Or give it to CONJECT. They know how to do it

JECT. Or give it to CON to do it. They know how Kostenmanagement in Bauprojekten ist zwar kein Hexenwerk, aber der Teufel steckt – wie so oft – im D...
Author: Jens Waltz
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JECT. Or give it to CON to do it. They know how

Kostenmanagement in Bauprojekten ist zwar kein Hexenwerk, aber der Teufel steckt – wie so oft – im Detail. Die Komplexität ergibt sich dabei vor allem aus der Vielzahl von Vertragspartnern und -beziehungen, Rechnungen, Genehmigungsstatus und Kostenelementen. So sind selbst bei kleineren Projekten hunderte von Rechnungen und hunderte von Kostenelementen keine Seltenheit. Wie aber behält man die Kontrolle über alle Aktivitäten der Budgetierung, Vergabe und Abrechnung? Wie erreicht man auf effiziente Art und Weise das finanzielle Projektziel? Die einfache Antwort: Mit IT-gestützten Kostenmanagement-Prozessen! Wie man diese Prozesse auf- und umsetzt ist der Inhalt dieses Arbeitsbuches. Es soll Ihnen helfen • einen Überblick über das Vorgehen zur Einführung eines Kostenmanagementsystems zu gewinnen und • eine erste Inventarisierung der notwendigen Inhalte vorzunehmen. Wir wollen Sie dabei mit konkreten und in der Praxis bewährten Vorgehensweisen und Werkzeugen vertraut machen.

Anmerkung: Arbeiten Sie schwerpunktmäßig noch mit Excel oder vergleichbaren Tabellenkalkulationsprogrammen? Sind Ihnen die damit verbundenen Probleme und/oder der Nutzen eines professionellen Kostenmanagementsystems noch nicht bewusst? Dann empfehlen wir Ihnen unseren Gesundheitsratgeber für Bau- und Immobilienprozesse „Exceleritis Realis Estatis“.

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DER ULTIMATIVE GUIDE FÜR DAS KOSTENMANGEMENT KOMPLEXE DINGE LEICHT GEMACHT Die folgenden vier Symbole beschreiben die Bereiche, die wir nacheinander bearbeiten, um am Ende das beste Ergebnis zu erzielen – Ihr Kostenmanagementsystem:

BERICHTE

PROZESSE

STRUKTUREN

HINWEISE TIPPS

SCHNITTSTELLEN

Folgen Sie unserer Anleitung, und wir versprechen Ihnen, damit bringen Sie Ihr Kostenmanagementsystem in trockene Tücher!

3

ERGEBNISSE UND ZEITPLAN Wir beginnen mit den Berichten. Das gewünschte Ergebnis bestimmt letztendlich, welche Informationen wir im Kostenmanagementsystem benötigen. Im Anschluss beschäftigen wir uns mit Prozessen, Strukturen und Schnittstellen.

Am Ende jeder Woche sollen alle Ergebnisse in einem Bereich sichtbar sein. Somit ergibt sich für die gesamte Konzeptionsphase ein Zeitraum von vier Wochen, falls Sie dies neben Ihrem Alltagsgeschäft erledigen müssen. Wenn Sie sich jedoch ausschließlich diesem Vorhaben widmen können, haben Sie es sicher in ein paar Tagen geschafft.

Ausgangslage

Berichte

Prozesse

Strukturen

Schnittstellen

Berichtsliste

Prozessliste

Kostenstruktur

Schnittstellenliste

Berichtsentwürfe

Prozessdiagramme

Budgetstruktur

Schnittstellendefinition

Rollen und Rechte

1. Woche

2. Woche

3. Woche

4

4. Woche

1 BER ICH T E

ANLEITUNG – TEIL 1 AUSGANGSLAGE Zunächst einmal müssen wir die aktuelle Situation und die damit verbundenen Probleme genau analysieren. Das klingt einfach, ist aber in der Realität oft schwierig, da unterschiedliche Interessensgruppen an der Lösungsfindung beteiligt sind. Typische Beteiligten sind Geschäftsführer, kaufmännischer Leiter, Controller, Projektleiter, Projektassistenz und Buchhalter. Alle haben aufgrund ihrer unterschiedlichen Zuständigkeiten und Aufgaben sehr unterschiedliche Erwartungen an eine Softwarelösung. Wir empfehlen, die Ausgangslage in komprimierter Form zu beschreiben und schriftlich festzuhalten. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, welche Probleme adressiert werden, kann eine klar umrissene Lösung definiert und realisiert werden.

