PDL. Pflegemanagement in Zeiten des Fachkraftmangels. Altenpflege. Reihe PDL

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Author: Günther Hauer
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Pflegemanagement in Zeiten des Fachkraftmangels

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ISBN 3-86630-212-6 978-3-86630-212-9

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Beratungsschwerpunkte u. a.: Veränderungsmanagement und Motivation, Mitarbeitergewinnung, -führung, -motivation, Coaching von Führungskräften, Fehlzeitenmanagement, Einführung von Nettoarbeitszeiten in der Dienst- und Einsatzplanung, Leistungssteuerung und Controlling.

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Karla Kämmer ist Diplom-Sozialwissenschaftlerin, Diplom-Organisationsberaterin, Erwachsenenbildnerin, Gesundheits- und Krankenschwester und Altenpflegerin. Seit 1973 im Gesundheits-, Sozial- und Pflegewesen tätig. Praktische Erfahrungen in der Intensivpflege, der Begleitung von Menschen mit chronischen Erkrankungen sowie der Altenhilfe und Gerontopsychiatrie. Kuratorin der Demenz Support Stuttgart.

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Karla Kämmer (Hrsg.)

Es gilt, akute Notsituationen zu bewältigen und es gilt, sowohl mittelfristige als auch langfristige Strategien der Personalentwicklung zu kennen und umzusetzen. Wer für den Bereich Personal in der Pflege zuständig ist, bekommt mit diesem Buch nicht nur Ideen und Methoden vermittelt, den Mangel zu beseitigen. Das Einsparen von Zeit und die kostenbewusste Steuerung des Personaleinsatzes sind Ergebnisse eines kompetenten Umgangs mit der „wertvollen Ressource Mitarbeiter“. Mitten aus dem speziellen Arbeitsalltag der Pflege und trotzdem mit dem Blick über den Tellerrand: Für diese Ausrichtung des Buches stehen auch das Team von Herausgeberin und praxiserfahrenen Autoren.

Karla Kämmer (Hrsg.) · Pflegemanagement in Zeiten des Fachkraftmangels

Fachkraftmangel und Personalnot?

Altenpflege Vorsprung durch Wissen

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Vincentz Network GmbH & Co. KG

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Karla Kämmer (Hrsg.)

Pflegemanagement in Zeiten des Fachkraftmangels

In Dankbarkeit meiner Mutter Agnes Kämmer *28. August 1929 †10. Januar 2011

„Meine Lippen und meine Seele, die du erlöst hast, sollen fröhlich sein und dir lobsingen.“ Psalm 71, 23

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek



Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Sämtliche Angaben und Darstellungen in diesem Buch entsprechen dem aktuellen Stand des Wissens und sind bestmöglich aufbereitet. Der Verlag und der Autor können jedoch trotzdem keine Haftung für Schäden übernehmen, die im Zusammenhang mit Inhalten dieses Buches entstehen.

© VINCENTZ NETWORK, Hannover 2012 Besuchen Sie uns im Internet: www.altenpflege.vincentz.net Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Namen ohne weiteres von jedermann benutzt werden dürfen. Vielmehr handelt es sich häufig um geschützte, eingetragene Waren zeichen. Satz: Jürgen Rohrßen, Hannover Druck: Mundschenk Druck- und Verlagsgesellschaft mbH, Soltau



ISBN 978­3­86630­258­7

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Karla Kämmer (Hrsg.)

Pflegemanagement in Zeiten des Fachkraftmangels

Autorinnen und Autoren Karla Kämmer (Hrsg.) Wolfgang Bruns Wolfgang Ganz Joachim Lennefer Dr. Ines Nöbel Gerd Palm Burga Rode Birger Schlürmann Susette Schumann Wolfgang Wagner Winfried Wassong Dr. Franz Wittmann

VINCENTZ NETWORK

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Vorwort ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 7 Teil I Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement – Kurzfristige Strategie ����������������������������������������������������  10 1 Personaleinsatz bei Mindestbesetzung ���������������������������������������������������������������������������������������������������������  11 1.1 Prioritäten bei nicht kompensierbarem Personalausfall in einer Schicht  ����������������������  14 1.2 Sofortstrategie ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  20 2 Risikosituation Fachpersonalmangel ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������  22 2.1 Maßnahmen bei quantitativem und qualitativem Personalmangel ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  22 3 Akutsituationen systematisch und lösungsorientiert managen ���������������������������������������  27 3.1 Die tägliche systematische Situationsanalyse ���������������������������������������������������������������������������������������������  27 3.2 Prozesssteuerung mit lösungsorientiertem Ansatz �������������������������������������������������������������������������������  29 4 Externe Überprüfungen – ihre Konsequenzen und wie Sie sich absichern �����������  32 4.1 Prüfung durch den MDK ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  32 4.2 Prüfung durch die Heimaufsicht ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  36 4.3 Umgang mit externen Prüfungsergebnissen �����������������������������������������������������������������������������������������������  38 5.

