Nowoczesne systemy planowania i sterowania

Dr inż. Marek Dudek Ul. Gramatyka 10 p.211 6174298

Planowanie i sterowanie przepływem produkcji

† System produkcyjny to zbiór elementów w zorganizowanej przestrzeni o ustalonych powiązaniach kooperacyjnych między elementami † Systemem produkcyjnym jest każda jednostka organizacyjna wytwarzająca dobra materialne lub świadcząca usługi materialne

OTOCZENIE

WEJŚCIE(A)

WYJŚCIE(A) SYSTEM SYSTEM

3

1

† System wytwórczy stanowi podstawowy fragment systemu produkcyjnego wytwarzającego części, podzespoły, zespoły i wyroby gotowe z materiałów i surowców. † Struktura procesu produkcyjnego: Proces produkcyjny

Proces badań i rozwoju Proces wytwórczy Proces dystrybucji

† które są zintegrowane systemem zarządzania.

4

Definicja SW † Nowoczesny system wytwarzania zatem jest zbiorem stanowisk lub modułów wytwórczych, powiązanych ze sobą relacjami wynikającymi z procesu wytwarzania, które mogą mieć różny charakter: † konfiguracyjny, wynikający z rozmieszczenia stanowisk lub modułów wytwórczych, † technologiczny, wynikający z faz procesu wytwarzania, operacji, zabiegów, † administracyjny, wynikający z administracyjnej obsługi i zarządzania wytwarzaniem (np. zwinne j.w.), † funkcjonalny, wynikający ze sterowania procesem wytwarzania.

5

Cel systemu wytwarzania † Realizacja procesów wytwarzania.

† Działanie w procesach wytwarzania to wykonywanie operacji w określonej kolejności wynikającej z planu operacji. † Każdej realizacji procesu towarzyszy występowanie wzajemnie oddziaływujących na siebie strumieni materiałów, informacji i energii.

6

2

Uwarunkowania produkcji Konkurencyjność

Regulacje

Technologia

Globalizacja

Koncentracja na kliencie

7

Uwarunkowania produkcji W jaki sposób uwarunkowania wpływają na współczesną produkcję ? Regulacje Globalizacja Koncentracja na kliencie Technologia Konkurencyjność

8

Procesy związane z zarządzaniem

Wirtualne przedsiębiorstwo

Produkty

Nabywanie Dystrybucja Wytwarzanie

produkty

Klient

Dostawca N

W

D

Zlecenia

Zlecenia

Popyt

Internet

N

W

D

Popyt

Intranet

Internet

Zarządzanie procesami gospodarczymi

F R R R

9

3

Integracja planowania i realizacji planów Przepływ informacji

“Przedłużone” Przedsiębiorstwo Transfer Transfer

Dostawca

Transfer Transfer

Transfer Transfer

Producent Przepływ Dystrybutor

Transfer Transfer

Handel detaliczny

Klient

Gotówki

Proces zaopatrywania - widoczny w całej organizacji

Wspomaganie decyzji w czasie rzeczywistym 10

Łańcuch logistyczny

11

Łańcuch logistyczny Łańcuch logistyczny – układ zależności pomiędzy przedsiębiorstwem, jego dostawcami i odbiorcami. PRZEDSIĘBIORSTWO

RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy)

Przepływy towarowe

Zwroty (puste opakowania)

MAGAZYNY

PRODUKCJA

MAGAZYNY

zaopatrzeniowe (materiały do prod.)

Magazyny – produkcja w toku

zbytu – (wyroby gotowe)

RYNEK Zwroty (puste Zaopatrzenia opakowania)

(odbiorcy)

Przepływy informacyjne

12

4

Łańcuch logistyczny Sfera produkcji Zakup

Sprzedaż

Sfera zaopatrzenia Sterowanie

Wytwarzanie

Sfera dystrybucji

Logistyka

Konsolidacja funkcji poprzez proces 13

Ewolucja SP

wartość produkcji przemysłu elektromaszynowego

14

Ewolucja SP

AMT/HT

CI/BPR TE TQM/LM ZS

czas

1900

1920

1940

1960

1980

2000

2020

2040 15

5

Przyszłościowe koncepcje SW †

† †

† † †

wirtualne wytwarzanie (VM – virtual management) powstałe wskutek współpracy różnych systemów na zasadzie udostępniania własnych zasobów poprzez połączenia sieciowe; biologiczne wytwarzanie (BM – biological manufacturing) opierające się na samorozwoju, samoorganizacji i ewolucji; holoniczne wytwarzanie (HM – holon manufacturing), bazujące na organizacji socjalnej i żyjących w niej organizmach fraktalne wytwarzanie (FRM – fractal manufacturing) – oparte o wzory rekurencyjne zwinne (sprawne) wytwarzanie (AM – agile manufacturing) łączy wszystkie pozostałe z koncepcją lean chaotyczne wytwarzanie – chaordic organization (manufacturing) 16

