patricia leighton michel syrett robert hecker peter holland

nowoczesne formy zatrudnienia

przełożyła katarzyna piotrowska

WARSZAWA 2014

Tytuł oryginału Out of the Shadows: Managing self-employed, agency and outsourced workers Redakcja i korekta Daniel Działa Łamanie Violet Design Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/Szepy Copyright © 2007 Patricia Leighton, Michel Syrett, Robert Hecker and Peter Holland. Published by Elsevier Ltd. All rights reserved. This edition of Out of the Shadows: Managing self-employed, agency and outsourced workers, by Patricia Leighton, Michel Syrett, Robert Hecker and Peter Holland is published by arrangement with Elsevier Ltd. The Boulevard, Langford Lane, Kidlington, Oxford OX5 1GB, England. The right of Patricia Leighton, Michel Syrett, Robert Hecker and Peter Holland to be identified as the authors of this work has been asserted in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988. To the extent permissible under applicable laws, no responsibility is assumed by Wolters Kluwer SA nor by the Elsevier Ltd. for any injury and/or damage to persons or property as a result of any actual or alleged libellous statements, infringement of intellectual property or privacy rights, or products liability, whether resulting from negligence or otherwise, or from any use or operation of any ideas, instructions, procedures, products or methods contained in the material therein. © Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010 © Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2014 Translation from the English language edition published by Elsevier Ltd. was undertaken by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. All rights reserved. Wydanie II ISBN 978-83-264-3188-3

ISBN PDF-a: 978-83-264-6797-4

Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: [email protected] www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl

Spis treści

Wprowadzenie ........................................................................................................... 9 Przepowiednia ......................................................................................... 9 Jaki jest cel tej książki ............................................................................ 11 Co chcemy osiągnąć dzięki tej książce .................................................... 13 Co wyróżnia tę książkę? ......................................................................... 16 Struktura książki .................................................................................... 19 Podsumowanie ikilka wyzwań ............................................................... 20 PS. Kwestia nomenklatury ..................................................................... 21 Rozdział 1. Kontekst ioznaki pojawienia się współpracownika ................................ 25 Przepowiednia ....................................................................................... 25 Kontekst ioddziaływanie na „indywidualizm” stosunku pracy pracownika ... 26 Innowacja wświadczeniu opieki pielęgniarskiej – wamerykańskim stylu ..... 29 Dowody: co wiemy owspółpracownikach? ............................................ 30 Praca na własny rachunek ...................................................................... 30 Zatrudnienie przez agencje .................................................................... 35 Outsourcing ........................................................................................... 44 Zmiany upracodawców......................................................................... 51 Stymulatory zmian ................................................................................. 52 Wniosek: co łączy współpracowników? ................................................. 53 Rozdział 2. Dopasowywanie potrzeb strategicznych ikadrowych ............................. 56 Przepowiednia ....................................................................................... 56 Wybór sposobów pracy: co mówią studia przypadku ............................. 58 Czemu przestawić się na korzystanie zusług współpracowników? ......... 61 Jakie są poglądy pracodawców? ............................................................. 62 Wjakim punkcie znajdujesz się obecnie? ................................................ 66 Usługi współpracowników: korzyści ...................................................... 69 Zatrudnianie współpracowników: ograniczenia ..................................... 76 Rozdział 3. Rekrutacja współpracowników iprzygotowanie się na ich przyjęcie ....... 95 Przepowiednia ....................................................................................... 95 Wprowadzenie ....................................................................................... 97 Kilka kwestii wstępnych ......................................................................... 98

6

Spis treści Outsourcing arekrutacja ........................................................................ 99 Kilka kwestii związanych zprocesem selekcji ....................................... 102 Jak wybrać dostawcę? .......................................................................... 103 Selekcja agencji .................................................................................... 105 Selekcja konsultanta ............................................................................. 109 Przygotowanie się do przyjęcia współpracowników.............................. 114

Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi awspółpracownicy ............................. 120 Prorocze refleksje ................................................................................. 120 Relacje zatrudnienia akontrakt psychologiczny.................................... 124 Stosunki pracy współpracowników ...................................................... 128 Szczególne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi awspółpracownicy .............................................................................. 144 Rozdział 5. Regulacje dotyczące korzystania zusług współpracowników ................ 155 Przepowiednie ..................................................................................... 155 Współpracownicy: ogólny system regulacyjny ..................................... 157 Kwestie wstępne .................................................................................. 157 System regulacyjny ............................................................................... 161 Regulacje ozastosowaniu ogólnym ...................................................... 168 Kluczowe regulacje: outsourcing .......................................................... 169 Kluczowe regulacje: praca przez agencje .............................................. 177 Kluczowe regulacje: pracownicy samozatrudnieni ................................ 185 Kluczowe regulacje: inne istotne przepisy ............................................ 190 Rozdział 6. Umowy akorzystanie zusług współpracowników ................................ 194 Przepowiednie .................................................................................... 194 Umowy ze współpracownikami: uwagi ogólne ..................................... 195 Umowy outsourcingowe ...................................................................... 206 Umowy zagencjami ............................................................................. 212 Umowy zosobami samozatrudnionymi ................................................ 216 Zarządzanie umowami ......................................................................... 223 Rozdział 7. Stosunki pracownicze izagadnienia pokrewne ..................................... 226 Przepowiednie ..................................................................................... 226 Stosunki pracownicze (employment relations / industrial relations – ER/IR) awspółpracownicy .................................................. 228 Typowe pytania dotyczące współpracowników istosunków pracowniczych (ER/IR) ........................................................................ 229 Stosunki pracownicze (ER/IR): podstawowe informacje ....................... 229 Nowe formy stosunków pracowniczych (ER/IR) .................................. 234 Możliwości wyboru ............................................................................. 236 Opracowanie strategii: pytania wstępne ............................................... 237 Spory zbiorowe zpracodawcą .............................................................. 242

Spis treści

7

Rozdział 8. Bezpieczeństwo ihigiena pracy ............................................................ 245 Przepowiednia ..................................................................................... 245 Agenda BHP ........................................................................................ 247 Reagowanie na zagrożenia BHP ........................................................... 251 Rozdział 9. Przemyślenia iplany na przyszłość ....................................................... 259 Kilka refleksji ....................................................................................... 259 Plany na przyszłość .............................................................................. 262 Aneks A:

Studia przypadku idane kontaktowe .................................................. 267 Klienci ................................................................................................. 267 Usługodawcy........................................................................................ 269 Systemy wsparcia, doradztwa itd. dla współpracowników .................... 272

Aneks B:

Wyjaśnienie modeli zarządzania ........................................................... 274

Bibliografia ............................................................................................................ 277 Indeks haseł ............................................................................................................ 289

