PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA CASA DE ARTE SALSERA EN LA CIUDAD DE PEREIRA
BRAYAN MONTOYA HERNANDEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DE PEREIRA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS E INNOVACIÓN 2016.
Universidad Católica de Pereira
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA CASA DE ARTE SALSERA EN LA CIUDAD DE PEREIRA
BRAYAN MONTOYA HERNANDEZ DIRECTORA: YAFFA NAHIR GOMEZ BARRERA, ASESOR: JUAN CARLOS OSPINA
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DE PEREIRA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS E INNOVACIÓN 2016.
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NOTA DE ACEPTACIÓN
_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
________________________________ FIRMA DIRECTOR
_______________________________ FIRMA JURADO
________________________________ FIRMA JURADO
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AGRADECIMIENTOS
A mis padres Con mucho amor y cariño Les dedico todo mi esfuerzo Y trabajo puesto para La realización de este proyecto.
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DEDICATORIA
Aunque la mayoría de las veces parece que estuviéramos en una batalla, hay momentos en que la guerra cesa y nos unimos para lograr nuestros objetivos. Gracias por no solo ayudarme en gran manera a concluir el desarrollo de esta especialización si no por los bonitos momentos que pasamos en el proceso. Muchas Gracias. Familia, docentes & compañeros.
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CONTENIDO
INTRODUCCION ............................................................................................. 13 1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................ 15 1.1 objetivos general ........................................................................................ 15 1.2 objetivos especificos .................................................................................. 15 1.3 justificacion ................................................................................................. 15 1.4 marco historico ........................................................................................... 16 1.5 Definición y especificaciones del servicio. .................................................. 22 1.6 PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA organización. ............................... 23 1.6.1 MISION.................................................................................................... 23 1.6.2 VISION .................................................................................................... 23 1.6.3 OBJETIVOS ............................................................................................ 24 1.7 POLÍTICAS................................................................................................. 24 1.8 VENTAJAS COMPETITIVAS ..................................................................... 25 2. MERCADO ................................................................................................ 26 2.1 ANALISIS DEL MERCADO ........................................................................ 26 2.1.1 DIAGNOSTICO DEL MERCADO ............................................................ 26 2.1.2 MERCADO POTENCIAL ......................................................................... 26
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POBlaCIóN BENEFICIADA. ......................................................................... 27 2.1.3 MERCADO OBJETIVO ........................................................................... 28 2.2 INVESTIGACION DE MERCADOS ............................................................ 28 2.2.1 plan del estudio de mercados.................................................................. 28 2.2.1.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................................................ 28 2.2.1.2 INSTRUMENTOs ................................................................................. 31 2.2.1.3 Ejecución de la investigacion de mercados .......................................... 32 2.3 ANALISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................. 37 2.4 CLIENTES .................................................................................................. 38 2.5 USUARIOS................................................................................................. 38 2.6 TAMAÑO DEL MERCADO ......................................................................... 39 2.7 ESTRATEGIAS DE MERCADO ................................................................. 40 2.7.2 Precio ...................................................................................................... 41 2.7.3 Plaza ....................................................................................................... 42 2.7.4 PROMOCION .......................................................................................... 43 2.8 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO .................................... 46 3. ESTUDIO TECNICO .................................................................................. 47 3.1 ANALISIS DOFA ........................................................................................ 47 3.2 PROYECCION EN VENTAS ...................................................................... 48 3.3 COSTOS Y GASTOS TOTALES ................................................................ 51 3.4 LOCALIZACION ......................................................................................... 52 7
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3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO............................................................................ 57 3.6 REQUERIMIENTOS DE EQUIPOS Y MATERIAL ..................................... 62 3.7 ORGANIGRAMA ........................................................................................ 63 3.8 Descripción y perfil de cargos. .................................................................. 64 3.8 . Asignación salarial. .................................................................................. 66 3.9 INVERSIONES INICIALES......................................................................... 67 Fuentes de financiación. ............................................................................... 67 3.10 INVERSIONES ......................................................................................... 68 INVERSIÓN FIJA. ........................................................................................ 68 TOTAL DE INVERSIÓN FIJA...................................................................... 70 Inversión diferida. ......................................................................................... 70 Inversión de capital de trabajo. ..................................................................... 71 COSTOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIO. .............................................. 72 MATERIAS PRIMAS..................................................................................... 72 MANO DE OBRA DIRECTA. ....................................................................... 73 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN............................................... 74 TOTAL COSTOS DE PRODUCCIÓN. ........................................................ 75 Gastos de administración y ventas. ............................................................. 75 Gastos financieros. ...................................................................................... 77
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3.3.2 Total capital de trabajo. .......................................................................... 77 INVERSIÓN TOTAL. .................................................................................... 78 4. MARCO LEGAL ......................................................................................... 79 4.1 FORMA DE CONSTITUCIÓN .................................................................... 79 4.2 MARCO LEGAL ......................................................................................... 81 4.3 Marco legal especial: .................................................................................. 83 Declaración de renta: .................................................................................... 83 IVA: ............................................................................................................... 83 Ley 1014 de 2006 ......................................................................................... 83 5. ESTUDIO FINANCIERO ............................................................................ 85 5.1 ESTADO DE RESULTADOS ..................................................................... 85 5.2 FLUJO DE CAJA NETO ............................................................................. 86 5.3 INDICADORES FINANCIEROS ................................................................. 87 6. IMPACTOS DEL PROYECTO ................................................................... 88 6.1 IMPACTO SOCIAL ..................................................................................... 88 6.1.2 IMPACTO ECONOMICO......................................................................... 89 6.1.3 IMPACTO REGIONAL............................................................................ 89 6.1.4 IMPACTO AMBIENTAL ........................................................................... 89 7. conclusiones .............................................................................................. 91 8. Bibliografía ................................................................................................. 92
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Listado de cuadros:
Cuadro 1. Población Pereirana ........................................................................ 27 Cuadro 2. Tipos de muestreo. .......................................................................... 29 Cuadro 3. Presupuesto de publicidad y promoción de lanzamiento. ................ 45 Cuadro 4. Presupuesto de publicidad y promoción de operación. ................... 45 Cuadro 5. Análisis DOFA. ................................................................................ 47 Cuadro 6. Ventas estimadas. ........................................................................... 49 Cuadro 7. Costos y gastos totales.................................................................... 51 Cuadro 8. Descripción de los factores críticos. ................................................ 55 Cuadro 9. Evaluación de la ubicación según el método de puntos. ................. 55 Cuadro 10. Requerimientos de equipos y material. .......................................... 62 Cuadro 11. Manual de funciones y procedimientos.......................................... 64 Cuadro 12. Asignación salarial. ........................................................................ 66 Cuadro 13. Porcentajes de prestaciones sociales. ........................................... 67 Cuadro 14. Fuentes de financiación. ................................................................ 67 Cuadro 15. Maquinaria y equipo. ..................................................................... 68 Cuadro 16. Muebles y enseres......................................................................... 69
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Cuadro 17. Herramientas. ................................................................................ 69 Cuadro 18. Total de inversión fija. .................................................................... 70 Cuadro 19. Inversión diferida. .......................................................................... 71 Cuadro 20. Costos del servicio......................................................................... 72 Cuadro 21. Materias primas. ............................................................................ 73 Cuadro 22. Mano de obra directa. .................................................................... 74 Cuadro 23. Costos indirectos de fabricación. ................................................... 74 Cuadro 24. Total costos del servicio. ............................................................... 75 Cuadro 25. Nómina de administración y ventas. .............................................. 75 Cuadro 26. Gastos generales........................................................................... 76 Cuadro 27. Gastos de administración y ventas. ............................................... 76 Cuadro 28. Gastos financieros. ........................................................................ 77 Cuadro 29. Total capital de trabajo. ................................................................. 77 Cuadro 30. Inversión total. ............................................................................... 78 Cuadro 31. Comparativo persona natural y persona jurídica. .......................... 81 Cuadro 32. Estados de resultados. .................................................................. 85 Cuadro 33. Flujo de caja neto. ......................................................................... 86 Cuadro 34. Indicadores financieros. ................................................................. 87
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Listado de figuras: Figura 1. Aceptación del servicio ...................................................................... 32 Figura 2. Asistencia a la casa........................................................................... 33 Figura 3. Programas preferidos. ....................................................................... 34 Figura 4. Disposición a pagar demostraciones de arte .................................... 35 Figura 5. Frecuencia de asistencia a demostraciones. .................................... 35 Figura 6. Disposición a pagar por las clases de baile. ..................................... 36 Figura 7. Frecuencia de asistencia a las clases de baile. ................................ 36 Figura 8. Triangulo del café. ............................................................................. 52 Figura 9. Localización del proyecto. ................................................................. 56 Figura 10. Localización satelital del proyecto. .................................................. 56 Figura 11. Diagrama de flujo clases de baile.................................................... 58 Figura 12. Diagrama de flujo eventos. .............................................................. 58 Figura 13. Diagrama de flujo demostraciones de arte. ..................................... 59 Figura 14. Organigrama. .................................................................................. 63
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RESUMEN A continuación se presenta la formulación completa de la viabilidad en la creación de una casa de arte salsera en Pereira, con la intención de otorgar la oportunidad de que tanto los ciudadanos pereiranos, como de otras regiones, conozcan las diferentes actividades que ayudan a que los amantes de este género se culturicen más, haciendo parte de los servicios que ofrece el lugar como lo son clases de baile, muestras culturales y eventos de salsa, haciendo de este lugar multifuncional. Para ello se realizaron los respectivos análisis que contiene un plan de negocios, reconociendo a la vez la conveniencia económica para asi mismo contribuir al desarrollo de la ciudad.
Palabras claves: Salsa,arte,casa,música,genero,coleccionista.
ABSTRACT Below is the full development of the viability occurs in the creation of a salsera’s house of art in Pereira, with the intention of providing opportunities that both from Pereira citizens, as other regions, aware of the different activities that help the lovers of this genre learn more, being part of the services offered by the site such as dance classes, cultural exhibitions and events sauce, making this multifunctional place. For this purpose the respective analysis contained in a business plan, while recognizing the economic convenience for so it contribute to the development of the city were made. Keywords: Salsa,art,home,music,gender,collector.
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INTRODUCCION Los orígenes de la salsa en Colombia empiezan en la década de 1960 en el ejército pionero de músicos en la costa Caribe colombiana. Casi de manera simultánea la salsa se conoció en todo el territorio colombiano, parando en el valle del cauca, eje central de esta cultura donde por hoy se cree que es la capital mundial de la salsa, volviéndose en un referente cultural de esta región. Sabiendo que la salsa es un baile de tradición que a la vez trae consigo una serie de beneficios para la salud y la vida social de la región. La ciudad de Pereira es una ciudad ubicada estratégicamente tanto económicamente como ambientalmente que a través de los años ha replicado aspectos de cada cultura volviéndose una ciudad multicultural; Queriendo replicar esta buena costumbre valle-caucana en el eje cafetero que gusta de este género y sin embargo no existe un lugar de referencia dentro de este para los amantes de este arte, debido a esto se vio la necesidad de crear un lugar que enseñe y se pueda disfrutar de este buen genero. Una casa de arte similar a un museo en la cual se podrá encontrar tanto la historia de la salsa en la llegada de sus cintas, Lp´s como en Cd´s y fotografías históricas de los grandes exponentes del genero, además de las diferentes actividades como lo son bailes y competencias, eventos de canto y muestras culturales. Un lugar donde la sociedad tenga la oportunidad de interactuar con otras personas y a la vez adquiera el conocimiento básico de los instrumentos de percusión y del género salsero en sí, que se ha vuelto cada vez más fuerte durante los últimos años en nuestro país.
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1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1 OBJETIVOS GENERAL Generar un plan de negocio para conocer la viabilidad de la creación de una casa de arte salsera en la ciudad de Pereira, buscando el entretenimiento y la distracción de los ciudadanos de esta ciudad.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Establecer el mercado potencial para la creación de una casa de arte salsera en la ciudad de Pereira.
Realizar los respectivos estudios de mercados, financieros entre otros para conocer la viabilidad del proyecto.
Medir el nivel de aceptación del proyecto desde la percepción de los pereiranos.
Verificar el impacto socio cultural que tendrá esta casa de arte salsera en la ciudad.
1.3 JUSTIFICACION Las casas de arte y museos son espacios de cultura y aprendizaje, donde la experiencia didáctica se hace evidente, y la metodología de enseñanza se asume con más interés por los ciudadanos, esta situación ha permitido a las casas de arte, espacios de cultura y conocimiento, tener un papel importante en la educación formal. Con este proyecto se beneficiara los jóvenes para facilitar y motivar sus expectativas hacia este género de la salsa, además del patrimonio cultural que adquiriría la ciudad de Pereira apoyando a los otros centros de cultura y agrupándolos para fomentar el impacto social de la cultura. 15
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También fomentando la creatividad y la recreación de los jóvenes que ingresarían a las clases de baile que ofrecería este lugar a los ciudadanos pereiranos y a la vez tendrá un salón de eventos para la socialización de muestras históricas, baile y canto de artistas. La razón más importante por la cual se desea iniciar este negocio es que en la ciudad de Pereira a pesar de ser una ciudad salsera no cuenta con un lugar específico donde las personas puedan ir e interactuar con coleccionistas y personajes que han marcado la historia de este género.
