rebasados por el impresionante avance de la medicina y la tecnología que observamos en los últimos años. Por ejemplo, sería deseable que se eligieran las áreas en las que el HIMFG pueda ser un líder en la generación de conocimientos y encaminar los recursos técnicos, económicos y humanos para reforzar estas áreas y como se ha dicho, “aportar para los jóvenes”. La investigación biomédica demanda actualmente una infraestructura compleja y costosa; además, los avances tecnológicos son constantes y es difícil mantenerlos actualizados. Por otra parte, existen numerosos equipos

semejantes entre sí que son demandados por

diferentes grupos de investigación que en los momentos actuales y teniendo en mente optimizar recursos sería imposible satisfacer sus necesidades. Así, equipos de separación, medición, purificación y conservación son constantemente requeridos por varias áreas, comprarles todos los equipos sería más costoso, casi dispendiosos ya que una buena parte de ellos se podría compartir. Los avances en el conocimiento serían estériles si no somos capaces de transferirlos a la cama del paciente y hacia la comunidad; transformar a los médicos clínicos en médicos científicos es tarea ineludible para poder mejorar no solo en materia de investigación sino también en calidad institucional y al proporcionar el mejor manejo al mayor número posible de niños, nuestra actuación será más equitativa. Finalmente, la relativa dispersión de los esfuerzos hacen onerosa la investigación; canalizar estos esfuerzos en objetivos comunes no sólo haría a la investigación más eficiente sino que contribuiría a posicionar a la Institución como un centro sólido, referente de la comunidad científica en algunas líneas de investigación; nuevamente, el desarrollo de las TIC hacen vulnerables a los investigadores que no pueden contar con ellos de manera adecuada y eficiente.

Cap. 4/12

2. Profesionalización del personal de enfermería. Dentro de los principales problemas internos que el Hospital presenta se puede mencionar que, a pesar de que numerosas áreas médicas han modernizado sus sistemas de trabajo e incorporado recursos humanos y materiales actualizados con lo que se lleven a cabo procedimientos de excelencia, en algunos casos únicos en el país, algunas otras áreas han ido quedando a la zaga y no siempre responden a las exigencias de la medicina contemporánea. No fue hasta hace algunos años que las escuelas de enfermería del país cambiaron sus planes de estudio para formar licenciadas en enfermería; en el Hospital se cuenta con una plantilla de 767 enfermeras de las cuales 103 son licenciadas en enfermería, una maestra y 582 enfermeras técnicas. Así, en ocasiones las enfermeras no siempre se cuentan con el nivel profesional que demanda la práctica de la pediatría que actualmente se lleva a cabo en el Hospital. Esto se debe a que una buena parte del personal de este departamento ingresó en la época en la cual no existía la licenciatura y, además, no era un requisito que tuvieran el grado para obtener el puesto; esto las coloca en una posición de debilidad lo que desmerita su imagen y no les permite ocupar el lugar profesional que de manera natural les correspondería. Aunado a lo anterior, la alta especialización de la Institución ocasiona que este rezago sea más aparente ya que no solo no tienen el grado de licenciatura sino que se requeriría además que fuesen enfermeras pediatras con alguna especialización y con dominio del idioma inglés. Por otra parte se puede señalar que el personal de enfermería de nuevo ingreso al Hospital tiene una alta tasa de rotación es decir, después de una corta estancia las enfermeras abandonan su trabajo al verse atraídas por otras instituciones que ofrecen mayores prestaciones laborales. 3. Control inadecuado de algunos procesos administrativos. Como ya ha sido señalado, diversas circunstancias han tenido como consecuencia que parte del personal administrativo y de apoyo no cuente con el perfil idóneo para llevar a cabo sus tareas; por otra parte como ya se dijo también, las herramientas de informática requieren completarse y actualizarse. Todo lo anterior hace que, en ocasiones, no se lleve un control adecuado de algunos procesos administrativos tales como recursos humanos, materiales y financieros. En los almacenes la comunicación con adquisiciones y área médica no siempre es expedita y el registro de los bienes no siempre está al día; en activo fijo se tienen problemas semejantes, debido principalmente a la falta de sistematización de sus controles lo que agudiza aún más sus problemas. En el área de recursos financieros la interrelación con otras áreas con el Cap. 4/13

objeto de definir las acciones prioritarias, puede ser mejorada; así, se requiere de mayor interrelación y participación en los procesos administrativos con las áreas sustantivas, de manera tal que nos permita elaborar proyectos específicos para generar más recursos. 4. Protección financiera incompleta. La transición epidemiológica en la que se ha visto inmerso el sistema de salud del país ha ocasionado que la demanda de pacientes con enfermedades emergentes, congénitas y crónico degenerativas propias de países desarrollados sea cada vez más elevada. El Hospital Infantil de México Federico Gómez no ha sido ajeno a este fenómeno y la demanda de pacientes con cáncer, diabetes, SIDA, malformaciones congénitas, insuficiencias orgánicas crónicas terminales que requieren trasplante, etcétera. Han venido presionando enormemente el gasto. Es del presupuesto federal del que depende fundamentalmente la operación de la Institución ya que las cuotas de recuperación actuales cubren menos de 10% del gasto y el presupuesto federal no se ve enriquecido por ellas; a lo anterior se ha aunado el desarrollo del Hospital

en donde

actualmente se realizan procedimientos nuevos, onerosos y complejos como corresponde a un tercer nivel de atención no contemplados históricamente en el presupuesto asignado año con año. 5. Capacitación perfectible del personal administrativo. En los servicios administrativos la falta de seguridad en el empleo dado por los cambios periódicos de las administraciones que suelen ocurrir y la capacitación insuficiente de buena parte de su personal ocasiona que no siempre el apoyo de esta parte fundamental del Hospital esté a la altura de las expectativas del área sustantiva. Algo semejante ocurre con el personal de servicios generales en donde además, la antiguedad en el puesto ha permitido que se desarrollen conductas dilatorias, ausentismo, e incumplimiento de sus actividades; aunado a lo anterior, cuentan con un cúmulo de prestaciones sindicales contribuye a reforzar estas conductas. 6. Mantenimiento incompleto de equipo e instalaciones. La Institución cuenta con siete cuerpos edificados, tres de ellos fueron construidos en los años cincuenta, uno en los setentas, otros se inauguraron hace ya casi diez años y dos nuevos. Estas construcciones se han expuesto al deterioro natural que ha sido paliado parcialmente gracias al mantenimiento preventivo y correctivo aplicado. Sin embargo, los altos costos que este mantenimiento tiene ha ocasionado que no en todos los casos se haya logrado la corrección o rehabilitación completa. Cap. 4/14

Así mismo, los equipos médicos y de servicios generales requieren de mantenimiento preventivo constante y correctivo ocasional ya que de otra forma se perderían y en las condiciones actuales sería imposible su substitución. Actualmente, la partida destinada al mantenimiento de equipo ha sido suficiente sólo para dar servicio a los equipos de soporte de vida entre otros, con lo que gran cantidad de equipo, por demás costoso, se encuentra desprotegido en este sentido. Aunado a lo anterior, se ha incorporado gran cantidad de equipo no contemplado en el presupuesto federal. 7. Digitalización hospitalaria inacabada. A pesar de los esfuerzos que se han venido llevando a cabo en este campo, los sistemas informáticos con los que contamos actualmente son aún insuficientes; el avance tecnológico lleva a la pronta obsolescencia de este tipo de herramientas en un corto periodo de tiempo por una parte; por la otra, al no completarse adecuadamente los sistemas hace que estos estén continuamente rezagados lo que repercute en la eficiencia de diversos procesos administrativos, controles técnicos y financieros y a la expedita comunicación entre los servicios auxiliares de diagnóstico y los asistenciales. 8. Boletín Médico del Hospital Infantil de México no indexado. El Boletín Médico del Hospital Infantil de México ha sido uno de los pilares en donde se sustenta la tradición de nuestra Institución, tiene 69 años de publicarse ininterrumpidamente y es una de las revistas pediátricas más leídas en América Latina. A pesar de lo anterior, no se ha logrado reincorporar a los índices de revistas científicas de excelencia del país y del extranjero. Esto ha traído como consecuencia que se genere un círculo vicioso en el cual los investigadores prefieren publicar en revistas de mayor impacto y que el Boletín lo disminuya por falta de artículos científicos originales de alta calidad.

Cap. 4/15

Amenazas 1. Transición epidemiológica del País. La disminución en la mortalidad de padecimientos prevenibles o simples como las diarreas y neumonías ha traído como consecuencia que veamos con mayor frecuencia entidades, como el cáncer en todas sus variedades, SIDA y otras crónico degenerativas; por otra parte el cambio de los estilos de vida tales como las madres que trabajan, cambios en la dieta, etcétera, han propiciado también la emergencia de diversas condiciones como la obesidad o la diabetes, que demandan servicios especializados. Este tipo de padecimientos son referidos a nuestra institución, por ser un centro hospitalario de tercer nivel, en donde se encuentra la infraestructura para su correcto diagnóstico y tratamiento. Sin embargo, el manejo de estos padecimientos es sumamente costoso y requiere de tecnología de punta que generalmente se genera en el extranjero. El continuo ingreso de este tipo de pacientes como es el caso de las neoplasias acentúa la amenaza; en este sentido, durante los últimos cinco años atendimos un promedio de 450 nuevos pacientes con estos diagnósticos, además se incrementó en enfermedades que llevan a la insuficiencia funcional de algún órgano que requiere trasplante o el manejo de malformaciones congénitas. 2. Requerimientos onerosos de la medicina contemporánea. Para llevar a cabo la práctica médica propia de un tercer nivel de atención, se requiere personal altamente capacitado, además de equipo sofisticado, reactivos e insumos para el diagnóstico, los que también son usualmente de importación. Por otro lado los medicamentos necesarios tanto para el padecimiento en sí como para el manejo de sus complicaciones tienen incrementos anuales superiores a la media de la inflación nacional y sobrepasa los recursos financieros con los que cuenta la Institución. Además, se han desarrollado nuevos medicamentos y procedimientos que requieren de una sólida plataforma de recursos humanos y tecnológicos; aunado a lo anterior las tecnologías de la informática y la comunicación (TIC) imponen una dinámica difícil de mantener actualizada. 3. Cuotas de recuperación alejadas del costo real de los servicios. Las cuotas de recuperación que el hospital maneja para asignar el pago a sus usuarios están enmarcadas en la regulación que las globalizadoras marcan sin tomar en cuenta el costo real del servicio que se ofrece; es así que 93% de los pacientes que acuden a la consulta externa del Hospital pagan sólo 15 pesos por consulta cuando el costo de este servicio es mayor. El mismo Cap. 4/16

fenómeno sucede en los servicios de internamiento, 90.4% paga en la clasificación X1 a 3, es decir la recuperación es simbólica. A pesar de que en el decreto de creación del hospital se estipula el cobro a costo real a pacientes que pudieran pagarlo, con el fin de que estos, en parte, subsidiaran a los más pobres, no se ha podido aumentar la creación de estrategias que permitan llevar a cabo este proceso. 4. Acelerado avance científico y tecnológico. El tipo de padecimientos que manejamos en el hospital, la especialización que tienen los recursos humanos que en el laboran y las exigencias cotidianas en el uso de recursos tanto clínicos como tecnológicos, pueden convertirse en una amenaza para el correcto avance de la medicina moderna en el manejo de los padecimientos, cada vez más complejos, que atendemos en el Hospital. Mantener al día y en la vanguardia a los recursos humanos y técnicos puede resultar en rezagos que impiden cumplir con la misión y visión del Hospital. 5.

Competencia

laboral

con

otras

instituciones.

Este

rubro

está

relacionado

especialmente con los grupos paramédicos de la Institución, en especial con las enfermeras y los técnicos de laboratorio, que después de que son entrenados en el Hospital son reclutados por otras instituciones como el IMSS, en donde las condiciones labores, particularmente en relación con las prestaciones que ofrecen, son más atractivas que las nuestras. 6. Condiciones económicas nacionales. La pérdida de empleos de aquellos que tenían una cobertura por instituciones de seguridad social como el IMSS e ISSSTE así como el aumento de la economía informal, provoca que en nuestras instituciones se incremente la demanda de atención por los pacientes que ya no reciben los beneficios de esta cobertura social y que, por lo tanto, el gasto en padecimientos complejos y costosos aumente.

Cap. 4/17

Proyecto Tras el proceso de evaluación y de análisis de la situación actual del Instituto, se proporcionaron las herramientas con las cuales se buscará dar continuidad a los planes de mejora constante, de desarrollo y crecimiento de los diferentes procesos de atención y gestión. A continuación, se presenta el análisis de dicha problemática situacional a través de la Metodología del Marco Lógico basada en la matriz de riesgos y la situación actual planteada por la metodología FODA. Lo anterior permitirá el desarrollo de las diferentes estrategias y líneas de acción para conseguir cada una de dichas mejoras. El Plan de Trabajo 2014 – 2019 tiene como propósito fundamental retomar aquellas directrices plasmadas en su misión, susceptibles de darles continuidad y, por otro lado, presentar líneas de acción innovadoras amalgamadas al diagnóstico de la situación actual de la Institución.

Misión Proporcionar atención médica de alta especialidad con seguridad y calidad a los niños, formar recursos humanos y llevar a cabo investigación científica de excelencia

Atendiendo a las necesidades de innovación y prevención, Visión

no sólo en la población que es sensible de atenderse, sino en la perspectiva de trabajo: visión a futuro y prevención de riesgos potenciales en el trabajo realizado por la institución.

Ser, en el mediano plazo, un referente asistencia,

internacional

en

enseñanza

la e

investigación pediátrica.

Componentes estratégicos de la Administración Pública Federal para el Programa quinquenal 1. Matriz de riesgos. Se lleva a cabo mediante un instrumento de informaciones descriptivas e indicadores adecuados permitió el análisis de los riesgos. La lectura de la información debe permitir la programación de planes de intervención preventiva y la verificación de eficacia. Actualmente el instituto lo utiliza como Elemento de control que posibilita conocer los eventos potenciales, estén o no bajo el control del instituto, que pone en riesgo el logro de su Misión, estableciendo los agentes generadores, causas y efectos de su ocurrencia

Cap. 4/18

2. Metodología de Marco Lógico. El instituto utiliza el enfoque de marco lógico como una herramienta analítica encaminada a planificar la gestión de proyectos sustantivos dentro de la actividad asistencial orientados por objetivos. Dentro del enfoque en el hospital es una herramienta utilizada para la ejecución de proyecto con una relación causal interna. Dentro de la metodología se hace un resumen del proyecto hace en una matriz que sirve para identificar problemas y soluciones, así como la determinación de una matriz de indicadores que permiten diseñar actividades del nivel estratégico. 3. Análisis situacional FODA En el HIMFG el análisis se lleva a cabo para desarrollar un plan que tome en consideración factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fortalezas y oportunidades minimizando el impacto de las debilidades y amenazas. Desarrollando un plan estratégico, o una solución específica a un problema. 4. Programa y presupuesto basado en resultados (PbR). Tiene como finalidad

la

identificación de problemas y el planteamiento de soluciones con resultados medibles el propósito es consolidar nichos de oportunidad relacionados con la gestión de procesos en el instituto. Directrices del Plan Quinquenal 2014 - 2019 1. La constancia en la mejora continua son los principios rectores del proyecto quinquenal para dar coherencia a todos los avances logrados por el Hospital Infantil de México. 2. La visión sistémica y multidisciplinaria como eje rector del modelo organizacional para la puesta en marcha de las líneas de acción. 3. El modelo de calidad total en la atención prestada y la seguridad del Paciente, son los ejes del trabajo cotidiano del Instituto, los cuales enmarcaran el desarrollo de cada uno de los planes y programas de trabajo. 4. Los profesionales que laboran en el Hospital Infantil de México Federico Gómez deben gozar de un ambiente laboral que les permita desarrollar las actividades diarias en su trabajo, y que ayude en su desarrollo profesional, propiciando

herramientas de

capacitación para conformarse como capital humano competente y eficaz.

Cap. 4/19

Grupos involucrados internos y externos La definición de las necesidades de los grupos relacionados directamente con las actividades del Hospital Infantil de México, tiene su origen en varias actividades de organización en el Instituto, han probado ser una de las herramientas ideales en la prospección de acciones estratégicas y su correcta implantación y puesta en marcha. De la misma manera, dicha definición de necesidades, permite incidir directamente en aquellos procesos de carácter esencial, que permiten evaluar la eficacia de los procesos de la institución tomando en cuenta actores tanto internos como externos, además del desarrollo de instrumentos de evaluación ad hoc.

1

Actores interesados Población con enfermedades de la Infancia y Adolescencia que requieren atención de Alta Especialidad.

2

Prestadores de servicios de salud.

4

Gobierno Federal autoridades de Secretaría de Salud.

5

Autoridades del Hospital Infantil de México Federico Gómez.