Wprowadzenie

Przepowiednia W 1999 r. British Telecom zlecił międzynarodowemu liderowi konsultingu firmie Accenture kilka zadań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Podobnie jak wprzypadku wielu umów ooutsourcing, znaczna liczba pracowników zwerbowanych przez Accenture do tego zlecenia była wcześniej zatrudniona wBT. Mieli oni dobre relacje zmenedżerami niższego szczebla BT, którzy byli wewnętrznymi zleceniodawcami usług objętych umową. Ponadto rozumieli sytuację, która miała wpływ na określenie poziomu usług zawartego wkontrakcie. W ciągu trzech lat obowiązywania umowy sprawy zaczęły przybierać zły obrót. Wielu byłych pracowników BT odeszło zAccenture, gdyż byli niezadowoleni zwarunków zatrudnienia, akonsultanci, którzy ich zastąpili, nie byli obeznani zwewnętrznymi potrzebami kadrowymi BT. Zaczęły pojawiać się rozbieżności w standardzie oferowanej usługi. Departament zasobów ludzkich grupy BT odczuwał niedobory winfrastrukturze IT, więcskoncentrował swoją uwagę na tym, by zauważyć spadek jakości odpowiednio wcześnie idokonać skutecznej interwencji. Do 2003r. sytuacja pogorszyła się do tego stopnia, że przedłużenie kontraktu między BT iAccenture stało pod wielkim znakiem zapytania. Co równie niepokojące, negocjacje były śledzone przez opinię publiczną oraz na bieżąco komentowane wprasie branżowej, takiej jak „Personnel Today” oraz „People Management”. Przekonanie BT, by przedłużyło kontrakt, wymagało gruntownej rewizji procedur operacyjnych. W wywiadzie przeprowadzonym przez jednego ze współautorów tej książki (Syrett, 2004) dyrektor operacyjny Grupy BT Jenny Arwas przyznała: Kiedy podjęliśmy decyzję o przekazaniu zadań poza bezpośrednią władzę BT, początkowo oddzieliliśmy się od tej części działań. Pozyskaliśmy zzewnętrznego źródła wiedzę specjalistyczną iknow-how oraz powierzyliśmy główną składową naszej renomy stronie trzeciej. Na początku możliwość pokrywania się zadań

10

Wprowadzenie

ipodwójnego ich wykonywania nie została wykryta ani sprawdzona, dopóki nie usiedliśmy zusługodawcą inie ustaliliśmy realnych celów, atakże jasnych granic odpowiedzialności.

Słysząc to zdanie, zarządzający zasobami ludzkimi grupy British Airways pokiwaliby głowami ze zrozumieniem. W1997r. British Airways (BA) powierzyło usługi cateringowe na pokładach swoich samolotów amerykańskiej firmie Gate Gourmet. Zatrudniała ona kilkaset osób, zktórych znaczna część mieszkała niedaleko lotniska Heathrow. Pochodzili oni z różnych grup etnicznych, głównie byli to Azjaci. Podobnie jak w przypadku umowy między British Telecom a Accenture, wielu znich pracowało wcześniej dla BA. WGate Gourmet funkcjonowały związki zawodowe, zwłaszcza Transport and General Workers Union (TGWU). Kontrakt był długoterminowy ico ważne, BA serwowało napokładzie swoich samolotów wyłącznie posiłki przygotowywane przez Gate Gourmet. Umowa miała być renegocjowana wiosną 2005r. Marża była niewielka, więc do 2005r. działania Gate Gourmet na lotnisku Heathrow przynosiły znaczne straty. Firma macierzysta Texas Pacific pozostawała wysoko dochodowa. By zniwelować straty, Gate Gourmet zaproponowało zmiany wsposobie organizacji pracy przez zwiększone korzystanie zusług pracowników tymczasowych zatrudnionych przez agencje. Wczerwcu 2005r. TGWU iinne związki zaakceptowały restrukturyzację. Ta decyzja została odrzucona przez ich członków. Pracownicy podlegający restrukturyzacji podjęli nieoficjalny strajk, tzn. nie postąpili zgodnie zniezbędnymi procedurami prawnymi przed jego rozpoczęciem. TGWU zapewniło im doradztwo iwsparcie. Ci, którzy podjęli strajk, zostali zwolnieni przez Gate Gourmet, do czego firma była upoważniona na mocy brytyjskiego prawa. Wtedy bagażowi oraz pozostały personel zatrudniony bezpośrednio przez BA rozpoczął strajk solidarnościowy, co doprowadziło do odwołania dużej liczby lotów. Te natomiast, które doszły do skutku, były często opóźnione, awich trakcie nie serwowano pasażerom posiłków. Sytuację na lotnisku Heathrow szeroko komentowano wmediach. Zakłócenia ruchu lotniczego BA trwały kilka tygodni. W bezpośrednim następstwie tego zdarzenia dziennikarze śledczy podobno odkryli, że na terenie zakładu Gate Gourmet panują niebezpieczne iniehigieniczne warunki pracy. Wkażdym razie w2004r. BA poważnie skarżyło się na niskie standardy bezpieczeństwa ihigieny. Sprawa ta nabrała międzynarodowego rozgłosu. Spór zbiorowy wzakładzie Gate Gourmet ciągnął się miesiącami, a uszczerbek, jaki poniosły BA i jego reputacja, jest nie do oszacowania. Nauczkę, którą dostało BA, celnie podsumował dyrektor Morgan Chambers Rory Murphy, który komentując ten spór na łamach „Personnel Today” (23 sierpnia 2005r.), powiedział:

Wprowadzenie

11

Przypadek BA uwidacznia potrzebę wczesnego zaangażowania zarządzania zasobami ludzkimi. Gdy nie masz kontroli nad tym, jak prowadzona jest firma, lub nad strategią zarządzania jej kadrą – gdy postrzega ona swoich pracowników inaczej, niż ty postrzegasz swoich – katastrofa jest nieunikniona.

Smutną, ale nieodłączną cechą ścigających się zczasem icierpiących na brak zasobów menedżerów jest to, że rzadko zdają sobie sprawę zkonieczności przewidywania pewnych kwestii, które wprzyszłości mogą zdominować ich pracę – zanim pojawią się tak nagle, że niemal uderzą ich wpoliczek. Zarządzający zasobami ludzkimi nie są tu żadnym wyjątkiem. Odpowiednio w 2001 i 2004 r. polityki kadrowe dwóch czołowych przedsiębiorstw brytyjskich British Telecom i British Airways dostały takie nieoczekiwane i wyjątkowo nieprzyjemne „policzki”, które w sferze publicznej wyrządziły szkody dla ich reputacji idoprowadziły do milionowych strat. Oba przypadki były bezpośrednim rezultatem fali popularności outsourcingu oraz zatrudniania agencyjnych pracowników tymczasowych, która była charakterystyczna dla działalności biznesowej wostatniej dekadzie. Oba zostały także spowodowane tym, że nie przewidziano konsekwencji decyzji dotyczących zarządzania kadrami – tyle że wżadnym razie nie ogranicza się to jedynie do BA iBT. Uważa się, że część nieprzewidywalnej natury tego problemu wynika ztego, że pracownicy tymczasowi, pracownicy przedsiębiorstwa outsourcingowego (oraz, można by dodać, tysiące konsultantów iwolnych strzelców zatrudnionych zwykle w większości firm) nie są postrzegani jako podmiot zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. Na potrzeby tej książki przeprowadziliśmy wiele studiów przypadku iwśród naszych rozmówców najczęściej powtarzały się dwie wypowiedzi: Pytasz, ilu pracowników tymczasowych ikonsultantów pracuje tu obecnie. Nie mam zielonego pojęcia. Oni [współpracownicy] nie liczą się wtej organizacji. To dlatego, że nikt ich nie liczy.

