MO ESTABLECER LOS PLANES DE REMUNERACION

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CAPITULO



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MO ESTABLECER LOS PLANES DE REMUNERACION PERSPECTIVA

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1

I



El desarrollo de un plan de remuneraciones comprende el estudio del valor relativo de Jos puestos (mediante la técnica de valuación de puestos) para dar un costo a cada pucsto utilizando las CUTl'OS de salarÍos y Jos clasificaciones de pagos. En este capítulo se explican cuatro métodos de valuación (jerarquización, clasificación. de puntos y jactorÍales) y la elaboración de las cun'os de salarios y los grados de remuneración. Cuando termÍne de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de describir el proceso de valuación de puestos; analizar las consjdera~ ciones lega/es en las compensaciones: explicar qué se entiende por factores compensables y realizar una valuación de puestos utilizando el método de Jerarquizaci6n .

,

---

-

-

~ AsPECTOS

••

FUNDAMENTALES

COMPENSACION

compensación personal

al

1bdas las formas de pago o recompensas que se entregan a los em-

pleados Ysurgen de su trabajo,

DE LA COMPENSACIÓN

EN EL TRABAjO

La com ensaco rsonal se refiere a todas las formas de pago o recompensas que se otorgan a los empleados y derivan de su emp ea, a compensación tiene os componentes: pagos financieros directos en forma de sueldos. salarios, incentivos, comisiones y bODOS, R p'agos indirectos en forma de prestaCWí1éS ?ndnclelas como seguro y vacaciones pagadas, En este capítulo se explica cómo fOrmu ar un plan para pagar a los empleados un sueldo o salario fijo; los capítulos posteriores se referirán a Jos incentivos financieros. bonos y las prestaciones del empleado,

EL PAPEL DEL DINERO EN LA MOTIVACION LABORAL Los psicólogos saben que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales solamente algunas se satisfacen directamente con dinero. Otrae f'ecesidades -de logro, afiliación. poder o autorrealización, por ejemplo- motivan también la conducta pero solamente se satisfacen indirectamente [si acaso) con dinero. No obstante, todas las técnicas de motivación modernas (como el enriquecimiento del puesto). no hay duda de que el dinero sigue siendo el motivador más importante. Como senalan dos investigadores: El pago en una forma ti otra ciertamente es una de las fuentes principales de motivación en nuestra sociedad ... Los estudiosos de las relaciones humanas más ortodoxos insisten en que es importante, pero afirman que otras cosas también lo son (y quizás, en su opinión, más nobles). No sería necesario extenderse sobre este punto si no fuera porque la tendencia hacia el dinero se desliza fuera del foco en la maraña de otros valores y otras prácticas. Por ello, hay que repetirlo: El pago es el motivador más importante en nuestra sociedad organizada.2



~

1 1 No exentos Exentos

1

2

3

o fecha calendario

Calendario determinada

determinad,,?

Fechals)

salariales? otros

-- --- --o --, -----_ información

adicional

que pudiera ayudarnos

a interpretar

los datos de i5ua pagos.

__

factor Elemel y corn¡ to, con



esfuer~ dad o ( trabaje

408

PARTE,)