6

Proveedores de bienes y servicios.

los

y la

Interés específico de la gestión de la Dirección General 1. Atención resolutiva de sus problemas de salud que satisfagan sus necesidades y rebasen sus expectativas. 2. Trato digno y humanitario. 3. Abasto garantizado de insumos para la atención y medicamentos para el manejo de sus padecimientos. 4. Costos de atención adecuados a sus problemas de salud y estrato socioeconómico. 1. Establecimiento de líneas de acción efectivas para mejorar los mecanismos de vinculación e interacción con los mismos. 2. Consolidar las bases del trabajo conjunto en la atención de pacientes pediátricos. 3. Crear los medios necesarios para el intercambio de personal médico, paramédico y de enfermería, para mejorar la formación integral de los mismos. 1. Ser el medio por el cual se logren los objetivos encaminados a la salud de la población infantil más desprotegida del país. 2 Consolidarse como eje central en la atención pediátrica del gobierno federal. 3. Vincular las actividades de la Institución con el marco de trabajo del Plan Nacional de Desarrollo y con las Políticas Públicas en materia de Salud. 4. Apuntalar las bases para una mejora en la comunicación con la Comisión Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud. 1. Establecer los mecanismos para la coordinación efectiva entre cada una de las diferentes áreas del Instituto. 2. Vincular los objetivos particulares de cada una de ellas, con los planes específicos de la Dirección General. 3 Proveer de sustento económico y de capital humano para el logro de sus objetivos. 1. Establecer lineamientos de beneficio compartido para el desarrollo de las actividades de trabajo. 2. Mejorar los sistemas de comunicación y de rendición de cuentas de las actividades desarrolladas.

Problemática General del Hospital Infantil de México bajo la Metodología de Identificación de Riesgos. Para la aplicación del marco lógico, base metodológica de la presente propuesta se analizaron cada uno de los riesgos emanados de las matrices de análisis realizadas en cada una de las diferentes áreas de gobierno, médicas y administrativas, del Instituto; así como se Cap. 4/20

tomó en cuenta aquella información de tipo demográfico, epidemiológico, social, político y económico que pudiese incidir el devenir de la Institución. Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados. Parte de la problemática trascendental del Hospital Infantil de México se encuentra analizada bajo en enfoque de calidad total que nos enmarca las probables situaciones a ocurrir de no tomar medidas proactivas. Como parte de la perspectiva institucional, el análisis de cada situación, conlleva la determinación de riesgos, que de acuerdo a la visión sistémica, se establece un análisis exhaustivo de los diferentes procesos que permitirán la mejora constante en las actividades de atención que el Hospital lleva a cabo. Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados Problemas

Causas

Rezago en la planificación de protocolos de investigación con impacto en la actividad asistencial.

Entrenamiento deficiente en programas que impulsen la investigación. Escasa vinculación con investigadores de otras instituciones. Carencia de fortalecimiento de instrumentos de difusión asociados a investigación de impacto asistencial. Poco arraigo de investigadores calificados. Ausencia en la actualización de laboratorios que favorezcan la generación de conocimientos de vanguardia. Falta de procesos que favorezcan la transferencia de los resultados de investigación a la cama del paciente. Falta de colaboración efectiva con otras instituciones que propicien nuevas líneas de investigación. Creciente demanda de pacientes con patologías complejas que requieren de atención más sofisticada y costosa. Desarrollo de procedimientos nuevos que implican la utilización de nuevas tecnologías. Ausencia de una adecuada planeación en la entrega de recursos financieros Falta de esquema de toma de decisiones institucionales financieras Dificultad en la revisión de la planificación de los recursos. Limitada capacitación de los recursos humanos relacionados con la actividad asistencial del instituto. Deficiente organización en el programa de educación del personal. No existen líneas estratégicas específicas para dar seguimiento al Plan de educación y capacitación del personal. Bajo conocimiento de los procesos que integran la atención del paciente. Desconocimiento de las herramientas implicadas en la atención del paciente. Dificultad para integrar un sistema de atención multidisciplinario e integral con enfoque asistencial.

Falta de implantación de mecanismos en la generación de conocimientos con impacto en la atención directa del paciente. Inadecuada sistematización de procesos financieros y administrativos. Control deficiente de procesos administrativos que generen congruencias en el aparato financiero de la institución. Profesionalización incompleta del personal médico y paramédico de la institución.

Falta de sistematización de los procesos asociados a la atención integral del paciente.

Riesgos potenciales asociados a la Matriz de Riesgos

Congruencia con Matriz de Riesgos.

Requiere seguimiento

25, 89, 129, 165, 166, 201, 203, 225, 226, 255, 256, 283

Revisión periódica

25,89,129, 166,201, 225,226,255,256 283

Requiere seguimiento

90,116,306,307,308

Requiere seguimiento

90,116,306,307,308

Requiere seguimiento

25,89,129, 166,201, 225,226,255,256 283

Atención inmediata Congruencia con matriz de riegos

87,127,204,284,304

165, 203,

165, 203,

Cap. 4/21

Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados Riesgos potenciales asociados a la Matriz de Riesgos

Congruencia con Matriz de Riesgos.

Problemas

Causas

Falta de fortalecimiento en programas integrales y multidisciplinarias de calidad y seguridad del paciente.

Deficiente control de los procesos interrelacionados entre si, asociados con la regulación de la calidad y seguridad del paciente. Interrupción en la coordinación de los sistemas de control de riesgos del instituto. El programa de calidad y seguridad desarrolla pocas herramientas que contemplen las áreas de investigación y enseñanza. Realización de la programación de necesidades de educación Sin evaluación de las parquedades reales. Limitada revisión de políticas para regular los programas de capacitación del personal. Problemas de integración de Informes en la comisión de seguridad e Higiene. Resistencia al cambio para el uso de nuevas tecnologías quirúrgicas Restricciones para explotación de herramientas para la atención del paciente. Falta de gestión para controlar y reducir los riesgos Deficiencia en la elaboración de programas apara gestionar, mantener y prever condiciones seguras asociadas a equipo.

Atención inmediata

54,117,118,164,94,206, 208,25,89,129,165,166, 201,203,225,226, 255,256,283

Revisión periódica

25,89,129, 166,201, 225,226,255,256 283

Requiere seguimiento

278,280, 279

Requiere seguimiento

No existen métodos homogéneos para administrar el sistema de medicación. Falta de un esquema para controlar los eventos relacionados con medicación.

Atención inmediata

1 – 38, 42, 46 – 53, 63 74 , 78- 82, 88, 91,92 – 115,131- 163,202, 205, 209 – 224,239,257 – 266, 281,286 – 298, 309- 312, 349, 354 3,26, 39,43- 45,48, 5562,75-77,83-86,119128,130,167-171,178200, 227-238,243 -254, 267- 277, 282, 299 -303, 313-317,320-353

Falta en la programación de actividades meritorias de control de procesos institucionales. Ausencia de grupos multidisciplinarios para mantener el control de procesos sustantivos integrales.

Requiere seguimiento

Falta de categorización de la profesionalización y administración de recursos humanos.

Obsolescencia de la tecnología asociada a la atención quirúrgica. Falta de sistematización de una gestión efectiva de la instalación física, del equipo, y del personal.

Deficiencias en los procesos de mejora para instaurar un sistema de manejo y uso de medicamentos de manera multidisciplinaria, integral y sistemática. Falta de control en la administración de procesos que aseguren un modelo multidisciplinario, integral y sistemático.

165, 203,

2,11,93,172,173,240,24 1,242,285,305,318,207, 319,174,175,176,177

El cuadro de objetivos y resultados es un compendio de las acciones anticipatorias a los riesgos y a otras que darán continuidad, crecimiento y desarrollo a la institución. Se integraron con la solución central que orienta a la optimización de la capacidad de infraestructura instalada en el Instituto. Se definieron como propósitos aquellos que para fines de este proyecto serán programados a corto y mediano plazo. Estos conducirán al Instituto a vincular proyectos de trabajo integrales, pero siempre con mecanismos de control anticipatorios y normados bajo un sistema de Mejora de la Gestión y de actividades internas, con apego a los lineamientos federales, que permitan la transparencia en las actividades realizadas. Los componentes serán metodologías en línea con los pilares de trabajo institucional, Investigación, Enseñanza y Atención a la Salud.

Cap. 4/22

Mejora Continua en actividades sustantivas del Instituto. Como parte de les estrategias de trabajo, encontramos el aprovechamiento de los recursos obtenidos en el Instituto, los cuales en su correcta administración, incidirán directamente en la continuidad de los programas del Hospital Infantil de México, a través de la estratificación gerencial y la alineación de los diferentes procesos de trabajo, así como se dará secuencia con la vinculación de las áreas mediante técnicas interdisciplinarias, que enlacen procesos de trabajo y educación para la salud al paciente y su familia, así como con su impacto comunitario y de gestión en el Instituto. Entre las áreas de atención la homologación tendrá como centro de convergencia al paciente pediátrico, el manejo de las medidas preventivas, los cuidados y el desarrollo de redes de apoyo documentado en guías de práctica clínica basadas en protocolos de atención. La Investigación y la Enseñanza se circunscriben a un concepto que los involucre en la gestión del conocimiento: producir, reproducir y difundir, que serán la base de la transferencia tecnológica, centrada en los problemas más frecuentes, de mayor demanda, de elevado costo y de interés para el desarrollo científico. Mejora Constante de Procesos. Como parte de la metodología de análisis bajo la perspectiva sistémica, con elementos interrelacionados entre sí, la optimización de los recursos se relaciona con: La capacidad técnica del personal, la eficiencia del personal de apoyo y el uso racional de medicamentos, exámenes de laboratorio, integración oportuna de los equipos de cirugía, mantenimiento programado, desarrollo tecnológico, entre otros. Por parte de la administración es necesario enlazar los centros de costos a los procesos financieros para determinar asignaciones presupuestales periódicas y compactar estructuras de servicios. Así, se conseguirá uno de los objetivos importantes de ésta gestión, establecer un trabajo coordinado, asistencial y administrativo, que refleje sus logros directamente en la mejora de la atención brindada a la población infantil más desprotegida del país.

Cap. 4/23

Propuesta de trabajo Introducción En este capítulo se plantean las estrategias y líneas de acción que servirán de guías para desarrollar el plan de trabajo durante el siguiente quinquenio. Las estrategias son: 1. Fomentar la investigación creativa e innovadora. 2. Generación de conocimientos. 3. Administración eficiente para la investigación. 4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación. 5. Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia. 6. Acceso y fortalecimiento de la atención. 7. Atención de pacientes con calidad y seguridad. 8. Gestión del personal. 9. Atención quirúrgica de vanguardia. 10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura. 11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación. 12. Gestión eficiente de procesos. Cada una de ellas está soportada por diversas líneas de acción conformadas por tres grupos: el primero está constituido por aquellas líneas que han ya han sido puestas en marcha, derivadas de mi plan quinquenal anterior (“Propuesta institucional para un desarrollo integral”, apéndice b) y que han demostrado ser viables y exitosas y que se han cumplido, pero que son esenciales para la buena marcha futura de la Institución, baste mencionar por ejemplo, los avances en investigación obtenidos bajo las directrices del plan anterior. Un segundo grupo está conformado por propuestas, también tomadas del plan previo antes mencionado, que a pesar de haberse cumplido o estar en proceso requieren ser reformuladas y, finalmente, un grupo de acciones nuevas que darían vigor a las anteriores y consolidarían el propósito final que es llevar al Hospital Infantil de México Federico Gómez a la vanguardia de la pediatría internacional. Como puede verse, reitero que estas tareas se presentan bajo las premisas de consolidar, renovar e innovar. En las siguientes páginas se enlistan en cuadros las estrategias y líneas de acción; posteriormente se señalan las tareas que se desarrollarían en las direcciones de Investigación, Enseñanza, Asistencia, Planeación y Administración y en ellas se desglosan algunos de los conceptos inherentes a las estrategias, actividades propias de estas áreas y a las líneas de acción de su ámbito de competencia. Finalmente, se incluyen los indicadores expresamente diseñados para evaluar a cada una de las estrategias propuestas, en estos indicadores se incluye la fórmula para evaluaros, la meta y la semaforización de los mismos. Finalmente, debo enfatizar que las directrices señaladas en este proyecto serían complementarias a las ya existentes emanadas de la Comisión Coordinadora de los Institutos

Cap. 5/1

Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad de la SSA y, por supuesto de las emergentes durante el transcurso de los años pues como ya ha sido señalado, estoy consciente de la ubicación del HIMFG en su entorno, de los retos y oportunidades que enfrentaría y de la sólida capacidad de la Institución para enfrentarlos.

Calidad y seguridad

Mantener el avance institucional reforzando los procesos de asistencia.

Fortalecer la enseñanza e incorporar tecnología actual.

Utilización racional y transparente de los recursos.

Consolidar la cultura de calidad.

Eje rector Impulsar las actividades de Investigación •Aplicar el método científico para mejorar el resto de los componentes de la misión mediante la formación e incorporación de investigadores a quienes se allegarán medios y estimular establecer un ambiente científico institucional y transferir el conocimiento a la cama del paciente y a la comunidad.

Eje transversal Actualizar los procesos de Asistencia Médica

•Desarrollar procesos médico-asistenciales de vanguardia bajo estándares de seguridad,/calidad, con apoyo de recursos humanos y tecnológicos ad hoc

Eje transversal Planeación proactiva

•Desarrollar el plan de calidad y seguimiento de los procesos con herramientas que permitan el cumplimiento de las metas planteadas

Eje transversal Incrementar los alcances de la Enseñanza

•Incorporar técnicas avanzadas al proceso de enseñanza aprendizaje mediante programas pedagógicos, con instalaciones y tecnología digital.

Eje transversal

Administración asociada a objetivos

•Procesos administrativos acordes a las metas, transparente, que de solidez a las acciones sustantivas en un ambiente seguro y armónico.

Cap. 5/2

Estrategias y líneas de acción Propuestas de trabajo en materia de asistencia, enseñanza, investigación y gestión. 1. Fomentar la investigación creativa e innovadora 1. Seleccionar mediante concurso a los médicos, químicos o biólogos susceptibles de ser entrenados, en el país o en el extranjero, en algún campo específico de la ciencia o la tecnología. 2. Buscar recursos externos para entrenar a los investigadores más destacados en materia de investigación. 3. Publicar los trabajos indistintamente en inglés y en español. Proponer un estudio de Benchmarking para incluir al Boletín Médico del Hospital Infantil de México en los índices internacionales. 4. Mejorar los sistemas electrónicos y la difusión del Boletín en estos medios. 5. Reforzar el Bol Med Hosp Infant Mex Tesis de residentes Reuniones y jornadas Estímulo económico por productividad Indización internacional Alianza con Elsevier Página electrónica propia Interactiva (Benchmarking con el NEJM) Versiones en dispositivos móviles 6. Vinculación con investigadores de la UNAM Desarrollo de protocolos en asistencia e investigación con equipo de resonancia magnética de la UNAM y vinculación con otras áreas de investigación (básicas, sociales, biomédicas) 7. Establecer con los INSalud y HRAES grupos de colaboración interinstitucionales multidisciplinarios 8. Vincular de manera sistematizada a las áreas clínicas con los laboratorios de investigación. 9. Solicitar a aquellos investigadores de prestigio a quienes la publicación en revistas de alto impacto ya no represente presión alguna, que envíe artículos originales al Boletín Médico del Hospital Infantil de México. 10. Programa de estímulos a los jóvenes que desarrollen nuevos y originales proyectos de investigación. 11. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan Específico correspondiente.

