Performance Newsletter, Mai 2016

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Carsten Gerlach, Managing Director, DVB Bank SE

„Wir finden nachhaltige Lösungen für die Herausforderungen in unserem Kreditgeschäft!“ Das Interview führte Elisabeth Winter, Head of Group Corporate Communications, Frankfurt.

Carsten Gerlach und sein Team finden Lösungen. Lösungen für Kredite, die sich insbesondere im Zuge der anhaltenden internationalen Schifffahrtskrise und des Ölpreisverfalls nicht erwartungsgemäß entwickeln. In der DVB ist Carsten Gerlach als Head der Credit and Asset Solution Group (CASG) seit dem 1. Januar 2016 für die Workout-Fälle im Verkehrsfinanzierungsgeschäft der Bank verantwortlich. Im Interview spricht er über die herausfordernden Aufgaben, das breit aufgestellte Spezialistenteam und über die Zielvorstellungen. Herr Gerlach, wie lauten die Aufgabenstellungen von CASG und wie sind Ihre Teams zusammengesetzt? Nun, schon unser Name – Credit and Asset Solution Group – enthält die Aufgabenbeschreibung. Wir beschäftigen uns mit dem Solution Management – wir sind Solution Manager, wir finden Lösungen für herausfordernde, notleidende Kreditengagements. Dabei sind wir bestrebt, Geld für die DVB aus valutierten, aber nicht wunschgemäß funktionierenden Krediten zurückzuholen. Zu diesem Zweck fahren wir einen zweifachen Ansatz – zum einen fokussieren wir uns auf den Kreditvertrag und den Darlehnsnehmer, und zum anderen konzentrieren wir uns auf das Asset – den finanzierten Vermögensgegenstand, also zum Beispiel ein Schiff.

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„Wir finden nachhaltige Lösungen für die Herausforderungen in unserem Kreditgeschäft”

Mein Team hat also zwei Hauptaufgaben und besteht folgerichtig aus zwei Arbeitsbereichen. Zum einen die Restrukturierungsaufgaben: Im Fokus steht hier der Darlehensnehmer und seine wirtschaftliche Gesamtsituation sowie Garantiegeber oder Gesellschafter, die ein Interesse an der Solvenz des Darlehensnehmers haben und die deshalb unter Umständen bereit sind, die Darlehensrückführung an die DVB zu unterstützen. Um Notverkäufe der finanzierten Assets zu vermeiden, die gegebenenfalls verlustreich verlaufen können, liegt unser Hauptaugenmerk auf der Entwicklung von Restrukturierungsmaßnahmen. Auf der Restrukturierungsseite haben wir mehrere Teams gebildet, die insgesamt mit 15 Spezialisten besetzt sind. Ein in London und Amsterdam ansässiges Team kümmert sich primär um das Schiffsfinanzierungsportfolio der Bank. Ein schwerpunktmäßig in Oslo und Frankfurt arbeitendes Team ist mit Finanzierungen von Assets im Offshore-Bereich beschäftigt – hier geht es also um die Ölförderung aus dem Meeresboden sowie um Spezialschiffe, die in der Ölförderbranche benötigt werden – dabei handelt es sich unter anderem um Versorgungsschiffe, Ankerleger, Bau-, Bohr-, Vermessungs- oder um Sicherungsschiffe. Ein weiteres Team kümmert sich in erster Linie um Flugzeugtransaktionen. Sie sehen also – wir bündeln unsere hohe Markt- und Asset-Expertise! Zum anderen die Asset- oder Verwertungssicht: Wenn die erwähnten zu restrukturierenden Einzelfallgestaltungen nicht oder nicht mehr greifen, besteht für uns grundsätzlich die Möglichkeit der Sicherheitenverwertung, denn nahezu hundert Prozent unserer Finanzierungen sind mit dem finanzierten Objekt unterlegt und damit besichert. Wir sind darüber hinaus willens und in der Lage, das Asset zum Zwecke der Verwertung für eine Weile zu übernehmen und aktiv zu vermarkten. Wir differenzieren uns an dieser Stelle deutlich vom Wettbewerb: • Zwar haben viele Banken ein Interesse daran, ihre Transaktionen mit dem finanzierten Schiff zu besichern und damit weniger Eigenkapital zu binden, • aber sie scheuen sich, im Notfall die Kontrolle über das Asset/das Schiff zu übernehmen – schlicht und einfach, weil es an der entsprechenden Asset-Expertise fehlt. Wir beschäftigen dagegen in CASG zusätzlich ein technisch orientiertes Team im Schifffahrtsbereich – das TechCom-Team. Dieses setzt sich unter anderem aus Schiffskapitänen, Ingenieuren und Schiffsbrokern zusammen. Die Kollegen stellen das Ship-Asset-Management für unser Schiffs- und Offshore-Finanzierungsgeschäft sicher. Sie überwachen unter anderem das technische Management und die Verwaltung der von der DVB direkt kontrollierten Schiffe. Zu diesem technischen Management gehören unter anderem die Durchführung von Schiffsinspektionen und die Veranlassung von Werftaufenthalten für Reparaturmaßen, um die zeitnahe, erfolgreiche Vermarktung des Schiffs zu ermöglichen. Wir wollen die DVB ja schließlich nicht als Reeder etablieren, sondern für die Bank in einzelnen Problemfällen effiziente und ökonomisch sinnvolle Lösungen erwirtschaften. Daher lautet die Zielvorgabe stets: schnellstmögliche Integration des betreffenden Schiffs in den Wirtschaftskreislauf.