Jaki jest cel tej książki Ta książka poświęcona jest rzadko omawianemu tematowi: zarządzaniu ludźmi, którzy zwykle nie są postrzegani jako główny problem działów zarządzania zasobami ludzkimi – czyli współpracownikami. Ich rola jest istotna dla utrzymania wyników firmy, jej reputacji oraz marki, zupełnie jak wprzypadku pracowników Accenture, którzy świadczyli kluczowe usługi zzakresu

12

Wprowadzenie

zasobów ludzkich dla British Telecom, czy kadry Gate Gourmet, która dostarczała zasadniczy trzon działu obsługi klienta dla BA. Współpracownicy często stanowią aż połowę personelu, ale zazwyczaj nie są traktowani jak osoby, które znajdują się wobszarze zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Pracują dla organizacji, ale nie są jej częścią. Wolni strzelcy, konsultanci, wykonawcy, agenci, przedsiębiorcy indywidualni oraz wszyscy inni pracownicy samozatrudnieni zaliczają się do tej kategorii. Osoby, które pełnią ważne funkcje w imieniu organizacji, ale są zatrudnieni przez kogoś innego, bardzo często są wyzwaniem dla tradycyjnej polityki zarządzania kadrami. Mogą być agencyjnymi pracownikami tymczasowymi lub zastępczymi, pracować dla firm outsourcingowych lub – być może – we wspólnych usługach dlafirm. Proces ten, w ramach którego personel jest dostarczany do organizacji przez stronę trzecią, często określany jest jako pośrednictwo. Część osób zatrudnianych w ten sposób pracuje poza krajem, w którym znajduje się przedsiębiorstwo korzystające zich umiejętności. Takie zjawisko zwane jest offshoringiem. Współpracownicy mogą być zatrudnieni wodległym miejscu lub pracować ramię wramię zpersonelem firmy klienta. Taka forma zatrudnienia trwa od kilku dni do kilku lat. Bywa, że wolny strzelec lub konsultant równolegle pracuje nad zadaniami ztego samego obszaru dla innej firmy. Pracownik tymczasowy mógł też wcześniej pracować ukonkurencji lub poszukuje stałej pracy wdanej firmie. Prawdopodobnie większość tych współpracowników będzie korzystać zwyposażenia iinfrastruktury przedsiębiorstwa. Możliwe, że będą reprezentować je przed klientami, zleceniodawcami i– na przykład – pacjentami. Ponadto mogą być dla nich „pierwszym kontaktem” zfirmą. Gdy współpracownicy są zatrudnieni przez firmę outsourcingową np. do świadczenia usług cateringowych worganizacji, to wefekcie na tym samym terenie funkcjonuje przynajmniej dwóch pracodawców. W krajach, gdzie outsourcing jest wysoko rozwinięty, w siedzibie jednego przedsiębiorstwa można spotkać dziesiątki współpracowników, świadczących specjalistyczne usługi od IT przez prowadzenie recepcji, opiekę wzakresie medycyny pracy po administrowanie budynkiem, sprzątanie iochronę. Temat tej książki jest zatem zarówno ważny, jak i złożony. Przedstawia ona nie tylko określone wyzwania stojące przed zarządzaniem zasobami ludzkimi, lecz także wiele możliwości, zwłaszcza wstrategicznym wymiarze tej funkcji. Zdajemy sobie również sprawę, że istnieją inne grupy współpracowników, które nie zostały uwzględnione wtej książce. Ich funkcjonowanie także wiąże się zpowstaniem ważnych, choć odmiennych koncepcyjnie problemów dla pracodawców. Do tych grup zaliczyć można wolontariuszy, pracowni-

Wprowadzenie

13

ków prowadzących domy izatrudnionych wgospodarstwie przez krewnych oraz osoby zdobywające doświadczenie zawodowe wramach praktyk istaży. Wiele zagadnień jednak, na które kładzie się nacisk wtej książce, może mieć odniesienie również dotych grup.

Co chcemy osiągnąć dzięki tej książce Główne cele tej książki są następujące: • Zwiększenie świadomości tego, jak duże jest znaczenie współpracowników worganizacji, dla której świadczą oni usługi. • Wskazanie odrębnych potrzeb ioczekiwań współpracowników wstosunku do tych organizacji. • Zwrócenie uwagi na to, że trzeba naprawić brak – lub niewielką rolę – działów kadr dozarządzania współpracownikami. Można to osiągnąć dzięki zapewnieniu, że kwestie kadrowe są uwzględniane irozwiązywane wczasie dostarczania współpracowników przez strony trzecie. • Wskazanie dobrych praktyk selekcji, wdrażania oraz szkolenia współpracowników do ich ról oraz adaptacji istniejących systemów zarządzania, tak by odpowiadały ich potrzebom. • Umieszczenie usług współpracowników wodpowiednim systemie regulacji prawnych. • Zbadanie szerszej kwestii, jak zwiększony udział współpracowników można pogodzić zkoniecznością dbania ojakość produktów iusług dostarczanych przez firmę jako całość, szczególnie w kontekście standardów prawnych oraz profesjonalnych odnoszących się do jej działalności i związanych m.in. z produkcją żywności, transportem, zdrowiem czy opieką nad dziećmi i osobami starszymi. Kwestie jakości coraz częściej obejmują standardy etyczne oraz reputację. • Zbadanie natury i sposobu formowania się stosunku pracy pomiędzy współpracownikiem apracodawcą, zwłaszcza wkontekście istniejących założeń mówiących okontrakcie psychologicznym kształtującym wszystkie stosunki pracy. Gdy współpracownicy zatrudniani są obok standardowych pracowników organizacji, doświadczenie podpowiada nam, że istnieje wiele kwestii prawnych oraz związanych zzarządzaniem, do których trzeba się odnieść. Według badań wiele (zwykle dużych) organizacji napotyka liczne problemy związane nie tylko z systemami komunikacji i koordynacji, lecz także ztym, że menedżerowie, również ci zarządzający kadrami, po prostu nie