Cap. 5/3

2. Generación de conocimientos 1. Consolidar los programas de Maestrías y doctorados 2. Ingreso preferente de pacientes por protocolo 3. Establecer una alianza estratégica con el Instituto Mexicano de Medicina Genómica. 4. Favorecer la transferencia del conocimiento, del laboratorio a la cama del paciente y a la comunidad. 5. Incorporar el modelo de cultura científica institucional 6. Impulsar el ingreso de jóvenes al SNI 7. Desarrollar proyectos de investigación colaborativos con instituciones de salud del país así como del extranjero. 8. Programa de estancias cortas en el extranjero 9. Programa de estímulos a la productividad Pago por artículo publicado, estratificado por nivel (Bol Med Hosp Infant Mex equiparable a nivel V) 10. Implantar herramientas en línea para la investigación. 11. Organizar nuevos laboratorios de investigación 12. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

3. Administración eficiente para la investigación 1. Programa multianual de incorporación de equipo 2. Incorporación y uso de software libre 3. Solicitar a instituciones privadas el apoyo para incrementar el patrimonio artístico de la Institución. 4. Fomentar la cultura de la competitividad extramuros para la obtención de recursos financieros. 5. Establecer el costo real de las 10 primeras causas de hospitalización. 6. Elaborar un programa anual para alternar el mantenimiento de equipo e instalaciones. 7. Análisis periódico de estados financieros para la toma de decisiones 8. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/4

4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación 1. Elaborar un programa de costeo actualizado de todos los servicios que brinda la Institución. 2. Elaborar un programa actualizado que garantice el cobro de todos los servicios que brinda el Hospital. 3. Crear un Comité Técnico Administrativo que se encargue de guiar la toma integral de decisiones en el área. 4. Mantener programas de ahorro de agua, energía eléctrica, telefonía, combustibles y transportes. 5. Elaborar un proyecto presupuestal razonable y convincente para atraer recursos federales suficientes. 6. Impulsar la cultura de obtención de recursos externos para la investigación. 7. Oficina de administración de recursos materiales para investigación 8. Gestión de recursos para la investigación 9. Gestión financiera transparente y eficaz 10. Destinar camas para la investigación clínica 11. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/5

5. Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia 1. Rotaciones externas para el aprendizaje del manejo del niño sano 2. Cumplir con el Programa Único de Residencias médicas de la UNAM. 3. Incluir en el currículo del residente: Los problemas de salud prioritarios del país y los procesos de investigación. 4. Fomentar la superación del personal de enfermería. 5. Programa de intercambio de residentes con otras instituciones 6. Promoción en el extranjero de los cursos 7. Programa de rotación en el extranjero 8. Reorganizar la hemerobiblioteca Impulsar la biblioteca virtual Servicios (búsquedas, recopilación, etc.) Investigación (bibliográfica, de investigación) 9. Estimular la elaboración de tesis como artículos 10.Programa de capacitación a los docentes Capacitación a los docentes sin plaza de profesor Fortalecer el centro de desarrollo de habilidades con simuladores 11.Actualizar las herramientas de TIC 12.Convenios con la UNAM 13.Capacitación en lenguas extranjeras 14.Atraer ex alumnos 15.Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/6

6. Acceso y fortalecimiento de la atención 1. Ingreso de pacientes, preferentemente, por protocolo 2. Buscar patrocinio externo ante organizaciones ad hoc para proyectos asistenciales específicos. 3. Poner en marcha el sistema de “médico tratante” 4. Programa de tele consulta para médicos generales y especialistas 5. Sistema electrónico de Referencia - Contrarreferencia 6. Reorganización del acceso de pacientes (Unidad de recepción) Unidad de recepción Modulo de tamizaje Módulo para la Unidad de Enlace del IFAI Módulo de información Registro y control de pacientes Programación de citas 7. Programa de Atención para Pacientes Pensionistas 8. Reforzar la imagen institucional 9. Condecoración HIMFG 10. Salud mental Alineación parental Adicción a alimentos 11.

Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/7

7. Atención de pacientes con calidad y seguridad 1. Auditoría continúa de la calidad de los servicios Plan de calidad total Matriz de riesgos 2. Mantener e incorporar acreditaciones y certificaciones hospitalarias 3. Elaborar programas de calidad en cada una de las áreas del Hospital que incluya la elaboración por cada una de ellas. 4. Fortalecer el Departamento de Farmacia y al COFAT para llevar a cabo los programas de farmacovigilancia y de calidad. 5. Programa de detección y prevención de infecciones nosocomiales. 6. Equipo para el cuidado de la vía vascular. 7. Capacitación, promoción y evaluación del lavado de manos, permanente 8. Mantener la concientización del personal sobre los enfoques de calidad. 9. Reforzar los programas de seguridad de los laboratorios. 10. Solicitar la actualización de la certificación del Consejo de Salubridad General 11. Residencia en Calidad de la Atención Médica. 12. Replantear el organigrama Subdirección de calidad Archivo clínico, protección civil 13. Unidad de atención integral al usuario Albergue para familiares Identificación de idiomas Modulo de atención al ingreso Citas telefónicas y electrónicas 14. Abrir sitio de HIMFG informa 15. Mejorar el ambiente de trabajo e incrementar el patrimonio artístico de la Institución Reserva iconográfica Nuevas obras Programa de difusión cultural: Saludarte Visitas guiadas 16. Propuestas de acciones con impacto nacional 17. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/8

8. Gestión del personal 1. Ofrecer facilidades a los empleados administrativos y de apoyo para que se capaciten. 2. Mantener relaciones armónicas entre autoridades y sindicato dentro del marco de las normas vigentes. 3. Programas de capacitación dirigidos al personal administrativo 4. Programa de inducción de los valores de la Institución al personal de nuevo ingreso. 5. Programa permanente que refuerce la motivación al trabajo institucional de los trabajadores. 6. Estimular a las enfermeras técnicas para que obtengan la licenciatura. 7. Facilitar la especialización y la obtención de maestrías en enfermería. 8. Participación de enfermería en el Diplomado de Investigación ya existente. 9. Promover entre el personal médico y paramédico los cursos de maestrías y doctorados. 10.Formalizar cursos técnicos (Laboratorio, gabinete y administración) 11.Fomentar el sentimiento de pertenencia institucional 12.Programa de evaluación individual de la productividad (Balance Score Card) 13.Creación de la Oficina para el Desarrollo del Personal Médico y Paramédico de la Institución. 14.Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/9

9. Atención quirúrgica de vanguardia 1. Programa de radiocirugía para malformaciones vasculares y tumores residuales. 2. Desarrollar programa de neurocirugía endoscópica. Programas sobre déficit de la atención. Programa clínico de neurodesarrollo 3. Programa de cirugía neonatal laparoscópica 4. Programa de manejo inmediato del recién nacido con cirugía fetal 5. Programa de Cirugía bariátrica 6. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura 1. Mejorar las Instalaciones Seguridad Ecología (tratamiento de aguas, jardines, reciclar, etc.) Ambiente agradable (jardines, pintura, obras, música ambiental) 2. Continuar con el proyecto de reforzamiento y remodelación del edificio Mundet y de los laboratorios de investigación localizados en él 3. Ampliar las herramientas de informática para facilitar la interacción entre diversas áreas administrativas. 4. Fortalecer la tecnología digital del Hospital 5. Programa para jerarquizar el tipo de padecimientos infraestructura de los servicios

de acuerdo a la

6. Jerarquizar las necesidades de mantenimiento de equipo 7. Modelo de atención de pacientes pensionistas 8. Remodelación de áreas del edificio Mundet 9. Fomentar la comunicación interinstitucional mediante TIC 10. Construcción de la unidad de aprendizaje didáctico Diseño Construcción y equipamiento 11. Modernizar laboratorios Genética, gastroenterología, patología clínica y experimental, endocrinología 12. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/10

11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación 1. Asegurar mediante apoyos electrónicos que el medicamento, la vía, la dosis y el paciente sean los correctos. 2. Mantener el programa de unidosis en base a las guías clínicas de manejo de los pacientes. 3. Modelos de abasto continuo de medicamentos e insumos 4. Sistema automatizado para la medicación hospitalaria 5. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

12. Gestión eficiente de procesos 1. Fortalecer los apoyos de informática en las áreas administrativas para hacer más eficientes sus procesos. 2. Incorporar a todas las áreas asistenciales, de enseñanza y de investigación a la tecnología de Intranet. 3. Fortalecer los apoyos de informática en las áreas administrativas para hacer más eficientes sus procesos. 4. Digitalizar o en su caso complementar los procesos de los departamentos de Radiología, Patología, Laboratorio Clínico y Banco de Sangre. 5. Estructurar el sistema de Informática hospitalaria para el control del paciente desde su Ingreso hasta su alta. 6. Incorporar a todas las áreas asistenciales, de enseñanza y de investigación a la tecnología de Intranet. 7. Solución inmediata de las observaciones del órgano de control interno. Darle el valor preventivo que tiene el órgano de control interno del hospital. 8. Estructurar el sistema de informática hospitalaria para el control de paciente desde su ingreso hasta su alta. 9. Reformular los contenidos de CEMESATEL 10.

CEMESATEL interactivo

11.

Digitalización de expedientes

12.

Laboratorio clínico altamente especializado

13.

Reforzar la infraestructura y equipamiento en el bioterio

14.

Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente Cap. 5/11

Descripción de las propuestas innovadoras I Investigación Como ya ha sido mencionado, la investigación es el eje rector de este programa de trabajo; para ello se retomarán algunos principios plasmados en el plan quinquenal 20092014, se consolidaran aquellas líneas de acción que han resultado exitosas, se reformularan otras y, finalmente y al igual que el resto de esta propuesta, se plantearán nuevas actividades. En los último años se han obtenido logros sustanciales en el campo de la investigación en el Hospital; baste señalar que cada vez tenemos más publicaciones en revistas de los niveles II, IV y V, que se ha duplicado el número de miembros del Sistema Nacional de Investigadores, se han recuperado estímulos, están funcionando exitosamente los programas de formación de recursos humanos para la investigación, se han gestionado y obtenido gran cantidad de recursos financieros, se han incorporado investigadores de excelencia traídos expresamente del extranjero, se construyó una nueva unidad que alojará a nuevos laboratorios de investigación y se han abierto nuevas líneas de investigación. Pero la tarea está lejos de concluirse por lo que en esta propuesta se pretende reforzar a los procesos de investigación para que en el futuro cercano campee en la Institución el espíritu científico como parte de su cultura, sea el eje conductor de la asistencia y de la enseñanza y facilite cumplir con las tareas implícitas en sus objetivos fundacionales, en su trabajo cotidiano y con la mira en el largo plazo. Una de las premisas que se retoman del programa quinquenal anterior es la de trasladar los conocimientos de la mesa del laboratorio a la cama del paciente y a la comunidad (Propuesta institucional para un desarrollo integral 2008;estrategia 1, línea de acción 21; pg. 33); esto no solo está en consonancia con los tiempos actuales de la investigación de transferencia, sino que se encuentra en concordancia con una de las directrices postulada por el C. Titular de la Comisión Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad y se inscribe dentro del concepto de apoyo en un “banco de cuatro patas con cojín” esquematizado en la figura que a continuación se presenta, fue tomada de una presentación que nos hizo el Dr. Guillermo Ruiz Palacios durante su visita el 18 de julio de 2013: Cap. 5/12

ESTRUCTURA SEGÚN EL MODELO DE TRANSFERENCIA A diferencia de las instituciones de salud de asistencia, en donde su misión es la asistencia, el nuevo modelo de estructura de los centros académicos de salud se basa en el denominado “banco de cuatro patas con colchón.” Tiene el objetivo de maximizar su calidad y eficiencia, aplicando el método científico para mejorar el resto de los componentes de la misión.

En este modelo, la investigación es el colchón que sustenta los cuatro componentes: atención médica, enseñanza, servicio a la comunidad y salud global.

Justicia social

Dr. Guillermo Ruiz Palacios Para consolidar la generación de conocimientos bajo este concepto, estoy convencido de que hay que apostar por los jóvenes; por ello se llevará a cabo un programa que estimule la creatividad de los jóvenes investigadores mediante la formación en maestrías y doctorados dentro y fuera del Hospital, allegándoles recursos financieros, proporcionándoles estímulos económicos, premiándolos por sus publicaciones en revistas de alto impacto y del Boletín Médico del Hospital Infantil de México, facilitándoles la incorporación de técnicas mediante estancias cortas en el extranjero, gestionando recursos económicos y materiales para equipar sus laboratorios, apoyándoles para asistir a presentar trabajos y dotándolos con herramientas digitales actualizadas. Además de lo anterior, se estimulará y facilitará la autogestión de recursos con el auxilio de apoyos bibliográficos y cursos en línea, con la enseñanza, cuando lo requieran, del idioma inglés, con la articulación con los residentes, con el reforzamiento del Boletín Médico del Hospital Infantil de México mediante su indización, con la vinculación con otras instituciones tales como la UNAM, el IPN y otros INSalud, impulsar la carrera de investigación en las Cap. 5/13

diversas promociones de los INSalud y del CONACyT, crear nuevos laboratorios, abrir nuevas líneas de investigación, reforzar laboratorio ya existentes potencialmente productivos, crear una oficina para la administración de recursos para la investigación, atraer investigadores del extranjero, abrir un área de encamados destinada a la investigación clínica y fortalecer el bioterio. Las nuevas líneas de acción se desglosan más adelante y se les asigna un objetivo, definición acciones particulares y un indicador para auditar sus avances y resultados.

Cap. 5/14

II Enseñanza La enseñanza es otro de los pilares en donde ha descansado el HIMFG y que ha contribuido a darle prestigio internacional y a extender los beneficios de sus logros más allá de sus muros; en sus salas y aulas se han formado miles de pediatras y especialistas en alguna de sus ramas, químicos, enfermeras, psicólogos, técnicos de toda naturaleza, ingenieros, etcétera. Las exigencias actuales del proceso de enseñanza-aprendizaje hacen imperativo contar con un plan pedagógico actual y mantener una plantilla de docentes debidamente capacitados por lo que se plantea la capacitación continua del personal, el entrenamiento en técnicas de docencia actuales tanto a profesor con plaza como para aquellos que actúan como tales cotidianamente aún sin tener un puesto en alguna universidad y estimularlos para que junto con los residentes elaboren sus tesis dentro del marco de la investigación científica. Se pretende además contar con un proyecto de enseñanza digital que incluye el fortalecimiento y actualización de las tecnologías de la informática y la comunicación mediante la incorporación de programas de enseñanza en línea, teleconferencias, telebibliotecas, estructuración de un Campus digital, utilizar las redes sociales para los procesos de enseñanza, elaborar programas de enseñanza de idiomas con tecnología digital y elaborar convenios multidisciplinarios con la UNAM. La extensión de la enseñanza del HIMFG más allá de sus muros se consolidará con la reestructuración de los programas de CEMESATEL y con la puesta en marcha del proyecto de facilitar la actualización “en servicio” de ex alumnos. La necesidad de aulas y espacios para desarrollar los procesos de enseñanza-aprendizaje ha ido acrecentándose en los últimos años tanto por la expansión en el número de cursos, de toda naturaleza y de todo nivel, que se imparten, como por el número de asistentes a los mismos. Aunado a lo anterior, el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación nos obligan a adaptarnos a estas nuevas modalidades. Por lo anterior se pretende construir una Unidad de Enseñanza con aulas que incorporen la tecnología digital con una visión interactiva; para ello ya se cuenta con la probable entrega gratuita del diseño y se ha presupuestado en el programa correspondiente para el próximo año.

Cap. 5/15

III Asistencia Médica Hasta ahora, tradicionalmente en el HIMFG, la atención que se brinda a los niños enfermos ha sido plural; es decir en ella intervienen múltiples especialistas y aunque están afiliados a un solo departamento o servicio no siempre es el mismo médico el que los atiende. Aunque esto no ha ido en detrimento de la excelencia en la atención que prestamos, puede ser mejorada con la de asignación de un médico tratante que se encargue del seguimiento en hospitalización y consulta de cada paciente en particular. Se deberá elaborar una política que guíe la atención en este sentido en donde se establezca que la atención que se brinde no sólo no se afecte sino que mejore; esta política deberá de prever premisas tales como la carga de trabajo, volumen de pacientes, capacidad del servicio, disponibilidad del personal, actitudes, vacaciones, etcétera. Además de llevar a cabo un estudio piloto en un servicio, evaluar los resultados, implantar, en su caso, paulatinamente este sistema. Establecer un servicio de consulta telefónica de especialidad para los médicos generales y pediatras de todo el país para ayudarles en caso de que requieran apoyo para el manejo de algún paciente en particular ya sea propio o alguno de nuestros niños que hubiese sido enviado a su comunidad. De esta forma, no sólo contribuiríamos con la atención que se brinda a los niños en diversas partes del país, sino que podría ser un instrumento adecuado para un mejor seguimiento de nuestros pacientes. Los programas de actualización de los procedimientos quirúrgicos tiene por objeto brindar atención altamente especializada; así se dirigirán los esfuerzos en dos grandes vertientes: el manejo de los recién nacidos que necesiten de ser intervenidos quirúrgicamente lo cual se hará, en lo posible, con técnicas de invasión mínima. En este mismo tenor se atenderá a aquellos niños que hubiesen sido operados in utero en otras unidades afiliadas al programa de cirugía fetal, coordinadas en conjunto con nuestra Institución. La otra vertiente es la del manejo de niños obesos mediante el programa de cirugía bariátrica que ha demostrado las bondades para el manejo de este grave problema. El acceso principal del Hospital requiere de ser reestructurado tanto desde el punto de vista de la planta física como de los procedimientos que se llevan a cabo en esta área. Estos procesos incluyen la estancia de los usuarios que solicitan atención y que actualmente lo hacen en la banqueta con todas las incomodidades del caso por lo que en lo posible, se mejoraría la planta física para este propósito. Pero el mejorar la planta física permitiría demás Cap. 5/16

contar con consultorios más adecuados para el tamizaje de los niños que demanden la atención; además, el módulo de la unidad de enlace del Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos (IFAI), el módulo de control electrónico acceso de los pacientes y en el futuro el módulo de citas, se verían beneficiados. Desde el punto de vista de los procesos, el contar con un sitio ad hoc para el tamizaje de los pacientes mejoraría la forma en que se viene haciendo. La dinámica que se pretende imbuir en nuestra Institución requiere de algunos ajustes en diferentes servicios y salas; por ello se plantea reorganizar las camas que dejarían de ser utilizadas por el Departamento de Oncología al trasladarse al nuevo edificio, como camas dedicadas al manejo de pacientes enrolados en protocolos de investigación clínica: Esto tendría beneficios no solo al impulsar la investigación clínica sino económicos para el Hospital. De la misma manera se plantea abrir algunos cuartos de la nueva unidad de Hemato-Oncología para la atención de pacientes privados sin menoscabo de los principios del Hospital, sin sobrepasar un porcentaje determinado y bajo el esquema de “pensionistas” de acuerdo al proyecto en proceso de elaboración y semejante al de otros Institutos Nacionales de Salud que ya cuentan con este modelo. Paralelamente se espera organizar las salas de la UCIN para el manejo de pacientes con cirugía post-fetal, un área dedicada a los cuidados intensivos de los pacientes operados del corazón complementaria de la UTIP, organizar un laboratorio de trasplante de médula ósea y una sección especial de laboratorio clínico donde se lleven a cabo exámenes de laboratorio altamente especializados que no se hacen de manera rutinaria ni automatizada, menos frecuentes, onerosos, pero de gran utilidad por su sensibilidad y especificidad.