1.4 MARCO HISTORICO Para hablar un poco de la historia de la salsa: La historia oficial de la salsa en Colombia dice que entró por el Pacífico y que más tarde Cali se convirtió en la capital mundial de la salsa. Otras tesis sostienen que la salsa ‘criolla’ surgió en Medellín con la orquesta de Fruko y sus Tesos y, en tiempos recientes, hasta Bogotá ha reclamado ser la nueva capital, reivindicando el hecho de que la principal orquesta caleña, el Grupo Niche, se haya creado en esta altiplanicie. El Caribe Colombiano aparece en estas historias como marginal o inexistente. Estas proclamas no serían importantes si no borraran procesos y personajes fundamentales en lo que puede ser la historia de la contribución de Colombia a la música afroantillana y viceversa. Es cierto que Cali se convirtió en el principal escenario de la salsa – no sólo en Colombia sino a nivel mundial – tras la presentación de Richie Ray y Bobby Cruz en la Caseta Panamericana en diciembre de 1968 (ese mismo año estuvieron en los Carnavales de Barranquilla en el mes de febrero), pero es innegable que en ciudades como Cartagena y Barranquilla y el Litoral Caribe – desde la Península de la Guajira hasta las sabanas del Gran Bolívar, constituida por los departamentos de Córdoba y Sucre – por su pertenencia a la cultura del Gran Caribe, están las principales claves de estos aportes.
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La música afroantillana – la insular y la continental – es resultado de un proceso en el que el colonialismo, la esclavitud, las migraciones, las luchas y el imperialismo han tenido incidencias. Por ello no podemos hacer juego a la pregunta falaz de por dónde entró la salsa a Colombia. Tal vez sea una pregunta válida en Bogotá, Cali o Medellín, pero no en el Caribe Colombiano, porque nosotros hacemos parte de ese proceso cultural de configuración de los ritmos afroantillanos. Es cierto que no fuimos el centro radiofónico y discográfico que fue la Cuba de antes de la Revolución, que no fuimos una migración fundamental como la boricua de mediados de Siglo XX a New York y que incluso en los 70 y 80 no tuvimos una figura a la altura comercial de Rubén Blades de Panamá y Óscar D´León en Venezuela, pero es hora de dejar atrás los eslogan y descubrir nuestra tradición. Por ello debemos afirmar que, por ejemplo, ninguna ciudad en Colombia tiene las credenciales de Cartagena –a pesar de que ha sido borrada por coleccionistas y cultores de la historia musical antillana en el Caribe Colombiano– como centro cultural de esta tradición, recordemos que en este terruño nacieron Gladys Julio, Roberto de la Barrera, Michi Sarmiento, Joe Madrid, Johny Moré, Víctor del Real, Juan Carlos Coronel, Joseito Martínez, Hugo Alandete, Sofronín Martínez y Joe Arroyo, entre otros. Incluso, Discos Fuentes, fue fundada en Cartagena en el año 1934 y posteriormente se trasladaría a Medellín. Y un punto cumbre fue el surgimiento en 1962 de los Corraleros de Majagual, una especie de ‘all stars’ del Caribe Colombiano, cuyo ritmo principal fue el porro pero que incursionó en el movimiento de la salsa con una de las más violentas descargas que se han producido en el continente: ‘Mondongo’ en el álbum Esto sí es salsa. De esta agrupación hicieron parte varios artistas que después harían sus propias orquestas en las que combinaban los ritmos tradicionales de la región con los ritmos provenientes de las Antillas: Lucho Pérez Argaín con la Sonora Dinamita,
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Julio Ernesto Estrada con Fruko y sus Tesos, Michi Sarmiento con su Combo Bravo y Chico Cervantes con su Orquesta. Los Corraleros de Majagual, la universidad musical del Caribe Colombiano, fue creado por iniciativa de Calixto Ochoa y Alfredo Gutiérrez en 1961. Sus principales
músicos
fueron
Manuel
Cervantes (trompeta),
Rosendo
Martínez (bombardino), Carmelo Barraza y Fidel Ortiz (caja), John Mario Londoño
(bajo),
Enrique
Bonfante
(tumbadora),
Chico
Cervantes
(platillos), José ‘Chelo’ Cáceres (trombón), Rafico Restrepo (güiro), Julián Díaz (saxo) y Humberto Pabón y Julio Ernesto Estrada (timbales). Los acordeoneros Alfredo Gutiérrez, Calixto Ochoa, César Castro y Lisandro Meza también fueron cantantes de la agrupación. Las voces de los Corraleros fueron Eliseo Herrera, César Castro, Lucho Pérez Argaín, Julio Erazo, Nacho Paredes y Tony Zúñiga. En 1965, el pianista cartagenero Roberto de la Barrera comienza a grabar los primeros golpes salseros con la Orquesta Eco y la voz de Tony Zúñiga, que dejaron un puñado de canciones como ‘El baile de los cocacolos’, ‘Regresaste’, ‘Vamos a guarachar’ y ‘Se formó’. Después, muchos artistas incursionarían en el ambiente antillano y la lista es larga: Diablos de Valledupar, Combo los Galleros de Sofronín Martínez, la Orquesta la Protesta (dirigida por Cástulo y Leandro Boiga con las voces de Michie Boogaloo, Johnny Arzuza y el legendario Joe Arroyo), el Afrocombo de Pete Vicentini (con la voz de Jacky Carazo), Clodomiro Montes (con la voz de Hugo Alandete), los Caporales del Magdalena (con Alfredo Gutiérrez), Víctor Meléndez y el Grupo Bayamón, Rafael Benítez y su Charanga (con la voz de Hugo Alandete), Juan Piña y la Orquesta la Revelación (con dirección del maestro Carlos Piña) y el gran Francisco Zumaqué. En los años 80, se destacaron el Nene y sus Traviesos con la voz de Juan Carlos Coronel, quien haría una página inolvidable como ‘El ventanal’ de la autoría del Joe Arroyo; el Grupo Raíces de Barranquilla con un tremendo tema que se llama ‘Guaguancó pa las calles’; Hugo Alandete y su Grupo Melao; y los Titanes de Barranquilla quienes bajo la dirección de Alberto Barros y la voz de Saulo Sánchez grabarían el álbum Levanta el cuero en 1982 con el éxito ‘La palomita’.
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Todos estos nombres se han perdido entre tantas capitales de la salsa, pero su música está allí como un testimonio incuestionable de la memoria de los barrios y los pueblos del Caribe Colombiano1. Además tenemos un poco de la historia de los museos y la coincidencia con el género de la salsa en Colombia tenemos un histórico de un periodista caleño que dice: Un hombre se ha encargado de fotografiar durante 47 años a todos y cada uno de los artistas salseros que han pisado suelo caleño. El resultado de su labor está expuesto en un mágico lugar donde se respira salsa y nostalgia. Crónica. PUBLICADO: 28 Enero HEINAR ORTIZ CORTÉS PERIODISTA CALI A la izquierda está ‘Piper’, vistiendo un blazer blanco. Tiene su mano derecha puesta sobre un micrófono y mira como hacia el horizonte a través de sus gafas redondas, grandes. A la derecha, con una camisa roja de seda está Ismael Rivera, poniendo su mano izquierda sobre un micrófono que hay en el centro de la imagen. Ahí, en la mitad, atrás de ese micrófono, está Héctor Lavoé. El brillo del flash estalla en los cristales de sus lentes. Es alguna noche de la Feria de Cali de diciembre de 1981 y ahí, en el Coliseo de El Pueblo, entre el calor y el sudor, entre la euforia y la clave marcada con la punta de los pies, está Carlos Molina. Tiene 30 años y es el cuatro personaje en la foto. Un personaje invisible, que no aparece en la
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Disponible en https://aceraizquierda.wordpress.com/2011/07/11/la-salsa-entro-a-colombiapor-las-venas-del-caribe/
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imagen, pues está detrás de la cámara, frente a ellos, disparando el obturador. “El que quiera tomarse fotos, puede hacerlo pero con toda la pared de fondo. No dejo tomar fotos a fotografías solas, por eso de la ‘piratería’. La otra vez me pasó con esa foto. Mi hijo la puso en Facebook y ya todo el mundo ya tiene. Y es una foto mía que tomé en el festival de soneros de la Feria del ‘81”. Carlos Molina, hoy con 65 años, señala la pared junto a la entrada del Museo de la Salsa, un increíble lugar levantado durante 47 años en el corazón del barrio Obrero y en el que exhibe más de 800 imágenes de artistas, cantantes y orquestas que han pasado y se han presentado en Cali. “Todas las fotos tienen el mismo valor, porque cada una tiene un recuerdo y muestra un instante irrepetible. Para mí, todas son invaluables. Las he tomado yo mismo durante casi cinco décadas, yendo a conciertos y visitando los hoteles donde se quedan los artistas. Es algo que he hecho toda mi vida”, explica Molina. La foto de los tres soneros; ‘Piper Pimienta’, Héctor Lavoé y ‘Maelo’ Rivera, tiene una firma. Es la firma de Carlos: una manera para preservar la memoria, pues detalla el lugar donde la tomó y la fecha. “Si Botero firma sus gordas, yo firmo mis fotos”, dice. El Museo de la Salsa fue durante todos estos años una obsesión de Carlos Molina. Un proyecto personal que con el paso del tiempo y la incansable labor por retratar los artistas salseros, se convirtió, hoy en día, en la memoria gráfica del género afrocaribeño en la capital del Valle del Cauca. Desde hace siete meses, cada sábado desde las 3:00 p.m. hasta las 3:00 a.m. de la madrugada del domingo, el Museo abre sus puertas para que todos los caleños vayan a apreciar las fotos, mientras escuchan buena música y se toman un par de cervezas.
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“Esto es un sitio diferente. No quisiera compararlo con ninguna discoteca, viejoteca o salsoteca. Es un sitio de exhibición con unas mesas, por si alguien quiere venir a tomarse algo. Hay pista, por si alguien quiere bailar. Hay música también. Pero este sitio es algo diferente. No me interesa volverlo un establecimiento nocturno diario”, explicó Molina. Dice el ‘curador’ del Museo que pese a que en los muros del lugar tiene expuestas más de 800 imágenes, en dos clóset en su casa tiene otras miles de fotografías, que no ha podido ubicar porque, literalmente, no hay dónde colgar un cuadro más. Por el lugar han pasado más de 200 artistas, figuras como Andy Montañéz, Alfredito Linares o Gilberto Santarosa, quienes invitados por Molina han ido a conocer el Museo, con el fin de que se vean retratados en décadas pasadas, cuando daban sus primeros conciertos en ‘la capital mundial de la salsa’. “Esto yo lo considero como un patrimonio. Aquí están las fotos de los artistas en Cali. No en Bogotá, ni Medellín, ni Barraquilla. Es la historia gráfica de la rumba en Cali. De eso se trata. Habrá sitios más lujosos o más costosos, pero ninguno tiene mis fotos”, explica orgulloso Molina. “Esto ya está montado. Aquí ya no hay que poner nada. Lo único que hay que poner es la música, que suene. Esto lo he hecho para dejárselo de recuerdo a Cali y a mi barrio. Con esto quedará mi hijo, quien tiene 36 años, y luego a mi nieto, que tiene 6 años”.2 Y para recapitular un poco la historia de los muesos en la ciudad de Pereira lo cual nos dará paso al complemento con la idea de proyecto un museo salsero en esta.
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Disponible en http://www.publimetro.co/cali/asi-es-el-museo-de-la-salsa-el-lugar-que-
cuenta-la-historia-fotografica-del-genero-en-cali/lmkpaB!R4eaIxedxLMcM/
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Fundado en la década de los años 70, el Centro de Arte Actual se convirtió luego en la Fundación Cultural de Museo de Arte de Pereira.
Esta
institución se ha convertido en el lugar por excelencia para las exposiciones de los grandes artistas nacionales y extranjeros en la ciudad.
La inauguración de las actuales instalaciones del Museo de Arte de Pereira ocurrió en 1997, con una exposición de Martin Abad, a la cual le siguieron exposiciones como la colectiva nacional “Rojo sobre Rojo”, “Cuidad perdida” de Viviana Ángel, “Manglares del Pacífico”, de Hernando Tejada; “Fragmentos de tierra”, de Hugo Zapata, así como Salones Nacionales de Artistas
y
Bienales
de
Fotografía
de
Medellín.
Desde entonces, el Museo ha cumplido a cabalidad su misión de facilitar la circulación del arte moderno y contemporáneo nacional y de interés internacional en la región.3 Actualmente la ciudad de Pereira no cuenta con proyectos como este, divagando por los diferentes medios públicos de información no se encuentran en sus bancos de proyectos una propuesta de esta índole.
1.5 DEFINICIÓN Y ESPECIFICACIONES DEL SERVICIO. La casa de arte de salsa ofrecerá a sus clientes la oportunidad de mejorar su calidad de vida, ocupando el tiempo libre y generando hábitos saludables con la práctica de ejercicio en el programa de baile, conocimiento y aprendizaje con el programa del museo cultural de salsa o demostraciones de arte salsera, y distracción y diversión con el programa de eventos. Tradicionalmente, estos lugares como lo son las casas de arte, funcionan similarmente como muesos donde se aprecia de cultura e historia de varios tipos. Marcando diferencia esta casa de arte ofrecerá cultura e historia pero principalmente de la salsa, genero apetecido y gustado hoy por los Pereiranos.
