Mitarbeiterentwicklung auf der Grundlage von Selbstverantwortung

Dr. Heinz Siebenbrock / Constanze Lachmann Mitarbeiterentwicklung auf der Grundlage von Selbstverantwortung und Vertrauen Nachdruck aus: Der Verbund,...
Author: Daniel Krause
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Dr. Heinz Siebenbrock / Constanze Lachmann

Mitarbeiterentwicklung auf der Grundlage von Selbstverantwortung und Vertrauen Nachdruck aus: Der Verbund, Nr. 2/1998, S. 13 - 19

Die Formulierung eines Leitbildes und die Orientierung an den Grundsätzen des Qualitätsmanagements haben im Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler GmbH (E/D/E), Wuppertal die Notwendigkeit entstehen lassen, Führung und Verhalten zu thematisieren.

Der Stellenwert des Mitarbeiters im betriebswirtschaftlichen Kontext

Workshops mit allen Mitarbeitern ließen nicht nur die Ansprüche der Mitarbeiter an Führung und Organisation transparent werden, sondern trugen auch dazu bei, daß die eigenen Möglichkeiten der Einflußnahme erkannt wurden. So entstand im E/D/E in den letzten drei Jahren eine veränderte Organisationsstruktur, die von Teambildung geprägt ist. Gleichzeitig beginnt sich mehr und mehr eine neue Führungs- und Verhaltenskultur durchzusetzen, die die Selbstverantwortung des Mitarbeiters und mithin das Vertrauen der Führung in den Mittelpunkt rückt. Die im eigenen Hause gemachten Erfahrungen mit insgesamt 750 Mitarbeitern in der E/D/E Zentrale lassen sich - situativ angepaßt - auch auf die E/D/E Gruppe mit über 20.000 Mitarbeitern übertragen. Die Werte eines Unternehmens stehen auf der Aktivseite der Bilanz: Neben Grundstücken finden wir unter anderem greifbare Dinge wie Immobilien, Anlagen und Fahrzeuge; aber auch Hinweise auf die so oft nicht leicht greifbaren Dinge, wie sie beispielsweise Forderungen darstellen, sind dort ebenso dokumentiert. Diese Werte werden gehegt und gepflegt: Maschinen werden geölt und gewartet, Immobilien und Fahrzeuge werden instandgehalten und Forderungen werden systematisch eingetrieben. Und obwohl überall zu hören ist, daß sich der wahre Wert eines Unternehmens auf den Mitarbeiterstamm gründet, finden wir in der Bilanz keinen einzigen Hinweis auf diesen Wert. Und auch auf der Ertragsseite der Gewinn- und Verlustrechnung erkennen wir nicht, daß die Wertschöp-

fung das Ergebnis menschlichen Tuns ist. Erst ein Blick auf die Kostenseite der GuV offenbart, daß in einem Unternehmen auch Menschen arbeiten. Die Leistungsträger unser Unternehmen sind, so lesen sich zumindest die offiziellen Zahlenwerke, neben anderen Kostenkategorien nichts weiter als Kostenverursacher. Natürlich ist es nachzuvollziehen, wenn Manager beim Trachten nach Gewinnerzielung und Gewinnsteigerung zunächst mit einer einfachen Betrachtung aufsetzen, und erst im Bedarfsfall kompliziertere Überlegungen durchführen. Für drei der vier „Stellschrauben des Managements“ genügt es häufig bereits, durch einfache Überlegungen (z.B. Kostensenkung durch Reduktion der Preis- und/oder Mengenkomponente) Gewinnsteigerungspotential zu erschließen. Die Stellschrauben des Managements sind * Materialkosten (Wareneinstand) * Abschreibungen * Zinsen und * Personalkosten.

So senken wir zum Beispiel die Kosten im Materialbereich, indem wir dank moderner Warenwirtschaftssysteme die Mengen und dank größerer Transparenz die Preise senken. Und bei den Zinsen und den Abschreibungen funktioniert der Ansatz Kostensenkung auch recht gut: Dank ausge-feilter Investitionsrechnungen, die heute jedermann am PC erstellen kann, senken wir den Bedarf, also die Mengenkomponente. Und auch hier helfen uns