Holoniczna koncepcja SW † † †

†

†

Hoslos (całość) On (część) HMS to holarchiczny system wytwórczy złożony z holonów; Holon to autonomiczny blok systemu wytwarzania stworzony do przetwarzania, transportowania i magazynowania produktów lub informacji. Holon – autonomiczny i kooperatywny moduł odpowiedzialny za przetwarzanie obiektów fizycznych oraz skojarzonych z nimi informacji w ramach określonych operacji produkcyjnych, Holon – jednostka integrująca świat fizyczny i informacyjny (realny i wirtualny) 17

† † † † † †

†

Rodzaje holonów: zamówień, wyrobów oraz zasobów. Holon obejmuje mechanikę samego procesu i składa się z trzech warstw: warstwy fizycznej, warstwy sterującej, warstwy interfejsu. Holarchia – dynamiczna hierarchia kooperujących holonów, celowo i czasowo agregująca i ograniczająca ich autonomiczność, zgodnie ze zdefiniowanymi zadaniami produkcyjnymi Holoniczna organizacja procesów wytwórczych umożliwia uzyskiwanie dynamicznie zmiennych struktur systemu wytwarzania.

18

6

Systemy agendowe † Obiekty reprezentowane są przez agentów posiadających lokalne cele, plany, możliwości komunikacji, negocjacji i kooperacji (pełna suwerenność) † Różne typy agentów grupują się tworząc holon † Holoniczny system wieloagendowy

19

Tradycyjne

Elastyczne (nowoczesne)

Orientacja na zdolności produkcyjne

Orientacja na strumień materiału (proces)

Sterowanie programem produkcyjnym

Sterowanie zleceniami w formie zadania projektowego

Maksymalny podział pracy

Minimalny podział pracy

Wytwarzanie serii elementów i wyrobów powtarzalnych

Wytwarzanie grupy wyrobów lub wyrobu na zamówienie

Organizacje funkcjonalne

Organizacje procesowe i sieciowe (wirtualizacja)

Zarządzanie systemem

Zarządzanie zleceniem (procesem)

20

Współczesna produkcja - środki WIRTUALNOŚĆ

Internet

ELASTYCZNOŚĆ

SZCZUPŁOŚĆ - LEAN

Internet

ZWINNOŚĆ - AGILE 21

7

Wirtualność †

†

†

Wirtualność jest tworzona na zasadzie dobrowolności w kontekście realizowanego celu i określa się ją poprzez „charakterystykę własności i połączenia informatyczne, a nie poprzez istniejące cechy fizyczne”. Wirtualność tworzy sieć instytucji, zespołów i ludzi zorganizowanych w luźno związanych, niezdefiniowanych strukturach, których łączy wspólny cel polegający na świadczeniu produkcji wyrobów lub usług na rzecz klienta. Opanowanie do perfekcji zasady „outsourcingu”.

22

Zwinność † † †

Wola, wiedza, umiejętności ciągłej rekonfiguracji i integracji procesu wytwarzania. Produkcja małych ilości w tempie produkcji masowej, przy zaangażowaniu producenta i odbiorcy. Podstawową jej cechą jest poszukiwanie i ograniczanie do minimum (lub też całkowite wyeliminowanie) wszelkiego rodzaju strat oraz wprowadzenie automatyzacji opartej przeważnie na sprzęcie sterowanym numerycznie

23

Szczupłość Podstawą był model produkcji zwany Toyota Production System (TPS), który potem przerodził się w koncepcję produkcji szczupłej (masowa produkcja samochodów nie ma racji bytu). Podstawą jest wartość dodana generowana w procesie wytwarzania wyrobu lub usługi. Wartość dodaną definiuje klient nabywający w określonym czasie produkt lub usługę, która spełnia jego oczekiwania. Dla sprawnego zarządzania potrzebne jest zdefiniowanie łańcucha wartości obejmującego trzy podstawowe ogniwa: proces projektowania wyrobu (usług), proces planowania i programowania produkcji od momentu wpłynięcia zamówienia, aż do czasu dostarczenia wyrobu (usługi) klientowi, proces wykonawczy wyrobu lub usługi 24

8

Elastyczność Zdolność do przystosowywania się do wymogów klienta oraz do zmienności warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

25

Zależności WIRTUALNOŚĆ

ELASTYCZNOŚĆ

SZCZUPŁOŚĆ - LEAN

ZWINNOŚĆ - AGILE

26

Cechy produkcji przyszłości - operacjonalizacja †

Elastyczność struktury dająca możliwość:

„ „ „ †

dostosowywania działań do powstałej sytuacji, gotowości innowacyjnej, produkcji na indywidualne życzenie klienta.

