Neue Medien im Change Management

Erfahrung | Neue Medien im Change Management | Michael Reiß, Gordana Spejic Prof. Dr. Michael Reiß Gordana Spejic Lehrstuhl für Organisation, Unive...
Author: Kirsten Schulz
4 downloads 1 Views 107KB Size
Erfahrung | Neue Medien im Change Management | Michael Reiß, Gordana Spejic

Prof. Dr. Michael Reiß

Gordana Spejic

Lehrstuhl für Organisation, Universität Stuttgart

Dipl.-Kffr., MBE, Lehrstuhl für Organisation, Universität Stuttgart

Kontakt: [email protected]

Kontakt: [email protected]

Neue Medien im Change Management Web 2.0-Einsatz im Urteil von Experten Die Standardinstrumente des Change Managements haben Grenzen und auch Defizite. Daher wurde in einer Expertenbefragung zum Einsatz und Nutzen von Web 2.0-Instrumenten im Change Management, das Potenzial dieser neuen Instrumente für Veränderungsprojekte kritisch durchleuchtet. Es zeigt sich, dass das Web 2.0 keinen weißen Fleck auf der Landkarte des Change Managements darstellt. Die neuen Web 2.0-Medien scheinen durchaus in der Lage, die Akzeptanz von Change-Vorhaben zu fördern. Insbesondere Wikis und Social-Networking-Plattformen kristallisieren sich als geeignete Instrumente heraus. Allerdings macht die Studie auch klar, dass es keine übereinstimmenden, mitunter sogar negative Bewertungen dazu gibt und dass die neuen Instrumente sich (noch) nicht für eine zeit- und kostenoptimale Prozessgestaltung eignen.

Web 2.0: State-of-the-Art Das Change Management konzentriert sich bisher auf den Einsatz konventioneller Instrumente sowie auf Instrumente der so genannten Web 1.0-Generation. Konventionelle Instrumente wie Workshops, Multiplikatoren, Top-Management-Präsenz, Mitarbeiterzeitschrift, Unternehmenstheater, Moderation, Seminare, Broschüren und Einzelgespräche sind jedoch sehr kosten- und zeitaufwändig und erreichen meist nicht alle vom Veränderungsvorhaben Betroffenen. Instrumente der Web 1.0Generation wie Diskussionsforen, Intranetportale, Computer/Web based Trainings, E-Mail-Newsletter und Infovideos

60

ermöglichen keinen echten Dialog und dienen primär einer Informationsversorgung bzw. -weitergabe. Im Gegensatz zu den konventionellen Instrumenten werden sie zwar dem gesteigerten Informationsbedarf gerecht (informiert sein wollen), allerdings kommt es häufig zu einer Informationsüberflutung. Die Informationen sind oft schlecht aufbereitet, sodass der Interpretationsaufwand hoch ist. Mitunter werden diese Instrumente auch zur Kommunikationsvermeidung genutzt. So wird beispielsweise bei E-Mails oft die Illusion gepflegt, dass allein schon das Versenden ihres Inhaltes gleichzeitig Verständnis und Einverständnis bedeutet.

OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2008

Michael Reiß, Gordana Spejic | Neue Medien im Change Management

Diese Defizite im Change-Instrumentarium schaffen ein Interesse daran, das Potenzial von Web 2.0-Medien für Veränderungsprozesse näher zu erforschen. Unter Web 2.0 versteht man einen breit angelegten Sammelbegriff, der neue InternetTechnologien und -Anwendungen sowie ein neues Internetverständnis durch die Internetnutzer zusammenfasst (Hippner 2006). Zur Web 2.0-Familie werden gemeinhin Wikis, Blogs (z.B. www.change-management-blog.com; www.turrisconsulting.com/wordpress/) Social Networking, Podcasts und Webcasts gezählt (vgl. das Glossar auf der nächsten Seite). Aktuell gibt es kaum empirische Untersuchungen zur Analyse von Web 2.0-Einsatz und Web 2.0-Potenzial in Veränderungsvorhaben. Der Fokus bisheriger Untersuchungen liegt auf unternehmerischen Einsatzpotenzialen im organisationalen Wissensmanagement, E-Recruiting, Customer Relationship Management, Wettbewerbsanalysen und in der Marktforschung (vgl. hierzu beispielsweise Smolnik und Riempp 2006; Cooke und Buckley 2008). Diese zweite Web-Generation wird in der Praxis wie auch in der wissenschaftlichen Welt als Hype («Goldrausch im Netz») charakterisiert und ist durch das Schlagwort «Mitmach-Web» gekennzeichnet. Für Veränderungsvorhaben leitet sich hieraus die Erwartung ab, dass neben den Beteiligten auch die Betroffenen zu Hauptdarstellern, Autoren und Co-Produzenten werden und somit zu aktiven Mitgestaltern avancieren können. Das neue Instrumentarium birgt für die Betroffenen das Potenzial, am Drehbuch für das Veränderungsprojekt mitzuwirken. Web 2.0 verspricht also, einige Kern-Herausforderungen des Change Instrumentariums zu meistern und damit bisherige Defizite zu reduzieren. Diese betreffen dabei sowohl effektivitätsorientierte Aspekte («richtigen Wandel gestalten») als auch effizienzorientierte Kriterien («den Wandel richtig gestalten»).