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die neuen Medien und Kommunikationstechniken zu größerer Transparenz, und sie gestatten uns auf diese Weise Preisvorteile. Der Ansatz Kostensenkung funktioniert prinzipiell auch im Bereich der Personalkosten. Aber schon einfache Fragen zur Mengen- und Preiskomponente zeigen, daß uns in diesem Bereich deutlich engere Grenzen gesetzt sind: Welchen Einfluß haben wir denn eigentlich auf die Mengenkomponente? Brauchen wir nicht eine Mindestausstattung an Personal? Und welchen Einfluß haben wir tatsächlich auf die Preiskompo-nente? Sind wir nicht Gefangene unserer gesellschaftlichen Strukturen, abhängig von dem, was Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände miteinander aushandeln?

davon aus, daß die Qualität mehr oder weniger konstant ist. Es ist höchst gefährlich, diesen Aspekt in den Managementstellschrauben Material, Abschreibungen und Zinsen zu vernachlässigen. Angesichts der Individualität jedes Menschen ist eine Nichtberücksichtigung des Qualitätsaspektes bei der Stellschraube Personal der Kernfehler überhaupt.

Erste Klärung: Sprechen wir von Personal oder von Mitarbeitern?

Genauso, wie wir von Personalkosten sprechen, sprechen wir von der Personalabteilung, von den Personalern, die in diesen Abteilungen arbeiten, und von der Notwendigkeit, Personalentwicklung zu betreiben. Ja selbst im Hochschulbereich findet man kaum Lehrstühle oder Institute für Mitarbeiterwirtschaft, Mitarbeiterwesen oder Mitarbeitermanagement, sondern für Personalwirtschaft, Personalwesen oder Personalmanagement. Diejenigen aber, die mit investiven Personalmaßnahmen in der Praxis zu tun haben, sprechen dagegen eher von Mitarbeiterschulung, als von Personalschulung, oder von Mitarbeiterbetreuung, als von Personalbetreuung, oder von Mitarbeitercoaching, statt von Personalcoaching.

Wenn wir diese streng kaufmännische Sicht um zwei Dimensionen erweitern, finden wir erste Antworten: * Stichwort Vernetztheit: Die einzelnen Stellschrauben des Mangements sollten nicht isoliert betrachtet werden, sondern sie sind untereinander verbunden. Wenn wir etwa mehr Geld für einen Einkäufer ausgeben, könnten sich die Kosten für den Wareneinstand vermindern. (Diesem Aspekt wird in Praxis und Theorie spätestens seit den Erkenntnissen aus dem BodenErtragsgesetz [Turgot, v. Thün: Substitution von Produktionsfaktoren] durchaus Beachtung geschenkt. Um so beachtenswerter ist der nachfolgende Aspekt:) * Stichwort Qualität: Die betriebswirtschaftliche Argumentation über Mengen und Preise geht implizite

Diese Wortspielereien zeigen, obwohl eine empirische Prüfung sicher noch aussteht, worauf wir hinauswollen: Personal, das klingt so versachlicht, so entmenschlicht, so „von oben herab“; Personal klingt wie Material, auch wenn die Begriffe nur die gleiche Endung aufweisen. In früheren Zeiten kam dem Begriff Personal, etwa in sogenannten hochherrschaftlichen Kreisen, nicht selten die Funktion zu, Geringschätzung auszudrücken. Und doch benutzen wir diesen Begriff alle tagtäglich. Vielleicht, weil wir nicht darüber nachgedacht haben. Vielleicht aber auch, weil es in vielen Unternehmen noch völlig normal ist, daß Führungskräfte ihre Mitarbeiter (ihr Personal) „von oben herab“ behandeln. Wer sich als Unternehmer und/oder Manager nichts anderes als eine herrschaftliche Führung vorstellen kann, der mag weiter von Personal reden. All jenen aber, die den Mitarbeiter als Partner sehen wollen, die erkannt haben, daß sie ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen müssen, wenn sie Spitzenleistungen erreichen möchten, sei empfohlen, bei den kleinen Dingen zu beginnen: Lassen Sie uns vom Mitarbeiter sprechen, nicht vom Personal.

Zweite Klärung: Was ist Entwicklung?