COMPENSACION

e

-----------------------------\

un informe de gerencia media que cuenta con datos similares

I

sobre las compensacio-

nes de unos 15 000 ejecutivos en 73 puestos clave en unas 650 empresas. Su informe sobre posiciones administrativas y técnicas cubre posiciones de empleados debajo de -. la gerencia media en Unas 600 compañías, en tanto que su informe de compensación gerencial a nivel supervisión encuesta a cerca de 700 compañías y 55 categorias de., .--;£ gerentes de primera línea y supervisores de personal. ;" La Administrative Management Society [AMS} realiza un estudio anual de 13 empleos de oficina, 7 puestos de procesamiento de datos y varios puestos de gerencia media en unas 130 ciudades en Estados Unidos, Canadá y las Antillas (incluyendo varias no cubiertas por los estudios salariales por área de la Oficina de Estadísticas Laborales). Los estudios de la AMS dan a conocer datos sobre salarios. duración de las semanas laborales, tiempo extra, días feriados pagados y el número de miembros sindicados entre los participantes en la encuesta, para más de 600 000 empleados. Es posible utilizarlos como una referencia útil para las empresas que se enfrentan a decisiones sobre compensaciones en las ciudades encuestadas por la AMS. Muchas otras organizaciones realizan también encuestas periódicas de compensación. Compañias privadas de asesoria o reclutamiento ejecutivo, como Hay Associates, Heidrick and Struggles y Hewitl Associates, publican anualmente datos que cubren la compensación de gerencia media y de nivel superior, así como miembros de consejo directivo. Organizaciones profesionaies como la Society for Human Resource Management y el Financial Executives Institute publican estudios sobre prácticas de compensación que cubren a miembros

de sus asociaciones.

Para muchas compañías, los puestos son valuados siguiendo encuestas salariales formales o informales. Sin embargo, en la mayoría de los casos se utiliza encuestas para asignar tarifas a puestos de referencia

en torno a los cuales se clasifican

otros puestos

de acuerdo con su valor relativo; determinar el valor relativo de un puesto es la finalidad de la valuación de puestos, que procederemos a analizar ahora.

PASO 2. DETERMINE EL VALOR DE CADA PUESTO: VALUACION DE PUESTOS El propósito de la valuación de puestos valuación de puestos Comparación sistemática elaborada con el fin de determinar

el valor

de un puesto en relación con otro.

La valuación de puestos se uliliza para determinar el valor relatjvo de una posicjÓn. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determjnar el

lación con otros establece una jerarquía salarial o de sueldos. El procedimiento básico de la valuación de puestos es comparar e con em o e os pues/os en relación con otros, por ejemplo, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Si se sabe (con base en el estudio salarial y las políticas de compensación) cómo V

asignar valor económico

:J

a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación

del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos clave, entonces

se ha avanzado mucho para asignar nive-

les de sueldo equitativos a tndos los puestos de la organización.

.•

Factores compensables a valuación factor compensable

Elemento fundamental y compensable del pues-

to, comola habilidad, esfuerzo, responsabilidad o condiciones de

trabajo.

del

•.• ! :

uesto consiste

en ca

ntre sí con base en su

,!?ontenidoy son los factores compensables del puesto lo que constituye precisamen e el GODfpmrlo.

Exísten dos enfoques básicos que se pueden utilizar para comparar varios puestos. 'primero, se.puede adoptar un enfOque más intuitivo. Por ejemplo, podria decídirse que un puesto es "más importante" que otro y no considerar la razón en términos de factores específicos relacionados con el puesto. Como s~gunda alternativa, se odr' om arar los uestos basándose en algunos factores importantes gue todos los puestos tengan en común. En la admínistracl n e CAPITULO 12

e

COMO ESTABLECERLOS PLANES DE REMUNERACION

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409

'1' i I

'l.

TABLA 12.1

Ingresos semanales promedio para ocupaciones

en 23 áreas. de junio a septiembre

ALBANYSCHENECTADYTROY,NY

OCUPACION y NIVEL'

J

$414.50 354.50 347.00 424.50 475.00 558.50

$385.50 287.50 310.50 381.50 420.50 450.50

1 11 III IV

Secretarias V

ANAHEIMSANTA Al'lAGARDEN GROVE,CA Septiembre

Septiembre Secretarias Secretarias Secretarias Secretarias Secretarias

.:e oficina

r

seleccionadas

de 19861

BALTIMORE.

BILLINGS.

BOSTON

MO

MT

MA'

Agosto

Julio

Agosto

$377.50 297.50 336.50 389.00 453.50 519.50

$335.00 2i5.50 348.00

-......