Cap. 5/17

IV Planeación Las actividades propias de la Dirección de Planeación, la modelan como una unidad de recopilación y manejo de la información que canaliza tanto al interior como al exterior de la Institución, al ser el enlace con las instancias globalizadoras tales como la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad, la Secretaría de Salud, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Secretaría de la Función Pública, la Auditoría Superior de la Federación de la Cámara de Diputados y el IFAI; dado este perfil, no es de extrañar que la vigilancia del cumplimiento de buena parte de las presentes descansan en las actividades de planeación que articularía a las áreas operativas y administrativas y a ellas entre sí.

Planeación

Calidad Total

Decisiones respaldadas en información científica que mejoran la calidad de la atención y contribuyen a establecer una atmósfera científica en las tareas cotidianas

Para ello se plantea dar seguimiento a los planes maestros (anexo XX) y a los planes específicos de cada área; con lo anterior, se mantendría la mejora continua como piedra angular del proyecto quinquenal, dar coherencia y continuidad a todos los avances logrados, una visión sistémica y multidisciplinaria del modelo organizacional para la puesta en marcha Cap. 5/18

de las líneas de acción y, sobre todo, el modelo de calidad total en la atención prestada y la seguridad del paciente sería, de esta manera, el marco normativo de esta propuesta. Mediante el funcionamiento del Comité de Calidad y Seguridad del Paciente se dará seguimiento a la matriz de riesgo (anexo NN), a los indicadores de calidad del mismo Comité (anexo NN), a las metas internacionales de seguridad del paciente, a los reportes de quejas y sugerencias, a los informes de los Comités de: Infecciones Nosocomiales, NNN, NN, a las auditorías internas, a los procesos de acreditación de los servicios, al de certificación hospitalaria, y a los indicadores expresamente elaborados para evaluar las estrategias propuestas en el presente proyecto (vide infra). El análisis y puesta en marcha del proyecto de digitalización del HIMFG seguirá en desarrollo para culminar con la implantación del expediente clínico electrónico, del sistema de informática hospitalaria y, en el futuro, sentar las bases para consolidarnos como un hospital inteligente. En apoyo a las estrategias propuestas, se acercarán las herramientas electrónicas a los investigadores para que se utilice software de manera compartida, al mismo tiempo que cursos y bibliografía útil para fomentar la autogestión de recursos, la enseñanza del idioma inglés y otras lenguas, desarrollarán los módulos de costos de las diez principales

causas

telebibliotecas,

de

campus

hospitalización,

de

digital,

sociales,

redes

enseñanza aulas

en

línea,

digitales,

teleconferencias, la

referencia

y

contrarreferencia electrónica, teleconsulta, el sitio el HIM informa, digitalización de expedientes, CEMESATEL y Boletín Médico del Hospital Infantil de México interactivos, capacitación continua por medios digitales y elaborar y mantener alianzas con la Dirección General GIS y Telmex y mantener comunicadas todas las áreas entre sí mediante dispositivos fijos y móviles. Para contribuir a la armonía del ambiente hospitalario se continuará con el programa de cultura del HIMFG que incluye la difusión cultural intrahospitalaria y se agregaría la extensión a la comunidad, incrementar el patrimonio artístico de la Institución mediante la gestión de donación de obra, mantener la reserva iconográfica y resguardar de la manera más adecuada las obras existente.

Cap. 5/19

V Administración La administración, esencial para el buen funcionamiento de cualquier organización pública o privada, jugará un papel determinante en la buena marcha del presente proyecto, en el logro de sus resultados y en la entrega de cuentas transparentes. La principal tarea de esta dirección será, sin duda la de consolidar una gestión eficiente mediante la práctica correcta de la metodología correspondiente y la superación y capacitación del personal administrativo que aún presenta algunos rezagos. La gestión de los recursos mediante programas racionales, apegados a las metas de esta propuesta, en consonancia con las directrices del Plan Nacional de Desarrollo y del Programa Nacional de Salud, y a las normas establecidas por las instancias globalizadoras. Deberá, en conjunto con las áreas sustantivas, elaborar los presupuestos anuales, colaborar para allegar recursos federales, propios y de terceros a la Institución, ejercer el presupuesto con transparencia y eficacia, poner en marcha la oficina para la administración de recursos para la investigación y consolidar los programas de mantenimiento, ahorro y costos. En este mismo tenor, es indispensable el desarrollo del proyecto de ingresar pacientes bajo el esquema de “pensionistas” que sean capaces de pagar los costos reales de la atención que se les brinde. La mejora en la formación de recursos humanos del área es fundamental para que toda la administración funcione con eficiencia y se deberá de estimular los programas de maestrías en el área, además de la capacitación continua que cumpla con la estrategia de gestión del personal. Mantener y consolidar los programas de inducción de valores, formalizar cursos técnicos, coadyuvar en el mantenimiento de las relaciones armónicas con el sindicato y fomentar el sentido de pertenencia a la Institución. Las instalaciones y equipos requieren de mantenimiento preventivo y correctivo por lo que este proceso debe de ser planeado y presupuestado. Además, la planta física debe de ser cómoda, limpia y segura; la seguridad de las instalaciones es parte de la seguridad del personal, de los pacientes y sus familias. Las necesidades cotidianas y algunas líneas de acción planteadas en esta propuesta requieren de remodelación o adecuaciones de la planta física y de la construcción de una nueva unidad de apoyo; tarea en la que el área administrativa jugará un papel indispensable.

Cap. 5/20

1. Fomentar la investigación creativa e innovadora 1.1 Programa de estímulos a los jóvenes que desarrollen nuevos y originales proyectos de investigación. Objetivo: Favorecer la elaboración de proyectos originales y novedosos Descripción: Este proyecto incluye la gestión de recursos económicos para otorgar beneficios complementarios a los mejores protocolos de investigación. Se seleccionarán por la Comisión de investigación, tres proyectos al año que serán los más novedosos, creativos y viables. El estímulo consistirá en adicionar un porcentaje determinado por la Comisión, de recursos federales adicionales; una carta de felicitación del Director General y, de los recursos propios que puedan gestionarse adicionalmente, se otorgará un premio al investigador responsable del proyecto. La prima tendrá el monto que establezca el Comité de Apoyo a la Difusión de la Investigación. Acciones: a) Elaborar el proyecto de gestión de recursos ante instancias externas. b) Establecer las bases para otorgar los estímulos y las condiciones para entregar la prima (montos, requisitos del investigador y del proyecto, tiempos de entrega, comprobantes y demás condiciones). c) Elaborar la convocatoria. 2. Generación de conocimientos 2.1

Programa de estancias cortas en el extranjero

Objetivo: Mantener actualizada la tecnología y los procesos de investigación de acuerdo a requisitos específicos. Descripción: Propiciar que un investigador con productividad debidamente acreditada acuda a algún centro de vanguardia para aprender una técnica o procedimiento en especial útil para el desarrollo de su protocolo, en el entendido de que esta técnico o procedimiento podrá aplicarse una vez que el investigador se reincorpore; es decir, que deberá contar con las instalaciones y equipo necesarios para ello. La estancia será de 1 a tres meses de duración

Cap. 5/21

Acciones: a) Elaborar las bases de una convocatoria para que los investigadores concursen para obtener este estímulo. b) Solicitar los recursos del Fondo Sidney Farber. 2.2

Programa de estímulos a la productividad

Objetivo: Estimular la producción de artículos que puedan ser publicados en revistas de los niveles III a V y en el Bol Med Hosp Infant Mex. Descripción: Establecer un programa que permita otorgar una prima económica adicional al investigador líder que publique artículos en revistas científicas del nivel III al V y en el Bol Med Hosp Infant Mex. Esta prima estará estratificada de manera tal que quien publique un artículo original en el Boletín, se le otorgue una cantidad semejante a la otorgada al nivel V. Acciones: a) Gestionar los recursos ante instancias externas para crear un fideicomiso. b) Elaborar los lineamientos para proporcionar estos estímulos. c) Elaborar la convocatoria. 2.3

Implantar herramientas en línea para investigación.

Objetivo: Proporcionar a los investigadores aquellas herramientas, propias de la tecnología informática y de la comunicación, que los ayude en las tareas cotidianas. Descripción: Existen programas (software) de uso común para las diferentes áreas del Hospital tales como programas estadísticos diversos, cursos para enriquecer la gestión de recursos para la investigación, accesos a los DNA-tecas, etcétera, estas herramientas pueden ser compartidos por varios investigadores y médicos clínicos de las demás áreas del Hospital. Acciones: a) Incluir en el presupuesto anual de la Institución, un apartida destinada a la adquisición de licencias de acuerdo a las normas establecidas. b) Solicitar la adquisición de licencias para SPSS, epi Info, DNA-tecas, etcétera. c) Difundir, controlar y medir el uso que se le de a estas herramientas.

Cap. 5/22

2.4

Organizar nuevos laboratorios de investigación

Objetivo: Reforzar la creación de laboratorios de investigación con los cuales aún no se cuanta o están en proceso de integración. Descripción: Destinar áreas físicas, recursos humanos y equipos en los laboratorios de: Genómica, Proteómica, Patología experimental, Neurociencias, Medicina Basada en evidencias, medicina de transferencia, Centro Cochrane, Médula ósea y trasplantes. Acciones: a) Elaborar un programa para solicitar recursos en forma sistematizada. b) Complementar los laboratorios proyectados con equipo gestionado ante la Fundación Rio Arronte. 4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación 4.1. Impulsar la cultura de obtención de recursos externos para la investigación

4.2. Oficina de administración de recursos materiales para investigación Objetivo: Contar con personal dedicado exclusivamente a la gestión de los recursos para la investigación Descripción: Una buena parte de los equipos, insumos y reactivos empleados en los diversos estudios de investigación son importados; existen numerosos distribuidores nacionales que venden estos productos y a menudo son onerosos. Algunos de estos recursos materiales pueden importarse directamente con el consiguiente ahorro. Por otra parte, se requiere del auxilio administrativo con personal que esté familiarizado con el lenguaje biomédico y que conozca el entorno para hacer más eficientes los procesos. Acciones: a) Crear una oficina encargada del trámite de recursos materiales para investigación b) Asignar a un grupo de personas, el mínimo indispensable capacitado para la obtención de recursos Cap. 5/23

c) Elaborar los lineamientos de control y rendición de cuantas. d) Asignar al Comité de Apoyo a la Difusión de la Investigación, la tarea de supervisión. Objetivo: Incorporar equipo, apoyar los programas de estímulos a la investigación y facilitar la adquisición de insumos y reactivos. 4.3 Gestión de recursos para la investigación Objetivo: Tramitar ante instancias externas de la Institución la incorporación de recursos económicos. Descripción: Llevar a cabo la adquisición de recursos económicos destinados a la investigación mediante la búsqueda acercamiento y convencimiento de aquellas entidades de la sociedad que son sensibles a la donación en la materia. Acciones: a) Elaborar un programa que permita la localización y acercamiento de entidades altruistas de la sociedad civil. b) Reforzar las ligas que se tengan con algunas de estas entidades. 4.4

Gestión financiera transparente y eficaz

Objetivo: Garantizar que los recursos destinados para la investigación sean administrados de manera justa, eficaz y absolutamente transparente. Descripción: El ejercicio de obtener recursos económicos para la investigación, deberá de estar respaldado por una unidad que lleve a cabo los procesos de presupuestación, resguardo, administración y control de los recursos; además, esta unidad estará supervisado por un grupo certificado y en todo momento sus actividades serán auditadas, deberán de rendir cuentas en cualquier momento en que las autoridades correspondientes se lo soliciten y con el único propósito de auxiliar a la investigación. Acciones: a) Designar a personal de parea administrativa para que lleve el control de los recursos (ver 3), b) Asignar a la Comisión de Investigación la tarea de supervisión.

Cap. 5/24

4.5

Destinar camas para la investigación clínica

Objetivo: Contar con un área de hospitalización especialmente dedicada a internamiento de pacientes bajo protocolos de investigación. Descripción: La actual sala de hemato-oncología del edificio Federico Gómez de hospitalización ha sido desocupada y contamos con un espacio de 26 camas. Estas pueden ser utilizadas por pacientes que estén atendidos bajo un protocolo de investigación clínica, ya sea financiado en la Institución o patrocinado por la industria farmacéutica, este último tendría la ventaja adicional de allegarnos recursos para la operación del Hospital. Estas camas se considerarán no censables y autosustentables por lo que no impactarían en el presupuesto institucional. Acciones: a) Reordenar la sala de hemato-oncología del edificio de hospitalización. b) Rehabilitarla para que sea una sala útil para los propósitos señalados. c) Elaborar lineamientos y reglas de operación. d) Seleccionar con el auxilio de la comisión de Investigación a aquel o aquellos protocolos susceptibles de aplicar a esta sala. e) Llevar a cabo una prueba piloto 5 5.1

Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia Programa de capacitación a los docentes

Objetivo: Mantener actualizada en técnicas docentes a la plantilla de profesores con o sin reconocimiento institucional. Descripción: Las técnicas del proceso de enseñanza-aprendizaje pueden reforzarse mediante la enseñanza de técnicas de docencia, estos, además, deben de reforzarse periódicamente y actualizarse de acuerdo al avance de la enseñanza. Por otra parte es deseable que los médicos participen actualmente en el Centro de Desarrollo de Habilidades y Destreza con la doble facilidad de aprender y enseñar. Acciones: a) Organizar cursos de capacitación docente.

Cap. 5/25

b) Estimular la adquisición de conocimientos docentes “en línea”. c) Elaborar un programa de rotación para el Centro de Desarrollo de Habilidades y Destreza. 5.2

Actualizar las herramientas de TIC

Objetivo: Incorporar los avances tecnológicos en la función de recursos humanos para la salud. Descripción: Las tecnologías de información y comunicaciones, permiten actualmente llevar a cabo un número de actividades docentes que facilitan el proceso de enseñanzaaprendizaje, permite optimizar tiempos, lograr resultados más amplios, mantener actualizado el proceso e incluir la mejora continua en ellos. Acciones: a) Desarrollar el sistema de enseñanza “en línea” b) Desarrollar las Teleconferencias c) Contar con sistemas Tele bibliografía d) Establecer un “Campus digital” e) Incorporar desarrollos con plataforma Moodle f) Aplicaciones de las redes sociales para el proceso de enseñanza-aprendizaje g) Construir Aulas digitales h) Laboratorio de idioma en “línea” i) Desarrollar “Apps” 5.3

Convenios con la UNAM

Objetivo: Aprovechar la infraestructura de la UNAM para establecer diversos programas de colaboración. Descripción: La UNAM representa una de las grandes oportunidades que se nos presenta. En ella se encuentran recursos materiales y humanos de alta calidad, llevan a cabo sus tareas con éxito en diversas áreas a su cargo y se ha mostrado abierta y generosa para con Cap. 5/26

el Hospital. Por lo anterior, es menester formalizar el acercamiento entre la UNAM y el HIMFG mediante convenios específicos. Acciones: a) Elaborar convenio marco entre el HIMFG y la UNAM. b) Elaborar convenio para el desarrollo de protocolos de investigación conjunta c) Elaborar convenios específicos en materia colaboración científica. d) Formalizar el apoyo cultural. e) Aprovechar la tecnología digital y la experiencia en la materia de la UNAM. 5.4

Capacitación en lenguas extranjeras

Objetivo: Llevar el conocimiento del idioma inglés a el personal que lo requiera, principalmente al área de enfermería. Descripción: El conocimiento del idioma inglés es indispensable para llevar a cabo las tareas operativas del Hospital. Poder leer textos relacionados con la salud, proporciona una gran ventaja, una buena parte del conocimiento se encuentra actualmente escrito en inglés. Tener acceso al estado actual que guarda el campo de acción en el que nos movemos, amplía nuestras perspectivas y mejora la atención que brindamos. Que particularmente enfermería esté al tanto de las modernidades en el cuidado de los niños con un buen respaldo documental será invaluable. Acciones: a) Promover el estudio del idioma entre todo el personal, con énfasis en enfermería. b) Conformar grupos de estudio. c) Acercar las herramientas de informática al estudio del idioma. d) Establecer reconocimientos institucionales a los trabajadores que adquieran el conocimiento del inglés. 5.5

Atraer ex alumnos

Objetivo: Poner a disposición de los ex-alumnos del HIMFG las instalaciones para que realicen estancias cortas “de ejercicio”. Cap. 5/27

