Iniciativa Emprendedora Social

Otro futuro es posible La Iniciativa Emprendedora Social (IES) se está convirtiendo en un tema de interés global que repercute en el campo de la educación en dirección de empresas. Los emprendedores sociales son visionarios que tienen por misión maximizar el valor social por encima del beneficio económico. Además, estos innovadores son los aliados perfectos para las empresas que desean entrar en mercados subdesarrollados situados en la base de la pirámide, pues conocen los rasgos propios y el funcionamiento de la región.

Resumen del artículo La Iniciativa Emprendedora Social (IES), dónde es más común y cómo detectar a un emprendedor social, son las cuestiones que aborda este artículo. En él se resumen las principales aportaciones en el ámbito de la IES realizadas por los profesores del IESE Johanna Mair y Christian Seelos, y su equipo de investigadores, cuyo trabajo ha recibido numerosas distinciones a lo largo de 2007, entre ellas, el Premio a la Excelencia Investigadora concedido por la Agrupación de Miembros del IESE por el curso “Entrepreneurial Strategies for Social Impact”.

Johanna Mair Profesora Agregada, IESE, Dirección Estratégica

[email protected]

www.insight.iese.edu/excelenciainvestigadora07

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Abrirse camino en nuevos mercados no es fácil y la tarea aún se complica más si el objetivo es hacerlo en los países más pobres. Sin embargo, estas regiones representan una gran oportunidad de negocio y es posible ganar dinero a la vez que se atiende a los más desfavorecidos, como demuestra la teoría de la base de la pirámide (BOP, por sus siglas en inglés, the Bottom Of the Pyramid). Además, de esta forma se puede lograr un desarrollo sostenible, uno de los grandes retos de la economía global hoy en día. Y es que crecimiento económico y desarrollo social no están reñidos y su combinación puede resultar incluso rentable. De esto saben mucho los emprendedores sociales, que destacan por su visión estratégica y su gran capacidad de adaptación e innovación, y cuyo principal objetivo no es maximizar el beneficio económico, sino alcanzar una misión social. La existencia de estos héroes modernos no es nueva, pero todavía son pocas las compañías multinacionales capaces de ver en la figura del emprendedor social al aliado perfecto para introducirse en mercados subdesarrollados. La Iniciativa Emprendedora Social (IES) se ha convertido en los últimos años en una corriente en alza y cada vez más consolidada, aunque su verdadero significado todavía resulte desconocido en muchos ámbitos. ¿Qué se entiende por iniciativa social emprendedora? De entrada, hay que aclarar que toda la iniciativa empresarial es en cierto modo social, pues sólo por el hecho de ofrecer puestos de trabajo y abrir nuevos mercados ya está creando valor social. La cuestión es dónde se fijan los límites de lo que se considera social. La diferencia radica en que el emprendedor social está más interesado en cubrir las necesidades sociales que en alcanzar la rentabilidad financiera. De hecho, la Iniciativa Emprendedora Social no hace referencia a un concepto meramente económico, sino que es multidisciplinar, y para entenderlo en profundidad hay que acudir a ciencias como la sociología, la economía, las ciencias políticas o la psicología. La prioridad de los emprendedores de carácter social es cubrir las necesidades humanitarias más básicas, como proveer de alimentos o de medicinas. Esta área emergente utiliza a la empresa para impulsar algún aspecto de la sociedad, pero no por ello hay que pensar que es algo propio sólo del Tercer Mundo o que sólo beneficia a las empresas autóctonas de los países más pobres. Ejemplo de ello es el sistema agrícola desarrollado por Takao Furuno en Japón, que integra el cultivo de arroz y la cría de patos aigamo. Es un método sostenible que aumenta el rendimiento y consigue casi duplicar la cosecha de arroz obtenida, y que ya ha sido adoptado por más de 75.000 agricultores de diversos lugares de Asia. Los patos sustituyen a los pesticidas y los fertilizantes químicos, pues estos animales fertilizan la tierra de forma natural, arrancan las malas hierbas, fortalecen las plantas y las protegen de las plagas, comiéndose los insectos. El "emprendimiento" social puede darse tanto en el sector comercial como en el no comercial, a condición de que su misión principal sea siempre la creación de valor social; buscan mejorar la vida de las personas, y de forma especial, la de los ciudadanos más desfavorecidos. Aunque no tiene límites geográficos, gran parte de la iniciativa social emprendedora nace en el sudeste asiático, de forma especial en lugares como Bangladesh e India, y también en países de Latinoamérica, como Brasil o Ecuador. IESE ABRIL - JUNIO 2008 / Revista de Antiguos Alumnos

