O Autorze

Manfred F.R. Kets de Vries proponuje nowy punkt widzenia na dobrze znane tematy przywo´dztwa i dynamiki zmian w wymiarze jednostkowym i organizacyjnym. Dzie ˛ki zastosowaniu swej wiedzy i dos´wiadczenia z zakresu ekonomii (doktorat na University of Amsterdam), zarza˛dzania (magisterium i doktorat w Harvard Business School) i psychoanalizy (członek Kanadyjskiego Towarzystwa Psychoanalitycznego i Mie ˛dzyna1 rodowego Stowarzyszenia Psychoanalityko´w* ) Kets de Vries bada miejsca styczne mie ˛dzy takimi dyscyplinami, jak zarza˛dzanie, psychoanaliza, psychoterapia i psychiatria dynamiczna. Obszarami jego szczego´lnego zainteresowania sa˛: przywo´dztwo, dynamika kariery, stres ws´ro´d oso´b na kierowniczych stanowiskach, przedsie ˛biorczos´´c, biznes rodzinny, efektywne planowanie, zarza˛dzanie mie ˛dzykulturowe, tworzenie zespoło´w, coaching oraz dynamika zmian wewna˛trz organizacji. Jako specjalista w zakresie rozwijania umieje ˛tnos´ci przywo´dczych Kets de Vries jest szefem katedry Leadership Development im. Raoula de Vitry d’Avancourta na INSEAD we Francji i w Singapurze. Jest takz˙e dyrektorem INSEAD’s Global Leadership Center. Ponadto jest dyrektorem programowym seminario´w dla czołowych przedstawicieli ´swiata zarza˛dzania „Wyzwanie bycia liderem: kształcenie ´swiadomych przywo´dco´w” oraz dyrektorem naukowym programu „Zmienic´ sie ˛: doradztwo i trening”. Został uhonorowany, przyznawana˛ corocznie uczonym, prestiz˙owa˛ nagroda˛ International Leadership Association za swo´j wkład „w to, co działo sie ˛ zaro´wno na sali wykładowej, jak i w sali *

Canadian Psychoanalytic Society oraz The International Psychoanalytic Association

10

n

O Autorze

posiedzen´”. Pie ˛ciokrotnie otrzymał nagrode ˛ INSEAD dla wybitnych ´ cole des Hautes nauczycieli. Był profesorem w McGill University oraz E ´ Etudes Commerciales w Montrealu, w Harvard Business School, wykładał takz˙e w wielu instytucjach zwia˛zanych z zarza˛dzaniem na całym ´swiecie. Jest członkiem-załoz˙ycielem Mie ˛dzynarodowego Towarzystwa Psychoanalitycznych Badan´ nad Organizacjami*2. Takie czasopisma, jak: „The Financial Times”, „Le Capital”, „Wirtschaftswoche” oraz „The Economist” uznały Manfreda Kets de Vriesa za jednego z pie ˛´cdziesie ˛ciu najwaz˙niejszych mys´licieli na ´swiecie w dziedzinie zarza˛dzania oraz jednego spos´ro´d stu najbardziej wpływowych ludzi w zakresie zarza˛dzania zasobami ludzkimi. Kets de Vries jest autorem, wspo´łautorem lub wydawca˛ ponad dwudziestu ksia˛z˙ek, w tym m. in.: Power and the Corporate Mind (we wspo´łpracy z Abrahamem Zaleznikiem, 1975, nowe wydanie 1985), Organizational Paradoxes: Clinical Approaches to Management (1980, nowe wydanie 1994), The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management (jako wydawca, 1984), The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counter – Productive Styles of Management (we wspo´łpracy z Dannym Millerem, 1984, nowe wydanie 1990), Unstable at the Top (we wspo´łpracy z Dannym Millerem, 1988), Prisoners of Leadership (1989), Podre ˛cznik psychoanalitycznych studio´w charakterologicznych**3(we wspo´łpracy z Sidneyem Perzowem, 1991, wydanie polskie 1995), Organizations on the Couch (1991), Przywo´dcy, błazny i oszus´ci***4 (1993, wydanie polskie 1998), nagradzanej Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Organizations and Leadership (1995, nagroda krytyko´w The Critics Choice Award 1995-1996), Family Business: Human Dilemmas in the family Firm (1996), The New Global Leaders: Percy Barnevik, Richard Branson and David Simon (we wspo´łpracy z Elizabeth Florent-Treacy, 1999), Struggling with the Demon; Perspectives on Individual and Organizational Irrationality (2001), Mistyka przywo´dztwa (2001, nowe wydanie 2006, wyd. polskie 2008), The Happiness Equation (2002), The Global Executive Leadership Inventory (2003), The New Russian Business Leaders (2004), Are Leaders Born or Are They Made? The Case of Alexander the Great (2004) oraz Lessons on Leadership by Terror: *

The International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations Manfred Kets de Vries, Sydney Perzow, Podre ˛cznik psychoanalitycznych studio´w charakterologicznych, Wydawnictwo Jacek Santorski, Warszawa 1995. *** Manfred Kets de Vries, Przywo´dcy, błazny i oszus´ci, Centrum Rozwoju Rachunkowos´ci i Finanso´w, Skierniewice 1998. **