Anforderungen an das Change-Instrumentarium Die Frage nach den zentralen Erfolgsfaktoren im Change Management ist ein Dauerbrenner. Wertet man theoretische Ansätze und empirische Studien aus, so lassen sich die für Veränderungsvorhaben wesentlichen Erfolgsfaktoren zu sechs, untereinander verflochtenen Clustern zusammenfassen: Information/Kommunikation, Partizipation, Motivation, Qualifkation sowie Dauer und Kosten von Change-Projekten (vgl. hierzu und im folgenden Kotter 1995; Akademie Studie 1999; Greif, Runde und Seeberg 2004; Doppler und Lauterburg 2005; Gerkhardt und Frey 2006; IBM 2007; Capgemini 2008). Die Projektdauer und -kosten bestimmen die Effizienz. Die restlichen vier Erfolgsfaktoren zielen auf die Veränderungsfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft ab, also die Akzeptanz der involvierten Mitarbeiter, und bestimmen die Effektivität. Für die Gestaltung eines erfolgreichen Veränderungsprojekts muss die Kommunikation Visionen, Ziele und Strategien

OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2008

| Erfahrung

klar definieren und verbreiten. Zugleich muss sie offen, glaubwürdig und rechtzeitig erfolgen. Alle Beteiligten müssen die Inhalte und die Folgen des Veränderungsprozesses kennen. Damit wird die aktuelle und empfängergerechte Information zum kritischen Erfolgsfaktor. Die Partizipation, d.h. die Beteiligung und Einbindung der Betroffenen, soll dazu beitragen, die Widerstände der Mitarbeiter zu reduzieren und kollektiv an der Vision zu arbeiten. Dadurch soll sichergestellt werden, dass sich die Betroffenen mit ihrem Wissen und ihrer Kreativität systematisch einbringen und Veränderungsprojekte aktiv mitgestalten. Die Motivation soll die Zustimmung zur Veränderung fördern. Sie wird u.a. beeinflusst durch das Commitment und die Glaubwürdigkeit des Managements. Ein gemeinsames Problembewusstsein, Lob und Anerkennung sowie die Schaffung von Transparenz tragen dazu bei, die Motivation der Betroffenen zu steigern. Durch die Qualifikation sollen die mit dem Veränderungsprojekt erforderlichen sozialen, fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt werden. Veränderungsvorhaben stellen «Business as unusual»-Aufgaben dar. Gerade Restrukturierungen von Organisationen, IT-Implementierungen, Strategie- bzw. Kulturwandel etc. führen zu einem Veränderungsumfeld, das von Unsicherheit, Ängsten, Widerständen und Barrieren geprägt ist. Es handelt sich hierbei in der Regel um zeitintensive und kostenaufwändige Vorhaben. In Zeiten knapper Ressourcen ist daher ein effizientes Kosten- und Zeitmanagement essentiell. Zwei Drittel aller Veränderungsvorhaben scheitern bzw. erreichen nicht die gesteckten Ziele. Gründe hierfür sind u.a. mangelnde Information, wenig Vertrauen in die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, unzureichende Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess sowie fehlende Individualisierung (vgl. z.B. Kotter 1995; Akademie Studie 1999; IBM 2007). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob und wie die neuen Medien der Web 2.0-Generation den Anforderungen des Change Managements gerecht werden und gleichzeitig zur Beseitigung der skizzierten Defizite beitragen können.