Nicht nur ein Rechenexempel: die Zeitarbeit ������������������������������������������������������������������������������������������  40

Teil II Ihr Plan C: Prophylaktisches Krisenmanagement – Mittelfristige Strategie ������������������  46 1 Mit Personalressourcen verantwortungsvoll umgehen ��������������������������������������������������������������  47 1.1 Krisenbegünstigende Faktoren der Personaleinsatzplanung �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  47 1.2 Ursachen für suboptimale Personaleinsatzplanung �����������������������������������������������������������������������������  48 1.3 Bestandteile eines verantwortungsvollen Personalund Dienstplanmanagements �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  50 1.4 Henne oder Ei – In welcher Reihenfolge bauen Sie die Logik sinnvollerweise auf? ���������������������������������������������������������������������������������������������������������  54 2 2.1 2.2 2.3 2.4

Ablaufplanung, Plantafel und Tourenplanung ��������������������������������������������������������������������������������������  56 Die tagesgenaue Ablaufplanung ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  57 Vorteile, die für sich sprechen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  63 Ein Arbeitsplan „zum Anfassen“ – was Sie dafür brauchen ������������������������������������������������������������  65 Klug vorbereiten und einführen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  66

3. Ablaufanalyse und Restrukturierung ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������  67 3.1 Ablaufanalysen einfach und schnell durchführen ����������������������������������������������������������������������������������  67 3.2 Tagesablaufplanung qualitätsvoll restrukturieren ����������������������������������������������������������������������������������  71

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4 Fachaufsicht konsequent wahrnehmen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������  73 4.1 So systematisieren Sie Ihre Fachaufsicht �����������������������������������������������������������������������������������������������������������  75 5. 5.1 5.2 5.3

Führen mit Zielen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  78 Der Prozess der Zielvereinbarung ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  79 SMARTe Ziele und qualifizierte Maßnahmen �����������������������������������������������������������������������������������������������  80 Zielvereinbarungen und unterstützende Kommunikation �����������������������������������������������������������  81

6 Auf Talentsuche: Neueinstellungen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  86 6.1 Eine unverzichtbare Grundlage: das Anforderungsprofil ����������������������������������������������������������������  87 6.2 Die richtigen Mitarbeiter: Woher nehmen und nicht stehlen? ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  88 6.3 Auswertung der Bewerbungsunterlagen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������  93 6.4 Bewerbungsgespräche als Präsentationsplattform für beide Seiten ����������������������������������  94 6.5 „Probieren geht über Studieren“: Probearbeit und Assessment Center ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  97 6.6 Qualifikationsmix �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  98 7 Betriebliche Gesundheitsförderung systematisch betreiben �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  99 7.1 Holen Sie sich Kooperationspartner an Bord �������������������������������������������������������������������������������������������� 101 7.2 Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ����������������������������������������������������������������� 103 7.3 Fünfzig, fähig, fit – ältere Mitarbeiter in der Pflege ����������������������������������������������������������������������������� 105 8 Potenzialausschöpfung bei leistungsschwachen Mitarbeitern ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 108 8.1 Erscheinungsformen von Low Performance ���������������������������������������������������������������������������������������������� 109 8.2 So reagieren Sie rechtlich auf Minderleistung ����������������������������������������������������������������������������������������� 110 8.3 Fair und sachlich: Zielvereinbarung nach SOLL-IST-Vergleich ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 112 8.4 Führungstipps zur Vermeidung von Low Performance ������������������������������������������������������������������ 113 9 Fairer Umgang mit Zeitarbeitsfirmen und deren Mitarbeitern ���������������������������������������� 115 10 Beziehungsbasierte Pflege und ressourcenorientierte Organisation ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 118 10.1 Primary Nursing und beziehungsbasierte Pflege ��������������������������������������������������������������������������������� 120 10.2 Beziehungsbasierte Pflege als Modell �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 121 11 Risikomanagement ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 125 11.1 Lernen von den HROs �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 126 11.2 Risikopotenziale bei Bewohner(innen), Personal und Organisation �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 131 11.3 Lebensweltliche Organisation als Pflege- und Führungsprinzip ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 135

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Teil III Ihr Plan D: Mitarbeiter als Kapital für die Zukunft – Langfristige Strategie ����������������  138 1 Veränderung verändern ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 138 1.1 Lösungsorientiert führen ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 140 1.2 Die Elemente des Relationalen Veränderungsmanagements umsetzen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 143 1.3 Aufbau- und Ablauforganisation neu denken: Das Kegelorganigramm ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 146 2 Entwicklungspotenziale erkennen – Wissensmanagement ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 149 2.1 Blick zurück nach vorn: Creative Knowledge Feedback ����������������������������������������������������������������� 149 2.2 Wissen schafft Entwicklung ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 154 3 KK-Kompetenzkompass® – Potenzial erkennen und nutzen ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 157 3.1 Die Ausgangssituation ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 158 3.2 Der Unterbau des Kompetenzkompasses ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 161 3.3 Die Anwendung des Kompetenzkompasses  ������������������������������������������������������������������������������������������� 170 4 Mitunternehmertum: Mitarbeiten – mitgestalten – mitverantworten – mitunternehmen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 179 4.1 Mitunternehmertum als Wettbewerbsfaktor �������������������������������������������������������������������������������������������� 180 4.2 Führungskultur macht Mitunternehmer �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 181 4.3 Kleine Mitarbeitertypologie ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 183 4.4 Vom Wollen, Sollen und Können – WOLLSOKÖ �������������������������������������������������������������������������������������� 187 4.5 Aus der Krise wieder in die Zielgerade kommen ����������������������������������������������������������������������������������� 189 Teil IV Ausblick ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  194 Abbildungsverzeichnis ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 198 Literaturverzeichnis ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 200 Informationen zu den Autorinnen und Autoren ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 204

