Metodyka poszukiwania nisz rynkowych Wprowadzenie W ostatniej dekadzie na całym świecie mamy do czynienia ze znaczącym wzrostem konkurencji. Jeszcze kilkadziesiąt lat temu sprzedaż produktów była sprawą względnie łatwą. Dziś nie wystarczy już wyprodukować produkt o wysokiej technicznej jakości. Obecnie produkt, aby zostać uznany za wyrób o wysokiej jakości powinien zaspokajać różnorodne potrzeby klienta w istotny sposób przewyższając ofertę konkurencji. Wiele firm ma coraz więcej kłopotu ze znalezieniem sobie odpowiedniej przestrzeni rynkowej, oznaczającej grupę klientów, która będzie mogła stać się podstawą do rozwoju firmy. Wzrastająca konkurencja na rynkach stwarza zapotrzebowanie na metody pozwalające przedsiębiorstwom na poszukiwanie rozwiązań pozwalających na znajdowanie wolnych nisz rynkowych. Czas istnienia rynku Stary

Nowy

Kombinacja obu metod

Kreacja nowej przestrzeni rynkowej

Bezpośrednia konkurencja

Kombinacja obu metod

Rynek szybko rosnący

Rynek wolno rosnący

Szybkość wzrostu rynku

Rysunek 1. Macierz stosowalności metody kreacji nowej przestrzeni rynkowej. Źródło. Opracowanie własne.

Niektóre firmy, a szczególnie duże koncerny starają się bezpośrednio walczyć z pojawiającą się konkurencją. Jednakże nie zawsze jest to właściwe rozwiązanie ich problemów, ponieważ na rynku, który jest stary lub wolno rosnący bezpośrednia konkurencja z innymi firmami zwykle nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Rozwiązaniem jest kreacja nowej przestrzeni rynkowej, czyli wykreowanie takiego produktu, który będzie odróżniał się na tle oferty konkurencyjnej w bardzo dobrym stopniu spełniając potrzeby klientów. Aby

1

stworzyć właściwy produkt trzeba dokładnie określić jakie cechy produktu są ważne z punktu widzenia klienta. Można tego dokonać rozważając poniższe problemy: 1. Które cechy produktu z pośród oferowanych są dla klienta tak ważne, że powinny zostać ulepszone? 2. Które cechy są mało ważne i można je zredukować poniżej standardów? 3. Czy istnieją takie cechy, których produkt dotychczas w ogóle nie posiadał, a które mogą okazać się ważne dla klienta? 4. Czy występują takie cechy produktu, których klient nie potrzebuje?

REDUKCJA Które czynniki mogą zostać zredukowane poniżej branżowych standardów?

KREACJA

ELIMINACJA Jakie czynniki są zbędne z punktu widzenia klienta?

NOWA WARTOŚĆ

Jakie cechy produktu należy wykreować, gdyż są bardzo ważne dla klienta a dotychczas produkt ich nie posiadał?

Które czynniki należy rozwinąć powyżej branżowych standardów?

ROZWIJANIE Rysunek 2. Kreacja nowej wartości. Źródło:W. Chan Kim, R. Mauborgne: Creating new market space. „Harvard Business Review”, 1999, nr 1, str 85.

Następnie na bazie dokonanej analizy należy wykreować odpowiedni produkt, który lepiej zaspokoi potrzeby klientów. Aby tego dokonać musimy: nie demonizować wagi udziału rynkowego, szukać nowatorskich rozwiązań, dokładnie analizować obecne i przyszłe potrzeby klientów, przekraczać istniejące bariery pomiędzy branżami i grupami strategicznymi.

2

1. Analiza substytucyjnych branż. W szerszym znaczeniu firmy konkurują nie tylko wewnątrz swojej branży, ale także z firmami produkującymi substytuty. Zjawisko to zostało odkryte już dawno, ale kierownictwo firm bardzo często o nim zapomina. Zastanawiając się nad konkurencją managerowie najczęściej mają na myśli firmy produkujące produkty podobne z punktu widzenia technologii produkcji. Przedsiębiorstwa aktywnie śledzą poczynania konkurentów wewnątrz własnej branży pozostawiając bez odpowiedzi akcje marketingowe producentów produktów substytucyjnych. Tymczasem klienci podczas wyboru produktu nie uwzględniają tradycyjnych rozróżnień między poszczególnymi branżami kupując wyrób najlepiej zaspokajający ich potrzeby. Z tego względu podejście od strony potrzeb jest dużo skuteczniejsze niż analiza od strony produktów. Można zadać sobie pytanie dlaczego te pozornie proste spostrzeżenia tak trudno zastosować

w

praktyce.