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Disponible en: http://www.latarde.com/noticias/pereira/117166-arte-en-pereira-un-patrimoniopara-revisitar-y-descubrir
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En este orden de ideas, este proyecto se dedicara a la prestación del servicio y demostración del arte de la salsa que cuenta con mucha historia tanto a nivel latino como colombiano. Los programas que ofrecerá el proyecto estarán compuestos por la combinación de actividades mencionadas anteriormente como lo son:
Demostraciones de arte: Demostración y apreciación de fotografías, cuadros, Cd’s, instrumentos de percusión utilizados en la salsa, y historia de los diferentes artistas referentes de la salsa.
Clases y competencias de baile: Clases para niños y adultos en diferentes horarios, con buenos profesionales que tengas la disposición para la enseñanza de este baile, además de las competencias que existirán entre los mismos alumnos de las clases y con las demás academias de la ciudad.
Eventos: Conciertos de artistas salseros, en el salón social de la casa de arte. Interacción con artistas (autógrafos, fotografías)
1.6 PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN.
1.6.1 MISION Somos una casa de arte salsera dedicada al aprendizaje y diversión de los Pereiranos.
1.6.2 VISION Para el año 2020 ser una casa de gran reconocimiento en el eje cafetero, con gran estabilidad y brindando lo mejor de nuestro servicio.
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1.6.3 OBJETIVOS • Brindar la oportunidad de culturizar a los Pereiranos en el tema de la salsa, tema que en Colombia ha tomado gran fuerza. •
enseñar de manera didáctica a los Pereiranos el arte de la salsa por sus
diferentes medios. •
Crear sentido de pertenencia entre todos los integrantes de la casa de arte
generando compromiso y responsabilidad, buenas prácticas de trabajo y amor por la empresa. • Ofrecer a los clientes una variedad de programas, con los cuales pueda satisfacer sus necesidades de ocupar su tiempo libre. • Ofrecer empleo y contribuir a la ciudad a bajar sus tasas de desempleo.
1.7 POLÍTICAS La dirección administrativa de la casa de arte salsera, proponen las siguientes políticas de personal, compra y venta: Políticas de personal. Las siguientes serán los protocolos y políticas a seguir en el proceso de contratación del personal de la casa: • El personal debe cumplir con el perfil del cargo requerido para cada área de trabajo, además debe integrarse a la cultura organizacional, y haber ganado con un buen promedio las pruebas psicotécnicas. • Todos los empleados deberán recibir previamente un proceso de inducción, en el cual se le brindara toda la información necesaria al empleado para cumplir con todas las funciones de su respectivo cargo, posteriormente se entregara su manual de funciones, y se realizara una evaluación periódica durante los primeros 3 meses de trabajo.
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• Cada uno de los empleados tendrá el derecho de contar con una infraestructura y herramientas adecuadas para realizar todas las funciones contempladas y no contempladas en su manual de funciones del cargo, así no se justificaran excusas en la realización de las actividades asignadas. • La empresa brindará a los trabajadores todas las garantías de ley. Políticas de compras. La casa de arte salsera de Pereira tendrá como políticas de compra de materiales, las siguientes políticas, teniendo en cuenta precios, puntualidad y calidad del producto. -Se seleccionaran proveedores que cumplan con los requerimientos de calidad en las obras, y además con un pacto en los precios ya que se realizaran compras constantemente y que realicen descuentos por pronto pago. -Se adquirirán las materias primas a proveedores que ofrezcan adicionalmente, la entrega del producto a domicilio. -teniendo en cuenta que se van comprar obras de arte se requiere que este tenga garantías de uso. - se comprara solo artículos que tengan buenas condiciones y de buena calidad.
1.8 VENTAJAS COMPETITIVAS
Única casa de arte salsera de la ciudad de Pereira
Es un lugar donde se puede hacer diferentes actividades
Estará ubicado en un lugar estratégico como lo es la avenida circunvalar centro social de la ciudad, donde divagan nuestros pobladores objetivos.
Buen servicio al cliente
Calidad profesional
Excelentes materiales físicos
Buena locación 25
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2. MERCADO
2.1 ANALISIS DEL MERCADO
2.1.1 DIAGNOSTICO DEL MERCADO Los ciudadanos pereiranos disfrutan de lugares como bares, y establecimientos musicales nocturnos en los cuales existe un bajo índice de estos, dedicados específicamente a la salsa, debido a la necesidad del mercado para la satisfacción de los clientes preferentes del genero de la salsa, este proyecto quiere suplir esa necesidad, creando un lugar pensado para este tipo de población, donde los clientes se sientan con un alto valor agregado.
2.1.2 MERCADO POTENCIAL La población seleccionada tanto para el estudio de mercados que dará pie al plan de negocios se tendrá en cuenta la comunidad de Pereiranos de estratos del 4 en adelante. Entre la población objetivo se tuvo en cuenta los ciudadanos urbanos de Pereira que suman un total de 391.140 personas.
Teniendo en cuenta la
estratificación elegida se contara con una población de 140.926 personas para la investigación pertinente.
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Según el DANE tenemos la siguiente información:
Cuadro 1. Población Pereirana planeación municipal www.pereiradigital.gov.co Datos a octubre de 2013
Urbano
Rural
Promedio de personas por predio
4,1
6,2
ESTRATOS
Población Pereira por área/2013 Población Total Pereira año 2013
1 2 3 4 5 6
% urbano % Rural
71.111 19.181 104.545 24.283 74.552 12.336 63.871 4.491 49.762 6.079 27.293 7.203
18,18% 26,73% 19,06% 16,33% 12,72% 6,98%
26,07% 33,00% 16,77% 6,10% 8,26% 9,79%
391.140 73.579
100%
100%
464.719
Fuente: DANE Pereira
POBLACIÓN BENEFICIADA. Como se describía anteriormente la población beneficiada, será toda la comunidad de Pereiranos y ciudadanos externos que quieran conocer y darse el gusto de visitar y aprender de una casa del arte de la salsa como esta. Además de la industria local, gracias a la generación de empleo que esta traerá al inicio de su apertura. Sin dejar de lado los socios inversionistas que se lucraran gracias a la rentabilidad del negocio. A mediano o largo plazo con la implementación de los programas de baile y eventos se beneficiaran familias que gusten de la práctica del baile de la salsa.
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Para finalizar la administración municipal local también se verá beneficiada por el patrimonio cultural que estaría apoyando gracias a este tipo de proyecto que busca un impacto social en la región.
2.1.3 MERCADO OBJETIVO El mercado objetivo de la casa de arte salsera, está integrado por familias de estratos 4, 5,6 que tengan gusto por el género de la salsa.
2.2 INVESTIGACION DE MERCADOS
2.2.1 PLAN DEL ESTUDIO DE MERCADOS
2.2.1.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA Para las encuestas realizadas a los ciudadanos pereiranos, se realizó un muestreo aleatorio simple, de esta manera evaluaremos todos los factores que intervienen en el proceso. Además para esta investigación se estudiaran métodos estadísticos tanto cualitativos para identificar la percepción y aceptación de los pereiranos para la creación de una casa de arte salsera; como cuantitativos para cuantificar el porcentaje de impacto y relación de variables en la investigación. Se aplicaran las estadísticas pertinentes para estudiar los resultados.
A) Estadística descriptiva: Se define como los métodos que implican recopilación, caracterización y presentación de un conjunto de datos con el fin de describir varias de las características.
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B) Estadística inferencial: Se define como aquellos métodos que permiten hacer estimación de una característica de la población o de toma de decisiones con respecto a una población basada solo en los resultados obtenidos de la muestra.
C) Técnica de muestreo a realizar: Se tendrán en cuenta los siguientes tipos de muestreo. Cuadro 2. Tipos de muestreo. Tipo de muestreo
Aleatorio simple
sistemático
Característica
Ventajas
Desventajas
Se selecciona una muestra de tamaño n de una población de N unidades, cada elemento tiene una probabilidad de inclusión igual y conocida de n/N.
Sencillo y de fácil comprensión. Cálculo rápido de medias y varianzas. Se basa en la teoría estadística, y por tanto existen paquetes informáticos para analizar los datos
Conseguir un listado de los N elementos de la población Determinar tamaño muestral n. Definir un intervalo k= N/n. Elegir un número aleatorio, r, entre 1 y k (r= arranque aleatorio). Seleccionar los elementos de la lista.
Fácil de aplicar. No siempre es necesario tener un listado de toda la población. Cuando la población está ordenada siguiendo una tendencia conocida, asegura una cobertura de unidades de todos los tipos.
Requiere que se posea de antemano un listado completo de toda la población. Cuando se trabaja con muestras pequeñas es posible que no represente a la población adecuadamente. Si la constante de muestreo está asociada con el fenómeno de interés, las estimaciones obtenidas a partir de la muestra pueden contener sesgo de selección
La técnica de muestreo se basará en una fórmula que siendo conocida la población objetivo (140.926) podremos conocer el tamaño de la muestra requerida para inferir correctamente sobre los parámetros o factores que se quieren encontrar, a continuación se describe la fórmula para muestreo aleatorio simple:
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n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)
Donde: n= Es el tamaño de la muestra. z=Nivel de confianza (95%) e= es la precisión o el error (8%) P, Q= probabilidad de ocurrencia (50%) N= población total (140.926)
Error de sesgo o de selección cuando al elegir una muestra específica, no se está cumpliendo el requisito de que todos los elementos de la población puedan ser elegidos con la misma probabilidad.
Error o sesgo por no respuesta cuando algunos elementos de la muestra no contestan alguna o algunas de las preguntas de la encuesta. Puede darse el caso de que al utilizar preguntas personales, no se respondan sinceramente.
El primer tipo de error mencionado, puede minimizarse dependiendo de la imparcialidad de la persona que encuesta (encuestadores), mientras que el segundo tipo de error es difícil de evitar puesto que nunca se sabrá realmente el grado de sinceridad con que la persona contesta la encuesta especialmente en preguntas personales. Para todo lo anterior un diseño de formato de encuesta óptimo y con mínimos sesgos de planteamiento de pregunta, puede suavizar contundentemente la aparición de los errores anteriormente planteados. Estos errores justifican el 8% que presenta el error muestral del estudio puesto que se encuentra en lugares que concentran nuestra población objetivo como lo son los centros comerciales, y existen errores de selección por parte de los encuestadores como de elegir encuestados que no son de la ciudad, no son de los estratos objetivos y además no cumplen como demás requisitos.
Para el muestreo sistemático se hallará el tamaño de la muestra de la siguiente manera.
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Determinar tamaño muestral n. Definir un intervalo k= N/n. Elegir un número aleatorio, r, entre 1 y k (r= arranque aleatorio). 2.2.1.2 INSTRUMENTOS PARA LA ENCUESTA: Se tuvo en cuenta la población total de 140.926. Pereiranos de estratos 4 en delante de la cabecera urbana de la ciudad. El documento contendrá el análisis respectivo de la encuesta realizada a la población objetivo. Encuesta que cuenta con 10 preguntas definidas, por personal idóneo y caracterizadas por la relación con los objetivos específicos. Para el análisis que se realizó estadísticamente se obtuvo una muestra 152 de personas que fueron aplicativos a las encuestas trabajadas con un nivel de confianza del 95% y un error muestral de 8%; un error que como se mencionaba anteriormente presenta el error muestral del estudio puesto que se encuentra en lugares que concentran nuestra población objetivo como lo son los centros comerciales, y existen
errores de selección por parte de los
encuestadores como de elegir encuestados que no son de la ciudad, no son de los estratos objetivos y además no cumplen de más requisitos, demostrando el gran porcentaje elegido. Por análisis se observaron gracias a sus respuestas los compartimientos de las diferentes percepciones, que darán solución al principal objetivo del proyecto. TIPOS DE PREGUNTAS. Inicialmente se quiso evaluar la percepción por parte de los Pereiranos acerca de la creación de una casa de arte salsera, para dar paso positivo a la viabilidad del proyecto. Posteriormente se identificó el interés de los Pereiranos por los diferentes programas que la casa de arte salsera prestara en sus servicios. Además, se evaluaron las disposiciones de pago por cada uno de los programas. 31
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Finalmente, se proyecta la concurrencia o frecuencia de los clientes a este lugar, información importante para proyecciones de ventas futuras. Estas son los aspectos más importantes a evaluar dentro del tema de interés.
2.2.1.3 EJECUCIÓN DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS TABULACIÓN, ANÁLISIS Y RESULTADOS Para dar respuesta y aportar a la conclusión de hipótesis que contrae la problemática, se implementaron técnicas como: Encuesta Estadísticas Para así mismo desarrollar tanto objetivo general como objetivos específicos. A continuación se muestran los gráficos de resumen de las preguntas realizadas en la encuesta:
Aceptación de una casa de arte en la ciudad de Pereira. Figura 1. Aceptación del servicio
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Le gustaría una casa de arte salsera en la ciudad de Pereira? 1,97%
SI NO 98,03%
El 98% de la población objetivo de Pereiranos acepta la creación de una casa de arte salsera en la ciudad para su entretenimiento y distracción diaria. Mientras el otro 2% no lo ha aceptado por diferentes razones como lo son: no les gusta el género, no permanecen en la ciudad, no les interesa entre otros.
