Pauls Business-Migration

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Steffen Pauls

Business-Migration Eine strategische Option Mit ei nem Geleitwort von Prof. Dr. Walter Schertler

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Die Deutsche Bibliothek - ClP-Einheitsaufnahme Pauls, Steffen: Business-Migration : eine strategische Option / Steffen Pauls. Mit einem Geleitw. von Wolter Schertler. - Wiesbaden : Dt. Univ.-VerI. ; Wiesbaden : Gobler, 1998 (Gobler Edition Wissenschaft) lugl.: Trier, Univ., Diss., 1997

Rechte vorbehalten © Springer Fachmedien Wiesbaden 1998 UrsprOnglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

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ISBN 978-3-8244-6775-4 DOI 10.1007/978-3-663-08301-6

ISBN 978-3-663-08301-6 (eBook)

meiner Familie

Geleitwort Der wohl wesentlichste Beitrag von Steffen Pauls zur Weiterentwicklung und zum Fortschritt der wissenschaftlichen Erkenntnis im Gebiet des strategischen Managements liegt darin, daB er das Phanomen "Business-Migration" wissenschaftlich aufgreift und den offenen Fragen nachgeht, die dieses Phanomen in der Praxis der Untemehmensftihrung, aber auch der intemationalen Untemehmensberatung aufgeworfen hat. Sehr subtil geht er auf die Problematik der Grenzziehung bei der Definition von strategischen Geschiiftseinheiten, Produktgruppen bzw. Kundengruppen ein und sieht bei etablierten Branchen die Problematik des "Erstarrens" von SpieJregeln. Als Kontrapunkt setzt er die Spielregelveranderung als Instrument des Ausbruchs aus gegebenen Segmentgrenzen gegentiber. Dabei versucht Herr Pauls, tiber die Kriterien Nachhaltigkeit, Proaktivitiit und Wirkungsrichtung der Spielregelveranderungen seiner Forderung nach einem neuen Verstiindnis von Markt- und Wettbewerbsdynarnik Ausdruck zu verleihen, namJ.ich diese Veranderung von Branchengrenzen als eine strategische Chance von sogenannten MigrationsUntemehmen zu definieren. Ein Typus von Untemehmen, welcher die Obsoleszenz des vorherrschenden Grenzziehungsverstandnisses von Untemehmen in Zeiten des Wandels proaktiv ausnutzt, urn in den Vorteil hoherer Profitabilitat zu kommen. Der Autor liiBt dabei seine Erfahrungen als Untemehmensberater konsequent einflieBen. Das Verdienst von Herm Pauls liegt im Aufgreifen einer Beobachtung, weiche in der Praxis bereits zu urnfangreichen Analysen und Beschreibungen AnlaB gegeben hat. Das Phanomen ist in der Praxis beobachtet und ofters im Sinne von Fallbeispielen beschrieben, aber wissenschaftlich bisher noch nicht aufgegriffen worden. Herr Pauls will daher einen personlichen Beitrag zum Fortschritt betriebswirtschaftlicher Forschung erreichen, indem er versucht, das Phanomen zu beschreiben und tiber ein Input-Output-Modell eine Erkliirung von Zusarnmenhangen zu finden, in dessen Mittelpunkt die Entwicklung neuer Leistungsarchitekturen von Migrationsuntemehmen steht. Er definiert Business-Migration ..... als die organische Wanderung eines Untemehmens in neue Geschiiftsbereiche, die zum Zusarnmenwachsen oder Verschmelzen zweier Wettbewerbsschauplatze (Branchen) ftihrt, die ehemals eindeutig voneinander abgegrenzt werden konnten. Hierbei rekonfiguriert das Untemehmen einzelne (Kem)-Kompetenzen in einer neuen Leistungsarchitektur, urn branchentibergreifend wesentliche Nutzenwerte zu adressieren, die vor der Migration eindeutig den einzelnen Branchen isoliert zugerechnet werden konnten. Diese Nutzenwerte nimmt der Kunde wahr und miBt ihnen Bedeutung zu." Den Kemunterschied zur Diversifikation sieht Pauls darin, "( ... ) daB Migrationen Aktivitiitsfelder erOffnen, die in dieser Form zuvor nicht bestanden."

