Abril/ Septiembre 2013

MENSAJE DE PRESIDENCIA

EN ESTE NÚMERO Mensaje de Presidencia Junta Directiva

1-2 3

Los Socios y el Capítulo Estadísticas

4 4

Eventos PMI BCN Chapter____

5

Calendario Próximos Eventos Eventos Realizados

5 5

Eventos PMI ___ Calendario Próximos Eventos Eventos realizados PMI

5-12 5 6-12

Eventos Sponsors Comisiones Artículo Enlaces Bibliografía Sponsors

13 13 14-23 24 26 28

____

REDACCIÓN Colaboradores Elisabet Duocastella, Víctor Lerga,Xavier Gonzalez, Jordi Mulet, Laura Samsó, Jesús Rivera Diez, Joan Vives, Josep Mir, Fernando, Comisión Eventos, Comisión Socios, Comisión de Partners, Comisión Comunicación

WHAT IS PMI? I AM PMI El pasado mes de Abril representamos, junto con Leivi, el Capítulo de Barcelona en el LIM EMEA Meeting en Estambul. Estas reuniones son un punto de encuentro de líderes de los capítulos en las que se comparten experiencias y se mejoran conocimientos con sesiones focalizadas en las principales problemáticas de los Capítulos: planes de transición, motivación de los voluntarios, organización de eventos,. . . Y os quería comentar la presentación de nuestro presidente, el Mark Langley. Aunque como buen americano habló mucho y dijo poco, sí que terminó la presentación con una frase que creo que resume perfectamente el PMI: "What is PMI? I am PMI ". Pues sí, no sólo a nivel global sino también a nivel local el PMI somos nosotros y lo hacemos nosotros, sin los voluntarios no existiría el PMI. Es cierto que el PMI tiene personal contratado, pero la inmensa mayoría de los que formamos parte del PMI, empezando por el propio Mark Langley, somos voluntarios que creemos en la necesidad de transmitir y potenciar

los valores de la dirección de proyectos. Aparte de regalarnos una camiseta con la frase, su presentación me hizo reflexionar sobre estos ya dos años como presidenta y las próximas elecciones. Cuando Albert Cubeles me pidió si quería tomar el relevo en el Capítulo me fijé una frase estratégica "Los socios somos la clave para el desarrollo del Capítulo" para resumir la meta de la nueva Junta Directiva. Y de los "strategic drivers" hay dos que para mí han sido durante estos dos años primordiales: integrar los socios en el Capítulo y asentar la organización. La integración de los socios en el Capítulo se ha cumplido en el momento en que se puso en marcha el Programa de Voluntariado. Todo el que tiene ganas de participar e involucrarse en el Capítulo tiene el camino abierto para hacerlo. Y ahora con la utilización del sistema VRMS incluso hemos dado entrada a voluntarios de todo el mundo. No sólo se ha abierto la puerta a los socios en el Capítulo sino que se ha creado más valor. Se ha hecho una magnífica labor para acercar el Capítulo los Socios: bienvenida a los

1

socios por correo, reconocimiento de las certificaciones, emisión del boletín, servicio de atención al socio, presencia activa en las redes sociales, actualización de los contenidos de la web, talleres y jornadas de certificación, continuidad del programa de voluntariado, captación de nuevos partners, . . . En cambio en el segundo, el de asentar la organización, debo decir que tengo la sensación de haber fracasado, ya que no he logrado mi propósito. Propósito tan simple como que el funcionamiento de las Comisiones fuera independiente del equipo de la Junta Directiva. Cada cambio de responsable, baja. . . ha significado un descalabro y no se ha logrado que las comisiones funcionen de una manera autónoma y sistemática. Esto no quiere decir que no se haya mucho trabajo: estandarización de procesos, creación de procedimientos,. . . pero queda mucho camino por recorrer para alcanzar un nivel de maduración como organización. Como muy bien dijo éste fin de semana el David Offenkrantz "It's rare to find a strategic thinking PMI, too many are caught in the day-to-day administrative of reviewing their project". Totalmente cierto, como presidenta me ha faltado tiempo para dedicarme a la estrategia. El día

2

a día y exceso de responsabilidades no me lo ha permitido. Y ahora viene cuando la reflexión me lleva a recordaros que el 22 de mayo celebramos la Asamblea General en la que se renovaron todos los cargos de la Junta Directiva. En su momento me comprometí a mantenerme como presidenta durante un período de cuatro años y aunque estos dos años han tenido momentos muy duros, de mucha tensión y solitarios, creo firmemente en la labor del PMI de difusión y promoción de la dirección de proyectos y me he vuelto a presentar. Pero para hacerlo necesito y tengo que pediros que os impliquéis en el Capítulo, que sea entre todos que lo hagamos nuestro. No sólo porque haya varios miembros de la actual Junta Directiva que no se vuelven a presentar, sino porque es entre todos que debemos llevar adelante el Capítulo. Os dejo pues con la frase del Mark Langley versionada para el Capítulo y si puede ser con una reflexión personal: What 's is PMI Barcelona? We are PMI. Elisabet Duocastella Pla

Junta Directiva La Junta Directiva del PMI Barcelona Chapter se ha reunido los días 8 de Mayo, 5 de Junio, 17 de Julio, 4 de Septiembre y 2 de Octubre. Podéis consultar el estado de las Comisiones en las Actas de las reuniones que han tenido lugar. Cualquier socio o socia que quiera acudir es bienvenido a participar. La próxima reunión de Junta será el día 6 de Noviembre a las 18:30 h. Por favor consultad la web para cambios de última hora.