-

$385.00 297.00 350.50 374.00 452.50 498.00

451.00 454.50

352.50 331.00

254.00 242,00

294.50 238.00 358.00

259.50 239.00 305,50

354.50 318.50 390.00

309.50 291.50 337.50

278.50 268,50

330.00 28B.OO 366.00

228.50 224.50

252.50 278.50 232.50

194.50

223.50 216.00 236.50 288.00

Mensajeros

271.50

247.50

221.50

Recepcionistas

246.00

240.50

296.00

296.50

265.00

272.00

240.00

277.50

254.50

275.50

241.00

231.00

272.50

250.50

323.00 281.50 372.00

241.00 233.00

312.00 264.00 .~-. 322.00 398.00

326.50 275.00 311.00 367.50 417.00

300.00 235.00 260.50 308.50 481.00

271.00 253.50 263.00 306.00

301.50 221.00 287.00 325.00 394.50

377.50

329.50

331.50

297.50

334.00

295.00 253.50 345.00

310.50 293.50 341.50

285.00 267.50 324.00

267.50 240.00

284.50 273.50 328.50

Estenógrafas 327.00 369.00

Estenógrafas 1 Estenógrafas

II

Mecanógrafas de máquinas transcriptoras 285.50 234.00 370.00

Mecanógrafas

Mecanógrafas I Mecanógrafas 11 Procesadores de palabras

,

Procesadores

Procesadores de palabras III

I

201.00 197.00

Empleados de archivo Empleados de archivo 1

Empleados de archivo II Empleados de archivo III

Operadores

~

de palabras 1

de conmutador

Recepcionista.operador 'dor

de conmuta.

Empleados de pedido Empleados

de pedido

1

Empleados de pedido 11 Empleados de contabilidad Empleados de contabilidad Empleados de contabilidad Empleados de contabilidad Empleados de contabilidad Encargados

I Il III IV

de nómina

Operadores de ingreso clave Operadores de ingreso de clave 1 Operadores de ingreso de clave 11



lLos ingresos por hora excluyen pago mayor por tiempo extra y trabajo los fines de semana, días feriados y turnos extras. Los porcentajes de aumentos han sido ajustados para reflejar un período de 12 meses aun cuando elliempo entre los estudios anuales podría ser diferente. 2

Fuente: U.S. Department of Labor. Bureau of Labor Stalistics, Areas, resumen de 1986, 86-10.

OccupationaJ Eamings and lr\bges, Trends in Metropolitan

!

I

283.00 256.50 352.50

410

PARTE3

COMPENSACION

EZ:g::Q.t£Sll

i 2Q;2!Z._-".~

.

S" ,



las compensaciones. ~c;losfactores básicos se conocen como factores compensables. Son los factores los que determinan la definición del contenido del puesto y los que ayudan a decidir cómo comparar los puestos. También sirven para determinar la compensación que se paga a cada posición . Algunas compañías desarrollan sus propios factores compensables: la mayoría utiliza factores que se han popularizado mediante paquetes de sistemas de valuación de puestos o por las leyes federales. Por ejemplo, en Estados] lnidos el Acta de Pago Equitativo Sé centra en cnatro factores compensabiés -habilidades. esfuerzo. respon,sabjUdad y condjciones que sean sjmilares ª los

de tmba;e-- Y,señala que las mujeres Que desempeñen trabajos de los hombres (en términos de estos faclores), deben recibir el

mismo pago. En "tro ejemplo, el método de valuación de puestos popularizado por la empresa de asesoría Ha se centra en tres faclores com ensables: conocimiento, solución onsabilidad. Los factores compensables en los que hay que centrarse dependen de la naturaleza del puesto'y del método de valpación que se utilice Por ejemplo, se podria optar por concentrarse en el factor compensable toma de decisiones (entre otros) para un puesto de gerente, mientras que ese factor podría ser inadecuado para el puesto de ensamblador. La identificación de los factores compensables juega un ¡Japel clave en la valuación del puesto, pues generalmente

cada puesto se

COIDuara

con lodas las posiciones

simila-

res utilizando los mismos factores compensables. Asi, se evalúan los mismos componentes elementales para cada puesto y por tanto son más fáciles de comparar -por ejemplo, en términos del grado de habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo presentes en cada puesto."