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Nebenbei bemerkt: Auf der Aviation-Seite arbeitet auch ein Asset-Management-Team der Bank – unser Aviation Asset Management, das außerhalb von CASG als Teil der Aviation Plattform aufgestellt ist und seine Dienstleistungen im Unterschied zum TechCom-Team auch Kunden und Wettbewerbern anbietet. Gleichwohl findet hier bei notleidenden Flugzeugkrediten eine ebenso enge Zusammenarbeit mit CASG statt, wie wir es intern von TechCom gewohnt sind.

Bevor Sie die Team-Leitung von CASG übernahmen, haben Sie Restrukturierungsfälle für das Aviation Finance-Geschäft der DVB abgewickelt. Gibt es einen Unterschied zu den Fällen in den Geschäftsbereichen Shipping Finance/Offshore Finance? Die zugrundeliegenden Aufgaben wie die Restrukturierung und die Schadensminimierung in nicht funktionierenden Transaktionen haben sich nicht verändert. Dabei spielt keine Rolle, ob es sich um eine Schiffs-, Offshore-, Flugzeug- oder eine Land Transport-Transaktion handelt. Es geht immer darum, Ausfälle zu verhindern oder zumindest die Konsequenzen der Ausfälle zu minimieren. Eine vollständige Verhinderung von Ausfällen – nun, das wird auch uns in der Regel nicht möglich sein. Wir haben verschiedene Intensivitätsstufen hinsichtlich ausfallgefährdeter Darlehen. Es gibt die sogenannten Closely Monitored-Fälle. Closely Monitored heißt, wir haben den Fall in der Regel nicht auf unserer CASG-Agenda, wir könnten ihn aber bekommen, so dass wir manchmal schon sehr frühzeitig mit herangezogen werden. Sobald allerdings eine Transaktion auf die sogenannte Watch List gesetzt wird, übernimmt CASG normalerweise den Fall. Ein weiterer Aspekt ist natürlich auch der Zeitaufwand, den wir in die Bearbeitung so einer herausfordernden Transaktion stecken müssen. Unser Relationship Management, das ja vor allen Dingen Neugeschäft akquiriert, soll mit notwendigen Restrukturierungs- oder gar Verwertungsmaßnahmen zeitlich und personell nicht belastet werden. Die DVB besitzt aufgrund der hohen Expertise die Fähigkeit, neue Transaktionen auch unter herausfordernden Marktumständen abschließen zu können. Deshalb haben wir es ja trotz erhöhter Risikovorsorge auch im Jahr 2015 geschafft, profitabel zu bleiben. Es bleibt von hoher Wichtigkeit, dass unser Relationship Management in der Lage ist, qualitativ hochwertiges Neugeschäft abzuschließen. CASGs Aufgabe ist es hingegen, mit spezialisierten Teams das Maximum für die Bank herauszuholen.

