Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach REDAKTIONELLER HINWEIS VORWORT
Inhaltsverzeichnis 1.
WER SIND WIR
5
1.1
Das Personalamt in Stichworten
5
1.2
Organigramm
6
1.3
Namensliste
7
1.4
Aufgaben und Ziele
8
1.5
Unsere Prozesse im Überblick
10
2.
WESENTLICHEN DATEN UND KENNZAHLEN ZUR PERSONALSTRUKTUR
11
3.
AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IM PERSONALMANAGEMENT
15
4.
CHANCENGLEICHHEIT UND FRAUENFÖRDERUNG
16
5.
GESUNDHEITSMANAGEMENT
20
5.1
Ziele und Grundlagen
20
5.2
Krankheitsbedingte Abwesenheitsquote
23
5.3
Arbeitsschutz und Betriebsmedizin
25
5.4
Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
27
5.5
Förderung schwerbehinderter Bediensteter
28
6.
HEIMARBEITSPLÄTZE
30
7.
JOB-TICKET
31
8.
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
33
8.1
Allgemeines
33
8.2
Qualitätsmanagement
34
8.3
Ideenmanagement
34
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
1
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach
9.
PERSONALENTWICKLUNG
35
9.1
Ausbildung
35
9.2
Fortbildungsprogramm 2016
36
9.3
Bereichs- und zielgruppenbezogene Maßnahmen
37
9.4
Interkulturelle Öffnung
38
9.5
Maßnahmen für Führungskräfte
39
9.6
Beratung und Coaching
40
10. PERSONALKOSTEN
41
10.1
Personalkostenentwicklung und Berichtswesen
41
10.2
Entwicklung der Personalaufwendungen im Städtevergleich
42
10.3
Entgelt- und Besoldungszuwachs
43
10.4
Stellenplan und -bewertung
44
11. VERSORGUNG UND BEIHILFEN
45
11.1
Versorgungsstatus
45
11.2
Absicherung zukünftiger Versorgungsleistungen
47
11.3
Beihilfen nach der HBeihVO
48
12. DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG
49
12.1
Aktuelle Entwicklung
49
12.2
Stellenausschreibungen
50
12.3
Bewerbungen
50
12.4
Neueinstellungen
51
12.5
Dienstjubiläen
51
12.6
Anträge auf Elternzeit und Beurlaubung
52
12.7
Altersteilzeit
52
12.8
Austritte
53
13. DIGITALISIERUNG DER PERSONALARBEIT
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
54
2
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach REDAKTIONELLER HINWEIS
Seit 2001 werden die Berichte des Personalamtes regelmäßig herausgegeben. Der vorgelegte Personalbericht wurde erneut nicht nur fortgeschrieben, sondern soll aktuell und zukunftsorientiert informieren, d. h. sich abzeichnende Trends für das laufende Jahr bzw. für die Zukunft werden aufgezeigt. Er ist weitgehend selbsterklärend, so dass zu seinem Verständnis nicht auf die Vorberichte zurückgegriffen werden muss. Der aktuelle Personalbericht wird auch dieses Jahr wieder ins Inter- und Intranet gestellt.
IMPRESSUM
Herausgeber
Stadt Offenbach am Main Personalamt (11) Berliner Straße 100 63065 Offenbach Fax: (069) 8065 - 3419 E-Mail:
[email protected]
Fertig gestellt und veröffentlicht am 22.05.2017
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
3
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach
Stephan Grimm Personalamtsleiter
VORWORT
Liebe Leserinnen, liebe Leser, Digitalisierung – auch der Personalarbeit. Diesen Gesichtspunkt wollte ich in diesem Jahr besonders beleuchtet wissen. Nicht als ganzheitlichen Ansatz, sondern als schon längst begonnenen, eher schleichenden Prozess, so nehme ich die Digitalisierung inzwischen wahr. Vieles was vorher z.B. auf dem Postweg befördert und in Akten bearbeitet wurde, findet inzwischen per E-Mail papierlos seine Erledigung. Eine Entwicklung der sich ständig verändernden Arbeitswelt, die unterschiedlich bewertet wird, die es aber jedenfalls als Tatsache zu begreifen gilt. Auch unseren Personalbericht stellen wir schon seit mehreren Jahren nur noch digital zur Verfügung. Niemand vermisst oder benötigt noch ein gedrucktes Exemplar. An dieser Stelle gilt mein ausdrückliches Dankeschön allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Personalamtes für ihren Beitrag zum aktuellen Personalbericht 2017. Ihr
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
4
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 1. WER SIND WIR 1.1
Das Personalamt in Stichworten
•
29 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, darunter 17 Teilzeitkräfte mit unterschiedlichsten Arbeitszeitmodellen (entspricht insgesamt 23,76 Vollzeitkräften)
•
in 3 Abteilungen -
Personal- und Organisationsentwicklung Personalkostenbewirtschaftung/-controlling, Stellenbewertung/-plan, Soziale Angelegenheiten Personalbetreuung
•
an 2 Standorten (Rathaus und Stadthaus)
•
zuständig für 35 Organisationseinheiten
•
betreuen aktuell mehr als 2400 Personen (Aktive und Ehemalige sowie die Eigenbetriebe Kindertagesstätten Offenbach und MainArbeit. Kommunales Jobcenter Offenbach, ohne Honorarkräfte u. ä.)
•
bewirtschaften ca. 74 Mio. EUR Personalkosten (Planansatz 2017)
Thomas Heberer
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
5
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 1.2
Organigramm
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
6
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 1.3
Namensliste
In diesem Personalbericht stehen unter den jeweiligen Artikeln die Namen der Verfasserinnen bzw. Verfasser. Für eventuelle Rückfragen wurde nachfolgende Tabelle erstellt, welche die Telefonnummern und E-Mail Adressen aller Autorinnen und Autoren enthält.
Abt.
Zuname
Vorname
11.0
Grimm
Stephan
2530
[email protected]
11.1
Röschmann
Beate
3230
[email protected]
11.1
Ludwig
Magarete
2394
[email protected]
11.1
Spiegel
Claudia
2814
[email protected]
11.1
Neumann
Silvia
2118
[email protected]
11.1
Jäger
Martin
2172
[email protected]
11.2
Sabo-Gohr
Beate
2640
[email protected]
11.2
Schütz
Kerstin
3033
[email protected]
11.2
Haberstock
Angelika
2610
[email protected]
11.2
Krapp
Mark
2740
[email protected]
11.2
Rosenberger Heike
2541
[email protected]
11.3
Heberer
Thomas
2630
[email protected]
11.3
Dingeldein
Martina
2840
[email protected]
11.3
Schmerberg Theresia
2250
[email protected]
11.3
Keller
2996
[email protected]
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
Manfred
Telefon
E-Mail Adresse
7
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 1.4
Aufgaben und Ziele
Das Personalamt versteht sich als personalpolitische und -wirtschaftliche Servicestelle für die Kernverwaltung. Daneben nehmen wir im Rahmen von Beauftragungen durch die Eigenbetriebe Kindertagesstätten Offenbach und MainArbeit. Kommunales Jobcenter Offenbach die Personalbetreuung für deren Bedienstete wahr.
Die Facetten unseres Leistungsspektrums umfassen schwerpunktmäßig • •
• • • • • •
die (Mit-)Entwicklung personalpolitischer Strategien und Konzepte sowie deren Umsetzung und Sicherstellung eine zeitgemäße operative Personalverwaltung bzw. -betreuung über Pensionsfestsetzung und -regelung bis hin zur Festsetzung und Auszahlung von Kindergeld als Familienkasse die Aufstellung des Stellenplans einschließlich Stellenbewertung umfassende Steuerungsinformationen im Rahmen der Stellen(plan)bewirtschaftung und eines Personalkostenmanagements unter Haushaltssicherungsbedingungen vielfältige Informations-, Beratungs- und Unterstützungsdienste sowie die Wahrnehmung von Integrations- und Koordinationsfunktionen rund ums Personal Personalentwicklung mit den Bereichen Aus- und Fortbildung, Beratung und Coaching sowie Führungskräftequalifizierung Organisationsentwicklung einschließlich Qualitätsmanagement und Ideenmanagement ein aktives betriebliches Gesundheitsmanagement mit einem dichten Netzwerk von Dienstvereinbarungen, z. B. Umgang mit Mobbing und unfair geführten Konflikten, Integrationsvereinbarung, Schutz vor sexueller Belästigung, Suchtprobleme am Arbeitsplatz etc.
Wir leisten unsere Arbeit im Schnittfeld ganz unterschiedlicher Erwartungshaltungen und Interessen: Dienstleistungs- und Beratungsangebot einerseits, Ordnungsfunktion andererseits. Daneben besteht mit der geforderten Personalkostenbegrenzung als Folge der Haushaltssicherung bis auf weiteres ein besonderes Spannungsfeld.
Die allgemeinen Verwaltungsziele • • • •
Kundinnen- und Kundenorientierung Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterorientierung Effizientes Verwaltungshandeln Wirtschaftlichkeit und Kostenbewusstsein
wie sie insbesondere im „Qualitätsmanagementhandbuch“ und in den „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“ der Stadt Offenbach definiert sind, bilden die Basis für die Arbeit des Personalamtes.
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
8
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Amtes - die Führungskräfte in verstärktem Maße fühlen sich diesen Zielen und Handlungsmaximen ausdrücklich verpflichtet.
Nach unserem Verständnis eines modernen Personalmanagements gilt es, die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter in den Fachbereichen zielorientiert zu beraten und zu unterstützen. Vor dem Hintergrund oft sehr unterschiedlicher Interessenlagen setzt dies intensive Kommunikations- und Austauschprozesse voraus, die zu initiieren und zu fördern sind. Besonderes Augenmerk richten wir hierbei auf örtliche und überörtliche Beteiligte. Unsere Kundinnen und Kunden erwarten zu Recht, dass diese Prozesse und die daraus resultierenden Ergebnisse rasch realisiert sowie das "Alltagsgeschäft" routiniert und so effizient wie möglich erledigt werden. Dies verlangt nach einer regelmäßigen Reflexion der eigenen Rolle sowie anlassbezogenen Qualifizierungen angesichts eines stetigen Wandels des Personalmanagements.
Eine innovative Verwaltung wird nur durch motivierte, engagierte und kreative Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreicht, die sich in ihrem Arbeitsumfeld wohl fühlen. In diesem Sinne forcieren wir ganz generell nicht nur die berufliche und persönliche Entwicklung der Bediensteten, sondern auch eine Weiterentwicklung unseres Gesundheitsmanagements.
Beate Röschmann
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
9
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 1.5
Unsere Prozesse im Überblick Prozesslandkarte Personalamt
Anforderung der Kundinnen und Kunden verbindliche Absprachen und bedarfsorientierte Ansprechbarkeit breit angelegte Prozessbeteiligung, Transparenz bei Zuständigkeiten und Konzepten
Führungsp rozesse Vision / Strategie
Finanzen
Zielvorgaben / MA-Gespräche
Marketing
Geschäftsprozesse PersonalkostenManagement einschl. Personalbericht
Aufstellung des Stellenplans
Stellenbewertung
Vertraulichkeit Zuverlässigkeit und Zeitnähe in den Bearbeitungsstrukturen
Ausbildung
Personalbetreuung und -beratung
Arbeitsschutz und Gesundheitsmanagement
Koordination des Ausschreibungs- und Auswahlverfahrens
Fortbildung / PE
rechtzeitige Informationen über gesetzliche und tarifliche Änderungen Erstellung zielgruppenspezifischer und bedarfsorientierter Maßnahmen
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
Personal
Bearbeitung von Beihilfeanträgen
Einstellung nach Abschluss des Auswahlverfahrens
Coaching und Beratung
Beendigung des Arbeits- / Dienstverhältnisses
QM / OE
Ideenmanagement
Produkte und Dienstleistungen
Kundinnen und Kunden
Entwicklung/Umsetzung personalpolitischer Strategien und Konzepte
alle von uns betreuten aktiven und ehemaligen Bediensteten
Informations-, Beratungs-, Unterstützungsdienste sowie Integrations - und Koordinationsfunktionen rund ums Personal umfassende Steuerungsinformationen im Rahmen der Stellen(plan)bewirtschaftung und eines Personalkostenmanagements Ausbildung Personal- und Organisationsent wicklung und Qualitätsmanage ment
Unterstützungsprozesse
Ideenmanagement Beschaffung Verwaltung und Archivierung von Akten , Organisation der Registratur
EDV
Formularwesen
Lenkung von EDV geführten Dokumenten und Texten
Schulung Verzeichnisstruktur EDV
zeitgemäße operative Personalverwaltung bzw.-betreuung mit aktivem Gesundheitsschutz
politische Steuerungsebene Führungskräfte Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte , Personalund Schwerbehindertenvertretung Eigenbetriebe und Konzerntöchter Schülerinnen, Schüler und Auszubildende in bestimmten Fällen auch Dritte (bei Inanspruchnahme von Dienstleistungen, als potentielle Bedienstete)
Gültig ab
01.17
Prozesslandkarte 11
10
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 2. WESENTLICHEN DATEN UND KENNZAHLEN ZUR PERSONALSTRUKTUR
Zum Stichtag 31.12.2016 waren in der Kernverwaltung insgesamt 1.070 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt (Stammbelegschaft einschl. Auszubildende).
Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag bei 46,0 Jahren.
Knapp 27 % der Belegschaft sind über 54 Jahre alt. Außerdem waren zusätzlich 28 Personen im Rahmen von geförderten Sonderprojekten eingesetzt. Der Frauenanteil der Belegschaft lag bei 59,5 %. Der Anteil der Beamtinnen / Beamten lag bei 45,7 %. Die Schwerbehindertenquote lag bei 8,2 %. Die Fluktuationsquote lag in 2016 bei 7,46 %.
Die Teilzeitquote lag bei 33,5 %.
Im Jahr 2016 gab es 85 Austritte bei der Stadtverwaltung, davon 27 aufgrund von Renteneintritten bzw. Ruhestandsversetzungen. Im Gegenzug dazu gab es 90 Neueinstellungen.
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
In 2016 beliefen sich die Personalkosten auf ca. 69,8 Mio. € (Personal- und Versorgungsaufwendungen, ohne Rückstellungen und Pensionsfonds). Dieser Betrag reduziert sich noch um 3,1 Mio. € Mehreinahmen durch Kostenersatz.
Herrlag Keller abwarten, DieRückmeldung Ausbildungsquote in 2016 bei 1,81%. Email vom 10.03.16
11
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Detaillierte Darstellung der Beschäftigtenzahlen
Die o. g. 1.070 zum Stichtag 31.12.2016 in der Kernverwaltung beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Stammbelegschaft einschl. Auszubildende) stellen sich im Detail wie folgt dar:
Stammbelegschaft: davon insgesamt Frauen
Männer
Beamtinnen / Beamte
488
232
256
Beschäftigte
561
392
169
17
10
7
1
1
0
3
3
0
1.070
638
432
Auszubildende u. Anwärterinnen / Anwärter Aufstiegsbeamtinnen / Aufstiegsbeamte Jahrespraktikantinnen / Jahrespraktikanten Insgesamt
Voll- und Teilzeitbedienstete – nach Geschlechtern: davon insgesamt
Frauen
Männer
Vollzeit
Vollzeit
Teilzeit
Beamtinnen / Beamte
488
123
109
248
8
Beschäftigte
561
182
210
138
31
17
10
0
7
0
1
1
0
0
0
3
3
0
0
0
1.070
319
319
393
39
Auszubildende u. Anwärterinnen / Anwärter Aufstiegsbeamtinnen / Aufstiegsbeamte Jahrespraktikantinnen/ Jahrespraktikanten Gesamtsumme:
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
12
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Altersstruktur:
insgesamt
Frauen ges.
BEA
Männer Besch.
ges.
BEA
Besch.
38
22
5
17
16
7
9
25 bis 34
171
104
27
77
67
45
22
35 bis 44
218
114
40
74
104
56
48
45 bis 54
355
223
94
129
132
82
50
55 bis 59
184
118
50
68
66
48
18
ab 60
104
57
21
36
47
23
24
1.070
638
237
401
432
261
171
bis 24
Statusgruppen: Beamtinnen / Beamte
insgesamt
davon Frauen
höherer Dienst
Männer
76
30
46
gehobener Dienst
279
169
110
mittlerer Dienst
179
53
126
Zwischensumme
534
252
282
9
4
5
1
0
1
0
0
0
544
256
288
Anwärterinnen g.D. / Anwärter g.D. Aufstiegsbeamtinnen / Aufstiegsbeamte Anwärterinnen m.D. Anwärter m.D. Gesamtsumme
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
13
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Beschäftigte in vergleichbaren Positionen
davon
insgesamt Frauen höherer Dienst
Männer
57
32
25
gehobener Dienst
170
116
54
mittlerer Dienst
286
227
59
Zwischensumme
513
375
138
13
10
3
526
385
141
Tarifl. AusbVerg. / Jahres-prakt. Gesamtsumme
Hinweis:
Die Angaben für den Bereich gehobener und mittlerer Dienst sind nur bedingt mit den Zahlen des Vorjahres vergleichbar. Durch die neue Entgeltordnung wurde die Entgeltgruppe 9 geteilt in 9a (m.D.) und 9b (g.D.)
Nicht-deutsche Bedienstete
davon
insgesamt Frauen
Männer
Beamtinnen / Beamte
1
0
1
Beschäftigte
30
22
8
0
0
0
31
22
9
0
0
0
Auszubildende Jahresprakt. Gesamtsumme Zusätzlich: Projektkräfte
Es handelt sich hierbei um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die keine deutsche Staatsangehörigkeit haben.
Beate Sabo-Gohr Kerstin Schütz
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
14
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 3. AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IM PERSONALMANAGEMENT
Der Prozess zur Entwicklung eines neuen Selbstverständnisses innerhalb der Abteilung 1 wurde auch im Jahr 2016 konsequent fortgeführt. Die Inhalte sowie die Struktur des Konzeptes sind klar, diese müssen jetzt noch verschriftlicht werden. Das wurde vorerst hintenan gestellt, weil die Arbeit am Selbstverständnis und den Zukunftsthemen Vorrang hatte. Der Einstieg in die elektronische Aktenführung konnte nicht wie geplant realisiert werden. Innerhalb der Abteilung Personalbetreuung war eine Stelle mehrere Monate unbesetzt. Die hierdurch zu leistende Mehrarbeit durch die übrigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat eine zusätzliche Belastung durch einen notwendigen Einführungsprozess nicht zugelassen. Die endgültige Entscheidung des OB für ein Produkt fiel daher auch erst im Januar 2017. Wir gehen davon aus, dass der Einstieg innerhalb des Jahres 2017 gelingen wird.
Thomas Heberer
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
15
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 4. CHANCENGLEICHHEIT UND FRAUENFÖRDERUNG Die im Rahmen des Gleichstellungsplans bestehende Steuergruppe „Kernverwaltung“ hat mit ihren Arbeitsgruppen im zurückliegenden Jahr folgende Arbeitsschwerpunkte gesetzt:
AG 1 Bericht der AG – Zwischenbericht zum Gleichstellungsplan Maßgeblich der Vorgaben aus § 6 Abs. 2 und 3 HGlG sind im Gleichstellungsplan folgende Änderungen einzupflegen: In der zum 31.12.2016 erstellten Ist-Besetzung wurden die vier Bereiche Kernverwaltung, Feuerwehr, MainArbeit und EKO getrennt aufgeführt und an die jeweils zuständigen Amtsleitungen versandt. Die Frauen-Quote lässt sich nun in jedem Bereich einzeln ablesen. Auch wurde eine getrennte Auflistung der Besoldungsgruppen A 13 höherer und gehobener Dienst, A 9 gehobener und mittlerer Dienst und A 10 gehobener und mittlerer Dienst (Feldschutzlaufbahn) eingepflegt. Die Bediensteten-Struktur der Jahre 2014 – 2016 wurde erstellt. Auch hier kann die Frauenquote in den Bereichen vollbeschäftigt, teilbeschäftigt, teilbeschäftigt unterhalb von 50 % Arbeitszeit sowie in befristet oder unbefristet beschäftigt im Zeitraum der letzten drei Jahre abgelesen werden. Anhand der erstellten Personalstands-Statistik zum Stand 31.12.2016 kann die Anzahl der Auszubildenden getrennt nach Geschlecht und Ausbildungsberuf (VerwaltungsangestelltenAusbildung oder Beamtenlaufbahn im mittleren oder gehobenen Dienst sowie Berufspraktikantinnen im Anerkennungsjahr) eingesehen werden. Des Weiteren sind hier befristete Projektbeschäftigte im Verhältnis zum Stammpersonal ablesbar.
AG 2 Bericht der AG – Ämterbezogene Vorgehensweise für den Zwischenbericht zum Gleichstellungsplan Die bereits zur Vorbereitung des Gleichstellungsplanes der Stadtverwaltung seit 2013 existierende Arbeitsgruppe der Steuergruppe Kernverwaltung hat es sich zur Aufgabe gemacht, eine ämterbezogene Vorgehensweise zur Behebung der Unterrepräsentanz von Frauen zu entwickeln. In einem ersten Schritt entwickelte die AG einen Fragebogen für Amtsleitungen, um Handlungsfelder zum Thema Frauenförderung in der jeweiligen Organisationseinheit (OE) auszuloten. Basierend auf dem Fragebogen wurden in einem weiteren Schritt die OEs identifiziert, mit denen bezogen auf die Personen der Amtsleitungen entsprechende Interviews auf der Basis des Fragebogens geführt werden sollten. Bedingt durch eine personelle Neuausrichtung der AG konnte diese ihre Arbeit erst nach rund zweijähriger Pause Ende 2015 wieder aufnehmen.
Das Ziel der AG wurde nunmehr wie folgt festgelegt: HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
16
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Mit ausgewählten Amtsleitungen anhand des Fragebogens die Situation analysieren. Je nach Situation: a) Personalentwicklungsmaßnahmen konzipieren, mit dem Ziel eigene Mitarbeiterinnen auf in absehbarer Zeit frei werdende höherwertige Stellen vorzubereiten (setzt nicht die zwingende Ausschreibung von Stellen außer Kraft) b) die Gewinnung von Frauen zur Besetzung von höherwertigen Stellen mit ausgewiesener fachlicher Expertise zu ermöglichen, z.B. durch ansprechende Ausschreibungen, Anbieten von Praktika. Für die in der Zwischenzeit durchgeführten Termine mit den Amtsleitungen hat sich der nachstehende Ablauf bewährt: 1.
Kurze Einführung durch AG – Hintergrund und Ziel des Gesprächstermins, wer sind wir, welchen Auftrag haben wir VERTRAULICHKEIT (Vereinbarung am Gesprächsende)
2.
Was für Pläne bestehen beim Amt? - Amts-, personenbezogene Entwicklung, Nachfolgeideen (welche Auswirkungen hat dies auf andere Personen in der OE) - Umfassende Betrachtung der Vorstellungen seitens der OE
3.
Was wurde bisher schon unternommen / Sachstand
4.
Hindernisse / Stolpersteine / persönliche Befindlichkeiten / unterschiedliche Interessen, Befürworter/Unterstützer/Gegner; Frage der Kultur und Wertschätzung innerhalb der Stadtverwaltung; Nachhaltigkeit der Entwicklung; wie gestalte ich Veränderungssituationen als Leitung; Transparenz der Vorgehensweise und der Entscheidung
5.
Rahmenbedingungen durch das HGlG (Unterrepräsentanz ab A 13 HBesO), passen die Vorstellungen der OE zu den Rahmenbedingungen? Was passiert, wenn es nicht stimmig ist? (worüber herrscht Einigkeit, wo besteht Diskrepanz); Demographische Struktur der OE
6.
Zeitschiene festlegen; auch in Bezug auf PE-/OE-Maßnahmen; Veränderung Arbeitsbereiche; Ausschreibung (zumindest intern); Auswahlverfahren; benötigte Qualifikation
7.
Nächste Schritte festlegen VERTRAULICHKEIT (Vereinbarung am Gesprächsende).
Die bisherigen Gespräche haben gezeigt, dass sich eine für alle Seiten gewinnbringende Diskussion zwischen den Amtsleitungen und den funktionsbezogenen AG-Mitgliedern (Personalrat, Frauenbüro, Personalentwicklung und -betreuung) entwickeln kann. Auf der Basis der Treffen konnte ein besseres Verständnis der ggf. unterschiedlichen Positionen erreicht werden. In den nächsten Jahren stehen aufgrund der demographischen Konstellation bei herausgehobenen Führungsstellen eine größere Anzahl weiterer Termine an.
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
17
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach AG 3 Bericht der AG – Führung für den Zwischenbericht zum Gleichstellungsplan Die AG Führung hat sich in der Zeit vom 05.03.2015 bis zum 30.01.2017 vierzehn Mal getroffen. Die Arbeitsgruppe unter der Leitung von Frau Röschmann und Frau Jöst besteht ausschließlich aus Frauen, obwohl alle Amtsleitungen eingeladen und aufgefordert waren, sich an der Gruppe zu beteiligen. Die Hauptaufgaben der Gruppe sind: • • •
die Beschreibung der Aufgaben von Führungskräften die Anforderungen an Führungskräfte für die unterschiedlichen Hierarchiestufen festzulegen eine verbindliche Liste von Führungsstellen/Hierarchieebenen zu erstellen inkl. einer klaren Definition zum Thema „Führung“.