Eignungsprofil des Web 2.0 Der Web 2.0-Generation werden einige Stärken zugesprochen (vgl. hierzu und im folgenden O’Reilly 2005; Hippner 2006). Im Mittelpunkt der als Social Software benannten Technologie steht die verstärkte Interaktion der Internet-Nutzer. Die Auflösung der medialen Einbahnstraße (Web 1.0) soll die aktive Partizipation ermöglichen: Alle Empfänger können gleichzeitig Produzenten werden. Die damit verbundenen Anwendungen sollen den Aufbau von Beziehungen und den Informationsaustausch in einem sozialen Kontext unterstützen. Das soll Selbstorganisation sowie eine freiwillige Einbindung («Mitmach-Web») der Nutzer ermöglichen. Durch die Förderung des

61

Erfahrung | Neue Medien im Change Management | Michael Reiß, Gordana Spejic

Dialogs soll insgesamt ein intensiveres Nutzererlebnis geschaffen werden. Im Rahmen dieser gemeinschaftlichen Interaktion und Kooperation spricht O’Reilly von kollektiver Intelligenz. Ein Zugriff auf die Instrumente ist jederzeit und weltweit von jedem PC aus möglich, ihre Bedienung ist den meisten aus dem persönlichen Umgang mit dem Internet geläufig. Dies ermöglicht Kommunikation und Zusammenarbeit über räumliche Distanzen sowie eine Asynchronität der Aktivitäten. Durch kurze Reaktionszeiten und niedrigen Änderungsund Aktualisierungsaufwand wird eine erhöhte Flexibilität gewährleistet. Jeder Internetnutzer kann sich individuell und kreativ einbringen und zu gemeinsamen Problemlösungen beitragen. Dabei können schnelle und persönliche Feedbackschleifen sowie social ratings (Bewertungen) der Inhalte zu einer verstärkten Vertrauensbildung führen. Die neuen Instru-

Glossar der Web-Technologien Der Begriff Web 1.0 beinhaltet klassische, web-basierte Internetdienste. Web 1.0-Instrumente: • E-Mail kennzeichnet die elektronische Post. • Intranetportale stellen organisationsinterne Informationsportale dar. • Computer Based Training vermittelt Lerninhalte, die am PC bearbeitet werden können. • Web Based Training kennzeichnet ein Online-Training, dessen Lerninhalte über das Internet zugänglich sind. • Virtual Communities sind virtuelle Gemeinschaften im Internet. Der Begriff Web 2.0 beinhaltet kollaborative, web-basierte Internetdienste. Web 2.0-Instrumente: • Individual Weblogs sind journalartig geführte Aufzeichnungen von Ereignissen eines Autors, die von Lesern kommentiert werden können, z.B. www.blogger.com • Corporate Weblogs sind offizielle Weblogs eines Unternehmens, die als Bestandteil der Unternehmenskommunikation fungieren, z.B. http:// blog.daimler.de/ • Social-Networking-Plattformen sind Webseiten und Webapplikationen, die beim Herstellen von Kontakten nützlich sind, wie z.B. Facebook, XING, MySpace. • Wikis sind Intranet- oder Internetseiten, die von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern auch geändert werden können. Die einzelnen Seiten und Artikel können auf einfache Weise durch Links miteinander verbunden werden, z.B. Wikipedia. • Podcasts bzw. Videocasts sind Audio- oder Videodateien zum Downloaden. Diese Mediendateien lassen sich auf einem Computer oder einem MP3-Player abspielen und sind gekennzeichnet durch selbstgesteuerte Informationsaufnahme, unabhängig von Ort und Zeit, z.B. Youtube.