Descripción: Mantenerse al día en el crecimiento del campo de trabajo dentro de la medicina es una tarea complicada, difícil de seguir. El Hospital puede refrendar su compromiso con sus egresados mediante el entrenamiento en servicio de todos aquellos exalumnos que requieran de un entrenamiento en especial o simplemente de un recordamiento “de ejercicio” de la práctica pediátrica hospitalaria. El regresar a las salas y aulas de la Institución, el ponerse en contacto con la pediatría actualmente será benéfico para los pacientes de nuestros ex-alumnos con lo que, indirectamente, el HIMFG extiende su accionar y lleva sus servicios a todos los niños del país. Acciones: a) Elaborar el proyecto en donde se establezcan plazos, lineamientos y directrices. b) Promover el programa en la página electrónica del HIMFG. c) Invitar directamente a ex-alumnos que nos hayan expresado su deseo de acudir al HIMFG. d) Determinar las áreas susceptibles de ser visitadas. e) Desarrollar un programa piloto y evaluaciones. 6. Acceso y fortalecimiento de la atención 6.1

Poner en marcha el sistema de “médico tratante”

Objetivo: Mejorar la atención médica, atender los riesgos inherentes y cumplir con los estándares internacionales. Descripción: Hasta ahora, tradicionalmente en el HIMFG, la atención que se brinda a los niños enfermos ha sido plural; es decir en ella intervienen múltiples especialistas y aunque están afiliados a un solo departamento o servicio no siempre es el mismo médico el que los atiende. Aunque esto no ha ido en detrimento de la excelencia en la atención que prestamos, puede ser mejorada con la

de asignación de un médico tratante que se encargue del

seguimiento en hospitalización y consulta de cada paciente en particular. Acciones: a) Elaborar una política que guíe la atención en este sentido en donde se establezca que la atención que se brinde no sólo no se afecte sino que mejore; esta política deberá de prever premisas tales como la carga de Cap. 5/28

trabajo, volumen de pacientes, capacidad del servicio, disponibilidad del personal, actitudes, vacaciones, etcétera. b) Llevar a cabo un estudio piloto en un servicio c) Evaluar los resultados. d) Implantar, en su caso, paulatinamente este sistema. 6.2

Programa de tele consulta para médicos generales y especialistas

Objetivo: Extender fuera de los muros la capacidad de nuestros servicios. Descripción: Establecer un servicio de consulta telefónica de especialidad para los médicos generales y pediatras de todo el país para ayudarles en caso de que requieran apoyo para el manejo de algún paciente en particular ya sea propio o alguno de nuestros niños que hubiese sido enviado a su comunidad. Acciones: a) Utilizar el número 01 800 71 05 087 para recibir llamadas b) Establecer los mecanismos para que estas llamadas se re-direccionen al especialista requerido c) Utilizar los correos institucionales d) Comunicar a la comunidad médica la disponibilidad del servicio. 6.3

Sistema electrónico de Referencia - Contrarreferencia

Objetivo: Contar con una herramienta digital que coadyuve al programa de referencia – contrarreferencia. Descripción: El HIMFG recibe alrededor de 30,000 pacientes (verificar número) mensuales en el servicio de urgencias de los cuales porcentaje deben de ser derivados a otros hospitales por no ser de la competencia de la institución, de la misma manera, en diversos hospitales del área metropolitana y del país, se reciben pacientes que sólo pueden ser manejados en nuestra Institución. Por otra parte, los pacientes que hemos atendido durante años, al llegar a los 18 años o más de edad, se deben canalizar a otras unidades hospitalarias. El tránsito de pacientes de un hospital a otro, es muy complicado y, aunque Cap. 5/29

existe un sistema de referencia – contrarreferencia, este no funciona del todo bien; es con este propósito que se plantea proponer un sistema electrónico de referencia – contrarreferencia. Acciones: a) Elaborar un módulo electrónico de referencia – contrarreferencia. b) Proponer a los hospitales pediátricos del D.F. su instalación. c) Evaluar el programa y, en su caso, d) Hacer extensiva la propuesta. 6.4

Reorganización del acceso de pacientes (Unidad de recepción)

Objetivo: Contar con un acceso amable para los pacientes en donde se puedan orientar y en su caso canalizar para que reciban la atención adecuada. Descripción: Un sistema de recepción que cuente con diferentes servicios encaminados a la atención integral de los pacientes, en donde se lleven a cabo la organización y distribución de los servicios que demande el paciente y su familia. Contaría con consultorios, equipo de cómputo, lectores ópticos, médicos, trabajadora social y personal de relaciones públicas. Acciones: a) Módulo de tamizaje en donde el médico encargado decida cuál es el proceso de atención que requiere el paciente, ya sea una correcta orientación o ser enviado de inmediato al servicio de urgencias. b) Unidad de recepción en donde el paciente reciba orientación e informes sobre los servicios que brinda al familiar; esta información será auxiliada con los folletos y videos en diversos idiomas y, de ser el caso, se pondrían en contacto con un traductor. c) Un módulo de registro en línea para verificar el tipo de consulta, horario y para estratificar su atención; es decir, si deberá pasar primero a imagenología o laboratorio. Se auxiliará del carnet con código de barras. d) Una unidad para que solicite, ratifique o cambie las citas que tuviera agendadas; todo ello de manera electrónica.

Cap. 5/30

e) Un módulo computarizado de enlace para dar cabida a las solicitudes de acceso a la información, de acuerdo con la normatividad del Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos. 6.5

Programa de Atención para Pacientes Pensionistas

Objetivo: Contar con un proceso que permita la admisión de pacientes que puedan cubrir el costo real de los servicios. Descripción: Este es un programa que permitirá allegarnos de recursos económicos al atender a pacientes bajo un esquema de atención privada. De esta manera algunos pacientes se beneficiarían con los servicios de alta calidad que otorgamos y que no están disponibles en otros centros y, por otro lado, los ingresos permitirían dar una compensación adicional al personal que los atienda y, en cierto modo, subvencionar a aquellos pacientes que no puedan pagar. Todo lo anterior sin menoscabo de la atención a nuestra población objetivo. Acciones: a) Reunir el proyecto elaborado para este fin. b) Someterlo a la consideración de la instancia globalizadora y a la Junta de Gobierno de la Institución. c) Levar a cabo un estudio piloto en las áreas de hemato-oncología. d) Evaluar el proceso y los resultados. 6.6

Reforzar la imagen Institucional

Objetivo: Difundir a las dependencias y a la comunidad del HIMFG como INSalud. Descripción: A menudo se confunde a nuestra Institución como un hospital más y se desconoce que es uno de los Institutos Nacionales de Salud. Este desconocimiento entre algunas instancias ocasiona que no se considere al Hospital o se le considere tardíamente en programas de diversos sectores. Por otra parte, algunos estudiantes ven limitada la oferta en el momento de optar por alguna residencia. Acciones: a) Analizar la pertinencia del nombre actual. b) Elabora una campaña de difusión en las universidades. Cap. 5/31

c) Fortalecer los programas electrónicos. d) Llevar a cabo una promoción dirigida en los diversos medios de comunicación. e) Mantener canales de comunicación adecuada, es este sentido, con las instancias globalizadoras. f) Elaborar un folleto informativo con la semblanza actual y pasada del HIMFG. 6.7

Condecoración HIMFG

Objetivo: Contar con una forma de reconocimiento a todos aquellos benefactores externos del HIMFG. Descripción: Desarrollar un programa para otorgar una presea que permita reconocer el agradecimiento de la Institución a aquellas personas o agrupaciones que desde fuera, hubieran contribuido a mejorar al Hospital. Las acciones que se reconocerían serían aquellas que directamente se hicieran en beneficio de la Institución, como donativos en especie o económicos, la ayuda para cumplir con alguna meta específica de la Institución o para reconocer a personajes distinguidos que indirectamente desarrollen actividades que redunden en la mejora hospitalaria, tales como algún personaje destacado de la ciencia y las artes o profesores destacados, entre otros. Acciones: a) Elaborar las bases para que con la periodicidad requerida, se otorgue esta distinción. b) Nombrar un jurado en el que participen el Consejo Técnico y personas distinguidas de la sociedad. c) Diseñar un diploma y en su caso una medalla alusiva. 6.8

Salud mental

Objetivo: Desarrollar programas de vanguardia en el campo de la salud mental en la edad pediátrica. Descripción: El HIMFG tiene una rica tradición en este rubro; el primer servicio de Higiene Mental del país y de muchas partes del mundo se desarrollo en nuestro Hospital. Por otra

Cap. 5/32

parte, la psiquiatría moderna ha edificado algunas áreas que encuentran su desarrollo en nuestra Institución. Acciones: a) Elaborar un programa sobre alineación parental. b) Desarrollar el campo de la adicción alimentaria. c) Desarrollar la unidad de cuidados paliativos. d) Desarrollar la unidad de tanatología. e) Programa de evaluación del desarrollo infantil 7 Atención de pacientes con calidad y seguridad 7.1

Abrir sitio de HIMFG informa

Objetivo: Contar con un sitio en la página electrónica del Hospital, en donde se proporcione información de interés general para los padres. Descripción: La experiencia de publicar periódicamente en un diario de circulación nacional, información sobre diversos temas de la pediatría, desde los cuidados generales, vigilancia del crecimiento y desarrollo de los niños hasta enfermedades específicas fue exitosa. El contar actualmente con las herramientas digitales nos permite elaborar un número mayor de noticias pediátricas, llegar a sectores más amplios de la población y mantener al día los conocimientos allí vertidos. Se cuidará que esta información no lleve a la automedicación ni sustituyan a una consulta médica y se promoverá que se incorporen alertas para que los padres sepan cuando y a dónde acudir para que obtengan una atención oportuna. Acciones: a) Abrir un espacio en la página electrónica destinada a este fin. b) Incorporar paulatinamente textos elaborados por los expertos en el tema. c) Difundir programas del PND, ProNaSa y Campañas de Vacunación d) Medir el número de visitas al sitio. e) Evaluar el resultado de los diversos temas

Cap. 5/33

7.2

Mejorar el ambiente de trabajo e incrementar el patrimonio artístico de la Institución

Objetivo: Preservar, incrementar y difundir el patrimonio artístico del Hospital dentro y fuera del mismo. Descripción: El HIMFG posee una vocación, donde se destaca por incorporar obras de arte en su entorno; así se cuanta con numerosas obras plásticas de artistas connotados que incluyen pinturas, esculturas y música. Por otra parte hemos constatado del interés que una buena parte de los trabajadores de la Institución han mostrado por las diversas manifestaciones artísticas, además de que muchos de ellos practican alguna actividad relacionada. Además, contamos con obras extraordinarias que podrían ser apreciadas por personas fuera del Hospital. Acciones: a) Reforzar el programa de difusión cultural “Saludarte”. b) Incorporar nuevas obras. c) Elaborar un programa de visitas guiadas. d) Solicitar la asesoría de museógrafos para mantener y, en su caso, reubicar y proteger las obras existentes. e) Establecer comunicación con la UNAM para atraer programas culturales. 7.3

Propuestas de acciones con impacto nacional

Objetivo: Elaborar programas, políticas, lineamientos y guías que no estén previamente considerados. Descripción: Con motivo de la certificación hospitalaria, la Institución se vio enriquecida en el control de procesos, en la incorporación de la calidad a las actividades cotidianas y a la predisposición para mejora continua. Sin embargo, nos hemos percatado que algunas circunstancias del trabajo diario no están contempladas en el manual del CSG y que estos son temas relevantes que tienen que ver con la calidad de la atención que brindamos. Nos proponemos desarrollar algunas políticas en este sentido, probarlas y, en su caso, proponerlas al CSG para su consideración. Además, se apoyaran programas que tienen impacto en la atención de los niños con alcance nacional. Cap. 5/34

Acciones: a) Elaborar una Política para emitir una segunda opinión médica. b) Elaborar una Política de Identificación en la entrega de cadáveres. c) Elaborar una Política para el uso de la tecnología durante la atención del paciente. d) Elaborar una Políticas para la valoración del riesgo de ulceras de presión. e) Elaborar una Política de protección de datos. f) Elaborar una Política para manejo de grupos altruistas intrahospitalarios. g) Apoyar el programa “Ayudando a respirar”. h) Educación para el desarrollo infantil. i) Programa para la prevención y manejo de la obesidad j) Programa de promoción del Seno materno. 8 8.1

Gestión del personal

Fomentar el sentimiento de pertenencia institucional

Objetivo: Lograr que todo el personal se sienta orgulloso y motivado para desempeñar sus tareas. Descripción: Es indudable que la llamada “mística del trabajo”, se encuentra profundamente grabada en la mayor parte del personal que labora en la Institución. Pero también es indudable que este espíritu debe ser reforzado, reencaminado en su cauce y manteniendo, con el objeto de que el ambiente de trabajo sea armónico y podamos cumplir con nuestra misión en todo su contexto. Este sentido de pertenencia puede hacerse extensivo a todos los egresados del HIMFG para que como ha sucedido en múltiples ocasiones, las bondades de la Institución se extiendan más allá de sus muros. Acciones: a) Elaborar programas de difusión de logros. b) Incorporar al personal a proyectos específicos. c) Convocar a los trabajadores para que expongan tareas de mejora. Cap. 5/35

d) Elaborar concursos que fomenten el espíritu participativo. e) Reconocer los esfuerzos mediante acciones simples no onerosas. 8.2

Programa de evaluación individual de la productividad (Balance Score Card)

Objetivo: Incorporar las herramientas del Balance Score Card para evaluar las productividad del personal. Descripción: Una manera de mantener la calidad del trabajo es midiendo el desempeño de quien lo lleva a cabo. Estas mediciones no tienen un propósito punitivo, sino proactivo ya que tendería a detectar aquellas oportunidades de mejora que pueda tener algún individuo en particular. La herramienta propuesta ha probado su efectividad tanto en la industria como en la banca y en algunos hospitales como The Hospital for Sick Childrens, reputado como uno de los mejores del mundo. Tiene la ventaja adicional de que la herramienta puede ser aplicada para evaluar procesos específicos, como el resultado de la planeación y a la entidad en su conjunto. Acciones: a) Adaptar el Balance Score Card para evaluar a los individuos. b) Elaborar un programa estratificado en algunas áreas médicas. c) Llevar a cabo un programa piloto. d) Evaluar los resultados. 8.3

Creación de la Oficina para el Desarrollo del Personal Médico y Paramédico de la Institución.

Objetivo: Contar con un grupo de trabajo que planifique el desarrollo del personal del HIMFG, de acuerdo a su misión y visión y a aquellos proyectos específicos. Descripción: El desarrollo científico y tecnológico, los cambios de paradigmas, la globalización, la transición demográfica, la transición epidemiológica y los cambios políticos y sociales, hacen que la Institución enfrente situaciones coyunturales que, de no ser advertidas, pondrían en riesgo su evolución y adaptación; un grupo de expertos de diversas áreas tendría la tarea de detectar los nichos de oportunidad y establecer las necesidades de entrenamiento del personal médico y paramédico. Cap. 5/36

Acciones: a) Conformar un grupo multidisciplinario capaz de detectar los cambios. b) Configurar programas de capacitación específicos. c) Mantener al Consejo Técnico continuamente informado. d) Allegarse recursos para la capacitación. e) Acercarse a universidades e instituciones capaces de entrenar en áreas específicas al personal. f) Incorporar las técnicas pedagógicas contemporáneas en la detección, planeación y desarrollo de la capacitación. 9 Atención quirúrgica de vanguardia 9.1

Programa de cirugía neonatal laparoscópica

Objetivo: Contar con un área especializada en el manejo quirúrgico del recién nacido mediante técnicas de cirugía de mínima invasión. Descripción: Las técnicas quirúrgicas de mínima invasión han probado su eficiencia en el tratamiento de múltiples condiciones en diversos grupos etáreos. La diversidad del instrumental quirúrgico requerido para atender a niños pequeños ha sido tecnológicamente resuelto y se han desarrollado técnicas quirúrgicas especialmente diseñadas para el manejo de algunos padecimientos del recién nacido. Por otra parte, recientemente se incorporó un cirujano pediatra debidamente entrenado en estos procedimientos. Acciones: a) Incorporar materiales y equipo adecuados para llevar a cabo estos procedimientos quirúrgicos. b) Desarrollar protocolos de manejo quirúrgico neonatal. c) Llevar a cabo los procedimientos esenciales mínimamente. d) Evaluar el resultado.