Planeación y preparación para la valuación de puestos



La v de uestos es esencialmente un proceso de juicio, en el que se exige estrecha coa eración entre los su ervisor la 15 as e personal. los em leados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son i enlíficar la necesida del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de valuación; este último realiza luego la valuación real del puesto.'" La identificación de la necesidad de valuación del puesto no debe ser una tarea difícil. Por ejemplo. la insatisfacción que se reUeja en una elevada rotaciÓn de personal paroS del trabajo O disq1sjones Jos empleados qlW ºClman puestos

podría ser resultado de desigualdades en el pago a similares 21 En el mismo sentido, los gerentes po.

drian expresar incomodidad con la manera informal actual de asignar niveles de pago a los puestos, conscientes de que un medio más sistemático de asignar niveles de pago sería más equitativo. A continuación, como los empleados

podrían temer que una valuación

sistemáti-

ca de sus puestos pudiera en realidad reducir sus sueldos, obtener la cooperación del em leado (para la valuación es un se un do aso im o Se puede decir a los emplea os que, como resultado de un programa de valuación de puestos inminente, las decisiones sobre niveles de sueldo ya no se harán simplemente a capricho de la gerencia. qUE:.:'~valuación del puesto ofrecerá un mecanismo para considerar las qlle~ jas que se expresen y que ningún sueldo actual de los empleados será afectado adversamente



como resultado de la valuaCÍón.22

Posteriormente, se tiene ue ele ir a un comité de valuación de uestos. Hay dos razones para ello. Primero. el cornil iferentes personas gue estén familiarizadas con los puestos en cuestión, cada una de las cuales podría tener una perspectiva diferente con respecto a la naturaleza de las posiciones que se evaluarán. Segundo (suponiendo que el comité está integrado cuando menos en parte por empleados), enfo ue del comité uede a udar a asegurar una ma or ace ti' dores de los resultados de as va uaciones. El comité mismo generalmente está inte r embros, casi todos empleados. Aunque a gerencia tiene el derecho de estar representa a en esos >

CAPITULO 12

COMO ESTABLECERLOS PLANES DE REMUNERACION

411

(

',. T '-

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comités, su presencia puede ser vista con sospecha por los empleados y "probablemen. ' te es mejor no tener a representantes gerenciales en el comité de \"aluaeión de lo puestos no gerenciales ..."." Sin embargo. la presencia de un especialista de personal,' justifica, ya que tiene una imagen más imparcial que los gerentes de línea y puede proporcionar asistencia experta en la valuación del puesto. Un método es que eSI' persona actúe pero no tenga derecho a voto. Es posible la representación del sindicalo' En la mayoría de los casos, sin embargo, la posición del sindicato es la de acepla; solamente la valuación del puesto como una técnica de decisión inicial. y después s, reserva el derecho de apelar a las decisiones reales de asignar salarios al puesto m,. diante canales de quejas.o negociación.2 .• Una vez integrado. cada miembro del comité recibe un manual que explica el proceso de valuación del puesto e instrucciones espe. ciales y capacitación que explican la forma en que se debe realizar la valuación. El comité de valuación cumple tres funciones esencjales. Primero. generalmente identifica de 10 a 15 puestos clave de referencia. Estos serán las primeras posiciones que se valuaran y servirán como referencias para C0111pararla importancia O \'alor relativo de todos los demás puestos Y su colocación en una jerarquía. A continuación el comité podría elegir factores compensables [aunque el departamento de recm-su; humanos generalmente los elegirá, como parte del proceso de determinar la técnica específica de valuación de puestos que se utilizará). Finalmente. el comité se aboca a su función más importante. que es la de tasar realmente el valor (fe cada puesto. Para esto, el comité probablemente empleará ;;;:'0 de los siguientes métodos de valuación: el método de 'erar uización, el de clasificación de uestos, el de untos o el de com ara. ción de factores.



método de jerarquización Es el método más senci. 110de valuación de puestos; consiste en clasificar cada posición en relación con otras, por lo general con base en la