3

Los Socios y el Capítulo Estadísticas. El Capítulo en Cifras Actualmente el Capítulo está formado (a fecha Junio 2013):  Socios: 342  Certificados PMP: 165

CRECIMIENTO MENSUAL DE LOS SOCIOS

EVOLUCIÓN SOCIOS

4

EVENTOS PMI BCN CHAPTER Calendario Próximos Eventos Para detalles de cada evento y estado actualizado de los mismos, consultad http://www.pmi-bcn.org/es/Eventos/

Mes OCTUBRE

Fecha 2 9 24 NOVIEMBRE 6 13 21 DICIEMBRE 12 18

Título Reunión de la Junta Directiva Talleres Certificación PMP: Gestión de la Integración Jueves con el PMI.El Director de Proyectos Ágil Reunión de la Junta Directiva Talleres PMP: Gestión del Alcance Encuentro Anual Directores de Proyecto Reunión de la Junta Directiva Talleres PMP: Gestión del Tiempo

Eventos Realizados PMI BCN Chapter Mes MARZO

Fecha Título 19 Taller Certificación. Gestión de la Calidad Jueves con el PMI. Gestión de los Interesados (daVinci Project 22 Management)

ABRIL MAYO JUNIO JULIO SEPTIEMBRE

9 18 14 22 11 17 9 18 25 26

Taller Certificación. Gestión de los RRHH Jueves con el PMI. Proyectos FEDEX “Whatever it takes”

Taller Certificación. Gestión de les Comunicaciones Asamblea General PMI BCN Chapter

Taller Certificación. Gestión de los Riesgos Jueves con el PMI. PMI y el Agilismo. Certificación PMI-ACP®

Taller Certificación. Gestión de les Adquisiciones Jueves con el PMI. Personal Branding Talleres PMP: El marco y los Procesos de la Gestión Jueves con el PMI. Implementación de una PMO, un caso de éxito

5

EVENTOS PMI Calendario Próximos Eventos PMI Mes Fecha Título OCTUBRE 27-29 PMI Global Congress North America (New Orleans) NOVIEMBRE 4-5 SeminarsWorld Events (London) 10-13 PMO Symposium (San Diego)

Eventos Realizados PMI Mes MARZO ABRIL JUNIO

Fecha Título 11-12 PMI WorldSeminar (Barcelona) 22-24 PMI EMEA Congress (Istanbul) 19-22 PMI Scheduling Conference (Orlando)

PMI WorldSeminar (Barcelona)

El pasado mes de marzo se realizó en Barcelona el PMI SeminarsWorld en el que se trataron tres temas fundamentales: Program Management, Project Portfolio Management y Managing Change Program for Business Benefit. En particular, tuve la oportunidad de participar en el seminario de Project Portfolio Management, un taller muy dinámico y basado en las experiencias particulares de los Project Managers presentes en el curso así como la gran experiencia del líder del seminario, Alfonso Bucero (MSc, PMP, PMI-RMP, PMI Fellow). Asistir al seminario liderado por el Sr. Bucero fue toda una experiencia ya que entre conceptos, lineamientos, consejos y buenas prácticas se mezclaban conceptos de pensamiento positivo y la necesidad de mantener una actitud mental

6

adecuada en un entorno de alta presión tal y como lo es la gestión de proyectos y, en particular, la gestión de portafolios de proyectos. Entre los temas discutidos a lo largo del seminario se comenzó por definir las diferencias entre un proyecto, un portafolio y un programa de proyectos y, en el caso del portafio de proyectos, se discutió la importancia de considerar las tareas operativas (es decir, las tareas que no hacen parte de proyectos) en la gestión global del portafolio. Entre los conceptos importantes para la correcta gestión del portafolio de proyectos resultó a lo largo del curso evidente la necesidad de disponer de un Project Portfolio Charter, disponer de métodos y criterios claros para puntuar los proyectos de un portafolio, y la necesidad de disponer de herramientas adecuadas que le permitan determinar al Project Portfolio Manager donde debe enfocar sus esfuerzos. Además, se discutieron temas como la gestión del presupuesto de un portafolio y métodos para analizar, balancear y optimizar un portafolio de proyectos. En mi caso particular, se agradece que estos seminarios se basen y resuelvan la problemática actual de los asistentes y me ha sorprendido gratamente que el seminario resolvía los problemas reales de los Portfolio Managers o, cuando menos, proponía diversas estrategias para afrontar las problemáticas que se planteaban en el foro. Por otra parte, en este tipo de seminarios resulta de una importancia muy relevante el compartir experiencias con otros Portfolio Managers, comparar puntos de vista y relacionarse un poco más en el sector. Como siempre, un seminario de este tipo permite dar una visión más global a la problemática común y, cuando menos, tener nuevas ideas y nuevos puntos de vista para la mejora continua de la forma de gestionar portafolios, proyectos o programas.

PMI WorldSeminar. Gestión del cambio de programas para beneficios empresariales Presentado por Manon Deguire (MSC, PMP, MSP...), el seminario se realizó en Barcelona, cerca del mar y el Port Olímpic, en un conjunto de 3 seminarios (gestión del cambio de programa, gestión de programas y gestión de cartera). Bien organizados en cuanto a contenidos y horarios, incluida la hora de la comida que nos dió la oportunidad de compartir experiencias y conocer a gente a nivel personal. Fue mi primer seminario internacional del PMI, cuya razón principal fue la proximidad, Barcelona. Desde ahora, sin duda, tendré más seminarios PMI, la experiencia ha superado las expectativas. 11 personas, incluyendo Manon Deguire, con 4 canadienses, 3 noruegos, 2 franceses, 1 belga y 2 españoles. La oportunidad de ver y compartir los diferentes enfoques culturales era más que evidente. La Gestión del Cambio trata de ese punto, circunstancias personales.