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Vorwort Warum wurde dieses Buch geschrieben? Immer häufiger – oft mehrere Stunden täglich – sind Trägerverantwortliche, Einrichtungs-, Pflegedienst- und Wohnbereichsleitungen mit dem Thema Personalbindung und -ausfall beschäftigt. Die einen versuchen, die Löcher im alltäglichen Ablauf zu stopfen, die Qualität abzusichern, Mut, Trost und Hoffnung zu spenden. Die anderen beschäftigen sich mit Gewinnungs- und Bindungsstrategien für Mitarbeiter – nicht zuletzt in Vorbereitung auf die Potenzialträger der neuen Generation Y, die ihre Schatten vorauswirft. Dies bindet – gerade bei PDLs und WBLs – wertvolle Ressourcen und Zeit, die für die wichtigen Themen in Management und Controlling fehlen. Das kostet seinen Preis: Hohe Ausfallzeiten, das Infragestellen fachlicher und ethischer Werte, permanente Unruhe und Instabilität der Dienstpläne sind die Folgen. Die Qualität der Pflege sinkt. Eine angemessene Begleitung der Pflegebedürftigen kann oft nicht mehr gewährleistet werden. Darüber hinaus entwickelt sich Personalunterdeckung leicht zu einem finanziellen Problem. Zu einem rechtlichen wird sie, wenn hohe Rückzahlungsforderungen der Kostenträger drohen. Diese vielfältigen und tiefgreifenden Auswirkungen verlangen nach einer theoretisch fundierten, lösungsorientierten und praxisnahen Behandlung des Themas. Für wen wurde dieses Buch geschrieben? Das Buch richtet sich an Sie als Verantwortliche in Einrichtungen der Altenpflege. Die Autoren selbst sind zum Teil ebenfalls leitend in Einrichtungen der Pflege tätig und setzen sich permanent mit der Situation des Fachkräftemangels auseinander. Ihre Erfahrungen mit Extremsituationen und erprobten Lösungsansätzen geben sie gern an Sie weiter. Wie kann dieses Buch Sie unterstützen? Das Buch zeigt auf, wie Sie in akuten Personalnotsituationen schnell und adäquat reagieren. Es verdeutlicht aber auch, dass Sie in Zeiten des (Fach-)Personalmangels in der Pflege nicht umhin kommen, ein mittel- und langfristiges Management- und Personalentwicklungskonzept zu erarbeiten und umzusetzen. Es beschreibt das notwendige Instrumentarium und erprobte Wege, um Krisen bei Personalausfall von vornherein zu vermeiden und durch geschickte personalpolitische, strukturelle, führungsspezifische und organisatorische Maßnahmen die Personalsituation nachhaltig zu stabilisieren.

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Was will das Buch auf gar keinen Fall? Die Verfasser wollen nicht den Anschein erwecken, die Fachkraftquote absenken zu wollen. Und: Sie wollen nicht dazu beitragen, Personalunterdeckungen so gut zu managen, dass sie alltäglich oder vertretbar werden. Aus dem praktischen Alltag wissen wir allerdings, dass solche Situationen vorkommen. Dann bedarf es einer klaren und nachvollziehbaren Regelung in Organisation und Prozessgestaltung. Welches Ziel verfolgt dieses Buch? Den Autoren liegt daran, Ihnen als Verantwortliche Hilfen in schwierigen Praxissituationen zu geben und Sie darin zu unterstützen, sich mit dem Personalproblem, das uns alle belastet, gründlich auseinanderzusetzen und zukünftige Handlungsstrategien bei Fachkräftemangel zu entwickeln. Damit wollen die Autoren ein sicheres Vorgehen und strategisch-konzeptionelles Handeln in einer zunehmend auftretenden Managementsituation im Altenheim ermöglichen.  

Karla Kämmer Essen, im Juni 2012

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Teil I Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement

Wolfgang Bruns Karla Kämmer Birger Schlürmann

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Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement – Kurzfristige Strategie Wolfgang Bruns/Karla Kämmer/Birger Schlürmann

Hoffnung ist ein gutes Frühstück, aber ein schlechtes Abendbrot. (Francis Bacon)





„Erst kürzlich hat das Statistische Bundesamt den Fehlbedarf an Fachkräften in der Pflege bis 2025 auf 157 000 bis 193 000 prognostiziert. Gerade in diesem Bereich sind die Auswirkungen des demografischen Wandels besonders stark: zum einen steigt der Anteil der Älteren bei den Beschäftigten; zum anderen nimmt der Anteil der älteren pflegebedürftigen Menschen in der Gesellschaft zu. Es besteht dringender Handlungsbedarf “ (Engelen-Kefer 2012: 67). Akute Personalausfälle sind heute an der Tagesordnung. Einrichtungs-, Pflegedienst- und Wohnbereichsleitungen suchen händeringend nach Lösungen, wenn sich die Krankmeldungen häufen. Viel Zeit, Energie und Nerven fließen in die Erstellung und Abänderung von Personaleinsatzplänen. Auf diese Situationen können Sie sich aber vorbereiten: Integrieren Sie ein stabiles Krisenmanagement für das Personalausfallrisiko in Ihren Arbeitsalltag. Und: Bauen Sie nach und nach ein Personalkonzept auf, das Notfallmanagement im Personalbereich schrittweise überflüssig werden lässt! Zwei Dinge müssen Sie in der Vorbereitung auf Krisensituationen tun: n