Asistencia a la casa de arte salsera en la ciudad de Pereira. Figura 2. Asistencia a la casa
33
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5,37%
Asistiría a esta casa de arte salsera? SI NO 94,63%
De la población objetivo encuestada existe un balance positivo de la apertura e inicio del proyecto puesto que identifico que el 95% de esta población, estará visitando nuestros programas.
Programas preferidos. Figura 3. Programas preferidos. A cuál de estos programas ingresaría: 35,00% 30,00% 25,00%
Demostraciones de arte Clases y comp. de baile
20,00% 15,00% 10,00%
Eventos sociales Clases de percusión Otros
5,00% 0,00%
Los Pereiranos tienen gran interés en los programas de Demostraciones de arte y eventos sociales con 34%,35% respectivamente resaltando el 70% de
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los programas ofrecidos como lo son las clases de baile que cuenta con gran notoriedad dentro de los encuestados. Demostraciones de arte Figura 4. Disposición a pagar demostraciones de arte cuanto estaría dispuesto a pagar por asistir a las demostraciones de arte? 60,00% 50,00% 40,00% 30,00%
20,00% 10,00% 0,00% 10.000 – 20.000
21.000 – 40.000
41.000 60.000
Ninguno
Figura 5. Frecuencia de asistencia a demostraciones. Con que frecuencia asistiría a las demostraciones de arte? 50,00% 39,23%
40,00%
41,54%
30,00% 19,23%
20,00% 10,00% 0,00%
Semanal Quincenal Mensual
El precio valorado según personal idóneo entre 10.000 y 20.000 es el que el 55% de encuestados Pereiranos estarían dispuestos a pagar por este servicio. Convirtiéndose en el precio más opcional a establecer bajo nuestras políticas.
35
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Con una frecuencia mensual de 42% de asistencia a estas demostraciones, y una quincenal de 39% por parte de los Pereiranos. Clases de salsa en la casa de arte. Figura 6. Disposición a pagar por las clases de baile.
cuanto estaría dispuesto a pagar por asistir a las clases de salsa?
50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 50.000 – 70.000
71.000 – 100.000
101.000 – 120.000
Ninguna
Figura 7. Frecuencia de asistencia a las clases de baile. ¿A cuántas clases de baile asistiría semanalmente?
50 40 30 20 10 0 1
2
3
Para las clases de baile que fue el tercer programa preferido por los Pereiranos, los cuales por las clases mensuales (Mensualidades) están dispuestos a pagar un valor máximo entre 50.000 y 70.000; y programa al cual prefieren asistir dos veces por semana para sus entrenamientos.
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2.3 ANALISIS DE LA COMPETENCIA En la ciudad de Pereira como tal, no existen casas de artes salseras que puedan competir con este proyecto, es decir mismas características, o con el mismo objetivo operando dentro del sector sin embargo de acuerdo al estudio de mercados si existen competidores con (distinta forma, distinta función) como lo son las academias exclusivas de baile de salsa como lo son “Latín Salsa” entre otras, las cuales compiten con uno de nuestro programa de clases de baile y competencias. En el programa de de eventos también existe una competencia con las diferentes sitios de entretenimiento nocturno, como lo son discotecas y bares que también traen a sus establecimientos artistas “cantantes de salsa” y compiten con nuestro programa a un buen nivel. A pesar de las notables ventajas del proyecto también tienen falencias y debilidades: LIMITACIONES Dando una mirada general de las limitantes que podría llegar a tener la casa salsera de Pereira, se detectaron las siguientes:
Falta de adecuación del local.
Elevación de impuestos, y nuevas normas implementadas por el gobierno.
Competencia por parte de las escuelas de baile respecto al servicio o programa de clases de baile de la casa de arte.
Inflación de los precios de los recursos materiales de la casa de arte.
37
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2.4 CLIENTES Una vez realizada la encuesta tenemos desglosados nuestros clientes potenciales, con los cuales mediremos la naturaleza colectiva del proyecto los cuales los definiremos como: Ciudadanía Pereirana de estratos 4, 5,6 para las demostraciones de arte que se llevaran a cabo quincenalmente en la casa de arte salsera; para las clases de baile niños, adultos que estén dispuestos a pagar el servicio; y para los eventos se habla de dos potenciales empresas de logística de música las cuales se encargan de hacer funcionar eventos, mediante
sus respectivos
procesos.
2.5 USUARIOS Existe una gran diferencia entre clientes y usuarios para este tipo de empresas, cabe resaltar que los clientes son los que cumplen con las condiciones de población objetivo; y por el otro lado los usuarios son todos aquellos ciudadanos de la región y demás departamentos que gusten del género de la salsa, y quieran disponer de nuestros servicios los cuales tienen gran justificación para su asistencia. SERVICIOS SUSTITUTOS Los servicios sustitutos más destacados que podrían influir directamente son los ofrecidos por las academias de baile exclusivas de de salsa como por ejemplo Latín salsa entre otras; que ofrecen clases de baile también en distintos horarios, cobrando igualmente sus mensualidades. Sin dejar de lado el resto de academias de baile crossover que también hacen lo mismo. Por otra parte en los eventos sociales servicio prestado por la casa de arte salsera lo pueden sustituir los eventos en los diferentes centros de entretenimiento nocturno como lo son Paradise, Avalon, entre otras; que traen a sus clientes en algunas ocasiones artistas de salsa a sus instalaciones.
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2.6 TAMAÑO DEL MERCADO Para la determinación del tamaño del mercado, el cual determinara más adelante el estimativo de ingresos para este proyecto, se requieren los datos obtenido con antelación referentes a las estadísticas obtenidas desde el DANE (140.926 personas de toda la población urbana entre los cuales se suman y se tienen en cuenta los estratos socio económicos 4,5 y 6) y el promedio de personas o mercado potencial ideal sin tener en cuenta diferentes variables que
podrían impedir la asistencia a nuestros programas son (133.358
personas el 94,63% de los encuestados). Cuadro 3. Población Pereirana planeación municipal www.pereiradigital.gov.co Datos a octubre de 2013
Urbano
Rural
Promedio de personas por predio
4,1
6,2
ESTRATOS
1 2 3 4 5 6
Población Pereira por área/2013 Población Total Pereira año 2013
% urbano % Rural
71.111 19.181 104.545 24.283 74.552 12.336 63.871 4.491 49.762 6.079 27.293 7.203
18,18% 26,73% 19,06% 16,33% 12,72% 6,98%
26,07% 33,00% 16,77% 6,10% 8,26% 9,79%
391.140 73.579
100%
100%
464.719
Fuente: DANE Pereira 0
N PREGUNTA 1 2
PREGUNTA
RESPUESTAS
CANTIDAD
PORCENTAJE
Le gustaría una casa de arte salsera en la ciudad de Pereira?
SI NO
98,03% 1,97%
Asistiría a esta casa de arte salsera?
SI NO
149 3 152 141 8 149
39
94,63% 5,37%
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Fuente: Autor del proyecto. Este dato se convierte en el eje central del estudio financiero, si bien es cierto que es una cifra enorme para las pretensiones iniciales de este proyecto, es sin duda
alguna
un
incentivo
importante
en
cuanto
a
la
decisión
de
emprendimiento del mismo.
2.7 ESTRATEGIAS DE MERCADO 2.7.1 PRODUCTO Para este proyecto se entiende como “PRODUCTO” dentro de la mezcla de servicios que se ofrecen a nuestros clientes, los servicios que se ofrecerán inicialmente son: Demostraciones de arte. Clases y competencias de baile respecto a la salsa. Eventos. Dichos servicios tienen un componente predominante y es la naturaleza colectiva para el desarrollo optimo de las actividades, por eso estableció como mercado objetivo además de la segmentación geográfica, aquellos pereiranos que gusten del genero de la salsa y que quieran disfrutar de ella mediante diferentes maneras como ofrecen nuestros programas.
Demostraciones de arte:
Este servicio consiste en la presentación y apreciación de fotografías, cuadros, Cd’s, instrumentos de percusión utilizados en la salsa, y historia de los diferentes artistas referentes de la salsa, este tipo de actividades tienen una connotación recreativa, sin embargo se puede enfocar en el desarrollo didáctico de las personas, un aprendizaje asimilativo por nuestros clientes. A mediano o largo plazo según la estabilidad del negocio queremos instalar pantallas gigantes en el salón social de las demostraciones de arte o museo,
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donde se pueda apreciar: video conferencias, videos de historia salsera, e presentación por este medio de videos de viejos arquitectos de este género.
Clases y competencias de baile:
Clases para niños y adultos en diferentes horarios, con buenos profesionales que tengas la disposición para la enseñanza de este baile, además de las competencias que existirán entre los mismos alumnos de las clases y con las demás academias de la ciudad.
Eventos:
Esta actividad se dejara a terceros encargados de logística, lo cual nos hace un referente lugar para disfrutar y entretenerse en los
Conciertos de artistas
salseros, en el salón social de la casa de arte. En algunas ocasiones se hará Interacción con artistas (autógrafos, fotografías) lo cual motiva a los clientes a asistir aun mas a los eventos al saber la cercanía que podrían tener con los artistas. Inicialmente estos son los productos a ofrecer en nuestra casa de arte salsera de la ciudad Pereira, sin dejar de lado que es una planeación inicial del negocio y que a largo plazo se implementaran nuevos productos o servicios como lo son productos de música como cd´s, artesanía o diferentes artículos entre otros que contengan nuestra marca y por lo cual se ampliara nuestra locación para abrir una tienda donde se exhiban todos estos productos.
2.7.2 PRECIO ANÁLISIS DE PRECIOS ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS
41
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Para fijar el precio fue necesario adoptar varias estrategias en las que se involucra el costo del servicio, el margen de rentabilidad y un precio justo y equitativo para todos los clientes.
Teniendo en cuenta el costo del servicio, se contemplara un porcentaje de utilidad sobre el costo.
Se tendrán diferentes precios según el programa
El precio fijado debe permitir alcanzar una tasa de rendimiento sobre la inversión requerida, buscando maximizar utilidades, asignando un precio justo para los clientes, buscando lograr un mercado masivo.
Una vez realizada la encuesta a los ciudadanos pereiranos, analizando y cuantificándola de acuerdo a su percepción, se tendrá una base de un precio el cual estarán dispuestos a pagar por el ingreso a cada uno de nuestros programas. Además tomando referencias competitivas indirectas en programas como el de baile, y eventos, puesto que en la ciudad se maneja una tarifa estándar en la fijación de precios de estos dos programas. En la academia de baile se tendrá un referente mensual de: 60.000$ En los eventos salseros con artistas se tendrá un referente por evento de: 40.000$. Esta información es de vital importancia para fijar los diferentes programas de la casa de arte salsera.
2.7.3 PLAZA Para la propuesta de valor de este proyecto se tiene o se encontró con un lugar, primero a nivel macro la ciudad de Pereira, ubicada en el centro del triangulo del café como se menciona en su localización, un lugar cerca a las principales ciudades del país y las cuales viven y respiran la cultura de la salsa, volviéndose a si un lugar estratégico para este proyecto. A nivel micro tenemos la avenida circunvalar, lugar central y zona rosa de la ciudad, donde todos los ciudadanos frecuentan y donde se encuentra ubicado el principal centro
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comercial del eje cafetero, ubicando allí nuestra población objetivo y permitiendo llegar a ellos directamente. Esto genera un alto atractivo para los clientes, ya que si se tiene en cuenta una de las características de los competidores es su ubicación fija y distante con respecto a nuestro mercado objetivo.
2.7.4 PROMOCION ESTRATEGIAS DE DIFUSIÓN Inicialmente para la apertura de la casa de arte en la ciudad se tendrá en cuenta medios de distribución como: Vallas publicitarias. Tarjetas visuales. Redes sociales. Voz a voz. Laminas en autos. Avisos radiales. Pautas televisivas. Pautas en periódicos locales.
Continuamente se estará presentando propagandas para la realización de eventos como:
Medios web. Vallas publicitarias. Avisos radiales. Laminas en autos. Tarjetas visuales.
Tomando como punto de referencia para la difusión de nuestros mensajes se publicaran vallas publicitarias como prioridad en los 4 centros comerciales más importantes de la ciudad como lo son: 43
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Ciudad victoria. Parque arboleda. Unicentro. Bolívar plaza. Pereira plaza. Conociendo que son lugares concurridos y además circulan personas de nuestro mercado objetivo. También otro medio a priorizar lo es la prensa puesto que es un medio visual y virtual el cual puede presentar información relevante de la casa de arte salsera sobre las actividades a ofrecer, programación, fechas, eventos, precios. Los objetivos de publicidad y promoción para la casa de arte son los siguientes: •Atraer clientes masivos y potenciales mediante buenas y atractivas estrategias publicitarias y de promoción que se realizaran en el momento de la apertura del negocio, como descuentos en tarifas, descuentos grupales, entre otras. •Posicionar el nombre de la casa ante un amplio público •Ampliar la cobertura del mercado, abarcando e incentivando a otro tipo de mercado el cual puede disponer del servicio.