14

Wprowadzenie

wiedzą, ile kontraktów na świadczenie usług jest zawartych oraz jak wielu ludzi pracuje wten sposób dla ich organizacji. Nacisk na kontrolowanie stanu osobowego zmusił wielu menedżerów niższego szczebla raczej do posługiwania się personelem agencji pracy tymczasowej niż zatrudniania go bezpośrednio. Menedżerowie wyższego szczebla często nie zdają sobie sprawy zarówno zrozmiarów tego procederu, jak iliczby pracowników tymczasowych obecnych wich firmach. Czasem nacisk na zatrudnienie współpracowników na zasadach outsourcingu lub w inny sposób jest powodowany chęcią uniknięcia kosztów pracy, zwłaszcza tych wynikających zpraw chroniących zatrudnionych, co zapewnia większość jurysdykcji prawnych. Niektórzy postrzegają prawo regulujące kwestie zatrudnienia jedynie jako obciążenie dla biznesu, które hamuje elastyczność, innowacyjność oraz produktywność. Nie ma na to oczywistych dowodów. Wielu przedsiębiorców jednak dostrzega korzyści związane ze współpracownikami, ponieważ mniejsza odpowiedzialność prawna może obniżyć pozapłacowe koszty pracy. Przytaczany jest argument, że dzięki temu można osiągnąć korzyści w saldzie końcowym. Jeśli jednak takie decyzje podejmowane są bez przemyślenia wszystkich konsekwencji korzystania zusług współpracowników, skutki – jak pokazuje kilka studiów przypadku zamieszczonych wtej książce – mogą być katastrofalne. Niestety nie jest to jedynie kwestia polegająca na tym, że co zoczu, to zserca... Z drugiej strony badania ianalizy ujawniają coraz więcej dobrych praktyk – takich, które narodziły się ze starannej oceny potrzebnych umiejętności oraz najbardziej efektywnych sposobów, jak można je pozyskać. Zanaliz tych często wypływa wniosek, że zatrudnianie wyspecjalizowanych wolnych strzelców lub firm outsourcingowych do wykonywania zadań (zwłaszcza) niestanowiących głównej działalności firmy rzeczywiście może mieć sens. Poza tym może pozwolić organizacji, która zatrudnia starannie dobranego oraz przygotowanego pośrednika, na skupienie się na tym, co sama robi najlepiej – nieważne, czy jest to produkcja, opieka medyczna, edukacja, czy może prowadzenie linii lotniczej lub usług przewozu promem. Jedno znaszych studiów przypadku dobrze ilustruje te zmiany wpodejściu. STUDIUM PRZYPADKU W połowie 2004r. dawna fabryka dżemów wHobart wTasmanii została przekształcona whotel oferujący gościom 50 łóżek. Nazywa się on Henry Jones Art Hotel iwystawiane są wnim dzieła najlepszych oraz dobrze zapowiadających się tasmańskich artystów. Zdobył on wiele prestiżowych nagród, wliczając wto miejsce na „Gorącej liście 60 najlepszych hoteli na świecie” opracowanej przez Condé Nast w2005r. Branża hotelarska tradycyjnie jest już znana ztego, że korzysta

Wprowadzenie

15

zusług pracowników czasowych lub zewnętrznych. Ale jeden zwłaścicieli hotelu Richard Crawford tak wyjaśnił swoją zmianę filozofii odnośnie do zatrudnienia: Myślę omoim personelu jak oklientach. Zatrudniamy prawdziwych liderów turystyki. Mamy wprawdzie kilka osób pracujących wniepełnym wymiarze godzin, ale trzon stanowią absolwenci szkół wyższych zainteresowani karierą wturystyce. Chcieliśmy uniknąć tego przelotnego charakteru ludzi, którzy zatrudniają się do pracy na wakacje, apotem od nas odchodzą. Musieliśmy dobrze przemyśleć to, jaki personel chcemy mieć, idziałać. Musimy traktować ich jak najważniejszych, niezależnie od rodzaju ich zatrudnienia, ito się opłaca.

Takie organizacje zdają sobie sprawę również ztego, że gdy umiejętności są wykorzystywane w niestandardowy sposób, wywołuje to reperkusje wpostaci potrzeby adaptacji systemów zarządzania, zwłaszcza tych dotyczących zasobów ludzkich. Decyzja, by maksymalnie zwiększać pozyskiwanie umiejętności przez optymalizację korzystania z usług agencji zatrudnienia, wolnych strzelców lub firm outsourcingowych, otwiera przed specjalistami zarządzania zasobami ludzkimi także możliwość odgrywania kluczowej roli wtej centralnej strategii biznesowej. Kwestie kadrowe są niezmiernie ważne wtym procesie, wzwiązku zczym wiele organizacji przyjęło model zarządzania partnerskiego do współpracy zorganizacjami outsourcingowymi iagencjami po to, by pracownicy tych ostatnich odpowiednio zintegrowali się zfirmą gospodarzem oraz pracowali wramach spójnej struktury zarządzania. Działania takie zostaną zbadane iprzeanalizowane wtej książce. Jak jednak wynika znaszych studiów przypadku oraz innych analiz, rola działów kadr w zarządzaniu współpracownikami jest często ograniczona ipostrzegana jako nieskuteczna. Oczywiste jest, że nawet tam, gdzie współpracownicy zaspokajają znaczną część zapotrzebowania organizacji na umiejętności, rola departamentów zarządzania zasobami ludzkimi może być niewielka lub marginalizowana. Wygląda na to, że zazwyczaj kluczowymi graczami w zarządzaniu współpracownikami są inni specjaliści, np. z działów zakupów czy zaopatrzenia, albo menedżerowie niższego szczebla odgrywają dominującą rolę. Konieczne jest również spojrzenie na tę kwestię zszerszej perspektywy ita książka odnosi się do takich problemów jak zapewnienie jakości produktów iusług dostarczanych przez organizację jako całość. Jest to szczególnie ważne tam, gdzie wpracy muszą być stosowane standardy prawne iprofesjonalne. Mogą one dotyczyć produkcji żywności, transportu, zdrowia, opieki nad dziećmi iosobami starszymi. Problemy jakości coraz częściej obejmują także standardy etyczne oraz reputację firmy. Ważna jest także kwestia szkolenia i rozwoju. Jak można o to zadbać wsytuacji, gdy większość tych osób pracuje na własny rachunek czy okre-

16

Wprowadzenie

sowo dla agencji lub gdy firmy outsourcingowe przenoszą się od umowy do umowy ciągle zagrożone tym, że te kontrakty zostaną natychmiast rozwiązane, gdy coś pójdzie nie tak? Jak szkolenie może zostać zaplanowane isfinansowane? Kto powinien lub mógłby za nie zapłacić? Książka ta bada rozwój i konsekwencje korzystania z usług współpracowników oraz kluczowe decyzje izadania menedżerskie, które leżą ujego podstaw. Posługujemy się wniej dużą liczbą różnych przykładów istudiów przypadku pochodzących zkilku krajów. Główny nacisk położony został na Wielką Brytanię, inne kraje Unii Europejskiej oraz Australię. Szczególnym elementem są specjalnie opracowane kazusy zmiędzynarodowych przedsiębiorstw. Celem ksiązki jest wydobycie dobrych praktyk ze studiów przypadku oraz doradztwo, szczególnie odnośnie do kluczowych decyzji podejmowanych przez organizacje wzakresie zapotrzebowania na określone umiejętności.

