2012 MEMORIA ANUAL

C A R TA S A LO S A C C I O N I S TA S

CARTA DEL PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO JAMIE DIMON

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NUESTRA AGENDA DE CONTROL Y REGULACIÓN ES NUESTRA PRINCIPAL PRIORIDAD (Y ALGUNAS LECCIONES APRENDIDAS DEL CASO DE “LA BALLENA LONDINENSE”) 8 UNA EVALUACIÓN CLARA DE DÓNDE SE ENCUENTRAN HOY NUESTRO PAÍS Y EL MUNDO: OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS 

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JPMORGAN CHASE AFRONTA EL FUTURO CON PASO FIRME 

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UTILIZAMOS NUESTRAS CAPACIDADES EXCEPCIONALES PARA HACER AÚN MÁS POR NUESTROS CLIENTES Y COMUNIDADES 

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NUESTRO PERSONAL ES NUESTRO FUTURO: CÓMO FORMAMOS Y RETENEMOS A NUESTROS DIRECTIVOS

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CONCLUSIONES43 BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES44 BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN53 BANCA COMERCIAL

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GESTIÓN DE ACTIVOS67 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 

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Estimados accionistas,

Jamie Dimon con empleados en Ohio

En 2012, la compañía obtuvo un beneficio neto récord de 21.300 millones de dólares sobre unos ingresos de 97.000 millones de dólares. Fue nuestro tercer año consecutivo de máximos históricos tanto de ingresos como de retorno del capital ordinario, de al menos un 15%. Nuestros resultados financieros reflejaron el sólido comportamiento subyacente de prácticamente todos nuestros negocios, impulsado por el fuerte crecimiento de los depósitos y el préstamo. También mantuvimos nuestras posiciones de liderazgo y seguimos aumentando cuota de mercado en áreas clave de nuestra franquicia. Los resultados financieros han generado un buen comportamiento de la acción. Para los accionistas de Bank One desde el 27 de marzo de 2000, 2

la acción se ha comportado mejor que las de la mayoría de las empresas financieras y que el índice Standard & Poor’s 500 (S&P 500). Y desde la fusión de JPMorgan Chase & Co. con Bank One el 1 de julio de 2004, nuestros resultados frente a otras empresas financieras han sido buenos, con una rentabilidad ligeramente inferior a la del S&P 500. Los detalles se muestran en los gráficos de esta página y la siguiente. En uno de esos gráficos se indica además el crecimiento del valor contable material por acción, que consideramos una forma muy conservadora de medir el valor. Observarán que ha crecido bastante más que el S&P 500 en ambos periodos. Durante el grueso de los últimos 10 años, en un momento de tremendos desafíos, nuestra compañía ha hecho grandes cosas. En un periodo de volatilidad económica, cambios sociales y políticos a nivel mundial, necesidades sociales crecientes y recursos gubernamentales limitados, la importancia de nuestro trabajo es mayor de lo que ha sido nunca. La economía global de hoy es emocionante y dinámica, pero también puede resultar dura y muy confusa. Para sobrevivir y hacerlo con éxito, las empresas, grandes y pequeñas, deben innovar y aprender a hacer negocios en mercados a escala mundial; las grandes ciudades se vuelven aún más grandes, así como los retos a los que se enfrentan: millones de habitantes

Beneficio y beneficio diluido por acción 2005-2012

(Millones de dólares, salvo beneficio diluido por acción)

Valor contable material por acción 2005-2012 $38,75

$21.284

$33,69

$18.976

$30,18

$17.370 $14.444

$27,09

$15.365

$8.483

$4,00

$4,33

$21,96

$22,52

2007

2008

$18,88

$11.728 $5,20

$16,45

2012

2005

$4,48 $3,96

$5.605

$2,35

$2,26 $1,35

2005

2006

 Beneficio neto

2007

2008

2009

2010

2011

2006

2009

2010

2011

2012

 BPA diluido

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Comportamiento de las acciones y el valor contable Análisis de rentabilidad total de las acciones

ÍNDICE S&P BANK ONE S&P 500 FINANCIALS

Rentabilidad desde que se convirtió en Consejero Delegado de Bank One (26/3/2000 – 31/12/2012):(a)

Ganancia (Pérdida) anual compuesta Ganancia (Pérdida) total

8,6% 185,1%

JPMORGAN CHASE & CO.

1,4% 18,8%

(1,0)% (11,5)%

S&P 500

ÍNDICE S&P FINANCIALS

4,8% 49,2%

(4,0)% (29,5)%

Rentabilidad desde la fusión de Bank One con JPMorgan Chase & Co. (1/7/2004 – 31/12/2012):

Ganancia (Pérdida) anual compuesta Ganancia (Pérdida) total

4,2% 42,0%

Estos gráficos muestran rentabilidades reales de las acciones, dividendos incluidos, para los accionistas originarios de Bank One y JPMorgan Chase & Co. frente al índice Standard & Poor’s 500 (S&P 500) y el índice Standard & Poor’s Financials (S&P Financials Index). (a) El 27 de marzo de 2000, Jamie Dimon fue contratado como Consejero Delegado de Bank One.

Comportamiento del valor contable material por acción de Bank One/JPMorgan Chase & Co. frente al S&P 500 BANK ONE S&P 500 RESULTADOS RELATIVOS (A) (B) (A) — (B) Rentabilidad desde que se convirtió en Consejero Delegado de Bank One (31/12/2000 – 31/12/2012):(a)

Ganancia anual compuesta Ganancia total

13,4% 354,1%

2,6% 36,3%

10,8% 317,8%

JPMORGAN CHASE & CO. S&P 500 RESULTADOS RELATIVOS (A) (B) (A) — (B) Rentabilidad desde la fusión de Bank One con JPMorgan Chase & Co. (1/7/2004 – 31/12/2012):

Ganancia anual compuesta Ganancia total

15,4% 237,2%

4,8% 49,2%

10,6% 188,0%

El valor contable material a lo largo del tiempo refleja el uso del capital, balance y rentabilidad de la compañía. En este gráfico se muestran los accionistas originarios de Bank One y los accionistas de JPMorgan Chase & Co. El gráfico muestra el incremento del valor contable material por acción; es una cifra después de impuestos, asumiendo retención de todos los dividendos frente al S&P 500 (cifra antes de impuestos con dividendos reinvertidos). (a) El 27 de marzo de 2000, Jamie Dimon fue contratado como Consejero Delegado de Bank One.

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que necesitan servicios básicos; trabajadores que constantemente tienen que reciclarse y adaptarse a tecnologías cambiantes y a competidores globales; familias de ingresos medios que necesitan herramientas y apoyo para navegar por un paisaje financiero complicado y asegurarse la obtención de una buena hipoteca, gestionar un presupuesto doméstico e invertir en su jubilación y su futuro. Todos estos temas son de importancia crítica. El modo en el que los manejemos definirá la economía estadounidense y mundial de las próximas décadas. E, igual que cualquier otra empresa, JPMorgan Chase está bien posicionada para ayudar a las personas, los negocios de cualquier tamaño, los gobiernos, las organizaciones sin ánimo de lucro y otros socios a aprovechar las oportunidades y responder a los desafíos de nuestro tiempo. Podemos hacerlo gracias a la fortaleza de la compañía que hemos construido: de alcance global, con gente de talento, con la experiencia y el conocimiento, las capacidades, las relaciones y el capital en la proporción que se requiere para hacer grandes cosas. En el transcurso de 2012, JPMorgan Chase proporcionó crédito y reunió capital por un importe superior a 1,8 billones de dólares para nuestros clientes. De esa cantidad, 20.000 millones de dólares se dedicaron a pequeñas empresas (un 18% más). Originamos 920.000 hipotecas; proporcionamos tarjetas de crédito a 6,7 millones de personas; captamos capital y dimos crédito por importe de unos 85.000 millones de dólares para casi 1.500 entidades sin ánimo de lucro y gubernamentales, entre ellas estados, municipios, hospitales y universidades. Y seguimos junto a nuestros clientes europeos, tanto corporativos como gobiernos, en un momento de tensión y problemas económicos. Como parte de la iniciativa “100.000 Jobs Mission” que contribuimos a lanzar a principios de 2011, hemos contratado a cerca de 5.000 militares veteranos y miembros de la Guardia Nacional y la Reserva, y a través de socios sin ánimo de lucro hemos entregado viviendas libres de hipoteca a 386 veteranos que lo merecían y a sus familias.

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Nuevo capital y crédito y renovación de créditos para nuestros clientes Clientes corporativos (en billones de USD)

Banca de Consumo y Comercial (en miles de millones de USD) 17% (9)%

20% $1,4 4%

$1,3 $1,2

13% 11% $379,1 7,3

$1,1

$419,3 11,2

$555,6 20,2

$474,2 17,1

81,7

91,1

121,9

83,0

83,2

110,1 140,6

93,3 76,0 56,3 156,3

67,2 164,6

99,6 191,2



Pymes

2010

2011

2012

2009

2010

’11 a ’12

55%

52%

18%

Tarjetas y Automóviles

0%

10%

(10)%

Comercial/ Empresas de Tamaño Medio

23%

18%

11%

Gestión de Activos

19%

48%

41%

(5)%

22%

156,3

Hipotecas/ Segundas Hipotecas 2009

Cambio interanual ’09 a ’10 ’10 a ’11

2011

5%

2012

En las turbulencias de los últimos años, hemos obtenido beneficios razonables y constantes para nuestros accionistas y no hemos dejado de dar servicio a nuestros clientes ni de invertir en el futuro de nuestra franquicia, abriendo nuevas sucursales y oficinas, llevando banqueros a mercados clave, innovando y adquiriendo cuota de mercado. Nuestra fortaleza de capital y nuestro poder de generación de beneficios son tan grandes como lo han sido siempre. Aún hay problemas y siempre queda margen de mejora; sin embargo, al entrar en 2013, nos enorgullecen los datos positivos y somos optimistas respecto al futuro. Con todo, algunos de los sucesos del año pasado fueron motivo de disgusto para nosotros. El episodio “London Whale” (“la ballena londinense”) no solo nos costó dinero: también fue enormemente embarazoso, nos expuso a serias críticas, dañó nuestra reputación y dio lugar a litigios e investigaciones que aún no han terminado. Hablaré más sobre el incidente en la primera sección de esta carta. Además, recibimos instrucciones de los supervisores para introducir mejoras en múltiples áreas, como ejecuciones hipotecarias, procedimientos relacionados con la prevención del blanqueo de dinero y otras. Por desgracia, prevemos que habrá más situaciones de este tipo en los 6

próximos meses. Tenemos que hacer todo lo necesario, y lo haremos, para realizar las mejoras necesarias identificadas por los organismos reguladores. En esta carta hablaré de los temas señalados en la siguiente lista. No voy a referirme a las actualizaciones de nuestras unidades de negocio porque los consejeros delegados de esos negocios ya han hecho actualizaciones específicas. Les animo a que lean también sus cartas. La empresa de la que ustedes son accionistas se toma muy en serio sus responsabilidades. Estamos haciendo grandes cosas en un momento en que esas cosas son necesarias. Y seguiremos haciéndolas. No dejaremos que los problemas de hoy afecten a nuestra intención de proporcionar a la nueva generación de accionistas, clientes, empleados y comunidades un JPMorgan Chase mejor, más fuerte y más capaz de hacer incluso más de lo que ha hecho hasta ahora. Como siempre, en esta carta describiremos algunos de nuestros éxitos y oportunidades, así como nuestros problemas y nuestros desafíos. Las secciones principales de la carta son las siguientes: • NUESTRA AGENDA DE CONTROL Y REGULACIÓN ES NUESTRA PRINCIPAL PRIORIDAD (Y ALGUNAS LECCIONES APRENDIDAS DEL CASO DE “LA BALLENA LONDINDENSE”) • UNA EVALUACIÓN CLARA DE DÓNDE SE ENCUENTRAN HOY NUESTRO PAÍS Y EL MUNDO: OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS • JPMORGAN CHASE AFRONTA EL FUTURO CON PASO FIRME • UTILIZAMOS NUESTRAS CAPACIDADES EXCEPCIONALES PARA HACER AÚN MÁS POR NUESTROS CLIENTES Y COMUNIDADES • NUESTRO PERSONAL ES NUESTRO FUTURO: CÓMO FORMAMOS Y RETENEMOS A NUESTROS DIRECTIVOS • CONCLUSIONES 7

NUESTRA AGENDA DE CONTROL Y REGULACIÓN ES NUESTRA PRINCIPAL PRIORIDAD (Y ALGUNAS LECCIONES APRENDIDAS DEL CASO DE “LA BALLENA LONDINENSE”)

Me gustaría hablar ahora de algunos de nuestros problemas más acuciantes. El mayor problema del año para nosotros, el asunto del “London Whale” (“la ballena londinense”) de la Oficina Principal de Inversiones (el CIO) ha sido ampliamente difundido. Por desgracia, tampoco estuvimos a la altura en numerosas cuestiones de control señaladas por los decretos extrajudiciales de reguladores que recibimos. (Los decretos extrajudiciales [consent orders] son órdenes dadas a un banco por un organismo regulador que determina que el banco no está cumpliendo normas adecuadas, y exigen la implementación de mejoras en los procedimientos.) No solo recibimos decretos relacionados con el asunto del CIO, sino también con ejecuciones hipotecarias y prácticas de prevención del blanqueo de dinero. Quiero ser muy claro en este punto: nosotros fuimos los responsables de estos problemas, y es tarea nuestra resolverlos. De hecho, me sentí terriblemente mal por la decepción que provocamos en los reguladores. Estamos plenamente dedicados a garantizar que nuestros sistemas, prácticas, 8

controles, tecnología y, sobre todo, nuestra cultura, satisfagan las normas más estrictas. Queremos que nuestros accionistas, nuestros clientes y nuestros supervisores nos consideren como uno de los mejores bancos en todos los aspectos. También debemos prepararnos para cumplir con todas las nuevas exigencias normativas. No solo los varios centenares de normas promulgadas por la ley DoddFrank, sino también las normas sobre capital y liquidez emitidas por Basilea y las nuevas reglas procedentes de Bruselas, la Financial Services Authority del Reino Unido y otros organismos reguladores de todo el mundo. Además, tenemos que cumplir muchas nuevas obligaciones de información y requisitos de tests de estrés. Y debemos hacerlo en el plazo más breve posible. Estamos convencidos de que nuestra entidad y los organismos supervisores comparten un objetivo común: garantizar un sistema bancario fuerte y estable que contribuya al crecimiento de nuestra economía.

Satisfacer todas las exigencias normativas requerirá un esfuerzo diligente y sostenido y afectará a todas las partes de la compañía

introduciremos cambios en nuestra estructura organizativa para asegurarnos de que todo esto se haga de forma rápida y adecuada.