Mittels sorgfiiltiger empirischer Untersuchungen kommt Herr Pauls zu dem Ergebnis, daB die Giiltigkeit des zuvor hergeleiteten explorativ-deskriptiven Modells ftir das Beispiel der Migration der MineralOigesellschaften in den Einzelhandelssektor bestiitigt werden kann. Die vorliegende Arbeit liefert einen wertvollen wissenschaftlichen Beitrag in Form einer kreativen, das betriebswirtschaftliche Verstiindnis auBerordentlich fordemden Auseinandersetzung mit einem in der Praxis der Untemehmensftihrung beobachtbaren Phanomen. Ich wiinsche Herm Steffen Pauls viel Erfolg und hoffe, daB die methodische und konzeptionelle Weiterentwicklung, die er in seinem Ausblick beschrieben hat, von anderen Dissertanten als Forschungsobjekt aufgegriffen und wissenschaftlich einer vertieften Analyse zugefiihrt wird.

Univ. Prof. Dr. Walter Schertler

Vorbemerkung Die zunehmende Anniiherung von Branchengrenzen und die Veranderung der Grenzziehungen zwischen Branchen ist ein Phanomen, das in der wirtschaftlichen Praxis bereits seit geraumer Zeit beobachtbar ist, sich aber in dem Zeitfenster der friihen 90er Jahre zu kumulieren scheint. Die geeignete Wahl und die aktive Gestaltung des relevanten Wettbewerbsschauplatzes steUt vor diesem Hintergrund verschlirfte Anforderungen an die Gtite des strategischen Managements und verlangt nach einem neuen Verstandnis der Markt- und Wettbewerbsdynamik, das Branchenund Segmentgrenzen nicht als gegebene, sondem als zu gestaltende Variablen ansieht. So konnten einzelne Untemehmen tiber Branchengrenzen hinweg migrieren, urn in den Vorteil h6herer Rentabilitat und Wachstum zu kommen. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herm Prof. Dr. Walter Schertler am Lehrstuhl fur Organisation und Strategisches Management der Universitat Trier und Herm Prof. Dr. Michael Dowling am Lehrstuhl fur Innovations- und Technologiemanagement der Universitat Regensburg ftir die fachliche und menschliche Untersttitzung wahrend des Entstehens dieser Dissertationsschrift. Dariiber hinaus danke ich der The Boston Consulting Group fiir die flexible Freistellung wahrend der Dissertationszeit und die vielfliltigen Anregungen, die mir - insbesondere auf dem Gebiet des strategischen Managements - wahrend meiner dreijahrigen Beratungszeit zu teil wurden. SchlieBlich danke ich meinen Eltern, die mir auf meinem bisherigen Lebensweg zur Seite gestanden haben, sowie der Studienstiftung des deutschen Volkes, die mich wahrend meines Studiums unterstiitzt hat.

Steffen Pauls

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ............................................................ XV Tabellenverzeichnis ••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••••••••••••••••••••••• XIX

Abkiirzungsverzeichnis ............................................................ X X I.

II.

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1 1.1.

Problemstellung ................................................................... 1

1.2. 1.3.

Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit. ....................................... 8 Gang der Untersuchung ......................................................... 10

Theoretischer Hintergrund.................................................... 13 11.1.

Der Ausbruch aus dem zwingenden Determinismus des "Fade"-

11.1.1.

Das Untemehmen als schOpferischer Zerstorer und findiger

11.1.2.

Strategisches Management als die Gestaltung, Lenkung und

Phlinomens als zentrale Herausforderung strategischen Managements .... 13 Arbitrageur ........................................................................ 14 Entwicklung von Vision, Strategie, Kultur und Struktur ................... 17 11.1.2.1.

Die Untemehmensvision als bindendes Element ............................. 19

11.1.2.2.

Die Komponenten des strategischen Managementdreiecks.................. 21

11.1.2.3.

Die Wechselbeziehungen zwischen den Komponenten ...................... 25

11.1.3.

Das "Fade"-Phlinomen als Ausdruck der Akzeptanz und Erstarrung

11.1.3.1.

Der zwingende Determinismus des "Fade"-Phlinomens..................... 27

11.1.3.2.

Der Stellungskrieg als Ergebnis der Akzeptanz und Erstarrung von

11.1.3.2.1.

Die Angleichung des untemehmerischen Verhaltens auf Spielregeln ...... 30

II. 1.3.2.2.

Die Erstarrung von Spie1regeln ................................................. 33

11.1.3.2.3.