Co wyróżnia tę książkę? Po pierwsze, większość opracowań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi skupia się na wewnętrznym zarządzaniu ludźmi oraz wykorzystywaniu ich umiejętności wcelu zwiększania efektywności organizacji. Literatura kładzie nacisk na kwestie pozyskania izatrzymania usiebie pracownika, zarządzanie karierą oraz wynikami i– przede wszystkim – wzrastającą potrzebę elastyczności oraz konkurencyjności. Zagadnienia poruszane wtej książce są inne lub analizuje się odmienne ich aspekty. W większości rozwiniętych gospodarek przez ponad dwie ostatnie dekady rósł nacisk na problem elastyczności organizacji. Opisany bardziej szczegółowo na stronie 22 tak zwany model funkcjonalnej iliczbowej elastyczności Atkinsona (Atkinson, 1984a) był wzbogacany przez wielu autorów okoncepcje elastyczności finansowej, geograficznej oraz organizacyjnej (Sparrow, Marchington, 1998). Pod tym względem wyzwanie, by organizacja stała się bardziej elastyczna oraz czujna, jest uznawane za ważne. Być może pogłębia je potrzeba rozwiązania „konfliktu między koniecznością działania wdzisiejszym wysoko konkurencyjnym środowisku aobecnym uzależnieniem od biurokratycznych form organizacji” (Sparrow, Cooper, 2003). Książka ta przekonuje jednak, że ostatnie trendy dotyczą nie tylko większej elastyczności iinnych trybów pracy – podważane są również podstawowe założenia odnośnie do tego, dlaczego ijak ludzie pracują. Jeśli, załóżmy, trzonowe zadania są wykonywane przez współpracowników, azatrudnieni – wrosnącej liczbie – wykazują silne poczucie mobilności iprzedsiębiorczości, możemy zmierzać do odwróconego modelu zatrudnienia (Holland, Hecker,

Wprowadzenie

17

2003). WAustralii iinnych miejscach są oznaki, że występowanie tak zwanych „złotych kołnierzyków”, którzy są standardowymi pracownikami, ale wykazują wiele cech ludzi samozatrudnionych, jest coraz powszechniejszą cechą organizacji zatrudniających. Ich oczekiwania imotywacja są niezmiernie ważne. Zatem ta książka nie opiera się na statystykach oraz aspektach elastyczności izmianie wsposobie pracy wskali makro, ale bada jednostki wmiejscu pracy. Po drugie, książka ta odzwierciedla wyzwania globalizacji i konkurencji, potrzebę organizacyjnej elastyczności oraz konieczność maksymalizacji umiejętności. Skupia się jednak na „zewnętrznej” funkcji zarządzania zasobami ludzkimi wpowiązaniu zelastycznością oferowaną przez współpracowników – charakterystycznej formie zarządzania kadrami. Bada ponadto proces podejmowania decyzji – na przykład wzakresie tego, czy wogóle zdecydować się na outsourcing lub jak najlepiej wybrać agencję pracy tymczasowej. Poza rozważaniem czynników biznesowych duży nacisk położony został na aspiracje ioczekiwania jednostek, które rzeczywiście są zatrudnione worganizacji jako współpracownicy, agencyjni pracownicy tymczasowi itd. Badania doświadczeń tych ludzi często podważają założenia iuprzedzenia. Pracownicy tacy na ogół mają doskonale sprecyzowane aspiracje zawodowe ioczekiwania oraz wiedzą, jak powinno się nimi zarządzać (Drucker, Stanworth, 2005). Na pewno nie są „nieudanymi” lub stałymi pracownikami, którym „się nie powiodło”. Badania coraz częściej wskazują, że młodsi izazwyczaj wysoko wykwalifikowani ludzie odrzucają standardowe zatrudnienie itaką strukturę zarządzania na rzecz mocniej zróżnicowanych, często bardziej przedsiębiorczych trybów pracy, iświadomie sprzedają swoje umiejętności (Lammiman, Syrett, 2004). Tacy pracownicy często strategicznie ize spokojem podchodzą do swojej kariery ichcą mieć nad nią więcej kontroli. Po trzecie, książka podkreśla rolę krajowego imiędzynarodowego prawa pracy. Jest to temat często pomijany wpublikacjach poświęconych zasobom ludzkim. Wrzeczywistości wielu autorów piszących ozarządzaniu kadrami bada te praktyki tak, jakby pracodawcy byli w stanie podjąć jakiekolwiek decyzje w próżni prawnej. Tak oczywiście nie jest. Debata nad wpływem uregulowań prawnych i stopniem, w jakim hamują lub wspierają innowacyjność ikonkurencyjność, jest intensywna itrwa od dawna. Wielu wskazuje USA jako przykład deregulowanego rynku pracy iargumentuje, że ten fakt był podstawową przyczyną powodzenia gospodarczego tego kraju. Szwecja jednak ma mocno uregulowany rynek pracy irównież może się poszczycić sukcesem swojej gospodarki (OECD, 2003). Dokładny wpływ regulacji nie został jeszcze określony. Nikt jednak nie może zaprzeczyć, że ich rola jest istotna iwpływa na decyzje podejmowane każdego dnia. Przykładowo można zauważyć, że wielu pracodawców, którzy zdecydowali się na korzystanie z pośredników pracy, outsourcingu, offshoringu

18

Wprowadzenie

itd., otwarcie przyznało, że przepisy dotyczące zatrudnienia miały na nich duży wpływ. Czasami poszukiwali umiejętności wokreślonych miejscach lub w określony sposób, ponieważ postrzegali tamtejsze systemy uregulowań prawnych jako słabsze. Ustawodawstwo może zawierać dobrze rozwinięte prawo pracy i ochronę wynagrodzeń, ale tylko dla pracowników. Zatem współpracownicy, którzy podlegają mniejszej ochronie, mogą być uznawani za atrakcyjnych do zatrudnienia. Często uważa się, że dzięki outsourcingowi lub usługom agencji można całkowicie uniknąć wielu obowiązków prawnych. Jak przekonacie się później, rzadko jest tak wrzeczywistości, ale pokusa korzystania zusług współpracowników pozostaje silna. Czasami jednak istnieją regulacje, które ustalają minimalne standardy dla wielu krajów, tak jak wprzypadku Unii Europejskiej. Wpływ niektórych z tych ustaleń sięga poza granice UE. Pomimo to ważne jest uzmysłowienie sobie roli, jaką odgrywają regulacje, nawet jeśli ustawodawstwo zawiera niewiele przepisów dotyczących tej kwestii lub wogóle ich wnim brakuje. Wtedy regulację stanowi umowa. Najważniejsze obowiązki iochrona ustanawiane są dzięki kontraktom, które są definiowane i stosowane zgodnie zich dokładnym brzmieniem. Są szczególnie ważne tam, gdzie brakuje tradycyjnych struktur stosunków pracowniczych lub są one słabo rozwinięte, podupadają albo są bardzo kontrowersyjne. Azatem umowy powinny być dokładnie zaplanowane iopracowane. Rozdziały 5. i6. rozważają te ważne kwestie prawne. Po czwarte, książka bada naturę ifunkcjonowanie stosunku pracy między współpracownikami a pracodawcą. Jedno i drugie jest często bardzo złożone, zwłaszcza wprzypadku agencji pracy tymczasowej. Oczywiście rola umowy psychologicznej również zostanie dokładnie przeanalizowana. Powszechnie uważa się za rzecz oczywistą, że to standardowa umowa opracę dopuszcza możliwość takiej analizy. To ona podkreśla aspiracje ioczekiwania stron, wkontekście hipotetycznej współzależnej relacji połączonej wspólnym wysiłkiem. Utrzymuje się, że umowa psychologiczna może wyrazić bardziej subtelne kwestie niż prawna oraz łatwiej reagować na zmieniające się priorytety lub politykę. Takie założenia jednak nie mogą zostać przyjęte, gdy dotyczą jednostek, które pracują dla więcej niż jednego pracodawcy lub uważają się za przedsiębiorcę. Te czynniki niezwykle zmienią oczekiwania na przykład wolnego strzelca, który uważa, że raczej sprzedaje swoje własne umiejętności, niż po prostu szuka pracy. Konwencjonalne pojęcie umowy psychologicznej może być równie trudne do zastosowania wstosunku do pracowników tymczasowych, którzy mogą także nie być pewni tego, kto jest ich pracodawcą – czy jest to klient agencji, czy może sama agencja, która im płaci? Wrezultacie mogą też nie wiedzieć, wstosunku do kogo powinni być przede wszystkim lojalni iczyje obowiązki wypełniać. Podobnie może być wprzypadku człon-