Entwickeln kann am besten derjenige, der weiß, wie eingewickelt wurde. Wenn aber niemand eingewickelt

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hat, oder niemand darum weiß, wie eingewickelt wurde, wer könnte denn dann entwickeln? Diese semantischen Überlegungen führen zu der Schlußfolgerung, daß das Wort Entwicklung, wenn es im Zusammenhang mit Individuen, also in diesem Fall mitarbeiterorientiert benutzt wird, seinen Ursprung in dem reflexiven Verb "sich entwickeln" haben muß. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, daß Mitarbeiter nur in sehr begrenztem Maße von außen entwickelt werden können. Mitarbeiter entwickeln sich. Der bekannte Nestor der systemorientierten Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung, der erst vor kurzem verstorbene Prof. Dr. Hans Ulrich beschreibt zusammen mit Gilbert Probst in seinem lesenswerten Buch „Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln - Ein Brevier für Führungskräfte“ den Begriff Entwicklung folgendermaßen: „Entwicklung umfaßt ein bewußtes oder unbewußtes Erweitern des Verhaltenspotentials und eine Neugestaltung oder Neuwahl von Zielen und Zwecken. Die eigenen Möglichkeiten können aus freiem Willen heraus erweitert und verbessert werden. Entwicklung kommt nur im sich selbstorganisierenden System vor. Maschinen werden weitgehend von außen gestaltet und geregelt, und bei ihnen kann nur in einem sehr beschränkten Rahmen von Lernen gesprochen werden. Biologische Systeme dagegen passen sich selbsttätig an und sind selbstorganisierend. Entwicklung hängt deshalb eng mit Reflexion, Hinterfragung, Selbstthematisierung, Werten oder einfach Lernen zusammen. Die Grundstrukturen zu verändern und neue Fähigkeiten zu erfinden, heißt lernen. Und immer schneller neue Potentiale schaffen und sich anpassen oder verändern zu können, kann mit Lernen zu lernen gleichgesetzt werden. Entwicklung ist damit etwas, das von niemand anderem ge-macht oder realisiert werden kann als dem System selbst. Entwicklung ist ein Resul-tat und Phänomen des Systems selbst. Soziale Systeme (, zu denen auch Unternehmen zählen,) sind mehrstufig selbstorganisierende Systeme und in höchstem Maße entwicklungsfähig. Sie lernen nicht nur, weniger verletzlich zu werden, sondern finden häufig immer schneller neuartige Wege und Lösungen, stellen ihre Handlun-gen und Funktionen in Frage usw. Entwicklung erfordert daher nicht einfach einen Veränderungsprozeß im Sinne eines Versuch- Irrtum- Prozesses. Entwicklung ist klar mit einem qualitativen Aspekt verbunden, mit Erweiterung und/oder Vertiefung. Systeme können lernen, wenn entsprechende Kontexte vorhanden sind. Dafür müssen viele Wirklichkeiten geschaffen werden können, Offenheit bestehen, Reflexion gefördert werden, Konflikte und Experimente

erlaubt und ausgetragen werden, In-formationen diffundieren, Innovation unterstützt werden usw. Bevor oder damit ge-lernt werden kann, muß aber auch die Fähigkeit vorhanden sein, zu verlernen. Systeme dürfen also nicht für immer starr bleiben und am Bestehenden festhalten, sondern sie müssen bereit sein, zu verlernen. Häufig wird aber in sozialen Systemen genau das Gegenteil vorgekehrt oder auf Umweltveränderungen sehr einseitig reagiert. Gerade in turbulenten Zeiten werden dann etwa Konflikte unterdrückt, Innovationen ausgeschlossen, Veränderungen vermieden, Wahlmöglichkeiten verhindert, Probleme negiert oder verniedlicht usw.“ ”Negativ ausgedrückt fehlt in sozialen Institutionen die Entwicklungsfähigkeit, wenn -

sehr eingeengte, eindimensionale Wahrnehmungen vorherrschen (Ideologien, Zielsetzungen, Wertstrukturen)

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positive Wechselwirkungen zu einem unabwendbaren Aufschaukeln oder einem Abschaukeln führen

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Risiken (im Sinne von Übervorsicht) vermieden, Konflikte unterdrückt, Probleme verschwiegen werden

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Probleme außerhalb des Systems lokalisiert werden (Ausreden, Sündenbocksuche)

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Wahlmöglichkeiten ausgeschlossen oder vermieden werden.”

(Ulrich, Probst S. 90ff.)