O Autorze

n

11

Finding Shaka Zulu in the Attic (2004). Jest takz˙e autorem wielu narze ˛dzi słuz˙a˛cych do wielopłaszczyznowej oceny pracowniko´w: Global Executive Leadership Inventory (2005), The Personality Audit (w druku) oraz The Leadership Archetype Questionnaire. Ponadto Kets de Vries ogłosił ponad dwies´cie pie ˛´cdziesia˛t rozpraw naukowych w ksia˛z˙kach zbiorowych i periodykach naukowych, takich jak: „Behavioral Science”, „Journal of Management Studies”, „Human Relations”, „Administration & Society”, „Organizational Dynamics”, „Strategic Management Journal”, „Academy of Management Journal”, „Academy of Management Review”, „Journal of Forecasting”, „California Management Review”, „Harvard Business Review”, „Sloan Management Review”, „Academy of Management Executive”, „Psychoanalytic Review”, „Bulletin of the Menninger Clinic”, „Journal of Applied Behavioral Science”, „European Management Journal”, „International Journal of Cross-Cultural Management”, „Harper’s” oraz „Psychology Today”. Jest autorem ponad stu pie ˛´cdziesie ˛ciu studio´w dotycza˛cych konkretnych przypadko´w, z kto´rych osiem zdobyło nagrode ˛ Best Case of the Year. Regularnie wspo´łpracuje z wieloma czasopismami. Jego prace publikowano w takich pismach, jak: „The New York Times”, „The Wall Street Journal”, „The Los Angeles Times”, „Fortune”, „Business Week”, „The Economist”, „The Financial Times” oraz „The International Herald Tribune”. Jego artykuły i ksia˛z˙ki przetłumaczone zostały na ponad 25 je ˛zyko´w. Kets de Vries jest członkiem siedemnastu rad wydawniczych oraz jednym z niewielu Europejczyko´w, kto´rym przyznano tytuł Fellow of the Academy of Management. Kets de Vries jest konsultantem w kwestiach organizacji i restrukturyzacji przedsie ˛biorstw oraz strategicznego zarza˛dzania zasobami ludzkimi w wioda˛cych firmach w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Europie, Afryce i Azji. Jako ´swiatowy konsultant w sprawach rozwoju kadry zarza˛dzaja˛cej wspo´łpracował z takimi klientami, jak: ABB, Aegon, Air Liquide, Alcan, Alcatel, Accenture, Bain Consulting, Bang & Olufsen, Bonnier, BP, Ericsson, GE Capital, Goldman Sachs, HypoVereisenbank, Investec, KPMG, Lego, Lufthansa, Lundbeck, McKinsey, Novartis, Nokia, Novo Nordisk, Rank Xerox, Stell, SHV, SABMiller, Standard Bank of South Africa, Unilever oraz Volvo Car Corporation. Jako nauczyciel i konsultant pracował w ponad czterdziestu krajach. W 1997 r. holenderski rza˛d mianował Kets de Vriesa kawalerem orderu Oranje Nassau. Był pierwszym we ˛dkarzem w Mongolii łowia˛cym na muche ˛. Jest członkiem New York’s Explorers Club. W wolnym czasie

12

n

O Autorze

´ rodkowej, przebywa w lasach deszczowych albo na sawannach Afryki S w tajdze syberyjskiej, go´rach Pamir, w Arnhem Land w Australii lub w rejonie arktycznego koła podbiegunowego.

Wste˛p

Istnieja ˛ rzeczy, o kto´rych człowiek boi sie ˛ mo´wic´ nawet samemu sobie; kilka takich spraw zamieszkuje umysł kaz˙dego przyzwoitego człowieka. Fiodor Dostojewski, Notatki z podziemia

Zdobywanie ´swiadomos´ci jest oczywista ˛ profanacja ˛ natury; to tak, jakby ´ z czegos´ nies´wiadomos´´c. okradac Carl Gustav Jung

´ siebie? Gdybym znał siebie, natychmiast bym uciekł. Poznac Johann Wolfgang Goethe

Człowiek stoi w swym własnym cieniu i dziwi sie ˛, z˙e jest ciemno. Przysłowie zen

Istnieje pewna przypowies´´c zen mo´wia˛ca o adepcie sztuk walki, kto´ry przyszedłszy do swego nauczyciela, powiedział: – Zdecydowałem sie ˛ opanowac´ two´j styl. Ile potrzeba czasu, abym doszedł do mistrzostwa? – Dziesie ˛´c lat – odparł nauczyciel. Uczen´ zaoponował z niecierpliwos´cia˛: – Alez˙ to o wiele za długo. Chce ˛ byc´ mistrzem duz˙o szybciej. Be ˛de ˛ cie ˛z˙ko pracował i pos´wie ˛ce ˛ sie ˛ ´cwiczeniom przez tyle godzin dziennie, ile tylko be ˛dzie trzeba. Jes´li posta˛pie ˛ tak, jak mo´wie ˛, ile w takim razie be ˛de ˛ potrzebował czasu? Mistrz zadumał sie ˛ przez chwile ˛, po czym odparł: – Dwadzies´cia lat.

14

n

Wste ˛p

Nauczyciel stara sie ˛ oczywis´cie wytłumaczyc´ w ten sposo´b uczniowi, z˙e zanim wez´mie sie ˛ on za cokolwiek, powinien wpierw nauczyc´ sie ˛ cierpliwos´ci. Mo´wi don´: „Zwolnij, aby przyspieszyc´”. Pewnego rodzaju nauk nie sposo´b pobierac´ w pos´piechu. Nalez˙y do nich podchodzic´ stopniowo. Odnosi sie ˛ to szczego´lnie do zdobywania wiedzy o własnych emocjach. Aby posia˛s´´c taka˛ wiedze ˛, nalez˙y poznac´ dwie tajemnice. Pierwsza to miec´ cierpliwos´´c; druga – byc´ cierpliwym! Zdobycie wyz˙szej inteligencji emocjonalnej, tzn. lepszego rozumienia psychodynamiki ludzkiego zachowania, nigdy nie naste ˛puje natychmiast. Stawanie sie ˛ bardziej ´swiadomym psychologicznie wymaga nie tylko czasu, lecz takz˙e wytrwałos´ci. Cierpliwos´´c i wytrwałos´´c moga˛ przenosic´ go´ry. Sa˛ kluczowe do zdobycia emocjonalnej przenikliwos´ci. Tym, co w dzisiejszym ´swiecie odro´z˙nia wielkie przedsie ˛biorstwa od ledwie przecie ˛tnych, jest poziom inteligencji emocjonalnej (EQ) ws´ro´d pracowniko´w. W naszym postindustrialnym, zracjonalizowanym społeczen´stwie firmy skupiaja˛ce personel z wysokim EQ maja˛ najwie ˛kszy potencjał, jes´li chodzi o kreatywnos´´c i innowacyjnos´´c. W tego typu przedsie ˛biorstwach stwierdzenia w stylu „ludzie sa˛ naszym najwie ˛kszym atutem” lub „nasz kapitał wychodzi z pracy codziennie wieczorem” sa˛ czyms´ wie ˛cej niz˙ pustymi sloganami. To wyznania maja˛ce rzeczywiste znaczenie. Szefowie kieruja˛cy takimi firmami cenia˛ swoich ludzi i traktuja˛ ich jako cos´ znacznie bardziej wartos´ciowego niz˙ towar wymienny. Zdaja˛c sobie sprawe ˛ z faktu, z˙e znaczna cze ˛´s´c firmowej wiedzy i ma˛dros´ci spoczywa w szarych komo´rkach pracowniko´w, dyrektorzy postrzegaja˛ selekcje ˛, rozwo´j oraz utrzymanie utalentowanych ludzi jako ´zro´dło korzystnego wspo´łzawodnictwa. Traktuja˛ rozwo´j umieje ˛tnos´ci przywo´dczych jako zasadnicza˛ ceche ˛ i walcza˛ o nieustanne motywowanie swoich podwładnych. Pos´wie ˛ciłem swoje z˙ycie zawodowe pomocy ludziom w tworzeniu przedsie ˛biorstw opartych na inteligencji emocjonalnej. Przeszedłem wiele ro´z˙nych dro´g, zanim marzenie to stało sie ˛ rzeczywistos´cia˛. Jako profesor zarza˛dzania, konsultant, trener przywo´dztwa, psychoterapeuta i psychoanalityk wielokrotnie przyjmowałem na kozetce (dosłownie i w przenos´ni) lidero´w korporacji. Moje pogłe ˛bione relacje z tymi ludz´mi dały mi niecodzienny wgla˛d w wewne ˛trzny ´swiat przywo´dco´w i pokazały wzajemne zalez˙nos´ci osobowos´ci i ´srodowiska oraz procesy zmian zachodza˛ce zaro´wno wewna˛trz osobowos´ci, jak i w samych przedsie ˛biorstwach. We ˛druja˛c ta˛ rzadko ucze ˛szczana˛ droga˛, spostrzegłem jasne i waz˙ne zwia˛zki mie ˛dzy osobistymi celami postaci sprawuja˛cych władze ˛ w firmach a celami samych tych firm. Psychiczne dominanty okres´laja˛ce sposo´b