7

Contenido La estructura es estándar: enfoque componente, ciclo de vida, preparación, despliegue, evaluación y cierre. No es mi intención reproducir su contenido, convido a los lectores a participar en seminarios PMI o realizar lecturas de la literatura extensa. De otra manera, había principalmente 2 ejes para compartir aquí: personas y ciclo de vida.

Seducir a las personas No es un concepto nuevo, el cambio es sobre las personas individuales o grupos de personas. Me acuerdo de mi antiguo Màster de gestión de proyectos 2010, donde descubrí que absolutamente todo es sobre las personas. Bien, el programa de gestión del cambio es más de lo mismo. Ir de la A a la B con la gente, pero el punto importante es: no es el capitán el que impulsa a las personas para ir de A a B, es la gente que va. El capitán muestra el destino y las normas y la gente va. Recordad el primer párrafo de este artículo... “incluye la hora de comer?” El seminario no sería lo mismo sin estas actividades, porque nosotros, la gente, debemos estar motivadas y animadas para cambiar. La motivación es una sensación emocional, no una racional. No se pueden explicar, no se pueden imponer ... Sólo puede ser promovido, Seducido, Entre los 11 participantes hubieron como mínimo tres o cuatro enfoques diferentes al taller y motivaciones, eso son las diferencias culturales. Gestión del cambio es: Seducir a la gente para conseguir que estén motivadas emocionalmente para ir de A a B. Gestión del cambio de programa es: Poner a trabajar de forma coordinada la seducción de las personas y las organizaciones.

Ciclo de Vida Podéis pensar en el ciclo de vida de un producto? De un proyecto? La gestión del cambio de programa tiene un ciclo de vida. Programa es un conjunto de proyectos, orientados hacia un objetivo común, el valor. Los programas aportan valor. Las acciones o proyectos independientes pueden dar también valor y la programación de proyectos y acciones en un ciclo ordenado pueden incluso dar más valor. Darse cuenta de cómo evoluciona el programa y su control nos permite darnos cuenta y activar los resultados, para adaptarse (cambiar) la estrategia a los cambios más valuosos. Hablando de Gestión del Cambio, en gestión del cambio de programa es obligatorio trabajar de una forma iterativa, evolucionando o cambiando en cada iteración: valor de consolidación o cambiando estrategia. Formalmente el ciclo de vida consiste en Formular lo que debe hacerse (objetivos, expectativas), Organizar la forma (Proyectos, Acciones, Plan), Despliegue, Evaluación (registro de beneficios) y Disolución. De una manera informal, la gestión del cambio de programa es iterativa: poner en orden las acciones y los planes, revalorar para realizar otro programa y así sucesivamente.

Cambio vs Programa La espacialidad de la palabra Cambio proporciona a la gestión del programa que el Cambio es acerca de las personas. El enfoque de un director de programa que gobierna o trata de cambiar las reglas a un grupo u organización está en los sentimientos, percepciones, las emociones de las personas que conforman el grupo, Centrarse en por qué las personas cambiarán, pero no sólo el cambio sino querer cambiar.

8

Trabajo en un entorno cambiante en Algeria, gestionando una empresa local, tratando de cambiar procedimientos, formas de trabajar y así sucesivamente. Y a parte de aplicar y trabajar en los conceptos presentados me he dado cuenta que yo, y nosotros no cambiaremos nada, sólo trabajamos para convencer a trabajadores locales a cambiar por sí mismos. Ellos cambiaran cuando estén preparados y cuando puedan. No importa la cantidad de acciones o proyectos que pueden entregar, los cambios ocurren de dentro a fuera. Asimismo nuestros planes locales para cambiar la organización tienen un resultado interesante, nos están cambiando demasiado los extranjeros. Por tanto, volveremos a casa con algunos comentarios innovadores

Ilustración 2 Stakeholders Analysis Ilustración 1 Change Hotel - Case Study

Jesús Rivera Díaz Miembro PMI Barcelona Project Manager

9

INTERCHAPTER EVENT PROJECTS IN BLOOM ITALY - GORIZIA, MARCH 2013 El pasado mes de Marzo tuvo lugar un encuentro del PMI Educational Foundation en la ciudad Italiana de Gorizia, ciudad que marca la frontera entre Italia y Slovenia. El título del evento era el de Projects in Bloom (Proyectos en Flor), y estuvo organizado por el capítulo del PMI del Norte de Italia, el cual tiene alrededor de 1.600 miembros, y presidido por Walter Ginevra, principal impulsor del PMI EF en diferentes regiones de Europa.

Por parte del PMI-BCN participaron Joan Vives y Josep Mir como voluntarios / coachers del proyecto ANOIA, con la intención de captar experiencias e ideas que ayuden en la planificación y ejecución. Este proyecto es una colaboración con el Departamento de Ensenyament de la Generalitat de Catalunya para ayudar a desplegar los concepto de Gestión de Proyectos en el Grado Superior de la Formación Profesional

El evento se dividió en dos días (22/03 todo el día, y 23/03 solamente por la mañana), y contó con la participación de miembros de diferentes capítulos del PMI del sur de Europa (Norte de Italia, Portugal, Sur de Francia, Eslovenia y Croacia), con el objetivo de compartir experiencias y lecciones aprendidas en la divulgación / formación de los conceptos básicos de la Gestión de Proyectos en la educación primaria (entre 6 y 12 años).