5

Beispiel

BER ICH T E

So könnte ein typisches Ergebnis der Analyse aussehen.

SITUATION •

Die ABC GmbH setzt aktuell für das Controlling ihrer Projektentwicklungen Excel ein.



Das führende kaufmännische System im Unternehmen ist SAP.

PROBLEME •

Separate Kostenverfolgung außerhalb eines zentralen Systems: Keine Datensicherheit, keine Historisierung, kein direkter Zugriff.



Eine Aggregation über die Projekte muss aktuell in Excel erstellt werden, da kein zentrales System zur Steuerung vorhanden ist.



Damit verbunden ist ein hoher manueller Aufwand und das Risiko von Fehleingaben/-berechnungen.



Externe können nicht oder nur sehr aufwendig in den Prozess eingebunden werden.

LÖSUNG •

Zentrales und mit SAP integriertes Kostenmanagementsystem.

6

ih e R er d n a ie S d in s t z et J

BER ICH T E

e!

Jetzt sind Sie an der Reihe! Nehmen Sie sich einen Stift und beschreiben Sie Ihre aktuelle Situation. Mit welchen Problemen haben Sie aktuell zu kämpfen? Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert? Haben Sie schon eine Lösungsidee? Dann formulieren Sie diese!

SITUATION

PROBLEME

LÖSUNG

Vielleicht helfen Ihnen bei der Erfassung der Probleme die Handlungsbereiche Berichte, Prozesse, Strukturen und Schnittstellen.

7

Beispiel

BER ICH T E

BERICHTSLISTE Berichte sind die wesentlichen Ergebnisse eines Kostenmanagementsystems. Mit ihnen werden Aktivitäten überwacht und Entscheidungen vorbereitet. Es gibt eine Vielzahl von Berichten, welche den unterschiedlichen Informationsbedarf der verschiedenen Beteiligten einer Projektentwicklung repräsentieren.

Zunächst einmal müssen wir eine Inventarisierung der Berichte vornehmen, mit denen Sie Ihr Projektgeschäft steuern. Im folgenden Beispiel sind einige der am häufigsten verwendeten Berichte zusammengestellt. Wahrscheinlich sind diese auch bei Ihnen im Einsatz; gegebenenfalls unter einem anderen Namen.

NAME

BESCHREIBUNG

EMPFÄNGER

HÄUFIGKEIT

Kostenbericht

Spalten: Budget, Vergabe, Nachträge, Freigabe, Zahlung, Prognose Zeilen: Nur Kosten • Detailtiefe: unterste Ebene

Geschäftsführung

Wöchentlich

Kostenübersicht Bank

Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Nur Kosten Detailtiefe: Oberste Ebene

Bank, Investoren

Monatlich

Kosten und Erlöse

Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Kosten und Erlöse Detailtiefe: Oberste Ebene

Geschäftsführung

Wöchentlich

Mittelabfluss

Spalten: Monate von Anfang bis Ende • Zeilen: Kosten und Erlöse Detailtiefe: Oberste Ebene

Controlling, Buchhaltung

Wöchentlich

Auftragsübersicht

Übersicht über alle Aufträge inkl. Auftragsdatum und Vergabesumme

„Arbeitsbericht“ Projektleiter

Wöchentlich

Nachtragsliste

Liste aller Nachträge inkl. Genehmigungsstatus, Summe geprüft/ungeprüft

„Arbeitsbericht“ Projektleiter

Wöchentlich

Rechnungsliste

Liste aller Rechnungen inkl. Konditionen und Zahlungsinformationen

„Arbeitsbericht“ Buchhalter

Täglich

Typische Fragen in diesem Bereich: • Welchen Informationsbedarf gibt es intern? • Welche Informationen müssen in welcher Form nach außen kommuniziert werden? • Welche Statusberichte müssen wie oft vorgelegt werden? • Welche „Arbeitsberichte“ benötigen Ihre Kollegen, um ihre täglichen Aufgaben erledigen zu können? 8

W a s c h e c ht e B er ic ht e?

BER ICH T E

Welche Berichte benötigen Sie für die Steuerung Ihrer Projektentwicklung(en)? Tragen Sie diese in die Tabelle ein und beschreiben sie den Inhalt!