Nuestros accionistas deben entender que el mandato de cumplir con todos los nuevos requisitos normativos exige introducir grandes cambios en nuestras prácticas de negocio. Las nuevas normas afectarán a prácticamente todos los sistemas, entidades jurídicas, productos y servicios existentes en la empresa. A modo de ejemplo, estamos mejorando nuestros sistemas para gestionar los requisitos de liquidez y activos ponderados por el riesgo de arriba abajo, hasta niveles específicos de activos y clientes.

Por ese motivo, hemos establecido un nuevo Grupo de Supervisión y Control Corporativo que cuenta con una plantilla separada e informa directamente a nuestros Codirectores de Operaciones (co-COO). El grupo tiene autoridad para tomar decisiones de gestión y control en escala descendente, de modo similar a lo que hacemos cuando realizamos una gran adquisición.

También es posible que tengamos que cambiar nuestra estructura jurídica y de capital para satisfacer las nuevas reglas relacionadas con filiales, liquidación ordenada y testamentos en vida. Nuestro compromiso es realizar las inversiones necesarias en cuanto a riesgo, crédito, finanzas, asuntos jurídicos, cumplimiento, auditoría, tecnología y plantilla operativa para cambiar los sistemas, información y prácticas para ajustarnos a los cambios normativos.

Nuestra agenda de control ya es nuestra prioridad #1. Estamos organizándonos y ampliando la plantilla para cumplir nuestras obligaciones de normativa Nuestra agenda de control será la prioridad #1 de la agenda. Para ello, estamos reajustando las prioridades de nuestros principales proyectos e iniciativas, desplegando recursos cuantiosos adicionales y dedicando a esa tarea tiempo y atención críticos de la Dirección. También

Hemos pedido a todas las líneas de negocio de la compañía que nombren un encargado de control del negocio que informará tanto al consejero delegado de la línea de negocio como al Grupo de Supervisión y Control Corporativo. Además, a todas las iniciativas de control que afecten a la totalidad de la empresa (hay más de 20) se les asignarán responsables de programas y responsables del grupo de supervisión, incluidos nuestros directores de operaciones. Cada iniciativa contará también con un miembro del Comité Operativo que será responsable de su éxito. Esta estructura posibilitará el acceso inmediato de los grupos de control a las personas adecuadas, la toma rápida de decisiones y la disponibilidad de los recursos necesarios para solucionar los problemas. Los miembros de nuestro Comité Operativo también se reunirán periódicamente con nuestros organismos reguladores a fin de compartir información y escuchar sus comentarios directamente de ellos. Asumimos esta tarea con el mismo nivel de rigor y disciplina que dedicamos a todo lo 9

que hacemos, desde fusiones importantes hasta programas de renovación técnica a gran escala. El objetivo de este esfuerzo: contar con un entorno de control fuerte y eficaz en toda la empresa, es lo que hace que merezca la pena esta enorme inversión de tiempo y recursos.

Debemos trabajar mejor en cuanto a cumplimiento, y lo haremos Estamos reforzando drásticamente nuestro trabajo de cumplimiento, lo que incluye un aumento significativo de nuestra plantilla dedicada a cumplimiento en los tres últimos años. La carta de la página siguiente se envió a principios de marzo a todos nuestros empleados, y refleja la seriedad con la que estamos enfocando esta tarea.

Mensaje del Comité Operativo

05.03.13

Estimados compañeros: Cuando se trata de cumplir con las normas y reglamentos que rigen nuestro sector y nuestra empresa, no caben las vacilaciones. Siempre debemos cumplir, y siempre lo haremos, no solo la letra, sino también el espíritu de la ley. Como muchos de ustedes han oído decir a Jamie (en numerosas ocasiones): no existe negocio, operación, fuente de ingresos que sea más importante que nuestra obligación de actuar con responsabilidad, de forma ética y conforme a las reglas. Aunque en todas las empresas se cometen errores, lo que distingue a una gran compañía es su capacidad de aprender de ellos y seguir creciendo y mejorando. Y eso es precisamente lo que nos hemos comprometido a hacer nosotros. Cumpliremos ese compromiso, así como todos los que hemos contraído con nuestros reguladores. Estamos dedicando recursos sustanciales a esa tarea en la forma de mejoras de sistemas, nuevos planes de proyectos y trabajo duro “a la antigua usanza”. Cumplir no es tarea exclusiva de nuestro Departamento de Cumplimiento u otras funciones de control: es responsabilidad de todos. TODOS nosotros, desde los técnicos hasta los operadores, desde los responsables de préstamos hasta los cajeros, desde los vigilantes de seguridad hasta el personal de ventas, desde los empleados de nuestra centralita hasta los gestores de carteras, somos guardianes de la reputación de la compañía, y responsables cuando se trata de cumplir las normas. 260.000 personas trabajan en esta empresa para dar servicio a más de 50 millones de clientes: personas físicas, empresas, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro, y lo hacen cada día. Todos ustedes dedican mucho esfuerzo para ayudar a nuestros clientes a conseguir sus objetivos. Recuerden que, en todo lo que hacemos, debemos tener presentes los siguientes valores: 1. El más importante: tratar a nuestros clientes como lo haríamos con los miembros de nuestra propia familia. Si encuentran una característica en uno de nuestros productos que ustedes no venderían gustosamente a alguien de su familia, tampoco deberíamos vender ese producto a nuestros clientes. 2. Conocer las normas que les sean aplicables a ustedes, a su negocio y a sus actividades. Si no las conocen o no están seguros de cuáles son, pregunten. 3. Seguir esas normas al pie de la letra. Pero ni siquiera eso es suficiente. Comprendan el “porqué” de seguirlas y acaten su espíritu, no solo su letra. 4. En caso de duda sobre algo que ustedes u otra persona están haciendo, díganlo: a un compañero, a su jefe, a Cumplimiento, a Auditoría. Y siempre pueden llamar a nuestra Línea telefónica para empleados, que trabaja 24 horas al día, los 7 días de la semana ayudando a nuestro personal en todos los lugares del mundo en los que estamos presentes. 5. Un buen cumplimiento exige vigilancia constante. A veces los productos cambian; a veces las normas evolucionan.

Mensaje del Comité Operativo

6. No asuman que otra persona de la compañía se está ocupando de arreglar el problema. Hagan un seguimiento constante e ininterrumpido para asegurarse de que los colaboradores de otras líneas de negocio puedan beneficiarse de lo que ustedes han aprendido. Estamos muy orgullosos de lo que hacemos día tras día para los clientes y las comunidades a los que damos servicio. Gracias por su esfuerzo diario. Juntos, podemos conseguir que el futuro de esta compañía sea aún más sólido.

Nuestro interés y el de los reguladores es común: crear y sostener un sistema financiero sólido y seguro Se han hecho avances considerables en la creación de un sistema financiero más seguro desde que se produjo la crisis financiera. El sistema bancario global cuenta ahora con mucho más capital y liquidez. Los nuevos tests de estrés serán cruciales para garantizar que el sistema financiero sea sólido, y que la posibilidad de quiebra de todos y cada uno de los bancos sea muy baja. Es un buen resultado. Todos vimos lo terrible que puede ser una crisis financiera, y ninguno de nosotros desea que vuelva a ocurrir. Además, muchas de las causas que dieron lugar a la crisis ya se han abordado. Por ejemplo, se han eliminado la mayoría de los vehículos de fuera del balance, se han establecido mejores estándares de concesión de hipotecas, existe mucho menos apalancamiento en el sistema y el uso de derivados arriesgados y exóticos es ya muy escaso. Además, la supervisión a nivel del Consejo de Administración y de los organismos reguladores es más rigurosa en todas las entidades financieras. Compartimos también el interés común de eliminar el concepto de entidades “demasiado grandes para quebrar”, y creemos que las novedades introducidas por la ley DoddFrank en cuanto a liquidación ordenada y testamentos en vida establecen las condiciones necesarias para acabar con ellas. Es evidente que hay que hacer más, pero estamos colaborando estrechamente con los organismos reguladores en pro de este objetivo. Porque, cuando se consiga, el mercado, los supervisores y los políticos

deberían poder confiar en que la quiebra de un banco importante no dañe a la economía y no tenga que ser soportada por los contribuyentes.

Aprendimos (o recordamos de forma muy dolorosa) duras lecciones de “la ballena londinense” Es imposible volver la vista hacia el año pasado sin hablar del “London Whale”. Voy a decirlo claramente: la situación de “la ballena londinense” fue la más estúpida y la más embarazosa que yo he vivido. Pero es fundamental que aprendamos de la experiencia; si no lo hacemos, habrá sido simplemente una pérdida. Quiero que nuestros accionistas sepan que asumo responsabilidad personal por lo que ocurrió. Pido mis más sinceras disculpas: a ustedes, nuestros accionistas, y a otros, nuestros reguladores entre ellos, que se hayan visto afectados por este error. Y estas son algunas de las lecciones de vida que aprendimos (o se nos recordaron dolorosamente) con el problema del CIO. Combatir la complacencia

La complacencia se instala cuando uno empieza a asumir que mañana será más o menos como hoy, y cuando deja de mirarse a sí mismo y de mirar a sus compañeros con un ojo crítico, honesto y exigente. Evitar la complacencia significa invitar a otros a cuestionar nuestra lógica y nuestras decisiones de forma disciplinada. E incluso cuando – o especialmente cuando – las cosas han ido bien durante mucho tiempo, es necesario hacer revisiones rigurosas.

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Originalmente, la cartera de crédito sintético del CIO (abierta en 2007) pretendía contribuir a proteger a la compañía de la exposición general a crédito mediante compensación de pérdidas si sobrevenía una crisis de crédito. Funcionó, y básicamente cumplió su objetivo previsto durante muchos años. A finales de 2011, pedimos al CIO que redujera la cartera por varios motivos. En ese momento fue cuando se diseñó una nueva estrategia que, en realidad, añadía riesgo. Era imperfecta, compleja, sujeta a insuficiente revisión; se ejecutó mal y no se controló adecuadamente. Dado el éxito cosechado por la cartera a lo largo del tiempo, nos volvimos complacientes: no fuimos lo rigurosos y lo escépticos que deberíamos haber sido. No tratar de evitar conflictos a toda costa

A veces dejamos de hacer preguntas difíciles para evitar un conflicto. Y no podemos actuar de esa manera. No es un insulto enfrentarse a otros cuando es necesario o hacer preguntas duras. Hacerlo no supone falta de compañerismo o desconfianza en las personas. De hecho, hacer preguntas duras es nuestro deber mutuo para protegernos de errores y de daños auto infligidos. Gestión de riesgo 101: los controles deben ser ajustados al riesgo

Los controles, los límites de riesgo y las autorizaciones deberían ser adecuadas al tipo de actividad que esté realizándose. Tendríamos que haber tenido más normas y requisitos, y más específicos, respecto a la cartera de crédito sintético. No las teníamos, y unos límites más específicos y más estrictos podrían haber ayudado a detectar

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el problema antes y, por consiguiente, haber reducido su impacto. Sé que siempre cometeremos errores; son inevitables. Lo que intentaremos en todo momento es que sean pequeños y poco habituales. Espero, realmente, que el caso de “la ballena londinense” sea el mayor error en el que yo haya participado en mi vida. La muralla de nuestra fortaleza tuvo un hueco. Para una compañía que se enorgullece de su gestión del riesgo, el golpe fue verdaderamente doloroso. Pueden confiar en que estamos centrados en aprender las lecciones adecuadas, colocar a las personas y controles correctos en los lugares necesarios y hacer todo lo posible por evitar que vuelva a ocurrir algo parecido. Confiar y comprobar

Contamos con un marco de comités de riesgo dentro de la empresa que maneja información enormemente detallada, así como otras verificaciones y evaluaciones (comités de reputación, comités de constitución de garantías, etc.), cuyo objetivo es garantizar que existan los procesos disciplinados necesarios para que cuestionemos nuestro propio modo de pensar antes de cometer errores que puedan generar daños reales. De nuestros empleados de los distintos comités se espera que formulen preguntas, planteen inquietudes y se aseguren de que se tome la medida correctiva adecuada; ese es su trabajo. Comprobar no significa no confiar. Solo es reconocer que trabajamos en un mundo duro y complejo.

Los problemas no envejecen bien

Recordando un buen consejo: cuando vea que algo no tiene buen aspecto, dígalo. Decimos a nuestra gente que escale pronto los problemas para que podamos dedicar más recursos a solucionarlos. Y no culpamos al mensajero. Aquellos que señalan los problemas están dando un gran servicio a esta compañía. Seguir compartiendo lo que sepa cuando lo sepa

El 3 de abril de 2012, cuando anunciamos nuestros beneficios, hicimos algunos comentarios desafortunados; entre ellos, mi comentario de “una tormenta en un vaso de agua”. En aquel momento, todos los afectados pensábamos que estábamos ante un pequeño problema; nada más. Unas semanas más tarde, cuando se hizo evidente que habíamos cometido un tremendo error, hicimos un anuncio público poco habitual, muy embarazoso, en el que revelamos las crecientes pérdidas y comunicamos la magnitud de nuestro error de hacía solo unas semanas. Hicimos bien en compartir esa información en aquel momento. También dijimos que daríamos a los accionistas y los inversores mucha más información el 13 de julio de 2012, cuando anunciáramos los beneficios del 2T12. Lo hicimos. Y, después de revisar miles de correos electrónicos, informes y cintas de grabaciones telefónicas, volvimos a presentar nuestros beneficios de 1T12. Mientras, la compañía prosiguió su exhaustiva revisión, dirigida por el Consejo de Administración, y el Consejo realizó su propia revisión independiente. Ambas revisiones se hicieron públicas en enero de este año. Todas las

recomendaciones surgidas de esos informes están implementándose o ya se han implementado. Tras descubrir el alcance del problema del CIO, empezamos a reducir activamente el riesgo de la cartera de crédito sintético. Dijimos a nuestros accionistas que esperábamos que a finales de 2012 hubiera dejado de ser un problema, y básicamente fue así. Hoy, el riesgo es una fracción de lo que fue. Hemos traspasado las posiciones restantes a Banca de Inversión, que está bien posicionada para gestionar esas exposiciones. Ya no mantenemos una cartera de crédito sintético en el CIO. Los errores tienen consecuencias

También deberían saber que tomamos duras medidas contra los (directa o indirectamente) involucrados. Sustituimos al equipo de gestión responsable de las pérdidas, retrocedimos compensaciones ya adjudicadas y/o recuperamos compensaciones ya pagadas a los principales responsables (por importe de más de 100 millones de dólares), redujimos o eliminamos la compensación de un grupo de empleados y el Consejo recortó la compensación del Consejero Delegado y el Director Financiero como consecuencia del embarazoso episodio. No perder nunca de vista la misión principal: servir a los clientes

Cuando conocí la gravedad del problema, fui totalmente consciente de que, además de la pérdida financiera, las presiones de los reguladores, de los medios y políticas serían enormes; personalmente sobre mí, y sobre el equipo de alta Dirección y toda la 15

compañía. Mucho era merecido (y, créanme, las críticas más duras las hicimos nosotros mismos). Yo sabía que resolveríamos el problema del CIO, pero me inquietaba el impacto que el asunto tendría para los empleados de toda la empresa, su ánimo y su capacidad de mantener el enfoque en el servicio a nuestros clientes. Habría sido una auténtica vergüenza que el problema del CIO dañara al resto de la compañía y lastrara todas las cosas positivas que hacemos. Afortunadamente, eso no ocurrió. Nuestra gente, y debemos felicitarles por ello, siguió haciendo su trabajo, sirviendo a nuestros clientes y manteniendo la buena marcha de la empresa. Los responsables de solucionar el problema del CIO mitigaron el impacto y gestionaron la reducción de las posiciones. Cuando las cosas se pusieron feas, comprobamos de qué está hecha la gente que trabaja en JPMorgan Chase. Y eso nos hizo sentirnos realmente orgullosos

En aquel momento de necesidad, cientos de empleados experimentados se ofrecieron a ayudar. Trabajaron constantemente, siete días a la semana, durante muchos meses, para tratar de resolver el problema y limitar los daños. Nunca podremos agradecérselo lo suficiente. Una compañía formada por personas como estas es una empresa hecha para durar.