n Definieren Sie Ihre Mindestbesetzung – also die Besetzung, die Sie min-

n

destens brauchen, um Ihre Bewohner(innen) über einen eng definierten Zeitraum (z. B. nicht länger als 24 Stunden) systematisch geplant, fachlich reflektiert und evaluiert mit dem Notwendigen zu versorgen – so, dass ihnen mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Schaden entsteht. n Legen Sie mit den Mitarbeitern des Teams fest, was bei knapper Besetzung unbedingt gemacht werden muss und welche Tätigkeiten verzichtbar sind. Was Sie für die mittel- und langfristige Verbesserung der Situation tun sollten, finden Sie in Teil II und III.

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1 Personaleinsatz bei Mindestbesetzung



1 Personaleinsatz bei Mindestbesetzung Karla Kämmer/Birger Schlürmann



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Auf einem klassischen somatischen Wohnbereich mit 50 Bewohner(inne)n im Altenpflegeheim kann folgende Pflegestufenverteilung angenommen werden: n 22 Bewohner(innen) mit Pflegestufe 1 n 21 Bewohner(innen) mit Pflegestufe 2 n 7 Bewohner(innen) mit Pflegestufe 3 Dies entspricht einem Pflegestufenschnitt von 1,7. Ein gängiger Korridor von durchschnittlichen Pflegestufen ist auf somatischen Wohnbereichen zwischen 1,5 und 2,0 anzusetzen. In Einzelfällen gibt es Ausreißer nach oben oder unten. Vorschlag zum Personaleinsatz bei Mindestbesetzung In jedem Bundesland gibt es für die stationäre Altenpflege Stellenschlüssel. Diese orientieren sich an den Pflegestufen der Bewohner(innen). Ein Beispiel, wie sich Personal auf dem oben beschriebenen Wohnbereich bemisst, sehen Sie hier:



Die Mindestbesetzung ist die Besetzung, die vorübergehend und zeitlich eng begrenzt (max. 2 Tage) noch ausreicht, um die Bewohner(innen) ohne hohe Wahrscheinlichkeit eines erwartbaren Schadens zu versorgen. Hier gibt es keine brauchbare Definition, dennoch lässt sich eine Mindestbesetzung in der Praxis annähernd in Personalanwesenheit darstellen:

Teil I



Die Mindestbesetzung darf nicht unterschritten werden. Sollte dies in der Praxis trotzdem geschehen, z. B., wenn bei bestehender Mindestbesetzung noch eine Person plötzlich erkrankt, empfehlen wir unsere Notfalltipps für das Management am entsprechenden Tag (Kap. 1.2, Teil I).

Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement





Eine Mindestbesetzung ist auf Basis des Stellenschlüssels (Nettoarbeitszeit) festgelegt und umfasst ca. 85 % bis 90 % des nach Nettoarbeitszeit veranschlagten Stundenkontingents pro Tag.

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1  Personaleinsatz bei Mindestbesetzung

Pflegestufe

Anzahl Bewohner (innen)

Personalschlüssel

Stellen

Pflegestufe 0 Pflegestufe 1

 0 22

7,74 4,64

0,00 4,74

Pflegestufe 2

21

2,73

7,69

Pflegestufe 3

 7

2,11

3,32

   Gesamt15,75 minus Sozialdienst 0,50 Gesamt  15,25 x Wochenarbeitszeit 38,5 Std.  587,17 minus 22 % Ausfallzeit  457,99 / 7 Tage = täglich verfügbare Pflegestunden 65,43 Beispiel Berlin. PDL und QB sind bereits gesondert verhandelt

Abb. 1:  Beispiel Berechnung Nettoarbeitszeit

Die Nettoarbeitszeit beträgt pro Tag also 65 Stunden. Hiervon ziehen Sie 10 Stunden für den Nachtdienst ab. So bleiben noch 55 Stunden, die Sie in Früh- und Spätdienst pro Tag verplanen können. Zur Berechnung der Mindestbesetzung, die ca. 85 % bis 90 % der Nettobesetzung nach vereinbartem Stellenschlüssel beträgt, haben Sie dann noch etwa 47 bis 48 Stunden. Quantitative Verteilung Quantitativ wird folgende praktische Faustformel für die Berechnung der Mindestbesetzung angesetzt: Frühdienst: Spätdienst: Nachtdienst:

1 Mitarbeiter pro 10 Bewohner(innen) 1 Mitarbeiter pro 15 Bewohner(innen) 1 Mitarbeiter pro 50 Bewohner(innen)

Angenommen, der Wohnbereich hat 50 Bewohner(innen), dann ergibt sich folgende Mindestbesetzung: Frühdienst: 50 Bewohner(innen) / 10 = 5 Mitarbeiter, insgesamt 30 Std. Spätdienst: 50 Bewohner(innen) / 15 = 3 Mitarbeiter, insgesamt 18 Std. Nachtdienst: 50 Bewohner(innen) / 50 = 1 Mitarbeiter, insgesamt 10 Std.