Dynamiczność i szczupłość struktury osiągana poprzez:

„ „

orientację na procesy, tworzenie sieci powiązań elementów (struktury sieciowe). 27

9

Procesy w systemie wytwarzania

Procesy podstawowe

Procesy sterowania wytwarzaniem

Procesy przygotowania

Procesy eksploatacyjne

Procesy pomocnicze

Procesy transportowe

Procesy magazynowania

28

Układ klasycznywspółczesny/przyszłościowy OTOCZENIE

OTOCZENIE

SYSTEM

SYSTEM

PROCESY

PROCESY

29

Układ klasycznywspółczesny/przyszłościowy ZLECENIE SYSTEM SW 2 SW 1

WYTWÓRCA

SW 4

SW 3

30

10

Proces wytwarzania † Proces wytwarzania składa się z: † procesu podstawowego, w którym dzięki informacji, kwalifikowanej pracy ludzkiej, funkcjonowaniu maszyn i wykorzystywanej energii następuje przetwarzanie materiałów w wyroby, † procesu pomocniczego, który polega na: dostarczaniu do elementów systemu wytwarzania materiałów, energii, informacji oraz zapewnieniu prawidłowego funkcjonowania † czasami też z procesu obsługowego, który obejmuje miedzy innymi obsługę administracyjną i zarządzanie wytwarzaniem, zapewnienie bezpieczeństwa pracy, ochronę obiektów wytwórczych, utrzymanie czystości, usługi socjalne w miejscu pracy. 31

Planowanie procesów

Organizacja systemu wytwarzania

Projektowanie procesu (formowanie przepływu)

Projektowanie produktu

Sterowanie wytwarzaniem Sterowanie wytwarzaniem

Procesy Procesywytwarzania wytwarzania

Transport Transport

Procesy dystrybucji i zbytu

Eksploatacja systemu Eksploatacja systemu wytwarzania

Procesy technicznego przygotowania wytwarzania

Magazynowanie Magazynowanie Zaopatrzenie

Procesy przepływu i zarządzania informacją

czas

32

Sieciowość Partner zewnętrzny

Partner dostawca Moja firma

R/2

Partner

Partner odbiorca

Koja rzen ie z od dost bior awcó cam w i

Źródła zewnętrzne

11

Zarządzanie Zarządzanie powinno być procesem podejmowania decyzji racjonalnych (jasny problem, jednorodny, znane wszystkie możliwości i skutki, jasny cel, stabilność czynników, brak ryzyka, warunki pewności). Podejmowanie decyzji jest aktem świadomego wyboru jednego z co najmniej dwóch możliwych rozwiązań.

Schemat procesu podejmowania decyzji produkcyjnych CELE

POSZUKIWANIE ROZWIĄZAŃ

OPTYMALIZACJA

PODJĘCIE DECYZJI

OBSZAR PLANOWANIA STEROWANIA KONTROLI

REALIZACJA

Koło decyzji Planowanie

Informowanie o wynikach

Kontrola efektywności i gospodarności.

Analiza

Sterowanie kontrola

Raportowanie Natychmiastowe informowanie o stanie

Kształtowanie polityki

12

Triada decyzyjna Okres między podjęciem decyzji a etapem realizacji poprzedzony jest planowaniem, sterowaniem i kontrolą wykonalności planu jak i jego realizacji.

PLANOWANIE

STEROWANIE

KONTROLA

Tempo zmian i era informacji We współczesnych społeczeństwach zdominowanych przez technikę zmiany są dzisiaj tak szybkie i nieuchronne, że wczorajsze prawdy stają się fikcją, a najbardziej wykształceni i inteligentni członkowie społeczeństwa mają trudności z nadążeniem za potopem nowej wiedzy.

Źródło: Szok przyszłości Alvin Toffler

Nowe metody, nowe podejś podejście. Dawniej

BPR

Obecnie

Procesy gospodarcze

Przedsiębiorstwo

Przetwarzanie zamówień Rozwój Produktu Obsługa Klientów

Personel

Rozwój

Marketing Produkcja Sprzedaż

Sprawozd. Finansowa Personel

Rozwój Marketing/ Usługi Sprzedaż Produkcja

Rynek podzielony

Rynek konkurencyjny

Klient niesprecyzowany

Cele zorientowane na klientów

Sztywna struktura organizacyjna Wdrożenie SAP według obszarów funkcjonalnych Struktura funkcjonalna

Finanse

Elastyczna struktura organizacyjna Zorientowany procesowo Business Engineering Struktura zorientowana procesowo

13

Funkcje a procesy Uregulowane

Nieuregulowane

Zarzą Zarządzanie mają mająt. trw. trw.

Planowanie

Business Information Warehouse

ZARZĄDZANIE

Marketing i Planowanie prod.

Sprzedaż Sprzedaż I dystrybucja

Rachunkowość Rachunkowość finansowa

Controlling

Controlling przedsię przedsięb.

PRZEDSIĘBIORSTWEM

Zarzadzanie kadrami

Treasury

Gospodarka materiał materiałowa

WSPOMAGANIE PROCESÓW GOSPODARCZYCH

Sprzedaż i usługi serwisowe

Sieć sprzedaży

Zarządzanie przychodami

Obsługa klienta Zapewnienie serwisu PROCESY PODSTAWOWE Systemy komplementarne GIS

Zarządzanie siecią

Fakturowanie Zarządzanie syt. probl.

Konsolidacja funkcji poprzez proces Badania i rozwój

Testowanie i dokumentacja TPP

Sfera planowania

Sfera wytwarzania Sfera dystybucji Sterowanie

Wytwarzanie

Logistyka

Podstawowe elementy przedsiębiorstwa Organizacja przedsiębiorstwa - kto ?

Procesy biznesowe - jak ?