Seremos un puerto seguro en la próxima tormenta Estamos totalmente comprometidos con la tarea de reforzar nuestra compañía colaborando con los organismos reguladores y en pleno cumplimiento del espíritu y la 16

letra de la ley. Al final, cuando ese esfuerzo se haya completado, nuestra compañía será aun más sólida. Queremos que el público, nuestros reguladores y nuestros accionistas confíen en que somos el banco más seguro y más sólido del mundo. Cuando la gente de JPMorgan Chase dedica su mente y su esfuerzo colectivamente a algo, lo que consigue es extraordinario. Esta es la compañía que pudo adquirir Bear Stearns y Washington Mutual e incorporarlas: un trabajo enormemente complejo de gestión del riesgo, los sistemas y el personal, y que se hizo en menos de un año. JPMorgan Chase fue un puerto seguro durante la última tormenta; una fuente de fortaleza, no de debilidad, para la economía global. Hemos intentado hacer cosas para ayudar, y a veces hemos hecho cosas muy atrevidas para lograrlo. En Informes Anuales anteriores, les dijimos que no podíamos prometer resultados, pero que lo que sí les prometíamos era, entre otras cosas, dedicar esfuerzo e integridad constantes. En ese espíritu, esto es lo que prometo: seremos un puerto seguro en la próxima tormenta.  

UNA EVALUACIÓN CLARA DE DÓNDE SE ENCUENTRAN HOY NUESTRO PAÍS Y EL MUNDO: OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS

Los cinco años transcurridos desde que empezó la crisis financiera han sido un tiempo de turbulencias y rápidos cambios para los países, las empresas, las personas y la compañía. La compañía ha sobrevivido, e incluso prosperado, mientras dábamos servicio a nuestros clientes. Pero las economías globales aún no son sólidas, hay cambios normativos en perspectiva y los bancos han estado sometidos a fuertes críticas. Esta es una evaluación sincera de dónde estamos, para bien y para mal, y de cómo está trabajando la compañía para que el futuro sea un éxito.

Las necesidades de la economía global son ingentes, y siguen creciendo Los problemas derivados de la crisis financiera no pondrán freno a las crecientes necesidades de países, empresas y personas. Ese crecimiento se reflejará en multinacionales de escala mundial, grandes proyectos de infraestructuras y flujos de capital transfronterizos, todos ellos en aumento en los países emergentes. Tenga en cuenta lo siguiente:

• Se prevé que el producto interior bruto (PIB) mundial aumente a una media del 5% anual hasta 2017, desde 71 billones de dólares en 2012 hasta 93 billones de dólares en 2017. • Mantener el ritmo de crecimiento del PIB global exigirá unos 57 billones de dólares de inversión en infraestructuras de aquí a 2030: un 60% más que los 36 billones de dólares empleados en los últimos 18 años. • Las economías emergentes probablemente representarán entre un 40% y un 50% de ese gasto en infraestructuras. • El aumento del valor de las exportaciones mundiales – una tasa media del 11% anual entre 2001 y 2011, de 7,7 billones de dólares a 22,4 billones de dólares – se mantendrá, e incluso podría acelerarse. • Los flujos de capital transfronterizos mundiales han crecido más de cuatro veces en los últimos 20 años, desde 1 billón de dólares en 1992 hasta 5 billones de dólares en 2012. Aunque esos flujos han disminuido

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últimamente, lo más probable es que sigan aumentando en el futuro. • La inversión extranjera directa como cuota del total de los flujos de capital globales ha aumentado en los últimos cinco años, del 22% de 2007 al 38% de 2012. Previsiblemente, esta tendencia también continuará. • En 1990, solo 19 de las 500 primeras multinacionales del mundo procedían de países en desarrollo; en 2012, ese número se ha incrementado hasta más de 125. Igualmente, en 2012 un 32% de los flujos de capital globales – frente al 5% de 2000 – se dirigieron a economías emergentes. De esas economías emergentes, China y la India serán las que más multinacionales nuevas acumulen en los próximos 15 años. • La mayor parte de la población mundial vive ahora en zonas urbanas, por primera vez en la historia, y en 2050 el número llegará hasta el 70%. Esa urbanización masiva supondrá la creación de ciudades a un ritmo superior al jamás visto hasta la fecha. El desafío de proporcionar la infraestructura y el agua potable, las escuelas, las redes de salud y seguridad (por nombrar solo algunas necesidades) que se requerirán para que ese crecimiento pueda producirse y sostenerse será tremendo. • Se proyecta que la cifra total de activos financieros de consumidores y empresas a nivel global, que en 2011 era de 219 billones de dólares, aumente a una tasa anual compuesta del 6% de aquí a 2020, hasta casi 370 billones de dólares.

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Los bancos – grandes bancos globales con amplias capacidades diseñadas para dar servicio a las necesidades de clientes globales en particular – serán esenciales para satisfacer esas grandes, crecientes y complejas necesidades.

Debemos estar atentos: trabajamos en una parte complicada y compleja de la economía global Hoy, nuestra compañía da servicio a clientes en más de 100 mercados de todo el mundo. Para hacerlo, movemos hasta 10 billones de dólares al día y prestamos o captamos capital por importe de casi 500.000 millones de dólares al trimestre. Los mercados en los que operamos se componen de 5.600 millones de personas que hablan más de 100 idiomas y utilizan cerca de 50 monedas diferentes. Nuestra compañía apoya a esos clientes 24 horas al día, 365 días al año, en todas las zonas horarias. La velocidad de los mercados y la constante aplicación de nuevas tecnologías aumentan exponencialmente. Aunque esta situación ha generado algunos resultados positivos, como unos menores costes y una mayor facilidad de uso, también da lugar a riesgos y problemas adicionales, desde la seguridad cibernética hasta los “flash crashes”. La Historia nos recuerda que siempre ha habido, y siempre habrá, “cisnes negros”. Algunos están a la vista, como las turbulencias del Oriente Medio, la crisis de la zona euro y el potencial de proliferación nuclear en partes inestables del mundo. Otros, que van desde los desastres naturales hasta situaciones creadas por la locura

humana, se producirán por sorpresa, y también debemos estar preparados para ellos. Siempre ha habido cisnes negros en la Historia: el inesperado cambio de gobierno en Egipto y otros lugares de Oriente Medio, pero también la Primera Guerra Mundial en 1914 nacida del efecto dominó de múltiples tratados de defensa. Sin olvidar los cambios geopolíticos y los sucesos económicos que pueden volver inútil cualquier análisis estático, me gustaría compartir con ustedes algunas reflexiones sobre la situación de Europa y Estados Unidos. Europa va mejorando, pero no ha dejado de ser un problema grave

Europa ha hecho avances en la resolución de sus problemas. Italia y España han dado un paso adelante con sus programas de austeridad, el Banco Central Europeo se ha comprometido significativamente a respaldar la deuda soberana y la liquidez bancaria, y la zona euro ha avanzado considerablemente en su unión bancaria. Los dirigentes europeos clave se han dedicado a hacer lo necesario para salvar la zona euro y su moneda. Sin embargo, el reto sigue siendo muy complejo y será prolongado. Habrá muchos meses en los que las cosas parecerán seguras y sólidas, pero no debemos caer en una falsa sensación de seguridad. Como mínimo, la serenidad se verá perturbada por elecciones, conflictos, cambios políticos y sucesos imprevistos a medida que los 17 países tratan de resolver algunos de sus complicados problemas en un plazo de varios años. El camino será largo y zigzagueante.

Todos les deseamos éxito y estamos tratando de ayudarles activamente. Pero también tenemos que estar preparados para posibles resultados negativos, al tiempo que apoyamos a nuestros clientes y los gobiernos y la población de Europa. La situación de Estados Unidos está mejorando

La economía estadounidense goza de razonable salud en este momento. Las empresas, grandes y pequeñas, van mejorando. Los márgenes son altos y el apalancamiento bajo. El sistema bancario se ha recuperado considerablemente. Los mercados de capitales, en su mayoría, están muy abiertos. El empleo ha crecido en casi 5 millones de personas respecto a hace cuatro años, y la población sigue aumentando a un ritmo anual de 3 millones de personas. El ratio de servicio de la deuda de los consumidores (o la cantidad de ingresos que necesitan para pagar su deuda), que tocó máximo en un 14,09% en 2007, ha descendido hasta el 10,30%, su nivel más bajo desde 1980, año en que empezó a calcularse. La vivienda se ha recuperado y ha habido nuevos descubrimientos de gas y petróleo. Una buena política pública podría crear incluso más crecimiento; la incertidumbre se ha vuelto la norma. El punto muerto político y la incapacidad de generar y aprobar incluso un pequeño acuerdo (aunque todos habríamos preferido uno grande) han dejado la situación presupuestaria en un estado insostenible y no han aclarado las futuras políticas fiscales. Si añadimos una crisis del techo de la deuda y el escenario de precipicio fiscal... Entenderán qué quiero decir. La confianza, que suele ser el toque secreto de 19

la economía, tanto de las personas como de las empresas, se erosiona. Y todo esto obstaculiza nuestra capacidad de crecer tan rápido como podríamos y deberíamos. En realidad, las soluciones son bien conocidas. Lo que necesitamos es colaboración y compromiso a la antigua usanza. El crecimiento generará más empleo y, esperamos, más prosperidad para todos. Estados Unidos sigue en una situación extraordinariamente buena

Si observan la situación económica más reciente y la última crisis financiera, y atienden al panorama general, la situación de Estados Unidos es excelente. Veamos nuestros principales puntos fuertes: • Estados Unidos tiene el ejército más potente del mundo, y seguirá teniéndolo durante décadas. También tenemos la suerte de estar en paz con nuestros vecinos y de contar con la protección de dos océanos. • En Estados Unidos están algunas de las mejores universidades y hospitales del mundo. • La ley en Estados Unidos es fiable; la corrupción es baja. • Los estadounidenses tienen una sólida ética del trabajo y una actitud de “puede hacerse”. • De Estados Unidos proceden muchas de las personas más emprendedoras e innovadoras del mundo: de los trabajadores de las fábricas a genios como Steve Jobs. Uno de los pasatiempos de los estadounidenses es mejorar las cosas y aumentar la productividad. Y el país aún promueve una cultura empresarial en la que 20

está permitido tomar riesgos, sabiendo que el resultado puede ser el éxito o el fracaso. • Estados Unidos es el hogar de muchas de las mejores empresas del mundo, tanto pymes como multinacionales de escala global. • Estados Unidos también tiene los mercados de capitales más amplios, más profundos, más transparentes y mejores del mundo. Y no hablo solo de Wall Street y los bancos; incluyo todo el mosaico: capital riesgo, private equity, gestores de activos, inversores individuales y corporativos y mercados de capitales públicos y privados. Nuestros mercados financieros han sido parte esencial de la gran maquinaria de negocios de Estados Unidos. Todos los estadounidenses de hoy se benefician de lo que nuestros antecesores se esforzaron por construir: desde la democracia, hasta la que actualmente es la mejor economía del mundo. Hemos recibido la herencia de una inversión de siglos, de billones de dólares, en investigación y desarrollo, en infraestructuras públicas y en nuestras empresas. Cuando mi abuelo nació, en 1897, no había nada que se pareciera a los servicios de salud y la tecnología de hoy. No había coches, ni aviones, ni teléfonos, ni televisores ni ordenadores. La tecnología y los conocimientos humanos, que crecen exponencialmente, son como la energía de la “materia oscura” (está en todas partes) e impulsarán la productividad y el crecimiento durante décadas. No me cabe duda de que dentro de cien años habrá nuevas tecnologías que hoy no podemos ni imaginar.

LA SEGURIDAD CIBERNÉTICA ES YA UN ASUNTO DE IMPORTANCIA GLOBAL, Y ES CRÍTICA PARA NUESTRA COMPAÑÍA La seguridad cibernética es una prioridad fundamental en toda la empresa, desde el Consejero Delegado hasta todos los demás. Y cada vez se vuelve más complicada y más peligrosa. Originalmente, unos piratas informáticos bastante simplistas, que con frecuencia accedían a los ordenadores de otras personas, rastreaban información personal con la intención de robar dinero o, simplemente, causar estragos reduciendo la capacidad de los consumidores de acceder a nuestros sitios web (los denominados ataques de “denegación de servicios”). Ahora, los intentos suelen ser concertados y coordinados, y emplean a cientos de programadores que con frecuencia se hacen con servidores y otros ordenadores muy potentes para perpetrar sus ataques. Y los nuevos ataques son más complejos, más sofisticados y más rápidos; operan a velocidades y volúmenes miles de veces superiores a los de hace unos años. Su objetivo es interrumpir el servicio para dañar a la economía estadounidense y robar dinero o propiedad intelectual. Dar servicio a nuestros clientes y mantener la información a salvo es nuestra prioridad absoluta. Estaremos junto a nuestros clientes para que no recaiga sobre ellos ninguna responsabilidad por pérdidas que puedan provocar esas actividades maliciosas. Estamos activamente comprometidos con ello y dedicaremos todos los recursos necesarios a la protección de nuestros clientes, nuestro país y nosotros mismos. Pero hemos de admitir que la situación nos preocupa. Cada año, JPMorgan Chase gasta unos 200 millones de dólares en proteger a la empresa de la guerra cibernética y garantizar la seguridad de los datos. La cifra aumentará considerablemente en los próximos tres años. Más de 600 empleados de la compañía están dedicados a esa tarea. Y ese número también crecerá.