Wste ˛p

n

15

mys´lenia dyrektoro´w generalnych cze ˛stokroc´ wpływaja˛ na strukture ˛ albo priorytety danej organizacji. Zwia˛zek ten bierze sie ˛ sta˛d, z˙e jestes´my tym, co mys´limy; innymi słowy to, czym jestes´my, bierze swo´j pocza˛tek z naszych mys´li. Za ich pomoca˛ tworzymy nasz ´swiat. Nasza indywidualna percepcja odgrywa tak istotna˛ role ˛, z˙e obiektywnos´´c okazuje sie ˛ włas´ciwie zamaskowana˛ postacia˛ subiektywnos´ci. Tym samym wiele teorii zarza˛dzania tłumacza˛cych, w jaki sposo´b ludzie podejmuja˛ decyzje w przedsie ˛biorstwach, to uproszczenia niezgodne z rzeczywistos´cia˛. Faktycznie bowiem pozornie racjonalne wytłumaczenia konkretnych decyzji okazuja˛ sie ˛ cze ˛stokroc´ fikcyjnymi racjonalizacjami dokonywanymi post factum w celu wyjas´nienia, jak psychiczne dominanty zostały przetłumaczone na je ˛zyk rzeczywistego ´swiata zewne ˛trznego. Jako konsultantowi od spraw zarza˛dzania, wspo´łpracuja˛cemu z dyrektorami ro´z˙nych firm, udawało mi sie ˛ cze ˛sto odnosic´ sukcesy w tworzeniu zespoło´w i przedsie ˛biorstw o wysokiej wydajnos´ci. Jednak kiedy rozpoczynałem swa˛ wspo´łprace ˛ z zarza˛dami firm, odkryłem, z˙e w wielu zespołach dyrektorskich obecne jest cos´, co okres´lam mianem „nienaturalnego działania”. Mimo z˙e spotykaja˛ sie ˛ oni, aby podejmowac´ powaz˙ne decyzje maja˛ce wpływac´ na przyszłos´´c ich firm oraz pracowniko´w, to angaz˙uja˛ sie ˛ w rytualne czynnos´ci, kto´re koncentruja˛ sie ˛ na politycznych rozgrywkach i sa˛ bardziej poza˛ niz˙ rzeczywistym działaniem. „Włodarze” poszczego´lnych działo´w – na przykład osoby zarza˛dzaja˛ce marka˛ – bywaja˛ tak zaje ˛ci obrona˛ swojego terytorium, z˙e nie moz˙e byc´ mowy o prawdziwym rozwia˛zywaniu konflikto´w. Inne, mniej uchwytne czynniki wydaja˛ sie ˛ dochodzic´ do głosu, gdy dyrektorzy otaczaja˛ ´scisłym kordonem to, co „niedyskutowalne”. Podczas gdy ogromny goryl siedzi im na biurku, zanieczyszczaja˛c powietrze, zespo´ł dyrektoro´w trwoni niewiarygodne zasoby energii, aby nie dostrzec jego obecnos´ci. Zbyt cze ˛sto sie ˛ zdarza, z˙e dopiero w ostatniej chwili (lub wre ˛cz po samym fakcie) liderzy korporacji gotowi sa˛ stawic´ czoła rzeczywistym problemom. W wielu przypadkach to mnie jako konsultantowi zewne ˛trznemu przypadało w udziale nakłonienie zespołu kierowniczego, by zmierzył sie ˛ z tym, co w konkretnym przypadku stanowiło temat tabu. Przyjmuja˛c te ˛ role ˛, zacza˛łem rozumiec´ sens powiedzenia, z˙e ryba psuje sie ˛ od głowy. Podobnie jak miało to miejsce w mojej pracy konsultanta, jako wykładowca ro´wniez˙ zadawałem sobie wiele trudu, aby wykształcic´ u studento´w wie ˛cej inteligencji emocjonalnej. Starałem sie ˛ o to nie tylko w przypadku studento´w zarza˛dzania, lecz ro´wniez˙ gdy pracowałem z osobami na stanowiskach kierowniczych. Dwa programy transformatywne,