Aunque todas las experiencias presentadas fueron muy interesantes, destacaríamos por su magnitud y resonancia la realizada por las ramas del PMI Norte Italia de Friuli Venezia Giulia y de Piemonte Val D'Aosta, y presentada con gran entusiasmo por Giorgio Bensa, Directorio de la rama de Friuli Venezia Giulia.

En esta experiencia, iniciada en 2011 a un conjunto de escuelas de primaria de esta región del norte de Italia, y expandido posteriormente a Eslovenia, lo que más nos sorprendió fue la calidad y originalidad de los materiales desarrollados para hacer llegar y motivar tanto a profesores como alumnos en la puesta en práctica de la Gestión de Proyectos. En esencia, lo que se ha hecho ha sido convocar una especie de premios a los mejores proyectos presentados, proyectos que para ser "planificados y ejecutados" han utilizado un kit que el capítulo facilita gratuitamente a las escuelas (valorado en unos 60 €) y que ayuda de una manera muy visual a crear los elementos básicos de la gestión de proyectos, pero adaptados al entorno donde son divulgados. A modo de ejemplo, no se habla de WBS si no de árbol de actividades, actividades que han surgido de una lluvia de ideas y de la posterior ordenación en un Mindmap. Y como todos sabemos, una vez se tiene un "árbol de actividades" consistente, la planificación del proyecto queda muy bien enfocada, y por tanto resulta relativamente fácil hablar de secuencialización de actividades y de seguimiento de estas (semafórico), todo presentado de una manera muy visual para los niños y niñas de estas escuelas.

10

De todos modos, también se contrastó las dificultades este estilo de iniciativas, tanto en lo referente a la implicación de los centros educativos y de sus profesores, como de las dedicaciones de los equipos de voluntarios, aunque la recompensa final de ver los resultados obtenidos justifica el continuar intentándolo. Como punto final del primer día, se debatió sobre la necesidad de crear un Manifiesto que refleje la voluntad del PMI EF (PMI Education Fundation) de realizar acciones coordinadas entre los Capitular del PMI-Europa para impulsar nuevos proyectos y de buscar su financiación. A continuación se presenta el esbozo de manifiesto, que será enviado y consensuado por los participantes del “Interchapter” con el fin de oficializarlo:

11

En la mañana del sábado tuvo lugar en un teatro de Gorizia el evento de entrega de premios a las escuelas que han participado en el evento Projects in Bloom de este año. En total se congregaron más de 100 niños/niñas junto a sus familias, todo en un ambiente muy festivo donde no faltaron los payasos y la música.

Durante el acto festivo, Walter Ginevri y Georgio Bensa como promotores del proyecto, Dianne Fromm como representante del PMI EF – USA, así como miembros de los capítulos del PMI del Norte-Italia, Sur-Francia, Eslovenia, Croacia, Suiza y Barcelona, reconocieron el esfuerzo realizado por las escuelas que han participado este año, presentando los nuevos conocimientos que los alumnos de estas escuelas han adquirido con relación a la Gestión de Proyectos.

Como participantes del capítulo de Barcelona en el evento Projects in Bloom solo nos queda agradecer la acogida al evento y su excelente organización, y felicitar por esta iniciativa la cual nos ha aportado “lecciones aprendidas” que serán de gran utilidad para el proyecto ANOIA.

Joan Vives y Josep Mir Miembros PMI Barcelona Chapter

12

EVENTOS DE LOS SPONSORES/COLABORADORES

Calendario Próximos Eventos Patrocinadores Mes Fecha NOVIEMBRE 11

Título Jornadas Certificación PMP (Netmind)

Eventos Realizados

Mes Fecha Título MARZO 7 Comparativa PMBOK 5 vs ISO 21500 (Netmind) Webinar. Impacto de la ISO21500 a la profesión de Dirección de ABRIL 4

13

Proyectos (Netmind)

MAYO JUNIO JULIO

16 21 18 11

Jornadas de Certificación PMP (Netmind) Oracle Primavera Evento 2013 (Ambit) Jornadas de Certificación PMP (Netmind) Primavera y Risk Analysis (Ambit, La Salle)

COMISIÓN COMUNICACIÓN [email protected]

¿QUIERES ESCRIBIR UN ARTÍCULO PARA LA NEWSLETTER Y DARTE A CONOCER? Los beneficios de escribir un artículo son amplios y permiten que otros profesionales te conozcan e interactúen con vosotros. En la página web del Capítulo podéis descargar las plantillas necesarias para presentar un artículo en el Boletín: Plantilla del Abstract Plantilla del Artículo Envío del Abstract: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. El tamaño máximo es de 1 Mb. Una vez recibido se enviará un reconocimiento de la recepción. Si no fuera así, contactar con nosotros. Aceptación y Aviso al Autor: Una vez revisado se avisará oportunamente al autor (es) y dispondrá de 1 mes para la realización del documento. Envío del Artículo: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. El tamaño máximo es de1Mb. Una vez recibido se enviará un reconocimiento de la recepción. IMPORTANTE: Debe enviarse la versión catalana y castellana del texto, así como gráficos y todo traducido. En caso de no ser posible, contacta con nosotros.

¿QUIERES PROPONER ALGUNA IDEA PARA LA COMISIÓN? ¿PORQUÉ NO LA COMPARTES?