Przyczyną

jest

bariera

informacyjna

i

dotychczasowe

przyzwyczajenia. Pokazy, kampanie reklamowe, raporty i artykuły prasowe dotyczą najczęściej konkurentów z tej samej branży przez co wielu managerów nie jest świadomych kto jest ich najgroźniejszym konkurentem. Aby wyjść poza analizę od strony produktów należy: •

poznać jakie produkty mogą być substytutami wobec produktów danej firmy,

•

zrozumieć dlaczego klienci wybierają jeden z substytutów,

•

szukać możliwości połączenia mocnych stron dwóch lub więcej substytutów eliminując wszystko to co zbędne.

2. Analiza grup strategicznych. Terminem grupa strategiczna określamy zbiór firm należących do jednego sektora i realizujących podobną strategię. Konkurencja w danej branży zazwyczaj ogranicza się do poszczególnych grup strategicznych. Zjawisko to jest wynikiem istnienia barier mobilności pomiędzy poszczególnymi grupami w sektorze. Grupa strategiczna jest zazwyczaj zbudowana w oparciu o dwie zmienne: cenę i poziom produktu (można także zbudować mapę grup strategicznych danej branży w oparciu o inne, dowolne zmienne). Większość firm koncentruje się na rozwijaniu pozycji konkurencyjnej wewnątrz swej grupy strategicznej. W przypadku kreacji nowej przestrzeni rynkowej kluczową sprawą jest dokładna analiza pozwalająca określić cechy produktu powodujące, że klienci wybierają produkt należący do konkretnej grupy. Następnie na tej podstawie trzeba

3

stworzyć produkt posiadający takie cechy, które umożliwią mu pozyskanie klientów należących do dwóch rożnych grup strategicznych. 3. Analiza łańcucha nabywców. Podczas sprzedaży produktu istotne jest zdefiniowanie końcowego klienta. Firmy w wielu wypadkach nie analizują dokładnie kto jest użytkownikiem produktu. Przedsiębiorstwa standardowo konkurują coraz lepiej zaspokajając potrzeby pewnego ogniwa w łańcuchu nabywców, nie zawsze zastanawiają się czy jest to grupa najważniejsza. Aby produkt zaspokajał potrzeby klientów w możliwie najwyższym stopniu należy zwrócić uwagę nie tylko na kupującego produkt, ale także na cały łańcuch nabywców. Firma powinna przeanalizować łańcuch nabywców i zwrócić uwagę na jego słabe ogniwa. Następnie należy dokonać takich zmian produktu, aby zaspokajały potrzeby końcowego użytkownika i uwypuklić ten element w kampanii marketingowej. Na przykład sprzedając półprodukty przemysłowe, należy zwrócić uwagę nie tylko na managera do spraw zakupu z którym mamy bezpośredni kontakt. Kontakt z bezpośrednimi nabywcami jest na pewno bardzo ważny, ale należy tutaj pamiętać, że managerowie do spraw zakupu często przywiązują nadmierną wagę do ceny produktu. Tymczasem z punktu widzenia późniejszych użytkowników często ważniejsza jest jakość produktów, prostota ich użycia, spełnienie odpowiednich parametrów technicznych a nie sama cena. Dlatego należy dotrzeć do tych osób, które będą w przyszłości wykorzystywać nasz produkt. Trzeba dokładne zapoznać się z potrzebami końcowych użytkowników i uwzględnić ich uwagi przy projektowaniu parametrów produktu. Następnie, należy skierować do nich kampanię marketingową i zachęcić, aby wpływali na managerów zakupu w swych firmach skłaniając ich do wyboru produktów o cechach przez nich pożądanych. Taka strategia może przynieść duże efekty, szczególnie tam gdzie dotychczas produkt był zorientowany na nabywcę, a nie uwzględniał w wystarczającym stopniu potrzeb użytkownika. 4. Analiza komplementarnych produktów i usług. Bardzo rzadko produkty mają dla klienta samoistną wartość. Najczęściej ich ocena zależy od uwzględnienia całego zestawu komplementarnych produktów i usług. Na przykład działając w branży samochodowej należy uwzględnić wiele komplementarnych produktów mających znaczący wpływ na decyzję klienta o wyborze konkretnego produktu. Dla klienta ważne są między innymi: ceny benzyny, jakość dróg, dostępność serwisów, koszt części zamiennych, dostępność usług parkingowych itp. Firma nie uwzględniająca wymienionych 4