Además de proteger nuestro perímetro (gente que trata de entrar en nuestros sistemas desde el exterior), estamos reforzando nuestros procesos para controlar y detectar amenazas internas. Cada vez limitamos más el acceso a sistemas de alto riesgo y controlamos más las actividades que podrían ser indicio de problemas. Además, estamos aumentando el control relacionado con sistemas de terceros (canjes, etc.) para asegurarnos de que sus protecciones sean adecuadas. Gestionar la seguridad informática exige acciones colectivas. Los hackers siempre tratarán de encontrar los enlaces más débiles de la cadena de redes. Así, además de garantizar que no existan enlaces débiles dentro de los sistemas de JPMorgan Chase, pueden estar seguros de que estamos colaborando con las agencias gubernamentales adecuadas y otras empresas para seguir mejorando nuestra protección y la resistencia a las amenazas de guerra cibernética a las que se enfrentan numerosos sectores. Recientemente me reuní con el presidente Obama y un pequeño grupo de consejeros delegados de varias empresas para hablar sobre el tema de la seguridad informática. El gobierno es el mejor posicionado para ver todos los ataques a empresas (no solo los que nosotros vemos) y seguir ayudándonos a ajustar nuestras defensas y mejorar nuestra seguridad cibernética.

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Aunque las heridas de la crisis financiera aún se están curando, y todavía son demasiados los estadounidenses que sufren dificultades, el país podría estar, de hecho, en una mejor situación de la que nunca ha estado. Las circunstancias son mucho más halagüeñas para los estadounidenses que nacen hoy que para los que nacieron hace 50 o 100 años; es evidente que debemos mucho a quienes nos precedieron. Sin embargo, Estados Unidos no ostenta un derecho divino al éxito

El gran potencial y la gloria pasada no garantizan el éxito futuro. Y esto, que es verdad para las empresas, lo es también para los países. El éxito de Estados Unidos no es un derecho divino: tenemos problemas graves que abordar. Nuestra política de inmigración tiene muchos defectos. Aún tenemos que encontrar un modo para que los inmigrantes no documentados, pero respetuosos de la ley, puedan quedarse en este país. Y es alarmante que en torno a un 40% de los licenciados en ciencias, tecnologías, ingenierías y matemáticas en universidades de Estados Unidos sean extranjeros que no tienen derecho legal a quedarse, aunque muchos de ellos se quedarían si pudieran elegir. Necesitamos planes de infraestructuras de entre 5 y 20 años (redes eléctricas, carreteras, túneles, puentes, aeropuertos, etc.) para nuestras ciudades, estados y el gobierno federal. También, mejores oportunidades para nuestros ciudadanos, y eso no puede ocurrir cuando un 50% de nuestros estudiantes de secundaria en centros urbanos no llegan a terminar los 22

estudios. Y sin una política fiscal racional a largo plazo, que incluya una reforma rentable de nuestros programas de asistencia social, no será posible establecer una red de seguridad adecuada que incentive a los consumidores a cuidar su salud de forma responsable. También es ya el momento de reformar los códigos fiscales para personas físicas y empresas, que son confusos, ineficientes y costosos. Nuestras políticas de impuestos corporativos están favoreciendo marginalmente el envío de capital al extranjero, igual que, también marginalmente, nuestras políticas de inmigración están devolviendo talentos al extranjero. La buena noticia es que todos estos problemas son conocidos y pueden solucionarse. Hacerlo contribuiría enormemente a aumentar la prosperidad de los estadounidenses durante décadas. Además, creo que favorecería la igualdad de ingresos, uno de los preciados ideales de Estados Unidos. El sistema político estadounidense, si bien hoy parece sumido en una parálisis profunda, siempre ha logrado encontrar el camino de salida. El país ha mostrado una extraordinaria resistencia en sus peores momentos. Y no dudo de que también lo haga ahora. El futuro es enormemente brillante, pero todavía tenemos que ganárnoslo. Las políticas fiscales y monetarias expansionistas en todo el mundo pueden dar lugar a situaciones de riesgo adicionales

Los gobiernos de todo el mundo, debido en parte – aunque no totalmente – a la crisis, en general han estado gastando más dinero del que ingresan. Y los bancos centrales, sobre

todo como reacción a la crisis financiera global, básicamente han estado creando dinero (la llamada “expansión cuantitativa”) para mantener los tipos bajos y fomentar una recuperación más fuerte. En su mayoría, estas políticas han contribuido a que el mundo se recupere, especialmente en Estados Unidos. Pero se trata de un medicamento no probado que podría tener importantes efectos secundarios. Y eso es especialmente cierto si la política fiscal impide que los bancos centrales puedan ir retirando poco a poco alguno de sus estímulos monetarios. Una buena política fiscal, y cualquier política que genere crecimiento, facilitarán el trabajo de los bancos centrales. Unos tipos de interés más altos y algo de inflación no serán muy graves si tanto el crecimiento del empleo, la rentabilidad y el bienestar general son sólidos. No sabemos en qué acabarán todos estos esfuerzos. Aunque es muy posible que logremos gestionar el proceso sin demasiado sufrimiento, también hay algunos argumentos bastante coherentes que sugieren que podría haber consecuencias negativas considerables. No debemos ignorar esa posibilidad y tenemos que defendernos de resultados adversos involuntarios. Uno de esos escenarios sería el de unos tipos de interés en rápido aumento sin un crecimiento sólido. En el pasado reciente, en 1994 y 2004, los tipos de interés, tanto a corto como a largo plazo, subieron alrededor de 300 puntos básicos en un periodo aproximado de un año. En 1994 no se esperaba esa situación, que causó auténticos daños a muchos que no se habían preparado para ella (quiebra de Orange County y pérdidas significativas en varias entidades financieras

y no financieras). En 2004, la subida de los tipos estaba más prevista; las entidades, probablemente, tenían herramientas adicionales a su disposición para gestionarla y el perjuicio fue mucho menor. Aunque no es algo que estemos prediciendo, sí debemos estar preparados para subidas de tipos rápidas y potencialmente peores que las de la historia reciente. Una de las formas en las que lo hacemos es posicionar a nuestra compañía (si las demás circunstancias no cambian) para obtener beneficios en caso de que los tipos suban con rapidez. En nuestro posicionamiento actual, si los tipos subieran 300 puntos básicos, nuestros beneficios antes de impuestos aumentarían en torno a 5.000 millones de dólares en un periodo de un año. No obstante, recuerden que las circunstancias sí cambian, y que los 5.000 millones de dólares de mejora de los ingresos deberían verse como un colchón de protección adicional frente a otras posibles situaciones adversas. Es necesario que sepan que posicionarnos de ese modo nos cuesta una considerable cantidad de ingresos corrientes. Pero pensamos que es mejor prevenir que curar.

Las necesidades de nuestros clientes son sustanciales y están creciendo En los próximos años, las necesidades de nuestros clientes no solo crecerán, sino que se harán más globales y complejas. Esto incluye necesidades de financiación (préstamos, renta variable, deuda y operaciones) y asesoramiento estratégico para las empresas; necesidades de ejecución, análisis y mejores precios para los inversores; y necesidades de gestión de 23

activos, hipotecas, crédito y asesoramiento financiero para las personas físicas. Muchas cosas cambiarán: productos, precios, nuevas tecnologías; sin embargo, las necesidades de servicio y asesoramiento de nuestros clientes seguirán siendo igual de importantes. El posicionamiento de nuestro banco es excepcional para ayudar a los clientes a aprovechar las oportunidades y superar los retos. Los ejemplos siguientes subrayan la importancia de esas necesidades futuras: • Nuestros clientes emisores e inversores tendrán necesidades de capital considerables y crecientes. McKinsey estima que la demanda de emisores corporativos de renta variable y deuda podría crecer un 25%-30% en los próximos cinco años, mientras que la demanda de clientes inversores globales puede aumentar un 20%-25% hasta 2017. Esas necesidades impulsarán un crecimiento subyacente real de los negocios de banca de inversión y banca corporativa. En JPMorgan Chase estamos en una muy buena posición, porque gran parte del crecimiento vendrá de mano de nuestros clientes: compañías de gran tamaño, a menudo multinacionales, entidades gubernamentales y grandes inversores globales. Nuestro papel como asegurador de valores, proveedor de servicios de pago y creador de mercado nos coloca en el centro de los principales flujos de dinero. • Las empresas nunca han tenido más oportunidades que ahora para crecer a escala global. Cada vez son más las compañías, independientemente de su tamaño, que realizan operaciones transfronterizas. 24

Incluso en nuestro negocio de empresas medianas estadounidenses, la experiencia internacional se está convirtiendo en un servicio básico. Todas esas empresas necesitan un socio adecuado, dotado de capacidades y perspectiva globales, para acceder a territorio desconocido. • Al mismo tiempo, las empresas chinas están buscando oportunidades en Estados Unidos; las brasileñas, en la India; las indias, en Europa; las europeas, en África, etc. Nuestra red global da servicio a todas sus necesidades: internas, externas y locales. • Se espera que los saldos de préstamos pendientes de empresas pequeñas y medianas crezcan a un ritmo del 6% anual de aquí a 2020, de 2,2 billones de dólares en 2012 a 3,5 billones en 2020. En JPMorgan Chase, los préstamos a empresas medianas han aumentado desde 34.200 millones de dólares en 2009 hasta 50.700 millones de dólares en 2012, o una tasa de crecimiento anual compuesta del 14%. • Los activos susceptibles de inversión de personas con altos patrimonios aumentaron globalmente desde 33 billones de dólares en 2008 hasta 42 billones de dólares en 2011, una subida del 9% anual compuesta. Se prevé que esos activos crezcan a una tasa media anual de en torno al 6% hasta 2020. Damos servicio a clientes con grandes patrimonios y, en los últimos años, hemos aumentado nuestra cuota un 13%. • Los activos financieros del sector consumo en Estados Unidos han crecido una media del 6% anual en los últimos 10 años, desde 27 billones de dólares en 2002

hasta 50 billones de dólares en 2012. Según estimaciones de McKinsey, los activos financieros del sector consumo estadounidenses seguirán aumentando a un ritmo similar hasta 2020. • También aumentan los modos en los que las empresas y las personas físicas estadounidenses utilizan los servicios financieros – más allá de los productos tradicionales. Por ejemplo, depósitos de cheques mediante foto, movimiento de fondos en todo el mundo pulsando un botón, banca a través de smartphone y herramientas de pago de persona a persona. Aunque el entorno global es complicado, confiamos en que el número de clientes que necesiten nuestros servicios, así como los servicios que necesiten, seguirán aumentando con el tiempo.

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JPMORGAN CHASE AFRONTA EL FUTURO CON PASO FIRME

Aunque operamos en un mundo difícil, con enormes y crecientes competidores así como con una regulación y una tecnología cambiantes, salimos al ruedo con decisión y paso firme, desarrollado a lo largo de cientos de años. No es fácil reproducir el extraordinario alcance y las capacidades de JPMorgan Chase. A lo largo de décadas hemos desarrollado unas relaciones extraordinarias

JPMorgan Chase trabaja con 5.000 emisores y 16.000 cuentas de clientes de inversión en todo el mundo. Más de 50 millones de hogares confían en Chase para cubrir sus necesidades bancarias, al igual que 2,2 millones de empresas pequeñas y medianas de Estados Unidos. Confían en nosotros, se alegran de vernos y valoran nuestras ideas y nuestra ayuda. Por eso trabajan mucho con nosotros. El cliente empresarial medio hace uso de cuatro de nuestros productos y servicios; el consumidor medio hace uso de ocho de nuestros productos y servicios, y la empresa mediana media hace uso de nueve. Estas cifras han crecido a lo largo del tiempo, y esperamos que la tendencia continúe en el futuro con la ampliación de 26

nuestra gama de productos y nuestra red, y la mejora de la comodidad y la reducción del coste de trabajar con nosotros. Todos nuestros negocios están entre los mejores de sus respectivos campos, y todos ellos salen fortalecidos al formar parte de un todo

Todos nuestros negocios están creciendo, son muy rentables y son competidores temibles, y todos ellos son líderes en sus respectivos campos. Nuestros negocios individuales también obtienen ventajas competitivas por su inclusión en el conjunto: cada negocio puede ofrecer más productos, a un coste inferior, a más clientes. La demostración son las ventas cruzadas que se producen en la compañía: estimamos que alrededor de 14.000 millones de dólares de ingresos provienen de las ventas cruzadas y las sinergias entre negocios. Supuestamente, los clientes nos compran otros productos porque así lo deciden al resultarles más fácil y más barato. Podemos ofrecer ese valor a costes más bajos debido a nuestro poder adquisitivo y al uso muy eficiente de redes de datos, centros de datos y otros sistemas operativos mundiales. Estimamos que el efecto de la eficiencia en costes supone un beneficio de 3.000 millones de dólares. Todos nuestros

negocios se benefician también de nuestra magnífica marca. Existen motivos para que nuestros negocios estén agrupados y la prueba son los resultados. Consideramos que una de las razones de nuestra sólida rentabilidad financiera es que podemos utilizar la venta cruzada y las ventajas de eficiencia para dar más al cliente, generando al mismo tiempo una rentabilidad razonable para nuestros accionistas. Si estos motivos dejaran de existir (como demostraría la elección por nuestros clientes de productos y servicios alternativos), es evidente que realizaríamos los ajustes necesarios en nuestras estrategias de negocio. En nuestro último Día del Inversor, celebrado el 26 de febrero de 2013, ofrecimos presentaciones en profundidad de cada uno de nuestros negocios y analizamos dónde consideramos que residen nuestras ventajas competitivas. Estas presentaciones pueden encontrarse en nuestro sitio web y en el siguiente enlace: investor.shareholder.com/ jpmorganchase/presentations.cfm. Nuestro balance es una fortaleza, y generamos abundante capital para invertir

JPMorgan Chase cerró el año con un ratio común de capital Tier 1 de Basilea I del 11,0%, en comparación con el 10,1% al cierre de 2011. La compañía estimó que su ratio común de capital Tier 1 de Basilea III estaba en el 8,7% aproximadamente al cierre de 2012. Para nosotros, un balance sólido es el que exhibe un capital, una liquidez y unos márgenes elevados. También creemos en la contabilidad conservadora, el rápido

reconocimiento de los problemas y una gestión de riesgos sólida, incluyendo clientes de calidad y un aseguramiento conservador, entre otros criterios. Este tipo de políticas y principios protege a la compañía en toda clase de condiciones. Nuestro sólido balance, incluyendo nuestra elevada rentabilidad sobre el capital, nos proporciona un excedente de capital para invertir, y siempre estamos pensando con mucha anticipación en las mejores maneras de emplearlo. Como hemos dicho en el pasado, después de aumentar constantemente los dividendos, nuestro destino preferido es la expansión de nuestros negocios. A continuación, examinamos otras formas de utilización del excedente de capital restante. Uno de los usos que consideramos es la recompra de acciones, pero solo a un precio que nos parezca razonable para los accionistas. En marzo, superamos el test de estrés de Análisis y Revisión Íntegra del Capital (Comprehensive Capital Analysis and Review) (CCAR) del Consejo de la Reserva Federal, lo que nos permite aumentar el dividendo (el Consejo de Administración tiene la intención de aumentarlo hasta 0,38 dólares por acción, su nivel antes de la crisis, con efecto desde el segundo trimestre de 2013) y recomprar otros 6.000 millones de dólares de acciones ordinarias. El plan de recompra de acciones equivale a menos de la mitad del plan del año pasado debido a que nos gustaría alcanzar nuestro objetivo de ratio común de capital Tier 1 de Basilea III del 9,5% al cierre de 2013.