NAME

• •

BESCHREIBUNG

EMPFÄNGER

HÄUFIGKEIT

Überlegen Sie bei der Angabe der Häufigkeit, welche Berichte aktuell nur mit hohem manuellem Aufwand erstellt werden können. Hier steckt Potential für Effizienzsteigerungen! Unter Umständen können aus einem „Master-Bericht“ weitere Berichte abgeleitet werden, bspw. über hierarchische Gliederungsstrukturen und Filter.

9

Beispiel

BER ICH T E

BERICHTSENTWÜRFE Mit der Berichtsliste haben Sie eine gute Übersicht, welche Berichte Sie benötigen und welche Informationen diese beinhalten sollen. Jetzt geht es an die Entwürfe. Achten Sie beim Entwerfen der Berichte auf eine konsistente Verwendung von Spaltenüberschriften! Um Missverständnisse vorzubeugen, sollte bspw. das Feld Freigabe im Kostenbericht die gleiche Summe anzeigen wie in der Rechnungsliste. Werden Einbehalte, Abzüge oder Skonti berücksichtigt, so kennzeichnen Sie diese und unter Umständen lohnt sich die Erstellung eines Glossars.

Dieser erleichtert allen Projektbeteiligten – intern wie extern – den schnellen Einstieg in Ihr Berichtswesen. Wir möchten Ihnen hier drei Beispiele wesentlicher Berichte vorstellen. Es handelt sich dabei um einen Kostenbericht, eine Rechnungs- und eine Nachtragsliste. Wie schon in den Kapiteln zuvor sollen Ihnen diese als Anregungen für Ihre eigenen Ergebnisse dienen.

10

BER ICH T E

11

ea r k ie S n ie e S – Fr e ie H a n d ?

BER ICH T E

t iv !

Bei Ihren Entwürfen wollen wir Ihnen vollständig freie Hand lassen. Daher finden Sie hier auch keine Vorlage, wie in den anderen Kapiteln.

Typische Fragen in diesem Bereich: • Werden Ihre Projekte kategorisiert (bspw. nach Region, Nutzungsart) und dadurch in Portfolios eingeteilt? • Müssen Sie mehrere Währungen berücksichtigen? • Wie wird im Kostenbericht die Prognose ermittelt? Verwenden Sie dafür einen definierten Algorithmus oder wird ein Schätzwert manuell eingetragen? • Wie berücksichtigen Sie unterschiedliche Genehmigungsstatus von Aufträgen, Nachträgen und Rechnungen? • Wie berücksichtigen Sie Einbehalte, Abzüge und Skonti in Rechnungen? 12

2 P ROZESSE

ANLEITUNG – TEIL 2 PROZESSLISTE Mit Berichtslisten und Berichtentwürfen sind die Ergebnisse festgelegt. Sie können sich jetzt den Prozessen widmen und festlegen, wie die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten und Abteilungen koordiniert wird. Dabei werden die unterschiedlichen Phasen des Kostenmanagements durchlaufen, die einzelnen Prozesse aufgenommen und die aktiven Rollen benannt.

13

Beispiel

P ROZESSE

Das folgende Beispiel zeigt die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung, Controlling und Buchhaltung von der Budgetierung über die Vergabe bis zur Abrechnung.

PHASE

NAME

BESCHREIBUNG

ROLLE

Budgetierung

Budget anlegen

Nach Freigabe Projekt

Projektleitung

Budget genehmigen

Ohne Genehmigung, keine Vergabe

Controlling

Umschichten

Summenneutrale Änderung

Projektleitung

Budget erhöhen/reduzieren

Nach Freigabe Geschäftsführung

Controlling

Auftrag anlegen

Nach Bieterauswahl, vor Verhandlung

Projektleitung

Auftrag genehmigen

Ohne Genehmigung, keine Abrechnung

Controlling

Nachtrag anlegen

Direkt nach Einreichung

Projektleitung

Nachtrag genehmigen

Ohne Genehmigung, keine Abrechnung

Controlling

Rechnung erfassen

Zuordnung zu Vertrag und Erfassung Datum, Rechnungsnummer und ungeprüfter Betrag

Buchhaltung

Rechnung prüfen und freigeben

Nach Freigabe Projektsteuerung

Projektleitung

Rechnung genehmigen

Löst Zahlungsvorgang aus

Controlling

Zahlung anlegen

Auf Basis Rechnungslauf

Buchhaltung

Vergabe

Abrechnung

14

le h c S s in ie S e s s e oz r P re B r inge n Ih

P ROZESSE

u d er n?