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13:00

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Abb. 2: Muster Mindestbesetzung, qualitativ

Der rote Balken steht für die Pflegefachperson, der graue Balken für Pflegehelfer(innen). Die Stoßzeiten am Morgen und am Abend müssen am stärksten personell ausgestattet werden. Um den Hilfe- und Unterstützungsbedarf beim Mittagessen (Mahlzeitenbegleitung, Assistenz, Essen anreichen) abzudecken, kann eine Schicht statt von 06:00 Uhr bis 10:00 Uhr auch von 09:00 Uhr bis 13:00 Uhr geplant werden.



10:00





06:00

Teil I

Qualitative Verteilung Qualitativ ist in allen Schichten die Anwesenheit mindestens einer Pflegefachperson erforderlich. Diese Abdeckung muss lückenlos über 24 Stunden am Tag nachvollziehbar sein. Es geht also nicht, dass eine Pflegefachperson von 06:00 Uhr bis 13:00 Uhr im Dienst ist, die Übergabezeit durch eine Pflegehelferin/ einen Pflegehelfer abgedeckt wird und erst um 14:30 Uhr wieder eine Pflegefachperson präsent ist.

Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement



1 Personaleinsatz bei Mindestbesetzung

Die Bewältigung dieser Aufgaben gelingt besser, wenn man sich vom Druck befreit, dass bis 10:00 Uhr alle Bewohner(innen) in punkto Körperpflege versorgt sein müssen. In Absprache mit den Bewohner(inne)n kommen auch Teilwaschungen infrage. Insbesondere die Unterstützung in der Körperpflege von immobilen Bewohner(inne)n kann für den späten Vormittags- und/oder Nachmittagsbereich geplant werden – es sei denn, dies widerspricht dem Wunsch der betroffenen Person.

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1 Personaleinsatz bei Mindestbesetzung

 

1.1 Prioritäten bei nicht kompensierbarem Personalausfall in einer Schicht



In der Praxis kommt es vor, dass unmittelbar vor einer Schicht plötzlich ein bis zwei Krankmeldungen eingehen. Dadurch kann der Ablauf für diese Schicht stark beeinträchtigt sein, weil „Hände“ fehlen und es nicht immer innerhalb weniger Stunden gelingt, den Ausfall intern und/oder extern durch zusätzliches Personal zu kompensieren. Eine zentrale Rolle spielt in diesem Zusammenhang auch die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation und die Solidarität im Team: Sind z. B. Vereinbarungen über das Einsatzverhalten in gestuften Notfallsituationen getroffen? (vgl. hierzu Kap. 2, Teil III). Bei so knapper Besetzung sind bewusst Prioritäten zu setzen, damit die Bewohner(innen) nicht zu Schaden kommen. Diese Prioritäten sollten mit ihnen abgestimmt bzw. unter Berücksichtigung ihrer Lebensgewohnheiten gesetzt werden. Wichtigstes Arbeitsprinzip in der Notsituation ist: Ruhe bewahren durch das gemeinsame Arbeiten an den Prioritäten und den gemeinsamen Überblick sichern! Als zentrales Hilfsmittel zur optimalen und tagesgenauen Ablauforganisation sind Tourenplanungen bzw. bewohnerorientierte Plantafeln zu empfehlen (vgl. Kap. 2, Teil II).



In dermaßen angespannten Personalsituationen sehen sich die eingesetzten Pflegefachpersonen vor die Herausforderung gestellt, mit einer Notfallbesetzung den Tag/die Nacht einigermaßen sicher – d. h. so gefahrenarm wie möglich für die Bewohner(innen), sich selbst und die Organisation – „über die Bühne zu bringen“. So salopp das hier auch ausgedrückt ist, so anspruchsvoll ist die Situation in der Praxis: Unter schwierigen zeitlichen und personellen/kompetenzspezifischen Rahmenbedingungen sollen Personen in der direkten Fachverantwortung oft ohne große Vorbereitungszeit den Überblick behalten, die richtigen Entscheidungen treffen, sich und andere situationsadäquat organisieren und in wirksamer Form kommunizieren und kooperieren. In solchen Momenten entsteht bei den Fachkräften oft die Angst, durch Unterlassen bzw. Vergessen von Maßnahmen oder durch Fehleinschätzungen und daraus resultierenden Fehlhandlungen Bewohner(inne)n Schaden zuzufügen.

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1.1  Prioritäten bei nicht kompensierbarem Personalausfall in einer Schicht

Als Leitung sind Sie aufgerufen, die Leitplanken des Vorgehens so zu definieren, dass für Fachpersonen und Teams klar ist, nn in welcher Haltung gemäß Leitbild und Konzept auch in kritischen Situationen kommuniziert und gehandelt wird, nn welche Rang- und Reihenfolge bezüglich der fachlichen Tätigkeiten prinzipiell einzuhalten sind, nn welche Personen – in welcher Kompetenz, als Experten, in welcher Notfallsituation – die fachliche Weisungsbefugnis erhalten (s. Kap. 11.1, Teil II), nn wie Informationen gesichert und an wen, in welcher Form und in welcher Verantwortlichkeit weitergegeben werden. Sie unterstützen Ihre Pflegefachpersonen in der Mangelsituation, indem Sie das vorhandene Maß an Autonomie (das Recht zu handeln) definieren, ihnen die Möglichkeiten geben, ein geeignetes Maß an Autorität in Bezug auf Entscheidungsfindung und Handeln auszuüben und sie zu Kreativität, eigener Urteilsfähigkeit und angemessener Risikobereitschaft in Abwägung von bestehenden Optionen ermutigen (vgl. Koloroutis 2011: 111). Da es in solchen Situationen im überwiegenden Teil um die Abwendung von gesundheitlichen Gefahren bei den Bewohner(inne)n geht, ist es sinnvoll, begründete, personenbezogene Schwerpunktsetzungen abzustimmen und situativ auch mit den Bewohner(inne)n bzw. ihren Angehörigen zu vereinbaren. Eine Pflegefachperson setzt in einer personellen Mangelsituation folgende drei grundlegende Schwerpunkte für das Handeln in ihrem Verantwortungsbereich:

Teil I  Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement

So unterstützen Sie Ihre Teams: Prioritäten setzen Damit den Fachkräften diese Angst genommen und Gefahrensituationen vorgebeugt wird, brauchen sie lösungsorientierte Entscheidungsunterstützungen und -vorgaben, die Sie als Verantwortliche initiieren, bereitstellen und zur Anwendung bringen. Es muss deutlich werden, wie Prioritäten zu setzen sind, und wer was, mit wem und in welcher Qualität zu leisten und sicherzustellen hat.

1. Was ist lebensnotwendig für die jeweilige Bewohnerin/den jeweiligen Bewohner in ihrer/seiner aktuellen gesundheitlichen Situation? 2. Wo entstehen Gefahren – auch potenziell – in der individuellen Pflegebedarfssituation, die es abzuwenden gilt? 3. Was ist für die individuelle Lebensqualität der einzelnen Person notwendig?

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1  Personaleinsatz bei Mindestbesetzung

Insbesondere die beiden ersten Punkte sind haftungsrechtlich relevant! Bei Unterlassen lebensnotwendiger Pflegemaßnahmen drohen Straftatbestände wie Körperverletzung. Nehmen Sie das folgende Schema als Grundlage für die Diskussion und Festlegung:



Priorität

Schwerpunkt

Pflege & Begleitung, z. B.

Lebensnotwendige Bereiche absichern.

Bedarfs- & bedürfnisgerechte Unterstützung beim: – Ernährungs- und Flüssigkeitsmanagement, – Ausscheiden, Unterstützung der medizinischen Versorgung. Stabilisierung, ggf. Verbesserung, der Gesundheitssituation.

Getränke anbieten, Essen anreichen, Inkontinenzversorgung, Behandlungspflege.

Abwendung von pflegebedingten Gefahren.

Körperliche Unversehrtheit, Abwenden von Gefahren, die aus der individuellen Pflegesituation entstehen können.

Dekubitusprophylaxe, Sturzprophylaxe, Kontrakturprophylaxe, und weitere Prophylaxen.

Sorge für die individuelle Lebensqualität der Bewohner(innen).

Verabredete Pflegezeit und ver- Individueller Pflegeablauf nach abredeten Pflegeplan zuverlässig Wunsch, gezielte Interventionen zur einhalten. Sicherung des Wohlbefindens bei Menschen mit Demenz, Aufrechterhalten stützender, individueller Rituale.

Deeskalation/Vermeidung von psychischen Krisensituationen bei Bewohner(inne)n.

Abb. 3:  Schwerpunkte bei personeller Mangelsituation

Der modellhafte Ablauf auf dem Wohnbereich in der Notsituation könnte sich in etwa an folgenden Planungsprioritäten orientieren, die um individuelle Wünsche, Bedarfe und Priorisierungen ergänzt/erweitert/verändert werden, die durch die jeweilige Bewohnerstruktur und -situation bedingt sind: Berücksichtigen Sie diese Prioritäten in Ihrer qualifikationsspezifischen Aufgabenverteilung:

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1.1  Prioritäten bei nicht kompensierbarem Personalausfall in einer Schicht

Pflegefachperson

06:30 Uhr Übergabe vom Nachtdienst/Übergabebericht lesen, Tourenplanung/Plantafel gem. Prioritäten und Qualifikation stecken, Medikamente richten. 07:00 Uhr Bewohner(innen) mit Risiken in den Blick nehmen, Getränke reichen, Inkontinenzversorgung, mobile Bewohner(innen) in der Körperpflege und beim Ankleiden unterstützen, immobile Bewohner(innen) gem. Plan positionieren, Sondenkost verabreichen. 08:00 Uhr Insulingaben, Medikamente verteilen.