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Creemos firmemente en la realización de tests de estrés adecuados: realizamos cientos de ellos todas las semanas, principalmente sobre nuestras posiciones sensibles al mercado y también en múltiples escenarios diferentes. Y aunque superamos el test de estrés CCAR del Consejo de la Reserva Federal (que no puso objeciones a nuestra propuesta de plan de distribución de capital), se nos pidió que presentáramos un plan de capital adicional antes del cierre del tercer trimestre que aborde las debilidades identificadas en nuestro proceso de planificación del capital. Después de su revisión, el Consejo de la Reserva Federal podría solicitar que modificáramos nuestras distribuciones de capital. Estamos aumentando espectacularmente los recursos empleados y esperamos abordar satisfactoriamente todas las debilidades identificadas. Como en todo lo demás, nos esforzaremos por obtener los mejores resultados en el test de estrés CCAR. En los últimos años, la compañía ha conseguido crecer, aumentar su dividendo, recomprar acciones e incrementar sustancialmente sus ratios de capital (que, como puede verse en el siguiente gráfico, son mucho más sólidos, sobre todo si se aplican de manera constante).

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Las inversiones que hemos realizado en los últimos años han impulsado y continuarán impulsando los resultados

Lo más importante que podemos hacer con nuestro capital es invertirlo en la expansión de nuestra compañía, desarrollando negocios grandes y rentables a largo plazo. Trabajamos intensamente para hacer un uso inteligente de nuestro capital y generamos capital suficiente para poder invertir a gran escala y de manera continua.

Niveles de capital de JPMorgan Chase Basilea I

Basilea III Impacto de la nueva normativa**

11,0% 9,8%

11,3%

11,6%

10,2%

10,1%

9,5%

8,8%

7,0%

7,0%

2007

2008

2009

Objetivo

10,6%

8,7%

2010

2011

2012

1T 2013

 Estimaciones de beneficios de los analistas*

4T 2013

4T 2012

4T 2013

Pro forma

* Asumiendo estimaciones de analistas de ingresos netos, dividendos y compras de acciones ** La nueva normativa sobre riesgo de mercado (Basilea 2,5) entró en vigor el 1/01/13

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Estamos ampliando nuestra plataforma global

Harbin

Ottawa Suzhou Monterrey

Doha

Ciudad de Panamá Accra

Nairobi

Colombo

Recife Ebene Curitiba Montevideo

Oficinas nuevas y adicionales abiertas en 2011 y 2012 Aperturas planificadas en 2013-2015 de nuevas oficinas1

Por ejemplo, en los últimos cinco años hemos construido más de 800 nuevas oficinas de Chase y, desde 2011, hemos añadido 1.200 ubicaciones de Clientes Privados de Chase. Desde principios de 2010, también hemos incorporado a unos 770 banqueros de pequeñas empresas y contratado a aproximadamente 500 asesores de clientes de Banca Privada y alrededor de 300 comerciales y asesores de Gestión de Inversiones. Y desde finales de 2009, hemos contratado a unas 400 personas, incluyendo a 185 banqueros, para el negocio de banca corporativa. Seguimos creciendo internacionalmente. En 2012, abrimos una nueva sucursal mayorista en Rusia y nuestra séptima sucursal en 30

Ubicaciones internacionales de JPMorgan Chase

Inversiones en curso significativas1 1

Sujetas a las preceptivas autorizaciones reglamentarias

China, con lo que nuestras sucursales y oficinas mayoristas ascienden a un total de 102 en todo el mundo (excluyendo EE. UU.) (vea el mapa anterior). Continuamente lanzamos nuevos productos. Por ejemplo, el año pasado, Banca de Consumo y Comunidades lanzó Chase LiquidSM, un magnífico producto de prepago nuevo sin comisiones ocultas, con una tarifa plana baja y una flexibilidad inigualable para ofrecer a los consumidores un acceso sin coste a cajeros automáticos y sucursales de Chase, depósitos directos y otros servicios tradicionalmente asociados a las cuentas bancarias habituales. También continuamos aumentando el número de clientes que

utilizan nuestros nuevos productos de tarjetas de crédito, como Chase SapphireSM y Chase FreedomSM para consumidores e InkSM para pequeñas empresas. En Gestión de Activos, constantemente presentamos nuevos productos de inversión. Asimismo, en nuestro Banco Corporativo y de Inversión, terminamos el desarrollo de Access, un nuevo producto sofisticado de gestión mundial de efectivo para empresas sofisticadas. Estas inversiones nos permiten ampliar las ventajas de los productos y servicios que ofrecemos y atraer nuevos clientes e ingresos por una parte de los costes fijos y generales. Además, crean un “efecto de red” que nos permite servir a nuestros clientes en muchos lugares. Estas inversiones impulsarán los resultados durante varios años. Somos eficientes y ya tenemos un buen retorno del capital

Incluso después de descontar nuestras inversiones en el futuro, generamos un sano retorno del capital ordinario del 15%. Nuestra estructura de costes ya es bastante eficiente: cada negocio es competitivo en su campo e intentamos mantener una buena disciplina de gasto; es decir, eliminando los gastos malos (no productivos) pero manteniendo los gastos buenos (por ejemplo, formación, nuevos sistemas, etc.). Que no anunciemos nuevas iniciativas importantes de reducción del gasto con nombres rebuscados no significa que no estemos vigilando los gastos con lupa. Estamos reduciendo los costes continuamente.

Nuestras capacidades son extraordinarias y tenemos un profundo conocimiento en tecnología, riesgos y crédito entre otros

Contamos con 20.000 programadores, desarrolladores de aplicaciones y empleados de tecnologías de la información que incansablemente mantienen en marcha nuestros 31 centros de datos, 56.000 servidores, 22.000 bases de datos, 325.000 ordenadores físicos, virtuales y portátiles, y nuestras redes mundiales. Todos los años gastamos más de 8.000 millones de dólares en sistemas y tecnología. Además, contamos con casi 6.500 profesionales en aproximadamente 120 mesas de negociación en 25 centros de negociación de todo el mundo; entre estos profesionales se incluyen más de 800 analistas que informan a los inversores sobre más de 4.000 empresas y aportan sus conocimientos sobre 40 mercados desarrollados y emergentes. Estos profesionales ofrecen a nuestros clientes inversores experiencia de análisis, asesoramiento y capacidad de ejecución para ayudarles a comprar y vender títulos y otros instrumentos financieros. También confiamos la gestión de nuestras diversas exposiciones, incluyendo los 3.400 millones de dólares de nuevos préstamos que concedemos como media cada día, y el billón de dólares que negociamos y liquidamos cada día, a aproximadamente 4.000 responsables de riesgo y crédito. Tenemos un conocimiento profundo sobre mercados mundiales, países, economías y políticas. Sabemos muchísimo sobre nuestros clientes y sus necesidades, y lo comprobará en el futuro a medida que utilicemos cada 31

vez más Big Data para gestionar el riesgo, ofrecer a nuestros clientes productos y servicios mejor dirigidos, y hacerles llegar información adicional para que puedan tomar decisiones meditadas. Nuestra gestión mundial es sólida y competente

Las personas que gestionan nuestros negocios mundiales son excepcionales. Nuestro equipo de alta dirección, formado por más de 300 personas, tiene experiencia, conocimientos y capacidad. Estas personas llevan bastantes años en la compañía, trabajan desde diversos lugares del mundo y tienen experiencia global. Además (y estamos trabajando para incrementar estos porcentajes), el 25% son mujeres y alrededor del 20% pertenece a otras etnias. Nuestros gestores son serios y maduros, y se centran en hacer las cosas y hacerlas bien. Colaboran entre sí y comparten el proceso de toma de decisiones, aprovechando la sabiduría colectiva del grupo para hacer frente a los problemas. Es maravilloso verlo. Es el mejor equipo de alta dirección con el que he tenido el privilegio de trabajar. Verdaderamente creo que es usted propietario de una compañía excepcional.

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UTILIZAMOS NUESTRAS CAPACIDADES EXCEPCIONALES PARA HACER AÚN MÁS POR NUESTROS CLIENTES Y COMUNIDADES

Nuestra presencia global nos permite entender lo que está pasando en el mundo y utilizar ese conocimiento y nuestras capacidades en apoyo de nuestros clientes y comunidades.

Nunca perderemos de vista el motivo por el que estamos aquí: servir a nuestros clientes Desde el Consejero Delegado hasta la última persona de JPMorgan Chase de cualquier lugar del mundo, nunca olvidaremos que solo estamos aquí porque tenemos clientes a los que servir. Utilizamos todos nuestros recursos, tanto directa como indirectamente, para ayudar a nuestros clientes a lograr sus objetivos. Deseamos que nuestros clientes se beneficien plenamente de nuestras capacidades. Cuando lo hacemos, el resultado les beneficia a ellos y también a nuestra compañía. Y esto contribuye al crecimiento económico mundial que es necesario para hacer frente a los principales problemas del mundo. Así es como JPMorgan Chase hace lo que le corresponde: persona a persona y comunidad a comunidad.

Periódicamente, todos los negocios deben reorganizarse y prepararse para tener éxito de forma continuada. Igual que el entorno mundial cambia rápidamente, nosotros debemos evolucionar y posicionarnos para servir mejor a nuestros clientes y beneficiarnos de las tendencias emergentes y las oportunidades de crecimiento. Siempre queremos ver el mundo desde el punto de vista del cliente: en general, es la mejor forma de analizar cualquier negocio.

Hemos reorganizado nuestro negocio mayorista mundial en torno a nuestros clientes para servirles mejor Nuestros negocios de Banca de Inversión, Banca Corporativa, Servicios de Tesorería y Valores comparten muchos clientes empresariales e inversores, y consideramos que nuestra decisión de fusionar estas unidades crea la franquicia de clientes institucionales más sólida y completa del sector. Dentro de su campo de acción, más de 50.000 empleados sirven a unos 7.600 clientes en más de 100 mercados del mundo. Entre nuestros clientes se encuentra 33

alrededor del 80% de las empresas de la lista Fortune 500. Nuestros nuevos equipos de cobertura mundial están más coordinados y prestan un servicio más completo al cliente. El balance compartido permite conceder créditos a clientes donde, cuando y como los desean. La fusión también permite que nuestro negocio gestione el riesgo, el capital, el crédito y la liquidez cliente por cliente, algo necesario en el nuevo entorno normativo. La mayoría de los bancos no puede igualar la escala de nuestras operaciones (concesión de 450.000 millones de dólares de préstamos sindicados a clientes, procesamiento de hasta 10 billones de dólares diarios de operaciones en todo el mundo, etc.). Incluso muchas de nuestras empresas medianas con sede en EE. UU. utilizan nuestros servicios internacionales para ampliar sus negocios. De hecho, el 58% de nuestros clientes del sector de empresas medianas tiene presencia en los mercados mundiales en este momento, y el 26% tiene operaciones en países extranjeros. Estas cifras son sustancialmente superiores a las de hace una década. Las administraciones y las entidades públicas depositan enormes sumas de dinero en nuestra compañía; de nuevo, los bancos pequeños no pueden manejar este negocio. Además, nuestra dimensión nos permite invertir en nuevos productos y servicios, así como en infraestructura y tecnología. También nos proporciona los recursos necesarios para adaptarnos a todas las nuevas exigencias de la normativa, como nuevas cámaras de compensación y exigencias de información. 34

En última instancia, esperamos que esta nueva organización facilite la relación de nuestros clientes con nosotros, aumentando los ingresos y las ventas cruzadas a cada cliente, pero reduciendo el coste de la prestación de servicios a cada cliente. J.P. Morgan aporta su dimensión para ayudar a sus principales clientes

Una y otra vez, J.P. Morgan ha demostrado su capacidad para aportar su dimensión y amplias capacidades en todos los mercados para dar soporte a sus clientes en el desarrollo de sus planes de crecimiento estratégico. En febrero de 2013, J.P. Morgan asesoró a 3G Capital y Berkshire Hathaway en la adquisición de la icónica H.J. Heinz Company por 28.000 millones de dólares. J.P. Morgan fue el primer banco al que acudieron 3G y Berkshire para conseguir la financiación necesaria, sabiendo que teníamos los recursos para comprometernos rápidamente en una operación de deuda de 12.000 millones de dólares. Unos meses antes, J.P. Morgan había intervenido en apoyo de Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. Como asegurador único de una financiación de 9.500 millones de dólares, Freeport-McMoRan consiguió lanzar su propuesta de adquisición de Plains Exploration & Production Company y de McMoRan Exploration Co., dos operaciones complementarias que totalizaban 20.000 millones de dólares. Las adquisiciones añaden negocios de petróleo y gas a la cartera de minería mundial de Freeport-McMoRan. Permitimos el cumplimiento de los objetivos estratégicos de empresas importantes. No existen muchos bancos que puedan

acometer este tipo de transacciones grandes y complejas.

hacerlo, y esperamos seguir operando en estos países durante décadas.