Tragen Sie die wesentlichen Phasen und Prozesse in die Tabelle ein. Beschreiben Sie diese kurz und nennen Sie die für den jeweiligen Prozess verantwortliche Rolle.

PHASE

• • •

NAME

BESCHREIBUNG

ROLLE

Beschreiben Sie hier nur die wesentlichen Punkte. Die Details werden in den Prozessdiagrammen herausgearbeitet. Für die übergreifende Kontrolle der Schlüsselprozesse empfehlen wir, eine Kontrollinstanz im Sinne eines „Prozess-Wächters“ zu definieren. Dieser kann bspw. bei der Rechnungsprüfung Fristen im Zusammenspiel mit Skontoregelungen überwachen. Es kann hilfreich sein, die Eingangsgrößen („Inputs“) und Ergebnisse („Outputs“) jedes Prozesses zu definieren. Somit erhalten Sie eine Übersicht, was vor dem Prozess vorhanden sein muss und was nach dem Prozess vorliegt. 15

Beispiel

P ROZESSE

PROZESSDIAGRAMME Auf Basis der Prozessliste können Sie jetzt Ablaufdiagramme für die Schlüsselprozesse festlegen. Diese sind aus unserer Sicht Rechnungsfreigabe und Beauftragung (Aufträge und Nachträge), da in diesen Prozessen die meisten Informationen verarbeitet werden. Wir empfehlen, die Prozessdiagramme als Schwimmbahnen darzustellen. Dabei erhält jede Rolle eine Bahn (z. B. als Spalte), in der die Prozesse, die von ihr durchgeführt werden, aufgeführt werden. Die Prozesse werden durch Pfeile

verbunden. Auf diese Weise werden Übergänge zwischen internen und externen Beteiligten sowie zwischen Systemen sichtbar. So könnte die Rechnungsfreigabe für die in der Prozessliste dargestellte Phase der Abrechnung aussehen. Diese berücksichtigt auch die Einbindung eines externen Projektsteuerers.

Buchhaltung

Projektleitung

Projektsteuerung

Verfassen (in Excel)

Prüfen/ Weiterleiten

Prüfen

Controlling

Freigeben

Freigeben

Genehmigen

Erfassen

Buchen

Zahlen

16

Rolle intern

Rolle extern

Papier

Finanzbuchhaltung

P ROZESSE

am gr ia sd es oz Pr s lo ig rt fe e tz la P e Auf di

17

me

3 S T RUK T UREN

ANLEITUNG – TEIL 3 KOSTENSTRUKTUR Die Kostenstruktur ist eines der zentralsten Elemente im Kostenmanagement. In ihr werden die Kosten (und oft auch die Erlöse) der Projektentwicklung in einzelne Kostenelemente/Konten heruntergebrochen. Je nach Projektgröße und Komplexität können dabei durchaus mehrere Kostenstrukturen gleichzeitig verwendet werden. Diese beantworten dann die unterschiedlichen Fragestellungen der verschiedenen Beteiligten an das Projekt. Man kann die Kostenstrukturen also auch als Kategorien oder Sichtweisen auffassen.

18

Beispiel

S T RUK T UREN

Im folgenden Beispiel werden drei unterschiedliche Kostenstrukturen verwendet. Die Gliederung nach Kostenelementen, Finanzierung und Bauteilen. Rolle

PROJEKTLEITER

Fragestellung

Was muss ich wo eingeben?

CONTROLLING Aus welchen Mitteln wird finanziert?

Kostenelement

Finanzierung

Bauteile INVESTOR

Rolle

Was kosten die Einzelhandelsflächen?

Jede Kostenstruktur besteht aus einer Liste einzelner Kostenelemente/Konten. Hier ist bspw. die erste Ebene der Kostenstruktur „Kostenelemente“ dargestellt. Man sieht, dass hier sowohl Kosten als auch Erlöse erfasst werden und dass die Kosten neben den Hauptgruppen der DIN 276 auch weitere Konten enthalten.

Kostenelemente

Kosten

Erlöse

19

Fragestellung

NUMMER

NAME

100

Grundstück

200

Herrichten und Erschließen

300

Bauwerk – Baukonstruktion

400

Bauwerk – Technische Anlagen

500

Außenanlage

600

Ausstattung und Kunstwerke

700

Baunebenkosten (ohne Finanzierung)

FIN

Finanzierung

800

Vermarktung

900

Sonstige Kosten

EIN WO

Einnahme Wohnen

EIN EH

Einnahme Einzelhandel

S T RUK T UREN

B ringe n Si e Ihre Ko st en st ru kt ur en in s Tr oc ke

ne !