Método de jerarquización para valuación de puestos El método de valuación de puestos más sencillo consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como la "dificultad del puesto". Existen varios pasos a seguir en la jerarquización de puestos. informaci6n del puesto, El primer paso es el análisis del puesto. Se preparan las descripciones para cada puesto y generalmente éstas son la base para hacer la jerarquización. (En ocasiones también se preparan especificaciones del puesto, pero el método de jerarquización de puestos generalmente los ordena de acuerdo con "todo el puesto". en lugar de algunos factores compensables. Por tanto. las especificaciones -que son una indicación de las exigencias del puesto en términos de. por ejemplo. la solución de problemas. toma de decisiones y habilidades- no son muy necesarias con este méto. do como lo son con otros métodos de valuación de puestos.)

1. Obtenga

dificultad del puesto.

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responsables V O'JCStos O iemrqfljzqr. Generalmente no es práctico hacer una sola jerarquización para todos los puestos de una organización_ El procedimiento más usual consiste en ordenar los puestos por departamento o en "bloques" (por ejemplo, trabajadores de fábrica. trabajadores de oficina, etc.). Esto elimina la necesidad de tener que comparar directamente. digamos, los puestos de la fábrica con los de la oficina.

2. Seleccione

3.

'one actores com ensabJ En el método de jerarquización es común utilizar solamente un actor como a dificultad del puesto} y ordenal.-1as posiciones con base en "todo el puesto". Sin importar el número de factores que se elilc..l1, es aconsejable explicar cuidadosamente la definición de factor(es) a los analistas para que hagan su trabajo consistentemente. 4. Jerarquice los puestos. La manera más sencilla de hacerlo es dar a cada valuador un conjunto de tarjetas, cada una de las cuales contiene una breve descripción del puesto. Eslas tarjetas se arreglan de la más baja a la más alta. Algunos gerentes utilizan un "método de jerarquizaci6n alternada". para que el procedimiento sea más preciso. En este caso, se toman las tarjetas y primero se escoge la más alta y enseguida la más baja. a continuación la segunda más alta y luego la segunda más baja y así sucesivamente hasta quo se hayan ordenado todas las tarjetas. Ya que generalmente es más fácil elegir los extremos, este enfoque facilita el procedimiento. En la tabla 12.2 se ilustra la jerarquizaci6n de una muestra de puestos. Los puestos en esta pequeña instalación de salud se jerarquizaron desde el personal de limpieza hasta el gerente de oficina. A la derecha se muestran las escalas de pago correspondientes.

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412

PARTE 3

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mM' '"' " ,. d."" " •• " l'rim.ro. ,., ml.m"",, dcl determinan el grado (primer grado, segundo grado, etc,) en que cada factor (comol' toma de decisiones) está presente en el puesto. Luego anotan los puntos correspondie ' tes (véase la tabla 12.8) que se asignaron a cada uno de estos grados (en el paso ;. Finalmente, suman los puntos de todos los factores para llegar al "ajar total en PUnt1. , del puesto. Los anahstas suelen empezar con los puestos clave y 11egan a un cansen,~ al respecto; posteriormente, califican al resta de los puestos en el bloque. o

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Planes de puntos "en paquete" El desarrollo de un plan de puntos obviamente puede ser muy tardada. Por esta razón diversos grupos (como la National Electrical Manufacturer's Association y la Nalionai Trade Association) han desarrollado planes de puntuación normalizados. Miles d, organizaciones los han utilizado O adaptado. Contienen definiciones de grado y facto, y asignaciones de puntos ya listas para una variedad muy amplia de puestos, y con frecuencia se les puede utilizar con pocas o ninguna modificación. Una encuesta entr, compañías estadounidenses reveló que 93% de las que utilizaban un plan ya preparado lo consideraban exitoso.

1

Ventajas y desventajas Los sistemas de puntos tienen sus ventajas, como sugiere su uso generalizado. Se trata de una técnica cuantitativa fácil de explicar y utilizar por los empleados. Por otra parte puede ser difícil desarrollar un plan de puntos y ésa es una de las razones por la qU; muchas organizaciones han optado por planes previamente elaborados. De hecho, la disponibilidad de muchos planes probablemente sea una causa del uso generalizado de los planes de puntos en la valuación de puestos.