Invertimos a largo plazo, y gestionamos el riesgo en consecuencia

Hemos fusionado todos nuestros negocios de consumo en una unidad para servirles mejor

JPMorgan Chase juega a largo plazo, y no somos oportunistas. Nuestros clientes, comunidades y países quieren saber que pueden contar con nosotros, especialmente en los momentos difíciles. Es fácil para los críticos culpar a un banco por asumir ciertos riesgos después de conocerse los resultados. Es mucho más difícil tomar las decisiones antes de que los resultados se pongan de manifiesto. En el punto culminante de la crisis financiera de 2008, completamos varios préstamos sindicados de financiación apalancada importantes y, como ejemplo crítico, adquirimos la totalidad de una emisión de bonos de 1.400 millones de dólares del estado de Illinois cuando nadie más quiso presentar una oferta. Así proporcionamos a Illinois la financiación necesaria para el pago de nóminas y otras necesidades importantes. También destinamos 4.000 millones de dólares a California y 2.000 millones de dólares a New Jersey cuando otros no pudieron hacerlo. Europa es otro ejemplo de aplicación de esta filosofía. Cuando Grecia, Irlanda, Italia, Portugal y España tuvieron problemas, tomamos la decisión de seguir en esos países. Hemos explicado a nuestros accionistas que, en escenarios terribles, podríamos perder 5.000 millones de dólares o más. Pero hemos hecho negocios con esos clientes y en esos países y, en algunos casos, durante más de cien años. Debemos ayudarles y podemos

En 2012, proseguimos la tarea de unificar los negocios de Chase en una única franquicia con la creación de la Banca de Consumo y Comunidades. Lo hicimos para poder organizarnos en torno al cliente. En el pasado, gran parte de nuestra compañía se había desarrollado en torno a productos: la compañía hipotecaria concedía hipotecas, la de tarjetas de crédito operaba tarjetas de crédito y las sucursales bancarias gestionaban cuentas corrientes y de ahorro. Ahora, sin embargo, hemos rediseñado nuestra banca de consumo desde sus raíces y la hemos reorganizado no por productos sino en torno al cliente, de tal manera que podamos seleccionar para cada persona lo mejor que Chase puede proporcionarle para satisfacer sus necesidades. En última instancia, la creación de la unidad significará que, en su trato con Chase, la experiencia de los clientes será constante y continuada, ya sea la obtención de una tarjeta de crédito, la solicitud de una hipoteca o la gestión de una cuenta corriente. Esto nos permitirá servir mejor a nuestros clientes y a un coste más bajo. Al final, los clientes conseguirán más por menos, y ahorrarán tiempo en el proceso. También nos permite ofrecer innovaciones líder en el sector. Por ejemplo, fuimos de los primeros en lanzar una gama completa de soluciones móviles para distintos productos. 35

El año pasado, el número de clientes que hicieron uso de la banca móvil saltó hasta el 51%, superando los 12 millones de usuarios, y crecemos a un ritmo cercano a 350.000 nuevos usuarios al mes. Realizamos transacciones por más de 18.000 millones de dólares mediante dispositivos móviles, Chase.com es el portal bancario más visitado de EE. UU. y más de 17 millones de clientes pagaron sus facturas por internet a través de nuestra banca. Nuestro modelo de sucursal bancaria está evolucionando: el lugar en el que los clientes realizaban operaciones rutinarias se está convirtiendo en un lugar en el que obtienen asesoramiento, nuevos productos y un servicio directo. En la actualidad, alrededor del 50% de nuestras tarjetas de crédito de marca Chase y el 50% de nuestras hipotecas minoristas se venden a través de sucursales de Chase. Además, la típica unidad familiar de banca de consumidores utiliza, como media, ocho productos y servicios de Chase. Los resultados de estos esfuerzos han convertido a Chase en uno de los primeros bancos de consumo del país. Nuestras puntuaciones de satisfacción de clientes nunca han sido tan altas. Damos servicio a más de 50 millones de unidades familiares, y les acompañamos en todas las etapas de su vida, desde su primera cuenta corriente y su primera tarjeta de crédito hasta sus inversiones a largo plazo y sus necesidades durante la jubilación. Estamos haciendo esfuerzos similares para servir a las pequeñas empresas. La Banca de Consumo y Comunidades es el primer 36

prestamista para pequeñas empresas del país (por número de préstamos) por tercer año consecutivo. Y somos uno de los mayores bancos para pequeñas empresas de EE. UU. con 2 millones de clientes. Un nuevo servicio muy interesante – denominado Chase Merchant Services – nos permitirá, en colaboración con Visa, confeccionar operaciones personalizadas para comerciantes minoristas para ayudarles a expandir sus empresas. Esto les permitirá sacar más provecho de nuestros productos y servicios, incluyendo comercialización dirigida a nuestros clientes. Si desarrollamos este tipo de relación adecuadamente, consideramos que tanto los comerciantes como nuestros clientes estarán más satisfechos.

Nuestras economías de escala, nivel de comodidad y amplitud de actividades nos permiten estar al lado de nuestras comunidades de manera fructífera Las mismas cualidades que determinan el éxito de nuestro negocio permiten a nuestro banco ayudar a hacer frente a algunos de los problemas más difíciles del mundo. Durante el paso del huracán Sandy, el espíritu de nuestro personal, unido a la dimensión de nuestro balance, marcó la diferencia en las comunidades afectadas

Tal vez el ejemplo más dramático de la capacidad de reacción de su banco es nuestra respuesta a las catástrofes. En el caso del huracán Sandy, nuestra compañía respondió magníficamente. Aunque nuestros propios empleados se encontraban en el camino de la tormenta, se unieron e hicieron cosas

JPMORGAN CHASE ES EL PRINCIPAL BANCO PARA LOS BANCOS PEQUEÑOS Y REGIONALES DE EE. UU. En el diálogo nacional en curso sobre la banca, algunos han tratado de enfrentar a los grandes bancos mundiales, como JPMorgan Chase, con los bancos locales y regionales, como si el éxito de unos tuviera que ser a costa de los otros. Esto es sencillamente falso. Existe espacio y necesidad de grandes bancos mundiales, así como de bancos más pequeños. Así como nosotros tenemos algunas capacidades únicas, también las tienen ellos. Están profundamente arraigados en sus comunidades y son profundos conocedores de sus consumidores y pequeñas empresas locales.

Estamos orgullosos de ser el principal banco de bancos locales y regionales de EE. UU. Les ayudamos a conseguir capital en los mercados financieros, les asesoramos en operaciones de fusiones y adquisiciones y proporcionamos servicios de crédito y gestión de efectivo a más de 800 clientes bancarios. Desde el inicio de la crisis financiera en septiembre de 2008 hasta finales de 2012, hemos conseguido 22.800 millones de dólares de capital y 43.600 millones de dólares de deuda para bancos locales y regionales, y les hemos asesorado en operaciones de fusiones y adquisiciones por un total de 37.200 millones de dólares. Además, durante la crisis financiera, cuando los bancos pequeños no podían conseguir fondos para prestar a sus clientes, estuvimos a su lado, tal vez más que ningún otro banco.

asombrosas. Repartimos más de 1.000 millones de dólares en efectivo a través de sucursales y cajeros automáticos en las zonas afectadas en un momento en que carecíamos de electricidad y muchas personas no tenían acceso a su dinero. Incluso enviamos sucursales móviles a Rockaway y a zonas muy dañadas de Brooklyn, Staten Island y New Jersey. Llevamos cajeros automáticos portátiles a zonas asoladas por la tormenta y también reconfiguramos los cajeros para que los clientes pudieran ingresar donaciones para las operaciones de auxilio. Pusimos 5.000 millones de dólares de capital adicional a disposición de las pequeñas y medianas empresas afectadas. Permitimos que los titulares de hipotecas y tarjetas de crédito retrasaran sus pagos sin recargo.

En colaboración con el Concierto 12.12.12 de ayuda a las víctimas del Sandy, ayudamos a recaudar millones, y donamos directamente 10 millones de dólares a organizaciones benéficas y personas necesitadas. Y garantizamos la “certeza de ejecución” del precio para una emisión de bonos de 2.600 millones de dólares del estado de New Jersey para garantizar su acceso a una financiación urgentemente necesaria. JPMorgan Chase proporciona una enorme cantidad de capital y conocimiento a ciudades de todo el mundo

El futuro de la humanidad es una historia de ciudades. Ahí es donde ahora reside la mayoría de la población mundial y el origen de casi todo el crecimiento económico futuro.

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Por este motivo, JPMorgan Chase continúa centrado en formas de ayudar a las comunidades metropolitanas a operar y seguir creciendo. Ofrecemos a ciudades y estados nuestro mejor asesoramiento y una ayuda financiera considerable. El año pasado, la compañía aportó más de 85.000 millones de dólares de capital o crédito a casi 1.500 entidades públicas, incluyendo estados, municipios, hospitales, universidades y organizaciones sin ánimo de lucro. El año pasado también colaboramos con The Brookings Institution en el lanzamiento de la Global Cities Initiative. Asumimos un compromiso financiero de 10 millones de dólares y lo apalancamos recurriendo a nuestra red de relaciones en todo el mundo para convocar una extraordinaria serie de eventos en ciudades, desde Los Ángeles a São Paulo. Estas sesiones reúnen a responsables políticos, líderes empresariales y organizaciones no gubernamentales para compartir mejores prácticas y desarrollar estrategias de mejora de la competitividad. Como resultado de estas reuniones, los participantes están desarrollando estrategias prácticas impulsadas localmente para fortalecer las prácticas comerciales y de inversión en sus regiones respectivas. Para 2013 están planeados más eventos de este tipo, tanto en EE. UU. como en el resto del mundo. JPMorgan Chase también está utilizando sus capacidades, en colaboración con organizaciones filantrópicas, para ayudar a aliviar la pobreza

JPMorgan Chase aporta alrededor de 200 millones de dólares anuales, en gran parte como ayuda a personas pobres y desfavorecidas, y nuestro personal dedicó más 38

de 465.000 horas a actividades de voluntariado en comunidades locales de todo el mundo. Además, utilizamos nuestros conocimientos y capacidades de financiación para desarrollar formas nuevas e innovadoras de combatir los problemas. Por ejemplo, JPMorgan Chase continuó invirtiendo millones de dólares a través de su negocio de financiación social para hacer frente a las necesidades de poblaciones vulnerables en todo el mundo. Al cierre de 2012, nuestras inversiones con impacto social habían mejorado las vidas de 14 millones de personas, incluyendo, por ejemplo, viviendas asequibles para más de 10.000 personas pobres en Méjico. Otro ejemplo: mediante nuestra inversión en AllLife, la única empresa de seguros del mundo especializada en proporcionar cobertura a personas con VIH, decenas de miles de vidas en Sudáfrica son ahora más estables y financieramente seguras.

NUESTRO PERSONAL ES NUESTRO FUTURO: CÓMO FORMAMOS Y RETENEMOS A NUESTROS DIRECTIVOS

Para ser una gran compañía, necesitamos institucionalizar y perpetuar una gran cultura y unos líderes excelentes. Para ello, debemos hacer bien muchas cosas, incluyendo la formación, la retención del talento y la creación de una compañía que aprende continuamente. También es necesario tener una cultura de carácter e integridad. Esto se logra fomentando un entorno abierto, en el que las personas hablen con libertad, tratando a todos con respeto – a todos los niveles, desde el Consejero Delegado a los empleados de la oficina de clasificación de la correspondencia – y fijando normas de excelencia pero reconociendo y admitiendo los errores.

Formamos continuamente a nuestra próxima generación de directivos JPMorgan Chase contrata todos los años a miles de empleados en todos sus negocios mundiales, y les forma para que conozcan sus productos y servicios y a sus clientes y para que sepan cómo hacer bien su trabajo. Por ejemplo, el año pasado, solo nuestros programas de Banca Corporativa y de Inversión contrataron y formaron a más de

1.000 analistas y asociados a jornada completa y a casi 1.700 analistas y asociados durante el verano. Hace tiempo que este programa de formación está considerado uno de los mejores del mundo, y continuamos recibiendo premios sectoriales y máximas distinciones por nuestra educación formal y como mejor banco de inversión para el que trabajar. Otros programas de formación similares contratan y forman a más de 400 analistas, asociados y becarios de verano en Gestión de Activos y a más de 1.000 analistas a jornada completa en nuestro Programa de Desarrollo Corporativo en Tecnología, Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos. Recientemente desarrollamos un programa de gestión general en toda la compañía, con rotaciones por todo el mundo, para nuestras funciones mayorista, de consumo y de empresas. La mayoría de nuestros empleados reciben formación y desarrollo continuados para asegurar que están plenamente capacitados para gestionar tareas complejas, sistemas y relaciones con los clientes. Otros están preparados para asumir funciones de gestión y responsabilidades directivas. Hace cuatro 39

años, relanzamos un programa de dirección ejecutiva denominado Leaders Morgan Chase (que había sido iniciado por mi predecesor Bill Harrison), para aquellos de nuestros altos directivos que han sido identificados para asumir funciones directivas aún más importantes en el futuro. Hasta la fecha hemos celebrado 10 sesiones con unos 250 participantes, y alrededor del 50% ya han asumido nuevas funciones exigentes.

Nos esforzamos por reasignar a nuestros empleados cuando los cambios exigen recortes Las empresas han de adaptarse continuamente a unas condiciones cambiantes, en ocasiones relacionadas con el volumen y en ocasiones relacionadas con la tecnología y la mejora de la productividad. Lamentablemente, esto puede significar recortes de empleo. JPMorgan Chase ha desarrollado un nuevo programa a nivel de compañía denominado Reasignación de Talento, donde trabajamos afanosa y ampliamente para encontrar a los empleados nuevas oportunidades de trabajo dentro de nuestra compañía y minimizar el número de despidos. A través de este programa, en 2012 colocamos a más de 4.000 empleados en nuevos puestos en la compañía, consiguiendo retener un gran talento y y con un ahorro de 80 millones de dólares en costes de despido. Es lo que hay que hacer, demuestra un enorme compromiso con nuestros empleados y es magnífico para la moral de la compañía, porque demuestra que tratamos a nuestro personal con respeto y humanidad.

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Nos encanta contratar a excombatientes, y hemos aprendido a hacerlo bien Ningún grupo nos merece más consideración que los miembros de las fuerzas armadas y excombatientes de nuestro país; nunca podremos agradecerles bastante sus servicios. La Misión 100.000 empleos, que nuestra compañía contribuyó a lanzar a principios de 2011, incluye a 91 empresas que, hasta finales de 2012, habían contratado colectivamente a 51.835 miembros retirados de las fuerzas armadas. Esto significa que, en poco más de un año, se ha cubierto más de la mitad del objetivo, y no tenemos ninguna intención de parar cuando lleguemos a la meta de 100.000 empleos. Desde principios de 2011, JPMorgan Chase ha contratado a cerca de 5.000 antiguos miembros de las fuerzas armadas en todas las áreas de la compañía. Nos esforzamos por aprovechar las valiosas aptitudes que los excombatientes aportan a nuestra compañía y por facilitarles formación y la ayuda excepcional que pueden necesitar durante su transición desde el mundo militar al empresarial. Los excombatientes que hemos contratado son magníficos empleados y miembros de equipos (fueron entrenados por el ejército de EE. UU. para ser grandes jugadores de equipo, mantener la concentración en la misión y ganar) y han levantado toda nuestra compañía. Todos los integrantes de JPMorgan Chase estamos orgullosos de nuestros esfuerzos de contratación de excombatientes; en muchos eventos de nuestra compañía pueden verse muchas lágrimas en la sala

cuando nuestros empleados comprueban los esfuerzos que estamos haciendo para ayudar a los que estuvieron dispuestos a poner sus vidas en la línea de fuego por nuestro país.

La alta dirección sufrió demasiados cambios este año, pero el equipo actual es excepcional y muy experimentado Si bien es normal esperar cierta rotación en la alta dirección (las personas se hacen mayores, desean cambiar de trabajo o se jubilan), este año ha sido más intensa de lo normal. El equipo directivo recibió la incorporación de tres nuevos miembros en sustitución de cinco anteriores (el Comité Operativo tiene ahora 12 miembros). Parte de la rotación se debió a la reorganización de nuestros negocios que mencioné en la sección anterior, parte se debió a la planificación de sucesiones, parte al deseo de hacer algo diferente y, por supuesto, parte se debió al problema del CIO. Sin embargo, el cambio no ha sido tan marcado como puede haber parecido. Todos los nuevos miembros de nuestro Comité Operativo fueron ascendidos desde dentro de la compañía y ya eran responsables de gran parte del trabajo para el que fueron promovidos. Tienen una gran experiencia y son profundamente respetados por el personal de la compañía. Tienen una antigüedad media en la compañía de 13 años y aproximadamente 25 años de experiencia en el sector. Son maduros y han estado sometidos a pruebas, y se enfrentan a los problemas difíciles con una sonrisa. Podríamos haber retrasado la reorganización de la compañía. En muchas ocasiones a lo largo de mi carrera, algunas personas

me han sugerido no hacer algo debido a la cobertura periodística negativa que podría producir cuando la compañía realmente no lo necesita. Pero las empresas deben cambiar y seguir adelante. No hacer lo correcto por las razones equivocadas suele ser mala idea.