Los emprendedores sociales Pero, ¿qué caracteriza a estos héroes modernos? Los emprendedores de carácter social tienen una gran capacidad de adaptación e innovación, una enorme fuerza de voluntad y, por supuesto, una visión empresarial destacada que les permite identificar oportunidades que otros han pasado por alto. Sus principales motivaciones son sociales, pero son conscientes de que estos objetivos han de ir acompañados de valor económico para que el proyecto sea viable, por lo que emplean prácticas empresariales eficaces y aprovechan al máximo los recursos de que disponen. Su ámbito de actuación es local y son capaces de dar con soluciones únicas que les permiten contribuir al desarrollo social, humano y económico de la región en cuestión. Así, inventan modelos de provisión de servicios que dan respuesta a las necesidades más básicas de las personas, y son capaces, al mismo tiempo, de trabajar por cambiar e institucionalizar las normas y reglas que permiten a las sociedades asignar recursos de manera más justa y de luchar por los derechos del individuo. No se puede hablar de "emprendimiento" social sin referirse a Mohammad Yunus y al Grameen Bank, galardonados con el Premio Nobel de la Paz en 2006 precisamente por su contribución a la iniciativa emprendedora de carácter social. Este profesor de economía decidió dejar a un lado los libros y ponerse a trabajar sobre el terreno, preocupado por la situación de las personas menos favorecidas de su país, Bangladesh. Así, en 1976 fundó el Grameen Bank, un banco cuya concepción se aleja de la que tienen las entidades comerciales, pues se dirige a las personas que viven en contextos de pobreza extrema. Ofrece créditos sin aval a los más desfavorecidos y, aunque pueda sorprender, ha sido rentable desde su fundación. El único requisito para acceder a estos créditos es demostrar que los ingresos familiares son mínimos (el banco fija el umbral) y que no se poseen tierras. Tienen prioridad las mujeres, dado que son un sector de la población especialmente castigado por la pobreza, tanto desde el punto de vista económico como social. Su funcionamiento se basa en la confianza y cada préstamo sigue un proceso de evaluación individualizado. El éxito de este proyecto demostró la rentabilidad de los microcréditos y alentó la creación de instituciones microfinancieras en todo el mundo. No es la única experiencia que se preocupa de manera especial de las mujeres. En India, la cooperativa Lijjat Papad ofrece a IESE ABRIL - JUNIO 2008 / Revista de Antiguos Alumnos

Karina Chechik. Which way to go now? Mod. 2. Ed. Polígrafa

Los modelos de negocio que promueven las iniciativas sociales pueden ayudar a las empresas a formular estrategias globales que den respuesta a sus necesidades de desarrollo sostenible y a las necesidades de innovación de la sociedad.

mujeres sin recursos de zonas urbanas la posibilidad de trabajar para la organización como autónomas. Recolectan los ingredientes para elaborar unos aperitivos salados llamados papad. En su casa, los cortan, los secan y los preparan para el consumo, y cuando están listos los entregan a la cooperativa. Ya hay más de 40.000 mujeres hindúes que se han beneficiado de esta oportunidad.

la creación de la Asociación Egipcia de Biodinámica, una institución para promover el conocimiento y aprendizaje de esta técnica entre los agricultores, y la fundación de la Sociedad Egipcia para el Desarrollo Cultural, una organización privada sin ánimo de lucro que ya ha impulsado la creación de un centro médico, una guardería, dos escuelas y un centro de formación para adultos, entre otras iniciativas.

Desarrollo y sostenibilidad

Abrirse camino en los mercados pobres

El desarrollo sostenible es otra de las preocupaciones propias del "emprendimiento" social. Diversos estudios realizados por nuestro equipo de investigación concluyen que a las empresas vinculadas a emprendedores sociales les resulta más fácil alcanzar los objetivos de la Declaración del Milenio establecidos por las Naciones Unidas para el año 2015. No es de extrañar, pues las iniciativas sociales buscan la erradicación de la pobreza y del hambre, quieren reducir el analfabetismo y mejorar la educación, desean acabar con las violaciones de los derechos humanos y luchan contra la destrucción del medio ambiente, entre otros objetivos también citados por la ONU.