1

1

1

~NOTAS



1. Thomas Patten, J.r.,.fby: Employee Compensatjon and Incentive Plans, Nueva York: Free Press, 1977, p. 1. Véase también Jerry MeAdams. "Why Reward Systems Fail", en Personnel/ournal, vol. 67. no. 6. junio de 1988. pp. 103-113; James Whitney. "Pay Concepts for the 19905", Part l. en Compensation and Benefits Review, vol. 20, no. 2, marzo-abril de 1986, pp. 33.44 YJames Whilney, "?ay Concepts forthe 19905". Part n. en Compensation and Beneftts Review, vol. 20, no. 3, mayo-junio 1988, pp. 45.50. 2. Orlando Bchling y Chester Schriesheim, OrganizationaJ Behavior, Boston, AlIyn & Bacon, 1976, p. 233. 3. Se basa en parte en Richard Henderson, Compensadon Management, Restan, VA:Restan, 1980. 4. Una descripción completa de los requerimientos de exención está en Departamento del Trabajo de Estados Unidos,Executive, Administrative, Professional &Outside SaJesmen Exemptedfrom the fuir Labor StandardsAGl, Washington, OC, U.S. Government PrintingOffice.1973. 5. Earl Mellar, "WeeklyEarnings in 1985: A Look atMore than 200 Occupations", en MonthJy Labor Review, vol. 109. no. 9, septiembre de 1986, pp. 27-34; Bureau of National Affairs, lUir Employment Practices, 1988, p. 27. Véase también John R. Helleobeck et al., "Sex Differences in Occupational Choice, Pay, and Warth: A Supply,"Side Approach to Understanding the Male. Female Wage Gap", en Personnel Psychology, vol. 40, no. 4, invierno de 1987, pp. 715-744. 6. Commerce Clearing House, Ideas and Trends in PersonneJ, 31 de octubre de 1986, pp. 169-171.

44S

PARTE3

COMPENSACION

7. Henderson,op.

cit .. pp. 89-99.

8. Michael R. Carrel! y Frank E. Kuzmits, ':A.mended ADEA's Effeets on Human Resources Strategies Remaind Dubious", enf\?rsonneJ ¡ournal, vol. 66, no. 5, mayo 1987. 9. Henderson,op.

cit., pp. 101-127.

10, ¡bid .. p. H5, 11, Edward Hay, "The Al!itude ofthe American Federalion ofLabor on Job Evaluation", enPersonnel ¡ouma}, vol. 26, noviembre de 1941. pp. 163-169; Hownro James. "Issues in Job Evnlualion: The Union's View", enPersonnel ¡ouma}, voL 51, septiembre de 1972, pp. 675-679; Henderson,op.cit., pp. 117-118; Harold jones, "Union Views 00 Job Evaluations: 1971 vs. 1978", en Personnel ¡oumal, vol. 58, febrero de 1979. pp. 80-85. 12. Joseph Famularo, Handbook o/ Modcrn PersonneJ Administra. lian, Nueva York: McGraw-Hill, 1972, pp. 27.29. Véase también Bruce Ellig, "Strategic Pay Planning", en Campensation and Benejits Review, vol. 19, no. 4, julio-agosto 1987, pp. 28-43; Thomas Robertson, "Fundamental Strntegies for Wage and Salary Administration", en Personnel ¡oumal, vol. 65. no. 11, noviem. bre de 1986, pp. 120.132. Un experto advierte contra la realiza.. ción de estudios salariales basados en un s6lo título de puesto. El recomienda estudios salariales del contenido del puesto de acuerdo con el tamaño de cada puesto, de tal manera, por ejemplo, que el trabajo del presidente de IBM y el de una pequeña fábrica no sean comparados inadvertidamente. Véase Robert Sahl, "Job Content Salary Surveys: Survey Design and Selection