Zintegrowany system wspomagają wspomagający zarzą zarządzanie przedsię przedsiębiorstwem

FI

CO

System wspomagający zarządzanie - narzędzie informatyczne

14

Organizacja funkcjonalna Przedsię Przedsiębiorstwo

Produkcja

AdminisAdministracja

Księ Księgowość gowość

100 110 120 130

200 210 220 230

300 310

Organizacja funkcjonalna Przedsię Przedsiębiorstwo

Produkcja

Księ Księgowość gowość

100 110 120 130

200 210 220 230

AdminisAdministracja

300 310

Przebieg procesu

Trendy organizacji projektu wdrożeniowego Orientacja funkcjonalna (właściciel funkcji)

konwencjonalna

Orientacja procesowa (właściciel procesu)

nowoczesna

KS KS

KS KS

KP KP

KP KP

FI FI ... MM MM

CO CO

ZaopatrzeZaopatrzenie/Zakupy nie/Zakupy

DystrybucDystrybucja/Sprzedaż ja/Sprzedaż

Produkcja Produkcja wytwarz. wytwarz.

Rachunkowość

15

Proces: podstawowe pojęcia

Proces = Zestaw skoordynowanych dział działań, któ który moż można cał ciowo zilustrować całkowicie lub częś częściowo zilustrować z pomocą pomocą schematu (kompilacja - wg M.Hammer, J.Champy; J.Champy; C.Armistead, C.Armistead, P.Rowland; P.Rowland; i inni) inni)

W podejś podejściu procesowym nacisk poł położony jest na procesy złożone z dział działań realizowanych w różnych dział działach i komó komórkach organizacyjnych firmy. Procesy specyficzne dla branży: Przykłady procesów : •opracowanie i wprowadzenie produktu lub usługi •wytwarzanie •dystrybucja •fakturowanie •realizacja zamówienia klienta •administracja gwarancjami

•przetwarzanie pożyczek (bankowość) •obsługa roszczeń (ubezpieczenia) •przygotowanie posiłku (restauracja) •obsługa bagażu (lotnictwo) •obsługa rezerwacji (hotel)

Przykład procesu: sprzedaż Sprzedaż Sprzedaż

Magazyn

Księ Księgowość gowość

Controlling

Wdraż Wdrażanie systemu zorientowane na procesy

Zlecenie sprzedaż sprzedaży

Przygotow. Przygotow. wysył wysyłki

SD

Fakturow. Fakturow. + wysył wysyłka

MM

Kontrola należ należnoś ności

FIFI-AR

Analiza zyskownoś zyskowności

COCO-PA

Łańcuch procesów: Zaopatrzenie (Zakupy) System informacyjny zakupów Ocena dostawcy Kontrola zapasów

Bieżące zobow. finansowe Planowanie Disposition potrzeb materiałowych

Zgłoszenie zapotrzebowania

Zamówienie

Umowa ramowa

Controlling zapasów

Aktualizacja kosztów bieżących Przyjęcie towaru Dostawa zwrotna

Weryfikacja faktur

Płatności

Noty kredytowe

Zapytanie, oferta Rekord info zaop.

Komunikacja zewnętrzna (drukarki, faks, EDI) / wewnętrzna (mail)

ÂKoncentracja na podstawowych procesach.

16

Mapa procesów Systemy obsługi klienta Utrzymanie kontaktu z klientem (np.Identyfikacja, protokół, obsługa skryptów) Informacje od klienta (np. informacje o działaniach, Monitorowanie/ Sterowanie procesami gosp.) Zapoczątkowanie procesów gospodarczych

Systemy sprzedaży i usług serwisowych Wymagania/ Wymagania/ Identyfikacja Identyfikacja klienta klienta Wprowadz. Wprowadz. zlecenia zlecenia Obsługa Obsługa zawiad. zawiad. o probl. o probl.

Systemy dostaw i sieci

Nabycie Nabycie przez klienta/ przez klienta/ Sprzedaż Sprzedaż Sprzedaż Zarządzanie Świadczenie usług serw. Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie siecią sprzedaży zasobami siecią sprzedaży i zlec. zasobami i zlec. sieciowymi

Przetwarz. Przetwarz. zleceń zleceń Zarządzanie Zarządzanie zleceniami zleceniami serwisowymi serwisowymi

Rozdziel. Rozdziel. problem. problem. zl. serw. zl. serw.

Marketing Marketing produktu produktu

Należności Należności

Planowanie Planowanie sprzedaży sprzedaży

Fakturowanie Fakturowanie

Wystawienie rach. i wycena

(zaw. Zarządzanie listami roboczymi)

Legenda Legend

Zarządzanie przedsiębiorstwem Nie brane pod uwagę

Zarządzanie Zarządzanie problemami problemami sieciowymi sieciowymi

Przetwarz. Przetwarz. danych danych

Zarządzanie przych.

Wspomaganie Wspomaganie proc. plan. i proc. decyzji plan. i podejm. podejm. decyzji

Zarządzanie Zarządzanie maj. trw. maj. trw.

Zarządzanie Zarządzanie zasobami zasobami sieciowymi sieciowymi

Zarządzanie Zarządzanie kadrami kadrami

Controling Controling

Treasury Treasury

Wykorzystanie procesów logistycznych

Zarządzanie Zarządzanie wydajnością wydajnością sieci sieci Budowa sieci

Opracowywanie sieci

Rozwijanie sieci

Wspomaganie Wspomaganie proc. plan. i proc. decyzji plan. i podejm. podejm. decyzji

Aktywacja Aktywacja składników składników sieciowych sieciowych

sieciowymi

Opracowywanie prod.