Selección de medios. La selección de medios para la promoción de ¨La casa de arte¨, se determinara, teniendo en cuenta los siguientes factores: •
Los objetivos del marketing.
•
El público al que se dirige la publicidad
•
La cobertura, porcentaje de los segmentos de la población que se
desea vean los anuncios. •
La imagen que se desea transmitir.
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•
Las posibilidades técnicas de cada medio.
•
El costo.
Presupuesto de publicidad y promoción. Seguidamente, se presenta el presupuesto de publicidad y promoción (Véase Cuadro).
Cuadro 4. Presupuesto de publicidad y promoción de lanzamiento. MEDIO DESCRIPCI TIEMPO UTILIZADO ON Valla movil
Volantes
Prensa
Aviso/mes
Permanente
VALOR ($/u) $ 336.000,00
1 mes antes del Elaboración lanzamiento $70 3.000
la tarde
2 semanas antes del $700.000 lanzamiento
TOTAL
VALOR $
336.000,00
$
210.000,00
$
1.400.000,00
$
1.946.000,00
Fuente: http://www.tarifaspublicitarias.com/ Cuadro 5. Presupuesto de publicidad y promoción de operación. MEDIO DESCRIPCI TIEMPO UTILIZADO ON
VALOR ($/u)
Directorio Aviso Permanente 2.200.000 Comunicacio nes directas a los Elaboración Periódicame 1.500.000 1.000 nte clientes TOTAL
VALOR ($/año) 2.200.000
1.500.000 3.700.000
Fuente:http://www.laspaginasamarillasdecolombia.com/tarifasytamanos.h tml 45
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2.8 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO En los clientes se nota total inquietud y motivación ante la creación de una casa de arte salsera dentro de la ciudad, impartiendo un patrón positivo para viabilidad de este negocio y confiabilidad en su apertura. Existe cabida para este proyecto puesto que el (95%) de los clientes están dispuestos a asistir a esta casa de arte y a participar en los diferentes programas que esta ofrece. No existen competidores directos en su totalidad para este proyecto pese a su innovación en los distintos programas. Dentro de las estrategias utilizadas está la de utilizar cada actividad con un fin: medio saludable de ejercicio, aprendizaje didáctico y el entretenimiento y diversión para nuestra población.
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3. ESTUDIO TECNICO 3.1 ANALISIS DOFA Cuadro 6. Análisis DOFA.
47
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3.2 PROYECCION EN VENTAS Los servicio que ofrece la casa de arte salsera están diferenciados uno a uno,
Internas Fortalezas a trabajar en funcionamiento
Externos
Es un lugar donde se puede hacer diferentes
Debilidades que se podrían tener
Se podría presentar mala de
actividades
adecuación del local
Buena locación
Buen servicio al cliente
Buenos precios
Comunicación entre programas
Logística
Mala vinculación con otros géneros
FO
Oportunidades que se tendrán en cuenta después de aprobación y apertura.
1.
DO
Gracias a las diferentes actividades se pueden ampliar los convenios con otras entidades
1.
culturales O
Convenios con empresas del estado,
2.
centros de turismo y cultura. O
O
excelente y amplia locación para recibir todos
Única casa de arte salsera de la ciudad de Pereira
3.
Buenos canales de difusión para la
Buenos precios por parte de los
2.
los clientes Bajo el buen servicio al cliente
3.
instantáneamente se difundirá entre clientes
obtención de clientes. O
Al ser la única casa de arte estratégicamente
(voz a voz) la calidad de atención en el lugar 4.
proveedores
Si obtenemos buenos precios de proveedores
4.
para la adquisición de materiales se reducirían precios para nuestros clientes
Amenazas que se podrían tener.
FA 1.
A A
2.
A
adecuación del local y lugar de
para el público de otras casas de baile.
Elevación de impuestos, y nuevas normas implementadas por el gobierno.
1.
3.
Debido al buen servicio no se van a notar la elevación de los impuestos implementados por
Inflación de los precios de los recursos
el gobierno
materiales de la casa de arte. 4.
Con promoción y fijación estratégica de precios después de apertura, teniendo en cuenta que inicialmente se realiza el plan de negocios para planificar ventas y precios se espera
aumentar los clientes generando
mayor rentabilidad para suplir con la inflación de precios de los recursos.
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Convenio con el estado para la
La buena
ubicación, serían más a menos y llamativos,
de clases de baile de la casa de arte. A
Gracias a los diferentes programas que se
plagio.
Competencia por parte de las escuelas de baile respecto al servicio o programa
DA
ofrece nos da exclusividad y dificultad para el
Réplicas de la casa de arte salsera
Colaboración por parte de empresas firmadas como convenios para la mejorar instalaciones Asesoramiento y capacitación con casas de otras ciudades. Perfeccionar logística en publicación de eventos y programación para la obtención de dichos clientes. Ajustes con proveedores para contratación de artistas de otros géneros
regulación
de
precios,
recursos e impuestos 2.
Capacitar
e
integrar
al
personal y volver esto en una estrategia competitiva.
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cada uno muestra Q las cantidades vendidas, P precio de venta. Para el plan financiero de la casa de arte salsera de Pereira se toman 5 años como tiempo de implementación y un aumento gradual de las ventas estimadas de 10% en el segundo año, 6% en el tercer año y 4% en cuarto y quinto año, reconociendo la tendencia de crecimiento promedio del mercado para adoptar las cifras. Por tanto, la cantidad de clientes mensuales que tendrá la casa, primero en el programa de demostraciones de artes que estará abierto al público quincenalmente de 9am a 6pm; se estima en un promedio 140 personas al mes, ya que es una jornada de 7 horas al cual podrán asistir 10 personas por cada hora una de estas; estimativo que se hace teniendo en cuenta observación propia en otros museos como el ya existente en Pereira, además por el espacio y distribución del lugar de servicio. Para el programa de clases y competencias, el cual se prestara 4 veces por semana en jornadas de 8 horas diarias con 2 profesores de baile, cubriendo así 60 personas diarias; se estima una cantidad de clientes de 120 personas al mes, 15 personas por clase de 2 horas; estimativo que se tiene en cuenta según el espacio para la práctica adecuada de este ejercicio, además de análisis de la encuesta realizada. Para el programa de eventos se subcontratara
lo cual nos define clientes
empresarios que traerán diferentes artistas para la casa de eventos, contando con 2 clientes potenciales para este programa; el cual nos dejara ganancias positivas, con las cuales si se observa detalladamente se podría pagar el arriendo mensual del local. Haciendo de este más un programa estratégico para el cubrimiento de gastos.
Cuadro 7. Ventas estimadas. VENTAS ESTIMADAS
AÑO 1
AÑO 2
49
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
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DEMOSTRACIONES DE ARTE SALSERO CLASES Y COMPETENCIAS DE BAILE EVENTOS PRECIO UNITARIO DE VENTA DEMOSTRACIONES DE ARTE SALSERO CLASES Y COMPETENCIAS DE BAILE EVENTOS INGRESOS DEMOSTRACIONES DE ARTE SALSERO CLASES Y COMPETENCIAS DE BAILE EVENTOS TOTAL INGRESOS
1680
1848
1959
2037
2118
1440
1584
1679
1746
1816
24
26
28
29
30
20000
20800
21632
22497
23397
70000
72800
75712
78740
81890
5500000
5720000
5948800
6186752
6434222
33600000
38438400
42377088
45826959
49555209
100800000
115315200
127120448
137480878
148712420
132000000 266400000
148720000 302473600
166566400 336063936
179415808 362723645
193026662 391294291
Las cantidades esperadas en ventas para las demostraciones de arte se obtienen de realizar, una jornada quincenalmente de 7 horas al cual podrán asistir 10 personas por cada hora una de estas, 140 personas al mes y 1680 al año describiendo claramente esta cantidad. Para el programa de clases y competencias como se describía anteriormente se prestara 4 veces por semana en jornadas de 8 horas diarias con 2 profesores de baile, cubriendo a si 60 personas diarias;
se estima una
cantidad de clientes de 120 personas al mes, 15 personas por clase de 2 horas; sumando 1440 ventas al año de este programa. Y finalmente para el programa de eventos se subcontratara lo cual nos define clientes empresarios que traerán diferentes artistas para la casa de eventos, contando con 2 clientes potenciales para este programa; sumando 24 ventas para el primer año. Para los ingresos anuales se realizo la operación de multiplicar la cantidad por el precio unitario de cada servicio.
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3.3 COSTOS Y GASTOS TOTALES Cada uno de los ítems de la tabla anterior que se presenta posteriormente, esta descrita detalladamente en los anexos del estudio económico, sin embargo hay que mencionar que: La mano de obra corresponde al total de la nomina que incurre directamente en la generación de los servicios, trabajadores vinculados formalmente a la organización, las prestaciones sociales están de acuerdo a la ley en Colombia en cuanto Salud, Pensión ,ARP y Parafiscales, las prestaciones de servicio son los salarios de los guías, profesores y personal de logística . El arrendamiento corresponde a los 12 meses según cotización obtenida en una inmobiliaria, las prestaciones de servicio hacen referencia a los empleados, el TAX ICA representa el impuesto de industria y comercio que en Colombia es el 4 x 1000 para el sector servicios. Las prestaciones de servicios en los gastos de administración se refieren al salario del contador, cuya contratación se realiza por prestación de servicios. Los salarios que preceden dichas prestaciones son los salarios de la secretaria y el administrador. Cuadro 8. Costos y gastos totales.
Concepto 1. gastos operación mano de obra (anexos) prestaciones sociales depreciación de maquinaria 2. gastos de admón. Arrendamientos Salarios prestaciones sociales tax: ica
X 2016
0 2017
1 2018
5040000 5286960 0 0 2613240 2741288 0 8 1356000 1356000
55671689
9600000 0 2440000 0 1265140 0 1110000
10943839 6 26952167
1024992 00 2559560 0 1327131 9 1542900
51
28865771 1356000
13974698 2005770
2 2019
3 2020
5828825 6108609 8 5 3022246 3167314 2 0 1356000 1356000
1168473 75 2821891 9 1463150 9 2507213
1247579 43 2957342 7 1533382 2 3008655
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3,gastos de ventas publicidad medios total costos y gastos
3700000 4070000 2157498 2286175 00 06
4477000 24274149 0,6
4924700 5417170 2569964 2722062 36 51
3.4 LOCALIZACION Este estudio nos permite seleccionar el lugar indicado para ubicar la casa de arte salsera de Pereira el cual, nos permitirá localizarla estratégicamente, pensando en la reducción de costos y el aumento de ventas. 3.4.1 MACRO LOCALIZACIÓN. La Casa de arte salsera, estará localizada en: País: Colombia, Suramérica Departamento: Risaralda Ciudad: Pereira
Pereira es punto estratégico para el desarrollo de actividades industriales, comerciales y de servicios. El análisis realizado para tomar esta decisión fue de varios factores geográficos, políticos y sociales que dieron beneficio a esta ciudad con respecto a otras con las que fue comparada, Pereira es la ciudad más poblada de la región del eje cafetero, y la segunda más poblada de la región paisa después de Medellín, además es privilegiada por su estratégica posición en el centro del llamado “triángulo de oro” de Colombia (Bogotá, Medellín y Cali), lo cual ha hecho que la ciudad recobre importancia y una mayor relevancia en el ámbito comercial.
Figura 8. Triangulo del café.
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Fuente: http://i56.tinypic.com/29ljz4h.jpg.
3.4.2 MICRO LOCALIZACIÓN. La casa de arte salsera, se ubicara en el sector de la circunvalar, de acuerdo con el siguiente análisis:
Se listan factores relevantes.
Se asigna un valor a cada factor para indicar su importancia relativa (los pasos deben sumar 1) y el valor asignado depende exclusivamente de los autores del proyecto
Se asigna una escala común a cada factor y elige un mínimo.
Se califica a cada sitio potencial de acuerdo con la escala.
Se designa y multiplica la calificación por el valor.
Se suma la puntuación de cada sitio y se elige el de máxima puntuación.
Para el análisis se en cuenta las siguientes opciones, las cuales se encuentran en zonas de interés de la ciudad de Pereira. Localización 1
53
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Sector:
Mediterráneo (Circunvalar)
Precio:
$12.000.000
Servicios públicos:
agua, luz, gas, internet y teléfono
Área:
342 m2
Vías de comunicación:
fácil acceso, zonas de parqueo.
Distribución:
salón social, 2 baños, cocina integral, garaje, patio.
Localización 2 Sector:
Antiguo liquid (Circunvalar)
Precio:
8.000.000
Servicios públicos
agua, luz, gas, internet y teléfono
Área:
250 m2
Vías de comunicación:
fácil acceso, zonas de parqueo, antejardín.
Distribución:
Salón social, 2 baños, cocina integral, garaje, patio. ,
Localización 3 Sector:
Cr 12 entre calle 1-2 (circunvalar sector Aurora 2 piso)
Precio:
$10.000.000
Servicios públicos:
agua, luz, gas, internet y teléfono
Área:
280 m2
Vías de comunicación:
fácil acceso, zonas de parqueo, antejardín.