Bevor wir uns nun mit der Problemstellung auseinandersetzen, wie Mitarbeiterentwicklung gefördert und gestaltet werden kann, möchten wir zeigen, daß man am Sprachgebrauch in den Unternehmen, oftmals obwohl Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen quantitativ ausreichend angeboten werden, erkennen kann, ob (Mitarbeiter)Entwicklung stattfindet. Wenn folgende Redewendungen, in einem Unternehmen allzu oft entweder genauso oder leicht modifiziert Verwendung finden, besteht Bedarf, die Aktivitäten im Bereich der Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung zu überdenken: Killerphrasen: Das kann ja gar nicht funktionieren! Darüber brauchen wir ja gar nicht erst zu reden! Wir haben keine Zeit (für so etwas)! Wozu denn ändern? Es funktioniert doch! Das wird doch überall so gemacht!

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Wer soll denn das bezahlen? Das können Sie doch nicht beurteilen!

Basis eines Sich- selbst- Entwickelns und eines Sichselbst- Verstärkens steht im Vordergrund.

Was verstehen Sie denn davon? Haben Sie denn da Erfahrungen? Das kann doch nicht Ihr Ernst sein! Was glauben Sie, wozu ich studiert habe? Darum geht es doch gar nicht! Glauben Sie mir das ruhig! Wie lange sind Sie denn schon bei uns? Ich weiß, was es heißt, wenn ich behaupte: .....................! Wie komme Sie denn darauf? Darüber sind wir uns ja wohl einig! Wir verstehen uns doch, oder? Da spreizt sich mein Gefieder!

Umsetzung im E/D/E

Der erste Schritt aus unserer Sicht muß also lauten: Schaffen Sie die Bedingungen für die Möglichkeit von Mitarbeiterentwicklung. An dieser Stelle endet die Theorie, und man kann aus unserer Sicht nur mit Hilfe von Beispielen versuchen, mögliche Wege zu beschreiben. Es liegt nahe, daß wir auf unsere Erfahrungen im eigenen Hause, in der E/D/E- Zentrale, zurückgreifen. Das philosophische Fundament der Mitarbeiterentwicklung ist bei uns die Vertrauensorganisation. Das Bekenntnis zur Vertrauensorganisation (im Gegensatz zur Mißtrauensorganisation, die in vielen Unternehmen durchaus sehr erfolgreich prak-tiziert wird) war bei uns der erste Schritt, die Führungsgrundsätze zu formulieren:

Nein! Nur über meine Leiche! Dagegen wehre ich mich mit Händen und Füßen!

So wird Entwicklung und mithin Lernen behindert. Wie aber fördert man Entwicklung und Lernen? Ulrich/Probst: „Nun ist Lernen nicht übertragbar oder machbar. Jeder muß selbst lernen und damit sich selbst entwickeln. Wie schon Galileo Galilei sagt: ´Man kann einen Menschen nichts lehren. Man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken!´ Wenn Lernen nicht gemacht werden kann, dann stellt sich die Frage, wie wir als Gestalter und Lenker in sozialen Systemen einen Kontext schaffen können, der Entwicklung erlaubt und fördert.“ Niemand kann also im Sinne von ”Machen” Mitarbeiterentwicklung betreiben. Weder der Unternehmer und/oder Manager noch der Personalentwickler (auch hier hat sich der Begriff Mitarbeiterentwickler noch nicht durchgesetzt) noch eines der zahlreichen PEInstitute. Man kann aber Bedingungen der Möglichkeit für Mitarbeiterentwicklung schaffen. Hierzu gehören neben dem Ver-meiden der entwicklungshemmenden Bedingungen solche materiellen oder perso-nellen Hilfen, die dazu beitragen, * den Qualifizierungsbedarf zu verdeutlichen und * den Qualifizierungsprozeß zu unterstützen. Denn Mitarbeiterentwicklung fängt beim Mitarbeiter an und geht qualitativ weit über das hinaus, was zur Pflege der bilanzierten Aktivposten notwendig ist. Nicht das notwendige Ölen und Schmieren zwecks Erhalt der Werte, sondern die Potentialmehrung auf

1. Verantwortungsbereiche überlassen Indem wir Verantwortungsbereiche überlassen, geben wir dem Mitarbeiter die Möglichkeit, die Aufgaben und deren Teilschritte eigenverantwortlich zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren. Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, sind motivierte Mitarbeiter. Verantwortungsüberlassung ist mehr als Aufgabenübertragung.