Cap. 5/37

9.2

Programa de manejo inmediato del recién nacido con cirugía fetal

Objetivo: Contar con una unidad que permita el manejo y seguimiento de pacientes que hubiesen sido operados “in útero”. Descripción: El proceso de la cirugía y de la tecnología asociada, permite la intervención quirúrgica de algunos niños durante su etapa fetal, con el propósito, principalmente, de corregir malformaciones congénitas de la caja torácica y del tubo digestivo principalmente. En el HGIMFG se han atendido a algunos recién nacidos de manera programada, que fueron intervenidos quirúrgicamente “in útero”. Sin embargo, dado que cada vez más se extiende este procedimiento se hace necesario contar con un programa sistematizado y articulado con otras instituciones. Acciones: a) Elaborar un proyecto de cirugía post-fetal b) Establecer comunicación con las entidades en donde se lleve a cabo este procedimiento. c) Incorporar el equipo y la tecnología adecuada. d) Capacitar al personal. e) Establecer protocolos de manejo. f) Seleccionar los padecimientos a tratar. g) Evaluar el programa. 9.3

Programa de Cirugía bariátrica

Objetivo: Contar con un grupo que lleve a cabo los procedimientos de cirugía bariátrica. Descripción: La cirugía bariátrica se ha constituido en la actualidad como una poderosa herramienta para combatir la obesidad y, como ventajas adicionales, para prevenir la diabetes en estos pacientes e incluso, prioritaria de manera tal que se habla ya de la “cirugía metabólica”, los beneficios de la cirugía bariátrica son hoy en día múltiples. En el HIMFG se han realizado algunos procedimientos de manera exitosa y, además, tenemos una población que puede beneficiarse de este procedimiento.

Cap. 5/38

Acciones: a) Reforzar el equipamiento de los quirófanos. b) Elaborar protocolos de atención quirúrgica bariátrica. c) Incorporar el instrumental adecuado faltante. d) Evaluar los resultados. e) Conseguir la acreditación correspondiente. 10 Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura 10.1

Remodelación de áreas del edificio Mundet

Objetivo: Culminar el reforzamiento del edificio y adecua las áreas para programas específicos. Descripción: El edificio Mundet se ha seguido reforzando año con año desde el terremoto que asoló la Ciudad de México en 1985. Además existen aún áreas construidas en azoteas y terrazas que deben desaparecer por representar una amenaza a la estructura. Por otro lado, el nuevo edificio de Hemato-Oncología e Investigación alojará a algunos de los laboratorios que se encuentran es este edificio. Por lo anterior, quedarán algunos espacios disponibles para ser utilizados por áreas específicas, principalmente de investigación. Acciones: a) Continuar con el proyecto de reforzamiento del edificio Mundet. b) Desalojar terrazas y azoteas. c) Aprovechar las áreas desocupadas para establecer laboratorios de investigación. d) Elaborar un proyecto para su consecución y evaluación. 10.2

Fomentar la comunicación interinstitucional mediante TIC

Objetivo: Consolidar la digitalización de procesos, áreas y comunicación de la Institución. Descripción: El desarrollo de herramientas de las tecnologías de la informática y las comunicaciones es indispensable en la actualidad para cualquier corporación. En el HIMFG se han reunido diversos esfuerzos para apoyar en este sentido; sin embargo, no se ha Cap. 5/39

logrado concluir e integrar el sistema de informática hospitalaria (HIS por sus siglas en inglés). Se han desarrollado diversos módulos y se tiene comunicación con el laboratorio clínico, imagenología, censo hospitalario, etcétera; pero aún falta un buen camino por recorrer. Aunado a lo anterior, enfrentamos lo cambiante de la tecnología y lo oneroso de la misma. Acciones: a) Reconsiderar el proyecto hospitalario de TIC. b) Establecer alianzas con Telmex y la Dirección General de Informática en Salud. c) Desarrollar de manera jerarquizada los módulos faltantes. d) Incorporar herramientas digitales en diversas áreas. e) Digitalización de documentos. f) Apegarse a la normatividad vigente. g) Incorporar hardware. h) Capacitar al personal. 10.3

Construcción de la unidad de aprendizaje didáctico

Objetivo: Contar con instalaciones modernas, funcionales y acordes con las necesidades actuales del proceso de enseñanza-aprendizaje. Descripción: Uno de los pilares del HIMFG es y ha sido el entrenamiento de alto nivel de recursos humanos para la salud. En la actualidad, los procesos de enseñanza-aprendizaje han sufrido cambios naturales debidos principalmente a cambios en los paradigmas y en la incorporación de la tecnología digital. Para llevar a cabo estos procesos de manera actual, es indispensable contar con espacios adecuados que propicien la interacción y actualización constante de las técnicas docentes. Las aulas con las que cuenta el HIMFG, salvo las de los nuevos edificios de Hemato-Oncología e Investigación, y el de Rehabilitación, son anticuadas e insuficientes para el gran número de actividades docentes que día a día se llevan a cabo en el Hospital. Además, no todas cuentan con tecnología digital.

Cap. 5/40

Acciones: a) Elaborar un proyecto. b) Desarrollar el diseño de la unidad. c) Construcción de la unidad. d) Equipamiento de la misma. e) Planes pedagógicos. f) Energía digital. 10.4

Modernizar laboratorios

Objetivo: Actualizar con recursos humanos y tecnológicos diversos laboratorios existentes potencialmente productivos. Descripción: Así como la creación de nuevos laboratorios que incorporen nuevas líneas de investigación, es indispensable para el impulso a la generación de conocimientos, es necesario también, reforzar a aquellos laboratorios que han demostrado su capacidad de investigación o que tienen el potencial para desarrollar investigación de vanguardia. Así, de la misma manera que en las áreas nuevas, algunos laboratorios existentes podrían beneficiarse con la incorporación de tecnología para proyectos específicos de investigación. Los laboratorios que inicialmente podrían considerarse en este rubro son: Genética, gastroenterología, patología clínica y experimental y endocrinología. Acciones: a) Solicitar protocolos de investigación modernos, creativos y de vanguardia. b) Evaluar la viabilidad de las propuestas. c) Una vez aprobados apoyarlos con los recursos necesarios. d) Evaluar los resultados. 11 Mejora y reestructuración del sistema de medicación 11.1

Sistema automatizado para la medicación hospitalaria

Objetivo: Contar con un sistema que garantice el abasto y la regularidad de la administración de medicamentos en hospitalización. Cap. 5/41

Descripción: Una de las metas internacionales de seguridad del paciente es la medicación adecuada y sin errores de los pacientes; implantar los “siete correctos” en el proceso de administración de cualquier medicamento que garantice que en el paciente, la dosis, la vía de administración, el horario, esté correcto, disminuye notablemente los eventos adversos relacionados con la seguridad de los niños. Facilitar esta tarea y establecer medidas encaminadas a evitar cuasi-fallas y errores en pacientes, si se cuenta con sistemas electrónicos para la identificación de los pacientes y los medicamentos, si se atienden de manera oportuna, eficiente y si se cuenta con sistemas de control. Acciones: a) Culminar el proyecto de receta electrónica. b) Extender el uso de los lectores de códigos de barras. c) Mantener entrenado y supervisado al personal de enfermería. d) Solicitar al proveedor la identificación con código de barras de los medicamentos. e) Modificar la farmacia para que se preparen los medicamentos de acuerdo a los requerimientos de los pacientes. f) Establecer el registro y control de medicamentos en las áreas de internamiento. g) Auditar constantemente el proceso. 12 Gestión eficiente de procesos 12.1

Digitalización de expedientes

Objetivo: Conservar los expedientes de los pacientes de manera digital, segura, eficiente, sin crecimiento de espacios. Descripción: En setenta años de existencia del HIMFG se ha acumulado millones de expedientes clínicos que constituyen no sólo parte de su memoria histórica, sino también una fuente invaluable de información que, de ser efectivamente administrada sería, por sí sola, fuente de generación de conocimiento. Lamentablemente este acervo ha sufrido serios embates en el pasado como el deterioro del mismo; además ocupa grandes espacios en el Hospital, su manejo es ineficiente y reportan un cúmulo de varias toneladas de papel. Cap. 5/42

Actualmente se tienen cuarenta mil expedientes activos, cuyo manejo diario es complicado en cuanto a su guarda, localización, traslado, control, registro y resguardo. Todo lo anterior hace imperativo modernizar este sistema. Acciones: a) Presupuestar de manera multianual la digitalización de los expediente clínicos. b) Hacer extensivo el proceso de digitalización a otros documentos. c) Elaborar bases de datos interactivas. 12.2

Laboratorio clínico altamente especializado

Objetivo: Contar con un área de laboratorio clínico que lleva a cabo pruebas de alta sensibilidad y especificidad para atender la demanda altamente especializada. Descripción: Existen algunas pruebas de laboratorio que no son “de rutina”, ya que se solicitan ocasionalmente, son onerosas pero altamente sensibles y específicas. Su utilidad se centra en el estudio de pacientes con padecimientos poco frecuentes y complejos, en niños trasplantados o con enfermedades oncológicas complementarias, por ejemplo. En general son pruebas que utilizan técnicas de biología molecular, determinaciones enzimáticas, búsqueda de metabolítos en particular o de agentes infecciosos. Estas pruebas se hacen en equipos especiales no automatizados o semiautomatizados que requieren, además, de personal altamente entrenado y dedicado a su realización. El no contar con ellos dificulta el manejo de los niños, puesto que a menudo se tienen que enviar a laboratorios fuera de la Institución y, en ocasiones fuera del país; lo anterior tiene como consecuencia mayores costos y retraso en el manejo de los pacientes. Acciones: a) Determinar un área específica para integrar el laboratorio. b) Conformar un grupo multidisciplinario que determine, autorice y audite los exámenes que se hacen. c) Establecer un catálogo de pruebas especiales factibles de realizar. d) Equipar con la tecnología necesaria. e) Establecer sistemas de control de calidad. f) Mantener al personal entrenado. Cap. 5/43

g) Evaluar el proceso. 12.3

Reforzar la infraestructura y equipamiento en el bioterio

Objetivo: Contar con un bioterio que sea capaz de responder a las necesidades de los investigadores. Descripción: Tradicionalmente el bioterio ha sido piedra angular en el proceso de investigación. Se debe contar con un área que garantice la conservación de los animales de experimentación en las mejores condiciones de bioseguridad, bioética y acorde con los postulados plasmados en los protocolos de investigación y que interactúe con el proceso de investigación. Se requiere un área física adecuada, personal entrenado y competitivo y equipamiento ad hoc. Acciones: a) Elaborar un proyecto de reestructuración del bioterio. b) Seleccionar un área adecuada. c) Elaborar un censo de necesidades entre los investigadores. d) Elaborar un proyecto arquitectónico. e) Equiparla paulatinamente. f) Gestionar recursos de investigación para su sostén.

Cap. 5/44

Instrumentos de medición

Hospital Infantil de México Federico Gómez 1. Fomentar la investigación creativa e innovadora FICHA TÉCNICA No. de Ind.

1

Nombre del indicador

Porcentaje de artículos científicos publicados en revistas indexadas

Dimensión a medir

Definición

Calidad

Del total de artículos publicados en revistas indexadas niveles I-V, este indicador mostrará qué porcentaje de artículos se publicaron en revistas indexadas de los niveles III-V

Método de cálculo

(Número de artículos se publicados en revistas indexadas de los niveles III-V/ Total de artículos publicados en revistas indexadas niveles I-V) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

1

Definición del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 59.38% a 71.88%

Porcentaje

Semestral

62.50%

71.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 56.25% a < 59.38% Crítico (Rojo) Por debajo de 56.25% Por encima de 71.88%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Porcentaje de artículos científicos publicados en revistas indexadas

51.18%

53.33%

56.03%

62.30%

62.50%

63.64%

65.08%

66.67%

67.67%

69.34%

70.92%

Variable 1

Número de artículos se publicados en revistas indexadas de los niveles III-V

65

72

65

76

90

70

82

86

90

95

100

Variable 2

Total de artículos publicados en revistas indexadas niveles I-V

127

135

116

122

144

110

126

129

133

137

141

Cap. 5/45

Hospital Infantil de México Federico Gómez 2. Generación de conocimiento FICHA TÉCNICA No. de Ind.

2

Nombre del indicador

Porcentaje de miembros del SNI con plaza de investigador

Dimensión a medir

Definición

Calidad

Del total de plazas de investigador, este indicador mostrará qué porcentaje de investigadores son miembros del SNI

Método de cálculo

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

2

Definición del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 85.5% a 103.5% (Total de investigadores miembros del SNI / Total de plazas de investigador) X 100

Porcentaje

Semestral

90.00%

95.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 81.00% a < 85.5% Crítico (Rojo) Por debajo de 85.5% Por encima de 103.5%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Porcentaje de miembros del SNI con plaza de investigador

53.33%

68.63%

72.55%

68.63%

90.00%

90.00%

92.00%

90.20%

92.16%

92.16%

94.12%

Variable 1

Total de investigadores miembros del SNI

24

35

37

35

45

45

46

46

47

47

48

Variable 2

Total de plazas de investigador

45

51

51

51

50

50

50

51

51

51

51

Cap. 5/46

Hospital Infantil de México Federico Gómez 3. Gestión Financiera Transparente y Eficaz FICHA TÉCNICA No. de Ind.

3

Nombre del indicador

Obligaciones de Transparencia (ODT)

Dimensión a medir

Definición

Método de cálculo

Eficiencia

Del total de puntuación programada en los apartados 1) financiero, 2) regulatorio y toma de decisiones, 3) relación con la sociedad, 4) organización interna y 5) información relevante este indicador mostrará el porcentaje de puntuación obtenida en los cinco apartados

(Total de puntos programados en los apartados 1) financiero, 2) regulatorio y toma de decisiones, 3) relación con la sociedad, 4) organización interna y 5) información relevante / Total de puntos obtenidos en los aparaddos 1) financiero, 2) regulatorio y toma de decisiones, 3) relación con la sociedad, 4) organización interna y 5) información relevante) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

Deficición del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 89.62% a 108.49%

Porcentaje

Semestral

94.34%

100.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 84.91% a < 89.62% Crítico (Rojo) Por debajo de 84.91% Por encima de 108.49%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

85.00%

90.50%

92.60%

96.60%

94.34%

96.13%

94.81%

95.29%

96.24%

96.72%

97.21%

Indicador

Obligaciones de Transparencia (ODT)

Variable 1

Total de puntos programados en los apartados 1) financiero, 2) regulatorio y toma de decisiones, 3) relación con la sociedad, 4) organización interna y 5) información relevante

85

90.5

92.6

96.6

94.34

96.13

94.81

95.29

96.24

96.72

97.21

Variable 2

Total de puntos obtenidos en los aparaddos 1) financiero, 2) regulatorio y toma de decisiones, 3) relación con la sociedad, 4) organización interna y 5) información relevante

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

3

Cap. 5/47

Hospital Infantil de México Federico Gómez 4. Gestión de Recursos con Eficacia y Transparencia FICHA TÉCNICA No. de Ind.

4

Nombre del indicador

Porcentaje de presupuesto captado (Recursos propios)

Dimensión a medir

Definición

Economía

Del total de presupuesto captado en año anterior, este indicador mostrará el porcentaje de presupuesto captado en el año actual.

Método de cálculo

(Total de presupuesto captado en el año actual / Total de presupuesto captado en el año anterior) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

Deficición del indicador

Indicador

4

Porcentaje de presupuesto captado

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 95.0% a 115.0%

Porcentaje

Semestral

95.00%

115.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 90.00% a < 95.0% Crítico (Rojo) Por debajo de 95.0% Por encima de 115.0%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

90.35%

122.81%

148.56%

88.77%

155.99%

103.25%

105.00%

105.00%

105.00%

105.00%

105.00%

Variable 1

Total de presupuesto captado en el año actual

84,270.40

103,491.10

153,749.70

136,479.80

212,896.00

219,804.87

230,795.11

242,334.87

254,451.61

267,174.19

280,532.90

Variable 2

Total de presupuesto captado en el año anterior

93,275.10

84,270.40

103,491.10

153,749.70

136,479.80

212,896.00

219,804.87

230,795.11

242,334.87

254,451.61

267,174.19

Cap. 5/48

Hospital Infantil de México Federico Gómez 5. Formación de Recursos Humanos de Excelencia con Tendencia Actual FICHA TÉCNICA No. de Ind.

5

Nombre del indicador

Porcentaje de herramientas incorporadas a la enseñanza digital

Dimensión a medir

Definición

Método de cálculo

Eficiencia

Del total de herramientas de las TIC's programadas para la enseñanza digital , este indicador mostrará el porcentaje de herramientas de las TI's incorporadas a la enseñanza digital.

(Total de de herramientas de las TIC's incorporadas para la enseñanza dígital / Total de herramientas de las TIC's programadas para la enseñanza digital) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

Sentido del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 90.25% A 109.25%

Porcentaje

Semestral

2

8

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 85.5 a < 90.25% Crítico (Rojo) Por debajo de 85.50% Por encima de 109.25%

Herramientas de las TIC's: 1) Enseñanza 2en linea", 2) Teleconferencias, 3) Telebibliografía, 4) Campus Digital, 5) Incorporar desarrollo en Plataforma Moodle, 6) Aplicaciones de redes sociales, 7) Aulas digitales, 8) Idiomas

Resultados No. Ind.

5

Proyección

Deficición del indicador

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Porcentaje de herramientas de las TIC's incorporadas a la enseñanza digital

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

25%

50%

63%

75%

100%

Variable 1

Total de de herramientas de las TIC's incorporadas para la enseñanza dígital

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

2

4

5

6

8

Variable 2

Total de herramientas de las TIC's programadas para la enseñanza digital

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

8

8

8

8

8

Cap. 5/49

Hospital Infantil de México Federico Gómez 6. Acceso y fortalecimiento de la atención FICHA TÉCNICA No. de Ind.