16

n

Wste ˛p

kto´re prowadziłem w INSEAD*5, „Wyzwanie bycia liderem: kształcenie ´swiadomych przywo´dco´w” oraz „Zmienic´ sie ˛: doradztwo i trening”, znacznie przyczyniły sie ˛ do zrealizowania załoz˙onych przeze mnie celo´w. Szczego´lnie kurs „Wyzwanie bycia liderem”, adresowany do dyrektoro´w, okazał sie ˛ wspaniałym laboratorium osobowos´ci i zache ˛cał uczestniko´w do zmiany sposobu mys´lenia. Jako oddany ludziom nauczyciel, pragna˛cy pomo´c im w podje ˛ciu wysiłku przeobraz˙enia samych siebie, mam pewne marzenie. Jest ono naste ˛puja˛ce: jes´li moge ˛ poprawic´ poziom EQ (wspo´łczynnik inteligencji emocjonalnej) ´srednio 20 oso´b uczestnicza˛cych kaz˙dorazowo w takim kursie, to znaczy, z˙e moge ˛ tez˙ miec´ pozytywny wpływ na 100 tysie ˛cy ludzi lub nawet wie ˛cej, za kto´rych te 20 oso´b jest odpowiedzialne. Chciałbym wierzyc´, z˙e moge ˛ uczynic´ ich przedsie ˛biorstwa bardziej efektywnymi i bardziej ludzkimi. Zbyt wiele organizacji funkcjonuje niczym obo´z pracy, uniemoz˙liwiaja˛c urzeczywistnienie sie ˛ duchowego wymiaru ludzkiej osobowos´ci. Niniejsza ksia˛z˙ka jest manifestem mojej (a takz˙e wielu moich kolego´w z INSEAD Global Leadership Center) wiary w organizacje z wysokim wskaz´nikiem inteligencji emocjonalnej. Jest ona naturalna˛ kontynuacja˛ mojej poprzedniej ksia˛z˙ki zatytułowanej Mistyka przywo´dztwa**6. Ro´z˙nica polega na tym, z˙e obecna praca, be ˛da˛ca wprowadzeniem do klinicznego ujecia problemu jednostek i organizacji, jest wsparta na mocniejszym gruncie teoretycznym. Oferuje ona duz˙o lepszy wgla˛d w prototypy osobowos´ci, wprowadza dobrze sprawdzona˛ metodologie ˛ zmiany schemato´w zachowan´, uczy przywo´dztwa i budowania zespoło´w, wreszcie prezentuje szereg strategii pomocnych przy wprowadzaniu zmian w przedsie ˛biorstwach. ´ Podobnie jak Mistyka przywodztwa, takz˙e Lider na kozetce opowiada sie ˛ po stronie takich firm, w kto´rych ludzie sa˛ autentyczni i naprawde ˛ czuja˛, z˙e z˙yja˛. Firm, w kto´rych pracownicy rozumieja˛ to, co robia˛, dlaczego to robia˛, a takz˙e jakie be ˛dzie to miało konsekwencje. Opowiada sie ˛ za dyrektorami mys´la˛cymi, charakteryzuja˛cymi sie ˛ inteligencja˛ emocjonalna˛, oraz oferuje cenne narze ˛dzia słuz˙a˛ce do osia˛gnie ˛cia tego celu. Ksia˛z˙ka proponuje szefom nowe spojrzenie, dzie ˛ki kto´remu niezrozumiałe dota˛d zachowania ich samych, a takz˙e innych ludzi staja˛ sie ˛ łatwiejsze do wytłumaczenia. Zbyt wiele oso´b na kierowniczych stanowis*

Institut Europe´en d’Administration des Affaires – jedna z najbardziej prestiz˙owych prywatnych szko´ł zarza˛dzania i biznesu na ´swiecie (przyp. tłum.). ** Manfred Kets de Vries, Mistyka przywo´dztwa. Wioda ˛ce zachowanie w przedsie ˛biorczos´ci, Studio Emka, Warszawa 2008.

Wste ˛p

n

17

kach pochłonie ˛tych jest maniakalna˛ aktywnos´cia˛ – nieustannie pogra˛z˙eni w szalen´czym ruchu, zapominaja˛, po co codziennie udaja˛ sie ˛ do pracy. Nie wiedza˛c, czego tak naprawde ˛ chca˛, sa˛ jednak gotowi nawzajem sie ˛ pozabijac´, byle tylko to osia˛gna˛c´. Jes´li prawda˛ jest, z˙e leniwe osoby do niczego w z˙yciu nie dochodza˛, to rzecz ma sie ˛ podobnie z tymi, kto´re sa˛ nieustannie zaje ˛te. Mam nadzieje ˛, z˙e niniejsza ksia˛z˙ka okaz˙e sie ˛ przydatna dla dyrektoro´w, konsultanto´w, trenero´w przywo´dztwa i pomoz˙e im przedrzec´ sie ˛ ´ przez pokłady ludzkiego samooszustwa i odkryc, jak wewne ˛trzna osobowos´´c, w znacznym stopniu zaprogramowana od wczesnego dziecin´stwa, wpływa na sposo´b, w jaki kierujemy i zarza˛dzamy innymi ludz´mi. Od wielu lat ciekawia˛ mnie przypowies´ci zen. Moz˙na powiedziec´, z˙e zdobywanie inteligencji emocjonalnej oraz da˛z˙enie do doskonałos´ci w buddyzmie to dwa procesy uczenia sie ˛, kto´re maja˛ ze soba˛ wiele wspo´lnego. Zaro´wno zen, jak i psychoanaliza to dyscypliny wymagaja˛ce uwagi, proponuja˛ce głe ˛boka˛ zmiane ˛ sposobu mys´lenia tym, kto´rzy sa˛ gotowi przestrzegac´ ich zasad. Celem obu dyscyplin jest samopoznanie, samozrozumienie i zdobycie umieje ˛tnos´ci z˙ycia w zgodzie z samym soba˛. Psychoanaliza odkrywa nies´wiadome znaczenia, pragnienia i uczucia jednostek po to, aby uczynic´ te osoby bardziej two´rczymi i pełniej z˙yja˛cymi. Celem zen jest dokładne us´wiadomienie ludziom, jaki rodzaj z˙ycia rzeczywis´cie wioda˛. Zen zajmuje sie ˛ zdolnos´cia˛ przebudzenia umysłu i oczyszczenia ´swiadomos´ci. Psychologia naucza, z˙e kaz˙dy, kto tylko uczyni wysiłek, moz˙e zdobyc´ wgla˛d we własny umysł. Podobnie głosi buddyzm zen, kto´ry mo´wi, z˙e osia˛gnie ˛cie natury Buddy jest doste ˛pne dla kaz˙dego. Innymi słowy, kaz˙dy człowiek ma moz˙liwos´´c dosta˛pic´ os´wiecenia. Jednak z powodu naszej ignorancji wie ˛kszos´´c z nas z tego nie korzysta. Wyznawcy zen przekonuja˛, z˙e wrodzona˛ ludzka˛ zdolnos´´c do lepszego wgla˛du w samych siebie i otaczaja˛cy ´swiat najlepiej rozbudzac´ nie tylko poprzez studiowanie ksia˛g, wykonywanie dobrych uczynko´w, praktykowanie czynnos´ci obrze ˛dowych czy oddawanie czci przedstawieniom bo´stwa, lecz takz˙e przez zdecydowane przełamanie stereotypo´w zakorzenionych w codziennym mys´leniu. Aby dojs´´c do nowego rozumienia, ludzie musza˛ najpierw sie ˛ nauczyc´, jak radzic´ sobie w paradoksalnych sytuacjach. Jak zauwaz˙ył Pablo Picasso: „Kaz˙dy akt two´rczy jest przede wszystkim aktem zniszczenia”. Tak wie ˛c paradoksalne stwierdzenia – lub, jak kto woli, zagadki – zawarte w koanach (historiach zen niedoste ˛pnych racjonalnemu zrozumieniu) pomagaja˛ uczniom zen rozwijac´ sie ˛ w trakcie ich duchowej drogi do os´wiecenia. Wielu ucznio´w postrzega te ˛ droge ˛ jako