Es comúnmente aceptado que los países menos favorecidos pueden suponer una gran oportunidad de negocio. Y como ya hemos apuntado, si tomamos como referente la teoría de la base de la pirámide, ganar dinero no es incompatible con servir a los más desfavorecidos. Pero, ¿cómo lograr modelos de negocio rentables en un contexto de pobreza extrema? En primer lugar, es necesario que las grandes empresas que desean desembarcar en los países subdesarrollados sean capaces de crear nuevos recursos, además de poder ejecutar varias estrategias relacionadas a la vez. Pero más allá de las capacidades operativas, lo que resulta verdaderamente imprescindible es la asociación con empresas sociales locales, que conocen muy bien los rasgos políticos, socioeconómicos y culturales de la región, y su forma de organizarse y de funcionar.

Por otra parte, trabajar para lograr la sostenibilidad social está estrechamente relacionado con el desarrollo económico. De esta forma, los modelos de negocio que promueven las iniciativas sociales pueden ayudar a las empresas a formular estrategias globales que den respuesta a sus necesidades de desarrollo sostenible y a las necesidades de innovación de la sociedad. Otro caso de éxito, esta vez en Egipto, es el de Sekem, una iniciativa que comenzó con el cultivo orgánico de plantas aromáticas y medicinales y que actualmente cuenta con varias líneas de negocio que cubren toda su cadena de valor. Ibrahim Abouleish creó Sekem, que significa “la vitalidad del sol”, tras una estancia en Austria. Volvió con ganas de contribuir al desarrollo de su país y lo que empezó como un proyecto modesto ha acabado expandiéndose incluso a nivel internacional. Abouleish quería demostrar que el desarrollo no depende necesariamente de la disponibilidad de recursos abundantes y donaciones; compró un terreno en el desierto y con determinación y creatividad logró reunir los recursos necesarios para transformarlo en un terreno fértil. Actualmente, Sekem produce tres líneas de productos: fitofarmacéuticos, alimenticios (procedentes de cultivos biodinámicos) y textiles (de algodón orgánico), que comercializa a través de una cadena propia de tiendas. Además, ha impulsado 32

Encontrar la iniciativa social o al emprendedor con el que asociarse no es fácil. Para empezar, seguramente no abunden los socios idóneos, que tengan modelos de negocio en la base de la pirámide y con la capacidad y la voluntad necesarias para colaborar con las multinacionales. Pero, atención, no es necesario encontrar un alma gemela. Es más, la experiencia demuestra que organizaciones que difieren en su modo de operar y en su cultura, que aspiran a maximizar objetivos estratégicos diferentes, han logrado con éxito unir fuerzas y crear un modelo de negocio integral.

Aprovechar los vacíos institucionales La asociación con emprendedores sociales de la zona no es un asunto baladí. En primer lugar, porque para que el negocio de nuestra empresa triunfe es necesario un conocimiento del terreno exhaustivo, que un emprendedor autóctono ya tendrá. Pero sobre todo, porque en las economías emergentes no contaremos con las instituciones ni estructuras que apoyan, impulsan y mantienen la iniciativa emprendedora tradicional en los países desarrollados. Ante este vacío institucional, muchas multinacionales IESE ABRIL - JUNIO 2008 / Revista de Antiguos Alumnos

Figura 1 Modelo indicando la contribución de emprendedores sociales al desarrollo sostenible

Objetivo Niveles Necesidades Emprendedores sociales

Desarrollo sostenible Personas

Comunidades

Futuras generaciones

Necesidades básicas

Falta de vías de capacitación

La necesidad de maximizar oportunidades

El suministro eficaz de productos y servicios

Fuente: «Sustainable development: How social entrepreneurs make it happen». (D/611)

abandonan. Sin embargo, cada vez son más los emprendedores sociales que logran diseñar estrategias que aprovechan las estructuras existentes y sacan el máximo partido a los recursos que hay, que suelen ser limitados y dispersos. El ejemplo que mejor ilustra esta capacidad de aprovechar los vacíos institucionales es BRAC, la ONG más grande del mundo, creada en 1972 en un Bangladesh ya independiente de Pakistán. Fazle Hasan Abed volvió al país al año de acabar la guerra que les valió la independencia pero que dejó tras de sí una grave situación de miseria social, pobreza, muerte y violencia. Con la ayuda de una beca de Oxfam, fundó el Comité de Ayuda a la Rehabilitación de Bangladesh (BRAC, en sus siglas en inglés), con el objetivo de crear una organización que contribuyera a la recuperación de la región, pero pronto se dio cuenta de que las ayudas sólo ofrecían un alivio temporal, que no tenía un impacto a largo plazo en la pobreza. Ante esta situación, en 1974 BRAC pasó a llamarse Bangladesh Rural Advancement Committee (Comité de Desarrollo Rural de Bangladesh), un cambio de nombre que iba mucho más allá de la simple denominación, pues reflejaba el nuevo rumbo que pretendía tomar la organización. Y así es como BRAC empezó a trabajar con los más pobres, prestando especial atención a la población femenina. Desde entonces, este comité ha establecido un programa de microcréditos y se ha introducido en seis sectores: avicultura, piscicultura, ganadería, agricultura, selvicultura (explotación de bosques) y sericultura (explotación de la seda). En la actualidad gestiona también un banco comercial, una fábrica de productos lácteos y varias tiendas en las que se venden productos artesanos hechos por artistas rurales. Los beneficios de estas empresas le han permitido ofrecer también servicios sanitarios básicos, abrir centros educativos que abarcan desde la enseñanza preescolar hasta los estudios universitarios, e incluso crear una empresa que busca promocionar viviendas a precios asequibles. De la misma forma que en el caso de Sekem, BRAC también gestiona toda la cadena de valor, y es que las organizaciones emprendedoras sociales de éxito no se limitan a posicionarse en un punto concreto de la cadena de valor de un sector, sino que crean proactivamente su propia red de valor con empresas que comparten su visión social.