Wspomaganie procesów gospodarczych

Dobrze Opracowywane dostosowane Faza I Faza II

Jeszcze nieopisane

Zapewnianie usług serw.

Gromadz. Gromadz. danych danych

Zarządzanie Zarządzanie „oszustwami“ „oszustwami“

Gospodarka Gospodarka materiałowa materiałowa

Rachunkowość Rachunkowość finansowa finansowa

Controling Controling przedsięb. przedsięb.

Reorganizacja biznesu Powiązania pomiędzy różnymi typami reorganizacji . . . Megaprocesy (Procesy integracyjne)

Radykalne zmiany procesu

Reorganizacja zorientowana na główne procesy

Procesy główne

Procesy + podprocesy

Ciągłe udoskonalanie

. . . i hierarchią procesów Jeżeli nie posiadasz odpowiedniego systemu informacyjnego, rezultatem będą niepraktyczne strategie lub przestarzałe procesy.

Podejścia do planowania †

†

tradycyjne „ w ramach jednostek organizacyjnych „ lokalne „ zorientowane na wąskie zadania zintegrowane „ zorientowane na klienta „ międzywydziałowe „ zaplanowane wielkości sprzedaży wpływają na: † planowanie zużycia zasobów † planowanie kosztów † planowanie zdolności produkcyjnych † planowanie stawek działań † negocjacje z dostawcami † ….

17

Podejście tradycyjne Plan wyniku St

†

t

Produkcja

† Zaopatrzenie

Sprzedaż

† †

$

Koszty prod.

†

Planowanie sprzedaży „ ilości/ przychody Planowanie produkcji „ zdolności/surowce i półprod. Planowanie MPK (Wydziały) „ stawki działań / budżety Planowanie kosztów produkcji „ TKW / koszty sprzedaży Planowanie Zakupu/Zapasów „ ilość / cena zakupu

Wydziały

Łuk postępu - lata ‘70 SYSTEMY KOMPUTEROWE

METODY

Funkcje głównie rejestracyjne Rozwiązania “wydziałowe” Słabe wspomaganie kalkulacji kosztów

SYSTEMY

ERA

WYKONAWCZE

PRZED MRP

Na bazie “The Arch of Progress”, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997

Łuk postępu - lata ‘80 SYSTEMY KOMPUTEROWE

METODY Integracja międzywydziałowa. Zaawansowane narzędzia planistyczne. Wspomaganie kalkulacji kosztów. Słaba integracja planów logistycznych i finansowych.

ZINTEGROWANE MRP II INTEGRACJA SYSTEMY WYKONAWCZE

JIT , MRP TQM, TQC ERA PRZED MRP

Na bazie “The Arch of Progress”, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997

18

Łuk postępu - lata ‘90 SYSTEMY KOMPUTEROWE

METODY

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

INTEGRACJA PLANOWANIA ZINTEGROWANE MRP II

FLOW MANAGEMENT JIT , MRP

INTEGRACJA

TQM, TQC ERA PRZED MRP

SYSTEMY WYKONAWCZE

Na bazie “The Arch of Progress”, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997

Współczesny proces planowania Integracja planowania i realizacji planów Przepływ informacji

“Przedłużone” Przedsiębiorstwo Transfer Transfer

Dostawca

Transfer Transfer

Transfer Transfer

Transfer Transfer

Producent Przepływ Dystrybutor

Handel detaliczny

Klient

Gotówki

Proces zaopatrywania - widoczny w całej organizacji

Wspomaganie decyzji w czasie rzeczywistym

Nowe wyzwania dla systemów informatycznych Hurtownia Danych (ang.BIW) Wartość

Wartość zapasu

z Ceny zewnęrzne z Koszty wewnetrzne z Liczby Kontrollingu

Stany magazynowe

Stany magazynowe

z w magazynie z w drodze z zapasy bezpieczeństwa

Prognozy zużycia

Dane marketingowe

z Prognozy z Zamówienia Klientów z POS-Zakupy

z Dane rozszerzone z Analiza czynników z Planowanie proaktywne (akcje)

Prognozy zużycia

Dane marketingowe

Elektroniczna Wymiana Danych Dostawca

Producent

Dystrybutor

Handel detaliczny

Dane podstawowe łańcucha dostaw Elementy sieci

Dane partnerów z Podmioty łańcucha dostaw łańcucha dostaw

Definicje produktu

Cechy produktu

z EAN z Koszty produktu z Struktury produktu z Konfiguracje

z Cykle życia z Zamienniki z Kategorie

Definicje produktu

Cechy produktu

19

Integracja pojedynczego procesu

Zaawansowane Planowanie I Harmonogramowanie (APS)

Strategiczne

Operatywne

Prognozowanie

(k Zas on to fig so ur wa ow n an ie e)

Funkcje

Kokpit łańcucha dostaw

Taktyczne

Wspólne metody

Sprawdzanie dostępności (ATP)

Przykłady konfiguracji dla różnych procesów

Prognoza APS

Prognoza APS

Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS

Modelowanie łańcucha dostaw Serwer integracyjny

APS ATP

Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS

ATP

ATP

Prognoza

ATP Operacyjne Taktyczne Strategiczne

Kokpit łańcucha dost.