Im September 2015 hatte die Gruppe die Aufgaben sowie die dazugehörigen Anforderungen definiert und allen Amtsleitungen zur Verfügung gestellt, um diese bei der geplanten Führungskräfteklausur zu diskutieren. Durch die Absage der Klausur musste neu überlegt werden, so dass am 09.03.2016 ein Workshop stattfand, zu dem alle Amtsleitungen eingeladen waren, um mit den Mitgliedern der AG Führung die bisherigen Inhalte zu diskutieren und Rückmeldungen zu geben. Der Einladung folgten 15 Amtsleitungen, die die Möglichkeit nutzten, ihre Gedanken und Ideen einzubringen. Insgesamt fanden die Inhalte eine sehr positive Resonanz. Da auch die zweite Führungskräfteklausur, die für Juli 2016 geplant war, abgesagt wurde, hat sich die AG Führung entschieden, die bisher erarbeiteten Unterlagen ansprechender aufzubereiten und das Gespräch mit dem Oberbürgermeister und Personaldezernenten zu suchen, um den weiteren Arbeitsauftrag der Gruppe zu konkretisieren. Das Gespräch mit dem Oberbürgermeister am 11.10.2016 verlief sehr konstruktiv, die nächsten Schritte wurden besprochen und es wurde vereinbart, dass das Projekt bis Ende September 2017 abgeschlossen sein soll. Neben den oben genannten Aufgaben, die fortgesetzt werden, geht es außerdem darum: •
•
Standards für die Ausschreibung von Führungsstellen und die Auswahlverfahren festzulegen (Stichworte: Basisanforderungen, darauf aufbauend Fragenkatalog / Überprüfbarkeit, Arbeitgebermarke) die Anforderungen des Gleichstellungsplans zu beachten und einen Leitfaden zur Teilbarkeit von Führungsstellen zu erarbeiten
Die Gruppe hat zwischenzeitlich einen Arbeits- und Zeitplan bis Mitte September 2017 entwickelt, der jetzt sukzessive abgearbeitet wird und an dessen Ende ein geregeltes und strukturiertes Verfahren zur Auswahl und Besetzung von Führungsstellen steht, das auf klar definierten Aufgaben und beschriebenen Anforderungen fußt. Beteiligungs- und Informationsrechte werden gewahrt und es wird eine frühzeitige Einbindung aller Dezernenten, die für Ämter zuständig sind, stattfinden.
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
18
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach AG 4 Bericht der AG – Karriereentwicklung für den Zwischenbericht zum Gleichstellungsplan Die AG Karriereentwicklung besteht aus einer Vertreterin aus dem Bereich Personalkostenplanung und -controlling und der Ausbildungsleitung. Die AG Karriereentwicklung beschäftigt sich mit den beruflichen Werdegängen der Nachwuchskräfte der Stadt Offenbach. Dabei versucht die AG der Frage nachzugehen, ob es Zusammenhänge zwischen den beruflichen Werdegängen und möglichen Unterbrechungen durch Elternzeiten gibt. Es hat sich schnell gezeigt, dass die zugrundeliegenden Daten nicht ausreichen, um eine valide Aussage zu treffen. Nach den bislang erhobenen Daten lässt sich zunächst keine Abweichung von einem standardisierten Werdegang feststellen. Die Abbildung beruflicher Werdegänge bei gleicher Ausgangslage, hierzu gehören die Feststellung der Berufseignung und die Vergleichbarkeit der Berufs- bzw. Studienabschlüsse, benötigt für eine valide Aussage mehr Daten, die z.B. über einen insgesamt längeren Betrachtungszeitraum zur Verfügung stehen. Aus den Personalgrunddaten sind zwei Listen entstanden. Die Elternzeitliste vergleicht Daten vor und nach einer Elternzeit. Eine weitere Liste bildet die Entwicklung von Azubis im Falle von Beurlaubungen ab, getrennt nach mittlerem und gehobenem Dienst. Aufgrund der bislang steigenden und prognostizierbar noch zunehmenden Ausbildungsquoten der kommenden Jahre besteht die begründete Annahme, dass sich etwaige Abweichungen von einem durchschnittlichen beruflichen Werdegang zukünftig abbilden und analysieren lassen. Die aus zwei Personen bestehende Gruppe hat neben der Fortschreibung der Zahlen keine weitergehende Aufgabenstellung formuliert. Als Nebenprodukt werden Informationen für den Bereich des Ausbildungsmarketings im Zusammenhang mit der Arbeitgebermarke erhofft.
Thomas Heberer
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 5. GESUNDHEITSMANAGEMENT 5.1
Ziele und Grundlagen
Die Dienstvereinbarung (DV) Nr. 42/GPR „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ ist 2014 in Kraft getreten. Damit bündeln wir unsere bisherigen Aktivitäten im Arbeitsschutz und in der betrieblichen Gesundheitsförderung unter dem neuen Dach des „Gesundheitsmanagements“. Als weitere Module unseres Gesundheitsmanagements begreifen wir eine gesundheitsförderliche Unternehmenssteuerung und -kultur, ein gesundheitsgerechtes Personalmanagement sowie unsere interne Kommunikation (siehe Schaubild auf der Seite 22). Die vorherigen DVen „Gesundheitsprävention“ und „Schutz vor den Gefahren des Passivrauchens und über Angebote zur Entwöhnung vom Rauchen“ sind damit außer Kraft getreten. Die DV gilt für die Personalratsbereiche Stadtverwaltung, Feuerwehr und Eigenbetrieb MainArbeit. Kommunales Jobcenter Offenbach, nicht für den Eigenbetrieb Kindertagesstätten Offenbach (EKO). Die Zuständigkeiten für die Betriebliche Gesundheitsförderung, das BEM, die Betriebsmedizinische Betreuung, die Erfassung der krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten, die Funktion des Arbeitgeberbeauftragten für Schwerbehinderte, die Verwaltung der Tele- und Heimarbeitsplätze sowie den Arbeits- und Gesundheitsschutz haben wir in der Vergangenheit Schritt für Schritt in einer Abteilung zusammengeführt und 2015 in die Abteilung „Personalund Organisationsentwicklung“ integriert (siehe Ziffern 8 und 9).
Unser Gesundheitsmanagement enthält die folgenden Leitlinien, welche alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren jeweiligen Funktionen sowie die Verantwortlichen im hauptamtlichen Magistrat in allen Handlungen und Entscheidungen zu berücksichtigen haben: •
Der Arbeitgeber Stadt Offenbach bekennt sich zu seiner Verantwortung für die Gesundheit der Bediensteten.
•
Wir respektieren und achten die Selbstverantwortung und Sorge für die eigene Gesundheit sowie geschlechterbezogene Unterschiede im Bereich der Gesundheit. Die individuelle gesundheitliche Kompetenz und Verantwortung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gilt es zu fördern und einzufordern.
•
Ein gutes Betriebsklima und Miteinander sind wesentliche Elemente für gesunde Arbeitsbedingungen.
•
Wir berücksichtigen beim Personaleinsatz die unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen, die Menschen während ihres Arbeitslebens durchlaufen.
•
Gesundheitsgerechtes Führungsverhalten wird von den Führungskräften auf allen Ebenen in ihrer Funktion ausgeführt und bringt durch Schaffung von entsprechenden Rahmenbedingungen die Umsetzung des betrieblichen Gesundheitsmanagements optimal voran.
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach •
Wir erhalten die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch geeignete Angebote und Maßnahmen bis zum Eintritt in den Ruhestand bzw. in die Rente.
•
Unser Gesundheitsmanagement ist ein Baustein, als öffentlicher Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, die Motivation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern, und die Identifikation mit ihrem Arbeitgeber zu erhöhen.
Neben der neuen DV „Gesundheitsmanagement“ enthalten eine Reihe von DVen und Systemverfahrensanweisungen weitere Angebote und Maßnahmen des Gesundheitsmanagements: •
die Dienstvereinbarung Nr. 31/GPR als Integrationsvereinbarung gemäß § 83 SGB IX zur Eingliederung und Beschäftigung schwerbehinderter Menschen (siehe Ziffer 5.5);
•
die Dienstvereinbarung Nr. 33/GPR über ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) gemäß § 64 (2) SGB IX (siehe. Ziffer 5.4);
•
die Dienstvereinbarung Nr. 37/GPR „Fair geht vor – Umgang mit Konflikten und Mobbing am Arbeitsplatz“;
•
die Rahmendienstvereinbarung Nr. 39/GPR „Suchtprobleme am Arbeitsplatz“;
•
Dienstvereinbarung Nr. 43/GPR „Zusatzurlaub für behinderte Bedienstete“;
•
die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit;
•
die Systemverfahrensanweisung über das Führen von MA-Jahresgesprächen mit dem Ziel einer Verbesserung der vertrauensvollen Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen Mitarbeiter/-in und Führungskraft;
•
die Systemverfahrensanweisung zur Durchführung der Arbeits- und Gesundheitsschutz-Unterweisungen;
•
die Möglichkeit einer Hospitation im Rahmen der Systemverfahrensanweisung „Koordination des Stellenbesetzungsverfahrens“ für Bedienstete, die aus gesundheitlichen Gründen Änderungswünsche geäußert haben.
Martin Jäger
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 5.2
Krankheitsbedingte Abwesenheitsquote
Die krankheitsbedingte Abwesenheitsquote bei der Stadtverwaltung Offenbach am Main betrug im Jahr 2016 5,4 % und blieb damit unverändert zum Vorjahr. Den höchsten Stand hatte diese Quote im Februar mit 7,1 %, den niedrigsten im September mit 4,5 %. Alle Organisationseinheiten erhalten halbjährlich eine Auswertung ihrer krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der Stadtverwaltung. Zum Überblick sind nachstehend die einzelnen Quoten der letzten fünf Jahre aufgeführt. Zu beachten hierbei ist jedoch, dass wir bis einschließlich 2014 die Krankenquote auf Basis der Sollarbeitstage berechnet haben. Seit 2015 berücksichtigen wir auch Krankschreibungen an arbeitsfreien Tagen und berechnen die Quote auf Basis der Kalendertage. Insofern ist die Quote ab 2015 nicht mehr mit den Vorjahren vergleichbar. Damit erhoffen wir uns eine bessere Vergleichbarkeit unserer Zahlen mit denen der Krankenkassen und des Deutschen Städtetages.
8 7,4
7,5
7,1 7
krankheitsbedingte Abwesenheits- 6,5 zeiten (%) 6
6,8
5,4
5,5
5,4
5 2012
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
2013
2014
2015
2016
23
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach
monatliche krankheitsbedingte Abwesenheitszeiten (%) 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0
Zur vorstehenden Aufstellung ist zu beachten, dass die aufgeführten Zahlen nicht ohne weiteres mit denen anderer Kommunen, der Industrie oder den alljährlich von den Krankenkassen veröffentlichten Quoten vergleichbar sind. Die Ursache hierfür liegt in den unterschiedlichen Erfassungskriterien und der teilweise unvollständigen Datenlage. Unsere Zahlen beinhalten sowohl die Kurzzeiterkrankungen ohne Krankmeldung, als auch längere Erkrankungen mit Krankmeldung sowie Kuraufenthalte. Zum 31.12.2016 hatte die Stadtverwaltung 1.0981 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nimmt man diese Zahl zur Grundlage und teilt durch diese die Gesamtzahl der im Jahr 2016 angefallenen Krankentage, war jede Person im Durchschnitt 20,2 Tage krank (20,1 Tage im Vorjahr).
Zum Redaktionsschluss lagen noch keine verwertbaren Vergleichswerte vor. Lediglich der Bericht einer gesetzlichen Krankenversicherung liegt uns zum Redaktionsschluss vor. Dieser zeigt, dass unsere dort versicherten Beschäftigten (90 Personen) durchschnittlich eine geringere Krankenquote aufweisen, als die Versicherten aus der Vergleichsgruppe „öffentliche Verwaltung“.
