Organizational Design and Structure   

Organization is a pattern of relationship.  Organizational design os the design which is most appropriate for   ‐

Strategy 

‐

People 

‐

Technology and 

‐

Task of the organization 

Organizational  Structure:  It  is  the  way  in  which  a  organization’s  activities  are  divided,  organized and coordinated.  Four  building  blocks:  Managers  tale  four  fundamental  steps  when  they  begin  to  make  decision about organizing  1. Division  of  labor:  Divide  the  total  workload  into  tasks  that  can  logically  or  comfortably be performed by individual or group.  2. Departmentalization:  Combine  tasks  in  a  logical  and  efficient  manner.  It  is  the  grouping of employees and tasks.  3. Hierarchy:  Specify  who  reports  to  whom  in  the  organization.  This  linking  of  departments results organizational hierarchy.  4. Coordination: It is the setup mechanism for integrating departmental activities into a  coherent  whole  and  monitoring  the  effectiveness  of  the  integration.  Extnt  of  coordination  depends on the  ‐

Nature of task performed 

‐

The  degree  of  interdependence  of  people  in  various  department  performing them 

Span  of  management  Control:  Choosing  an  appropriate  span  of  management  control  is  important for two reasons‐  1. The span can effect what happens to work relationship in particular department.  Too wide span with flat hierarchy means that managers are over extended and  employees are receiving too little guidance and control.   

 

 

 

Abdullah‐Al‐Mamun, Lecturer, Dept. of IPE, BUET. 

2. The  span  can  affect  the  speed  of  decision  making  in  situation  where  multiple  level of organization hierarchy is necessarily involved. Narrow span management  creates  tall  hierarchy  with  many  levels  that  slows  down  the  decision  making  process.  Downsizing: Companies are moving toward flatter organizational hierarchies. This trend  of  shrinking  the  organization  to  leaner  and  more  flexible  structure  that  can  respond  more readily to change of global market is called DOWNSIZING.  Differentiation: The difference in attitude and working styles that arise naturally among  members  of  different  departments  that  can  complicate  the  coordination  of  the  organization. Four types of differentiation  •

Perspective: People in different work unit tend to develop their own perspective  on the org’s goal and how to pursue them. 

•

Time  orientation:  People  in  work  units  often  differ  in  time  orientation.  Production people are ready to handle a problem immediately when R&D people  tend to spend a year on a problem. 

•

Interpersonal  style:  In  production  floor  people  usually  have  to  make  fast  decision, like sudden communication and clear cut answer, where R&D persons  will prefer more easy going communication that encourage brain storming. 

•

Formality:  While  production  unit  may  need  very  specific  standards  (masks,  gloves); HR department may have some general standards. 

Integration:   ‐

The degree to which members of different department work togaather in  a unified manner. 

‐

Lawrence and lorsch emphasis that, while departments should cooperate  and task should be integrated where necessary, it is important to reduce  the differentiation that contribute to task accomplishment. 

‐

Sales department may give advice to ad department about graphics and  packaging. However if salesperson view themselves as subordinate to ad  department, functioning of both department will be hampered. 

Organizational design:   The Classical approach:  

 

 

 

 

Abdullah‐Al‐Mamun, Lecturer, Dept. of IPE, BUET. 

Max  weber,  Fredrich  taylor  and  henry  fayol  were  major  contributors  of  the  classical  approach. They believed that the most efficient and effective organization had  ‐ ‐ ‐

A rigid hierarchical structure  Strong management  Bureaucracy (According to Weber it consist of…)  o o o o o

Specialization of activities  Appointment by merit  Provision of career opportunity for members  Reutilization of activities  Rational , Impersonal organizational climate 

Task technology approach:  The “Task Technology” refers to different kind of production technology for different type of  products.  Woodward’s  team  divided  about  100  British  companies  into  three  groups  according to their respective task technology,  1. Unit and small batch production  2. Large batch and mass production  3. Process production  Woodward’s study leads to three general conclusions,  1. The more complex the technology (from unit to process), the greater the number  of managers and managerial levels.  2. The  span  of  management  for  first  level  managers  (Supervisors)  increases  from  unit to mass production but decreases from mass to process production. Bcs, in  both unit and process low level worker do highly skilled work and form narrow  work group. But in mass process production low skilled worker work under the  supervision of managers.  3. As, firms technological complexity increases, its clerical and administrative staffs  become  larger  bcs  manager  have  to  concentrate  on  specialized  tasks.  Complex  equipment requires more maintenance and scheduling need more paper work.  The Environmental approach:  Tom burns and G.M. Stalker incorporates organizational design into design consideration.  1. Mechanistic system:  ‐

Activities are broken down into specific specialized tasks. 

 

 

 

 

Abdullah‐Al‐Mamun, Lecturer, Dept. of IPE, BUET. 

‐

Objectives are precisely defined. 

‐

Management follow the classical bureaucratic chain of command 

‐

Best suited for stable environment (Armed force) 

‐

 

2. Organic system:  ‐

Individuals more likely to work in groups 

‐

Less emphasis on taking and giving orders 

‐

Members communicate across all level of management 

‐

Best suited for turbulent environment (Ad firm) 

‐

In turbulent env. Jobs must constantly be redefined to cope with the ever  changing world. 

Type of organizational structure:  1. Functional organization:  ‐

Form of departmentalization where individuals engage in one functional  activity 

‐

Most logical and basic form of departmentalization 

‐

Used mainly in smaller firms that offer limited line of products 

‐

Makes supervision easier since each manager is expert in a narrow range 

‐

Easier to mobilize specialized skills 

‐

Disadvantage if organization grows  o Difficult to get quick decision  o Harder to determine accountability and judge performance  o Coordination of members becomes difficult for top mgt. 

2. Product or Market Organization:  ‐

Division based on product or group of product, Geographic area or Type  of customer. 

 

 

 

 

Abdullah‐Al‐Mamun, Lecturer, Dept. of IPE, BUET. 

‐

When  departmentalization  becomes  too  complex  to  coordinate,  top  management creates semiautonomous divisions. 

‐

In  each  division  managers  and  employee  design,  produce  and  market  their product. 

‐

The  division  resembles  a  separate  business  and  division  head  is  accountable for profit or loss. 

3. Matrix Organization:  ‐

It  refers  as  “Multiple  command  system”  that  attempts  to  combine  the  benefit of both types of design avoiding their draw backs. 

‐

Have  two  types  of  structure  simultaneously,  with  two  bosses,  with  two  chains of command. 

‐

One  is  functional  and  diagrammed  vertically  in  span  of  management.  Second  is  horizontal  that  combine  people  from  various  functional  departments into projects or business team (Construction firm). 

 

 

 

 

Abdullah‐Al‐Mamun, Lecturer, Dept. of IPE, BUET.