Operacyjne Taktyczne Strategiczne

ATP

Kokpit łańcucha dost.

Operacyjne Taktyczne Strategiczne

APS

Kokpit łańcucha dost.

Operacyjne Taktyczne Strategiczne

Prognoza

(np. małe przedsiębiorstwa)

Operacyjne Taktyczne Strategisch

Kokpit łańcucha dost.

Serwer Centralnego Planowania

MPS/DRP-Serwer

Operacyjne Taktyczne Strategiczne

ATP-Serwer

ATP

Serwer planowania operatywnego

Serwer planowania procesu i sterowania produkcją

Produkcja procesowa Planowanie potrzeb PP

Planowanie procesu

Sterowanie procesem

„

Zarządzanie procesem, dokumentacja i analiza danych procesu

„

Zarządzanie partiami

„

Zintegrowane zarządzanie jakością, połączenie z LIMS

„

Produkty łączne i uboczne

„

Połączenie z systemem sterowania procesem / arkuszem instrukcji procesowych

20

Produkcja zarządzana poprzez projekt Planowanie projektu

Sterowanie projektem

Rozliczenie projektu

„

Projektowanie na zamówienie (ETO - Engineer to order)

„

Tworzenie struktury projektu

„

Planowanie kosztów, budżetu i finansowania

„

Sieci planowania terminów i wykorzystania zasobów

„

Konfiguracja

„

Pełna integracja z: z projektowaniem, sprzedażą, produkcją, gospodarką materiałową i księgowością

Planowanie Planowanie to wyznaczanie rodzaju i liczby elementów (wyrobów, zespołów lub części) do wykonania w komórce produkcyjnej oraz określenie terminu realizacji tych zadań. Celem planowania jest bezpośrednie reagowanie na potrzeby rynku wyrażone przez zamówienia i badania marketingowe. W przedsiębiorstwie wyróżnia się dwa poziomy planowania: † Zarządzanie strategiczne † Planowanie operacyjne.

Poziomy planowania w przedsiębiorstwie Poziomy planowania w przedsiębiorstwie

Strategiczny

Dotyczy długich okresów Określa rozwój przedsię biorstwa w zakresie: - kierunków działania - strategii konkurowania

Operacyjny

Dotyczy średnich i krótkich okresów Określa realizację założeń strategicznych w zakresie: - środków - warunków realizacji

21

Zarządzanie strategiczne a planowanie operacyjne Zarządzanie strategiczne obejmuje obszary działalności przedsiębiorstwa: † pola działania (domeny), na których przedsiębiorstwo chce działać, † koncepcje (strategie) konkurowania w wybranych domenach. Planowanie operacyjne dotyczy realizacji przyjętych celów i założeń strategicznych. Jest, więc systemem podwykonawczym w systemie planowania. W ramach planowania operacyjnego określa się: † średnio i krótkoterminowe cele i zadania przedsiębiorstwa i jego komórek, † niezbędne środki i warunki ich realizacji.

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Planowanie strategiczne DŁUGOOKRESOW E Plan finansowy Prognoza rozwoju branży

Plan rozwoju produktu Plan marketingowy Plan zdolności produkcyjnej

ŚREDNIOOKRESOWE

Zagregowane planowanie produkcji

Program asortymentowy

Główny plan produkcji

Wstępny bilans zdolności produkcyjnej

Plan produkcji wyrobów finalnych

Plan zużycia materiałów

Plan wykorzystania zdolności produkcyjnej

Planowanie i kontrola zleceń produkcyjnych

Planowanie i kontrola zaopatrzenia

KRÓTKOOKRESOWE

Planowanie i kontrola produkcji

Hierarchia i poziomy planowania Hierarchia planowania: † długookresowe, † średniookresowe, † krótkookresowe. Poziomy planowania: † ogólnozakładowe (wyrób), † międzywydziałowe (detal), † wewnątrz-wydziałowe (operacja).

22

Planowanie jest procesem iteracyjnym (kroczącym) Prognoza na bazie danych historycznych

Plan pierwotny

Dane rzeczywiste I okresu

I Aktualizacja planu

Dane rzeczywiste II okresu

II Aktualizacja planu

...

Funkcje realizowane w ramach planowania i sterowania W † † † †

ramach planowania produkcji: planowanie programu produkcyjnego, planowanie materiałowe, planowanie terminów, planowanie pracy maszyn.

W ramach sterowania produkcją: † uruchamianie zleceń produkcyjnych, † nadzorowanie realizacji zleceń.

Planowanie operacyjne Operatywny plan produkcji jest podstawą planowania i sterowania przebiegiem zleceń. Obejmuje między innymi: † harmonogramowanie (terminowanie) † bilansowanie † przygotowanie do uruchomienia produkcji.

