GERENCIA ESTRATÉGICA La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro. La estrategia describe de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido para sus stakeholders. Es una herramienta que permite a cada organización alinear su misión, visión y valores. Se destaca la importancia de la estrategia como marco de acción futura en que centrar todos los recursos de la organización y permite: •

Reflejar la misión y estrategia de una organización en una única estructura de procesos que sirve para gestionar la empresa desde todos los ámbitos.

•

Seguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante un Balance Scorecard con indicadores utilizados para las autoevaluaciones, como para realizar el seguimiento del rendimiento y la eficiencia de los procesos de la organización.

•

Orientar todos los esfuerzos y recursos de la organización hacia lo verdaderamente importante, recogido en los objetivos estratégicos y que facilitan el cumplimiento de la misión.

PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO A continuación presentamos un esquema que representa la relación entre distintos elementos de gestión y el alineamiento estratégico de otras herramientas. Paso1: Definición de la visión, misión y valores de la Organización: •

La visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro, expresada en términos cualitativos y comprensibles por todos los integrantes de la misma.

•

La misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización, el valor que proporciona a través de sus productos o servicios a sus interesados. Puede describir por que existe una organización o una parte de la misma.

•

Los valores de la organización o pautas de comportamiento. Son los conceptos y expectativas que describen el comportamientos de las

personas de la organización y determinan todas sus relaciones con sus grupos de interés (por ejemplo confianza, apoyo, etc.) Paso 2: Análisis del entorno Para realizar este análisis se debe tener en cuenta los siguientes aspectos •

Los grupos de interés (stakeholders), todos aquellos interesados que se ven afectados por las actividades y los logros de la organización. Entre ellos los clientes, socios o aliados, empleados, sociedad, legisladores, etc.

•

La evaluación de los factores externos (aliados, entorno social, normativa, factores políticos y sociales, medio ambiente y tendencias tecnológicas, etc.) e internos (estructura organizativa, percepciones y expectativas del personal, etc.) que influirán en los factores claves de éxito. Para ello se puede recurrir a una análisis FODA.

Paso3: Definición de la Estrategia: Plan Estratégico Teniendo en cuenta la misión, visión y valores definidos anteriormente y el análisis del entorno se definen los Principios Estratégicos o pautas que se deben seguir para la consecución de la misión de la organización. Representa el camino a seguir desde el posicionamiento actual de la organización hasta dónde se quiere llegar con la estrategia definida. A continuación se determinan los objetivos estratégicos que indican las metas a conseguir a corto/mediano plazo. Por último se concreta en un Plan Estratégico que reúne para cada principio los proyectos, programas y objetivos para facilitar el despliegue ordenado y sistemático del proceso de cambio y la adecuada asignación de recursos (inversiones, personas, etc.) Paso 4: Identificación de los Factores Clave de Éxito Se definen los factores claves de éxito como las condiciones que deben darse para que la organización alcance sus objetivos estratégicos y que permiten determinar las variables fundamentales que diferencian a la organización en su entorno competitivo. Los factores claves de éxito deben cumplir la condición de ser necesarios y suficientes, asegurando que cada uno de ellos es necesario para la misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla. Paso 5: Despliegue de la Estrategia Para facilitar el despliegue de la estrategia, se definen las perspectivas de creación de valor de todos los grupos de interés de la organización. Estas perspectivas pueden ser las clásicas que se muestran en un cuadro de mando integral o Balance Scorecard: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. O bien pueden ser otras dependiendo de los grupos de interés identificados.

Los objetivos de cada perspectiva tienen relaciones causa-efecto entre sí, que explican la creación de valor y cómo y para quien se genera: las personas y los recursos disponibles hacen que funcionen los procesos, estos a su vez generan productos o servicios que poseen un valor intrínseco por el que el cliente esta dispuesto a pagar y por tanto generar valor para la organización. A continuación se agrupan los objetivos estratégicos de cada principio estratégico definido y se distribuyen en las perspectivas. Después teniendo en cuenta los factores clave de éxito y los objetivos enmarcados en las perspectivas, se definen los procesos clave que reflejan la misión y estrategia de la organización y los indicadores del Balance Scorecard que facilitan el seguimiento estratégico basado en hechos. Una vez que se tienen los objetivos agrupados y alineados con las perspectivas y definidos los procesos clave e indicadores, el siguiente paso consiste en determinar qué acciones permitirán alcanzar las metas propuestas y que finalmente contribuirán a la creación de valor para los grupos de interés. Estas acciones se materializan en Planes de Acción y proyectos de mejora que permiten corregir las desviaciones detectadas en la consecución de los objetivos definidos. El despliegue de la estrategia debe llegar a todos los niveles de la organización y se realiza en dos dimensiones: •

Profundidad: desarrollando en cada nivel de gestión un despliegue de objetivos, indicadores y acciones.

•

Amplitud: involucrando a todas las áreas o departamentos de la organización.

El mapa de procesos, el cuadro de mando integral (BSC) y su relación a través de los objetivos estratégicos agrupados en las distintas perspectivas, ayudan y facilitan dicho despliegue, permitiendo planificar, comunicar, ejecutar y controlar la estrategia, y enfocando y alineando los equipos directivos, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA Definición: Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la

empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación. Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional. La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratégica permite que los lideres de las organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Origen La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejercito podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico. Evolución Según Porter la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica. La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se denomino según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo. La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente. MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA 1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: •

Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

•

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

•

Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff: 1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continua comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende: o

Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y como influye y es influida por su medio ambiente.

o

Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño son: 4. Selección de la misión. 5. Especificación de las propiedades deseadas del diseño. 6. Diseño del sistema. 7. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas. 8. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán? 9. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. 10. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado 2. MODELO DE FRED R. DAVID Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias. 1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: a. Investigación interna y externa b. Análisis: se utilizan técnicas como la (IE) matriz Interna y Externa, (MGE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (FODA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.1

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: a. Fijación de metas b. Fijación de políticas c. Asignación de recursos

1

Ver cuadro de matrices al final del artículo

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas: a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. Medir el desempeño de la organización (según lo c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

planificado).