6

Nombre del indicador

Atención a pacientes pensionistas

Dimensión a medir

Eficiencia

Definición

Del total de pacientes con clasificación socioeconómica, este indicador mostrará el porcentaje de pacientes pensionistas

Método de cálculo

(Total de pacientes pensionistas / Total de pacientes con clasificación socioeconómica) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

6

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 5.7% a 6.9%

Porcentaje

Mensual

6.00%

6.90%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 5.4% a < 5.7% Crítico (Rojo) Por debajo de 5.4% Por encima de 6.9%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

Deficición del indicador

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Atención a pacientes pensionistas

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

6.00%

6.00%

6.00%

Variable 1

Total de pacientes pensionistas

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

339

339

340

Variable 2

Total de pacientes con clasificación socioeconómica

N/A

N/A

N/A

N/A

5625

N/A

N/A

N/A

5,648

5,653

5,659

Cap. 5/50

Hospital Infantil de México Federico Gómez 7. Atención de pacientes con calidad y seguridad FICHA TÉCNICA No. de Ind.

7

Nombre del indicador

Tasa de Infecciones nosocomiales por 1000 días estancia

Dimensión a medir

Eficiencia

Definición

Del total de días estancia, este indicador mostrará el porcentaje de infecciones nosocomiales

Método de cálculo

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

7

Deficición del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 6.51% a 8.04% (Total de infecciones nosocomiales / Total de días estancia) X 1000

Tasa

Mensual

7.66%

6.51%

Descendente

En riesgo (Amarillo) De 8.04% a < 6.51% Crítico (Rojo) Por debajo de 6.51% Por encima de 8.04%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Tasa de Infecciones nosocomiales

11.94

8.63

7.89

8.11

7.66

7.64

7.55

7.49

7.40

7.32

7.24

Variable 1

Total de casos de infecciones nosocomiales

754

508

500

510

502

501

496

492

487

482

477

Variable 2

Total de días estancia

63,163

58,880

63,380

62,903

65,530

65,596

65,661

65,727

65,793

65,858

65,924

Cap. 5/51

Hospital Infantil de México Federico Gómez 8. Gestión del personal FICHA TÉCNICA No. de Ind.

8

Nombre del indicador

Porcentaje de médicos adscritos evaluados con Balanced Scorecard

Dimensión a medir

Definición

Método de cálculo

Eficiencia

Del total de médicos adscritos, este indicador mostrará el porcentaje de médicos adscritos evaluados con Balanced Scorecard

(Total de médicos adscritos evaluados con Balanced Scorecard / Total de médicos adcritos) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

8

Deficición del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 17.19% a 21.23%

Porcentaje

Semestral

20.22%

100.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 19.21% a < 17.19% Crítico (Rojo) Por debajo de 17.19% Por encima de 23.25%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Porcentaje de enfermeras de nivel técnico

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

20.22%

40.07%

59.93%

80.15%

100.00%

Variable 1

Total de médicos adscritos evaluados con Balanced Scorecard

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

55

109

163

218

272

Variable 2

Total de médicos adscritos

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

272

272

272

272

272

Cap. 5/52

Hospital Infantil de México Federico Gómez 9. Atención Quirúrgica de Vanguardia FICHA TÉCNICA No. de Ind.

9

Nombre del indicador

Porcentaje de radiocirugías practicadas

Dimensión a medir

Eficiencia

Definición

Del total de radiocirugias realizadas en el periodo anterior, este indicador mostrará el porcentaje de radiocirugias realizadas en el perido actual

Método de cálculo

(Total de radiocirugías en el periodo actual / Total de radiocirugías en el periodo anterior) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

9

Deficición del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 88.66% a 107.33%

Porcentaje

Semestral

93.33%

107.33%

Descendente

En riesgo (Amarillo) De 84% a < 86.66% Crítico (Rojo) Por debajo de 84% Por encima de 107.33%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Porcentaje de radiocirugías practicadas

30.00%

300.00%

122.22%

72.73%

187.50%

93.33%

107.14%

106.67%

106.25%

105.88%

105.56%

Variable 1

Total de radiocirugías en el periodo actual

3

9

11

8

15

14

15

16

17

18

19

Variable 2

Total de radiocirugías en el periodo anterior

10

3

9

11

8

15

14

15

16

17

18

Cap. 5/53

Hospital Infantil de México Federico Gómez 10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura FICHA TÉCNICA No. de Ind.

10

Nombre del indicador

Porcentaje de atención de órdenes que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones

Dimensión a medir

Definición

Método de cálculo

Eficacia

Del total de órdenes que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones, este indicador mostrará el porcentaje de atención de órdenes que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones

(Número de órdenes que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones / Total de órdenes atendidas que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

10

Deficición del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 90.25% a 109.25%

Porcentaje

Mensual

95.00%

100.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 85.5% a < 90.25% Crítico (Rojo) Por debajo de 85.5% Por encima de 109.25%

Resultados No. Ind.

Sentido del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Porcentaje de atención de órdenes que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones

100.00%

100.00%

100.00%

100.00%

100.00%

100.00%

99.90%

99.90%

99.90%

99.90%

99.90%

Variable 1

Número de órdenes que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones

5100

5100

5100

5100

5100

5105

5105

5110

5115

5120

5125

Variable 2

Total de órdenes atendidas que ponen en riesgo la integridad de los pacientes o instalaciones

5,100

5,100

5,100

5,100

5,100

5,105

5,110

5,115

5,120

5,125

5,130

Variables estimadas de 2008 a 2012

Cap. 5/54

Hospital Infantil de México Federico Gómez 11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación FICHA TÉCNICA No. de Ind.

11

Nombre del indicador

Porcentaje de servicios de hospitalaización con recetas electrónica

Dimensión a medir

Eficacia

Definición

Del total de servicios de hospitalización, este indicador mostrará qué porcentaje servicios de hospitalaizacióncuen ta con receta electrónica

Método de cálculo

(Número de servicios de hospitalaizacióncon receta electrónica / Total de servicios de hospitalización) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

Sentido del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 90.25% a 109.25%

Porcentaje

Semestral

95.00%

100.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 85.5% a < 90.25% Crítico (Rojo) Por debajo de 85.5% Por encima de 109.25%

En cada periodo de reporte se registra el valor acumulado del indicador Resultados No. Ind.

Deficición del indicador

Indicador

11

Porcentaje de servicios de hospitalaización con recetas electrónica

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

33.33%

41.67%

50.00%

75.00%

100.00%

Variable 1

Número de servicios de hospitalaizacióncon receta electrónica

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

8

10

12

18

24

Variable 2

Total de servicios de hospitalización

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

24

24

24

24

24

Cap. 5/55

Hospital Infantil de México Federico Gómez 12. Gestión Eficiente de procesos FICHA TÉCNICA No. de Ind.

12

Nombre del indicador

Porcentaje de avance del expediente clínico electrónico

Dimensión a medir

Eficacia

Definición

Del total de etapas del expediente clínico electrónico, este indicador mostrará el porcentaje de etapas concluidas del expediente clínico electrónico

Método de cálculo

(Total de etapas concluidas del expediente clínico electrónico / Total de etapas del expediente clínico electrónico) X 100

Unidad de Medida

Frecuencia de Medición

Línea base

Meta

Sentido del indicador

Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde) De 90.25% a 109.25%

Porcentaje

Semestral

95.00%

100.00%

Ascendente

En riesgo (Amarillo) De 85.5% a < 90.25% Crítico (Rojo) Por debajo de 85.5% Por encima de 109.25%

En cada periodo de reporte se registra el valor acumulado del indicador Resultados No. Ind.

12

Deficición del indicador

Proyección

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Indicador

Porcentaje de avance del expediente clínico electrónico

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

25.00%

30.00%

50.00%

75.00%

100.00%

Variable 1

Total de etapas concluidas del expediente clínico electrónico

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

10

12

20

30

40

Variable 2

Total de etapas del expediente clínico electrónico

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

40

40

40

40

40

Cap. 5/56

Alineación con el PND y el PRONASA Introducción El Hospital Infantil de México Federico Gómez como Instituto Nacional de Salud favorece el cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo a través de la alineación de las estrategias planteadas en el presente documento, alineando el macro entorno con las necesidades institucionales detectadas durante la propia planeación estratégica. El resultado de estas acciones contribuye directamente en la mejora de las condiciones de salud de la población pediátrica mexicana, la generación y fortalecimiento de conocimientos a través de la formación de recursos humanos de calidad y la generación de conocimientos a través de la investigación trasladada a la cama del paciente. El presente programa plantea doce líneas estratégicas:

1. Fomentar la investigación creativa e innovadora. 2. Generación de conocimientos. 3. Administración eficiente para la investigación. 4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación. 5. Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia. 6. Acceso y fortalecimiento de la atención. 7. Atención de pacientes con calidad y seguridad. 8. Gestión del personal. 9. Atención quirúrgica de vanguardia. 10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura. 11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación. 12. Gestión eficiente de procesos

Cap. 6/1

El Hospital Infantil de México Federico Gómez contribuye de manera activa en el proceso asistencial de la comunidad pediátrica de México. Incidiendo directamente en la salud de la población pediátrica, sus acciones se encuentran enmarcadas con la generación de conocimientos a través de la investigación y la formación de recursos humanos para la salud. Por lo anterior resulta imperioso contar con elementos de convergencia con el PNS y el PROSESA, los cuales a través de sus objetivos y líneas de acción específicas resultan de especial interés para las políticas públicas en materia de salud. El Artículo Cuarto de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece el derecho de toda persona a la protección de la salud. En respuesta a dicho artículo se ha construido un amplio Sistema Nacional de Salud. Sin embargo, éste se caracteriza por estar fragmentado en múltiples subsistemas, donde diversos grupos de la población cuentan con derechos distintos. En 2012, aproximadamente uno de cada cuatro mexicanos no contaba con acceso en algún esquema de salud. En 2004, el Seguro Popular inició con la "finalidad de brindar protección "financiera a la población no afiliada a las instituciones de seguridad social. Este programa representa un avance en términos de igualdad y protección social de la salud. Sin embargo, su paquete de servicios es limitado en comparación con la cobertura que ofrecen actualmente el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) a sus derechohabientes. Adicionalmente, el Seguro Popular representa un reto para promover la formalidad del empleo con el tiempo. Si bien el Sistema de Salud Pública cuenta con una amplia red de atención médica, en ocasiones la falta de respuesta ha propiciado que la población busque la atención en el ámbito privado, la asistencia social e incluso mediante la automedicación. Para lograr mayores niveles de eficiencia y poder atender de mejor manera las necesidades de la población, es necesaria una planeación interinstitucional de largo plazo, una mejor administración de riesgos, así como solidaridad, compromiso y corresponsabilidad entre las instituciones y los diferentes grupos poblacionales. Entre 2000 y 2010, el gasto público en salud como porcentaje del PIB creció de 2.6 a 3.1%, lo que representa un incremento del 19.2%. A pesar del aumento observado, este nivel de gasto sigue siendo bajo en comparación con el de los países de la OCDE. Para avanzar en la calidad y el alcance de los servicios de salud no sólo debemos pensar en el nivel de Cap. 6/2

gasto. La experiencia en los últimos años indica que existen áreas de oportunidad para hacer un mejor uso de los recursos. Para mejorar el Sistema de Salud también se requiere un fortalecimiento de los modelos de atención de entidades federativas y municipios, así como una regulación adecuada en diversos ámbitos. Existen logros sustantivos en diversos indicadores como el aumento en la esperanza de vida y la disminución de la mortalidad infantil en el país. Sin embargo, queda pendiente avanzar en algunos indicadores clave de salud. Por ejemplo, la mortalidad materna se encuentra lejos de alcanzar la meta de 22 defunciones propuesta para 2015, como parte de los Objetivos de Desarrollo del Milenio que fueron pactados con países miembros de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) para alcanzar una mejo calidad de vida de la población. Los datos demográficos y epidemiológicos indican que las presiones sobre el Sistema Nacional de Salud serán cada vez mayores, poniendo en riesgo la sustentabilidad financiera de las instituciones públicas… hay situaciones que atentan contra la salud, como la pobreza y los estilos de vida poco saludables y de riesgo. Por ejemplo, la falta de actividad física, la nutrición inadecuada, sexo inseguro, consumo de tabaco, alcohol y drogas ilícitas, así como la falta de educación vial repercuten de manera significativa en la salud de la población. Estos factores explican, en gran medida, la alta incidencia de enfermedades crónicas como la diabetes mellitus, las enfermedades isquémicas del corazón y los tumores malignos, así como el alto número de personas lesionadas por accidentes. El sobrepeso, la obesidad, la diabetes y la hipertensión han llegado a niveles muy elevados en todos los grupos de la población. Entre los hombres mayores de 20 años de edad, 42.6% presentan sobrepeso y 26.8% obesidad, mientras que en las mujeres estas cifras corresponden a 35.5 y 37.5%, respectivamente. Por otra parte, en la población escolar (5-11 años) la prevalencia de sobrepeso y obesidad fue de 19.8 y de 14.6%, respectivamente. Dado su papel como causa de enfermedad, la obesidad aumenta la demanda por servicios de salud y afecta el desarrollo económico y social de la población. De acuerdo con estimaciones de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), el costo de la obesidad fue de 67,000 millones de pesos en 2008.

Cap. 6/3

Existen tres factores que inciden negativamente en la capacidad del Estado para dar plena vigencia al derecho a la salud y que, por tanto, requieren atención. Primero, el modelo con que fueron concebidas las instituciones del sector ha estado enfocado hacia lo curativo y no a la prevención. En segundo lugar, no han permeado políticas con enfoque multidisciplinario e interinstitucionales hacia el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. En este sentido, destaca como un reto a enfrentar la diversidad de hábitos y costumbres de la población en materia de conocimiento y cuidado de la salud. Tercero, en la rectoría y arreglo organizacional vigentes, donde prevalece la participación de instituciones verticalmente integradas y fragmentadas, que limitan la capacidad operativa y la eficiencia del gasto en el Sistema de Salud Pública.

Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018

Programa Sectorial de Salud 2013-2018

Plan quinquenal Vinculación programática del plan quinquenal con las prioridades Nacionales, Sectoriales e Institucionales

Cap. 6/4

Programa Sectorial de Salud 2013-2018 Marco Normativo La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece la planeación del desarrollo nacional como el eje que articula las políticas públicas que implementa el Gobierno de la República. La Constitución norma, además, dos aspectos fundamentales de esta planeación. Por un lado, su carácter democrático, es decir, la planeación debe considerar las aspiraciones y demandas de los diversos sectores sociales participantes. Por otro, estipula la manera en que deben ejercerse los recursos económicos de la federación, los estados, los municipios, el Distrito Federal y sus demarcaciones territoriales, conforme a principios de eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez. La Constitución establece específicamente que habrá un Plan Nacional de Desarrollo, al que se sujetarán, obligatoriamente los programas de la Administración Pública Federal. El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 es el principal instrumento de planeación, ya que define las prioridades nacionales que se busca alcanzar con las acciones de gobierno mediante objetivos, estrategias y líneas de acción. A su vez, la Ley de Planeación señala que todo Programa Sectorial deberá elaborarse en congruencia con el Plan Nacional. El Programa Sectorial de Salud, 2013-2018 define entonces los objetivos, estrategias y líneas de acción en materia de salud, conforme a los Lineamientos para dictaminar y dar seguimiento a los programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. La formulación de estrategias y líneas de acción del Programa Sectorial de Salud 2013-2018 debe identificar claramente los avances de los últimos años y los retos actuales. En este contexto, el Sistema Nacional de Salud ha estado sujeto tanto a evaluaciones internas como a evaluaciones externas. Múltiples académicos organizaciones de la sociedad civil y organismos internacionales, han contribuido a analizar el estado actual de salud de la población mexicana y de cómo el Sistema Nacional de Salud contribuye a mejorar la salud y la equidad. Con la finalidad de presentar un diagnóstico objetivo e imparcial de los principales retos del Sistema Nacional de Salud; el Programa Sectorial de Salud 2013-2018, está basado en estos estudios. Como parte del Sistema Nacional de Planeación Democrática, las

Cap. 6/5

estrategias y líneas de acción consideran las ideas y propuestas de los especialistas y la sociedad en general formuladas en los diversos foros realizados. Incrementar acciones de protección, promoción de la salud y prevención de enfermedades. Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad. Reducir los riesgos sanitarios que afectan a la población en cualquier actividad de su vida. Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos sociales y regiones del país. Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud. Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectoría de la Secretaría de Salud.