23

Plan operatywny to PROGRAMOWANIE PRODUKCJI

PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA

PLANOWANIE PRZEBIEGU ZLECEŃ

STEROWANIE I KONTROLA PRZEBIEGIEM ZLECEŃ

Cel planowania operacyjnego Spełnienie wymagań klientów odnośnie: † asortymentu, † ilości, † terminów dostaw. Towarzyszyć temu powinno: † racjonalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, † minimalizacja zapasów. Cele te realizowane są poprzez: † odpowiednie planowanie zadań w czasie, † bilansowanie obciążenia.

Plany operacyjne

wg zakresu

ogólne szczegółowe

wg okresu

wg funkcji

wieloletnie

produkcji

roczne

zaopatrzenia

półroczne

sprzedaży

kwartalne

zatrudnienia

miesięczne

płac

dekadowe

kosztów

dzienne

finasowe

zmianowe

24

Dekompozycja funkcji zarządzania produkcją Sprzedaż Sprzedaż

Produkcja

Harmonogramy spływu B C A E

Schemat popytu

Zapotrzebowanie

MRP

Magazyn

Zlecenia planowane Zwalnianie zleceń Realizacja produkcji

Wycena

zdolnoś ści Bilansowanie zdolno

Planowanie wstę wstępne

Przekazanie do magazynów Rozliczenie produkcji

Wydanie towaró towarów

Planowanie produkcji Planowanie produkcji (działalności podstawowej) sprowadza się do ustalenia: † programu działania - co i ile produkować, jakie usługi i w jakim rozmiarze świadczyć lub jakie towary sprzedawać? † harmonogramu działania - kiedy, gdzie i kto ma produkować lub świadczyć usługi? † zapotrzebowania na zasoby - jakiego rodzaju i w jakim wymiarze istnieje zapotrzebowanie na maszyny i urządzenia, pracowników, materiały

Cel planowania produkcji Plan produkcji przedsiębiorstwa sporządza się w celu: † równomiernego obciążenia maszyn, urządzeń i powierzchni produkcyjnej, † równomiernego obciążenia pracowników, † terminowej realizacji zamówień, † maksymalnego wykorzystania kapitału obrotowego.

25

Główne typy i rodzaje produkcji Z ł o ż o n ś ć

Projekty specjalne

Produkcja na zlecenie

Konstruowanie na zamówienie

Konfigurowanie wg specyfikacji

Produkcja na magazyn

Produkcja dyskretna/ partiowa

Produkcja powtarzalna

p r o d u k c j i

Produkcja aparaturowa

Montaż na zlecenie

SODA

Produkcja ciągła

Stabilność Stabilność produkcji

Strategie planowania

Produkcja na magazyn Produkcja na zlecenie Produkcja partiami Planowanie bez / z montażem końcowym † Planowanie z materiałem planowania

† † † †

z Planowanie na poziomie zespołu z Planowanie materiałów magazynowanych * z Planowanie materiałów częściowo skonfigurowanych * z Planowanie na poziomie cech *

* dotyczy produkcji wielowariantowych produktów

Produkcja na zlecenie klienta Przyję Przyjęcie zlecenia klienta

Realizacja zlecenia

Rozliczenie zlecenia

„

Produkcja ściśle skorelowana ze zleceniem klienta

„

Kalkulacja oferty i zlecenia klienta

„

Konfigurowanie specyfikacji materiałowych i marszrut technologicznych

„

Specyfikacja materiałowa zlecenia klienta

„

Planowanie wstępne na poziomie zespołu

„

Controlling kosztów z wykorzystaniem „zbieracza” kosztów

26

Produkcja w partiach Plan. sprzedaż sprzedaży Zlecenia klientó klientów

Realizacja zlecenia

Rozliczenie

„

Nieregularnie występujące zapotrzebowania

„

Planowanie na podstawie gotowych danych podstawowych

„

Produkcja w partiach z wykorzystaniem zleceń produkcyjnych

„

Strategie zatwierdzania, zarządzanie „statusem”

„

Controlling na podstawie zleceń

Produkcja seryjna Planowanie popytu

Realizacja zlecenia

Rozliczenie

„

Regularnie występujące zapotrzebowania

„

Rodziny produktów o tych samych procesach produkcyjnych

„

Prosty interfejs planowania i sterowania prod.

„

Brak procedur zatwierdzania oraz zarządzania „statusem”

„

Okresowy controlling kosztów

Produkcja ze zleceniami montażu Zlecenie klienta Planowanie wstę wstępne zespoł zespołów

Przeprowadzenie montaż montażu

Rozliczenie

Zaopatrzenie / produkcja

Rozliczenie

„

Montaż na zlecenie (ATO Assemble to Order)