Überlegen Sie auf Basis der unterschiedlichen Rollen und Fragestellungen an das Projekt, welche unterschiedlichen Kostenstrukturen/Kategorien/ Sichtweisen Sie für Ihr Projekt benötigen.

Rolle Fragestellung

20

S ch ne l l... di e Ti nt e da r f ni cht tr oc kn en ;-

S T RUK T UREN

)

Nehmen Sie sich nun jede Kostenstruktur im Einzelnen vor und tragen Sie bspw. die erste Hauptgruppe ein. Bestimmt haben Sie die Details auch als Liste in digitaler Form. Es lohnt sich dennoch hier kurz die Hauptgruppen zu erfassen, um einen Überblick zu gewinnen.

NUMMER

NAME

Typische Fragen in diesem Bereich: • Müssen nur Kosten oder sollen auch Erlöse verfolgt werden? • Müssen Finanzierungskosten berücksichtigt werden? • Wird das Projekt als „Kontostand“ geführt? (D. h. müssen Zuflüsse durch Erlöse und Bereitstellung finanzieller Mittel dokumentiert werden?) • • •

Der Hauptnutzen, unterschiedliche Kostenstrukturen zu verwenden, besteht darin, dass Berichte in diesen Strukturen auf Knopfdruck erzeugt werden können und somit direkt zur Verfügung stehen. Eine standardisierte Kostenstruktur, die in allen Projekten verwendet wird, bietet den Vorteil, dass Projekte miteinander verglichen und Kennwerte ermittelt werden können. Oft wird eine einheitliche, standardisierte Struktur des Projektentwicklers als 1. Kostenstruktur und eine individuelle, projektspezifische (ggf. vom Projektsteuerer vorgeschlagene) Struktur als 2. Kostenstruktur verwendet. 21

S T RUK T UREN BUDGETSTRUKTUR Bevor ein Projekt so richtig losgeht, hat das Budget meist schon einen ordentlichen Weg hinter sich: Von einer ersten Kalkulation – gegebenenfalls auf dem berühmten Bierdeckel – über die einfache Developer-Rechnung bis hin zur detaillierten Kostenschätzung. Für uns hat das Budget in seiner Höhe und Struktur den Stand zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung. Die Budgetstruktur wird oft aus einer Kostenstruktur abgeleitet.

Anmerkung: Für viele ist Kosten- und Budgetstruktur das Gleiche – aber nicht zwingend. Das hängt vor allem mit der Abbildung unterschiedlicher Sichtweisen (siehe Kostenstruktur) zusammen. Während Kostenstrukturen oft standardisierte Listen von Kostenelementen/Konten sind, entspricht die Budgetstruktur häufig der Projektstruktur und ist ein Spagat zwischen normierten Kostenstrukturen wie z. B. der DIN 276 und Vergabeeinheiten. Werden mehrere Kostenstrukturen in einem Projekt verwendet, so werden diese in der Budgetstruktur zusammengeführt, da jede Budgetposition jeder Kostenstruktur zugeordnet wird. Dabei kann auch ein sog. Split vorkommen, d. h. eine Budgetposition wird mehreren Konten einer Kostenstruktur zugeordnet, bspw. über eine prozentuale Aufteilung.

22

Beispiel

S T RUK T UREN

Das folgende Beispiel zeigt die Budgetstruktur zu dem Kostenbericht aus dem Kapitel Berichtsentwürfe. Wir sehen dabei, dass sich der 1000er Bereich an der Kostenstruktur der DIN 276 orientiert und der 3000er Bereich eine frei gewählte Gewerkestruktur ist. Diese Mischung findet sich im Bereich der Projektentwicklung und Projektsteuerung sehr oft.

23

S T RUK T UREN

Bri nge n Sie Ihre Budget stru ktur in tr ocke ne Tuch er!

Wahrscheinlich haben Sie bereits eine Budgetstruktur in Excel oder einer alternativen Tabellenkalkulation. So können Sie leicht weitere Kostenstrukturen ergänzen. Den ungefähren Rahmen zeigt die leere Vorlage.

POSITIONSNR.