18

n

Wste ˛p

bardziej efektywna˛, jes´li podejmowana jest ona pod okiem mistrza. Ta metoda wspomaganego samopoznania przypomina swoja˛ dynamika˛ trening lidero´w, psychoanalize ˛ lub psychoterapie ˛. W przypadku tych metod psychoanalityk, psychoterapeuta albo trener przyjmuje role ˛ „mistrza” oferuja˛cego duchowe przewodnictwo. Podobnie jak w kwestii poszukiwania wie ˛kszego EQ w buddyzmie zen nie sposo´b osia˛gna˛c´ os´wiecenia na siłe ˛. Jest to raczej powolny i wyciszony proces przemiany umysłu. Praktykuja˛cy zen oraz psychoanalitycy nie sa˛ wie ˛c nigdy zupełnie usatysfakcjonowani rezultatami swoich działan´. Cia˛gle jedynie usiłuja˛ osia˛gna˛c´ cel, kto´ry nie jest do kon´ca okres´lony. Wykorzystuja˛c podobien´stwa mie ˛dzy procesem zdobywania inteligencji emocjonalnej a podro´z˙a˛ ku duchowemu os´wieceniu, zdecydowałem sie ˛ rozpoczynac´ kaz˙dy z rozdziało´w tej ksia˛z˙ki opowies´cia˛ zen. Posłuz˙ sie ˛ paradoksem kaz˙dego koanu, aby rozpoznac´ przesłanie odnosza˛ce sie ˛ do przywo´dztwa, zawarte w danym rozdziale. Jes´li spro´bujesz poruszac´ sie ˛ ´ ´ w strone ˛ wzmoz˙onej samoswiadomosci i emocjonalnej inteligencji, ksia˛z˙ka ta stanie sie ˛ twoim „mistrzem”. Wiele spos´ro´d rozdziało´w zawartych w niniejszej publikacji miało swo´j pocza˛tek w artykułach lub notatkach, kto´re były zapisem moich dos´wiadczen´ dotycza˛cych zastosowania orientacji klinicznej w analizie funkcjonowania przedsie ˛biorstw. Znaczna ich cze ˛´s´c była najpierw przedstawiana dyrektorom biora˛cym udział w seminarium pt. „Wyzwanie bycia liderem”. Był to ´swietny sprawdzian dla moich teorii. Wiele fragmento´w brało swo´j pocza˛tek z zawiłych, paradoksalnych pytan´ ze strony uczestniko´w seminarium, na kto´re nie potrafiłem dac´ natychmiastowej odpowiedzi. Pytania te przes´ladowały mnie tak długo, az˙ udawało mi sie ˛ dotrzec´ do przekonuja˛cych odpowiedzi. Te włas´nie wste ˛pne notatki zostały ponownie opracowane, z˙eby ułatwic´ czytelnikowi dostrzez˙enie korzys´ci wynikaja˛cych z zastosowania perspektywy klinicznej w celu lepszego zrozumienia zjawisk zachodza˛cych w organizacjach. Gło´wnym tematem tej ksia˛z˙ki, przewijaja˛cym sie ˛ przez jej wszystkie strony, jest przemiana ludzi i organizacji. Wprowadzenie zawiera opis podejs´cia klinicznego w zastosowaniu do analizy przedsie ˛biorstw. Naste ˛puja˛ce po´´zniej rozwaz˙ania zostały podzielone na trzy cze ˛´sci. Cze ˛´s´c pierwsza („Wejs´cie w wewne ˛trzny teatr przywo´dco´w”) opisuje ro´z˙norodne prototypy osobowos´ci, kto´re moz˙na napotkac´ w miejscu pracy, oraz skupia sie ˛ na funkcjonowaniu osobowos´ci i jego konsekwencjach w z˙yciu przedsie ˛biorstw. To, w jakim stopniu zarza˛dzaja˛cy firma˛ sa˛ w stanie zrozumiec´ przyczyny ludzkiego poste ˛powania, moz˙liwos´ci przeja-