Soluciones a medida Uno de los rasgos diferenciadores entre la iniciativa emprendedora tradicional y la iniciativa social es su organización interna, que deriva de los objetivos que persigue cada una de ellas, 34

económicos en un caso y sociales en el otro. No obstante, está proliferando la aparición de empresas híbridas, que no son totalmente comerciales pero tampoco sin afán de lucro, y que persiguen principios empresariales para alcanzar una misión social, en lugar de buscar sólo maximizar los beneficios económicos. En este tipo de compañías, el reto es lograr el equilibrio entre ambos objetivos, y para ello la clave es crear estructuras operacionales separadas, que persigan sus fines de forma independiente pero coordinada e integrada en un modelo de negocio completo. Las experiencias que hemos visto hasta ahora son el resultado de la aplicación de soluciones localizadas y a medida, basadas en la idiosincrasia propia del lugar y el contexto en el que se aplican, para dar respuesta a un problema concreto. De ahí que resulte muy útil la alianza con emprendedores locales, que trabajan sobre el terreno y tienen un profundo conocimiento del medio, como ya hemos comentado. Por tanto, no son modelos listos para aplicar en cualquier otro lugar, aunque tienen algo en común: detrás de todas estas iniciativas encontramos a un emprendedor social que ha sido capaz de combinar los recursos disponibles con éxito. Es decir, que todas comparten un paradigma de innovación emprendedor que se caracteriza por la capacidad de organizar a los pobres en torno a oportunidades; proveer servicios y productos rentables para todos; utilizar recursos y capacidades de las empresas para dibujar nuevas cadenas de valor; crear las condiciones necesarias para una revolución industrial, y desarrollar capacidades sociales para abrir mercados. Se trata, en definitiva, de un “proceso-collage” en el que se aprovechan al máximo todos los elementos de que se dispone, para transformarlos, adaptarlos y poder sacar el máximo partido de ellos. Una combinación que el antropólogo Claude Lévi-Strauss designó metafóricamente como “bricolaje” (Figura 1).

Recomendaciones para las empresas Pese a que no existen fórmulas mágicas, como ya se ha apuntado, años de investigaciones de campo han demostrado que existe una serie de actuaciones específicas que pueden ayudar a aumentar las oportunidades de éxito de las empresas que estudian desarrollar estrategias en la base de la pirámide. En primer lugar, como se ha dicho anteriormente, una vez decidido el país o región donde la empresa se plantea instalar, se IESE ABRIL - JUNIO 2008 / Revista de Antiguos Alumnos

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Figura 2 Estructuras organizativas y objetivos estratégicos de los tres modelos de negocios

01 Modelo simbiótico

Grameen Phone

Campesinos de escasos recursos Maximizar puestos de trabajo y oportunidades

Clase media urbana Maximizar ganancias

02 Modelo complementario

Grameen Telecom

Waste Concern Maximizar el reciclaje de residuos

MAP Agro Maximizar los beneficios

Basura Recogida

03 Modelo integrado

Compostaje

Enriqueciendo Marketing

AuroLab Aravind Fabricante Hospital Maximizar el número de personas tratadas

Fuente: «Profitable business models and market creation in the context of deep poverty: A strategic view». (OP-07-6)