62

mente erlauben somit nicht nur Informationen von den Nutzern, sondern auch Informationen über die Nutzer. Durch das permanente Feedback und die offene Gestaltung der Inhalte können sich zudem neue Lernchancen eröffnen. Dabei ist das Ergebnis umso besser, je mehr Personen sich beteiligen. Schlagwortartig lassen sich die propagierten Stärken folgendermaßen zusammenfassen: Demokratisierung, Flexibilisierung, Individualisierung, Kreativitätsförderung, Virtualisierung, Vertrauensbildung, Glaubwürdigkeit von Informationen und Lernerfolg. Von der Papierform her entspricht das Eignungsprofil des Web 2.0 offensichtlich dem Anforderungsprofil des Change Managements. Es gibt aber auch Hinweise dafür, den propagierten Stärken mit etwas Vorsicht zu begegnen. Einige empirische Studien zeigen, dass Blogs, Wikis etc. zwar von vielen Internetnutzern gelesen, jedoch im Verhältnis dazu von den Wenigsten erstellt und gepflegt werden. Nicht alle User sind auch Producer (vgl. hierzu beispielsweise Nielsen 2006; Edelmann 2006; Berlecon 2007; van Eimeren und Frees 2007). Zudem sind auch die sich abzeichnenden Schattenseiten der Web 2.0-Anwendung zu berücksichtigen. Hierzu zählen generische Schwachstellen, wie etwa der «gläserne» Blogger, der möglicherweise durch Statements auf einem Blog seiner Karriere schadet. Mit Blick auf Change Management existieren zum anderen auch veränderungsspezifische Fragestellungen, wie zum Beispiel, ob man mit unpersönlichen elektronischen Kommunikationsmedien auch nur annähernd so viel Vertrauen schaffen kann wie mit persönlichen Gesprächen. Ob nun die einzelnen Web 2.0-Instrumente auch faktisch die Kommunikation und Partizipation der Betroffenen intensivieren, die Motivation und Qualifikation verbessern und folglich dazu beitragen können, die Defizite bisheriger Instrumente zu beseitigen, bedarf einer empirischen Analyse. Auf diesem Weg ist kritisch zu prüfen, ob Web 2.0-Instrumente das Change Management aus dem Blickwinkel der Effektivität (Akzeptanz in Change-Projekten) und Effizienz (Prozessoptimierung) unterstützen können.

Expertenbefragung «Neue Medien im Change Management» Zur Klärung der faktischen Web 2.0-Tauglichkeit für Veränderungsprojekte in der Praxis wurde am Lehrstuhl für Organisation der Universität Stuttgart Ende 2007/Anfang 2008 eine Online-Expertenbefragung durchgeführt. Es wurden etwas mehr als 1400 Personen über eine personalisierte E-Mail direkt angesprochen. Der Rücklauf betrug hier 15,5 Prozent (221 Fragebögen). Des Weiteren wurde die Umfrage in mehreren Newslettern platziert. Zudem war es möglich, über ein eigens für das Projekt eingerichtetes Forschungsweblog (http://www.

OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2008

Michael Reiß, Gordana Spejic | Neue Medien im Change Management

change-zweinull.de) an der Umfrage teilzunehmen. Hierdurch konnten weitere 84 Fragebögen generiert und damit insgesamt 305 Fragebögen verwertet werden. In die Auswertung wurden nur die Fragebögen der teilnehmenden Change Manager aufgenommen (N=215), da diese Experten die erforderliche Erfahrung besitzen. Dabei wurde ihre Expertise anhand der Anzahl der durchgeführten Projekte sowie der durchschnittlichen Größe dieser Projekte (gemessen anhand der Anzahl der Projektbetroffenen und der Projektbeteiligten) erhoben. Ungefähr 62 Prozent der antwortenden Experten stammte aus der Beratungsbranche, ca. 20 Prozent aus Industrieunternehmen und ca. 13 Prozent aus Wissenschaft und Forschung. Die Angaben zum Gegenstand der Change-Prozesse, bei denen die Experten ihre Erkenntnisse gewonnen haben, spiegeln die relevante Palette von Changevorhaben wider (vgl. etwa Capgemini 2008): Es dominieren organisatorische Restrukturierungen, Strategiewandel, Geschäftsprozessoptimierungen und Leitbild-Projekte. Der Instrumenten-Fokus wurde auf Weblogs, Social-Networking-Plattformen, Wikis sowie Podcasts/Videocasts gelegt. Sie sind am weitesten verbreitet und versprechen das größte Einsatz- und Eignungspotenzial. So gab auch über ein Fünftel der befragten Change Manager an, durch vereinzelten bzw. regelmäßigen Einsatz bereits konkrete Erfahrungen mit den neuen Medien gemacht zu haben. Am häufigsten wurden dabei Wikis (24 Prozent) eingesetzt, gefolgt von Social-Networking-Plattformen (18 Prozent), Podcasts/Webcasts (17 Prozent), Corporate Weblogs (14 Prozent) und Individual Weblogs (12 Prozent). Knapp ein Viertel der Change Manager planen den Einsatz der neuen Medien. Die aktuelle und die prognostizierte Verbreitung unterstreichen die Relevanz von Web-2.0 für das Change Management. Bezüglich des Web-2.0-Nutzens ergibt die Studie keinesfalls eine durch Faszination geprägte Hype-Konstellation, sondern eine differenzierte Bewertung.