Wprowadzenie

19

ków personelu firm outsourcingowych. Gdy noszą uniformy klienta, jedzą w jego stołówce i przestrzegają zasad BHP, prawdopodobne jest, że uznają klienta jako swojego pracodawcę. Ważne jest, kogo jednostki postrzegają jako dobrego lub złego pracodawcę. Osoby, które tworzą kadrę współpracowników, wżaden sposób nie stanowią jednolitej grupy. Samozatrudnieni mogą być wysoko wykwalifikowani, bardzo wymagający i dobrze opłacani. Mogą też być zatrudnieni do pracy fizycznej za niewielkie wynagrodzenie, jako pracownicy tymczasowi lub sezonowi wsektorze restauracyjno-hotelarskim, rolnictwie czy do prowadzenia domu. Agencje zatrudniają również bardzo różnych pracowników tymczasowych – od dobrze opłacanych i szczególnie poszukiwanych pracowników sektora medycznego, IT iinżynierów aż po słabiej opłacany personel sprzątający i cateringowy. Wiadomo, że firmy outsourcingowe także dostarczają różnego rodzaju umiejętności. Czasami ważne są tradycje sektora zatrudnienia zsilnymi pojęciami kultury ilojalności, często dotyczącymi najważniejszych umiejętności – tak jak wsłużbie zdrowia. Cechy takie występują powszechnie wwielu krajach. Jest inny ważny powód, dla którego powstała ta książka. Nie chodzi tylko oto, że współpracownicy są ważnym icoraz powszechniejszym elementem wielu organizacji rozwiniętego irozwijającego się świata. Raczej jest to kwestia tego, że problemy efektywności, produktywności ikonkurencyjności stały się szczególnie ważne. UE oficjalnie odniosła się do tego wswojej Europejskiej Strategii Zatrudnienia. Gdy coraz częściej wcentrum zainteresowania znajduje się oszczędzanie wynikające ze zwiększenia efektywności, poprawiona produktywność iulepszona jakość oraz skuteczne zarządzanie współpracownikami mają do odegrania decydującą rolę.

Struktura książki Książka ta opiera się na około 36 studiach przypadku związanych ztematem, które opisują organizacje lub jednostki. Metodologia badań została przyjęta tak, by pokazać doświadczenia pracodawców, firm dostarczających umiejętności, takich jak agencje pracy tymczasowej, organizacji wspierających lub odgrywających ważną rolę wrozwoju współpracowników oraz kilku osób, które są zatrudnione wtym obszarze. Studia przypadku, które zawiera aneks A, pochodzą z lat 2005 i 2006 iobejmują wyniki badań przeprowadzonych wWielkiej Brytanii, Australii, Belgii iwe Francji. Kraje te zostały wybrane zpowodu charakterystycznych cech zatrudnienia, uregulowań prawnych oraz specyficznej kultury. Cytaty w tej książce zwykle pochodzą od doświadczonych menedżerów, często

20

Wprowadzenie

pierwszej linii, zktórych część to zarządzający zasobami ludzkimi. Zdajemy sobie sprawę, że studia przypadku nie dostarczą reprezentacyjnego i uporządkowanego poglądu takich menedżerów lub innych ludzi zaangażowanych w rozwój współpracowników i ich zarządzanie. Mimo to uważamy, że zawierają cenne spostrzeżenia oparte na doświadczeniu. W tekście studia przypadku są specjalnie wyróżnione, acytaty iinne materiały zaznaczono kursywą. Książka zaczyna się od przeglądu procesu rozwoju ikluczowych aspektów zatrudniania współpracowników. Skupia się na cechach szczególnych oraz motywacjach, wszczególności dlatego, że współpracownicy tak często są ofiarami stereotypów, błędnych założeń oraz nieporozumień. Następnie przedstawione zostają główne aspekty zarządzania zasobami współpracowników wraz zkwestiami prawnymi, które powinny zostać rozważone. Pytania, do których się odniesiemy, obejmują: • Jak zdecydować otym, czy skorzystać zusług współpracowników? • Jak wybrać dostawców umiejętności ipomyślnie włączyć ich do organizacji? • Jakie kwestie kadrowe są kluczowe dla współpracowników? • Jaka jest natura i wpływ ram prawnych odnoszących się do współpracowników, łącznie zbezpieczeństwem ihigieną pracy, relacjami pracowniczymi iszerszymi kwestiami socjalnymi? • Jakie kwestie są najważniejsze dla pomyślnego wykorzystania imaksymalizacji umiejętności współpracowników?

Podsumowanie ikilka wyzwań W tym rozdziale poruszyliśmy kilka kwestii, łącznie zróżnicą między zarządzaniem współpracownikami apracownikami standardowymi.

Zatrudnienie przez agencje

Samozatrudnienie Du¿a kontrola

1

1

1

Co-sourcing/ partnerstwo

Ilustracja I.1. Zakres kontroli

Offshoring 1

1

Outsourcing

Ma³a kontrola

Wprowadzenie

21

Temat ten jest złożony iszybko się rozwija. Wjego centrum leży konieczność maksymalizacji wykorzystania umiejętności bez narażania przy tym jakości. W tym procesie decydujące znaczenie ma kontrola. Mogą się z nią wiązać problemy, zwłaszcza gdy pracownik jest poza miejscem pracy całego personelu, pracuje przez krótki okres lub chce, by na jego priorytety ioczekiwania reagowano tak, jakby był samozatrudniony. Możliwe jest opracowanie bardzo prostego schematu zakresu kontroli. Łatwiej mieć dużą kontrolę, gdy współpracownik pracuje na miejscu inie ma innych pracodawców. Wyzwania dla zarządzania są większe, gdy na przykład praca jest świadczona zinnego miejsca lub współpracownik ma silne poczucie lojalności wstosunku do agencji. Ilustracja I.1 przedstawia schematyczne ujęcie tego zakresu. Wyzwania związane zefektywnym korzystaniem zusług współpracowników są znaczące. Oto przykłady: • Jak kontrolować jakość pracy, gdy to nie ty zatrudniasz współpracownika? • Jak być efektywnym kosztowo bez poświęcania reputacji firmy? • Jak zapewnić efektywną pracę oraz odpowiedni poziom lojalności izaangażowania, gdy to nie ty zatrudniasz współpracownika? • Jak zapewnić spójność usług? • Jak korzystać zusług różnych grup współpracowników tak, by nie prowadziło to do zamieszania ikonfliktu? • Jak zadbać o to, by miało miejsce szkolenie i podnoszenie kwalifikacji współpracowników? • Jak wprowadzić elastyczność iróżnorodność personelu bez zrażania pracowników? • Jak wprowadzić różnorodność ielastyczność bez alienowania klientów iudziałowców? • Jak określić rolę zarządzania zasobami ludzkimi, gdy szkolenie nastawia się na zarządzanie pracownikami? Nie wszystkie spośród tych wyzwań są omawiane wtej książce, ale mimo to ich rozważenie może być przydatne.