produktów i usług może ponieść porażkę pomimo produkcji modelu o bardzo dobrych parametrach technicznych. Dokładna analiza powinna pomóc zaprojektować taki produkt, który zaspokaja potrzeby klienta w możliwie największym stopniu. W tym celu trzeba zastanowić się jakie komplementarne produkty i usługi mają istotny wpływ na proces użytkowania danego produktu. Firmy powinny skupić się na pomniejszaniu znaczenia komplementarnych produktów i usług o ujemnym wpływie na swój produkt, przy jednoczesnym powiększaniu wagi tych które przyczyniają się do wzrostu wartości ich produktu. Przykładowo, firma z branży samochodowej w obecnym okresie wzrostu cen benzyny powinna pomniejszyć wagę komplementarnego produktu jakim jest benzyna poprzez produkcję takich modeli, które charakteryzują się mniejszym zużyciem paliwa. Z drugiej strony mając świadomość intensywnego rozwoju telefonii komórkowej można pomyśleć o takich modelach samochodu, które standardowo będą wyposażone w telefony komórkowe wraz z zestawami głośno mówiącymi, aby wykorzystać komplementarny produkt jakim jest telefon komórkowy. 5. Analiza funkcjonalnych i emocjonalnych upodobań klientów. W niektórych branżach konkurencja opiera się głównie na cenie i stosunku ceny do użyteczności produktu – takie branże możemy nazwać zorientowanymi na funkcjonalne upodobania klientów. W innych branżach, zorientowanych na upodobania emocjonalne konkurencja dotyczy bardziej niematerialnej swery odczuć użytkownika, przy mniejszej wadze konkretnych parametrów charakteryzujących produkt. W przypadku większości produktów ta orientacja powstała jeszcze w czasach, gdy klienci mieli mniejsze potrzeby i nie zawsze dokładnie zdawali sobie z nich sprawę. Z biegiem czasu z powodu reklamy nastawionej na rozwijanie aktualnej orientacji branży, firmy nauczyły klientów czego powinni oczekiwać po danym produkcie. W ten sposób produkty zorientowane funkcjonalnie stawały się coraz bardziej funkcjonalnymi, a te zorientowane emocjonalnie także zwiększały stopień swego emocjonalnego zorientowania. Pozornie może się wydawać, że orientacja branż jest poprawna i opiera się na logicznych przesłankach. Jednakże w praktyce okazuje się, iż wynika ona zwykle z przypadku i przyzwyczajenia konsumentów a nie z racjonalnych pobudek. Umiejętnie przeprowadzona próba zmiany dotychczasowej orientacji przemysłu może stać metodą na wykreowanie nowej przestrzeni rynkowej. Metody postępowania zależą od kierunku zmian: czy chcemy zmienić

5

orientacje z emocjonalnej na funkcjonalną, czy przeciwnie z funkcjonalnej na emocjonalną co zostało zobrazowane w tabeli 2.

Tablica 1. Cechy branż zorientowanych funkcjonalnie i emocjonalnie.

Orientacja branży Cechy Funkcjonalna

Przykładowe produkty

Niższa cena, silnie związana z kosztami

Półprodukty przemysłowe

produkcji

Sprzęt AGD

Główny nacisk na parametry techniczne

Samochody niższej klasy

produktu

Maszyny

Mniejsza waga opakowania

produkcyjne

Cena produktu ma znaczący wpływ na

Komputery

i

urządzenia

sprzedaż

Emocjonalna

Duża cena, nie mająca związku z kosztami

Kosmetyki

produkcji

Kawa

Zwrócenie uwagi na uczucia, odczucia,

Alkohole

elementy nieracjonalne

Papierosy

Bardzo ważne opakowanie

Ubrania

Ważny prestiż użytkowania produktu

Luksusowe samochody

Często występuje niska elastyczność cenowa, efekt snobizmu Źródło: Opracowanie własne.

Tablica 2. Zamiana funkcjonalno-emocjonalnej orientacji branży. Dotychczasowa

Funkcjonalna

Emocjonalna

orientacja branży Nowa

orientacja

branży Dodanie

Funkcjonalna

X

dodatkowych

funkcji Zwrócenie

uwagi

na

niepowtarzalność produktu Wzrost ceny Emocjonalna

Obniżenie ceny Uproszczenie produktu Zwrócenie uwagi klientów na techniczne cechy produktów

X

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. Chan Kim, R. Mauborgne: Creating new market space. „Harvard Business Review”, 1999, nr 1.

6

6. Analiza czasu. Aby wykreować nową przestrzeń rynkową nie wystarczy bierne dostosowanie firmy do pojawiających się trendów rynkowych. Należy przewidzieć przyszłe potrzeby klienta i określić jak zmiana potrzeb wpłynie na postrzeganie produktów. Na tej podstawie trzeba określić pożądane cechy, które powinien posiadać produkt aby zaspokoić przyszłe potrzeby klientów. Korzystnym jest stosowanie strategii przewidywania przeszłości i reagowania na zdarzenia zanim one nastąpią. Prawidłowa analiza przyszłości jest bardzo trudna i musi być umiejętnie przeprowadzona. Wybierając trendy na których firma chce bazować należy kierować się trzema zasadami: •

trendy muszą być ważne dla danej firmy,

•

muszą być nieodwracalne,

•

muszą być wystarczająco przewidywalne.