Herr Gerlach, „das Maximum herausholen“ bedeutet auch, die Risikovorsorge durch erfolgreiche Restrukturierungsmaßnahmen zu senken? Und wie kann so eine Restrukturierung aussehen? Ja, das ist ganz klar: Erfolgreiche Restrukturierungen resultieren für die Bank in abnehmendem Risikovorsorgebedarf und in sinkenden weiteren Risikokosten, die das Zinsergebnis der Bank belasten. Es gibt tatsächlich eine ganze Reihe von Restrukturierungsmöglichkeiten. Ich glaube, es gibt keine zwei identischen Restrukturierungsfälle. Die Situation stellt sich immer differenziert dar: die Reaktionen der Schuldner variieren, die Assets sind unterschiedlich. Gerade im Schifffahrtsbereich sind die Assets ja noch deutlich individueller gestaltet als im Flugzeugbereich. Es gibt also viele Variablen in unserem Geschäft. Was wir in der Massengutschifffahrt und im Offshore-Sektor aufgrund der derzeitigen schlechten Marktbedingungen häufiger erleben, ist, dass die Beschäftigung der Schiffe kaum noch deren operative

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„Wir finden nachhaltige Lösungen für die Herausforderungen in unserem Kreditgeschäft”

Betriebskosten decken kann, geschweige denn ausreichend Cashflow für Zins- oder sogar Tilgungszahlungen produziert. Dann entwickeln wir Maßnahmen, um dem Kunden zu helfen. Das heißt, wir schieben Zahlungen auf, wir setzen vorübergehend Tilgungen aus, wir denken darüber nach, die Zinsmarge zu reduzieren. Darüber hinaus gibt es diverse Mechanismen, die wir in unserem Werkzeugkasten haben. Gerade mit Kunden, die hohes Engagement zeigen und zum Beispiel freiwillig eigenes Geld in die Transaktion nachschießen, kooperieren wir normalerweise gerne. Denn kooperative Problemlösungen sind auch in unserem Interesse. Darüber hinaus gibt es die klassischen Insolvenzfälle. Hier müssen wir schauen, dass wir das Asset vom Kunden sicherstellen und verwerten. Zunächst versuchen wir aber immer für das Asset „eine neue Heimat“, das heißt einen neuen Betreiber zu finden. Warehousing ist dabei ein oft benutztes Stichwort. Bislang gab es einige Schiffe, die wir in unser internes Warehouse eingebracht haben, indem wir die zum Zwecke des weiteren Schiffsbetriebs gegründeten Objektgesellschaften selbst betreuten. Von diesen Lösungen nehmen wir allerdings derzeit Abstand und versuchen eher, dieses Weiterbetreiben – und damit das Betreiberrisiko – extern zu regeln. Solange wir aber die einzige Finanzierungsquelle des Assets sind, müssen wir dieses konsolidieren – also auf unsere Bilanz nehmen. Letztendlich ist es immer unser Ziel, das Asset wieder zu liquidieren, um das zugrundeliegende Darlehen zurückzuführen. Wenn wir das Asset wirklich physisch bekommen, dann ist das nie Eigenzweck. Wie schon eingangs betont: Wir haben nie das Ziel, auf Dauer Assets zu halten. Manchmal sind wir allerdings aufgrund der Marktbedingungen zu längeren Haltezeiten gezwungen, weil wir Markterholungen abwarten wollen, um eine bessere Recovery-Rate – eine höhere Rückführungsrate des Darlehens – erzielen zu können. Dann schauen wir auf die erwarteten Cashflows, und wir rechnen die zu erwartenden Betriebskosten aus. Dabei ist immer zu bedenken: Jedes ohne Beschäftigung vor Anker liegende Schiff kostet Geld. Jedes in der Wüste parkende Flugzeug kostet Geld. Zwar verursacht ein Schiff mit Beschäftigung für den Betreiber auch Unterhaltungskosten. Aber es gilt bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse zu bedenken, wie gut oder wie schlecht die spezifische Beschäftigung für das Asset ist. Dabei ist zum Bespiel die Frage zu klären, ob der Betrieb des Schiffs weitere Wartungsmaßnahmen verursachen würde, die viel teurer als eine vorübergehende Stilllegung wäre. Dann macht die Beschäftigung aus unserer Sicht keinen Sinn. Sie sehen also – es geht um eine Gesamtschau des Einzelfalls, die immer ein tiefgehendes Verständnis für das jeweilige Asset voraussetzt. Hier sind also unsere internen Asset Management-Fähigkeiten sehr vorteilhaft.