PS. Kwestia nomenklatury Na początku tego projektu przeznaczyliśmy całkiem dużo miejsca na ustalenie zbiorczego terminu, jakim można nazwać mieszaninę specjalistów pracujących na własny rachunek, zatrudnianych przez agencje oraz firmy outsourcingowe, którym poświęcona jest ta książka.

22

Wprowadzenie

Słownictwo obecnie używane zarówno przez menedżerów, jak iprawników ma już ponad 20 lat. Pochodzi zpołowy lat 80. ipowstało wwyniku recesji lat 1980-1982, kiedy to pracodawcy – mający uraz po tym, jak dokonali bezprecedensowej liczby zwolnień – nie przyjmowali pracowników ponownie, by osiągnąć poziom zatrudnienia sprzed recesji, lecz zaczęli szerzej korzystać z usług pracowników tymczasowych i pracujących w niepełnym wymiarze godzin. Trend ten został ujęty przez badacza zatrudnienia Johna Atkinsona zInstitute of Employment Studies (wtedy Institute of Manpower Studies) wcieszącym się popularnością raporcie o elastycznej firmie (Atkinson, 1984b). Dowodził on, że aby poradzić sobie z dylematami dotyczącymi zasobów, powstającymi wwarunkach szybko zmieniającej się gospodarki, pracodawcy ograniczali tradycyjne zatrudnienie na pełny etat – zcałym jego bezpieczeństwem idodatkowymi świadczeniami – do trzonowych lub stałych pracowników, którzy wykonywali zadania związane zgłównymi celami organizacji. Zadania dodatkowe iwspierające (catering, ochrona, administrowanie wynagrodzeniami itd.) były przekazywane wielojęzycznej mieszance niepełnoetatowych pracowników agencyjnych ikontraktowych na obrzeżach firmy. Ponadto Atkinson odróżnił elastyczność funkcjonalną od liczbowej. Trzonowi pracownicy uzyskiwali długoterminowe zatrudnienie dzięki swojej otwartości na przekwalifikowanie iprzeniesienie wodpowiedzi na zmieniające się zapotrzebowanie na umiejętności. Pracownicy peryferyjni zapewniali organizacji elastyczność liczbową (czy tego chcieli, czy nie), gdyż byli zatrudniani lub nie, zależnie od zmieniających się warunków ekonomicznych. Europejscy prawnicy ibadacze rynku pracy określali tych pracowników jako marginalnych lub nietypowych. Terminy te zostały zaakceptowane przez większość związków zawodowych, które wlatach 80. usiłowały oprzeć się ekspansji pracowników peryferyjnych – częściowo, by chronić prawa pracy istatus swoich ówczesnych członków, ale także dlatego, że personel trzonowy łatwiej było rekrutować ireprezentować, zczego związki zdawały sobie sprawę. Zanim dwu współautorów tej książki napisało jej pierwowzór pt. New Work Patterns: Putting Policy in Practice (Leighton, Syrett, 1989), prawdziwość tych terminów stała już pod znakiem zapytania. Piętnaście lat później są one całkowicie nieodpowiednie. Outsourcing funkcji uważanych wcześniej za podstawowe dla działania firmy – administracji finansami, zasobów ludzkich, IT, marketingu iPR – spowodował realne trudności ze zdefiniowaniem tego, jakie pozostałe działania są naprawdę trzonowe dla organizacji. Co więcej, jeśli termin ten określa funkcje, które są niezbędne do osiągnięcia najważniejszych celów organizacji oraz do podtrzymania jej reputacji imarki wśród interesariuszy – klientów, inwestorów, mediów itd. – to doświadczenia organizacji ze studiów przy-

Wprowadzenie

23

padku zawartych wtej książce potwierdzają, że samozatrudnieni oraz działający przez agencje ifirmy outsourcingowe dla większości firm są tak samo trzonowi jak ich koledzy pracujący wpełnym wymiarze godzin. Nie są też zatem marginalni – jeśli wogóle kiedykolwiek byli. Co więcej, całkowitym absurdem jest nazywanie ich nietypowymi, gdyż obecnie mniej więcej od jednej trzeciej do połowy kadry w większości organizacji zalicza się do tej kategorii. Próby zaktualizowania tych terminów często powodowały więcej zamieszania niż jasności. Niektóre firmy określają samozatrudnionych, pracujących przez agencje lub wfirmie outsourcingowej jako personel kontraktowy – na podstawie tego, że zwykle pracują oni na umowę oświadczenie konkretnych usług. Inni – na przykład Royal Mail (patrz rozdział 3.) – nazywają tych pracowników personelem niekontraktowym ze względu na to, że nie pracują oni na umowę ostałą pracę. Po długim namyśle wspólnie wybraliśmy termin „współpracownik”. Jedynym wspólnym mianownikiem wszystkich tych pracowników jest to, że wykonują oni swoją pracę dla firmy użytkownika raczej na podstawie kontraktu na świadczenie określonych usług (obojętne, czy na własny rachunek, czy wimieniu pracodawcy pośrednika) niż umowy stałego zatrudnienia. Rozróżnienie to jest ważne nie tylko pod względem prawnym, lecz także dlatego, że jak zobaczycie w rozdziale 1., współpracownicy niekoniecznie mają takie same motywacje, aspiracje ioczekiwania jak ich koledzy zatrudnieni na stałe. Mimo że część rzeczywiście uważa taki sposób pracy jako pragmatyczne, drugie po stałej pracy najlepsze rozwiązanie, inni wybrali je chętnie, ponieważ niesie ze sobą określone korzyści wzakresie elastyczności izachowania równowagi praca – życie, które mogą skutecznie zastąpić bezpieczeństwo idługoterminowe zyski płynące zpracy na pełen etat.