Der Stellungskrieg als langfristiges Ergebnis ................................. 36

von Spielregeln ................................................................... 27

Spielregeln ........................................................................ 30

XII

Inhaltsverzeichnis

11.1.4.

Die Spielregelveranderung tiber das Benchbreaking i. e. S. als

II.l.4.1

Instrument des Ausbruchs ...................................................... 39 Die Diskontinuitiit als bezeichnendes Element einer Spielregelveranderung ........................................................... 40

11.1.4.2. 11.1.4.3. II.1.4.3.1.

Die Spielregelveranderung und der Kundenwert ............................ .42 Die Qualitiit einer Spielregelveranderung ...................................... 45 Die Nachhaltigkeit der Spielregelveranderung ............................... .45

11.1.4.3.2.

Die Proaktivitat der SpieIregelveranderung .................................. .46

II. 1.4.3.3. Die Wirkungsrichtung der Spielregelveranderung .......................... .47 11.1.4.3.3. 1. Mogliche Konstellationen ...................................................... .47 11.1.4.3.3.2. Das Benchbreaking i. e. S.: die Forderung nach einem nachhaltigen und proaktiven Ziihlermanagement. ............................................ 50 11.1.4.4.

Die Entwicklung eines Bildes von der zukiinftigen Gestalt des Wettbewerbsschauplatzes als notwendige Voraussetzung des Benchbreakings i. e. S .......................................................... 54

11.2.

Die Veranderung von Branchengrenzen als strategische Chance ........... 56

11.2.1. 11.2.1.1.

Das vorherrschende Grenzverstiindnis von Miirkten und Segmenten...... 57 Die Definition der Branche als Wettbewerbsschauplatz ..................... 57

II.2.1.2.

Die Definition von Segmenten aus strategischer und

1I.2.l.3.

Die Bedeutung der Grenzziehungen fiir die Entwicklung von

11.2.2.

Die Obsoleszenz des vorherrschenden Grenzverstandnis von Unternehmen in Zeiten des Wandels ........................................... 64

11.2.3.

Das Grenzdenken der Migrationsunternehmen ............................... 69

marketingtechnischer Sicht. ..................................................... 60 Wettbewerbsstrategien ........................................................... 61

11.3.

Kritische Diskussion ausgewiihlter strategischer Denkrichtungen ......... 73

11.3.1.

Der Fokus auf Faktoren in der Unternehmensumwelt ....................... 73

11.3.1.1.

Die Sichtweise der "Theory of Industrial Organization" ..................... 73

11.3.1.2. 11.3.1.3.

Der wettbewerbstheoretische Ansatz von PORTER ......................... 75 Kritische Wiirdigung der Eignung des Ansatzes flir das Problemfeld

11.3.2.

dieser Arbeit ...................................................................... 78 Der Fokus auf die gestalterischen Moglichkeiten des Unternehmens ...... 84 Die ressourcenorientierte Sichtweise des Unternehmens .................... 84

11.3.2.1. 11.3.2.2. 11.3.2.3.

Der Kernkompetenzenansatz .................................................... 88 Kritische Wtirdigung der Eignung des Ansatzes fur das Problemfeld dieser Arbeit ...................................................................... 92

Inhaltsverzeichnis

XIII

III. Ableitung und empirische Validierung eines explorativdeskriptiven Modellrahmens zur Beschreibung des Phiinomens der Business-Migration ......................................... 99 III. I. III. I. I. III. 1.2.

Business-Migration als Input-Output Modell ................................. 99 Konzeptuelle VOIiiberlegungen ................................................. 99 Die Verlinderung der Branchenspielregeln .................................. 101

III. 1.3.

Erhellung der Strukturzusammenhlinge der "Black-Box" tiber eine Spezifizierung der Leistungsarchitekturen von

III. 1.3. I.

Der Nutzenleverage tiber die Rekornbination von wesentlichen

Migrationsunternehrnen ....................................................... 103

III. 1.3.1.1. III. 1.3. 1.2. III. 1.3.1.3. III. 1.3.1.4. III. 1.3.2.

III. 1.3.2.1. III. 1.3.2.2. III. 1.4. III. 1.5.

III. 1.5.1.

branchenspezifischen Einzelnutzen .......................................... Das VAN-Konzept. ............................................................ VAN-Kiassifizierung .......................................................... Der Migrations-VAN ..........................................................