Martin Jäger
1
Stammbelegschaft 1.070 und 28 Personen im Rahmen von geförderten Sonderprojekten
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 5.3
Arbeitsschutz und Betriebsmedizin
Folgende Maßnahmen wurden im Bereich des Arbeitsschutzes bzw. der Betriebsärztlichen Betreuung in Zusammenarbeit mit dem AK Gesundheitsmanagement und unseren externen Betriebsmedizinischen Diensten veranlasst: •
•
• • •
im Personalratsbereich Stadtverwaltung wurden betriebsmedizinische Untersuchungen in folgender Anzahl durchgeführt: 26x Einstellungsuntersuchungen, 8x G25 (Fahr-, Steuer- und Überwachungstätigkeiten); 108x G37 (Bildschirmtauglichkeit); und 44x G42 (Infektionsgefährdung). Im Personalratsbereich Feuerwehr wurde betriebsmedizinische Vorsorge in folgender Anzahl durchgeführt: 40x G25 (Fahr-, Steuer- und Überwachungstätigkeiten); 75x G26.3 (Atemschutz, Pflichtvorsorge/Eignungsuntersuchung); 40x G37 (Bildschirmtauglichkeit); 38 x G42.1 (Infektionsgefährdung, Eignungsuntersuchung) und 24 Untersuchungen nach Fahrerlaubnisverordnung. In 58 Fällen haben wir Zuschüsse für Bildschirmarbeitsplatzbrillen entsprechend § 6 Bildschirmarbeitsverordnung ausgezahlt (2015: 63 Brillen, 2014: 44 Brillen). Sechs Sitzungen des AK Gesundheitsmanagement (Arbeitsschutzausschuss nach § 11 ASiG) wurden vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet. Betreuung der 23 Sicherheitsbeauftragten, sowie der Ersthelferinnen und Ersthelfer. In 2016 fand in 54 Fällen eine Ausbildung in Erster Hilfe statt.
Die Aktivitäten der Fachkraft für Arbeitssicherheit im Jahr 2016 bezogen sich im Wesentlichen auf folgende Punkte: •
Aktualisierung der bestehenden Präsentationshilfen für Unterweisungen nach § 12 Arbeitsschutzgesetz;
•
Begehungen in 17 Organisationseinheiten oder deren Teilbereichen bzw. Außenstellen;
•
Überprüfung arbeitsschutzrelevanter Belange bei sieben Bauplanungen zu städtischen Liegenschaften.
Die Anzahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle der letzten Jahre können Sie der nachstehenden Tabelle entnehmen.
Meldepflichtig sind Arbeitsunfälle ab einer unfallbedingten Abwesenheit von mehr als drei Tagen (Zahlen beinhalten Tarifbeschäftigte und Beamtinnen bzw. Beamte).
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
25
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach
Meldepflichtige Arbeitsunfälle (Stadtverwaltung ohne Feuerwehr) 14 12 10 8 6 4 2 0 Arbeitsunfälle Wegeunfälle Sportunfälle gesamt
2012 4 6 0 10
2013 4 9 0 13
2014 4 2 0 6
2015 2 3 1 6
2016 6 4 0 10
Unser meldepflichtiges Unfallgeschehen ist seit Jahren auf niedrigem Niveau. Ein großer Anteil der meldepflichtigen Unfälle entfällt auf die Wegeunfälle. Im bundesweiten Vergleich sind meldepflichtige Arbeitsunfälle zuletzt leicht angestiegen. Dies ist jedoch auf die allgemein gestiegene Beschäftigtenzahl zurückzuführen.2.
Martin Jäger
2
Pressemitteilung der Deutschen gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) vom 05.04.2017
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 5.4
Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
Arbeitgeber sind gesetzlich zu einem BEM verpflichtet, wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als 6 Wochen ununterbrochen oder insgesamt mindestens 30 Tage arbeitsunfähig waren. Diese Regelung gilt nicht nur für schwerbehinderte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern für alle Bediensteten. In diesen Fällen hat der Arbeitgeber mit Personal- und ggf. Schwerbehindertenvertretung mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeit zu klären, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden bzw. mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Die einzelnen Beteiligten, deren Verantwortlichkeit und der Verfahrensablauf sind bei uns seit 2006 in der Dienstvereinbarung (DV) Nr. 33/GPR zum BEM festgelegt. BEM-Fälle Stadtverwaltung (inkl. Feuerwehr) BEM-Angebote:
2014 201 (85m / 116w)
2015
2016
202 173 (79m / 123w) (55m / 118w)
Personen
181
176
151
BEM-Quote
17 %
18,4 %
13,8 %3
davon mehrfach Betroffene Personen
19
26
21
Langzeiterkrankungen (über 6 Wochen):
53 (26 %)
51 (25 %)
52 (30 %)
Mehrere Kurzzeiterkrankungen:
148 (74 %)
151 (75 %)
121 (70 %)
-davon Beratungsgespräche durchgeführt:
61 (30 %)
51 (25 %)
47 (27 %)
75 (37 %)
75 (37 %)
58 (34 %)
12 (6 %)
12 (6 %)
21 (12 %)
30 (15 %)
31 (15 %)
22 (13 %)
23 (11 %)
33 (16 %)
25 (14 %)
-davon hatten ihre gesundheitliche Beeinträchtigung überwunden: -davon wollten das Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt durchführen, haben aber trotz Erinnerung keinen Termin vereinbart: -davon waren an keiner Beratung interessiert: -davon trotz Erinnerung keinerlei Rückmeldung:
Anfang 2015 haben Gesamtpersonalrat und Personalamt einen Infoflyer über das BEM herausgegeben. Dieser wird seither den Einladungsschreiben beigefügt und soll helfen, besser über das BEM aufzuklären und Missverständnisse wie die häufige Verwechslung mit der stufenweisen Wiedereingliederung zu vermeiden.
3
151 von BEM betroffene Personen bei 1.098 Personen (Stammbelegschaft 1.070 und 28 Personen im Rahmen von geförderten Sonderprojekten) HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Wir haben mit BEM sehr viele positive Erfahrungen gemacht und möchten diesen wichtigen Baustein unseres Gesundheitsmanagements weiter ausbauen. Daher haben wir begonnen, eine weitere Mitarbeiterin der Abteilung Personal- und Organisationsentwicklung zu schulen und in die Führung von BEM-Gesprächen einzuarbeiten. Aufgrund der gestiegenen Fallzahlen4 verteilen wir die BEM-Gespräche seit Frühjahr 2017 auf zwei Personen. Damit ist künftig eine Vertretungsmöglichkeit gegeben und wir erhoffen uns Möglichkeiten des kollegialen Austauschs und der fachlichen Unterstützung untereinander. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben künftig die Auswahl zwischen zwei BEM-Beauftragten (einer Frau und einem Mann). Da unsere DV mittlerweile zehn Jahre ist, drei Änderungen erfahren hat und nicht mehr für den Eigenbetrieb Kindertagesstätten gilt5, möchten wir 2017 mit der Überarbeitung der DV beginnen. Mit durchgeführten Beratungsgesprächen in 27% der eingeleiteten BEM-Fälle liegen wir nach uns vorliegenden Erfahrungen des Landeswohlfahrtsverbandes Hessen in einem Bereich, der als positiv angesehen werden kann6. Dennoch möchten wir weiter daran arbeiten, die Akzeptanz des BEM zu erhöhen und dessen Möglichkeiten noch besser auszuschöpfen.
Martin Jäger
5.5
Förderung schwerbehinderter Bediensteter
Die Stadt Offenbach am Main sieht es als eine besonders wichtige gesellschafts- und sozialpolitische Aufgabe an, Menschen mit Behinderungen zu beschäftigen, sie zu fördern und ihre Arbeitsplätze zu sichern. Sie hat daher mit der Gesamtschwerbehindertenvertretung und dem Gesamtpersonalrat im Jahr 2003 eine Dienstvereinbarung als Integrationsvereinbarung gemäß § 83 SGB IX zur Eingliederung und Beschäftigung schwerbehinderter Menschen in das Arbeitsleben bei der Stadtverwaltung abgeschlossen.
Ziele der Integrationsvereinbarung sind die • • • •
Einhaltung der Pflichtquote nach § 71 SGB IX Förderung der Neueinstellung und die Ausbildung behinderter Menschen Arbeitsplatzerhaltung für behinderte Menschen im Sinne von § 2 SGB IX Erhaltung der Gesundheit und deren Wiederherstellung.
4
Zusätzlich ist das Personalamt als Dienstleister für die Durchführung des BEM im Eigenbetrieb MainArbeit. Kommunales Jobcenter zuständig 5 Mit Inkrafttreten der DV „Gesundheitsförderung und Gesundheitsschutz im Eigenbetrieb Kindertagesstätten Offenbach“ zum 22. April 2016 hat die DV Nr. 33/GPR ihre Gültigkeit für den Eigenbetrieb Kindertagesstätten verloren. 6 Workshop BEM des Landeswohlfahrtsverbandes Hessen vom 02.12.2016 HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
28
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Die Integrationsvereinbarung wird als Zielvereinbarungs- bzw. Steuerungsinstrument genutzt, das die Chance bietet, eng an der betrieblichen Situation orientiert, Menschen mit Behinderung dauerhaft aktiv am Arbeitsleben teilhaben zu lassen. Durch die Vereinbarung wollen wir auch die Zusammenarbeit aller Verantwortlichen und die Planung und Durchführung des Integrationsprozesses verbessern. Die sehr gute Zusammenarbeit mit dem Integrationsfachdienst und dem Integrationsamt (Landeswohlfahrtsverband Hessen) ermöglicht uns die behindertengerechte Gestaltung zahlreicher Arbeitsplätze.
Im Jahr 2016 betrug der Schwerbehindertenanteil bei der Stadtverwaltung durchschnittlich rund 8,2 % Er hat sich damit gegenüber den Vorjahren geringfügig verringert: 2012
2013
2014
2015
2016
8,5 %
8,9 %
8,7 %
8,4 %
8,2 %
Unsere Pflichtquote von 5 % haben wir wieder deutlich erfüllt.
Zusätzlich gewähren wir entsprechend unserer Dienstvereinbarung Nr. 43/GPR „Zusatzurlaub für behinderte Bedienstete“: • •
zwei Tage Zusatzurlaub für Menschen mit einem Grad der Behinderung von 25 bis 39 und drei Tage für Menschen mit einem Grad der Behinderung von 40 bis 49.
Martin Jäger
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 6. HEIMARBEITSPLÄTZE Mit Einführung der flexiblen Arbeitszeit als Regelarbeitszeit im Jahr 2008 wurden erstmals Heim- und Teleheimarbeit näher definiert und das Verfahren zur Einrichtung von (Tele)Heimarbeitsplätzen umfassender geregelt.
Die Stadt Offenbach am Main bietet ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Vorliegen dienstlicher oder entsprechender persönlicher Gründe (z. B. zur notwendigen Betreuung von Kindern sowie pflegebedürftigen Angehörigen) Heimarbeit und alternierende Teleheimarbeit im Rahmen der hierfür bereitgestellten Finanzmittel und unter Sicherstellung der Kundinnenund Kundenorientierung an.
Um das Verfahren zur Genehmigung und Einrichtung insbesondere von Telearbeitsplätzen zu vereinheitlichen und möglichst transparent zu gestalten, wurde ein „Laufzettel zur Einrichtung eines Telearbeitsplatzes" entwickelt und als Bestandteil in die Regelungen aufgenommen. Diese frühzeitige Einbindung vieler Beteiligter hat sich bewährt.
Verantwortlich für die Genehmigung dieser Arbeitsplätze ist die Leitung des Personalamtes im Einvernehmen mit der Abteilung Informationstechnik des Hauptamtes, alle übrigen Beteiligten geben ihre Stellungnahmen dazu ab. Die Antragsbearbeitung haben wir 2015 als Bestandteil unseres Gesundheitsmanagements zur Abteilung Personal- und Organisationsentwicklung übertragen. Durch diese Aufgabenbündelung haben sich wertvolle Synergien und ein verbesserter Zugang für gesundheitlich eingeschränkte Personen zu Heimarbeitsplätzen ergeben.
Zum 31.12.2016 waren bei der Stadtverwaltung 45 Teleheimarbeitsplätze eingerichtet. Davon waren 32 Frauen und 13 Männer. Es handelt sich um 25 Beamtinnen und Beamte und 20 Tarifbeschäftige. Alle Genehmigungen wurden im Einvernehmen mit den Antragstellenden zeitlich befristet zwischen 12 und 24 Monaten erteilt, im Bedarfsfall ist auf Antrag eine Verlängerung möglich. Grund für die gewünschte Heimarbeit war überwiegend die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, aber auch gesundheitliche und organisatorische Aspekte waren zum Teil ausschlaggebend.