Stärken des Web 2.0-Einsatzes Nach dem Urteil der befragten Change Manager haben Podcasts/Videocasts, Wikis, Social-Networking-Plattformen und Corporate Weblogs eine positive Wirkung auf den Informationsstand der Betroffenen. Hierfür sind folgende Eigenschaften von Web 2.0-Instrumenten verantwortlich: Sie sind einfach zu bedienen, interaktiv gestaltbar, vielseitig und schnell, d.h. zeit- und ortsunabhängig aktualisierbar. Dies führt zu einer schnelleren Verbreitung von Informationen und zu einer schnelleren Reaktion. Mit dem Informationsstand eng verbunden sind die Kommunikationsintensität, die Nutzung des vorhandenen Wissens sowie die Aktualität der Informationen. Hier sehen mehr als die Hälfte bis knapp zwei Drittel der ChangeExperten positive Wirkungen des Web 2.0. Insbesondere die Aktualität der Informationen wird als sehr positiv bewertet.

OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2008

| Erfahrung

Abbildung 1

Auswirkung von Web 2.0 auf die Qualifikation Corporate Weblogs

50,6

33,8

Social-NetworkingPlattformen

50,6

39,5

Individual Weblogs

52,9

Podcasts/Videocasts

48,2

43,4

Wikis

28,3

53,3

0

20

6,5

27,9

40

60

10,9

80

100%

■ sehr negativ ■ negativ ■ keine Auswirkung ■ positiv ■ sehr positiv

Im Zusammenhang mit der Qualifikation geht die Mehrheit der Experten davon aus, dass sie positiv beeinflusst wird (vgl. Abbildung 1). Dies liegt daran, dass gerade bei Wikis das gemeinsame und kooperative Arbeiten in einer Community im Vordergrund steht. Wikis können von allen Benutzern verändert und erweitert werden, indem beispielsweise Projektbeschreibungen, Gesprächsprotokolle, Zeitpläne und To-do-Listen ins Netz gestellt werden (vgl. das Anwendungsbeispiel in Neus und Scherf 2005). Insgesamt schneiden die neuen Medien hinsichtlich ihres Motivationspotenzials mit einem guten Ergebnis ab (vgl. Abbildung 2). Bei allen Instrumenten, mit Ausnahme der Individual Weblogs, stellt mehr als die Hälfte der Change Manager einen positiven Einfluss fest. Vor allem Wikis bergen großes Motivationspotenzial. Durch ihre Unterstützung können sich Betroffene vermehrt und kreativ einbringen und fühlen sich in ihrem Engagement bestätigt. Schnell erreichte Lernerfolge werden dadurch sichtbar und spornen an. Ebenfalls mehr als die Hälfte der Befragten ist der Meinung, dass die Motivationswirkung beim Web 2-0-Einsatz höher ist als bei konventionellen Instrumenten (vgl. Abbildung 3). Web 2.0 wird als das Mitmach-Web verstanden. Fragt man die Change-Experten nach dem Einfluss der neuen Medien auf die Partizipation der Betroffenen, so sehen knapp 60 Prozent der Befragten in Social-Networking-Plattformen das größte Partizipationspotenzial. Beim Vergleich mit konventionellen Instrumenten ist ebenfalls mehr als die Hälfte der Ansicht, dass die Web 2.0-Instrumente die Partizipationsmöglichkeiten der Betroffenen erhöhen (vgl. Abbildung 3). 64 Prozent