Wste ˛p

n

19

wiania sie ˛ w pracy ciemnej strony natury człowieka oraz sposoby odnoszenia sie ˛ do siebie ludzi o ro´z˙nych osobowos´ciach, okres´la ich zdolnos´´c do zaszczepiania ws´ro´d wspo´łpracowniko´w i podwładnych kreatywnos´ci i umieje ˛tnos´ci wspo´łdziałania. Prototypy osobowos´ci przedstawione w rozdziałach od drugiego do pia˛tego – uz˙yteczne bez wzgle ˛du na uogo´lnienia, kto´re wynikaja˛ z takiego podziału – to narze ˛dzia dla czytelniko´w, aby mogli oni z wie ˛ksza˛ przenikliwos´cia˛ rozumiec´ innych i im pomagac´. Rozdział szo´sty skupia sie ˛ na zaraz´liwym rozprzestrzenianiu sie ˛ emocji w obre ˛bie przedsie ˛biorstwa, ze szczego´lnym uwzgle ˛dnieniem problemu charyzmatycznego przywo´dztwa w konteks´cie psychologii szcze ˛´scia. Rozdział sio´dmy odnosi sie ˛ do zagadnienia neurotycznej mistyfikacji, tzn. poczucia bycia oszustem mimo posiadania sprawdzonych umieje ˛tnos´ci – cze ˛stej reakcji ws´ro´d kadry kierowniczej. Cze ˛´s´c druga („Zmiana nastawienia”) skupia sie ˛ na „technologii” uczenia sie ˛, niezbe ˛dnej do zmiany sposobu mys´lenia dyrektoro´w. Ta cze ˛´s´c rozwaz˙a metody interwencji, kto´re moga˛ wies´´c do przekształcen´. Rozdziały o´smy i dziewia˛ty prezentuja˛ skuteczna˛ technike ˛ interwencji, kto´ra zakłada stworzenie bezpiecznej, przejs´ciowej przestrzeni odpowiedniej do uczenia sie ˛ nowych umieje ˛tnos´ci, by powstało cos´, co moz˙emy okres´lic´ jako „wspo´lnote ˛ uczenia sie ˛”. Technika ta opatrzona jest dokładnymi przykładami ukazuja˛cymi, jak taki proces zmiany moz˙e sie ˛ zakon´czyc´ sukcesem. Rozdział dziesia˛ty dotyczy ogo´lnych zasad treningu przywo´dczego oraz omawia ro´z˙ne techniki treningowe. Rozdział jedenasty omawia trening przywo´dczy w grupach – technike ˛, kto´ra okazała sie ˛ wysoce efektywna, jes´li chodzi o urzeczywistnianie zmian w naturalnych grupach pracowniko´w oraz w zespołach zarza˛dzaja˛cych. Cze ˛´s´c trzecia („Rozumienie psychodynamiki grup i organizacji”), zajmuje sie ˛ problemem szeroko rozumianej klinicznej interwencji w system przedsie ˛biorstwa. Rozdział dwunasty umieszcza funkcjonowanie mniejszych i wie ˛kszych grup pod mikroskopem, rozpatruja˛c zachowania, sposoby społecznej obrony, poje ˛cie organizacyjnego ideału oraz „neurotycznej” (czyli dysfunkcyjnej) organizacji. Celem tego rozdziału jest pomo´c czytelnikowi w lepszym zrozumieniu znaczenia systemowej dysfunkcjonalnos´ci wewna˛trz organizacji. Rozdział trzynasty przedstawia „audyt” przywo´dco´w/ organizacji, a takz˙e bada moz˙liwos´ci klinicznych interwencji w obre ˛bie przedsie ˛biorstw, przeprowadzanych przez specjalisto´w od zmiany lub zorientowanych w problematyce klinicznej konsultanto´w wewne ˛trznych. Rozdział ostatni, czternasty, skupia sie ˛ na zagadnieniu ludzkiej autentycznos´ci, rozwaz˙aja˛c konsekwencje ukazywania swojego prawdziwego oblicza

20

n

Wste ˛p

lub tez˙ ukrywania go, a takz˙e omawia moz˙liwos´´c stworzenia „autentyzotycznych”*7 organizacji, czyli takich miejsc pracy, w kto´rych ludzie czuja˛, z˙e naprawde ˛ z˙yja˛ i sa˛ powołani do dawania z siebie wszystkiego. Dlaczego warto, aby szefowie pos´wie ˛cili swo´j czas na czytanie o tych zagadnieniach? Powinni to zrobic´, poniewaz˙ ludzie na całym ´swiecie skarz˙a˛ sie ˛, z˙e istnieje ogromna rozbiez˙nos´´c mie ˛dzy tym, co szefowie mo´wia˛, a tym, co robia˛. Twierdza˛, z˙e bierze sie ˛ ona z nies´wiadomos´ci lidero´w co do ich własnych psychologicznych motywacji oraz nastrojo´w – czyli ich „wewne ˛trznego teatru” (jest to problem, kto´ry zostanie omo´wiony dokładniej w naste ˛pnym rozdziale). Ten brak ´swiadomos´ci czyni ich wie ˛´zniami ukrytych sił, kto´re dyktuja˛ im decyzje i sposoby zachowania. Zaro´wno przywo´dcy, jak i podwładni be ˛da˛ wysyłac´ niejednoznaczne i myla˛ce sygnały dopo´ty, dopo´ki nie us´wiadomia˛ sobie, co kryje sie ˛ w ich wewne ˛trznych teatrach. Powinno sie ˛ uprzedzic´ czytelniko´w, z˙e odkrywanie tych nieus´wiadomionych wzorco´w moz˙e byc´ niewygodne, moz˙e wywoływac´ rozdraz˙nienie, a nawet dezorientacje ˛. Po´js´cie krok dalej i podje ˛cie wysiłku zmiany scenariusza w czyims´ wewne ˛trznym teatrze jest zadaniem jeszcze powaz˙niejszym. Ci, kto´rzy dos´wiadczyli psychicznego urazu, sa˛ zwykle bardziej skłonni przeprowadzic´ remanent swojego wewne ˛trznego teatru niz˙ osoby zadowolone z siebie, poniewaz˙ bo´l wynikaja˛cy z braku przeciwdziałania swoim problemom jawi sie ˛ jako wie ˛kszy niz˙ ten, kto´ry jest rezultatem stawienia czoła prawdzie o własnym wne ˛trzu. Gotowos´´c do zmiany ro´z˙ni sie ˛ zatem w poszczego´lnych przypadkach, a niebagatelna˛ role ˛ odgrywa tu czynnik posiadania władzy. Osoby sprawuja˛ce władze ˛ sa˛ cze ˛sto bardziej od swoich podwładnych podatne na wynajdowanie wymo´wek, by nie angaz˙owac´ sie ˛ w prace ˛ nad soba˛, co jest emocjonalnie bolesne. Maja˛ bowiem tendencje ˛, aby odpowiedzialnos´cia˛ za własne błe ˛dy obarczac´ innych ludzi, zarzucaja˛c im brak wydajnos´ci i słaba˛ komunikatywnos´´c; sprzyja to stosowaniu strategii uniko´w. Ludzie zajmuja˛cy w strukturze władzy niz˙sza˛ pozycje ˛ maja˛ mniej okazji, by zrzucac´ na kogos´ wine ˛; w ich przypadku znalezienie kozła ofiarnego nie jest prostym zadaniem. Opo´r lidero´w przed krytycznym spojrzeniem na siebie jest wspierany przez społeczny mit, kto´ry głosi, z˙e przywo´dztwo jest działaniem racjonalnym. Niestety, takie zaprzeczenie psychologicznej prawdy zache ˛ca ich do wysyłania niejednoznacznych wiadomos´ci, zachowywania sie ˛ w sposo´b niewłas´ciwy oraz do obwiniania za własne błe ˛dy raczej czynniki *