Martin Jäger
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 7. JOB-TICKET Seit dem 01.09.1999 wird seitens der Stadt Offenbach aufgrund von gesamtverkehrs-, umwelt- sowie personalpolitischen Gesichtspunkten ein Job-Ticket zur Verfügung gestellt. Dieses finanziert sich aus einem Arbeitgeberzuschuss und den zu zahlenden Eigenanteilen der Job-Ticket-Nutzerinnen und -Nutzer. Es erfreut sich bei den Bediensteten einer großen Beliebtheit, was nicht zuletzt die seit der Einführung des Job-Tickets stark gestiegenen Abnahmezahlen zeigen. Es stellt somit auch eine wichtige Maßnahme zur Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergewinnung und -erhaltung dar. Zum 01.07.2015 wurde mit dem RMV die Aufnahme der Mitnahmeregelung in den bestehenden Job-Ticket-Vertrag vereinbart. Durch die Mitnahmeregelung haben die Inhaberinnen und Inhaber des erweiterten Job-Tickets die Möglichkeit, innerhalb der freigegeben Tarifgebiete werktags ab 19 Uhr und an Samstagen, Sonn- und Feiertagen ganztägig einen weiteren Erwachsenen und beliebig viele Kinder (im Alter von 6 bis 14 Jahren) mit dem Job-Ticket unentgeltlich mitzunehmen.
Job-Ticket-Periode 1.
von
bis
Teilnahme der Bezugsberechtigten
Anzahl der Personen
09/99
08/00
32 %
347
10.
01/09
12/09
70 %
737
11.
01/10
12/10
75 %
787
12.
01/11
12/11
75 %
815
13.
01/12
12/12
76 %
759*
14.
01/13
12/13
77 %
779
15.
01/14
12/14
79 %
796
16.
01/15
12/15
81 %
807
17
01/16
12/16
83 %
841
bis
(durchschnittliche Anzahl der Personen, Prozentangaben gerundet) * Gründung Eigenbetrieb MainArbeit. Kommunales Jobcenter Offenbach zum 01.01.2012. Durch den Wechsel einiger Bediensteten in den Eigenbetrieb, hat sich die durchschnittliche Personenanzahl für das Jahr 2012 geringfügig verringert.
Das derzeit gültige Angebot bietet gegenüber einer vergleichbaren RMV-Jahreskarte (mtl. Abbuchung) Preisvorteile zwischen
Preisstufe
Preisvorteil Job-Ticket
3
777,00 Euro
7
2405,00 Euro
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Weitere Informationen können der Dienstvereinbarung Nr. 36/GPR über die Bereitstellung von Job-Tickets entnommen werden. Diese stellen wir auf Anfrage gerne zur Verfügung. Wir hoffen, dass sich diese positive Resonanz fortsetzen wird, damit auch in Zukunft sowohl die Stadt Offenbach am Main als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Vorteilen des Job-Tickets profitieren können.
Einführung des Job-Tickets als eTicket Gegenwärtig wird zusammen mit dem RMV geprüft, ob und wann das Job-Ticket als eTicket bei der Stadt Offenbach eingeführt werden kann. Als derzeit geplanter Umstellungszeitraum ist Ende 2017 / Anfang 2018 vorgesehen, sofern alle nötigen Vorarbeiten seitens der Stadt und des RMV bis dahin abgeschlossen werden können. Zu gegebener Zeit werden wir über den weiteren Verlauf informieren.
Mark Krapp
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 8. ORGANISATIONSENTWICKLUNG 8.1
Allgemeines
Die Abteilung Personal- und Organisationsentwicklung (11.1) besteht seit 1992 und ist zuständig für die Geschäftsfelder Personal- und Organisationsentwicklung, inkl. Qualitätsmanagement, Ideenmanagement und Gesundheitsmanagement. Eine zentrale Aufgabe im Rahmen der Organisationentwicklung ist die Beratung von Dezernenten/Dezernentinnen und Amtsleitungen bei der Durchführung von Organisationsentwicklungsprozessen. Die Prozesse werden von uns begleitet und moderiert, von der Auftragsvergabe bis hin zur Evaluation. Je nach vereinbarter Unterstützungsleistung, laden wir zu den Sitzungen der Steuerungs- und ggf. weiterer Projektgruppen ein, moderieren diese, fassen Ergebnisse zusammen, erstellen Protokolle, leiten Arbeitsgruppen und sorgen für Transparenz unter allen Projektbeteiligten. Uns ist es wichtig, neben den Führungskräften und Verantwortlichen der Ämter auch die jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Abteilung Organisation des Hauptamtes (10.2), die Frauenbeauftragte sowie die Personal- und Schwerbehindertenvertretung möglichst frühzeitig einzubinden. Zur besseren Information und Kommunikation innerhalb der Prozesse werden Plattformen im Intranet oder Ordner in den vorhandenen Laufwerken eingerichtet, auf die die Projektbeteiligten zugreifen können. Je nach Themenstellung und Umfang des Prozesses arbeiten wir mit externen Beraterinnen und Beratern zusammen.
Anlässe für Organisationsentwicklungsprozesse können z. B. sein: • • • • • •
die Zusammenlegung von Organisationseinheiten die Optimierung von Arbeitsabläufen und Minimierung von Schnittstellen die Einführung neuer Organisationsstrukturen die Neuverteilung von Arbeitsaufgaben die Einführung neuer Software-Programme das Ausscheiden langjähriger Führungskräfte und die Neuausrichtung der Organisation
Beate Röschmann
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 8.2
Qualitätsmanagement
Die Themen Qualität und Qualitätssicherung sind für die Stadtverwaltung Offenbach nach wie vor aktuell, auch wenn es seit 2009 keine externe Zertifizierung nach DIN ISO EN 9001 mehr gibt. Ein zentrales Instrument des Qualitätsmanagementsystems sind die jährlichen Managementreviews, die eine Management- und Zielerreichungsbewertung sowie die Zielvereinbarung auf der Ebene zwischen Dezernat und Amtsleitungen beinhalten. Unsere Abteilung entwickelt die entsprechende Vorlage und ist bei allen Managementreviews anwesend. Zusätzlich unterstützen wir die Volkshochschule Offenbach und das Amt für Arbeitsförderung, Statistik und Integration bei der externen Zertifizierung nach AZAV (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung) und führen die internen Audits nach AZAV durch.
Claudia Spiegel
8.3
Ideenmanagement
Im Jahr 2016 sind beim Ideenmanagement der Stadtverwaltung Offenbach am Main 38 Vorschläge eingegangen, wovon 31 die Kriterien erfüllt haben und im Sinne der Dienstvereinbarung Nr. 38 /GPR zum Ideenmanagement als Verbesserungsvorschläge gelten. Knapp die Hälfte dieser Verbesserungsvorschläge wurde positiv begutachtet und konnte von der Ideenmanagementkommission prämiert werden. Bei der Art der Vorschläge wird unterschieden zwischen Vorschlägen mit und ohne monetärer Wirkung. Wie in den vergangenen Jahren handelt es sich bei den meisten Vorschlägen um solche ohne monetäre Wirkung. Das bedeutet, dass die Vorschläge keine Mehreinnahmen bzw. Minderausgaben zur Folge haben, sondern qualitative und arbeitsplatzübergreifende sowie prozessorientierte Verbesserungen bewirken. Für die Ideenmanagementkommission hat das Jahr 2016 einige Veränderungen gebracht. Seit den Personalratswahlen vervollständigt Frau Kinzinger die Vertreterinnen und Vertreter des Personalrates. Nach dem altersbedingen Ausscheiden zweier langjährige dienstlicher Vertreter ist die Kommission mit Frau Holzheimer und Herrn Luckner nun wieder komplett. Nach knapp fünf Jahren hat die sich die Kommission dazu entschieden, anhand der gesammelten Erfahrungen, die Dienstvereinbarung Nr. 38/GPR zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Die Veröffentlichung der überarbeiteten Dienstvereinbarung ist für das Ende der ersten Jahreshälfte 2017 geplant. Margarete Ludwig
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 9. PERSONALENTWICKLUNG 9.1
Ausbildung
Eine der Reaktionen auf die demografische Entwicklung ist die kontinuierliche Erhöhung der Ausbildungsquote, wenn auch noch im geringen Umfang. Der Grundsatz, alle Ausbildungsund Studienplätze adäquat zu besetzen, machte flankierende Maßnahmen notwendig. So mussten zwei Auswahlverfahren organisiert werden. Bautechnische Sanierungsmaßnahmen der Sitzungsräume machten eine Auslagerung des Testverfahrens notwendig und vergrößerten den logistischen Aufwand. Zur Feststellung der beruflichen Eignung werden die eignungsdiagnostischen Mittel im Form eines schriftlichen Tests, wie auch nachfolgenden Gruppen- und Einzelgesprächen gewählt. Die Entscheidung, unsere Anforderungen nicht abzusenken, hat in der Vergangenheit dazu geführt, dass der Teil der Bewerberinnen und Bewerber, die den schriftlichen Test nicht bestanden haben, in einer Zeitspanne von fünf Jahren deutlich zugenommen hat. In einer ersten vorsichtigen Einschätzung scheint diese Entwicklung sich nicht weiter fortzusetzen. Der Vorteil wäre eine bessere Planbarkeit in Bezug auf die Anzahl der zum Testverfahren einzuladenden Bewerberinnen und Bewerber, um noch eine aussichtsreiche Gesamtauswahl vornehmen zu können. Gleichzeitig bestehen Vorüberlegungen für das nächste Verfahren, den schriftlichen Test von den Gesprächen zeitlich zu trennen, um insgesamt mehr Bewerberinnen und Bewerber in das Verfahren mit aufnehmen zu können. Die Entscheidung, sich bei zunächst drei in zeitlichem Abstand zueinander liegenden Ausbildungsmessen zu beteiligen, hat sich bewährt. Ausgehend von der Erkenntnis, dass sich Schülerinnen und Schüler nicht mehr zu einem festen Zeitpunkt um einen Ausbildungs- oder Studienplatz bemühen, erschien es uns sinnvoll, Kontaktmöglichkeiten in den unterschiedlichen Berufsfindungsphasen zu schaffen. Wir stellen nun fest, dass sich mehr Bewerberinnen und Bewerber auf die Gespräche der Ausbildungsmessen beziehen. Auf diesen Ausbildungsmessen entstehen niedrigschwellige Erstkontakte zu derzeitigen Auszubildenden und Studenten, die zu Bewerbungen um ein Betriebs- oder Jahrespraktikum führen. Erstmals wurde eine Einstellung für eine Ausbildung zum Gesundheitsaufseher vorgenommen. Hier gab eine Personalbedarfsplanung den Ausschlag. Da nur wenige Bewerberinnen und Bewerber mit dieser Fachrichtung auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind, erschien die Investition in eine eigene Ausbildung der richtige Weg, den zukünftigen Bedarf zu decken.
Manfred Keller
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 9.2
Fortbildungsprogramm 2016
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Angebote des zentralen Fortbildungsprogramms im Jahr 2016 sehr gut angenommen, so dass es mehr Anmeldungen und Teilnehmende als im Vorjahr gab. Sowohl in den Bereichen der Kommunikation und EDV als auch im Verwaltungsmanagement war die Nachfrage sehr groß. Das abwechslungsreiche Programmangebot im Rahmen des Gesundheitsmanagements war ebenfalls ein Erfolg. Für die 62 geplanten Fortbildungen (2015: 53) haben sich insgesamt 880 (2015: 691) Personen, davon 224 Männer und 656 Frauen angemeldet. Tatsächlich fanden 59 Fortbildungen statt, da 3 (2015: 5) auf Grund einer zu geringen Anzahl von Anmeldungen nicht durchgeführt werden konnten. Somit haben insgesamt 708 (2015: 539) Bedienstete an den Fortbildungen teilgenommen, davon 191 Männer und 517 Frauen, inkl. Externe aus den Eigenbetrieben und Konzerntöchtern. Auch für die Zukunft ist es weiterhin unser Ziel, das Fortbildungsprogramm bedarfsgerecht und abwechslungsreich weiter zu entwickeln.
Silvia Neumann
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 9.3
Bereichs- und zielgruppenbezogene Maßnahmen
Neben den Maßnahmen im Fortbildungsprogramm ist es ein besonderes Anliegen der Abteilung 11.1, auch die Fachfortbildungen und bereichsbezogenen Maßnahmen in den einzelnen Ämtern zu fördern, um damit sowohl ein hohes und von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewährleistetes Qualitätsniveau sicher zu stellen, als auch die berufliche Handlungssicherheit und damit die persönliche Arbeitszufriedenheit zu verbessern. Deshalb werden die Ämter sowohl finanziell als auch bei der inhaltlich-konzeptionellen Planung von bereichsbezogenen Maßnahmen unterstützt. Finanziert wurden im Jahr 2016 sowohl Inhouse-Schulungen mit externen Bildungsträgern für verschiedene Ämter als auch Fachfortbildungen für einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sofern sie einen Nutzen für die jeweilige Organisationseinheit hatten und dadurch Knowhow aufgebaut werden konnte. Daneben gab es in 2016 in mehreren Ämtern Personalentwicklungsprozesse, sei es mit einzelnen (Führungskräfte-) Teams, Abteilungen oder auch dem ganzen Amt. Das Besondere an dieser Form der Personalentwicklung ist die Möglichkeit, auf die speziellen Bedarfe einzelner Organisationseinheiten gezielt eingehen zu können, in unterschiedlichster Art und Weise und dem jeweiligen Thema und der Zielgruppe angepasst. Dies geschieht in Seminaren und Workshops in Räumlichkeiten innerhalb und außerhalb der Stadtverwaltung. Solche internen Prozesse stellen hohe Anforderungen sowohl an die Prozessbegleiterinnen und Prozessbegleiter als auch an die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, da sie häufig zeitintensiv sind, die Bereitschaft erfordern, das eigene Handeln zu reflektieren und nicht selten konfliktbehaftet sind. Die Klärung des Auftrags, der Ziele, ein transparentes, nachvollziehbares Vorgehen, die Einbindung der Beschäftigten sowie die Bereitschaft alte Pfade zu verlassen und neue Wege zu gehen, sind wichtige Voraussetzungen für das Gelingen eines solchen amtsinternen Entwicklungsprozesses.