103 103 105 113

Begriffliche Abgrenzung des Migrations-VANs ........................... 114 Der Ressourcenleverage tiber die Rekonfiguration von (Kem)-Kompetenzen ..................................................... 117 Die intelligente Verkntipfung von (Kern)-Kompetenzen .................. 117 Die Eignung von Kompetenzen zur Rekonfiguration ...................... 121 Der Sprung auf eine neue "Fade"-Kurve .................................... 123 Die Konvergenz der Branchengrenzen und -strukturen ................... 126

III. 1.5.2.

Die immaterielle und die materielle Verbundenheit zwischen Branchen. 126 Die Konvergenz der Branchengrenzen in der dynamischen Betrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 131

III. 1.6.

Entwicklung einer Arbeitsdefinition fiir das Phiinomen der

III. 1.6.1.

Business-Migration ............................................................ 135 Der BegriffBusiness-Migration .............................................. 135

III.l.6.2.

Abgrenzung der Business-Migration zur Diversiftkation .................. 136

III.l.6.2.1.

Begriffsdefinition .............................................................. 136

III.l.6.2.2.

Die Diversifikation als Instrument des Kernkompetenzleverages ........ 139

III. 1.6.2.3.

Vergleichende Betrachtung .................................................... 140

III.2.

Empirische Validierung des Input-Output Modells am Beispiel der Migration der MineralOlgesellschaften in den Einzelhandelssektor....... 143 Uberblick tiber das empirische Vorgehen ................................... 143

III.2.1. III.2.2.

Kurzbeschreibung und zeitliche Entwicklung der Migration der Mineralolgesellschaften in den Einzelhandelssektor ....................... 144

III.2.3.

Spezifizierung der empirischen Hypothesen ................................ 149

XIV

Inhaltsverzeichnis

III.2.4. III.2.4.1.

Die Bestimmung der Erhebungsmethode .................................... 151 Sekundiirdaten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 151

III.2.4.2.

Primiirdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 155 Die Erhebung tiber eine schriftliche Befragung ............................. 155

III.2.4.2.1. III.2.4.2.2. III.2.4.3.

Die ergiinzende Erhebung der Primiirdaten tiber ein Experteninterview. 157 Zuordnung der Inhalte des Fragebogens und des Experteninterviews zu den einzelnen empirischen Hypothesen .................................. 159

III.2.5.

Die Bestimmung der Erhebungseinheiten ................................... 163

III. 2. 6.

Die Durchfiihrung der Datenerhebung ....... , ............................... 167 Die Auswertung des Datenmaterials und die Interpretation

111.2.7.

der Ergebnisse .................................................................. 168 III.2.7.1. III.2.7.2.

Ergebnisse zu den Modellhypothesen ....................................... 169 Ergebnisse zu den sonstigen Hypothesen der empirischen

III.2.8.

Untersuchung ................................................................... 189 Die Integration der Ergebnisse in den explorativ-deskriptiven Modellrahrnen .................................................................. 196

IV. Business-Migration als neuer strategischer Ansatz: Implikationen fUr die betriebswirtschaftliche Praxis und Forschung•••••••••••••••••••.• 201 IV.l. IV.2.

Implikationen fUr die betriebswirtschaftliche Praxis ....................... 20 I SchluBbetrachtung und Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf ....... 217

Anhang•••••••.••••••••••••••••••••..•••••••••••••••••.•.••••.••••••••••.••••••.•.•.• 221 Fragebogen ....................................................................................... 221

Literaturverzeichnis................................................................ 239

Abbildungsverzeichnis

xv

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Das Zusammenwachsen von Branchen ................................................... 3

Abb. 2: Abb. 3:

Die rnangelnde Adiiquanz strategischer Instrumente in dynamischen Miirkten ....... 5 Zentrale Forschungsfragen in Verbindung mit dem Phanomen der Business-

Abb. 4:

Migration ..................................................................................... 9 Inhaltliche Logik des Abschnitts 11.1. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14

Abb. 5:

Das strategische Managementdreieck.................................................... 18

Abb. 6:

Die Unternehmenskultur als wechselseitiger Abgleich von Denkhaltungen und

Abb. 7:

Interpretationen ............................................................................ 23 Das "Fade"-Phanomen am Beispiel von ffiM (1982-1992) .......................... 27

Abb. 8:

Das CFROI-Profil ......................................................................... 28