Distribución:
Salón social, 3 baños, cocina integral.
Los factores tenidos en cuenta para la elección de la mejor alternativa, fueron: Distribución y acabados de la planta física Ubicación. Servicios públicos: agua, luz, gas, alcantarillado y teléfono. Amplitud del lugar Precio arrendamiento
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Para la determinar la ubicación de la casa de arte salsera en la ciudad, se hará uso de la herramienta técnica del método de puntos. Los factores a considerar con sus correspondientes definiciones y ponderaciones se analizan a continuación (ver cuadros) Cuadro 9. Descripción de los factores críticos.
FACTOR CRÍTICO
DESCRIPCIÓN DEL FACTOR
F1 Distribución ySe requiere de unas instalaciones con buenos acabados de la planta acabados y con una buena distribución del física espacio físico.
F2 Ubicación
Se requiere de una ubicación céntrica en la ciudad que permita atender a la mayor cantidad de clientes.
F3 Servicios públicos : Se requiere de instalaciones que cuenten con agua, Luz, gas, excelentes conexiones y abastecimiento de alcantarillado y teléfono servicios públicos.
Se requiere un lugar que tenga espacio para adecuar la casa de arte salsero y salones sociales F4 Amplitud del lugar
F5 arrendamiento
Se requiere de un arrendamiento económico.
Cuadro 10. Evaluación de la ubicación según el método de puntos.
55
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FACTORES RELEVANTES PLANTA FISICA UBICACIÓN SERVICIOS AMPLITUD ARRENDAMIENTO TOTAL
VALOR MEDITERRANEO (CIRCUNVALAR) ASIGNADO CALF POND 0,25 7 1,75 0,15 7 1,05 0,1 7 0,7 0,25 8 2 0,25 7 1,75 1 7,25
CIRCUNVALAR (ANTIGUO LIQUID) CALF 8 7 8 6 8
POND 2 1,05 0,8 1,5 2 7,35
CIRCUNVALAR SECTOR AURORA 2 PISO CALF 6 6 6 8 8
POND 1,5 0,9 0,6 2 2 7
La selección del sitio donde va a quedar ubicada LA CASA DE ARTE SALSERA fue el de circunvalar – antiguo liquid, se hizo en base a la importancia de cada factor y de acuerdo a esto, se tomo una escala común teniendo en cuenta la jerarquización de factores cuantitativos, tomando tres de gran relevancia: distribución y acabados de la planta física (0,25), amplitud del lugar (0,25) y arrendamiento (0,25), los cuales influyen en gran medida para escoger el sitio adecuado; de tal manera que permita el fácil acceso y desplazamiento de los clientes, lo siguen la ubicación (0,15) y los servicios públicos (0,10) Figura 9. Localización del proyecto.
Figura 10. Localización satelital del proyecto.
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Disponible
en:
https://www.google.it/maps/place/Pereira,+Risaralda,+Colombia/@4.7856485,75.9352648,10z/data=!4m5!3m4!1s0x8e3886fffb3a98bd:0x80042b7be1f1b0a3! 8m2!3d4.804774!4d-75.713761
3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO
Clases de baile
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Figura 11. Diagrama de flujo clases de baile.
INICIO
INSCRIPCION
REGISTRO DE ENTRADA
CONTRATACION
INICIO DE CLASES
PROMOCION
FIN
EVENTOS
Figura 12. Diagrama de flujo eventos.
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INICIO
FACTURACION
CONTRATACIONES
LOGISTICA DE EVENTO
SERVICIO POSTVENTA
PROMOCION
FIN
DEMOSTRACIONES DE ARTE
Figura 13. Diagrama de flujo demostraciones de arte. 59
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INICIO
CONTRATACION DE GUIAS
LOGISTICA
REGISTRO DE ENTRADAS
SERVICIO POSTVENTA
PROMOCION
FIN
Descripción técnica del proceso.
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El proceso de prestación de servicio, está compuesto por las siguientes actividades. Clases de baile Inscripción: inscripción a la academia de baile, horarios de clase. Registro de entrada: la casa de arte tendrá el proceso de registro acerca de la asistencia a la casa. Contratación: contratación de profesores de baile capacitado. Inicio de clases: inducción a lugar de concentración. Eventos Facturación: registro de pago de entrada a los eventos con artistas Contrataciones: acercamiento con los artistas a invitar, y contratación del mismo para la realización del evento. logística de evento: tercerización de personal para la logística (taquilla, publicidad y organización de locación). Servicio postventa: verificar que lo recibido y facturado este a satisfacción.
Demostraciones de arte contratación de guías: contratación de guías para la enseñanza del lugar. Logística: venta de boletería para la entrada a la casa de arte a observar las muestras de arte, publicidad. Registro de entradas: registro histórico para conocer el crecimiento de la empresa. Servicio postventa: verificar que lo recibido y facturado este a satisfacción.
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3.6 REQUERIMIENTOS DE EQUIPOS Y MATERIAL Cuadro 11. Requerimientos de equipos y material.
INSUMOS
precio/ unid
UNIDADES
TOTAL
Fotografías 20x25 Fotografías 30x40 Equipo de sonido Lp, cd, cassette
10000 25000 1500000
500 250 1
5000000 6250000 1500000
Equipo de sonido Instrumentos de percusión (platillo, claves en madera, multiguiro, conga, maracas, bongo, campana, timbal ,trompeta, trombón, flauta)
1380000 15000000
2 1
2760000 15000000
Cuadros juego Mesas y sillas * 15 Sillas salón espera *3
2500000 12000000 140000
8 2 4
20000000 24000000 560000
Bibliotecas disco duro con música salsa Cd´s Lp´s Computador Luces Uniformes Televisores Impresora Estabilizador Teléfono Escritorio Sillas giratorias Archivador de madera Botiquín industrial. Escoba Trapero Mangueras Canecas de reciclaje TOTAL
420000 500000 1000 8000 1400000 1000000 100000 1450000 360000 95000 160000 500000 350000 180000 60000 4500 4500 20000 5000
4 1 300 1000 3 1 7 6 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 3
1680000 500000 300000 8000000 4200000 1000000 700000 8700000 360000 190000 320000 1000000 700000 360000 60000 9000 9000 20000 15000 103193000
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3.7 ORGANIGRAMA La casa de arte salsera de Pereira estará conformada por las siguientes áreas repartidas sobre una estructura circular: •
Área de administración, esta área se encargara del buen funcionamiento
administrativo y financiero. • Área operativa. Se encargará del buen funcionamiento de la casa salsera de Pereira prestando así un buen servicio a los clientes. Se propone el siguiente organigrama, para la casa salsera de Pereira (Véase Figura): Figura 14. Organigrama.
GUIA
SECRETARIA
ADMINISTRADOR
LOGISTICA
63
PROFESORES DE BAILE
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3.8 DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE CARGOS. Los siguientes son los cargos que conforman la estructura organizacional de la casa de arte salsera de Pereira, cada uno de ellos con su respectiva especificación de funciones y el perfil requerido, dependencia y colaboradores: Cuadro 12. Manual de funciones y procedimientos.
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFIL DE CARGO DE LA CASA DE ARTE SALSERA DE PEREIRA
NOMBRE DEL CARGO
JEFE INMEDIATO
Administrador
Presidente
NUMERO DE CARGOS IGUALES FUNCION PRINCIPAL
1
SUPERVISA profesores Guía Logística A secretaria planear, dirigir ,controlar, organizar
DETALLES DE FUNCIONES:
Aumentar productividad mediante promociones y eventos. Dirigir el personal para la prestación de un buen servicio. Seleccionar y controlar personal necesario para la organización. Controlar todo el personal de la empresa. Controlar los nichos del mercado. Organizar y planear estrategias de mercado. Hacer seguimiento a los estados financieros. Hacer compras periódicas de materiales de la casa.
PERFIL DEL CARGO:
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Profesional en ingeniería industrial o administrador de empresas capacitado para coordinar, planear, dirigir y gestionar todo tipo de empresas.
Véase el complemento de cargos en los anexos
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFIL DE CARGO DE LA CASA DE ARTE SALSERA DE PEREIRA
NOMBRE DEL CARGO
JEFE INMEDIATO
Secretaria
Administrador
NUMERO DE CARGOS IGUALES FUNCION PRINCIPAL
1
SUPERVISA A Atención al cliente
DETALLES DE FUNCIONES:
Recibir y realizar seguimientos de las mensualidades de la casa de arte.
Vender boletería para las demostraciones de arte. Coordinar con los de logística y guía los eventos.
Manejar la caja menor de la empresa.
Estar pendiente de las compras básicas de la casa de arte.
Asesorar al cliente en los programas que ofrece la casa.
Generar horarios para las clases de baile.
PERFIL DEL CARGO: Persona activa con estudio de bachiller académico con buena presentación y 65
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atención al cliente.
3.8 . ASIGNACIÓN SALARIAL. La asignación salarial para cada uno de los cargos requeridos, es como se muestra a continuación: Cuadro 13. Asignación salarial.
CARGO
SALARIO
ADMINISTRADOR
1000000
SECRETARIA
700000
GUÍA
800000
PROFESOR
800000
PERSONAL LOGÍSTICA
900000
TOTAL
4200000
Todos los empleados recibirán las prestaciones sociales ordinarias, de conformidad con la Ley 100. A continuación, se presentan los porcentajes de prestaciones sociales y aportes parafiscales que deberá realizar en la casa de arte salsera de Pereira (Véase Cuadro):
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Cuadro 14. Porcentajes de prestaciones sociales. PRESTACIONES SOCIALES FACTOR (%) PRESTACIONES DE PAGO DIRECTO Cesantías 8,33% Intereses a las cesantías 1% Vacaciones anuales 4,16% Prima de servicios 8,33% TOTAL DE PRESTACIONES DE PAGO DIRECTO 21,82% PRESTACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR Seguridad Social Aportes a la EPS 8,50% Aportes a AFP año 2.010 12,0% Aportes a ARP Clase III 0,52% APORTES PARAFISCALES (Caja de Compensación Familiar, ICBF, SENA) 9,0% TOTAL PRESTACIONES DE PAGO INDIRECTO 30,0% TOTAL PRESTACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR 51,8%
Fuente: Ministerio de Protección Social. 3.9 INVERSIONES INICIALES Fuentes de financiación. Teniendo en cuenta la capacidad de inversión de los interesados en el proyecto,
se requiere adquirir un préstamo
bancario,
por valor de
$39613000, tasa 24,36% E.A, período 4 años (Véase Cuadro). Cuadro 15. Fuentes de financiación.
FUENTES DE FINANCIACIÓN
VALOR
PORCENTAJE %
Capital Propio
83.744.135
68%
Crédito
39.613.000
32%
TOTAL
123.357.135
100%
67
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3.10 INVERSIONES INVERSIÓN FIJA. Es el activo fijo, también denominado capital fijo y está constituido por diversos bienes o derechos que sirven para alojar la unidad productiva y que permiten la realización del proceso productivo, en este caso de los servicios de la empresa. Los activos tangibles están constituidos por los bienes físicos propiedad de la empresa o del proyecto. Algunos son depreciables como maquinaria, equipos, muebles y enseres y herramientas
Maquinaria
y
equipo.
La
empresa
requerirá
maquinaria
y
equipo, por un valor total de $ 8580000 (Véase Cuadro). Cuadro 16. Maquinaria y equipo. MAQUINARIA Y EQUIPO
CANTIDAD
VALOR UNITARIO
VALOR TOTAL
Equipo de sonido
1
1380000
1380000
Computador
1
1400000
1400000
Televisores
4
1450000
5800000
TOTAL
8580000
Fuente: Samsung
Muebles y enseres. La empresa requerirá muebles y enseres, representados en escritorios, sillas, archivadores, estantes, mesas, botiquines, entre otros, por un valor total de $ 2810000
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Cuadro 17. Muebles y enseres.
MUEBLES Y ENSERES
CANTIDAD
VALOR UNITARIO
VALOR TOTAL
Sillas salón espera *3
4
140000
560000
Estabilizador
2
95000
190000
Escritorio
2
500000
1000000
Sillas giratorias
2
350000
700000
Archivador de madera
2
180000
360000
TOTAL
2810000
Fuente: HIPERCENTRO HOME CENTER
Herramientas.
La
empresa
requerirá
herramientas,
como
fotografías, cuadros, equipo de sonido antiguo, Cd´s, Lp´s, instrumentos de percusión, entre otros $6154000 (Véase Cuadro). Cuadro 18. Herramientas.
HERRAMIENTAS
CANTIDAD
VALOR UNITARIO
VALOR TOTAL
Botiquín industrial.
1
60000
60000
Escoba
1
4500
4500
Trapero
1
4500
4500
Mangueras
1
20000
20000
canecas reciclaje
1
5000
5000
Impresora
1
360000
360000
Computador
2
1400000
2800000
Televisor
2
1450000
2900000
TOTAL
6154000
FUENTE: Alkosto Pereira 69
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TOTAL DE INVERSIÓN FIJA. El total de inversión fija, está compuesto por la inversión de maquinaria y equipo, muebles y enseres, equipo de oficina y herramientas, por un valor total de $17544000 (Véase Cuadro) Cuadro 19. Total de inversión fija.