Beate Röschmann
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 9.4
Interkulturelle Öffnung
Die Arbeitsgruppe (AG) Interkulturelle Öffnung hat sich im Jahr 2016 vor allem damit beschäftigt, das Vorhandensein interkultureller Kompetenz im Auswahlverfahren zu überprüfen. Vor dem Hintergrund der Offenbacher Definition von „Interkultureller Kompetenz“ entstand ein erstes Papier mit vier Merkmalen der interkulturellen Sensibilisierung. Als relevante Merkmale wurden Perspektivwechsel, Offenheit, Flexibilität und Ambiguitätstoleranz definiert und mit beobachtbaren Beschreibungen versehen, um diese in Auswahlverfahren z. B. in Form von Checklisten auch in kurzen Sequenzen einsetzen und erfragen zu können. Sehr hilfreich für die Arbeit erweisen sich auch die Unterlagen, die von den „WIR“Kommunen, einem Programm der hessischen Landesregierung zum Thema interkulturelle Öffnung, an dem Offenbach aktiv mitarbeitet, zur Verfügung gestellt werden. Je nach Art der Stelle, der zu erfüllenden Aufgaben und der Dauer der Auswahlgespräche wird es möglich sein, auch Fachwissen zur interkulturellen Kompetenz zu erfragen und Fallbeispiele einzusetzen, um zu erfahren, ob eine interkulturelle Kompetenz vorhanden ist. Allgemeingültige Fragen oder Fallbeispiele gibt es nicht, diese sind auf die jeweilige Stelle anzupassen. Bei mehreren Stellenausschreibungen im Jahr 2016 haben Mitglieder der Arbeitsgruppe die eingegangenen Bewerbungsunterlagen dahingehend ausgewertet, ob ein Migrationshintergrund erwähnt wird, Sprachkompetenzen vorhanden sind, Aufenthalte und Arbeitseinsätze im Ausland stattgefunden haben, besondere Interessen hinsichtlich Interkulturalität genannt oder einschlägige Fortbildungen besucht wurden. Bei einem Auswahlverfahren bei der MainArbeit.Kommunales Jobcenter hatten zwei AGMitglieder die Möglichkeit neben der Durchsicht der Bewerbungsunterlagen auch an einem Auswahlverfahren im Bereich Leistung teilzunehmen und eine Frage zur interkulturellen Sensibilisierung einzubringen. Diese Frage wurde anschließend in den Fragenkatalog aufgenommen und wird im Leistungsbereich bei Sachbearbeitungsstellen auch zukünftig gestellt. Auch in anderen Ämtern haben vor den Auswahlverfahren Beratungen hinsichtlich interkultureller Kompetenz stattgefunden. Es hat sich gezeigt, dass ein pragmatisches Vorgehen sinnvoll ist und je nach Bereich und nach Art der Stelle geschaut werden muss, welche Frage bzw. welches Fallbeispiel passend sein könnte, um Hinweise auf das Vorhandensein interkultureller Kompetenz zu erhalten. Im laufenden Jahr wird die Arbeitsgruppe einen Leitfaden für Führungskräfte zum Thema „Interkulturelle Kompetenz in Auswahlverfahren“ entwickeln und veröffentlichen.
Beate Röschmann und Thomas Heberer
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
38
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 9.5
Maßnahmen für Führungskräfte
Im Herbst 2016 startete ein neuer Lehrgang mit 14 Führungskräften, die in den letzten Monaten Führungsaufgaben übernommen haben. Der Lehrgang wird bis Anfang Dezember 2017 dauern. Das im Jahr 2015 erstmals durchgeführte neue Lehrgangskonzept mit einer Trainerin und einem Trainer, das sehr erfolgreich war, wurde fortgesetzt und um zwei Punkte erweitert. Neben den fünf Modulen mit je zwei Seminartagen und einem anschließenden Workshoptag wurden die Themen „Erstellung und Präsentation einer programmbegleitenden Hausarbeit“ sowie optional die Möglichkeit für jede Führungskraft, drei Einzelcoachings in Anspruch zu nehmen, in das Programm aufgenommen.
Die Module im Einzelnen sind: • • • • •
Grundlagen der Führung Motivation und Persönlichkeit Führungskommunikation Führen in Veränderungen Ambiguität, Komplexität und Diversität
Zu Beginn des Programms sowie nach dem 2. und dem letzten Modul findet jeweils ein halber Tag gemeinsam mit den direkten Vorgesetzten statt. Diese Treffen dienen einerseits dem Austausch der Inhalte und Erfahrungen, andererseits der Auswertung der einzelnen Module und des Gesamtkonzepts. Die Evaluation nach Abschluss des letzten Lehrgangs ergab eine hohe bis sehr hohe Zufriedenheit der Teilnehmenden mit den Inhalten der Module, dem Trainerteam und der Organisation. Für Herbst 2017 ist der Beginn eines weiteren Lehrgangs in Planung.
Als Anregung aus dem Lehrgang wurde in das Fortbildungsprogramm 2017 ein Seminar mit dem Thema „Neues für erfahrene Führungskräfte“ aufgenommen, da einige Vorgesetzte großes Interesse daran signalisiert haben, sich mit neuen Themen und Ansätzen in der Führungslehre auseinanderzusetzen.
Beate Röschmann
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
39
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 9.6
Beratung und Coaching
2016 wurde das Angebot der Abteilung Personal- und Organisationsentwicklung, Beratung und Coaching in Anspruch zu nehmen, von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wieder häufig genutzt. Neben dem internen Beratungsangebot durch die Abteilung 11.1 wurden auch externes Coaching und Supervision vermittelt und finanziert. Die Rückmeldungen hierzu sind in der Regel sehr positiv und bestärken diejenigen, die es in Anspruch nehmen. Es geht sowohl bei der internen als auch bei der externen Beratung um die persönliche Unterstützung, damit komplexe, schwierige und belastende Arbeitssituationen besser bewältigt werden können. Im Fokus stehen dabei immer die nachfragende Person und deren Arbeitsumfeld sowie die ziel- und lösungsorientierte Bearbeitung der belastenden Situation. Interne Beratung kann von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Anspruch genommen werden, externes Coaching hingegen i. d. R. nur von Führungskräften, Projektleiterinnen und Projektleitern sowie Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern in herausgehobener Funktion, jeweils nach vorheriger individueller Beratung durch 11.1. Ein entsprechender Pool an qualifizierten externen Beraterinnen und Beratern, Coachs sowie Mediatorinnen und Mediatoren steht für diese Aufgabe zur Verfügung. Durch die individuelle Beratung Einzelner wird diesen in vielen Fällen deutlich, dass es in dem Team, in der Abteilung oder in dem Amt Schieflagen oder Anliegen gibt, die es zu bearbeiten gilt, damit ein vertrauensvolles und wertschätzendes Miteinander sowie eine effektive Aufgabenerledigung wieder möglich werden. Hier schließen sich dann des Öfteren Entwicklungsprozesse in den Ämtern an. An diesem Punkt wird die Verbindung zwischen Personal- und Organisationsentwicklung sehr deutlich. Beate Röschmann
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
40
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 10. PERSONALKOSTEN
10.1
Personalkostenentwicklung und Berichtswesen
Grundsätzliche Vorgaben zur Personalbewirtschaftung finden sich in der Haushaltsgenehmigung 2016: „Um die Konsolidierungsziele zu sichern, empfehle ich, eigenverantwortlich haushaltswirtschaftliche Sperren gemäß § 107 HGO einzusetzen sowie die Stellenbesetzungssperre fortzuführen. Eine restriktive Personalbewirtschaftung und eine eigenständige kritische Überprüfung der vorgehaltenen Aufgaben und Standards sind weiterhin erforderlich. Auf die Schaffung neuer Stellen sollte grundsätzlich verzichtet werden.“
Diese bilden zusammen mit dem zwischen dem Land Hessen und der Stadt Offenbach geschlossenen Konsolidierungsvertrag und dem dort festgeschriebenen und von der Kämmerei überwachten finanziellen Gesamtrahmen den derzeitigen Handlungskorridor auch für die Personalaufwendungen. Das vorläufige Rechnungsergebnis 2016 liegt bei 69,8 Mio. € (Ergebnis ohne Rückstellungen und Pensionsfonds) und damit über dem geplanten Ansatz von 65,2 Mio. €. Aufgrund des Bruttoprinzips sind die durch Kostenersatz erzielten Mehreinnahmen in Höhe von 3,1 Mio. €, die nicht in den Nachtragshaushalt eingeflossen sind, noch vom Rechnungsergebnis abzusetzen. Damit beläuft sich das bereinigte vorläufige Rechnungsergebnis auf 66,7 Mio. € und liegt um 1,5 Mio. € über dem Planansatz 2016. Die Überschreitung resultiert insbesondere aus politischen Vorgaben, ursächlich hierfür waren zusätzliche Stellenneuschaffungen, die nach Abschluss der Personalkostenplanung erfolgten, sowie eine sehr hohe Besetzungsdichte. Um die geplanten Personalkosten im Blick zu haben, werden monatliche Hochrechnungen erstellt und die Einhaltung des Planansatzes überprüft. Dies soll rechtzeitig ein Gegensteuern bei Abweichungen durch das Ergreifen personalwirtschaftlicher Maßnahmen ermöglichen. Auch die Ämter können auf Anfrage Berichte und Zusammenstellungen, angepasst auf die individuellen Belange, erhalten um einen Überblick über ihr Budget zu erhalten. Des Weiteren können Berichte direkt aus H&H proDoppik generiert werden. Diese Form der Berichte und die vom Personalamt bei Bedarf zur Verfügung gestellten Aufstellungen haben sich bewährt und werden beibehalten.