14

ARTICULO DEL MES Más allá del PMBOK. Gestión de Tesorería Víctor Lerga Bezunartea ITT, MBA, PMP Introducción El PMBOK es la mejor guía de gestión de proyectos, que incluye recomendaciones sobre las áreas de conocimiento más comunes en Project Management. Pero no todos los procesos que realizamos durante un proyecto están recogidos en sus recomendaciones. Dependiendo de los sectores profesionales o las circunstancias del negocio, hay ciertos procesos cuasi estandarizados y de amplia aplicación, que no aparecen en PMBOK. Por suerte o desgracia muchos de nosotros (Directores de proyectos), vivimos de vender proyectos. Es decir, nuestros proyectos pasan de ser un Centro de Coste (contablemente hablando) a ser un centro de beneficios; el resultado financiero del proyecto incide directamente en la cuenta de resultado de la organización. Esto implica que obligatoriamente nos veremos implicados en ciertos procesos financieros, como el referido a cobros. Probablemente, también los resultados, serán evaluados en nuestros objetivos profesionales. La gestión adecuada del cobro es clave para obtener unos correctos resultados financieros, en especial durante tiempos de crisis en los que la morosidad y la deuda ahogan a las empresas. El presente artículo intenta realizar una aproximación a la definición de los procesos asociados a esta área de conocimiento. No pretende cerrar un modelo, sino aportar una base para que cada Director de Proyectos desarrolle su propia metodología. Pero ¿realmente el Director de proyecto debe involucrarse en la gestión de estos procesos financieros o administrativos? La respuesta es categóricamente SI, cuando el proyecto tiene relaciones de venta de productos o servicios. Estudiando el proceso “Administer Procurement”, podemos observar que el Director de proyecto gestiona los pagos a los proveedores, mediante la aprobación del trabajo realizado y la autorización del pago, según indique los procedimientos de la organización (OPA’s). Igualmente, el Director de proyecto deberá encargarse del proceso de Gestión de Tesorería para que el cobro de la venta se haga efectivo. No olvidemos que el Project Manager (PM) es el primer contacto del cliente con la organización, y quien debe monitorizar y conocer el avance real del proyecto. En estos casos, el Proyecto suele vincularse directamente a un contrato y el PM se convierte también en el director de dicho contrato. Muchas veces, estos procesos se encargan íntegramente a los departamentos de Administración y finanzas, pero el desconocimiento particular que éstos tienen del cliente, hace que se produzcan ineficacias, retrasos en los cobros y en definitiva un aumento de necesidades de circulante para la empresa.

15

Un ejemplo sencillo y muy habitual en el mundo empresarial: Las grandes compañías suelen tener un día de pago al mes en el cual se liberan facturas a los proveedores. El simple hecho de vigilar la fecha concreta de emisión de facturas, puede “ahorrar” 30 días en el proceso de cobro. Es decir, existen múltiples circunstancias en las que implicar al equipo del proyecto en procesos financieros (como el cobro), redunda en eficiencia para la organización. Entre otras razones para implantar un proceso de Gestión de Tesorería podemos encontrar: El PM es el primer punto de contacto del cliente con nuestra organización. Conoce los procesos y las personas clave de los clientes. Es responsable de la ejecución del contrato y conoce los términos y condiciones del mismo. Conoce el avance del proyecto, el alcance verificado y los hitos facturables. Conoce las circunstancias y acuerdos alcanzados durante la ejecución del proyecto y las modificaciones que se hubieran aprobado. Monitoriza los riesgos del proyecto, incluidos los financieros respecto a la tesorería.

Hemos denominado a esta área de conocimiento como Gestión de Tesorería. No se ha querido nombrar como Gestión financiera, para no interferir en lo ya estandarizado en PMBOK, dado que también podemos considerar Gestión de Costes como un proceso financiero. En el artículo desarrolla todas las tareas necesarias para obtener de forma efectiva los ingresos del proyecto y tratar las implicaciones en la cuenta de resultados del proyecto, como el cálculo y gestión de cash-flows y márgenes operativos.

16

GESTIÓN de TESORERÍA Gestión de Tesorería, incluye todos procesos implicados en la planificación de cobros y pagos del proyecto para obtener la estimación del cash-flow y la cuenta de resultados del proyecto, la liberación de facturas al cliente y monitorización de la deuda. Todos estos procesos están íntimamente relacionados con las áreas de Administración y Finanzas de la empresa (Tesorería, Fiscal, Contabilidad, Facturación, Cobros, etc..). Dado que suelen ser estas áreas las que tienen capacidad legal de actuación, el Equipo de Proyecto aportará información adecuada para que ejecuten su cometido, ayudando a mejorar la eficiencia de la organización. Los procesos incluidos en esta área son Planificación: Planificar Tesorería: En el plan de gestión de proyecto se incluirá un apartado que defina el plan financiero del proyecto. Para ello, se generará un plan de facturación y se evaluará el Cash flow en conjunción con la línea base de coste y el margen esperado al cierre del proyecto. También deberá planificarse la emisión y/o renovación de cualquier tipo de documentación financiera que se requiera durante la ejecución del proyecto, como Seguros de cambio, Avales, etc. Ejecución Gestionar documentación financiera: Este proceso incluye todo lo relativo a la emisión de documentación financiera como Facturas, Avales, etc.. Dicha documentación es emitida habitualmente por el área de Administración y Finanzas, que debe autorizar y presentar el documento legal (factura) al cliente. Por ello el proceso contempla los trabajos relativos a: o

Solicitud de emisión de facturas al Área de administración.

o

Solicitud de emisión de Avales, certificados y cualquier otra información financiera a través del departamento de Administración o según indiquen los procedimientos de la compañía. La documentación puede ser de la compañía (facturas, provisiones), solicitudes a entidades bancarias (avales) o a la Administración del Estado (certificados de pagos fiscales, etc.)

o

La entrega de la documentación financiera al cliente (Facturas, avales, certificados fiscales y toda la que requiera el proyecto).