Poje ˛cie to zostanie omo´wione w rozdziale czternastym.

Wste ˛p

n

21

zewne ˛trzne niz˙ brania za nie odpowiedzialnos´´c. Aby liderzy mogli byc´ rzeczywis´cie efektywni, musza˛ pozostawac´ w ´scisłym zwia˛zku z rzeczywistos´cia˛ i postrzegac´ rzeczy takimi, jakimi sa˛ one naprawde ˛, unikaja˛c przy tym silnej presji podwładnych, by zamkna˛c´ sie ˛ w gabinecie luster. W niekto´rych przypadkach oznacza to gotowos´´c do wsparcia sie ˛ na profesjonalnej pomocy eksperto´w w odkrywaniu psychologicznej motywacji i dokonaniu osobowos´ciowej przemiany, koniecznej do zdobycia doskonałos´ci w przywo´dztwie. We wszystkich przypadkach oznacza to akceptacje ˛ faktu, z˙e taki proces wymaga czasu. Czas ten jest jednak dobrze wykorzystany: podnoszenie własnej samos´wiadomos´ci i zdobywanie wiedzy o tym, jak maksymalnie wykorzystac´ swoje atuty, osłabiaja˛c jednoczes´nie wpływ wad, jest w rzeczywistos´ci aktem pos´wie ˛cenia, dokonanym nie tylko dla osobistych korzys´ci, lecz ro´wniez˙ ze wzgle ˛du na dobro wspo´łpracowniko´w i samego przedsie ˛biorstwa. Mimo dobrze udokumentowanych korzys´ci, jakie przedsie ˛biorstwom moz˙e przynies´´c inteligencja emocjonalna, przy analizie funkcjonowania organizacji zazwyczaj bardzo nieche ˛tnie brano pod uwage ˛ fakt istnienia wewne ˛trznego ´swiata emocji. Tak zwane racjonalne, obiektywne mys´lenie miało byc´ nadrze ˛dne wobec zwykłego uczucia, kto´re mogło jedynie zatruwac´ nasz osa˛d rzeczywistos´ci, czynia˛c nas niezdolnymi do działania w racjonalny sposo´b. Jest to jednak błe ˛dne przekonanie. W istocie bowiem bez uczuc´ nie ma ani działania, ani pasji. Wszystko to, co waz˙ne dla ludzkich istot, jest wywoływane przez emocje. Rzeczy dla nas istotne maja˛ znaczenie uczuciowe; to włas´nie emocje sprawiaja˛, z˙e o tych rzeczach mys´limy. Dzieje sie ˛ tak bez wzgle ˛du na to, czy chodzi o organizacje, czy nasze z˙ycie osobiste. Uczucia zajmuja˛ centralne miejsce w z˙yciu przedsie ˛biorstw i sa˛ wyraz˙ane na wiele ro´z˙nych sposobo´w. To, czego sie ˛ tutaj podejmuje ˛ – wyjas´nienie roli emocji w przypadku ´ osobowosci, w podejmowaniu decyzji, w procesie zmiany oraz w procesach grupowych – nie jest niczym nowym. Wielu poeto´w, powies´ciopisarzy i dramaturgo´w robiło to przede mna˛. Byli oni „wczesnymi psychologami”. Do najlepszych z nich nalez˙ał Szekspir, kto´ry po dzis´ dzien´ jest wspaniałym nauczycielem rozwaz˙aja˛cym losy ´swiata i słabostki przywo´dco´w. W ukazywaniu mrocznej strony ich osobowos´ci nie ma sobie ro´wnych: Makbet, Ryszard III, Kro´l Lear ´swietnie tego dowodza˛. Na wrzosowisku Lear pyta Gloucestera: „W jaki sposo´b widzisz ´swiat?”. Gloucester, kto´ry jest ´slepy, odpowiada: „Uczuciem”. Mam nadzieje ˛, z˙e ludzie kieruja˛cy organizacjami na całym ´swiecie zrobia˛ to samo.