Beate Sabo-Gohr
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
41
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 10.2
Entwicklung der Personalaufwendungen im Städtevergleich
Um die Personalaufwendungen überörtlich einwerten zu können, greifen wir auf Angaben des Hessischen Statistischen Landesamtes zurück. Auf solcher Zahlengrundlage wurden im September 2004 im Rahmen der 91. Vergleichenden Prüfung (Konsolidierung der Großstädte) die Personalausgaben der kreisfreien Städte gegenüber gestellt und zu den Einwohnerinnen- bzw. Einwohnerzahlen ins Verhältnis gesetzt. Seitens der prüfenden Mummert Consulting AG wurde seinerzeit konstatiert, dass in Offenbach am Main die Personalaufwendungen pro Einwohnerin / Einwohner „im Jahr 2002 deutlich unter dem Niveau der anderen Städte" lagen. Diese Aussage kann weiterhin bestätigt werden. Die Personalaufwendungen und Bevölkerungszahlen in der nachfolgenden Tabelle wurden nach den vom Hess. Statistischen Landesamt aktuell gelieferten Daten bis 2016 fortgeschrieben: Stand: 24.04.2017 Hessisches Statistisches Landesamt Personalausgaben der kreisfreien Städte 2009 bis 2017 in Euro pro Einwohner / Einwohnerin (Personalaufwendungen ohne Erträge und Rück stellungen) Quelle: Jahresrechnungsstatistik der Gemeinden/Gv. kreisfreie Stadt 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Darmstadt insgesamt: 90.679.593 90.313.129 93.410.416 92.624.904 91.159.055 97.049.025 Einwohner 142.310 143.735 143.508 149.728 148.483 154.002 Pers.Aufw. pro Einw. 637 628 651 619 614 630 Frankfurt insgesamt: 476.097.363 503.130.106 497.301.540 541.053.667 556.737.912 575.502.189 Einwohner 664.838 679.974 676.530 697.509 693.436 708.543 Pers.Aufw. pro Einw. 716 740 735 776 803 812 Wiesbaden insgesamt 208.348.969 202.979.306 206.310.199 215.374.185 223.047.054 236.944.202 Einwohner 276.742 275.410 276.531 279.578 273.117 282.725 Pers.Aufw. pro Einw. 753 737 746 770 817 838 Kassel insgesamt: 129.247.312 134.289.398 139.260.766 148.314.858 155.241.542 163.776.281 Einwohner 194.168 194.945 194.712 196.658 193.105 197.092 Pers.Aufw. pro Einw. 666 689 715 754 804 831 Offenbach insgesamt: 53.797.429 56.414.698 61.127.895 66.752.119 66.737.912 66.831.111 Einwohner 118.977 120.008 119.621 121.970 117.898 128.974 Pers.-Aufw. pro Einw. 452 470 511 547 566 518
2015
Trend OF 2017
2016
100.349.201 105.339.266 157.390 159.982 638
658
588.876.199 593.442.344 716.277 727.232 822
816
246.429.274 256.386.215 282.890 289.544 871
885
163.620.870 174.485.702 200.507 201.907 816
864
70.167.948 132.068
69.821.723 133.827
71.200.000 133.827
531
522
532
Die im Jahr 2015 durchgeführte 184. Vergleichenden Prüfung „Haushaltsstruktur 2015: Großstädte“ kommt bezüglich der Personalkosten im Städtevergleich basierend auf dem Jahr 2014 zu dem Ergebnis, dass diese in Offenbach mit 217 Euro je Einwohner/in geringfügig über denen der Stadt Kassel (213 Euro) liegen. Diese Vergleichswerte beziehen sich allerdings ausschließlich auf den Teilbereich der Allgemeinen Verwaltung und sind deshalb weniger aussagekräftig. Die oben getroffene Aussage bleibt somit hiervon unberührt, da das
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
42
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Hessische Statistische Landesamt die Personalaufwendungen insgesamt bei seiner Berechnung zugrunde legt. Die Personalaufwendungen 2017 für Offenbach beruhen auf einer Hochrechnung, Angaben des Hess. Stat. Landesamtes liegen noch nicht vor. Die Bevölkerungszahlen sind zum Stand 31.12. des jeweiligen Jahres angegeben, mit Ausnahme der Bevölkerungszahl von Frankfurt. Hier musste auf Daten zum Stichtag 30.06.2016 zurückgegriffen werden.
Beate Sabo-Gohr
10.3
Entgelt- und Besoldungszuwachs
Die mit Tarifabschluss für den Öffentlichen Dienst (Bund und Kommunale Arbeitgeber) am 01.05.2016 vereinbarte Entgelterhöhung bei den Tarifbeschäftigten zum 01.03.2016 um 2,4 % und in einem zweiten Schritt zum 01.02.2017 um weitere 2,35 % wurde umgesetzt. Ebenso die als Teil dieses Tarifabschlusses vorzunehmende Absenkung der Jahressonderzahlung (Weihnachtsgeld) im Bereich des TVöD VKA (Kommunen). Hiernach wird die Jahressonderzahlung auf dem Niveau des Jahres 2015 für die Jahre 2016 bis 2018 eingefroren sowie zusätzlich eine weitere Absenkung um 4 Prozentpunkte im Jahr 2017 vorgenommen. Auch der Tarifvertrag der Auszubildenden erfuhr zum 01.03.2016 eine Anpassung durch Erhöhung um 35 € sowie um weitere 30 € ab dem 01.02.2017, ein Lernmittelzuschuss in Höhe von 50 € jährlich wurde eingeführt. Im Bereich der Beamtinnen und Beamten wurde mit dem Gesetz vom 14.07.2016 über die Anpassung der Besoldung und Versorgung in Hessen ab dem 01.07.2016 eine Erhöhung um 1 % beschlossen, unsere Haushaltsplanung 2016 war entsprechend. Die Hessische Landesregierung plant, für 2017 (zeitversetzt) und 2018 den Tarifabschluss des Landes für die Angestellten des Öffentlichen Dienstes auf die Beamtinnen und Beamten zu übertragen. Vorbehaltlich der Beschlussfassung werden die Besoldung und Versorgung zum 01.07.2017 um 2 % und zum 01.02.2018 um weitere 2,2 % erhöht. Eingeplant wurde im Haushalt für das Jahr 2017 eine Erhöhung um 1 %, für 2018 um 2 %.
Beate Sabo-Gohr
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
43
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 10.4
Stellenplan und -bewertung
Auch nachdem das umfangreiche und zeitintensive Projekt Stellenneubewertung mit der Umsetzung der Ergebnisse im Stellenplan 2012 beendet wurde, sind aufgrund von Stellenplananträgen oder im Rahmen von Neu- bzw. Umorganisationen Stellenbewertungen weiterhin notwendig. Seit dieser Zeit wurden insgesamt 268,5 Stellen bewertet. Davon 15,5 neue Stellen ohne Stellenwert, 168 wurden in ihrem Wert bestätigt, sowie 32 niedriger und 53 höher bewertet. Zudem werden seit September 2016 sämtliche neu eingerichteten Projektstellen bewertet. Damit wird sichergestellt, dass sich diese bei eventuellen Übernahmen in den Stellenplan nahtlos dort einfügen. Nach wie vor nimmt diese Bewertungen eine Bewertungskommission (BK) auf Grundlage der Empfehlungen der KGSt nach dem aktuellen KGSt-Gutachten „Stellenplan – Stellenbewertung“ von 2009 vor. Allerdings wurde die BK nach Abschluss des Neubewertungsprojekts noch im gleichen Jahr quasi zur Weiterführung des Tagesgeschäfts verkleinert (keine Doppelbesetzung der Funktionen mehr). Die Kommission setzt sich neben der mit der Stellenbewertung beauftragten Sachbearbeitung als geschäftsführende Stelle weiterhin zusammen aus den Leitungen der klassischen Querschnittsämter, weiteren Personen mit langjähriger Erfahrung in Querschnittsfunktionen sowie Mitgliedern der Personalvertretung und gemäß dem Hessischen Gleichberechtigungsgesetz der Frauenbeauftragten. Die BK tagt im Schnitt alle 5 Wochen und zusätzlich bei Bedarf, die Ergebnisse werden dem Oberbürgermeister zur Unterschrift vorgelegt. Zur Überprüfung des Bewertungsmaßstabes und zur dauerhaften Qualitätssicherung der Bewertungsergebnisse finden jährliche Schulungen der Mitglieder statt, die von der KGSt angeboten und veranstaltet werden. Trotzdem konnte bisher die Annahme, dass in Offenbach besondere bzw. erschwerende Bedingungen, andere Hierarchien oder höhere Anforderungen als in vergleichbaren Städten der Größenklasse 3 (100.000 – 200.000 Einwohner) bestehen, auch nach Jahren nicht ausgeräumt werden. Vielfach wird versucht, einen Bewertungs- u. Gehaltsvergleich mit der Stadt Frankfurt (Größenklasse 1 – ab 400.000 Einwohner) zu ziehen, der schon allein aufgrund des Größenklassenunterschiedes und anderer Zusammensetzung einzelner Tätigkeiten nicht vorgenommen werden kann. Deshalb ist nach Auffassung des Personalamtes das Bewertungsniveau bei der Stadtverwaltung Offenbach weiterhin zu hoch. Die neue Entgeltordnung zum TVöD, die am 01.01.2017 in Kraft getreten ist, und die auf dieser Basis durchgeführten Vergleichsbewertungen bestätigen dies in großen Teilen.
Kerstin Schütz
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
44
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 11. VERSORGUNG UND BEIHILFEN 11.1
Versorgungsstatus
Altersstruktur der aktiven Beamtinnen und Beamten mit späteren Versorgungsansprüchen 1) (ohne Mainarbeit) zum 31.12.2015 Altersgruppe w m insgesamt bis 34
32
48
80
35 bis 54
152
149
301
55 bis 59
52
46
98
über 60
22
37
59
258
280
538
1
) also mit Beurlaubten u. Beamtinnen / Beamten während der Freistellungsphase in der Altersteilzeit, ohne Anwärterinnen / Anwärter
Aktive mit späterem Versorgungsanspruch 31.12.2015: 538
19 Zugänge in 2016
0 Zugang in 2016 Versorgungsempfängerinnen / -empfänger (Hinterbliebene)
Versorgungsempfängerinnen / -empfänger (ehemalige Aktive)
31.12.2015: 106 Zwischenstand: 114
31.12.2015: 251 Zwischenstand: 270
10 Abgänge in 2016
Versorgungsempfängerinnen / -empfänger (ehemalige Aktive) 31.12.2016:
12 Abgänge in 2016
8 Zugänge Hinterbliebene
Versorgungsempfängerinnen / -empfänger (Hinterbliebene)
260
31.12.2016:
102
Versorgungsempfängerinnen / -empfänger (Gesamtbestand)
31.12.2016: 362
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
45
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach
Fortschreibung des Versorgungsbestandes Ehemalige Aktive Jahr
Hinterbliebene
Bestand am 31.12.
Zugänge Abgänge
Zugänge Abgänge
Gesamt
Bestand am 31.12.
Bestand am 31.12.
2016
19
10
260
8
12
102
362
2015
9
6
251
2
12
106
357
2014
12
7
248
4
8
116
364
Versorgungsbezüge aus Alter
Besoldungsgruppe B
A 16
A 15
A 14
A 13
A 12
A 11
bis 34 35 bis 54
1
55 bis 74
7
4
13
75 bis 89
7
4
über 90
4
A A 9 A 8 A 7 A 6 A 5 TB 10 1
1
2
4
4
2
3
4
4
2
20
20
19
25
26
15
14
16
10
20
17
5
7
31
10
11
3
1
3
1
3
2
7
1
1
1
5 1
am 31.12.16 insg.: 362
19
8
31
13
45
42
31
37
68
30
30
1
6
am 31.12.15 insg.: 357
19
9
29
13
44
45
28
33
69
30
29
2
6
1
am 31.12.14 insg.: 364
21
10
30
13
46
44
32
30
69
29
30
2
6
2
TB=Tarifbereich
Aufteilung des Versorgungsaufwandes Rechnungsergebnisse (RE) in EUR
Beamtinnen- / Beamtenbereich Tarifbereich Beihilfen Insgesamt
2014 11.090.852
2015 11.028.418
2016 11.105.483
0
0
0
1.364.085
1.372.942
1.455.207
12.454.937
12.401.360
12.560.690
Martina Dingeldein
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
46
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 11.2
Absicherung zukünftiger Versorgungsleistungen
Neben den jährlichen Zuführungen zum Pensionsfonds (wurde gemäß Beschluss der Stadtverordnetenversammlung I (A) 464 vom 18.03.1999 zur Sicherung der Versorgungsverpflichtungen aus der „Verbeamtungsaktion" eingerichtet) müssen seit Einführung der doppischen Haushaltsführung im Rahmen der Bilanzierung außerdem Rückstellungen für alle zukünftig zu leistenden Zahlungen gebildet werden. Die Pflicht zur Rückstellungsbildung ergibt sich aus § 39 GemHVO. Die Berechnung der Rückstellungshöhe erfolgt für die Pensionen, Beihilfen und Altersteilzeitfälle von Anfang an durch ein wirtschaftsmathematisches Institut. Da dieses jährlich in Auftrag gegebene Gutachten mit nicht unerheblichen Kosten verbunden ist, werden Überlegungen angestellt, ggf. eine geeignete Software anzukaufen und eigene Berechnungen vorzunehmen. Durch Vergleichsberechnungen unter Einbeziehung des hierfür benötigten Zeitaufwandes wäre zu prüfen, ob tatsächliche Einsparungen zu erzielen sind. Auch die Anforderung eines wirtschaftsmathematischen Gutachtens im zweijährigen Turnus ist als weitere Option in der Diskussion. Die Berechnung des nicht angetretenen Urlaubes und der Überstunden sowie die Berechnung für Zeiten, das Lebensarbeitszeitkonto betreffend, übernimmt bereits das Personalamt. Bei Rückstellungen handelt es sich um in der Vergangenheit erwirtschaftete Ansprüche (maßgeblich ist der jeweilige Bilanzstichtag) der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters gegenüber dem Dienstherrn. Dieser Anspruch führt in der Zukunft zu einem Mehraufwand. Werden Rückstellungen (möglichst genau) geplant, führt dies dazu, dass künftige Haushalte auf der Aufwandsseite nicht mehr belastet werden. Mittel- und langfristig könnte man die Bildung von Rückstellungen als Steuerungsinstrument nutzen, zum Beispiel eine Prüfung bei Neueinstellungen, ob eine Beamten-/Beamtinnenstelle durch eine(n) Tarifbeschäftigte(n) ersetzt werden kann, führt langfristig zu niedrigeren Pensionen. Auch könnten Rückstellungen für nicht angetretenen Urlaub und Überstunden durch entsprechende Maßnahmen reduziert werden. Das Personalamt hat dies für sich erkannt und im eigenen Amt bereits weitgehend umgesetzt. Diese Nutzung als Steuerungsinstrument in der Stadtverwaltung insgesamt ist aus hiesiger Sicht durchaus möglich, aber aktuell nicht gefragt.