63

Erfahrung | Neue Medien im Change Management | Michael Reiß, Gordana Spejic

Abbildung 2

Abbildung 3

Auswirkung von Web 2.0 auf die Motivation

Vergleich Web 2.0 mit konventionellen Instrumenten

Corporate Weblogs

34,6

55,6

4,9

Social-NetworkingPlattformen

31,3

52,5

8,8

Individual Weblogs

33,8

42,3

Informationsstand

14,2

Partizipation

15,7

Qualifikation

10,5

32,2

Wikis

55,2

24,7

0

9,2

59,1

20

40

14,0

60

21,3

17,9

10,6

54,3 48,9

34,6

11,3

Motivation Podcasts/Videocasts

51,1

80

7,0 12,0

Projektkostenreduktion

51,4

48,4

25,0

Projektbeschleunigung 100%

24,6

50,4

7,3 13,1

0

22,7

20

40

25,5

60

80

100%

■ sehr negativ ■ negativ ■ keine Auswirkung ■ positiv ■ sehr positiv

■ deutlich schlechter ■ schlechter ■ gleich ■ besser ■ deutlich besser

der Befragten glauben, dass die neuen Medien mehr Betroffene erreichen sowie stärker den Austausch mit anderen fördern als konventionelle Medien. Im Urteil der Experten stellt die Selbstorganisation von Mitarbeitern, die in Change-Projekten involviert sind, keine konterkarierende «Bottom-Up-Gegeninitiative», sondern eine Steigerung der Partizipation dar. Selbstorganisation ist gekennzeichnet durch die Eigeninitiative der involvierten Mitarbeiter, die Verlagerung von Planung und Steuerung in die Regie der Betroffenen sowie die Selbstabstimmung untereinander. Mehr als die Hälfte der Experten spricht Social-NetworkingPlattformen und Wikis eine hohe Bedeutung zu. Dies bestätigt eine aus der Konzeption des Mitmach-Internets resultierende Stärke. Gerade bei Wikis ist entscheidend, dass jeder Nutzer auch zum Autor werden kann und sogar die Wiki-Administratoren aus der Reihe dieser Autoren gewählt werden können.

daran, dass Diskussionen und Kommentare in eine Vielzahl von gegensätzlichen Meinungen münden, die keine Informationen, sondern Verwirrung und Unübersichtlichkeit erzeugen können. Die Qualifikation soll die vom Change Vorhaben Betroffenen mit den erforderlichen Kenntnissen ausstatten. Hier sehen zwar die meisten Change Manager eine positive Wirkung durch Wikis, allerdings stehen die Experten diesbezüglich den restlichen Web 2.0-Instrumenten ambivalent gegenüber. Fast die Hälfte der Befragten sieht einerseits keinerlei Auswirkungen auf den Qualifikationsstand, andererseits glaubt aber auch ein Drittel der Befragten, dass sich die Qualifikation deutlich verbessert (vgl. Abbildung 3).

Schwachstellen, Ambivalenzen und Unsicherheiten des Web 2.0-Einsatzes

«Die Umfrage zeigt, dass es nicht angebracht ist, einen medieninduzierten Paradigmenwechsel im Change Management zu prognostizieren.»

Der Einfluss der neuen Medien auf den Informationsstand wird zwar überwiegend als positiv betrachtet. Gleichzeitig sehen jedoch knapp 18 Prozent der befragten Change Manager eine sehr negative Wirkung der neuen Medien im Zusammenhang mit dem Informationsstand und der Nutzung des vorhandenen Wissens. Auch beim Vergleich mit konventionellen Instrumenten lässt sich eine gewisse Skepsis erkennen (vgl. Abbildung 3). Die Hälfte der befragten Experten bewertet die Auswirkungen auf den Informationsstand als schlechter, jeder siebte sogar als deutlich schlechter. Dies liegt möglicherweise

Auf die pauschale Frage, wie sich die neuen Medien auf die Akzeptanz des Change-Projekts auswirken, ist zwar jeder zweite Experte der Ansicht, dass sie positiv beeinflusst wird. Dagegen sieht etwa ein Drittel einen sehr negativen Einfluss auf die Akzeptanz. Dieses Ergebnis signalisiert, dass die Change Manager einerseits mit den neuen Medien arbeiten, andererseits aber noch zu keinem einheitlichen Urteil über deren Nutzen gelangt sind. Besonders deutlich äußert sich diese Unsicherheit in den folgenden Antworten:

64

OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2008

Michael Reiß, Gordana Spejic | Neue Medien im Change Management

Abbildung 4

Auswirkung von Web 2.0 auf die Projektkosten Corporate Weblogs

6,4

Social-NetworkingPlattformen Individual Weblogs

10,5

18,4

46,1

4,7

29,4

20

16,7

39,5

36,1

13,5

0

39,7

28,9

4,2

Podcasts/Videocasts

Wikis

35,9

60

2,6

43,1

15,3

24,7

12,4 3,4

42,4

40

1,3

18,8

80

1,4

4,7

100%

■ erhöhen sich deutlich ■ bleiben gleich ■ erhöhen sich ■ verringern sich ■ verringern sich deutlich