Monitorización y Control Monitorizar deuda: Apoyados en la planificación, será preciso comprobar los cobros recibidos y realizar las previsiones que permitan actualizar el cash-flow y la cuenta de resultados esperada. Para que el cliente emita los pagos, será preciso que cuente con la documentación financiera que exija el contrato, con lo cual es preciso supervisar y comprobar que el cliente ha recibido todos los datos actualizados y en vigor. A través de este proceso, se emitirá al Área de Finanzas la actualización de los informes pertinentes, en especial, cuando se detecten cambios significativos a lo establecido en el plan.

17

El proceso de Gestión de Tesorería, como hemos dicho, tiene un alto componente legal-contable y por tanto una alta interacción con la gestión administrativa de la empresa. Es decir, los Procedimientos (OPA’s) respecto a facturación y cobros utilizados en la empresa, y también los que contemple el cliente (datos a reflejar en facturas, como el número de pedido o contrato, la dirección y/o persona a quien va dirigida,..) es decir de coordinación entre el proyecto, la Administración de la empresa y el cliente.

Gestión de Tesorería Overview

Planificar Tesorería

Gestionar documentación financiera

Monitorizar deuda

1.- Inputs • Contrato • Procedimientos organizacionales (OPA’s) • Factores ambientales de la empresa (EFF’s) • Línea de base de Costes • Línea de base de programación

1.- Inputs • Contrato • Cambios aprobados • Procedimientos organizacionales (OPA’s) • Factores ambientales de la empresa (EFF’s) • Plan de facturación • Entregables aceptados y/o avance de trabajos

1.- Inputs • Facturas emitidas • Plan de facturación y cash-flow • OPA’s • EFF’s • Requisitos de financiación del proyecto

2.- Tools & Techniques • Juicio de expertos • Técnicas de Estimación

3.- Outputs • Plan de facturación • Plan de cash-flow • Cálculo variables financieras (Margen, VNA, TIR) • Actualización de requisitos de financiación

18

2.- Tools & Techniques • Juicio de expertos • Sistemas de información de la empresa • Reuniones de facturación con el cliente

3.- Outputs • Solicitud de facturación • Solicitud de avales • Solicitud de Seguros de cambio • Certificaciones

2.- Tools & Techniques • Sistemas de información de la empresa • Reuniones con cliente 3.- Outputs • Actualización del plan de cash-flow y facturación • Emisión de informes a Administración • Emisión de notificaciones al cliente

Planificar la Tesorería

Planificar la Tesorería, es en definitiva estimar el cash-flow, el indicador más importante de la gestión financiera del proyecto. Para simplificar, siempre nos referimos al cash-flow operativo del proyecto, o sea, diferencias entre cobros y pagos, sin tener en cuenta cargas fiscales o financieras ni la amortización de activos.

Develop Schedule

Project Documents

Determine budget

Enterprise/ Organization

• Línea de base de programación

Gestionar Tesorería

• Contrato

• Plan de f acturación • Plan de cash-f low • Cálculo variables f inancieras (Margen, VNA, TIR) • Actualización de requisitos de f inanciación

Project Documents

Planificar Tesorería • Actualización de requisitos de f inanciación Monitorizar Deuda

• Línea de base de Costes

• Procedimientos organizacionales (OPA’s) • Factores ambientales de la empresa (EFF’s)

Estimate Cost

Gestionar documentación f inanciera

El cash-flow se obtiene restando los cobros del proyecto de los pagos realizados. Este indicador, permite calcular la rentabilidad (VAN/ TIR) y las tensiones de tesorería que soportará el proyecto. Dependiendo del tipo de proyecto y las características y procedimientos de la empresa, será necesario calcularlo mensual o anualmente.

19

Será necesario revisar el contrato del proyecto (y la oferta del mismo, que habitualmente forma parte del contrato). En él se suele establecer los términos y condiciones de pago aceptadas por ambas partes, cliente y proveedor. Para la estimación de pagos, se debe utilizar el presupuesto de costes y el cronograma. A través del presupuesto de Costes se determinan los pagos a realizar, y con el cronograma se establece el flujo de los mismos, es decir cómo los costes son gastados e imputados en la cuenta de resultados durante la ejecución del proyecto. La cuenta de pagos se suele agrupar por categorías, tales como pagos de material, personal o servicios externos. Para la estimación de cobros, será preciso contar también con el cronograma y el contrato. Hay que notar que el contrato determina la forma de facturar, que puede ser: Por hitos: Cada partida se factura de una sola vez o por partes, pero siempre ante la validación de un hito significativo del proyecto, que puede ser la entrega de material, la superación de pruebas, etc.. Por avance certificado. La facturación se realiza periódicamente, una vez validado el avance de los trabajos entregados, es decir, se emite factura una vez que el responsable asignado del cliente certifica el número de unidades entregadas (p.ej. certificación de obra, de los metros ejecutados, del número de material entregado, etc..). Por avance pre-definido: Cuando la certificación de ciertos trabajos no puede verificarse objetivamente, se establecen hitos de certificación periódicos, hasta cubrir el entregable. P.ej. Durante el desarrollo de un paquete software, se puede repartir el valor de esta partida durante los meses previstos para su ejecución. Normalmente, las tipologías de facturación en un contrato suelen ser mixtas. Así por ejemplo, en un contrato para el suministro de un sistema informático, el hardware se podría factura por hitos (entregas), el desarrollo del sistema se repartiría por meses previstos, y su puesta en servicio por verificación de pruebas (hitos).