„

Konfiguracja wyrobu zgodnie ze specyfikacją klienta

„

Planowanie wstępne / zaopatrzenie w standardowe zespoły

„

Bezpośrednie sprzężenie zleceń klienta ze zleceniami montażu

27

Podstawowe strategie Produkcja na magazyn

Sprzedaż z magazynu Sales order

Order Zapas stock magazynowy

Schemat popytu

Produkcja zgodnie z prognozą popytu

Produkcja na zamó zamówienie

Sales Zamówienia order

Zapas Order zamówiony stock

Produkcja zgodnie z zamówieniami klientów

Produkcja w partiach

Zamówienia Sales order

Zapas Order magazynowy stock

Zamówienia

Realizacja kilku zleceń w jednej partii

Produkcja wg projektów

Z a m ó w ie n ia k lie n tó w

P la n o w a n ie i k o n tr o la p r o d u k c ji

C z y is tn ie je d o k u m e n ta c ja k o n s tr u k c y jn a w y ro b u

P ro g n o z o w a n a s p rz e d a ż

N IE

K o n s tr u k c ja w y ro b u

TAK

C z y is tn ie je d o k u m e n ta c ja te c h n o lo g ic z n a

P o w ia d o m ie n ie k lie n ta o te r m in ie d o s ta w y

N IE

O p r a c o w a n ie te c h n o lo g ii w y ro b u i m a r s z r u ty

TAK U r u c h o m ie n ie z le c e n ia p r o d u k c y jn e g o

E m is ja z a m ó w ie n ia m a te r ia ło w e g o

O d b ió r m a te r ia łó w o d d o s ta w c ó w

R e a liz a c ja z le c e n ia p r o d u k c y jn e g o

R e a liz a c ja d o s ta w y

Charakterystyka produkcji na zamówienie † Strefa zbytu włączona w strefę wytwarzania, † Brak ryzyka związanego z prognozowaniem zapotrzebowania, † Charakterystyki zdeterminowane przez klienta, † Konstrukcja i realizacja po wpłynięciu zamówień lub w trakcie wpływania, † Trudność przy synchronizacji i bilansowaniu † Kolejkowanie zadań, † Impuls produkcyjny w postaci zamówienia, † Brak zapasów.

28

Z a m ó w i e n ia k li e n t ó w

P ro g n o z o w a n a s p rz e d a ż

P l a n o w a n ie z a p a s ó w R e a l iz a c j a z a m ó w ie n i a k lie n t a ( d o s t a w a )

C zy u ru c h o m ić p ro d u k c ję

D ane o zapasach

N IE

M agazyn w y ro b ó w g o to w y c h

TAK

U r u c h o m ie n i e z le c e n i a p r o d u k c y jn e g o

E m i s ja z a m ó w ie n i a m a te ria ło w e g o

U m ie s z c e n ie z l e c e n ia w p la n i e p r o d u k c y jn y m

O d b ió r m a te ria łó w o d d o s ta w c ó w

R e a li z a c j a z le c e n i a p r o d u k c y jn e g o

Charakterystyka produkcji na magazyn † Prognozy głównym źródłem informacji – ryzyko, † Zamówienia realizowane ze stanów magazynowych, † Oddzielenie strefy produkcji i zbytu zwiększające ryzyko finansowe, † Możliwość synchronizacji i bilansowania, † Impuls produkcyjny w postaci minimalnego stanu magazynowego, † Konstrukcja i realizacji po określeniu prognozy, † Możliwość optymalizacji przepływu produkcji, † Utrzymywanie zapasów.

Środowisko planowania zdolności produkcyjnych Dane podstawowe Materiał Marszruta Specyfikacja materiałowa

PM / PS / QM

PP Planowanie produkcji Planow. zlecenia Produkcyj. zlecenia

Remonty Projekty

Zapotrzeb.na zdoln.prod.

Dane podstawowe

Wyrównanie zap.na zdol.prod.

Dostępne zdoln. produkcyjne

4 Kalendarz

Stanowisko robocze, zdolności produkcyjne

29

Stanowisko robocze z Opis z Lokalizacja z Hierarchie

Wart.standardowe Harmonogramowanie z Formuł Formuły z Czasy mię międzyoperacyjne

Kalkulacja z MPK z Rodzaje dział działań

Dostę Dostępne zdolnoś zdolności produkcyjne z Zdolnoś Zdolności (maszyny, personel,...) z Programy zmianowe z Zmiany robocze

CO/PA OK?

SOP OK?

MPS OK?

MRP OK?

Planowanie wynikó wyników

Region 1

- planowane obroty - plany sprzedaż sprzedaży

Region 2

Planowanie produkcji i sprzedaż sprzedaży - plan sprzedaż sprzedaży - zgrubny plan produkcji

Grupa produktów

Główny plan produkcji - program popytu (produkcji) - uzgodniony plan produkcji

Produkt 1

Planowanie potrzeb materiał materiał. - zapotrzebowanie zależ zależne - plan produkcji - plan zaopatrzenia

Produkt 2

Półfabrykat 1

Półfabrykat 2

Surowiec 1

Surowiec 2

Sprzęż ężenia enia zwrotne / korekty Sprz

Poziomy planowania w systemie

Przebieg procesu: od planowania sprzedaży do produkcji System informacyjny logistyki (SIL)

Dane historyczne

SOP Budżety (Planowanie sprzedaży i produkcji)

Planowanie wyników (CO-PA)

Zapotrzebowania niezależne

MPS (Główny plan produkcji) Plan produkcji (zlecenia planowane)

Zakupy części i surowców (MM Zaopatrzenie)

MRP (Planowanie potrzeb materiałowych)

Zgłoszenia zapotrzebowania

Produkcja (SFC) Zlecenia planowane

30