In Bezug auf die Kontrolle der Projektverantwortlichen über den Change-Prozess ist kein klares Bild zu erkennen. Jeweils ein Drittel sieht eine Erhöhung bzw. eine Schwächung der Kontrolle. Knapp ein Viertel der Befragten sieht keinerlei Auswirkungen auf die Stärke des Einflusses von Projektmanagern. Hinsichtlich der Projektlaufzeit erkennt die Mehrheit der Befragten keinen Einfluss. Ungefähr ein Fünftel glaubt aber, dass die neuen Medien zu einer Verlängerung der ChangeProjekte führen. Eine Minderheit ist der Meinung, dass sich die Projektlaufzeit verkürzt. Dabei wird Social-NetworkingPlattformen und Wikis die größte Chance zugesprochen, die Projektlaufzeit zu verkürzen. Auch im Vergleich zu den konventionellen Instrumenten sieht jeder zweite Change-Experte keine Projektbeschleunigung, nur etwa ein Viertel eine Verbesserung (vgl. Abbildung 3). Uneinigkeit herrscht bezüglich der Flexibilisierung im Projektablauf. Während etwas weniger als die Hälfte den Einfluss als positiv betrachtet, ist ein Drittel der Experten der Meinung, dass sich die neuen Instrumente sehr negativ auf die Flexibilisierung auswirken. Die Zeitreduktion, die unter anderem durch effizienten Wissensaustausch, kürzere Recherchezeiten und schnellere Verfügbarkeit relevanter Informationen erzielt werden kann, scheint sich somit nach Expertenmeinung nicht auf die Gesamtprojektlaufzeit zu übertragen. Auf die Frage, ob die neuen Medien dazu beitragen können, die Kosten zu reduzieren, antworten ca. 40 Prozent, dass die Kosten gleich bleiben. Podcasts/Videocasts heben sich hier ab. Knapp die Hälfte der Experten ist der Ansicht, dass diese Medien die Kosten sogar deutlich erhöhen (vgl. Abbildung 4).

OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2008

| Erfahrung

Ein ähnliches Bild ergibt sich beim Vergleich zu den konventionellen Instrumenten: Hier sieht die Hälfte der Befragten keine Veränderung, ein Viertel ist der Meinung, dass die neuen Medien die Projektkosten sogar erhöhen (vgl. Abbildung 3). Offensichtlich fokussiert die Mehrheit der Experten die Kostenbeurteilung auf die Installation und Pflege der Medieninfrastruktur sowie auf die Steuerung und Kontrolle der Web 2.0-Anwendungen und nicht auf Kosteneinsparungen durch weniger Reise- und Ausfallzeiten (z.B. virtuelle statt physische Meetings und Training), Nutzung von Synergien, Wissensaustausch und Vermeidung von Doppelarbeiten.

Fazit: Differenzierte Bewertung statt Pauschalurteile Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass man der Eignung «der» Web 2.0-Instrumente mit Pauschalaussagen nicht gerecht wird. Vergleicht man das Anforderungsprofil des Change Managements mit dem Eignungsprofil der einzelnen Instrumente, wird deutlich, dass bestimmte Instrumente ein höheres Eignungs- und Nutzenpotenzial besitzen (vgl. Abbildung 5). Die Einschätzungen der Change-Experten werden von den restlichen Befragten (N=90) bestätigt, die zwar keine ChangeExperten sind, jedoch durch ihre beruflichen Aktivitäten mit Change-Vorhaben bzw. mit neuen Medien konfrontiert sind. Auch sie sehen die Effizienzwirkungen (Projektdauer- und kosten) skeptisch, den Einfluss aller fünf Web 2.0-Instrumente auf die Akzeptanz jedoch grundsätzlich positiv. Analog zum Urteil der Change-Experten schneiden Wikis und Social-Networking-Plattformen besonders gut ab. Hier kommt der