Una vez establecido el formato de la facturación, se puede realizar el plan de facturación, y dependiendo de los términos del contrato la fecha de cobro de las mismas. La emisión de facturas debe tener en cuenta cuestiones como: Posibles deducciones por retorno de pagos adelantados. Retenciones a realizar Tipología de fiscalidad a aplicar

20

Gestionar Documentación Financiera

Gestionar la documentación financiera es el proceso que contempla las tareas a realizar para la emisión de facturas y otros documentos necesarios a fin que se cumplan los acuerdos contractuales y el cliente realice los pagos acordados. El objeto de este proceso, es asegurar que la empresa emite en tiempo y forma las facturas o cualquier documentación que exija el contrato.

Project Documents

• Contrato

Gestionar Tesorería

Planificar Tesorería • Plan de f acturación • Plan de cash-f low

Enterprise/ Organization

• Procedimientos organizacionales (OPA’s) • Factores ambientales de la empresa (EFF’s)

Gestionar documentación f inanciera

• Solicitud de f acturación • Solicitud de avales • Solicitud de Seguros de cambio

Enterprise/ Organization

Monitorizar Deuda

Verif y Scope • Entregables aceptados

21

Con los planes de facturación y cash-flow, y una vez aceptados los entregables, el PM deberá realizar la solicitud para que la empresa emita formalmente las correspondientes facturas. Habitualmente, la emisión legal es realizada el área de Administración y finanzas. Para ello, la solicitud de emisión debe ir acompañada de datos como el concepto de la factura, el tipo impositivo, datos de cliente, código de contrato y/o pedido y por su supuesto el importe. En los contratos con entidades públicas, durante el proceso Verify Scope se emite un certificado del avance del proyecto, normalmente cada mes. Posteriormente se debe emitir el documento de Certificación, que valora económicamente dicho avance, según el presupuesto y las condiciones del contrato. El proceso Gestionar documentación financiera, se deberá encargar de emitir la Certificación al cliente y recibir su aprobación y firma. En este proceso se prepara también cualquier tipo de documentación que requiera el contrato. Por ejemplo, ciertos contratos exigen que en el momento de emisión de las facturas se presente documentación para liberar pagos como: Certificados de estar al corriente de pagos de Hacienda y Seguridad Social. Avales en vigor. Seguros de responsabilidad. Este proceso deberá encargarse de recabar dicha información y transmitirla al cliente. También, si la Planificación de Tesorería lo ha estimado, deberá gestionar la adquisición y renovación de productos financieros como p.ej. Seguros de Cambio. Una vez la organización haya emitido la factura, y dependiendo del proyecto, el equipo de proyecto puede trasladar el original al cliente. Es recomendable recabar el acuse de recibo, así como recibir la validación de formato por parte del responsable en la empresa cliente, para que esta quede contabilizada en sus sistemas. Es cierto, que en épocas pasadas estas verificaciones no eran realizadas ni desde Administración, ni por parte del proyecto, pero el aumento de la morosidad hace que cualquier medida sea eficiente para asegurar los cobros. Para la realización de todas estas tareas, se contará con los expertos de las áreas de Administración de la empresa, y los propios sistemas de información de las empresas (ERP’s como SAP o herramientas de gestión de proyectos) que son la herramientas base para su ejecución. Es conveniente que los términos de las facturaciones parciales no contempladas en contrato, se acuerden y traten en reuniones de seguimiento o en las específicas de validación de la “certificación”.

Monitorizar Deuda El proceso de Monitorizar Deuda, tiene por objeto revisar el cumplimiento del plan de tesorería y en concreto del cash-flow con el fin de tomar acciones que lleven a la disminución del riesgo de morosidad.

22

• Procedimientos organizacionales (OPA’s) • Factores ambientales de la empresa (EFF’s)

Gestionar Tesorería

Planificar Tesorería

Enterprise/ Organization

Gestionar documentación f inanciera

• Notif icaciones la cliente • Acciones jurídicas

• Plan de f acturación • Plan de cash-f low Monitorizar Deuda

Project Documents

Enterprise/ Organization

• Facturas emitidas • Actualización Plan de cashf low

Mediante este proceso, se revisarán los cobros de las facturas emitidas, y se verificará que se reciben en el plazo establecido. A través de los sistemas de información de la empresa, y acorde con el plan de cash-flow, se revisarán los cobros pendientes. En caso que hayan vencido los mismos, se deberá notificar al cliente y solicitar nuevas estimaciones para la recepción del cobro. Con todo ello, se deberá actualizar el plan de cash-flow. Si la respuesta del cliente es insatisfactoria, será necesario que los Servicios Jurídicos de la empresa notifiquen al cliente la reclamación de la deuda y/o cualquier otra acción jurídica en derecho. Por supuesto, estas medidas pueden ser la última opción. Antes de esto, lo habitual es renegociar los plazos de la deuda con el cliente. En definitiva, la monitorización de la deuda permite una detección temprana de cualquier problema en los ingresos del proyecto, y “levantar banderas” que lleven a tomar la acciones adecuadas para su solución.