Podsumowanie Wybór któregoś z omówionych sześciu1 sposobów analizy jest w istotny sposób zależny od specyfiki organizacji i sytuacji na rynku. Nie można podać jednoznacznej recepty, która pomogła by stwierdzić, które podejście jest najlepsze. Korzystnym jest gdy firma zastosuje wszystkie sześć schematów rozumowania, a następnie zastosuje najlepiej dostosowany do jej sytuacji. Tablica 3. Porównanie bezpośredniej konkurencji i kreacji nowej przestrzeni rynkowej. Konwencjonalne granice konkurencji Branża

Bezpośrednia konkurencja

Kreacja nowej przestrzeni rynkowej Koncentracja na konkurentach wewnątrz Analiza w poprzek substytucyjnych danej branży. branż. Grupa strategiczna Koncentracja na konkurencji wewnątrz Analiza w poprzek grup grupy strategicznej. strategicznych. Grupa klientów Koncentracja na lepszym zaspokajaniu Ponowne zdefiniowanie grup potrzeb danej grupy nabywców. nabywców w danej branży. Zasięg produktu lub usługi Koncentracja na maksymalizacji wartości Analiza komplementarnych produktu wewnątrz branży. produktów i usług znajdujących się poza granicami danej branży. Funkcjonalno – emocjonalna Rozwój produktu przy uwzględnieniu Ponowne przemyślenie orientacja branży funkcjonalno emocjonalnej orientacji poprawności funkcjonalno przemysłu. emocjonalnej orientacji przemysłu. Czas Bieżące dostosowywanie się do trendów Próba przewidzenia przyszłych rynkowych. potrzeb klientów. Źródło: W. Chan Kim, R. Mauborgne: Creating new market space. „Harvard Business Review”, 1999, nr 1, str 92.

7

W celu określenia kiedy bezpośrednio konkurować, a kiedy należy poszukiwać nowych nisz rynkowych poprzez kreacje nowej przestrzeni rynkowej, można posłużyć się schematem zamieszczonym na rysunku 3.

Bezpośrednia konkurencja

Założenie nowego przedsiębiorstwa

Spadek dynamiki sprzedaży

Uzyskanie przewagi na nowo wykreowanym rynku

Kreacja nowej przestrzeni rynkowej

Upadek firmy

Rysunek 3. Ścieżka rynkowa przedsiębiorstwa Źródło; Opracowanie własne.

Nowo utworzone przedsiębiorstwo ma dwie ścieżki postępowania: albo wejdzie w całkiem nowy sektor lub niszę rynkową, albo podejmie bezpośrednią konkurencję z już istniejącymi firmami. Jeżeli nowa firma wykreuje właściwy produkt lub usługę, to nastąpi szybki wzrost sprzedaży. W efekcie przedsiębiorstwo osiągnie przewagę na nowym rynku. Atrakcyjny rynek będzie przyciągał konkurentów, którzy podejmą rywalizację z liderem. Na rynku dojdzie do bezpośredniej konkurencji pomiędzy firmami, która będzie rosła wprost proporcjonalnie do ilości firm i odwrotnie proporcjonalnie do wzrostu rynku. Dalszy wzrost konkurencji przyczyni się do spadku dynamiki sprzedaży. W dalszym etapie albo firma wykreuje sobie nową przestrzeń rynkową, albo w wyniku postępującego starzenia się rynku upadnie. Model jest oczywiście bardzo uproszczony. W praktyce firmy najczęściej mają wiele produktów i działają równocześnie w wielu sektorach, znajdując się jednocześnie w różnych

8

punktach pętli. Podobnie postępujące starzenie się rynku nie musi oznaczać szybkiego upadku firmy, w niektórych sytuacjach rynek zanim upadnie może istnieć nawet kilkadziesiąt lat. Na podstawie schematu wnioskujemy, że właściwym czasem na kreację nowej przestrzeni rynkowej i szukanie nisz rynkowych jest moment znaczącego i trwałego spadku dynamiki sprzedaży. Kreacja nowej przestrzeni rynkowej jest także najlepszą ścieżką postępowania dla nowych firm wchodzących na rynek.

Literatura: 1. Chan Kim W., Mauborgne R.: Creating new market space. „Harvard Business Review”, 1999, nr 1 2. Chan Kim W., Mauborgne R.: Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth. „Harvard Business Review”, 1997, nr 1. 3. Sull D. N.: Why good companies go bad „Harvard Business Review”, 1999, nr 1. 4. Eisenhardt. K. M., Brown S.L.: Patching. Restitching business portfolios in dynamic markets. „Harvard Business Review”, 1999, nr 3. 5. Hanter R.M.: From spare change to real change. „Harvard Business rewiev”, 1999, nr 3. 6. Johnson G., Scholes K.: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, Europe 1997.

mgr inż. Radosław Wolniak

9