POSITIONSNAME

SUMME (NETTO/BRUTTO)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Gesamt

Typische Fragen in diesem Bereich: • Entspricht eine Budgetposition einer Vergabeeinheit? • Handelt es sich bei den Budgetwerten um Netto- oder Bruttozahlen? • Welche Mehrwertsteuersätze sind anzusetzen? • Wie führen Sie das Kostensplitting pro Budgetpositionen durch? 24

KOSTENSTRUKTUR 1

KOSTENSTRUKTUR 2

KOSTENSTRUKTUR 3

KOSTENSTRUKTUR 4

Beispiel

S T RUK T UREN

ROLLEN UND RECHTE Aus der Organisationsstruktur ergeben sich meist direkt die Rollen und Rechte der Personen, die in die kaufmännischen Prozesse involviert sind. Es reicht hier kurz die Rollen zu nennen, die wesentlichen Aufgaben zu beschreiben und die beteiligten Personen aufzulisten.

Hier ein Beispiel zweier Rollen. Rolle

PROJEKTLEITUNG

CONTROLLING

Aufgaben

Verträge anlegen und freigeben Rechnungen erfassen, prüfen und freigeben

Stammdaten verwalten Budgets verwalten

Personen

Peter Projekt Laura Leiter

Claus Control

25

S T RUK T UREN

be es bt gi n le ol R e ch el W ! en ss la en ng ha N ic ht

Welche Kostenmanagement-Rollen gibt es in Ihrem Unternehmen? Was sind deren wesentliche Aufgaben? Welche Personen üben diese Rollen aus?

Rolle Aufgaben Personen

Rolle Aufgaben Personen

Rolle Aufgaben Personen

Typische Fragen in diesem Bereich: • Wer hat Zugriff auf alle Projekte? Wer hat Zugriff auf gewisse Projekte? • Wer darf Budgetänderungen vornehmen? • Wer darf Verträge anlegen und freigeben? • Wer gibt Rechnungen final frei? 26

i Ih ne n?

4 SCHN I T T S T ELLEN

ANLEITUNG – TEIL 4 SCHNITTSTELLENLISTE Schnittstellen helfen, große Mengen an Informationen korrekt und effizient von einem System zum anderen zu übertragen. Daher lohnt es sich, die Bereiche zu identifizieren, in denen viele Daten in wiederkehrender Form ausgetauscht werden sollen. Im Kostenmanagement werden am häufigsten Schnittstellen im Rahmen der Rechnungsfreigabe und Bezahlung realisiert; zwischen Kostenmanagementsystem und Finanzbuchhaltungssystem. Oft werden auch Kreditoren und Debitoreninformationen aus dem führenden System importiert. Die folgenden beiden Tabellen enthalten zum einen eine Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch auf Basis unserer Erfahrungen und zum anderen ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.

27

Beispiel

SCHN I T T S T ELLEN

Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch.

BEREICH

BESCHREIBUNG

POTENIAL AUTOMATISCHER DATENAUSTAUSCH

Rechnungen

Detaillierte Erfassung auf Basis der Vertragspostion

sehr hoch

Zahlungen

Dokumentation der Bezahlung von Rechnungen

sehr hoch

Stammdaten

Adressinformationen (Kreditoren, Debitoren)

hoch

Projekte

Projektinformationen wie bspw. Laufzeit, Kategorien, Projektleiter

mittel

Verträge

Vertragsleistungen, -positionen und -konditionen inkl. Budgetdeckung

niedrig

Budgets

Hierarchische Budgetstrukturen auf Basis von Einzelpositionen

niedrig

Kostenstruktur(en)

Projektübergreifend, typischerweise einmaliger Import aus Excel

sehr niedrig

Hier ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.

BEREICH

SCHNITTSTELLE

BESCHREIBUNG

WICHTIGKEIT

Rechnungen

Rechnungsimport

Import relevanter Rechnungsdaten (z. B. eindeutige Rechnungsnummer, eindeutige Bestellnummer, Rechnungsart, ungeprüfter Bruttobetrag)

Hoch

Zahlungen

Zahlungsimport

Import der Zahlungsinformationen (z. B. eindeutige Rechnungsnummer, Datum, Betrag)

Hoch

Aufträge

LV-Import

LV-Import der (Aufmaß-)Mengen des Vertrages auf Basis des GAEB-Standard

Hoch

Auftragsimport

Import relevanter Auftragsinformationen (z. B. eindeu- Mittel tige Projektnummer, Kreditor/Debitor, Auftragsart)

Adressimport

Import von Kreditoren-/Debitoren-Informationen aus dem führenden System

Stammdaten

28

Niedrig

.. .! t t la g n le l e st t it n h c S re B u ge ln S ie Ih

SCHN I T T S T ELLEN

Mit welchen Schnittstellen können Sie am meisten manuellen Aufwand einsparen und somit effizienter werden? Tragen Sie diese ein und beschreiben Sie sie kurz!