I

»

describir las fuerzas y deL tU_dades del empleado y los documentos para desarrollar planes:47 Aquellas empresas qu~ utilizan los ensayos como la principal técnica de evalua. ci6n, suelen requerir UDa clasificación completa del desempeño cuantitativo para facili_ tar al empleado comparaciones para la toma de decisiones en cuanto a la compensación . El 92% de las evaluaciones las hace el supervisor inmediato del empleado. Estas evalua_ ciones. a su vez, son revisadas por el supervisor de) evaluador en el 74% de las organiza_ ciones participantes en la encuesta. Sólo aproximadamente el 7% de las organizaciones utiliza el método de autoevaluación en cualquier parte del proceso de evaluación global del desempeño, Casi todos (99%) los empleados son informados de los resultados de sus evaluaciones. Por lo general, aproximadamente al 77% se le da la oportunidad de responder con comen. tarios escritos sobre sus evaluaciones. En el 69% de las compañías, las evaluaciones se llevan a cabo anualmente. Las instrucciones son importantes: el 82% de las empresas ofrece instrucciones escritas para los evaluadores y el 60% proporciona capacitación.



~ REvISIÓN DEL CAPÍTULO --------------------------------------------RESUMEN "l. Evaluar el desempeño



juega un papel crucial en cuanto a mejorar la motivación en el trabajo_ Las personas desean y necesitan retroalimentación con respecto a la manera en que actúan y la evaluación de desempeño ofrece uns oportunidad para darles esa retroalimen. tación. y si el desempeño no es el adecuado. la entrevista de evaluación representa una oportunidad para revisar los progresos del subordinado y elaborar un plan para rectificar las deficiencias en el desempeño que se identifiquen. 2. Antes de la evaluación, habrá que asegurarse de aclarar el desempeño esperado para que el empleado sepa hacia dónde se dirige. Hay que preguntar, en otras palabras: "¿Qué se espera realmente que haga esta persona?" 3. Se describieron varias herramientas para la evaluación del desempeño. como son la esca. la gráfica de calificación, el método de alternancia en la clasificación, el método de distribución forzada. la ECBC. APO y el método de incidente crítico. 4. Cada una de estas técnicas tiene sus ventajas y desventajas. Los problemas de la evaluación que hay que cuidar son: Criterios poco claros, el efecto de halo, la tendencia central, el problema de severidad y las preferencias. 5. La mayoría de los subordinados probablemente deseen alguna explicación específica o ejemplos de la razón de su evaluación alta o baja y. para esto, reunir incidentes críticos puede ser útil. En este caso, debe mantenerse un registro de ejemplos buenos o indeseables, poco comunes en el comportamiento de cada persona en su trabajo. Este sistema puede ser útil para identificar ejemplos concretos de buen y mal desempeño en términos de las actividades específicas que se espera que lleven a cabo los subordinados. Aun cuando la empresa exija que se resuman las evaluaciones en forma de una escala gráfica de calificación, llevar una lista de incidentes críticos puede ser útil cuando llegue el momento de comentar la evaluación con el subordinado. 6. Es importante que e: subordinado considere justa la evaluación, y a este respecto hay que hacer cuatro cosas: Evaluar su desempeño frecuentemente; asegurarse de que el supervisor está familiarizado con el desempeño de la persona; asegurarse de que hay UDa acuerdo entre el supervisor y el empleado con respecto a las responsabilidades de su pueslo y, fi. nalmente, solicitar la ayuda de la persona cuando se formulen planes para eliminar debilidades en el desempeño. 7. Existen tres tipos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios objetivos. La primera es para el desempeño que es no satisfactorio pero sí corregible. En este caso, el objetivo de la entrevista es elaborar un plan de acción para corregir el desempeño no satisfactorio. El segundo tipo de entrevista es para los empleados cuyo desempeño es satis' factorio pero cuya promoción es imposible. El objetivo en ese caso no es mejorar o desaITollar a la persona, sino mantener el desempeño satisfactorio. Finalmente. la entrevista satisfactorio~promovible, en la que el objetivo principal es comentar los planes de carrera

358

PARTE 2

CAPACITACION y DESARROLLO

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