INVERSION FIJA
VALOR TOTAL
MAQUINARIA Y EQUIPO
8580000
MUEBLES Y ENSERES
2810000
HERRAMIENTAS
6154000
TOTAL
17544000
INVERSIÓN DIFERIDA. Los activos intangibles están constituidos por bienes no físicos (no se pueden tocar, pesar y medir) y derechos de la empresa necesarios para su funcionamiento, tales como: patentes, derechos de uso de la marca, nombres comerciales, diseños industriales o comerciales, inversiones y todos los gastos pre operativos, en los cuales se incluyen estudios de pre factibilidad, gastos de organización, de instalación y de puesta en marcha, intereses causados durante la implementación, gastos de entrenamiento de personal, estudios de ingeniería. Dadas sus características estos son amortizables, durante los primeros cinco años de operación (Véase Cuadro).
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Cuadro 20. Inversión diferida.
INVERSION DIFERIDA
VALOR TOTAL
Matricula Mercantil
711000
Matricula establecimiento/ Nombre comercial
116000
Formularios (Aporte establecimiento y autorización menores)
4800
Certificados (DIAN)
7200
Sayco y Acinpro
181500
Bomberos
89500
TOTAL
1110000
Fuente: Cámara de Comercio, Alcaldía Municipal. INVERSIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO. El capital de trabajo está constituido por las inversiones necesarias para cubrir costos y gastos generados por la operación o funcionamiento
normal del
proyecto. El monto correspondiente debe estar disponible al final del período de implementación. Está conformado en esencia por las necesidades de efectivo, de inventarios, de financiamiento de cuentas por cobrar, de avances a proveedores y de pago de gastos por anticipado.Para la prestación del servicio, se contará con un capital de trabajo para un período de un mes, con
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el propósito de tener el efectivo necesario para el normal funcionamiento de sus actividades. COSTOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIO. El costo para prestar el servicio será determinado midiendo los siguientes parámetros: materias primas, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Cuadro 21. Costos del servicio.
COSTOS DEL SERVICIO
VALOR
materia prima
74210000
costo de mano de obra directa
6377700
costos indirectos (arriendo, servicios, mantenimiento,
7879667
reparaciones)
TOTAL
88467367
MATERIAS PRIMAS. Las materias primas estarán medidas, por lo requerido para prestar el servicio de la empresa.
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Cuadro 22. Materias primas.
MATERIAS PRIMAS
CANTIDAD
VALOR UNITARIO
Fotografías 20x25
500
10000
5000000
Fotografías 30x40
250
25000
6250000
Equipo de sonido
1
1380000
1380000
1
1500000
1500000
1
15000000
15000000
Cuadros
8
2500000
20000000
Bibliotecas
4
420000
1680000
disco duro con música salsa
1
500000
500000
Cd´s
300
1000
300000
Lp´s
1000
8000
8000000
Computador
3
1400000
4200000
Luces
1
1000000
1000000
Uniformes
7
100000
700000
Televisores
6
1450000
8700000
VALOR TOTAL
Equipo de sonido Lp, Cd, cassette Instrumentos de percusión (platillo, claves en madera, multiguiro, conga, maracas, bongo, campana, timbal ,trompeta, trombón, flauta)
TOTAL
74210000
MANO DE OBRA DIRECTA. Es el personal que colaborara con la prestación del servicio de la casa de arte; es decir, los operarios. Corresponde a los costos por concepto
de
mano de obra directa, sueldos y prestaciones sociales, efectuado a los empleados que se encargan de la transformación de la materia prima. El factor prestacional
corresponde 73
a
los
aportes
parafiscales,
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seguridad
social
y demás prestaciones legales estipuladas por la ley 100
de 1993 (Véase Cuadro). Cuadro 23. Mano de obra directa. Cargo
Cantidad
Salario Mensual
valor / año
valor / mes
800000
Carga Prestacional (52%) 416000
Guía
1
14592000
1216000
Profesor
2
1600000
832000
29184000
2432000
Personal logística
2
1800000
936000
32832000
2736000
TOTAL
5
4200000
2184000
76608000
6384000
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. Hacen referencia todos aquellos costos indirectos que se generan en la prestación de servicio, que por su monto o por su naturaleza no se consideran directos (Véase Cuadro). Cuadro 24. Costos indirectos de fabricación.
Costos Indirectos de Fabricación
Valor / año
Valor / Mes
Insumos
24000000
2000000
Mantenimiento maquinaria y equipo
2000004
166667
Depreciación MyQ (10 años )
1356000
113000
Arriendo ( 70 % )
67200000
5600000
TOTAL
94556004
7879667
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TOTAL COSTOS DE PRODUCCIÓN. Hace referencia al valor de la mano de obra directa, la materia prima y los costos indirectos de fabricación, requeridos para la prestación del servicio (Véase Cuadro). Cuadro 25. Total costos del servicio. costos del servicio
Valor
materia prima
74210000
costo de mano de obra directa
6377700
costos indirectos (arriendo, servicios, mantenimiento, reparaciones)
7879667
TOTAL
88467367
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS. Los gastos de administración y ventas se requieren para apoyar la comercialización de la empresa (véase cuadros). Cuadro 26. Nómina de administración y ventas.
CARGO
CANTIDAD
SALARIO CARGA MENSUAL PRESTACIONAL (52%)
Administrador
1
1000000
520000
18240000 1520000
Secretaria
1
700000
364000
12768000 1064000
TOTAL
2
1700000
884000
31008000 2584000
75
VALOR / AÑO
VALOR / MES
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Cuadro 27. Gastos generales.
GASTOS GENERALES
VALOR / AÑO
VALOR / MES
Mantenimiento muebles y enseres y equipo de oficina
2.000.004
166.667
Arriendo área de administración ( 30% ) Gastos de papelería
28.800.000
2.400.000
200.000
16.667
Servicios públicos
24.000.000
2.000.000
Honorarios contador
4.000.000
333.333
Publicidad y promoción de operación
3.700.000
308.333
TOTAL
62.700.004
5.225.000
Cuadro 28. Gastos de administración y ventas.
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
VALOR / AÑO
VALOR / MES
Nómina de administración y ventas
31.008.000
2.584.000
Depreciación muebles y enseres (10 años), equipo de oficina y herramientas (5 años) Gastos generales
4.380.300
365.025
62.700.004
5.225.000
Total
98.310.304
8.192.525
La inversión diferida se amortiza a 5 años. El arriendo del área de administración equivale al 30% del valor total del arriendo. Los servicios del contador corresponden a una visita por mes.
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GASTOS FINANCIEROS. Los gastos financieros surgen de la necesidad de adquirir un crédito bancario, para completar el total de la inversión requerida para el proyecto (Véase Cuadro). Cuadro 29. Gastos financieros.
GASTOS FINANCIEROS
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
INTERES
8.043.243
6.354.300
4.253.937
1.641.932
TOTAL
8.043.243
6.354.300
4.253.937
1.641.932
Fuente: Bancolombia (crédito $39.613.000 con una tasa 24.36% nominal anual, período 4 años).
3.3.2 TOTAL CAPITAL DE TRABAJO. El capital de trabajo se determina para un mes de labores de la empresa, debiendo cubrirse todas las erogaciones de dinero requeridas para la producción
y comercialización
del producto
durante este período de
tiempo (Véase Cuadro). Cuadro 30. Total capital de trabajo. CAPITAL DE TRABAJO
VALOR ( 1 MES )
COSTOS DEL SERVICIO
88467367
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS
8.192.525
GASTOS FINANCIEROS
8.043.243
TOTAL
104703135
77
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INVERSIÓN TOTAL. La inversión total resulta de sumar la inversión fija, diferida y el capital de trabajo, por un valor total de $44.859.577 (Véase Cuadro). Cuadro 31. Inversión total.
INVERSION TOTAL
VALOR TOTAL
INVERSION FIJA
17544000
INVERSION DIFERIDA
1110000
CAPITAL DE TRABAJO
104703135
TOTAL
123357135
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4. MARCO LEGAL
4.1 FORMA DE CONSTITUCIÓN La CASA DE ARTE será constituida por persona NATURAL, régimen común; ésta es la forma de sociedad más común entre las pequeñas y medianas empresas, principalmente porque permite la colaboración indirecta de los socios en las actividades de la empresa, cuya relación está basada en el conocimiento y las constituciones de personas naturales están sujetas a un máximo de un propietario, por la facilidad de ingreso en entidades legales y inicialmente se tendrá un socio indirecto el cual aportara para la formalización de la casa. La constitución legal de La casa de arte, comprende tramitar la carta de estudio de nombre comercial, ante la Cámara de Comercio y una vez obtenida la aprobación del nombre comercial, otorgar la escritura pública correspondiente. Dentro del mes siguiente a la fecha del otorgamiento de la escritura pública de constitución, se debe hacer la matrícula, para lo cual el representante legal debe presentar en cualquiera de las ventanillas de la Cámara de Comercio: carta de estudio del nombre comercial, copia notarial de la escritura pública de constitución, formularios de matrícula mercantil de la sociedad y de sus establecimientos de comercio, debidamente diligenciados; carta de aceptación de los representantes legales, miembros de la junta directiva y revisor fiscal, si lo hubiese, indicado documento de identidad; carta de apertura del establecimiento de comercio, firmada por el representante legal. Una vez se haya obtenido la suscripción se debe solicitar: certificado de existencia y representación legal, registro de los libros mercantiles (actas, registro de socios, caja diario, mayor y balances o inventarios), Número de Identificación Tributaria NIT ante la Administración de Impuestos Nacionales. Una vez tramitado el NIT, se deberá presentar fotocopia del mismo ante la ventanilla de información de la Cámara de Comercio, con el propósito 79
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de completar el certificado de la empresa. También, se debe solicitar la licencia de funcionamiento ante la Alcaldía Municipal correspondiente, con el lleno de los requisitos de acuerdo a la actividad que se ejecuta. Diligenciamiento de la matrícula sanitaria, ante la oficina regional de la Secretaria de Salud competente. Ante la Administración de Impuestos Nacionales, solicitar el NIT, inscribirse en el régimen de IVA correspondiente, si es el caso y si cumple con los parámetros establecidos por la ley, registrarse como responsable para efectuar retención en la fuente. Lo anterior se efectúa diligenciado previamente el formulario de Registro Único Tributario RUT. Para las personas obligadas a facturar deberán tramitar ante la dirección de impuestos y aduanas nacionales la solicitud de autorización de numeración para facturación. Ante la Administración Municipal, diligenciar el formulario de inscripción de la matrícula de Industria y Comercio, presentarla ante la Administración Municipal correspondiente, con el lleno de los requisitos exigidos respectivamente y cancelar el valor de acuerdo con el capital social. Todo empleador debe afiliar a sus trabajadores al Sistema de Seguridad Social que el trabajador escoja voluntariamente, para cubrir los riesgos que puedan afectar su salud. El Sistema de Seguridad Social Integral está conformado por los regímenes generales establecidos para pensionados, salud y riesgos profesionales. Todo lo relacionado con la salud y pensiones lo escogerá el trabajador de acuerdo a las ventajas ofrecidas por las Entidades Promotoras de Salud EPS y Administradoras de Fondos de Pensiones AFP. En iguales condiciones la empresa escogerá la Administradores de Riesgos Profesionales ARP que ofrezca mayores beneficios para los trabajadores. Para establecer la clase de riesgos que corresponden a la empresa, se deberá ubicar la actividad económica principal, según el Decreto 1.831 de Agosto 13 de 1.994.
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Igualmente, el empleador se encuentra en la obligación de hacer una serie de aportes
parafiscales,
destinados
a
entidades
como
Cajas
de
Compensación Familiar (4%), el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar ICBF (3%) y el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA (2%).
4.2 MARCO LEGAL Bajo las investigaciones realizadas se definirá la situación legal para la constitución de la empresa o casa de arte, la cámara de comercio presenta la siguiente normatividad para esta constitución. Cuadro 32. Comparativo persona natural y persona jurídica.
PERSONA NATURAL
PERSONA JURIDÍCA
Documentos para el registro
1. Original y 2 fotocopias de la cédula de la persona natural. 2. Fotocopia del RUT (si lo tiene).
1. Documento de constitución (Escritura pública – Documento privado – Acta). 2. Fotocopia de cédula y aceptaciones de cargo del representante legal, suplente, administradores (junta directiva) y revisor fiscal si se encuentran nombrados. 4. Verificación de homonimia: www.rues.org.co
Responsabilidades DIAN Régimen Simplificado – art 499 ET
Régimen común – art 399 ET
diarias. restaurantes, bares y venta de vehículos. Si tiene ingresos anuales superiores a 4000 UVT ($113.116.000) se convierte en régimen común.
ara la equidad CREE. actividades de restaurantes, bares y venta de vehículos.
Cámara de comercio Renovar el registro mercantil anualmente entre el 1 de enero y 31 de marzo de cada año.