BEREICH

• •

SCHNITTSTELLE

BESCHREIBUNG

WICHTIGKEIT

Sprechen Sie einmal mit den unterschiedlichen Projektbeteiligten, wo und wie Routinearbeiten automatisiert werden können. Für eine Kosten-Nutzen-Analyse empfehlen wir die Abschätzung und Bewertung des kontinuierlich anfallenden Aufwands für Routinearbeiten. 29

Beispiel

SCHN I T T S T ELLEN

SCHNITTSTELLENDEFINITION Nach der Aufnahme der Schnittstellen, können diese jetzt im Einzelnen definiert werden. Dabei ist wichtig festzulegen, welche Felder ausgetauscht werden sollen. Damit die importierten Daten korrekt zugeordnet werden können, muss eine eindeutige Referenz angegeben werden. Bei der Umsetzung von Rechnungs- und Zahlungsschnittstellen sind die möglichen Buchungsfälle zu berücksichtigen. So wird bspw. festgelegt, wie Einzel-, Abschlags- und Schlussrechnungen behandelt werden und wie Einbehalte und Abzüge verbucht werden. Hier können die Kollegen aus der Buchhaltung weiterhelfen. Im folgenden Beispiel ist die Definition für einen Rechnungsexport angegeben.

FELD

BESCHREIBUNG

UID

Unique Identifier. Eindeutige technische Rechnungsnummer. Wichtig, um später die Zahlung korrekt zuordnen zu können.

Rechnungsbetrag

Rechnungsbetrag netto

Einbehalte

Vertraglich festgelegte Einbehalte

Abzüge

Abzüge aus Vertrag (Gegenforderungen) oder aus Rechnung (Kürzung)

Freigabebetrag

Freigegebener Betrag (= zu zahlender Betrag)

Mehrwertsteuercode

DE00 / DE07 / DE19

Kostenstruktur 1

Kostenelemente

Kostenstruktur 2

Finanzierung

Rechnungsdatum

Datum der Rechnung

Fälligkeitsdatum

Datum der Fälligkeit

Genehmigungshistorie

Angabe von Person, Datum und Aktion in Listenform.

30

SCHN I T T S T ELLEN

fa n ne io it in ef nd le el st tt ni ch S re Ih d in S

lt en fr ei?

Definieren Sie nun die Schnittstellen, die für Ihr integriertes Kostenmanagement benötigt werden.

FELD

BESCHREIBUNG

• •

Gehen Sie noch einmal die Berichtsentwürfe durch. Können Sie dabei noch Daten identifizieren, die für Schnittstellen relevant sind? Machen Sie sich am Anfang nicht zu viele Gedanken um die Technik. Der Inhalt steht erst einmal im Vordergrund.

31

ZUSAMMENFASSUNG Jetzt sind wir am Ziel – Sie haben sich nicht nur die Struktur für ein Kostenmanagement erarbeitet, sondern ganz nebenbei auch noch viel Klarheit in Ihre Prozesse gebracht! Folgende Ergebnisse haben Sie jetzt in der Hand:

» AUSGANGSLAGE » BERICHTSLISTE » BERICHTSENTWÜRFE

BER ICH T E

» PROZESSLISTE » PROZESSDIAGRAMME

P ROZESSE

» KOSTENSTRUKTUR » BUDGETSTRUKTUR » ROLLEN UND RECHTE

S T RUK T UR

» SCHNITTSTELLENLISTE » SCHNITTSTELLENDEFINITION

SCHN I T T S T ELLEN

Damit sind Sie bestens für eine Softwareeinführung gerüstet. Und das Beste ist: Es funktioniert wirklich! Wir haben auf dieser Basis viele Kostenmanagementsysteme eingeführt.

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P latz fur N ot iz en oder S tr ic hm an nc

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Wenn Sie wissen wollen, wie das im Detail funktioniert, oder bereit sind, mit der Einführung eines Kostenmanagementsystems anzufangen, dann freuen wir uns auf Ihre Anfrage.

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