Hemos conseguido atraer a personas de gran calidad y debemos continuar haciéndolo Eventualmente, nuestra compañía fracasaría si no fuéramos capaces de atraer a personas de calidad a todos los niveles. Afortunadamente, continuamos atrayendo a grandes personas, en parte gracias a la cultura de nuestra compañía. A nuestros empleados les gusta que nos preocupemos por nuestros clientes, animemos a nuestro personal a decir lo que piensa y a compartir sus ideas, y que tengamos éxito y deseemos ganar. También les gusta saber que sus directivos son inteligentes, respetables y honrados y capaces de admitir sus errores, tanto grandes como pequeños (no se pueden solucionar los problemas si no se admiten). También creemos que nuestros planes de remuneración han sido coherentes y justos. Nuestros principios de remuneración son los siguientes: debemos ser competitivos; analizamos el desempeño multianual; no aplicamos fórmulas; la alta dirección recibe gran parte de su remuneración en forma de acciones ordinarias; no tenemos garantías multianuales; y no tenemos acuerdos en caso de cambio de control, planes de jubilación especiales, contratos blindados o paquetes especiales de indemnización por despido. 41

Para nosotros, el desempeño nunca se ha basado únicamente en los resultados financieros, sino que incluye contribuciones más amplias, como el desarrollo de aptitudes de liderazgo, el mantenimiento de la integridad y un carácter fuerte, la contratación y preparación de una fuerza de trabajo diversa, el desarrollo de sistemas de calidad, el fortalecimiento de nuestros controles y el fomento de la innovación, por nombrar solo algunas cualidades clave. También nos esforzamos por dar poder a nuestras líneas de negocio manteniendo al mismo tiempo unos controles estrictos. No culpamos injustamente a las personas por cometer un error sin mala fe. Es difícil construir una moral sólida o desarrollar continuidad cuando las personas sienten que pueden ser la siguiente víctima si la alta dirección está buscando un chivo expiatorio. Por último, intentamos asegurarnos de que nuestro trabajo es gratificante. Si bien siempre intentamos concentrarnos en lo que podríamos hacer mejor, dedicamos algún tiempo a celebrar nuestros éxitos y desarrollar actividades divertidas, como excursiones en autobús por el país, donde podemos aprender de nuestros empleados y clientes y demostrarles cuánto les apreciamos.

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Una de las cosas que más me gusta hacer cada año es asistir a nuestro evento anual en el que reconocemos y agradecemos a nuestros principales cajeros de sucursales y banqueros personales por su gran trabajo de servicio a nuestros clientes. Dedicamos varias horas a entregar los premios a los ganadores, y todos lo encontramos estimulante. Siempre me siento motivado a trabajar mejor para todos ellos.

CONCLUSIONES

Quiero repetir lo orgulloso que estoy de esta compañía y su personal. Los últimos cinco años han sido un periodo de turbulencias, crisis y estrés. Lo que su compañía ha logrado en estas circunstancias difíciles ha sido extraordinario. Hemos preparado un vídeo titulado “We Are JPMorgan Chase”. Dura 11 minutos y vale la pena verlo (puede hacerlo en jpmorganchase.com/we-are-jpmorganchase). No es el típico vídeo de un banco, pero explica a nivel humano lo que hacemos como banco y lo que somos. Refleja la diversidad de nuestro personal, el vínculo común que comparten y las muchas formas maravillosas — grandes y pequeñas — con las que se facilitan la vida unos a otros, a nuestros clientes y a nuestras comunidades. Le mostrará por qué estoy tan orgulloso de trabajar en JPMorgan Chase.

Jamie Dimon Presidente y Consejero Delegado 10 de abril de 2013

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Banca de Consumo y Comunidades

Gordon Smith

Hace dos años nos propusimos ofrecer una experiencia excepcional y coherente a los más de 50 millones de hogares clientes de Chase. En 2012, dimos un gran paso hacia adelante al combinar tres negocios minoristas – Banca de Consumo y Empresas, Banca Hipotecaria y Servicios de Tarjetas de Crédito y Financiación de Automóviles – en una única franquicia: Banca de Consumo y Comunidades (CCB). Como equipo que trabaja unido, ofreceremos la misma experiencia de alta calidad a todos los clientes de nuestras grandes áreas de negocio.

44 BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES

Asimismo, disponemos de la plataforma bancaria más grande del sector cuyas dimensiones serían prácticamente imposibles de reproducir. Mantenemos relaciones comerciales con cerca de la mitad de los hogares de Estados Unidos, más que ningún otro proveedor de servicios financieros. Por otro lado, disponemos de la red de cajeros automáticos más grande del país, mientras que nuestra red de sucursales ocupa ya el segundo puesto por tamaño. Somos el principal emisor de tarjetas de crédito en EE. UU. sobre la base del número de tarjetas en circulación, el segundo

originador de préstamos hipotecarios y el primer prestamista a pymes por número de créditos concedidos. Ya contamos con una cartera de productos excepcional y, a partir de ahora, se nos conocerá por la magnífica experiencia que ofreceremos a los clientes, un ámbito en el que hemos conseguido verdaderos progresos a decir por los datos de 2012. En primer lugar, me gustaría exponer los resultados financieros de 2012. Prácticamente la mitad de los beneficios diversificados de JPMorgan Chase se atribuyen a los servicios que prestamos a los consumidores estadounidenses. El beneficio neto de 2012 ascendió a 10.600 millones de dólares –lo que supone un incremento del 71% respecto a 2011 – sobre unos ingresos de 49.900 millones de dólares, un 9% más que el pasado año. El ROE del ejercicio fue del 25%. El entorno crediticio favorable contribuyó a la buena evolución de muchos de nuestros negocios, especialmente Banca Minorista, Tarjetas de Crédito, Financiación de Automóviles y Banca de Empresas. El cambio de tendencia del negocio hipotecario también resultó muy positivo para nuestros resultados en 2012. La Banca Hipotecaria registró un beneficio neto de 3.300 millones de dólares en 2012, frente a unas pérdidas netas de 2.100

millones de dólares en 2011. El retorno a la rentabilidad se debió, entre otras cosas, a una mejora de la cartera de inmuebles residenciales y a la solidez del crecimiento de préstamos hipotecarios, especialmente con operaciones de refinanciación. Aunque todavía tenemos mucho trabajo por delante hasta crear un negocio hipotecario realmente excepcional, lo cierto es que hemos realizado grandes progresos. Los negocios de CCB arrojaron resultados sólidos y en todos ellos ganamos cuota de mercado. La encuesta de información resumida sobre depósitos 2012 de la Corporación Federal de Seguros de Depósitos (Federal Deposit Insurance Corporation, FDIC) sitúa a Chase en el primer puesto por resultados. Los depósitos del banco crecieron a un ritmo casi tres veces superior al del sector y su cuota de mercado aumentó en sus 25 principales mercados. Chase Wealth Management registró sólidos resultados que reflejan un aumento de la venta de inversiones y de los activos de inversión de los clientes del 15% interanual. Seguimos siendo la principal franquicia de tarjetas de crédito, un negocio en el que superamos a nuestros principales competidores en términos de crecimiento interanual de las ventas. Las ventas de Chase SapphireSM aumentaron un 22,5%, las de Chase FreedomSM un 20,7% y las de InkSM un 21,3%. BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES 45

Otro motor de nuestra rentabilidad han sido los esfuerzos para mejorar la experiencia de nuestros clientes. Estamos decididos a crear relaciones de por vida con los clientes como proveedor de servicios financieros de máxima confianza, que ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos. De esa forma nos hemos convertido en la entidad a la que acude cerca del 50% de los hogares estadounidenses en sus distintas etapas vitales para abrir su primera cuenta de ahorros, obtener una tarjeta de crédito, comprar su primera vivienda o poner en marcha el negocio de sus sueños. Nuestra capacidad de desarrollar esas relaciones se asienta en tres pilares fundamentales: experiencia del cliente, productos claros y sencillos y canales de autoservicio. A continuación los abordamos más detenidamente.

La experiencia del cliente Lo que diferencia a Chase es su capacidad para ofrecer una magnífica experiencia al cliente a través del servicio prestado. Esto es fundamental para que sigamos creciendo y siendo rentables a largo plazo. Por ejemplo, los clientes de Banca de Consumidores que nos manifiestan su plena satisfacción con Chase, tienen tres veces más probabilidades de recomendarnos a un amigo y adquirir un mayor número de nuestros productos y servicios. Dichos clientes también sostienen que 46 BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES

tienen casi el doble de probabilidades de seguir confiando en nosotros. En la carta del año pasado ya señalé que todavía teníamos margen para mejorar nuestro servicio, por lo que seguimos haciendo progresos durante todo 2012. El año pasado desarrollamos y aplicamos una serie de principios comunes denominados The Five Keys to a Great Customer Experience (Las cinco claves para ofrecer una gran experiencia al cliente) que adoptaron nuestros 160.000 empleados. Los resultados han sido sorprendentes. La satisfacción general de los clientes con los servicios de banca minorista de Chase mejoró ocho puntos respecto al año anterior, y el número de clientes que recomendaría tarjetas de Chase se incrementó 10 puntos. Estos excelentes resultados conseguidos en tan solo un año han superado nuestras expectativas. Asimismo, varios estudios de prestigio que miden la satisfacción de los clientes han reconocido nuestros méritos. Por ejemplo, la encuesta con la que se ha elaborado el American Customer Satisfaction Index 2012 nos sitúa en el puesto número uno de la lista de grandes bancos minoristas. La encuesta de satisfacción de clientes que prepara Harris Interactive nos otorga el primer puesto del grupo de grandes bancos. Chase también ha escalado posiciones en todas y cada una de las encuestas sobre servicios bancarios que J.D. Power and Associates, probablemente la empresa de

investigación de clientes más conocida, realizó en 2012. En las encuestas de satisfacción de clientes que llevó a cabo esta empresa durante 2012 hemos mejorado – en algunos casos de forma espectacular – en los ámbitos de creación de préstamos hipotecarios, servicios hipotecarios, servicios bancarios a pymes y tarjetas de crédito. En un sector tan competitivo como el nuestro, lo que puede diferenciar a Chase de sus competidores son los servicios. La labor que iniciamos el año pasado tiene por objeto mejorar ese aspecto y nos hemos propuesto mantener este impulso.

Productos claros y sencillos Más de 50 millones de hogares son clientes de Chase y cada uno de ellos tiene unas necesidades muy distintas. Para atender todas ellas, en 2012 ampliamos nuestra oferta de productos y servicios. También conseguimos simplificar los productos para que resultasen más fáciles de utilizar y se comprendieran mejor. En mayo lanzamos nuestra primera tarjeta de prepago: Chase LiquidSM. Tradicionalmente, las tarjetas de prepago han tenido una funcionalidad limitada y han incorporado comisiones ocultas, pero Chase LiquidSM es distinta, ya que ofrece a los clientes un producto que les proporciona mayor control sobre sus finanzas y les brinda pleno acceso a las sucursales, los cajeros automáticos y los servicios de

banca online de Chase, que a su vez suponen una fuente de nuevos clientes. De hecho, más del 65% de los clientes de Chase LiquidSM son nuevos, y esperamos que desarrollen su relación con nosotros a lo largo de su vida. Además, Chase LiquidSM incorpora una adaptación de una sencilla nota informativa para clientes redactada por The Pew Charitable Trust, a la que nosotros denominamos Clear and Simple (Claro y Simple). Con los Clientes Privados de Chase (CPC), ampliamos nuestra oferta para aquellos con necesidades más complejas. Algunos de nuestros clientes con rentas más altas realizaban sus operaciones bancarias con Chase, pero invertían con otras entidades, y nos manifestaron su interés en contratar todos esos servicios con un único socio. En 2012 abrimos cerca de 950 sucursales de CPC y su número total a finales de año ascendía a 1.218. El resultado fue un incremento de las ventas de inversiones en dichas sucursales del 15% con respecto al año anterior. De hecho, CPC ha aportado a la compañía 5.000 millones de dólares en nuevos depósitos y 7.300 millones de dólares de nuevas inversiones desde que comenzó su andadura, y ha sido uno de los principales motores del crecimiento de nuestro balance. Los clientes con un saldo total inferior a 100.000 dólares por hogar incrementan sus saldos en más 300.000 dólares por BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES 47

término medio cuando se incorporan a Clientes Privados de Chase. En nuestra opinión, esta oportunidad de negocio ofrece un enorme potencial. Por ello, incorporaremos cerca de 800 sucursales de CPC en 2013. En este contexto, nuestra presencia sigue siendo una importante ventaja competitiva. Uno de cada cinco hogares clientes de Chase tiene rentas muy altas, y casi un 50% de los hogares acaudalados de EE. UU. se encuentran a tan solo 3 km de una sucursal de Chase.

Canales de autoservicio Cada vez son más los clientes que recurren a canales móviles y digitales. Ya hemos sido testigos de este cambio en otros sectores, como las aerolíneas, el comercio minorista y los viajes, y en el negocio de la banca observamos que estos canales se están adaptando con la misma rapidez. Cuando se introdujeron por primera vez los cajeros automáticos que permitían ingresar dinero, el 90% de los clientes seguía llevando sus cheques a las ventanillas de los bancos. Hoy en día, alrededor del 50% de los depósitos de Chase se realizan a través de un empleado de ventanilla, mientras que el resto se efectúan con cajeros automáticos, por internet o con dispositivos móviles. De hecho, los clientes no paran de decirnos que prefieren la comodidad y la facilidad de poder realizar operaciones básicas por sí mismos. 48 BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES

El uso de canales móviles se ha disparado. Chase fue pionero en la prestación de servicios de banca móvil y estamos recogiendo los frutos de esa inversión. A finales de 2011, Chase contaba con 8,2 millones de usuarios móviles activos durante 90 días. A finales de 2012, teníamos 12,4 millones de usuarios móviles activos, lo que supone un incremento del 51% en tan solo 12 meses. Hoy en día, el número de usuarios móviles a los que prestamos servicio aumenta a un ritmo mensual cercano a 350.000. La trayectoria de la banca por internet es similar. CCB cuenta actualmente con más de 31 millones de clientes que utilizan Chase OnlineSM y Chase MobileSM de forma activa, y también disponemos del portal de servicios bancarios con más visitas de EE. UU.: Chase.com (según compete.com). Estos clientes realizan pagos por un valor superior a 25.000 millones de dólares al mes. En el negocio de Banca Hipotecaria contamos con la aplicación My New HomeSM. Se trata de la única aplicación del mercado que permite a los clientes buscar y comparar viviendas, calcular cuotas y conectarse con un banquero de préstamos hipotecarios de Chase en su zona a través de un dispositivo móvil. Se trata de un aspecto especialmente importante, ya que más del 90% de los compradores de viviendas utilizan internet cuando comienzan a buscar una casa.