Podzie˛kowania

Z wiekiem odkrywamy czasem, z˙e podczas gdy z˙yciem cieszyc´ sie ˛ moz˙na na własna˛ re ˛ke ˛, to prawdziwe docenienie go wymaga towarzystwa. Stwierdzenie Woltera, z˙e „doceniaja˛c innych, czynimy ich doskonałos´´c nasza˛ własnos´cia˛”, nie straciło na waz˙nos´ci. Ksia˛z˙ek nie pisze sie ˛ w odosobnieniu. Jak zostało to juz˙ uprzednio wielokrotnie powiedziane, autorzy opieraja˛ sie ˛ na barkach innych ludzi. Z upływem lat moja pamie ˛´c o ludziach, kto´rzy na ro´z˙ne sposoby wpłyne ˛li na mo´j sposo´b mys´lenia, stała sie ˛ zamglona. Wiele idei przyswoiłem sobie tak dogłe ˛bnie, z˙e utraciłem pamie ˛´c o ich wspo´łtwo´rcach. Pewne wspomnienia nie straciły jednak jasnos´ci. Spogla˛daja˛c w przeszłos´´c, rozumiem, jak głe ˛boki wpływ miały na mnie lata spe ˛dzone na Harvardzie. Po dzis´ dzien´ nie przestaja˛ mnie zadziwiac´ wszystkie nowe dos´wiadczenia (kulturalne i inne), kto´re wo´wczas stały sie ˛ moim udziałem. W tym okresie (lata 60. i 70.) cztery nazwiska wyro´z˙niaja˛ sie ˛ jako wpływowe, jes´li chodzi o rozwo´j mojego mys´lenia. Pierwsze to Erik Erikson, znany psychoanalityk i nauczyciel ludzkiego rozwoju. Jego wykłady w Harvard College były niczym psychodramy, bardzo dla mnie ekscytuja˛ce. Sprawił, z˙e zdałem sobie sprawe ˛ – dzie ˛ki rozwaz˙aniom nad przywo´dcami transformacji, takimi jak Martin Luther czy Mahatma Gandhi – z wagi, jaka˛ ma wspo´łbrzmienie osobowos´ci i chwili dziejowej. Kolejna˛ osoba˛, kto´ra wywarła na mnie wielki wpływ, był C. Roland Christensen, profesor polityki biznesowej, maja˛cy ogromny wkład w jakos´´c nauczania na Harvardzie. Pomijaja˛c wpływ, jaki miał na mo´j własny styl nauczania, jego człowieczen´stwo i ma˛dros´´c wcia˛z˙ sa˛ dla mnie stymuluja˛ce. I choc´ jego nagła i niespodziewana ´smierc´ była trudna do zniesienia, to jednak z˙yje on wcia˛z˙ w moim wewne ˛trznym ´swiecie. Gło´wnym mentorem w latach mojego pobytu w Harvard Business School był dla mnie Abraham Za-

24

n

Podzie ˛kowania

leznik, specjalista od przywo´dztwa. Wpływ, jaki wywarł na mo´j sposo´b postrzegania ´swiata i przedsie ˛biorstw, był ogromny. Cotygodniowe rozmowy z nim wiele mnie nauczyły, jes´li chodzi o procesy two´rcze. Jego seminaria wywoływały we mnie zdziwienie tajemnicami umysłu. Przecinanie sie ˛ naszych wspo´lnych dro´g wpłyne ˛ło na wybo´r mojej kariery, kto´ra w owym czasie wydawała mi sie ˛ mglista i niepewna. I wreszcie, last but not least, Sudhir Kakar – w ostatnim numerze „Nouvel Observateur” uznany za najwaz˙niejszego psychoanalityka na ´swiecie – kto´ry pomo´gł mi ukształtowac´ własny punkt widzenia. Kiedy po raz pierwszy jako młodzi ludzie spotkalis´my sie ˛ na seminarium Abrahama Zaleznika, kto by pomys´lał, z˙e nasze losy be ˛da˛ sie ˛ tak przeplatac´? Przechodza˛c do czaso´w bardziej wspo´łczesnych, pragna˛łbym podzie ˛kowac´ pie ˛ciu dyrektorom programowym pracuja˛cym w INSEAD Global Leadership Center: Elizabeth Engellau (kto´ra jest kims´ wie ˛cej niz˙ kolez˙anka˛), Rogerowi Lehmanowi, Jeanowi-Claude’owi Noelowi, Stanislavowi Shekeshnia i Martinowi van den Poel. Chciałbym ro´wniez˙ wyrazic´ swoje uznanie Konstantinowi Korotovowi, mojemu niegdysiejszemu studentowi, a obecnie profesorowi w European School of Management and Technology (choc´ wcia˛z˙ zwia˛zanemu z INSEAD Global Leadership Center). Bardzo doceniam kreatywne mys´lenie i zaangaz˙owanie tych oso´b w prace ˛ nad sukcesem INSEAD Center (cze ˛sto wbrew wszelkim przeciwnos´ciom losu). Było dla mnie niezwykła˛ przygoda˛ uczyc´ sie ˛ od nich wszystkich oraz od studento´w, kto´rzy przekroczyli progi tej uczelni. Chciałbym takz˙e wyrazic´ moja˛ wdzie ˛cznos´´c Agacie Halczewskiej-Figuet, dyrektor INSEAD Center, oraz personelowi, kto´ry sprawował piecze ˛ nad kwestiami organizacyjnymi: Fabienne Chemin, Silke Bequet i Nadine Theallier. W minionych latach poznałem trudy jednoczesnego pisania i prowadzenia INSEAD Center. Tym samym ochronne działania Elizabeth Florent-Treacy, mojej menedz˙er projektu badawczego, oraz Sheili Locham, mojej asystentki, powinny byc´ docenione w dwo´jnaso´b. Dzie ˛ki ´ ich heroicznym wysiłkom mej chwiejnej osobowosci udało sie ˛ utrzymac´ zamierzony kurs. Pragne ˛ wreszcie wyrazic´ swa˛ wdzie ˛cznos´´c mym dwo´m wydawcom: Sally Simmons i Kathy Reigstad, za ich umieje ˛tnos´´c przywracania czytelnos´ci temu, co nieczytelne. Trudno mi wyrazic´ moje uznanie wobec tych dwu czarodziejek, kto´rych zdolnos´ci sprawdziły sie ˛ zaro´wno jes´li chodzi o styl, jak i sens mojego pisania. Carl Jung powiedział kiedys´, z˙e „spogla˛da sie ˛ w przeszłos´´c z uznaniem dla doskonałych nauczycieli, jednak prawdziwa˛ wdzie ˛cznos´´c mamy dla

Podzie ˛kowania

n

25

tych, kto´rzy potrafili poruszyc´ nasze uczucia. Program nauczania jest z zasady surowym materiałem, lecz ciepło jest składnikiem niezbe ˛dnym, aby zaro´wno ros´lina, jak i dusza dziecka mogły sie ˛ rozwijac´”. Jakz˙e prawdziwe to słowa! W tym konteks´cie chce ˛ podzie ˛kowac´ moim studentom, kto´rzy wyraz˙aja˛c che ˛´c podzielenia sie ˛ swoimi opowies´ciami, wpłyne ˛li na słuchacza.