09:00 Uhr

10:00 Uhr

11:00 Uhr 12:00 Uhr

Pflegeassistent(inn)en, Pflegehelfer(innen)

Information aus Übergabebericht, Tagesplanung aus Tourenplanung/Plantafel, Getränke reichen, Inkontinenzversorgung, Körperpflege und Ankleiden der mobilen Bewohner(innen), immobile Bewohner(innen) frisch machen und gemäß Bewegungsplan versorgen/ positionieren. Frühstück verteilen, bedarfsgerechte Assistenz beim Frühstück & Begleitung der Mahlzeit, Essen anreichen, Toilettengänge nach Bedarf. Getränke reichen, InkontinenzversorGetränke reichen, Inkontinenzversorgung nach Plan und Bedarf, gung, mobile Bewohner(innen) in der Körperpflege und Ankleiden der Körperpflege und beim Ankleiden unterstützen, immobile Bewohner(innen) mobilen Bewohner(innen), immobile Bewohner(innen) frisch machen und positionieren, Verbände und Wundgemäß Bewegungsplan versorgen/ versorgung in Abstimmung mit den positionieren. Pflegehelfer(inne)n. Leistungen der Behandlungspflege nach Getränke reichen, Inkontinenzversorgung, Plan, Sondenkost, Körperpflege und Ankleiden der Arztkontakte für akute Fragen, mobilen Bewohner(innen), immobile Begleitung/pflegerische Unterstützung Bewohner(innen) frisch machen, von Bewohner(inne)n mit erhöhten Zwischenmahlzeit (z. B. Trinkmahlzeit) für Risiken/Hilfebedarf, Überprüfung gefährdender Aspekte bei die immobilen Bewohner(innen), deren Mahlzeitenrhythmus sich zur Senkung Risikobewohner(inne)n, (z. B. Einhalten der Bewegungsintervalle/ der Arbeitsspitze mittags zeitlich etwas Mikrobewegungen bei Rollstuhlfahrern, verschiebt, Trinkpläne, Mobilisation bei Kontraktur- immobile Personen gemäß Bewegungsplan versorgen/positionieren, gefährdung), Dokumentation. Dokumentation/Checklisten/Administration. Reflexion des Standes/Ablaufs auf Basis Reflexion des Standes/Ablaufs auf Basis der Tourenplanung/Plantafel. der Tourenplanung/Plantafel, Kurzaktivierung. Mittagessen verteilen, bedarfsgerechte Insulingaben, Begleitung/Assistenz beim Mittagessen, Assistenz beim Mittagessen, Begleitung der Mahlzeit bei den mobilen Schwerpunkt: Bewohner(innen) mit Bewohner(inne)n in der Wohnküche. hohem Hilfebedarf und Schluckstörungen, Medikamente verteilen, Controlling bzgl. der Risikobewohner(innen).

Teil I  Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement

Uhrzeit

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1  Personaleinsatz bei Mindestbesetzung

Uhrzeit

Pflegefachperson

13:00 Uhr Getränke reichen, Inkontinenzversorgung, mobile Bewohner(innen) bzgl. der Mittagsruhe unterstützen, immobile Bewohner(innen) positionieren, dabei Hautkontrolle an gefährdeten Körperstellen.

14:00 Uhr Übergabe zum Spätdienst.

Pflegeassistent(inn)en, Pflegehelfer(innen) Bewohner(innen) im Lebensraum Bett: Assistenz beim Mittagessen, Unterstützung, ggf. Essen eingeben, Getränke reichen, Toilettengänge anbieten, Inkontinenzversorgung nach individuellem Plan, mobile Bewohner(innen) bzgl. der Mittagsruhe unterstützen, Körperpflegeangebote für immobile Bewohner(innen), Bewegung und Positionierung nach Plan. Bewohner(innen) aufsuchen, nach Wünschen fragen, Toilettengänge anbieten etc.

Abb. 4:  Muster Ablauf Wohnbereich in Notsituation

Gleichgültig, wie Sie zu der einen oder anderen Priorisierung stehen, Sie sollten mit den Teams solche bzw. ähnlich klar strukturierte qualifikations- und ggf. sogar kompetenzspezifische Vorgehensweisen im Vorhinein erarbeiten und festlegen (vgl. Kap 2, Teil II). Der Vorteil solcher Regelungen ist, dass bei Personalengpässen keine Kopflosigkeit und Hektik entsteht, sondern dass Ihr Krisenmanagement greift. Dann läuft auch im betroffenen Wohnbereich alles mit Übersicht und in größtmöglicher Zuverlässigkeit. Praxistipp: Arbeiten Sie im Rahmen der mittelfristigen Strategie im Qualitätszirkel an den Prioritäten. Unterweisen Sie Ihre Wohnbereichsleitungen in Bezug auf die Reihenfolge der Maßnahmen zur Dienstabdeckung bei Personalengpässen. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern die Notfall-Ablaufpläne in Teambesprechungen vor und gehen Sie sie gemeinsam in der Art einer ErsteHilfe-Schulung miteinander Schritt für Schritt durch. Effekt: Im Notfall weiß jeder, was zu tun ist. Risikoszenarien in Qualitätszirkeln bearbeiten Damit Sie für ein solches Risikoszenario gut aufgestellt sind und bei Ihren Mitarbeitern Akzeptanz hierfür gewinnen, gehen Sie vorausschauend in zwei Schritten vor.