recomienda buscar empresarios sociales que ya estén trabajando y cuyos modelos de negocio atiendan las necesidades de los más desfavorecidos. Se trata, en definitiva, de incluir a los emprendedores sociales en el análisis de mercado inicial. En este sentido, es importante estudiar y comprender los objetivos estratégicos, la cultura y las estructuras organizativas de esas organizaciones, pues de no ser así resultará difícil llegar a un entendimiento. Sin embargo, también hay que saber que el tiempo apremia, y ser los primeros en llegar puede ser clave para triunfar, así que cuanto antes se identifique a posibles socios, mejor. Localizado el socio local, llega el momento de entrar en contacto con él y entablar una relación. Si las negociaciones avanzan, el siguiente paso será identificar sus fortalezas y puntos débiles, pues esto permitirá diseñar un modelo de negocio personalizado que cubra esas carencias que impiden a la firma local alcanzar sus objetivos estratégicos y que aproveche los puntos fuertes de ambas partes. El objetivo es examinar bien el contexto y las oportunidades que existen, para encontrar un área de interés común en la que ambas compañías se complementen o puedan colaborar, de tal manera que el esfuerzo conjunto pueda servir para mejorar algún aspecto de la sociedad. Es indispensable asegurarse de que el modelo de negocio permite un aumento de los ingresos reales de los desfavorecidos, pues ésta es la esencia de toda iniciativa emprendedora social.

Formas de organizarse Pero, ¿qué modelos de colaboración social entre emprendedores y empresas existen? ¿De qué forma se puede organizar esta colaboración? Se puede distinguir entre tres, dependiendo de si se opta por una fórmula simbiótica, complementaria o integrada (Figura 2). Veamos un ejemplo de cada tipo de asociación. La base del primer modelo es la simbiosis entre los recursos de una organización sin ánimo de lucro y la estructura de una empresa con fines comerciales, como sucede en el caso de Grameen Phone, que nació en 1997 de una joint venture entre Telenor y el Grameen Bank. La asociación se produjo cuando otras compañías de telecomunicaciones habían descartado establecerse en Bangladesh por su supuesta falta de rentabilidad. Sin embargo, era posible encontrar un modelo empresarial rentable, como demostró Grameen Phone, que en 2000 alcanzó la rentabilidad y seis años después de su creación poseía una cuota de mercado del 60%. El apoyo de Muhamad Yunus fue clave para 36

apuntalar la reputación de Telenor y reducir las posibilidades de corrupción. Además, esta nueva empresa se valió del mismo sistema de microcréditos que Grameen Bank había establecido con éxito. Es decir, que en lugar de regalar teléfonos a los desfavorecidos del medio rural para extender su uso, se les concedió créditos para ayudarles a pagarlos, inculcando en ellos la disciplina y el compromiso necesarios. La segunda combinación posible para aunar rentabilidad y creación de valor social consiste en encontrar un socio complementario con el que aliarse, como hicieron Waste Concern y MAP Agro para llevar a cabo una iniciativa de reciclaje de residuos en Dhaka, la capital de Bangladesh. Los más de 11 millones de habitantes de esta ciudad tenían que convivir con un inmenso volumen de residuos. El sector público sólo alcanzaba a gestionar el 40% de los desperdicios generados, mientras que el 60% restante se quedaba en las calles, con el consiguiente riesgo para la salud pública. Y el sector privado no intervenía porque no veía cómo ganar dinero con la basura. Sin embargo, los emprendedores Maqsood Sinha e Iftekhar Enayetullah fueron capaces de convertir este problema en una oportunidad de negocio, y en 1994 fundaron Waste Concern, con la finalidad de convertir los residuos en un fertilizante orgánico que sustituyera a los de origen químico, cuyo uso excesivo perjudicaba tremendamente las tierras de cultivo, disminuyendo drásticamente su productividad. Encontraron un socio con el que se complementaban a la perfección, MAP Agro, dispuesto a comprar el compostaje producido por la comunidad, convertirlo en fertilizante y distribuirlo a las zonas rurales. La nueva cadena de valor creó puestos de trabajo entre los más pobres de la comunidad y sacó la basura de las calles. Una muestra de modelo integrado es el proyecto de cirugía ocular que llevan a cabo AuroLab, que busca hacer asequibles las lentes de alta calidad, y el Aravind Eye Hospital, que combina un servicio gratuito a los más pobres con operaciones de pago para las clases más acomodadas. Las cataratas son un problema habitual en India, pero un 47% de los afectados no dispone de recursos suficientes para acceder al tratamiento. Por eso precisamente esta iniciativa pretende tratar al mayor número de personas y al menor precio posible. Gracias a este innovador modelo de atención sanitaria, liderado por David Green, se ha conseguido atender a dos millones de pacientes al año.

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