Abbildung 5

Vereinfachte Übersicht über das Eignungsprofil einzelner Web 2.0-Instrumente

Legende Individual ✓= geeignet Blogs ✗ = ungeeignet

Corporate Blogs

Social Wikis Networking Plattformen

Podcast Videocasts

Information











Qualifikation











Motivation











Partizipation











Projektdauer











Projektkosten











65

Erfahrung | Neue Medien im Change Management | Michael Reiß, Gordana Spejic

Kollaborationsgedanke des Mitmach-Webs zum Tragen. Betroffene können sich über diese Plattformen virtuell treffen und die für Veränderungssituationen typischen Ängste und Sorgen, aber auch Ideen und Anregungen austauschen. Dies ermöglicht Partizipation und damit ansatzweise einen Bottom-up-Einfluss auf den Change-Prozess. Betroffene, die sich durch ihre Beiträge einbringen wollen, finden durch schnelle Feedbacks von Führungskräften und anderen Betroffenen eine Bestätigung ihres Engagements. Vor allem Wikis sind dazu geeignet, nicht nur die Betroffenen zu informieren, sondern auch von ihrem Wissen zu profitieren.

Die Umfrage zeigt, dass es nicht angebracht ist, einen medieninduzierten Paradigmenwechsel im Change Management zu prognostizieren. Zwar werden neue Medien für Veränderungsprojekte eingesetzt und sind in der Lage, zur Verbesserung der Akzeptanz beizutragen. Allerdings bergen sie auch die Gefahr, den Projektablauf von Veränderungsvorhaben zu verzögern und die Projektkosten zu erhöhen. Es ist Aufgabe zukünftiger, Fallstudien- bzw. Interview-basierter Untersuchungen zu klären, welche Web 2.0-Instrumente in welchen konkreten Veränderungsprojekten sich in welcher Form auf die Akzeptanz sowie den Verlauf des Changevorhabens auswirken.

Literatur

• Akademie Studie (1999). Warum Veränderungsprojekte scheitern. Bad Harzburg. • Capgemini (2008). Change Management-Studie 2008. Business Transformation – Veränderungen erfolgreich gestalten. • Cooke, M. und Buckley, N. (2008). Web 2.0, social networks and the future of market research. International Journal of Market Research. Vol. 50, Issue 2, pages 267-292. • Doppler, K. und Lauterburg, C. (2005). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten (11. Aufl.). Frankfurt/Main: Campus. • Gerkhardt, M. und Frey, D. (2006). Erfolgsfaktoren und psychologische Hintergründe in Veränderungsprozessen. Zeitschrift für Organisationsentwicklung. 2006 (4), S. 48-59. • Greif, S., Runde, B. und Seeberg, J. (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen. • Kotter, J. P. (1995). Leading change. Why transformation efforts fail.Harvard Business Review, 73, S. 59-67. • Hippner, H. (2006). Bedeutung, Anwendungen und Einsatzpotenziale von Social Software. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 43 (252), S. 6–16.

• Smolnik, S. und Riempp, G. (2006). Nutzenpotenziale, Erfolgsfaktoren und Leistungsindikatoren von Social Software für das organisationale Wissensmanagement. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 43 (252), S. 17–26. • Van Eimeren, B. und Frees, B. (2007). ARD/ZDF-Online Studie 2006. Schnelle Zugänge, neue Anwendungen, neue Nutzer?, Media Perspektiven, 2006 (8), S. 401–415.

Internet • Berlecon (2007). Web2.0 in Unternehmen – Potenziale von Wikis, Weblogs und Social Software, http://www.berlecon.de/studien/charts/ 200704Web2.0/Erfolgsfaktoren.pdf, Zugriff: 30.9.2008. • Edelmann (2006). http://www.edelman.com/image/insights/content/ NewFrontiers2006_Finalpaper.pdf. Edelman Change and Employee Engagement; PeopleMetrics (2006). New frontiers in employee commu–nication: Third annual examination of internal communications channels. Zugriff: 30.9.2008.

• IBM Global Business Services (2007). Making Change Work. Erfolgsfaktoren für die Einführung von Innovationen.

• Nielsen, Jacob (2006). Participation Inequality. Encouraging More Users to Contribute. http://www.useit.com/alertbox/participation_ inequality.html. Zugriff: 30.9.2008.

• Neus, A. und Scherf, P. (2005). Opening minds. Cultural change with the introduction of open-source collaboration methods. IBM Systems Journal, 2005 (2), S. 215–225.

• O‘Reilly, Tim (2005). What is Web 2.0? Design patterns and business models for the next generation of software. http://www.oreillynet.com/pub/ a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html. Zugriff am 30.9.2008.

66

OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2008