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua. El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos: - Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales - Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas. - Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio. - Establecimiento de la misión de la empresa - Fijar los objetivos - Fijar las estrategias 3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con: 1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente sociopolítico externo. 2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución: •

Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

•

Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

•

Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

•

Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general. 4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa. 4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones. Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: •

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.

•

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

•

Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,

•

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

•

Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: •

Posicionamiento

•

Equilibrio

•

Tomar ventajas de cambio

•

Estrategias de diversificación

•

Liderazgo en costos

•

Diferenciación

•

Enfoque o alta segmentación

•

Objetivos futuros

•

Supuestos

•

Estrategia actual de la competencia

•

Recursos de la competencia

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la materia por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos. Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y estrategias. Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los competidores Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización. Comprende las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de producción, de investigación y desarrollo Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por una autoridad superior a corto plazo Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas de la organización a mediano plazo

Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un año Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años. Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5 años. Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una organización competirá en un negocio dado y se posicionara frente a la competencia. Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que competirá una organización y la asignación de recursos entre los mismos. Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone en practica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y la institucional. Implementación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en todo lo que hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos y las actividades diarias de la organización. Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr. Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz F.O.D.A. (fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas). Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento optimo de la organización. Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organización. Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la organización. Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una organización. Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la organización en 3 o 5 años. Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de ser.

Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización. Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento. Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera de la región en que ha sido verificada, admitiendo la hipótesis de que también es valido allí. Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir. Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.

CUADRO DE MATRICES ESTRATEGICAS

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.

MATRICES EFE-EFI

EVALUACION EXTERNA

MATRIZ BCG MATRIZ IE

EVALUACION INTERNA

MATRIZ MGE

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

La matriz Boston Consulting Group (BCG) La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes. a)

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas lecheras y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros. (1)

Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. (2)

Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

(3)

Las vacas lecheras

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas lecheras de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la misma se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. (4)

Los perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas lecheras y las vacas lecheras se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas lecheras y las vacas lecheras pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

Tasa de crecimiento de las ventas de la industria(%)

Posición de la participación relativa del mercado en la industria ALTA

MEDIA

1.0

0.50

BAJA 0.0

II

I

III

IV

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca lechera, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas.

La matriz interna-externa (IE) La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE. Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. Matriz EFI Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. Ejemplo:

MATRIZ EFI Fortalezas

Peso

Calificación

Valor ponder ado

0,04

2

0,08

0,02

1

0,02

0,09

4

0,36

0,02

4

0,08

0,13

4

0,52

0,2

1

0,2

Capital de trabajo suficiente Tiene buena infraestructura Tiene liquidez para solventar sus deudas Tiene buen servicio al cliente Es buena la calidad de los producto Localización del negocio Subtotal 1,26 Debilidades No planifican con eficacia 0,1

4

0,4

0,1

4

0,4

0,1

4

0,4

0,1

4

0,4

0,1

4

0,4

No incentivan a los empleados Falta de publicidad No cuentan con un software contable No tienen sistema de facturación para el cliente Subtotal 2 Total 1

2,44

Matriz EFE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Ejemplo:

MATRIZ EFE Oportunidades

Peso

Calificación

Peso ponder ado

0,09

4

0,36

0,07

3

0,21

0,09

4

0,36

0,12

4

0,48

Crecimiento constante de estudiantes Buenas relaciones con clientes y proveedores Mayor surtido de productos de oficina Mayor descuento en compra al por cantidades Subtotal 1,41 Amenazas Aumento constante de papelerías de barrio 0,1

4

0,4

0,3

2

0,6

0,09

4

0,36

0,07

3

0,21

0,07

3

0,21

Perdida de clientes Competidores con precios mas económicos Bajo grado de satisfacción del cliente Inestabilidad económica Subtotal 1,78 Total 1

3,19

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden

administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

Totales ponderados del EFE

CRECER Y CONSTRUIR

Totales ponderados del EFI Sólida

Promedio

Débil

3.0-4.0

2.0-2.99

1.0-1.99

Alto 3-4.0

Medio

II

I

IV

III

V

2-2.99

VI

VII VIII

Bajo

COSECHA RO ENAJENAR

IX

1-1.99

CONSERVAR Y MANTENER

La matriz de la gran estrategia (MGE) Además de la del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal

podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

1. 2. 3. 4. 5. 6.

I Desarrollo del mercado Penetració Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integració Integración horizontal Desinversió Desinversión Liquidació Liquidación

III 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Desarrollo del mercado Penetració Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integració Integración horizontal Integració Integración hacia delante Integració Integración hacia atrá atrás Diversificació Diversificación concé concéntrica

IV Atrincheramiento Diversificació Diversificación concé concéntrica Diversificació Diversificación horizontal Diversificació Diversificación en conglomerado Desinversió Desinversión Liquidació Liquidación

1. 2. 3. 4.

Diversificació Diversificación concé concéntrica Diversificació Diversificación horizontal Diversificació Diversificación en conglomerado Empresas de riesgo compartido

POSICION COMPETITIVA FUERTE

POSICION COMPETITIVA DEBIL

II

MGE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones. Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y

posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.