2. Vereinbarungen schließen Indem wir Vereinbarungen schließen, machen wir sichtbar, daß der Mitarbeiter einen eigenen Verantwortungsbereich ausfüllt. Wer als Führungskraft glaubt, Ziele einfach vorsetzen und sie nicht mit seinem Mitarbeiter als Partner verhandeln zu müssen, wird niemals die volle Zustimmung zu diesen Zielen erhalten. Zielvereinbarung ist mehr als Zielvorgabe.

3. Vertrauen schenken Offenheit im Dialog und in der Zusammenarbeit sind die Voraussetzungen, um Verantwortungsbereiche überlassen und Vereinbarungen schließen zu können. Wer Offenheit im Dialog und in der Zusammenarbeit übt, gibt und erwartet von seinem Gegenüber einen Vertrauensvorschuss. Dieser Vertrauensvorschuß ist der Freiraum, in dem wir uns alle bewegen und entwickeln können.

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Vertrauen ist mehr als Zutrauen.

Diese Führungsgrundsätze bilden den Rahmen, an dem sich Mitarbeiterentwicklung in unserem Hause orientieren kann. Dazu benötigen unsere Führungskräfte natürlich ein positives Menschenbild, denn: Eigentlich will niemand im Unternehmen das Negative, sondern jeder Mitarbeiter ist daran interessiert, daß sein Geschäftsbereich, seine Abteilung, sein Team möglichst gut „funktioniert“. Jeder Mitarbeiter will arbeiten, es liegt an den Führungskräften, den Mitarbeiter auch arbeiten zu lassen. Ziel der Arbeit von Führungskräften muß es also sein, Bedingungen für die Möglichkeit von Entwicklung, Lernen und Erfüllung, kurz: Erfolg zu schaffen. In einem zweiten Schritt haben wir eine sogenannte Aufgaben-Inventur vorgenommen, die gleichzeitig als Grundlage für das jährlich zu führende Mitarbeiterjahresgespräch darstellt. Gemeinsam vereinbart jeder Mitarbeiter mit seinem direkten Vorgesetzten schriftlich die wichtigsten zu seiner Position gehö-renden Aufgaben, die er eigenverantwortlich übernimmt. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Aufgaben wird ebenfalls vorgenommen. Im Gegensatz zu jeder herkömmlichen Stellenbeschreibung übernimmt diese Aufgaben-Inventur weder ein externes Personalentwicklungs- Institut noch eine unternehmensinterne Zentralstelle, sondern sie wird interaktiv zwischen dem unmittelbaren Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter durchgeführt. Es werden Vereinbarungen getroffen (vgl. Führungsgrundsatz 2). Lediglich ein unternehmenseinheitliches Raster wird vom PersonalEntwicklungs-Team zur Verfügung gestellt, was als Hilfsmittel dienen soll. Gleichzeitig bildet diese Form der Aufgabenvereinbarung die Vorstufe zum dritten Schritt: Indem die Aufgaben- Inventur um die Aspekte Feedback vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter und umgekehrt sowie Definition des Weiterbildungs- und Förderungsbedarfs im Dialog zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem ergänzt wird, entsteht ein unternehmensweites System von Mitarbeitergesprächen. Eine Besonderheit ist, daß die Initialzündung in der Praxis „von unten“ kommt: Nicht die Führungskraft „hat einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter eine persönliches Gespräch zu führen“, sondern jeder Mitarbeiter „hat einen Anspruch darauf, mindestens einmal im Jahr ein persönliches Gespräch mit seinem Vorgesetzten zu führen“. Parallel zu diesen Mitarbeiter- Jahresgesprächen werden in allen Teams des E/D/E in regelmäßigen Abstän-