Rozdział 1

Kontekst ioznaki pojawienia się współpracownika

Przepowiednia STUDIUM PRZYPADKU Pattie Pierce jest zatrudniona wWielkiej Brytanii jako pracownik tymczasowy od ponad 20 lat. Pracuje jako wysoko wykwalifikowana sekretarka iosobista asystentka. Zdecydowała się na taki sposób pracy ze względów zdrowotnych. Kilku krewnych Pattie ma zaburzenie afektywne dwubiegunowe (psychozę maniakalno-depresyjną). Wprawdzie objawy Pattie są kontrolowane przez leki, ale jej życie nie jest łatwe, przeplatane atakami ciężkiej depresji iokresami szkodliwej hiperaktywności. Praca tymczasowa pozwala jej robić sobie przerwy, aby zadbać orodzinę – isamą siebie – bez konieczności brania zwolnienia chorobowego lub urlopu okolicznościowego: Dopóki masz sensowne referencje ipotrafisz podać uzasadnienie luk wżyciorysie, możesz dostać pracę, zrobić sobie wolne iwrócić do niej – wmoim przypadku jestem wstanie kontynuować pracę na tym poziomie pomimo chronicznych, wymagających leczenia farmakologicznego, szybko zmieniających się symptomów. Jest to możliwe głównie dzięki zdecydowaniu się na pracę na poziomie, zktórym wiem, że jestem sobie wstanie poradzić niezależnie od tego, wktórej fazie jestem. Przez pierwsze lata zatrudnienia wroli pracownika tymczasowego Pattie pracowała głównie na własny rachunek bezpośrednio dla organizacji klientów, pracę przez agencję natomiast traktowała jako sposób na wypełnienie luźniejszych okresów. Pattie miała własną spółkę zograniczoną odpowiedzialnością, ponieważ pracownikom tymczasowym nie został przyznany status taryfy podatkowej D – takiej jak dla samozatrudnionych. Jej usługi były kupowane bezpośrednio za 150 euro: Miałam swoje własne wizytówki i papier firmowy, moje księgi były sprawdzane co roku przez księgową, a faktury wystawiałam klientom bezpośrednio za moją pracę. Trafiłam do pracy sekretarskiej, ponieważ choroba przeszkodziła mi wukończeniu studiów. Mimo to byłam wstanie wyspecjalizować się wokreślonych sektorach – głównie bankowości inwestycyjnej oraz prawniczej pracy sekretarskiej iadministracji sektora publicznego. W tym czasie korzystano z różnych edytorów tekstu i innego oprogramowania wtych dziedzinach. Pozostawałam konkurencyjna dzięki temu, że byłam na bie-

26

Nowoczesne formy zatrudnienia

żąco z ich najnowszymi wersjami. Dzwonienie do potencjalnych klientów „na wszelki wypadek”, by sprawdzić, jakich nowych systemów używają, okazało się dobrym sposobem na zdobywanie nowych zleceń. Dużo bardziej wolałam działać niezależnie. Mogłam efektywnie wykorzystywać swoją historię zawodową, pracy nie brakowało imogłam zgłaszać się do zadań, do których chciałam. Krach na rynku giełdowym w1987r. zakończył ten okres prosperity: Banki inwestycyjne zabrały sporą część pracy do siebie i po tym, jak zawarto redukujące koszty kontrakty zdużymi agencjami, korporacyjnie zabroniono im zatrudniania wolnych strzelców. Musiałam zahartować się, by funkcjonować wczasie depresji. Pattie w końcu pogodziła się z nieuniknionym i podpisała formalny kontrakt z wiodącą agencją zatrudnienia i dostawcą pracy firmą Manpower. Pracowała dla niej przez osiem lat jako pracownik tymczasowy, włączając w to dwa lata pracy na stałe. Przez większość swojego życia mieszkała wzachodnim Londynie, potem przeprowadziła się na wybrzeże Sussex i od tego momentu pracowała dla tej samej agencji. Dostawała zlecenia od znacznie bardziej zróżnicowanych pracodawców, włączając władze lokalne, dużego kontrahenta zbranży obronnej iregionalny program regeneracyjny.

CELE TEGO ROZDZIAŁU • •

• •

Omówienie zmian wstrukturze rynków pracy iskładzie siły roboczej wposzczególnych organizacjach. Zbadanie cech i nowych rozwiązań w głównych grupach organizacji dostarczających współpracowników – firmach outsourcingowych, agencjach zatrudnienia – wraz z wyłaniającymi się cechami samozatrudnienia. Rozważenie motywacji, oczekiwań iaspiracji współpracowników. Przeanalizowanie cech łączących współpracowników.

Kontekst ioddziaływanie na „indywidualizm” stosunku pracy pracownika Po dwóch dekadach redukcji stanu osobowego, restrukturyzacji przemysłu ipolityki zarządzania opartego na kosztach wzrost popularności nietradycyjnych sposobów pracy nastąpił równocześnie zkształtowaniem się indywidualizmu wśród osób powyżej 20. roku życia wkraczających na rynek pracy.

Rozdział 1. Kontekst i oznaki pojawienia się współpracownika

27

Częściowo jest to naturalna reakcja na porażkę powojennego kontraktu zatrudnienia. Wswojej książce pt. The Individualised Corporation Sumantra Ghoshal, profesor strategii zLondon Business School, dowodzi, że biznesowi zupełnie nie udało się przyciągnąć młodzieży ery milenijnej do typowej pracy korporacyjnej (Ghoshal, Barlett, 1998). Spośród 140 studentów zarządzania, których uczył w1998r., jedynie sześciu myślało oczymś związanym zkarierą wdużym przedsiębiorstwie. Takie poglądy były spowodowane zarówno jakością życia izwiązków, jak isamą pracą. „Większość ich rodziców pracowała wdużych firmach – całkiem sporo znich osiągnęło najwyższy szczebel zarządzania – imogli oni we własnym domu zobaczyć, jakie było ich życie” – powiedział S.Ghoshal wwywiadzie na początku dekady. Ich odpowiedź brzmiała: „Nie my, nie ma takiej opcji” (Kennedy, 2001). Po rozczarowaniu przeszłością wyłoniła się nowa kultura socjalna, mniej zależna od stałej umowy zjedną firmą. Wydana niedawno książka oparta na wywiadach z młodymi pracownikami (Lammiman, Syrett, 2004) sugeruje, że 18-, 25-latkowie urodzeni po 1980 r. są pierwszym pokoleniem, które całkowicie pozbawione jest psychologicznego bagażu powojennej umowy społecznej bazującej na gwarancji pracy na całe życie iemerytury. Zainspirowane przez seriale telewizyjne, takie jak „Przyjaciele” czy „Buffy: postrach wampirów”, te „dzieci millennium” jako grupa trzymają się mocniej niż ich poprzednicy zgeneracji X, których cechą charakterystyczną było ironiczne odseparowanie. To stawia zarówno pracodawców, jak izarządzających marką przed zupełnie innym wyzwaniem. Sieci kontaktów społecznych zbudowane przez „dzieci millennium” pomiędzy 20. a45. rokiem życia wznacznie mniejszym stopniu kształtują się dzięki dominującej kulturze korporacyjnej, niż miało to miejsce wprzypadku ich rodziców lub starszego rodzeństwa, gdy byli wtym samym wieku. Znacznie większa część tych sieci prawdopodobnie będzie się składać zrówieśników, którzy pracują zdomu jako niezależni agenci, podejrzliwie traktują staromodne budowanie wizerunku, aich życie towarzyskie (jak izawodowe) nie obraca się wokół nieodłącznego iwszechogarniającego miejsca pracy. Ma to bezpośredni wpływ na relacje z pracodawcami. Z tego załamania wyłoniły się nowe możliwości dla niezależnej jednostki. Zpowodu coraz większej deregulacji irozdrobnienia rynków pracy dla pracowników dysponujących umiejętnościami, na które jest duże zapotrzebowanie, pojawiają się miejsca oferujące szerokie perspektywy. Wykorzystując te „gorące” rynki pracy, pracownicy ci – określani wAustralii jako „złote kołnierzyki” (Holland iin., 2002) – są wstanie uzyskiwać wysokie wynagrodzenia za swoje specjalistyczne umiejętności. Zostali oni wzięci pod uwagę wtej książce, bo chociaż technicznie mogą również być pracownikami, mają oni takie quasi-przedsiębiorcze cechy, które stawiają przed organizacją podobne wyzwania jak wprzypadku autentycznych pracowników samozatrudnionych.