Cuadro de convergencia de los objetivos del PROSESA con el plan quinquenal del instituto

México próspero

México incluyente

PND

Estrategia del PROSESA 2013 - Estrategias y líneas principales del plan 2018 nacional del Plan Quinquenal Incrementar acciones de 1. Fomentar la investigación creativa e protección, promoción de la salud innovadora y prevención de enfermedades 2. Generación de conocimientos Asegurar el acceso efectivo a 1. Acceso y fortalecimiento de la atención servicios de salud de calidad 2. Atención de pacientes con calidad y seguridad Reducir los riesgos sanitarios que 1. Gestión oportuna de instalaciones e afectan a la población en cualquier infraestructura actividad de su vida 2. Mejora y reestructuración del sistema de medicación 3. Formación de recursos humanos de excelencia con tendencia actual Cerrar las brechas existentes en 1. Gestión eficiente de procesos salud entre diferentes grupos sociales y regiones del país Avanzar en la construcción de un 1. Gestión del personal Sistema Nacional de Salud 2. Atención quirúrgica de vanguardia Universal bajo la rectoría de la Secretaría de Salud Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud

1. Gestión financiera transparente y eficaz 2. Gestión de recursos con eficacia y transparencia

Fuente: Programa quinquenal del Hospital Infantil de México Federico Gómez Cap. 6/6

Alineación de los objetivos del programa al PND Meta Nacional México Incluyente

Objetivo de la Meta Nacional 2.3. Asegurar el acceso a los servicios de salud

México Incluyente

2.3. Asegurar el acceso a los servicios de salud

México Incluyente

2.3 Asegurar el acceso a los servicios de salud

México Incluyente

2.1 Garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales para toda la población

México Próspero

4.1. Mantener la estabilidad macroeconómica del país

México Incluyente

2.3. Asegurar el acceso a los servicios de salud

Estrategia(s) del Objetivo de la Meta Nacional Hacer de las acciones de protección, promoción y prevención un eje prioritario para el mejoramiento de la salud Mejorar la atención de la salud a la población en situaciones de vulnerabilidad Garantizar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad Mejorar la atención de la salud a la población en situaciones de vulnerabilidad Hacer de las acciones de protección, promoción y prevención un eje prioritario para el mejoramiento de la salud Mejorar la atención de la salud a la población en situaciones de vulnerabilidad Fortalecer el desarrollo de capacidades en los hogares con carencias para contribuir a mejorar su calidad de vida e incrementar su capacidad productiva Promover un ejercicio eficiente de los recursos presupuestarios disponibles, que permita generar ahorros para fortalecer los programas prioritarios de las dependencias y entidades Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal Mejorar la atención de la salud a la población en situaciones de vulnerabilidad

Objetivo del Programa Incrementar acciones de protección, promoción de la salud y prevención de enfermedades

Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad

Reducir los riesgos sanitarios que afectan a la población en cualquier actividad de su vida

Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos sociales y regiones del país

Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud

Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectoría de la Secretaría de Salud

Fuente: PROSESA 2013 - 2018

Cap. 6/7

Plan nacional de desarrollo 2013 – 2018 El plan nacional de desarrollo contempla cinco ejes fundamentales en los cuales se encuentra enmarcadas las necesidades actuales del país, por lo anterior y atendiendo al diagnóstico situacional del instituto la alineación se da en torno a las líneas estratégicas institucionales. Desarrollo social para un México Incluyente El desarrollo social debe ser la prioridad de un México Incluyente. Muchos mexicanos se enfrentan a una serie de factores que los mantienen en círculos viciosos de desarrollo donde las oportunidades de progreso son escasas. El 46.2% de la población vive en condiciones de pobreza y el 10.4% vive en condiciones de pobreza extrema. Los indicadores tampoco nos permiten ser complacientes con respecto a la desigualdad del ingreso, la violación de los derechos humanos, la discriminación y el limitado acceso a servicios de salud y a una vivienda digna. Lo anterior no sólo es inaceptable en términos de justicia social, sino que también representa una barrera importante para la productividad y el crecimiento económico del país. Existe un amplio sector de la población que por diversos motivos se mantiene al margen de la economía formal, en sectores donde no se invierte en tecnología, donde hay poca o nula inversión en capital humano, donde no hay capacitación y por tanto la productividad se ve limitada. El hecho de que la productividad promedio en el sector informal es 45% menor que la productividad en el sector formal, muestra el amplio potencial de una política pública orientada a incrementar la formalidad. Capital humano para un México con Educación de Calidad Un México con Educación de Calidad requiere robustecer el capital humano y formar mujeres y hombres comprometidos con una sociedad más justa y más próspera. El Sistema Educativo Mexicano debe fortalecerse para estar a la altura de las necesidades que un mundo globalizado demanda. Los resultados de las pruebas estandarizadas de logro académico muestran avances que, sin embargo, no son suficientes. La falta de educación es una barrera para el desarrollo productivo del país ya que limita la capacidad de la población para comunicarse de una manera eficiente, trabajar en equipo, resolver problemas, usar efectivamente las tecnologías

Cap. 6/8

de la información para adoptar procesos y tecnologías superiores, así como para comprender el entorno en el que vivimos y poder innovar. La falta de capital humano no es sólo un reflejo de un sistema de educación deficiente, también es el resultado de una vinculación inadecuada entre los sectores educativo, empresarial y social. Los trabajadores mexicanos en el extranjero pueden y alcanzan niveles de productividad sobresalientes bajo cualquier medida. Por ello, en México se debe proveer a nuestra población con la más alta plataforma para el desarrollo de sus habilidades. A diferencia de otras generaciones, los jóvenes tienen a la mano el acceso a una gran cantidad de información. Sin embargo, en ocasiones carecen de las herramientas o de las habilidades para procesarla de manera efectiva y extraer lo que será útil o importante. Nuestros jóvenes requieren un camino claro para insertarse en la vida productiva. Los mexicanos de hoy deberán responder a un nuevo paradigma donde las oportunidades de trabajo no sólo se buscan sino que en ocasiones deben inventarse. La dinámica de avance tecnológico y la globalización demandan jóvenes capaces de innovar. Ante esta coyuntura, la educación deberá estar en estrecha vinculación con la investigación y con la vida productiva del país. La nación en su conjunto debe invertir en actividades y servicios que generen valor agregado de una forma sostenible. En este sentido, se debe incrementar el nivel de inversión –pública y privada– en ciencia y tecnología, así como su efectividad. El reto es hacer de México una dinámica y fortalecida Sociedad del Conocimiento. Igualdad de oportunidades para un México Próspero La igualdad de oportunidades es fundamental para impulsar un México Próspero. Existen factores geográficos e históricos que limitan el desarrollo de algunas regiones del país y existen factores regulatorios que en ocasiones han privilegiado a empresas establecidas sobre nuevos emprendedores. Los factores geográficos son relevantes para el desarrollo de una nación, ya que se pueden traducir en una barrera para la difusión de la productividad, así como para el flujo de bienes y servicios entre regiones. Las comunidades aisladas geográficamente en México son también aquellas con un mayor índice de marginación y pobreza. En el mismo sentido, en ocasiones el crecimiento desordenado de algunas zonas metropolitanas en México se ha traducido en ciudades donde las distancias representan una Cap. 6/9

barrera para el flujo de personas y bienes hacia los puestos de trabajo y mercados en los que se puede generar el mayor beneficio. Por otro lado, existen barreras regulatorias que impiden a las empresas más productivas crecer y ganar mercado sobre las menos productivas. Existen diversos sectores en la economía mexicana donde la falta de regulación apropiada o la falta de una adecuada implementación de la ley permiten que algunas empresas limiten la entrada a nuevos competidores. Lo anterior se traduce en un cobro excesivo por bienes y servicios, una escasa oferta de productos y en empresas con bajos incentivos a innovar e incrementar la calidad. En México, las empresas e individuos deben tener pleno acceso a insumos estratégicos, tales como financiamiento, energía y las telecomunicaciones. Cuando existen problemas de acceso a estos insumos, con calidad y precios competitivos, se limita el desarrollo ya que se incrementan los costos de operación y se reduce la inversión en proyectos productivos. México requiere una nueva política de fomento económico de cara a los retos que se nos presentan en el siglo XXI. En el pasado, diversos países, incluido México, siguieron políticas industriales que tenían como objeto fortalecer el aparato productivo interno, sustituir importaciones y proteger a la industria nacional frente a la competencia. Sin embargo, con el paso del tiempo las políticas industriales acabaron por traducirse en una mayor intervención del Estado en el aparato productivo, una menor libertad y competencia, y un desplazamiento de la iniciativa privada en la provisión de bienes y servicios en la economía. De esta forma, se crearon distorsiones en los mercados, excesos de regulación e ineficiencias que acabaron por mermar el dinamismo de diversas economías y, en última instancia, disminuyeron el nivel de vida de sus habitantes. Así, la política industrial cayó en desprestigio y gran parte de los países se orientaron a una menor intervención del Estado en la economía. México fue quizás uno de los países en donde el péndulo fluctuó más que en ningún otro hacia la no intervención. No obstante, diversas naciones han decidido apoyar ampliamente a sus sectores productivos –incluido el industrial–, no a través del otorgamiento de subsidios o por medio de la Cap. 6/10

participación expresa del Estado en la actividad como se hacía antes, sino a partir del rol que juegan los gobiernos para eliminar obstáculos, fomentar la orientación hacia mercados o sectores estratégicos, la desregulación, y la coordinación entre diversos agentes y órdenes de gobierno. Alineación de Plan Nacional de Desarrollo con el plan quinquenal Objetivos del Plan nacional de Desarrollo 2013 - 2018

Estrategias del PND

Enfoque de las estrategias del plan quinquenal

México Incluyente Objetivo 2.1. Garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales para toda la población.

Estrategia 2.1.1. Asegurar una alimentación y nutrición adecuada de los mexicanos, en particular para aquellos en extrema pobreza o con carencia alimentaria severa Estrategia 2.1.2. Fortalecer el desarrollo de capacidades en los hogares con carencias para contribuir a mejorar su calidad de vida e incrementar su capacidad productiva. Línea de acción. Otorgar los beneficios del Sistema de Protección Social en Salud. Línea de acción. Promover acciones de desarrollo infantil temprano

Objetivo 2.2. Transitar hacia una sociedad equitativa e incluyente

1. Generación de conocimientos 2. Acceso y fortalecimiento de la atención 3. Atención de pacientes con calidad y seguridad 4. Gestión eficiente de procesos 5. Mejora y reestructuración del sistema de medicación 6. Atención quirúrgica de vanguardia

Estrategia. Articular políticas que atiendan de manera específica cada etapa del ciclo de vida de la población Línea de acción. Promover el desarrollo integral de los niños y niñas, particularmente en materia de alimentación y educación, a través de la implementación de acciones coordinadas entre los tres órdenes de gobierno y la sociedad civil. Estrategia. Proteger los derechos de las personas con discapacidad y contribuir a su desarrollo integral e inclusión plena Línea de acción. Establecer esquemas de atención integral para las personas con discapacidad, a través de acciones que fomenten la detección de discapacidades, estimulación temprana y su rehabilitación

1. Fomentar la investigación creativa e innovadora

Objetivo 2.3. Asegurar el acceso a los servicios de salud.

Estrategia 2.3.3. Mejorar la atención de la salud a la población en situación de vulnerabilidad

1. Gestión financiera transparente y eficaz

Estrategia 2.3.1. Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal.

Estrategia 2.3.4. Garantizar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad.

Estrategia 2.2.2. Articular políticas que atiendan de manera específica cada etapa del ciclo de vida de la población.

2. Generación de conocimientos 3. Formación de recursos humanos de excelencia con tendencia actual 4. Acceso y fortalecimiento de la atención 5. Atención de pacientes con calidad y seguridad

2. Gestión de recursos con eficacia y transparencia

Línea de acción. Garantizar medicamentos de calidad, eficaces y seguros.

3. Formación de recursos humanos de excelencia con tendencia actual

Línea de acción. Implementar programas

4. Acceso y fortalecimiento de Cap. 6/11

Objetivos del Plan nacional de Desarrollo 2013 - 2018

Estrategias del PND orientados a elevar la satisfacción de los usuarios en las unidades operativas públicas. Línea de acción. Desarrollar y fortalecer la infraestructura de los sistemas de salud y seguridad social públicos. Estrategia 2.4.3. Instrumentar una gestión financiera de los organismos de seguridad social que garantice la sustentabilidad del Sistema de Seguridad Social en el mediano y largo plazos.

Enfoque de las estrategias del plan quinquenal la atención 5. Atención de pacientes con calidad y seguridad 6. Gestión del personal 7. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura

Estrategia. Hacer de las acciones de protección, promoción y prevención un eje prioritario para el mejoramiento de la salud Línea de acción. Garantizar la oportunidad, calidad, seguridad y eficacia de los insumos y servicios para la salud. Línea de acción. Instrumentar acciones para la prevención y control del sobrepeso, obesidad y diabetes. México con Educación de Calidad Objetivo 3.1. Desarrollar el potencial humano de los mexicanos con educación de calidad.

Estrategia 3.1.6. Impulsar un Sistema Nacional de Evaluación que ordene, articule y racionalice los elementos y ejercicios de medición y evaluación de la educación

1. Fomentar la investigación creativa e innovadora 2. Generación de conocimientos 3. Formación de recursos humanos de excelencia con tendencia actual 4. Acceso y fortalecimiento de la atención 5. Gestión del personal

Objetivo 3.5. Hacer del desarrollo científico, tecnológico y la innovación pilares para el progreso económico y social sostenible.

Estrategia 3.5.1. Contribuir a que la inversión nacional en investigación científica y desarrollo tecnológico crezca anualmente y alcance un nivel de 1% del PIB. Estrategia 3.5.2. Contribuir a la formación y fortalecimiento del capital humano de alto nivel.

1. Fomentar la investigación creativa e innovadora 2. Generación de conocimientos 3. Gestión financiera transparente y eficaz 4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia 5. Formación de recursos humanos de excelencia con tendencia actual 6. Gestión del personal

Cap. 6/12

Objetivos del Plan nacional de Desarrollo 2013 - 2018 Objetivo. 4.1. Mantener la estabilidad macroeconómica del país

Enfoque de las estrategias del plan quinquenal

Estrategias del PND México Próspero Promover un ejercicio eficiente de los recursos presupuestarios disponibles, que permita generar ahorros para fortalecer los programas prioritarios de las dependencias y entidades

1. Gestión financiera transparente y eficaz. 2. Gestión de recursos con eficacia y transparencia 3. Gestión del personal

Plan nacional de desarrollo

2013 - 2018

Objetivos

Plan Quinquenal Trabajo

Calidad y alcance de los servicios de salud

Innovacion, Consolidación, Renovación

Mejor uso de los recursos

Gestión

Fortalecer modelos de atención

Gestión, atención

Políticas con enfoque multidisciplinario e interinstitucional hacia el mejoramiento de la calidad

Consolidación de políticas . impulso aproyectos transversales. Investigación

Capacidad operativa y la eficiencia del gasto en el Sistema de Salud Pública.

Investigación , enseñanza, asistencia y gestión

Cap. 6/13

Fuentes de información 1. Treviño Viesca C, Díaz Kuri M. Hospital Infantil de México Federico Gómez Medio Siglo de Historia. HIMFG, México; 2001. 2. Toussaint E. Hospital Infantil de México Federico Gómez 1943-1983 (Méx) 1983. 3. Chico, PLF. Crónica hemerográfica de la Fundación del Hospital Infantil de México Federico Gómez. Bol Méd Hosp Infant Mex 2010; 67, S1. 4. Franger Gaby, Huhle Rainer. Fridas Vater Der Fotograf Guillermo Kahlo, 2005, Shirmar/Mosel München. 5. Jasso, L. XXIV. La Patria. Contribuciones mexicanas al conocimiento médico. Aréchiga H., Somolinos J. Biblioteca de la Salud (Méx) 1977. 6. Los Institutos Nacionales de Salud. Reseña Historiográfica de 60 años de logros. (Méx) 2003. 7. Cremoux, R. Hazañas Médicas. Ámbar Diseño (Méx) 2003. 8. Personal del HIMFG. Arte y Ciencia para la Salud, Hospital Infantil de México Federico Gómez. SYL Creaciones Gráficas y Publicitarias, S. A., Barcelona, 2008. 9. Bagelardo, P. De egritudinibus et remediis infantium. Tratado sobre las enfermedades y los remedios de los infantes. Ed. Méd. HIMFG, (Méx) 1998. 10. De La Cruz, M., y cols. Libellus de medicinalibus indorum herbis. Manuscrito azteca de 19552. Fondo de cultura económica IMSS, (Méx) 2001. 11. Chico, PLF. Idolatrías, supersticiones, dioses, ritos, hechicerías y otras costumbres gentílicas de las razas aborígenes de México. Ediciones Fuente Cultural, (Méx) 1996. 12. Viesca, Carlos. El saber y la práctica médica 1810-1910-2010 Medicina y Salud en México. Secretaría de Salud, (Méx) 2010. 13. Gómez F. Discurso del Doctor Federíco Gómez en la inauguración del Hospital Infantil el día 30 de abril de 1943. En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968. 14. Gómez, F. Palabras del Director, 1945. En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx), 1968. 15. Gómez, F. Palabras del Director, 1947. En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx), 1968. 16. Gómez, F. Palabras del Director Décimo Aniversario del Hospital Infantil de México, 1953. En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968.

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