23

ENLACES http://elopez-projectmanagement.blogspot.fr/2012/05/la-importancia-de-marcar-objetivos.html#more http://elopez-projectmanagement.blogspot.fr/2012/03/docom-una-herramienta-para-gestionar.html#more

24

BIBLIOGRAFIA En esta sección os ofrecemos una serie de sugerencias de lectura sobre temas de interés para la gestión de proyectos en toda su extensión. Si has leído algún libro que te haya gustado y que quieras recomendar, envíanos un pequeño texto y tu opinión. e-mail:[email protected] Delivering Exceptional Project Results Datos del libro:

Autor: Jamal Moustafaev. Editorial: J. Ross Publishing. 320 páginas

En resumen:

Quienes pertenecen al mundo de los proyectos deberían tomarse el tiempo de leer esta bibliografía pues es la única que hasta los momentos unifica de manera innovadora y bajo un mismo techo la administración de proyectos, la definición del alcance y la dirección del portafolio.

Yendo más allá de las diferencias entre los distintos tipos de formas de gestionar proyectos (tradicionales o ágiles), "Delivering Exceptional Project Results" es una guía unificada acerca de cómo implementar una administración de portafolio, la dirección de proyectos y la ingeniería de requerimientos en un probado marco de trabajo integral de buenas prácticas para contribuir a que las organizaciones cumplan de manera excepcional con los resultados del proyecto. Enfocándose en principios económicos, metodologías, habilidades, herramientas y técnicas que se pueden aplicar exitosamente en empresas cualquier sector, el autor Jamal Moustafaev destaca la definición de los pilares de la administración de portafolio proyectos y revisa los métodos utilizados por los líderes de la industria, seguidores y rezagados para justificar su validez. De igual modo, explica las mejores prácticas para evaluar el valor de los proyectos, categorizarlos y priorizarlos; balancear el portafolio; determinar y manejar la capacidad de rendimiento del proyecto; así como alinearlo estratégicamente para maximizar los resultados y disminuir los riesgos. Además cubre el alcance; negociación y planificación; estimación; monitoreo y control; el papel de la creatividad y el valor de documentar las lecciones aprendidas utilizando numerosos ejemplos del mundo real dentro de un contexto de negocios y a partir de una perspectiva histórica amena. En ese sentido, el autor declara que su libro está dirigido a altos directivos funcionales, integrantes de la directiva de una organización, patrocinadores de proyectos y stakeholders de alto nivel, gerentes de programas, directores de

25

portafolio, jefes de oficinas de proyectos, project managers experimentado, de experiencia media y principiantes, así como para los especialistas técnicos que participan en los proyectos (ingenieros, arquitectos, desarrolladores, etc.). Quienes pertenecen al mundo de los proyectos deberían tomarse el tiempo de leer esta bibliografía pues es la única que hasta los momentos unifica de manera innovadora y bajo un mismo techo la administración de proyectos, la definición del alcance y la dirección del portafolio; todo esto en un lenguaje sencillo, haciéndolo de fácil entendimiento para todos. Además presenta fascinantes ejemplos y anécdotas históricas que se analizan desde el punto de vista de las tres áreas que son el principal interés del autor en este libro.

Integrated cost and schedule control in Project Management Datos del libro:

Autora: Ursula Kuehn. 248 páginas. Editorial Management Concepts.

En resumen:

Se ofrece un enfoque práctico accesible para los project managers en todos los niveles. Se presentan los procesos paso a paso, numerosos casos de uso y ejemplos muy ilustrativos que le da a los profesionales material importante que ellos. pueden poner en uso inmediatamente.

Este libro apunta a todos aquellos lectores a quienes nunca se les ha inculcado el proceso integrado de control de costos y tiempo, sin embargo tienen la voluntad de aprenderlo para ponerlo en práctica. Es por ello que la autora utiliza ejemplos simples, los cuales incluso provienen de situaciones que suceden alrededor de su lugar de residencia, pero de esta manera demuestra cómo funcionan las herramientas y técnicas. Presenta 13 capítulos y se encuentra dividido en cinco grandes partes: En la primera podemos encontrar el Capítulo 1, el cual presenta algunos conceptos básicos de administración de proyectos que son la base de muchos de los conceptos discutidos a lo largo del libro. El Capítulo 2, apunta a lo que se entiende por control integrado de costos y tiempo como un número de subprocesos superpuestos y muestra cómo los resultados de esos procesos ayudan a conducir al proyecto hacia un resultado exitoso. La segunda parte va desde los capítulos 3 al 5, llevando al lector a través de los pasos de realización del proceso de iniciación, uno de los subprocesos definidos en el Capítulo 2, donde el entregable del proyecto se define. El énfasis de estos capítulos es en la definición del alcance teniendo como máxima “el mejor entregable que el presupuesto del cliente pueda pagar”. Éste es el paso más importante para controlar los costos del proyecto.

26

Lo que corresponde a la parte 3 cubre los capítulos del 6 al 10, llevando al lector a través de todos los pasos inherentes al proceso de planificación, otro subproceso definido en el Capítulo 2. Aquí se hace hincapié en la creación y análisis del calendario de trabajo identificado en el proceso de iniciación presentado en la parte 2. Los capítulos 11, 12 y 13 envían al lector a través de los pasos esenciales para el proceso de ejecución, así como proceso de control, también definidos en el Capítulo 2. Se toca la línea base del plan, la recolección de información sobre el progreso del trabajo que está siendo ejecutado, usando técnicas de valor ganado para determinar el estatus de los costos y aspectos de tiempo del proyecto, el aislamiento de asuntos que afectan el costo y el calendario, así como la resolución de estos problemas. Por último, la parte 5 presenta algunas técnicas para el cierre del proyecto de forma apropiada.

27

SPONSORS

28