Abb. 9:

Die Konvergenz des CFROI durch Wettbewerbs- und Investorendruck ........... 29

Abb.1O:

Der EinfluB der Inforrnationstechnologie auf die Angleichung des unternehmerischen Verhaltens ........................................................... 32 Die Angleichung von Verhalten, Differenzierung und Wert irn Zeitablauf.......... 38

Abb.ll: Abb.12:

Die Spielregelveranderung aus Unternehrnens- und aus Branchensicht ............ 41

Abb.13:

Klassifizierung von Spielregelveranderungen.......................................... 42

Abb.14:

Wirkungsrichtungskonstellationen von Spielregelveranderungen und Veranderung des CFROI ................................................................. 48 Das Wirkungsrichtung-Kontinuurn...................................................... 49

Abb.15: Abb.16: Abb.17:

Die Vorteilhaftigkeit von nennerorientierten Spielregelveranderungen .............. 53

Abb.18: Abb.19:

Die Abgrenzung des relevanten Wettbewerbsschauplatzes ........................... 58 Die Ordnung von Informationen im Rahmen der Entwicklung von

Abb.20:

Wettbewerbsstrategien .................................................................... 63 Wandel und industrielle Revolution ..................................................... 65 Der Wandel in der Unternehmensumwelt und die Instabilitat von

Abb.21:

Der Aufbau von Inforrnationsdivergenzen durch neue Gruppierung von Inforrnationen ................................................. : ............................ 55

Branchengrenzen .......................................................................... 67 Abb.22: Abb.23: Abb.24: Abb.25:

Das modifizierte S-C-P-Modell .......................................................... Die Triebkrafte des Branchenwettbewerbs ............................................. Abgrenzung des Kernkompetenzbegriffs ............................................... Das Grenzverstandnis des Kernkompetenzenansatzes ................................

75 76 90 95

Abb.27:

Der I-O-orientierte Ansatz von PORTER und der Kernkompetenzenansatz von HAMEL und PRAHALAD im Bewertungsvergleich ................................. 96 Das Input-Output Modell in der "Black-Box"-Darstellung .......................... 100

Abb.28:

Der Nutzenmehrwert des VANs gegeniiber separierten Leistungsarchitekturen .. 104

Abb.29:

V AN-Klassifizierung ..................................................................... 105

Abb.26:

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 30: Abb.31:

Die Rekombination von Einzelnutzen am Beispiel des Produkt-VANs ............ 107 Ansatzpunkte des Produkt- und WertschOpfungs-V ANs an der

Abb.32:

Die Herkunft und Zuordenbarkeit der Einzelnutzen .................................. 111

Abb.33:

Das Optimierungsproblem bei der Rekombination von Einzelnutzen .............. 112

Abb.34: Abb.35:

Die Merkmale des Migrations-VANs ................................................... 114 Die Oberfiihrung von Alt- und Neu-(Kem)-Kompetenzen am Beispiel des

Abb.36: Abb.37:

Der Einsatz von (Kem)-Kompetenzen am Beispiel des Produkt-V ANs ........... 119 Bedingungen fill den Einsatz von Kompetenzen anstelle von

Abb.38:

Kernkompetenzen zur Abbildung des Migrations-VANs ............................ 122 Business-Migration als Input-Output Modell in der Merkmalsdarstellung ......... 123

Abb.39:

Der Sprung auf eine neue "Fade"-Kurve .............................................. 124

Abb.40: Abb.41:

Business-Migration und die immaterielle Verbundenheit zwischen Branchen .... 128

Leistungsarchitektur ...................................................................... 109

Migrations-VANs ......................................................................... 118

Die Wertbewegung zwischen Branchen als MaS der immateriellen Verbundenheit ............................................................ 129

Abb.42:

Business-Migration als Input-Output Modell in der Systemdarstellung ............ 131

Abb.43:

Die Verlinderung von Branchengrenzen in der dynarnischen Betrachtung ......... 132

Abb.44: Abb.45:

Business-Migration und dynarnischer Wettbewerb ................................... 134 Vertikale und horizontale Migration .................................................... 135

Abb.46:

Abgrenzung der Business-Migration gegeniiber dem Konzept der DiversifIkation ........................................................................ 142

Abb.47:

Das empirische Vorgehen................................................................ 144

Abb.48:

Die Einordnung der Migration der Mineralolgesellschaften in das Modell des Branchenlebenszyklus ............................................................... 145 Entwicklung der Tankstellenzahl von 1968 bis 1996 ................................ 146 Umsatzentwicklung an westdeutschen Tankstellen von 1980 bis 1995 ............ 152

Abb.49: Abb.50: Abb.51:

Marktanteilsentwicklung der sechs urnsatzstiirksten deutschen Mineralolkonzeme in Westdeutschland von 1985 bis 1996 ........................ 153

Abb.52: Abb.53:

Tankstellennetzkonzentration in Deutschland (Anfang 1996) ....................... 163 Anzah! Tankshops zu Anzahl Tankstellen im Wettbewerbsvergleich (Anfang 1996) ............................................................................ 164

Abb.54: Abb.55: Abb.56:

Tankshopnetzkonzentration in Deutschland (Anfang 1996) ......................... 165 Tankshopumsatz und Marktanteile nach Wettbewerbem (1993) .................... 166 Die Standortgestaltung und -ausstattung der Tankstellen vor und nach

Abb.57:

der Migration .............................................................................. 170 Verlinderungen des Kriterienkataloges der Standortauswahl ........................ 171

Abb.58:

Verlinderungen in der Auswah! des Vertriebspersonals und der Differenziertheit des Logistiksystems der MineralOigesellschaften ................. 173

Abbildungsverzeichnis

Abb.59: Abb.60: Abb. 61: Abb. 62: Abb. 63: Abb.64: Abb. 65: Abb. 66:

Abb.67: Abb.68: Abb. 69:

Abb.70: Abb. 71:

Abb. 72: Abb.73: Abb.74:

Abb. 75: Abb. 76:

xvn

Verlinderungen in der Marketingpolitik der MineralOigesellschaften hinsichtlich Werbung, Produkt, Preis und Vertrieb .................................. 174 Bewertung von Nutzenattributen an erweiterten Tankshops im Vergleich zum klassischen Lebensmitteleinzelhandel ............................................ 176 Die gesetzlichen LadenschIuBzeiten und der Erfolg an den erweiterten Tankshops ................................................................... 177 Aufteilung der Tankstellenkunden auf "Shop", "Tanken" und "Shop und Tanken" ...................................................................... 178 Nutzengewinn des erweiterten Tankshopkunden (indirekte Frage) ................ 179 Nutzengewinn durch Rekombination von EinzeInutzen (direkte Frage) ........... 180 Indirekte und direkte Frage nach den Kompetenzen der Leistungsarchitektur der erweiterten Tankshops ............................................................... 181 Notwendigkeit der Rekonfiguration von Kompetenzen aus dem klassischen Mineralol-ffankshopgeschlift und Lebensmitteleinzelhandel fUr den Markteintritt in das (bzw. zum Betreiben des) erweiterte(n) Tankshopgeschlift ......... 182 Die Generierung eines Wettbewerbsvorteils im erweiterten Tankshopgeschlift gegeniiber den direkten Wettbewerbem................................................ 183 Die Auswirkungen des Markteintritts in das erweiterte Tankshopgeschlift auf die allgemeine wirtschaftliche Situation der Mineralolgesellschaften ................... 184 Die Auswirkungen des Markteintritts in das erweiterte Tankshopgeschlift auf den Bruttoverdienst, die Ertrags-lUmsatzbasis und die Kostenbasis im erweiterten Tankshop- und klassischen MineralOlgeschlift .......................... 185 Das Marktverstlindnis, die Wettbewerbsauffassung und das Untemehmensselbstverstlindnis der Mineralolgesellschaften ....................... 186 Riickkopplungseffekte in der Preisgestaltung von Kraftstoffen und Produkten des erweiterten Tankshops und die Verlinderung der Preissensitivitlit des Kunden ................................................................................ 187 Beziehungen zwischen dem Marktanteil im klassischen Mineralol-/ Tankshopgeschlift und dem erweiterten Tankshopgeschlift ......................... 189 Analysen bzw. MaBnahmen, die dem Eintritt der Mineralolgesellschaften in das erweiterte Tankshopgeschlift vorausgingen....................................... 190 Anzahl der Analysen bzw. MaBnahmen, die dem Eintritt der Mineralolgesellschaften in das erweiterte Tankshopgeschlift vorausgingen, je befragtem Untemehmen ............................................................... 190 Ex-post-Bewertung des Markteintritts der Mineralolgesellschaften in das erweiterte Tankshopgeschlift ............................................................ 191 Die synergetische Nutzung des Tankstellennetzes als Kemausloser fUr den Markteintritt in das erweiterte Tankshopgeschlift ................................ 192

xvrn Abb.77:

Abbildungsverzeichnis

Zeitpunkt des Markteintritts der Mineraiolgesellschaften in das erweiterte Tankshopgeschlift ........................................................................ 193

Abb. 78:

Gegenwiirtiges und zukiinftiges Angebot branchenfremder Dienstieistungen an den erweiterten Tankshops ........................................................... 194

Abb.79:

Vonnarkt- und Marktwettbewerb des Migrationsuntemehmens .................... 204

Abb.80:

Das Migrationsuntemehmen ais Architekt einer Rollen- und Beziehungskonfiguration ................................................................ 205

Abb.81:

Die Identifikation und die Reaiisierung von Migrationspotentiaien in der ProzeBbetrachtung ........................................................................ 209

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tab. 1:

Die Untemehmen der Primiirdatenerhebung ..... ................................. ..... 168

xx

Abkiirzungsverzeichnis

Abkfirzungsverzeichnis #

Anzahl

A

ante Abbildung

Abb. AG B

Aktiengesellschaft Branche

BCG

The Boston Consulting Group

BCGIHOLT

BCGIHOLT Planning Associates, Inc.

Bern.

Bemerkung Bundesverband Freier Tankstellen und unabhiingiger

BFf

MineralOlhandler BTG

Bundesverband des Deutschen Tankstellen- und Garagengewerbes

BP bspw. bzgl.

British Petroleum beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

beziiglich

C

Kosten

ca. CAD

circa Computer Aided Design

CF

Brutto-Cash-Flows Cash-Flow-Retum-on-Investment

CFROI

ClM d. h. DL E

Computer Integrated Manufacturing das heiSt DienstIeistung Elastizitiit

e. V. et aI.

et aliter

etc. evtl. F

etcetera eventuell(e) Frage

F&E

Forschung und Entwicklung

f. ff. GfK

folgende fortfolgende

eingetragener Verein

Gm

Gesellschaft fur Konsumgiiterforschung Gross Investment Base

H Hrsg.

Herausgeber

Nullhypothese

XXI

Abkiirzungsverzeichnis

1-0

Industrial Organization

i. d. R.

in derRegel

i. e. S. i. S. i. w. S. IDM

im engeren Sinne

Inc.

Incorporated

insb.

insbesondere

(Kern)-Kompetenzen

Kompetenzen und Kernkompetenzen

imSinne im weiteren Sinne Industrial Business Machines

KFZ

Kraftfahrzeug

KK

Kemkompetenzen

KW

Kundenwert

LEH

Lebensmitteleinzelhandel

M

Migration

MA Mass.

MitaIbeiter

max.

maximal

Massachusetts

min.

minimal

Mio.

Million( en)

Mrd.

Milliarde(n)

MWV

MineralOlwirtschaftsverband

N

Stichprobenurnfang

N. J.

New Jersey

No. Nr. O.V.

Number Nummer

Oct.

Ohne Verfasserangabe Oktober

ONY

Offentlicher Nahverkehr

p p. a. PIMS

peranno

Q

post Profit Impact of Market Strategies

qm Rev.

Qua1itiit Quadratrneter Revision

ROCE

Return on Capital Employed

ROI

Return on Investment

S S-C-P

Service Structure-Conduct-Performance

S.

Seite

XXII

SOE

Std.-Dev. t Tab. TBM lDM

Tsh. Tst. U u. ii. u. a. u. U.

u.v.m. Un. US v. Vgl. Vol. vs. WiSt z. B. z. T. ZtB ZfbF

zzgl.

Abkiirzungsverzeichnis

Strategische Geschiiftseinheit Standardabweichung (Standard Deviation) Zeit Tabelle Time Based Management Tausend Deutsche Mark Tankshop Tankstelle Nutzen (Utility) und almliche( s) und andere(s/n), unter anderem unter Urnstiinden und vieles mehr Untemehmen United States von Vergleiche Volume versus Wirtschaftswissenschaftliches Studium zum Beispiel zumTeil Zeitschrift filr Betriebswirtschaft Zeitschrift filr betriebswirtschaftliche Forschung zuziiglich