81
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Industria y comercio
Presentar declaración bimestral de Industria y Comercio y liquidar el impuesto si los ingresos mensuales brutos son superiores a $1.200.000 forma trimestral si los ingresos mensuales brutos son inferiores a $1.200.000
Presentar declaración bimestral de Industria y Comercio y liquidar, el impuesto aplicando la tarifa correspondiente, de acuerdo a la actividad que realiza sobre los ingresos brutos generados. Retención del Impuesto de Industria (RETEICA)
Pagos para el registro
1. Formulario de matrícula: $4.800 2. 2 certificados para tramitar el RUT: $4.800 3. Matrícula mercantil: depende del valor de los activos 4. Matrícula de establecimiento de comercio (opcional): depende del valor de los activos 5. Activos mínimos $ 3.400.000
1. Derechos de registro: $36.000 2. Formulario de matrícula: $4.800 3. Inscripción de 2 libros: $24.000 4. 2 certificados para tramitar el RUT: $9.600 5. Capital suscrito y activos mínimos $ 3.400.000. 6. Matrícula mercantil: depende del valor de los activos 7. Matrícula de establecimiento de comercio (opcional): depende del valor de los activos 8. Impuesto de registro y estampilla pro desarrollo (gobernación): 1.2% del capital suscrito o del capital social.
Modelos de actas y documentos A través de nuestra página web www.camarapereira.org.co, ingresando al link de Servicios Virtuales, opción “Modelos de actas y Documentos” – “S.A.S.”, podrá acceder a instructivos que le ayudarán en la elaboración del documento que debe presentar para registro.
Licencias y permisos:
Servicios de sanidad (parámetros con los que se debe cumplir en la edificación relacionados con la producción y áreas de servicios), ante la alcaldía de la ciudad.
● Permiso ante la secretaría de planeación para el uso de suelo. ● Inscripción en el registro Único Tributario (RUT). ● Elaborar documento de constitución de la empresa. ● Diligenciar
formulario
(Cámara de Comercio de Pereira).
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de
registro
único
empresarial
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● Presentar solicitud de matrícula mercantil. (Cámara de Comercio de Pereira). ● Pagar derechos de autor en Sayco y Acinpro. ● Paz y salvo, licencia ante el cuerpo de bomberos de Pereira.
4.3 MARCO LEGAL ESPECIAL: DECLARACIÓN DE RENTA: Es el impuesto que debe pagar todo contribuyente sobre las utilidades o rentas que logren durante un año determinado, el año gravable sobre el que se paga es el año anterior. IVA: Es un impuesto que se estará pagando por el valor que agreguemos a los productos o servicios que hayamos adquirido4. LEY 1014 DE 2006 Esta ley tiene por objeto Promover el espíritu emprendedor en todos los estamentos educativos del país, en el cual se propenda y trabaje conjuntamente sobre los principios y valores que establece la Constitución y los establecidos en la presente ley.
Seguridad Industrial: NTC – OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series).
Los requisitos de calidad con base en la ISO 9000 y de administración ambiental ISO 14000.
Artículos 251-254 “Los equipos y utensilios” Permitir la fácil limpieza, desinfección y mantenimiento higiénico de los mismos y de las áreas adyacentes, para evitar problemas higiénico-sanitarios.
4
8 de septiembre de 2014 http://www.dyf.com.mx/Que_es_el_IVA.htm
83
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Artículos 255-259 “Las operaciones de elaboración, proceso y expendio” determina que para la elaboración de alimentos y bebidas se deberán utilizar materias primas cuyas condiciones higiénico-sanitarias permitan su correcto procesamiento
Ley 590 de 2000: Esta ley tiene por objeto promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo.
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5. ESTUDIO FINANCIERO A continuación se presenta el estudio financiero detallado, con el fin de determinar la viabilidad económica de emprender este negocio, las cifras datos y valores contenidas en este estudio son reales para el primer año, para los años siguientes están basadas en proyecciones económicas.
5.1 ESTADO DE RESULTADOS Cuadro 33. Estados de resultados. ESTADO DE RESULTADOS 0
1
2
3
4
CONCEPTO
2016
2017
2018
2019
2020
INGRESOS
266400000
302473600
336063936
362723645
391294291
COSTOS
215749800
228617506
242741491
256996436
272206251
UTILIDAD OPERATIVA
50650200
73856094
93322445
105727210
119088041
IMP RENTA
16714566
24372511
30796407
34889979
39299053
UTILIDAD BRUTA
33935634
49483583
62526038
70837231
79788987
DEPRECIACION
1356000
1356000
1356000
1356000
1356000
UTILIDAD NETA
32579634
48127583
61170038
69481231
78432987
En este cuadro se permite observar el resultado a presentar del negocio especificando, primero la utilidad operativa la cual se obtiene a partir de la operación del servicio como tal; de los ingresos obtenidos en las proyecciones por ventas y la resta entre gastos del servicio de manera operativa se reitera. Identificando una utilidad marginal de 50650200 del servicio en operación. Después se detalla la utilidad neta que resulta de sacar de la utilidad marginal hablada anteriormente los gastos administrativos fijos que son 18070566 obtenido una utilidad real de 32579634 libres que representan la utilidad y eficiencia del resultado anual que tendrá este negocio.
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5.2 FLUJO DE CAJA NETO Cuadro 34. Flujo de caja neto.
FLUJO NETO DE CAJA 0
1
2
3
4
2016
2017
2018
2019
2020
INVERSIONES
123357135
0
0
0
0
E.R.
32579634
48127583 61170038 69481231
78432987
DEPRECIACION
1356000
1356000
1356000
1356000
TOTAL
92133501
46771583 59814038 68125231
77076987
CONCEPTO
1356000
En esta tabla se observa el movimiento de la caja en proyecciones respectivas como se vienen realizando a los primero 5 años, contemplado los flujos de ingresos como se veía en la tabla anterior los resultados positivos del negocio o utilidad real y los egresos que son previamente las inversiones y depreciación, saldos negativos para estos flujos. Para el primer año se percibe como es común un saldo negativo en empresas emprendedoras e innovadoras; en nuestro caso de 92133501, notando también en esta tabla que para los siguientes años esta cifra se recuperara como se detalla gracias a que se realiza la inversión el primer año para el montaje del negocio como tal, y no se vuelve a efectuar. Advirtiendo una excelente estabilidad soñada al 5 año de 77076987.
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5.3 INDICADORES FINANCIEROS Cuadro 35. Indicadores financieros. N
F.N
V.A
0
-92133501
-92133501
1
46771583
41027704
2
59814038
46024960
3
68125231
45982590
4
77076987
45635764
TASA
14%
Valor presente neto
86537517
TIR
50,767%
En la tabla anterior se muestran los siguientes aspectos a tener en cuenta donde n hace referencia al periodo, F.N es el flujo de caja neto, V.A, es el valor presente, TIR es la Tasa Interna De Retorno.
La Tasa interna de retorno muestra un 50,767%, y está claramente por encima del costo de oportunidad cuyo valor es 14% , esto evidentemente demuestra la viabilidad del proyecto en términos de retorno de la inversión, y hace atractivo el emprendimiento de dicho proyecto tal cual como ha sido planteado. El valor actual neto V.A.N. muestra 86537517 este valor es el cálculo del valor presente de los flujos de caja futuros que origina la inversión, y ya que dicho valor es
mayor que Cero (0), pues representa una vez más la viabilidad
económica del proyecto.
Mediante Excel se calcula la TIR con los flujos netos que se tienen. La tasa interna de retorno del proyecto es 50,76%, lo que significa que por cada peso invertido, retornarán $1,50.
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6. IMPACTOS DEL PROYECTO
6.1 IMPACTO SOCIAL Más allá de los beneficios que esta organización provee a los involucrados en las actividades denominadas como servicios, se evidencia sin lugar a dudas el aumento en la calidad de vida de las personas, pues el lograr involucrar a un grupo de personas alrededor de una actividad no solo de entretenimiento sino con grados de exigencia física moderada y en algunas ocasiones intensa ofrece, a sus participantes una oportunidad de aumentar sus condiciones físicas, lo cual repercute directamente en la salud y estado emocional de las personas. Si bien es cierto ya se ha mencionado antes, no está de más decir que el género de la salsa, emergen hoy en día como una alternativa para balancear los altos niveles de stress y cansancio mental, que se generan en las largas y duras jornadas laborales y académicas de los pereiranos, por otra parte, el baile es una actividad física que ofrece una forma de esparcimiento colectivo, que brinda la oportunidad de socializar, interactuar y estrechar vínculos formales de amistad y compañerismo, además de crear un espacio común para los gustos y preferencias pasionales de este género. Por otra parte el buen estado de salud y la prevención de enfermedades, son prioridad hoy en día en las comunidades, y en relación a este aspecto pues en este caso si esta de mas mencionar la innumerable cantidad de beneficios que el baile y la recreación aportan al los individuos constituyentes de una sociedad en general, sin embargo lo que no está de más mencionar es que cada vez son más los interesados en mantener un estilo de vida sano y saludable, hasta el punto de convertirse hoy en día en una mega tendencia mundial, y en una atractiva oportunidad de negocio, lo cual actúa en perfecta concordancia con lo que esta organización busca ofrecer a sus clientes y usuarios.
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6.1.2 IMPACTO ECONOMICO Para muchos sería difícil encontrar un impacto realmente merecedor de apreciación, en una idea de negocio como esta, más allá de la generación de empleo y el beneficio propio que esta organización generará, pero desde el inicio de esta idea, surge el interés extremo de generar impacto económico no solo en esta organización, sino también a la ciudadanía Pereirana. Lo anterior influye en la rentabilidad de futuros socios que se puedan llegar a tener y lograr un crecimiento económico importante con el fin de expandirnos y crecer considerablemente. De acuerdo a lo anterior, el impacto económico, no solo es evidente a primera vista por el hecho de empezar a pertenecer al aparato económico generador de servicios del país.
6.1.3 IMPACTO REGIONAL Se aportara a las entidades culturales de la región sumando otra alternativa para sus habitantes de poderse culturalizar de una manera diferente de un género el cual cada vez se acerca más a los pereiranos. Gracias a los convenios van a estar conectados muchos más pereiranos acerca de la cultura ciudadana que ha enmarcado gran parte de esta región, puesto a esto se enlazaran las regiones aledañas a la nuestra.
6.1.4 IMPACTO AMBIENTAL Las políticas de la organización para con el medio ambiente son claras, generar el menor impacto ambiental posible en cada una de las actividades, y actuar en concordancia con los seres vivos y la naturaleza en todo momento. De igual forma generar una cultura de conservación del medio ambiente en los usuarios y clientes de los servicios ofrecidos, recalcando la importancia de la conservación de los recursos naturales y el sostenimiento de un ambiente sano y saludable para todos.
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Esta sensibilización se enfoca a que cualquier aporte es importante, un papel, un litro de agua, un metro de tierra, es importante, todo suma todo cuenta, y si bien es cierto una sola organización o una sola persona no es suficiente, el lograr involucrar y concientizar a uno dos o más personas, puede hacer la diferencia ambientalmente cuando el resultado sea la suma de todas las partes.
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7. CONCLUSIONES Se realizó un estudio de mercados de para la creación de una casa de arte salsera donde se pudo concluir que el servicio ofrecido satisface las necesidades culturales de los Pereiranos, siendo aceptado por la mayor parte de la población pereirana en estudio, siendo esta la perteneciente al nicho de mercado que se tenía como objetivo entre estos, de estratos del 4 en adelante. Con el estudio financiero se cuantifico la inversión total del plan de negocios de $123.357.135, que comprende una inversión fija, diferida y con un capital propio que representa el 68% siendo así necesario pedir un crédito por $ 39.613.000 que representa el 32% restante. El precio de venta unitario se determino obteniendo así un precio del programa de demostraciones de arte de $ 20.000; clases y competencias de $ 70.000 y eventos sociales un precio de $ 5.500.000. En la evaluación del proyecto se determinaron los beneficios del impacto social que genera el proyecto, para consumidores, clientes, proveedores y comunidad en general. Financieramente, al analizar los indicadores de VPN, TIR y periodo de recuperación de la inversión, el proyecto resulta ser rentable y atractivo. De esta forma podemos concluir la viabilidad para la creación de una casa de arte salsera en la ciudad de Pereira dedicada a prestar el servicio con diferentes programas que buscan mejorar la calidad de vida para los Pereiranos y haciendo de este proyecto algo innovador.
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8. BIBLIOGRAFÍA Bancolombia. (04 de 2016). Obtenido de bancolombia: http://www.grupobancolombia.com/wps/portal/personas/ Camara de comercio de pereira. (04 de 2016). camara de comercio. Obtenido de ccp: http://www.ccb.org.co/Inscripciones-y-renovaciones/Nuevas-tarifas-delos-registros-publicos-2015 DANE. (04 de 2016). DANE. Obtenido de http://www.dane.gov.co/index.php/esp/busqueda-informacion google. (04 de 2016). Obtenido de Google Maps: https://www.google.it/maps/place/Pereira,+Risaralda,+Colombia/@4.7856485,75.9352648,10z/data=!4m5!3m4!1s0x8e3886fffb3a98bd:0x80042b7be1f1b0a3! 8m2!3d4.804774!4d-75.713761 Minsalud. (05 de 2016). Obtenido de Ministerio de Proteccion social: https://www.minsalud.gov.co/proteccionsocial/Paginas/inicio.aspx Paginas amarillas. (04 de 2016). Obtenido de http://www.laspaginasamarillasdecolombia.com/tarifasytamanos.html
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