Beate Sabo-Gohr
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
47
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 11.3
Beihilfen nach der HBeihVO
Die Beihilfeleistungen entsprechen dem Grunde nach dem Leistungskatalog der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung. Anspruchsberechtigt sind Beamtinnen / Beamte und Versorgungsempfängerinnen / Versorgungsempfänger. Abhängig vom jeweiligen Krankenversicherungsschutz gilt dies mit Einschränkungen auch für das Tarifpersonal, sofern das Beschäftigungsverhältnis vor dem 01.05.2001 begründet worden ist. Mit 1946 Beihilfeanträgen sind die Zahlen im Vergleich zum Vorjahr leicht gestiegen. Die Beihilfeausgaben haben sich im Vergleich zu 2015 geringfügig vermindert. Sie beliefen sich in 2016 auf 2.566.983 Euro. • •
Versorgungsempfänger Beamte
1.455.207 Euro 1.111.776 Euro
(1.372.942 Euro 2015), (1.274.132 Euro 2015).
27 Prozent der Beihilfezahlungen für Versorgungsempfänger entfallen auf Leistungen für Pflege (31,8 Prozent in 2015). Bei den Beamten blieb der Anteil, der auf Pflegekosten entfällt, annähernd gleich und beträgt ca. 3 % (2 %).
1.600.000 1.400.000 1.200.000 Versorgungsempfänger
1.000.000
Pflegeanteil
800.000
Beamte
600.000
Pflegeanteil
400.000 200.000 0 2015
2016
Angelika Haberstock, Mark Krapp und Heike Rosenberger
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
48
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 12. DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG 12.1
Aktuelle Entwicklung
Die demografische Entwicklung wird sich in den nächsten Jahren auch auf die Stadtverwaltung auswirken. So werden bis 2025 ca. 41 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Stadtverwaltung verlassen aufgrund von Befristungen von Arbeitsverträgen, Renten- bzw. Pensionseintritte und Fluktuation. Besonders gravierend ist die Situation bei den Führungskräften, denn bis 2025 scheiden knapp der Hälfte aller Führungskräfte aus. Um dieser Situation zu begegnen, wurden bereits verschiedene Maßnahmen in die Wege geleitet und umgesetzt bzw. werden in den nächsten Jahren systematisch angegangen. Vereinfacht dargestellt wird es in den kommenden Jahren darauf ankommen, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ausreichender Anzahl und Qualifikation für die Stadt Offenbach zu gewinnen. Eine Schlüsselrolle übernimmt hier die Ausbildung in den traditionellen Ausbildungsbereichen. Für das Jahr 2016 wurde die Ausbildungsquote bereits leicht erhöht. Für das Folgejahr wurden bei prognostizierter weiterer Steigerung die hierfür notwendigen finanziellen Mittel beantragt. Um alle Ausbildungs- und Studienplätze adäquat besetzen zu können mussten zwei Auswahlverfahren durchgeführt werden. Der hiermit verbundene personelle und finanzielle Mehraufwand wird als gute Investition angesehen (siehe auch Ziffer 9.1). Für das Jahr 2017 wird eine Anpassung der Auswahlverfahren geprüft. Ein wichtiger Punkt ist auch die kontinuierliche Qualifizierung von neuen Führungskräften und Führungsnachwuchskräften im Rahmen der Entwicklungsprogramme (siehe Ziffern 9 bis 9.5), um einerseits junge Führungskräfte zu halten und andererseits frühzeitig geeignete Nachwuchskräfte aufzubauen. Ein weiterer Fokus liegt auf dem Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Dafür wurde die Richtlinie zur Integration von Berufsrückkehrerinnen und Berufsrückkehrern überarbeitet. Diese gilt insbesondere für alle Bediensteten, die aus einer Berufspause aufgrund der Übernahme von Familienaufgaben, aus einer Langzeiterkrankung bzw. aus einem Rentenbezug auf Zeit, in eine Beschäftigung zurückkehren wollen. Dadurch soll auch gut ausgebildeten jungen Frauen und Männern zeitnah eine Berufsrückkehr ermöglicht werden, um diese langfristig in der Stadtverwaltung zu halten. Wie in Ziffer 4 „Chancengleichheit und Frauenförderung“ bereits erwähnt, hat eine kleine Gruppe, bestehend aus Personalbetreuung, Personal- und Organisationsentwicklung, Frauenbeauftragter und Personalvertretung den Blick auf die Ämter gerichtet, in denen in den nächsten Jahren Führungskräfte ausscheiden, um personelle Veränderungen so frühzeitig planen zu können. Eine darüber hinausgehende Maßnahme, um der demografischen Entwicklung zu begegnen, ist die Auseinandersetzung mit der Arbeitgebermarke, um auch zukünftig konkurrenzfähig gegenüber privaten Arbeitgebern bleiben zu können. Hierbei erarbeitet eine Gruppe, bestehend aus Personalamt und Amt für Öffentlichkeitsarbeit, die Alleinstellungsmerkmale für die Stadtverwaltung Offenbach, die im Wettbewerb mit anderen hervorgehoben werden können, z. B. bei Stellenausschreibungen. Eine Befragung unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist geplant, um diese Merkmale zu ergänzen.
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
49
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach Das Thema Wissensmanagement wird in der nächsten Zeit verstärkt im Fokus der Personalund Organisationsentwicklung stehen. Hierbei wird es darum gehen, ein System zu erarbeiten, wie formelles und informelles Wissen dokumentiert und für die nachfolgende Generation aufbereitet und nutzbar gemacht werden kann. Dafür müssen einerseits die technischen Voraussetzungen geschaffen und andererseits eine Verständigung darüber erreicht werden, welche Inhalte in welcher Form dokumentiert werden sollen.
Zur Planung und Unterstützung der o. a. Maßnahmen werden die aktuellen Entwicklungen rund um die Personalfluktuation stets im Blick gehalten, nachstehend die aussagekräftigsten Daten.
Beate Röschmann Manfred Keller
12.2
Stellenausschreibungen
Bereiche
Gesamt
Verwaltung
20
Kultur und Bildung
21
Soziales
24
Gesundheit
0
Umwelt
4
Technik
10
Summe:
79
Die Fluktuationsrate in 2016 lag bei 7,46 %.
12.3
Bewerbungen
Die nachstehenden Zahlen geben einen Überblick über die im Jahr 2016 auf Grund von internen bzw. externen Ausschreibungen eingegangenen Bewerbungen.
Bereiche Alle Bereiche
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
weiblich
männlich
Gesamt
785
432
1.217
50
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 12.4
Neueinstellungen
Bei der nachstehenden Aufstellung ist zu beachten, dass die Summe der Einstellungen nicht mit der Anzahl der durchgeführten Stellenausschreibungen (siehe oben) kompatibel sein muss, da den Ausschreibungen mitunter erst zeitverzögert im kommenden Jahr Einstellungen folgen.
Bereiche
weiblich
Tarifbeschäftigte Beamtinnen und Beamte Summe:
12.5
männlich
Gesamt
58
28
86
2
2
4
60
30
90
Dienstjubiläen
An dieser Stelle wird die Zahl der 40-jährigen Dienstjubiläen (13) betrachtet. Als Gegenstück zur Fluktuation kann sie ein Indikator für Betriebstreue sein. Hier lässt sich feststellen, dass die Zahl der 40-jährigen Dienstjubiläen relativ konstant bleibt, was auch für die Anzahl der 25-jährigen Dienstjubiläen gilt. Sie liegt aktuell bei 28, im Jahr 2015 bei 26.
Anzahl Dienstjubiläen 2012 bis 2016 18 16 14
14
13
12 10
12
13
9 Anzahl Dienstjubiläen
8 6 4 2 0 2012
2013
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
2014
2015
2016
51
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 12.6
Anträge auf Elternzeit und Beurlaubung
Die nachstehende Aufstellung beinhaltet die Anzahl der nach dem Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG) gestellten Anträge auf Elternzeit sowie für Beurlaubungen. Grund
weiblich
Elternzeit Beurlaubung Summe:
12.7
männlich
Gesamt
20
2
22
6
0
6
26
2
28
Altersteilzeit
Auf Grund der noch bestehenden Altersteilzeitverhältnisse und deren Dauer werden in den nächsten Jahren keine tariflichen Ansprüche auf Altersteilzeit im Sinne des TV FlexAZ entstehen (siehe nachstehende Berechnung – Beschäftigte in Altersteilzeit (Freistellungsphase) 34, Anspruchsberechtigte 14). Eine Ersatzregelung für den Beamtenbereich ist nicht absehbar.
Altersteilzeitfälle zum 31.12.2016 - Gesamt: Beamtenbereich
Beschäftigtenbereich
Arbeitsphase
Freistellungsphase
Arbeitsphase
Freistellungsphase
1
18
2
34
Gesamt Beamte:
19
Anspruchsberechnung nach dem TV FlexAZ
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
Gesamt Beschäftigte:
36
Gesamtzahl Tarifbeschäftigte (Stand 31.12.2015):
561
Zahl Beschäftigte in Freistellung
34
Quote 2,5 % von 515
14
52
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 12.8
Austritte Austrittsgrund
weiblich
männlich
Gesamt
Ruhestandsversetzung (Beamtinnen und Beamte)
5
7
12
Rentenbezug (Tarifbeschäftigte)
6
9
15
Versetzung zu anderen öffentl. Dienstherren (Beamtinnen und Beamte)
3
6
9
Eigenkündigung / Entlassung aus dem Beamtenverhältnis / Vertragsablauf
27
22
49
Summe:
41
44
85
Beate Sabo-Gohr Kerstin Schütz
HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
53
Personalbericht 2017 der Stadt Offenbach 13. DIGITALISIERUNG DER PERSONALARBEIT Wer braucht noch Papier?! Unter dieser provozierenden Aussage kann man immer häufiger die Entwicklung im Personalbereich betrachten. Was vor einigen Jahren als schleichender Prozess begann, nimmt immer mehr an Fahrt auf. Ein nachstehender Blick auf die schon bestehende oder absehbare Anwendung von Fachprogrammen innerhalb unseres Amtes zeigt unverkennbar die Bedeutung dieser Entwicklung für den Personalbereich. Zurzeit bereits in der Anwendung befindliche / derzeit absehbare Fachanwendungen: - Kastor / Stellenplan - Zeitauswertung (zzt. Zersys, OC-Planer, Loga HCM), Weiterentwicklung oder Ersatzlösungen - E-Akte - Online-Bewerbungsverfahren - Loga Entgeltabrechnung - Programm zur Erstellung der Dienstausweise - Makro / Textbausteine 11.3 - RGB – Versorgungsberechnung - IT-gestütztes Anmeldeverfahren im Fortbildungsbereich - Elba (Beilhilfe) - Ggf. digitale Poststelle - Datenbank zum Ideenmanagement - Datenbank im Bereich Gesundheitsmanagement - Einführung des elektronischen Job-Tickets „E-Job-Ticket“ Der schnelle und umfassende Zugriff auf die aktuelle Entwicklung von Tarifverträgen, Gesetzen oder der Rechtsprechung ist unabdingbar geworden. Bei Loseblattkommentaren hat die gute alte Ergänzungslieferung zwischenzeitlich eher ausgedient – zu umständlich bzw. beim Einsortieren fast schon überholt. Die Fragen die sich hier schnell aufdrängen können/müssen heißen: Wann stoßen wir an die Grenzen der Anwendbarkeit; geht dies überhaupt noch mit unserer personellen Ausstattung; was benötigen wir in der Zukunft – noch Personaler oder eher IT-Fachkraft? Ist ggf. schon eine Grenze überschritten, wenn Auswahlverfahren immer mehr geprägt sind von rein programmtechnisch gesetzten Auswahlkriterien und der nur in einem Gespräch mögliche Eindruck von einer Person keine Rolle mehr spielt. Ein möglicher Verstoß gegen Gesetze (bei Bewerbungen von Schwerbehinderten) scheint da plötzlich unter dem reinen Digitalisierungsanspruch schon fast keine Rolle mehr zu spielen. Unsere Arbeit als Personaler werden wir in Zukunft mit Sicherheit immer mehr mit der digitalen Brille betrachten müssen. Den Faktor Mensch dürfen wir hierbei aber nicht aus dem Auge verlieren.
Thomas Heberer HERAUSGEGEBEN AM 22.05.2017
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