den Teamgespräche durchgeführt. Diese dienen dazu, daß sich jeder Mitarbeiter an der Teamentwicklung beteiligen kann. Gleichzeitig verfügen wir mit dem Teamgespräch über ein Instrument, mit dessen Hilfe wir Probleme artikulieren und Verbesserungsvorschläge aufzeigen können. Die gemeinsame Problemlösung durch Mitarbeiter und Führungskräfte steht dabei im Mittelpunkt. Wer, wenn nicht der „Mann“ bzw. die „Frau“ vor Ort, kann am schnellsten Probleme erkennen und Verbesserungsvorschläge einbringen? Somit setzt beim regelmäßig geführten Teamgespräch auch eine Art Frühwarnsystem ein, das zu einer erheblichen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit führen wird. Und in diesem Zusammenhang ist es wichtig, daß diese Art der Teamentwicklung nicht bei der hierarchischen Stufe des Teamleiters aufhört, sondern daß auch die Teamleiter zusammen mit ihrem nächsten Vorgesetzten (dem Geschäftsbereichsleiter, dem Geschäftsführer) ein Team bilden und die Regelkommunikation praktizieren. Bedingungen der Möglichkeit für Mitarbeiterentwicklung werden also durch die Managementphilosophie (Vertrauensorganisation) und durch Regelkommunikation (System von Mitarbeitergesprächen) geschaffen. Damit wird sichergestellt, daß die Maßnahmen zur Mitar-beiterentwicklung ausgehend vom betroffenen Mitarbeiter im Diskurs vereinbart werden. Die ”wissenschaftliche” Messung des Qualifizierungsbedarfs, mit der PE- Institute gern beginnen, haben wir bewußt ganz nach hinten geschoben. Im Vordergrund steht erst einmal das Gespräch mit dem Bedarfsträger. Hier setzen wir zunächst einmal ganz bewußt auf Subjektivität: Wir gehen davon aus, daß der Mitarbeiter selbst viel besser weiß als andere, vorgeblich „objektive” Außenstehende, welchen Qualifizierungsbedarf er hat. Hier zeigt sich doch zu allererst, ob wir die Bedingungen der Möglichkeit geschaffen haben: Zeigt uns der Mitarbeiter in einem offenen Gespräch, angstfrei, ohne falsche Zurückhaltung und ohne uns als Vorgesetztem einfach nur gefallen zu wollen, welche Defizite er beheben möchte? Somit haben wir die Verantwortung für die eigene Weiterbildung der Stelle überlassen, die am besten weiß, welchen Bedarf sie hat: dem Mitarbeiter. Natürlich gibt es auch in unserem Hause Schwerpunktthemen, zu denen wir Weiterbildungsmaßnahmen anbieten. Jedoch steht nicht die Weiterbildungsmaßnahme, sondern der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Daher gibt es in unserem Hause auch keinen Hochglanz- Katalog, in dem alle möglichen Fortbildungsmaßnahmen festgehalten sind. Lediglich eine offene, stets änderbare Übersicht der einzelnen Bereiche (Kommunikation, EDV, Warenkunde, Sprachen aber auch Freizeit, Sport, Gesundheit) mit Schwerpunktthemen liegt vor.

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Mit unserem System der vertrauensbasierten Mitarbeiterentwicklung und der Abkehr von Hochglanzbroschüren zur Mitarbeiteraus- und weiterbildung wollen vermeiden, daß es verbriefte Ansprüche für bestimmte Weiterbildungsmaßnahmen oder auf eine Mindestanzahl von Weiterbildungstagen gibt. Das schließt nicht aus, daß es bestimmte Schwerpunktthemen gibt, die für einen klar definierten Teilnehmerkreis obligatorisch sind, wie z.B. Workshops für Führungskräfte. Doch in erster Linie legen wir großen Wert darauf, daß der Vorgesetzte im partnerschaftlichen Dialog aus der konkreten Notwendigkeit heraus zusammen mit dem Mitarbeiter Weiterbildungsmaßnahmen vereinbart. So ist eine kontinuierliche und systematische Weiterentwicklung des Einzelnen gewährleistet, und das „Gießkannenprinzip“ und „Alibiveranstaltungen“ kommen nicht zum Tragen. Das PE-Team tritt hier als Berater bzw. Dienstleister in Aktion, um entsprechende Vorschläge zu unterbreiten, über neue Entwicklungen und Tendenzen zu informieren oder um Anforderungen aus den einzelnen Teams zu realisieren. Die Art der Durchführung der einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen variiert: Selbstlernkurs, Fernlehrgang, Workshop, Unterricht, Seminar, lerning by doing, Coaching. Diese Form der Weiterbildungsarbeit ermöglicht es uns, sehr flexibel auf sich verändernde Entwicklungen im Unternehmen aber auch im Markt zu reagieren.

Fazit:

Der Mensch stellt einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Unternehmen dar. Nur eine hohe Qualität der Mitarbeiter, die in einer ständig wachsenden Qualifikation sichtbar wird, kann langfristig den Erfolg des Unternehmens garantieren. Diese Überzeugung setzt ein positives Menschenbild voraus und läßt sich durch eine vertrauensbasierte Mitarbeiterentwicklung konkretisieren.

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