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1. Schritt: Bilden Sie einen Qualitätszirkel, in dem Sie mithilfe des 3-Prioritäten-Schemas die wichtigsten Pflegehandlungen im Krisenfall festlegen. Dadurch, dass Sie in diesem Qualitätszirkel neben Pflegefachpersonen auch Pflegehelfer(innen) einladen, erzielen Sie eine breite Akzeptanz. Nehmen Sie das Berufsverständnis Ihrer Mitarbeiter ernst. Diese tun sich schwer, Prioritäten u. U. zulasten der individuellen Bedürfnisse von Bewohner(inne)n zu setzen. Begründen Sie Ihre Absicht/ Ihren Vorgehensvorschlag unter Berücksichtigung der fachlich-ethischen Werte aus Leitbild und Konzepten. Da niemand aus Ihrem Team vermeidbare Pflegeschäden durch unreflektiertes Vorgehen verursachen möchte, werden Sie die Mitarbeiter überzeugen. 2. Schritt: Benennen Sie aus dem Qualitätszirkel jeweils zwei Mitarbeiter, die die Ergebnisse den einzelnen Wohnbereichen vorstellen. Damit erreichen Sie nun alle Mitarbeiter Ihrer Einrichtung. Bevor Sie diese Zweierteams losschicken, üben Sie mit diesen die Einwandsbehandlung. Denn seien Sie sicher: Aus den Bereichen werden ebenso „Totschlagargumente“ wie u. U. die Verweise auf Leitbild und christliches Menschenbild kommen. Und so gehen Sie zur Einwandsbehandlung vor: Einwand

Ihre Antwort

„Im Leitbild steht aber etwas von individueller, bewohnerorientierter Pflege.“

Beispielsweise: Wir möchten diesem Leitbild auch immer gerecht werden. Zu unserem Leitbild gehört auch, Schaden von den Bewohner(inne)n abzuhalten. Und damit wir dieses Ziel immer erreichen, wollen wir auch in Krisenzeiten gewappnet sein. Schließlich möchten wir alle unserem Berufsverständnis gerecht werden. Möglichkeit: Rechnen Sie kurz vor, wie viel Personal Sie gem. Pflegestufen zur Verfügung haben. Wenn akute Ausfälle, z. B. durch eine Grippewelle entstehen, lassen sich kurzzeitige Engpässe nicht immer vermeiden, bevor unsere weiterführenden Strategien greifen. Argumentation: Nicht selten wird in personalknappen Zeiten deutlich, dass wir durch Pflegeroutinen künstliche Arbeitsspitzen produzieren, die mit den Bedürfnissen der Bewohner(innen) wenig zu tun haben. So auch diese zeitliche Einteilung, die ursprünglich aus dem Krankenhausbereich stammt.

„Wir haben doch immer zu wenig Personal und arbeiten sowieso am Anschlag.“ „Das geht nicht. Um 10 Uhr müssen alle gewaschen sein.“



Teil I  Ihr Plan B: Akutes Krisenmanagement

1.1  Prioritäten bei nicht kompensierbarem Personalausfall in einer Schicht

Abb. 5:  Einwandbehandlung

Entscheidend ist, dass Sie einen Notfallplan zur Hand haben. Damit geben Sie Ihren Pflegefachkräften eine Entscheidungsgrundlage für ihr Handeln. Dieses Vorgehen trägt signifikant zur Mitarbeiterzufriedenheit bei.

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1 Personaleinsatz bei Mindestbesetzung



1.2 Sofortstrategie Bei Unterschreitung der Mindestbesetzung in einem Wohnbereich muss sofort Ersatz organisiert werden. Außerdem sollte ein klarer Erste-Hilfe-Plan greifen, bis eine ausreichende Personalsituation wieder gegeben ist. Denn: In solchen Akutsituationen ausschließlich auf Hilfe aus dem Springerpool oder aus Zeitarbeit (Leasing) angewiesen zu sein, bedeutet eine sofortige Gefahr für die Versorgungsqualität. Fallbeispiel: Der Wohnbereich ist mit einer 6:4-Besetzung im Früh- und Spätdienst für die nächsten sieben Tage geplant. Es melden sich für eine Woche 2 Pflegefachpersonen und eine Pflegehelferin krank. Parallel dazu fehlen zwei Mitarbeiter aufgrund von Urlaub und zwei weitere durch Krankheit. Fakt ist: Solche Situationen können immer wieder entstehen. Irrelevant ist hier, was mittel- und langfristig zu tun ist, um die Häufigkeit solcher Zuspitzungen zu vermeiden: In der Akutsituation sind sie da und müssen bewältigt werden! Vorgehen zur Dienstabdeckung in der akuten und kritischen Personalsituation Als Einrichtungs- und Pflegedienstleitung sind Sie aufgerufen, Wohnbereichsund Schichtleitungen ein klar definiertes Vorgehen an die Hand zu geben, an das sie sich halten können. Bereiten Sie sich optimal vor und erarbeiten Sie umgehend ein Erste-HilfeVorgehen zur Dienstabdeckung kritischer Personalsituationen (Beispiel, siehe Abb. 6).

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Der Arbeitgeber kann im Notfall Überstunden anordnen. In dringenden und unaufschiebbaren Notfällen hat der Arbeitnehmer Überstunden zu leisten, soweit und solange keine anderen Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Dies beruht auf dem Prinzip der vertraglichen Treuepflicht. Diese Treuepflicht ist eine Nebenpflicht aus dem Arbeitsvertrag. Wenn Mitarbeiter einspringen bzw. Überstunden machen müssen, ist darauf zu achten, dass nicht die Mitarbeiter mit den meisten Überstunden herangezogen werden. Ziehen Sie – falls möglich – erst die Mitarbeiter mit den wenigsten Überstunden oder Minusstunden heran.

Pflegemanagement in Zeiten des Fachkraftmangels • Karla Kämmer (Hrsg) © Vincentz Network GmbH & Co. KG Hannover 2012

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