Welche Ziele haben Sie sich für 2016 gesetzt? 2016 wollen wir das neu aufgestellte Team erstmal zum Laufen zu bringen und schauen, was funktioniert und was nicht. Und dann wollen wir natürlich möglichst viele der Aufgaben und Fälle konstruktiv bewältigen – und davon gibt es einige. Wir werden uns finden – und zwar basierend auf dem in Shipping Finance, Offshore Finance und Aviation Finance erworbenen Erfahrungsschatz meines Teams.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Gerlach.

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Impressum

DVB-Website ist Branchen-Sieger

Performance Newsletter, Mai 2016 DVB Bank SE Platz der Republik 6 60325 Frankfurt am Main

DIE WELT hat www.dvbbank.com mit „Kundenorientierte Internetseite – Prädikat Gold“ ausgezeichnet.

Redaktion & Layout: Elisabeth Winter Head of Group Corporate Communications Managing Director +49 69 9750 4329 [email protected] Simone Sacherer Manager Corporate Design +49 69 9750 4399 [email protected]

QR-Code per Smartphone scannen und direkt zur DVB-Website gelangen.

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Auszeichnung

Sabine Schlieben, Group Corporate Communications, Frankfurt „Herzlichen Glückwunsch! Ihre Internetseite wird mit dem WELT-Siegel ‚Kundenorientierte Internetseiten – Prädikat Gold‘ ausgezeichnet.“ Mit dieser Nachricht überraschte uns die Analyse- und Beratungsgesellschaft ServiceValue Anfang des Jahres 2016. In Kooperation mit der Tageszeitung DIE WELT untersucht ServiceValue jährlich eigeninitiativ mehr als 250 Internetauftritte börsennotierter Unternehmen auf Kundenorientierung. Zu den wesentlichen Kriterien gehören zum Beispiel die Auffindbarkeit im Netz, die Bedienbarkeit der Webseite, die multimediale Aufbereitung von Inhalten sowie die transparente Darstellung von Unternehmensinformationen. In der aktuellen Analyse geht die DVB Bank als Branchensieger im Bereich Banken hervor und belegt den 29. Platz in der Gesamtwertung. Wir freuen uns sehr, dass die Webseite www.dvbbank.com so gut abgeschnitten hat. Denn wir stehen kontinuierlich vor der Herausforderung, Informationen über die Bank für unterschiedliche Zielgruppen wie Kunden, Geschäftspartner, Investoren, Analysten, Journalisten und Mitarbeiter in vielfältigen Kommunikationskanälen aufzubereiten. Die Internetseite ist heutzutage ein besonders wichtiges Medium und fungiert als Visitenkarte der Bank im World Wide Web. Schließlich ist sie für viele Information suchende Stakeholder der erste Kontaktpunkt – wird dieser professionell betrieben, verbinden Nutzer damit auch ein seriöses Unternehmen. Es gilt daher, User über eine klare Struktur abzuholen und ihnen die Stärken der DVB anhand aktueller, transparenter und zielgerichteter Inhalte zu präsentieren. Die monatlich knapp 12.000 Besuche und etwa 35.000 Seitenaufrufe zeigen, dass die aktuellen und umfangreichen Informationen über die Bank, ihre Geschäftsbereiche, Finanzmarkt- und Media-Aktivitäten nachgefragt werden und dem interessierten Nutzer einen hilfreichen Blick in das DVB-Universum gewähren. Auch die Auszeichnung bestätigt, dass wir mit unserem Konzept richtig liegen und der Markt unsere Kunden- und Stakeholder-Orientierung wahrnimmt.