En el negocio de Tarjetas de Crédito, más del 50% de las nuevas cuentas se contratan a través de canales digitales. Estos medios suelen ofrecer una experiencia más sencilla a los clientes y resultan más efectivos que los canales de marketing tradicionales, como los envíos postales. Alrededor del 20% de nuestros clientes activos acceden a Chase exclusivamente a través de canales digitales y servicios de atención al cliente. Dada la comodidad y la magnífica experiencia del cliente que ofrecen los canales móviles, estos usuarios presentan un 33% menos de abandono de servicios que los clientes que no utilizan dispositivos móviles. Además, una cuenta totalmente digital tiene unos costes de mantenimiento un 70% inferiores que una cuenta bancaria tradicional, y resulta un 30% más barata que una cuenta de tarjeta de crédito ordinaria. Seguimos invirtiendo en innovaciones que aporten mayor comodidad a nuestros clientes. Un ejemplo es la incorporación de puestos para realizar operaciones bancarias de forma autónoma con los que se pueden llevar a cabo el 90% de las transacciones que habitualmente se efectúan en ventanilla, pero con la ventaja añadida de que están disponibles 24 horas al día, 7 días a la semana. Con estas máquinas se puede sacar dinero en cualquier divisa y también obtener cambio en monedas con total facilidad.

No obstante, aunque estas innovaciones aportan un valor extraordinario para la compañía y sus clientes, las sucursales siguen siendo un canal de distribución fundamental. Más del 70% de los hogares clientes de Chase acuden a una oficina todos los trimestres; un comportamiento que se observa generalmente en todos los segmentos de negocio. Sin embargo, lo que hemos notado es que los clientes utilizan las oficinas de forma diferente. Nuestras sucursales están dejando de ser lugares donde se realizan operaciones para convertirse en centros de asesoramiento. De esta forma, se convierten en un espacio donde los clientes pueden citarse con banqueros que les guían a través de nuestra plataforma de expertos como buenos conocedores de la misma. Las sucursales también nos permiten desarrollar nuestras relaciones con los clientes, de forma que podamos saber qué es lo importante para ellos y, por tanto, ayudarles a alcanzar sus objetivos. Por otro lado, las sucursales pueden ser un recurso importante para la comunidad. Por ejemplo, durante el Huracán Sandy, muchas de nuestras sucursales disponían de generadores y se mantuvieron abiertas en ciudades donde el suministro eléctrico quedó suspendido. Durante esos días, invitamos a los vecinos, ya fueran clientes no, a utilizar nuestra electricidad, tomar una taza de café, BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES 49

descansar en un lugar con calefacción o llamar a sus familiares. Asimismo, después del Huracán Isaac que sacudió Nueva Orleans, abrimos puestos de abastecimiento de alimentos para que la población de la zona pudiera tomar una comida caliente. Esperamos que las sucursales no se vean únicamente como un banco, sino también como un centro al servicio de la comunidad.

Conclusión El año 2012 fue muy positivo para nosotros y pudimos ofrecer una excelente rentabilidad a los accionistas de JPMorgan Chase. Durante ese año, avanzamos sustancialmente en la mejora de la experiencia que obtienen nuestros clientes cuando realizan operaciones con nosotros. También autorizamos a nuestros empleados a utilizar su buen criterio y hacer aquello que consideran más adecuado para servir a los clientes. En 2013 seguiremos centrándonos en la creación de un excelente entorno de trabajo para nuestros empleados, en superar las expectativas de los clientes y en obtener rentabilidad para la compañía. También tenemos previsto redoblar nuestros esfuerzos para crear una estructura sólida de control y cumplimiento en el conjunto de la organización. Para terminar, me gustaría señalar la parte que más me gusta de este trabajo. Sin duda, lo mejor de mi cargo es leer los centenares de cartas de clientes 50 BANCA DE CONSUMO Y COMUNIDADES

que recibo todas las semanas acerca de nuestros empleados. Algunas de ellas hacen que me levante de la silla para hacer una pausa y reflexionar sobre la gran compañía de la que formo parte. Entre los remitentes de estas cartas se encuentran pequeñas empresas que crecen a pesar de las dificultades del entorno. También escriben hijos ya mayores agradeciéndonos que hayamos ayudado a sus padres ancianos con sus operaciones bancarias, y padres que nos dan las gracias por ayudar a sus hijos a abrirse camino. Leo cartas que relatan proezas increíbles, como aquella que contaba cómo Shelby Slaugter, uno de nuestros cajeros, actuó rápidamente y salvó la vida a un cliente aplicándole maniobras de reanimación cardiopulmonar. No obstante, la mayoría de ellas hacen referencia al trato amable y al servicio atento dispensados por alguno de nuestros 160.000 empleados. Gracias a todos ellos. Sé que en 2013 nuestro equipo seguirá sirviendo a todos nuestros clientes sin distinciones.

Gordon Smith Consejero Delegado de Banca de Consumo y Comunidades

DATOS Y LOGROS DE 2012 • Primer puesto del grupo de grandes bancos en el negocio de banca minorista del American Customer Satisfaction Index de 2012, y primer gran banco en satisfacción de clientes según Harris Interactive • El banco fue escalando posiciones en todas las encuestas del sector bancario que realizó J.D. Power and Associates en 2012, incluidos los negocios de creación de préstamos hipotecarios, servicios hipotecarios, banca minorista, servicios bancarios a pymes y tarjetas de crédito • Banco con mejores resultados en la encuesta de información resumida sobre depósitos 2012 de FDIC, con un crecimiento de los depósitos a un ritmo cerca de tres veces superior al del sector • Incremento neto de 106 sucursales, lo que eleva la red de Chase a 5.614; incorporación de cerca de 950 sucursales de Clientes Privados de Chase, lo que eleva el número de sucursales a 1.218 a finales de año — Incremento del 4% de las relaciones con hogares de consumidores — Incremento del 15% tanto en venta de inversiones como en activos de inversión de clientes • Principal emisor de tarjetas de crédito en EE. UU. en relación al número de tarjetas en circulación; principal emisor mundial de tarjetas Visa en relación al volumen de ventas con tarjetas de crédito de particulares y empresas, y principal emisor de tarjetas de crédito mediante co-branding

en EE. UU. sobre la base del número de tarjetas en circulación • Los créditos a empresas alcanzaron la cifra récord de 18.900 millones de dólares, lo que supone un incremento del 7%, y la creación de créditos aumentó un 12% — Principal prestamista de pymes (en relación al número de préstamos) en EE. UU. por tercer año consecutivo • El volumen de solicitudes de hipotecas se incrementó un 30%; las creaciones de préstamos un 24% y las creaciones de préstamos hipotecarios del canal minorista un 16% — Segundo creador de préstamos hipotecarios — Segundo emisor de préstamos hipotecarios para particulares — Tercer proveedor de servicios hipotecarios • Financiación de 192 millones de dólares para hipotecas y emisiones de segundas hipotecas en el conjunto de la compañía durante 2012, y ayuda a más de 280.000 propietarios de viviendas para evitar el desahucio; la mitad de ellos se beneficiaron de modificaciones de las condiciones • 12,4 millones de clientes activos que utilizan tecnología móvil (incremento del 51%); 31,1 millones de clientes activos de banca por Internet (incremento del 5%) — Pagos por valor de 18.000 millones de dólares mediante dispositivos móviles

— Aumento del 103% del volumen de Chase QuickPaySM entre enero y diciembre de 2012 — Portal de servicios bancarios más visitado de EE. UU.: Chase.com (según compete.com) • Segundo procesador de operaciones totalmente participado de EE. UU., con 29.500 millones de operaciones procesadas en 2012 (incremento del 21% respecto al año anterior)

Net Promoter Score1

Abandono de hogares clientes2 por línea de negocio 57 53

 2010

48

 2011

 2012

38 35

33

19

Banca Hipotecaria Banca de Consumo

11

Tarjetas de Crédito Banca de Empresas Jun-11

Oct-11

Feb-12

Jun-12

Oct-12

Fuente: datos internos 1 Net Promoter Score (NPS) representa el porcentaje de clientes que manifiesta su total disposición a recomendar Chase a sus amigos o compañeros (partidarios que otorgaron a Chase una puntuación de 9 o 10 en una escala de 10), frente a aquellos que no recomendarían Chase (detractores que otorgaron una puntuación de 0 a 6); un NPS elevado indica una mayor fidelidad de los clientes

Pérdida de clientes de Pérdida de clientes de Pérdida de clientes de Banca de Empresas Banca de Consumo Tarjetas de Crédito Fuente: datos internos 2 Hogares que pusieron fin a todas sus relaciones con Chase

Banca Corporativa y de Inversión

De izquierda a derecha: Daniel Pinto, Mike Cavanagh

Introducción En los últimos años, los mercados financieros han experimentado una rápida transformación y se han enfrentado a nuevos retos. En este contexto, J.P. Morgan ha consolidado su posición como líder mundial y ocupa el primer puesto en numerosos índices de referencia fundamentales del sector. Estos excelentes resultados nos llenan de orgullo, pero también nos satisface enormemente el éxito de nuestros clientes y la reputación que hemos conseguido prestándoles apoyo, no solo cuando las condiciones del mercado

son favorables sino especialmente cuando no lo son. Como entidad financiera internacional, creemos que J.P. Morgan tiene la responsabilidad de promover una economía mundial sana y productiva, garantizar la disponibilidad de crédito y aportar liquidez a los mercados. Se trata de una cuestión que nos tomamos muy en serio. Cuando concedemos un crédito a un fabricante para que pueda atender los pedidos de sus clientes, esos fondos contribuyen a crear empleo. Cuando prestamos servicios de gestión de tesorería a una empresa con cuentas por cobrar en numerosas BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN 53

divisas, estamos ayudando a mejorar su rentabilidad. Cuando organizamos una oferta pública de venta, la empresa en cuestión recibe una inyección de capital para poder seguir innovando. Y cuando organizamos una emisión de bonos para que una universidad pueda construir nuevas instalaciones, estamos fomentando el empleo en el sector de la construcción a corto plazo y ofreciendo un mayor abanico de opciones educativas a largo plazo. El gran bagaje que acumulamos, junto con nuestra sólida posición en todos los mercados y la dedicación al cliente, nos condujo el año pasado a tomar la decisión de combinar las divisiones de Banca de Inversiones (BI) y Servicios de Tesorería y Valores (TSS, por sus siglas en inglés) de J.P. Morgan. Dado que estos dos negocios compartían muchos de sus clientes, la mayor integración de nuestra oferta de productos permite que podamos ofrecer una gama más amplia de productos y mantener relaciones más estrechas con cada cliente. Bajo la denominación de Banca Corporativa y de Inversión (CIB, por sus siglas en inglés), esta combinación de negocios cuenta con los mejores recursos del sector y la presencia global que necesitamos para prestar un buen servicio a nuestros clientes en el futuro. La división CIB está considerada como líder del mercado entre un grupo amplio y diverso de empresas que operan en los mercados financieros. 54 BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN

Hemos organizado esta división en tres grandes segmentos – Banca, Mercados y Servicios a los Inversores. Estos han experimentado una gran mejora al pertenecer al mismo grupo de negocios. Por ejemplo, nuestro liderazgo en soluciones de crédito y asesoramiento es ahora más evidente gracias a una extraordinaria franquicia de Mercados y a las mejores capacidades internacionales de captación de capitales y ejecución. Un dato que valida nuestro modelo de negocio combinado es que más de la mitad de los ingresos de CIB provienen de clientes que trabajan con los tres segmentos de negocio de la división. Aunque la cartera de productos de CIB es muy extensa, nuestro principio rector es proporcionar a nuestros clientes corporativos e institucionales soluciones que respondan a sus necesidades, en lugar de que sean ellos quienes deban adaptarse a nuestra oferta. Medimos nuestra influencia realizando un seguimiento del uso de los servicios por parte de los clientes, y nos complace observar que el número de clientes que utilizan siete o más de nuestros grupos de productos va en aumento. El resultado es una vasta franquicia de clientes que impulsa nuestra rentabilidad.

Apoyándonos en los puntos fuertes Nuestra capacidad de ampliar los recursos de capital para aportar soluciones innovadoras mientras

invertimos en el crecimiento para el futuro se sustenta en unos resultados financieros sólidos y previsibles. Durante tres años consecutivos, los dos negocios heredados generaron un ROE superior al 17%. En 2012, CIB obtuvo un beneficio neto de 8.400 millones de dólares sobre unos ingresos de 34.300 millones de dólares. Si excluimos los efectos de los ajustes por valoración de deuda (AVD) cercanos a 1.000 millones de dólares, el beneficio neto de la división ascendió a 9.000 millones de dólares, lo que supone un 26% más respecto al ejercicio completo de 2011, mientras que su ROE fue del 19%.1 A pesar de que los nuevos costes que hemos tenido que asumir para cumplir unos requisitos normativos más exigentes han sido muy elevados, los gastos básicos de Banca Corporativa y de

Evolución del uso de grupos de productos entre los clientes Número de grupos de productos

7+

2–6 Relación iniciada a través de Servicios Bancarios o Servicios de Mercados e 1 Inversores Ingresos medios por cliente (mill. USD)

$0,4

$1,7

$15,5

ROE por cliente incremento de +600 pbs en ROE de clientes

Inversión2 han descendido un 2% de media cada año desde 2010, mientras que los ingresos se han incrementado un 3% de media, sin incluir los efectos de AVD. Más allá de los datos financieros, el mix de clientes de la compañía refleja su creciente diversidad geográfica. El 61% de nuestros clientes son internacionales y obtenemos el 48% de los ingresos (sin incluir AVD) del negocio internacional. En los tres últimos años, el número de clientes internacionales importantes de CIB que generaron ingresos superiores a 1 millón de dólares ha aumentado un 45%, pasando de 1.100 a 1.600. Aun así, creemos que sigue habiendo grandes oportunidades de crecimiento ROE de CIB en el ejercicio 2012 (proforma), suponiendo que el nivel del capital asignado en 2013 de 56.500 millones de dólares es del 15% y del 16%, sin tener en cuenta los efectos de AVD 2 Los gastos básicos equivalen a los gastos totales distintos de los intereses menos las evaluaciones reglamentarias, que incluyen los gastos de FDIC, el gravamen de los bancos británicos y otros gastos reglamentarios 1

Clientes con ingresos >50.000 USD (2012)

Oferta completa: El 61% de los clientes • Asesoramiento son internacionales • Mercados de Capitales de Renta Am. Lat. Variable, Mercados 9% de Capitales de Deuda Asia Pacífico • Créditos 19% • Tipos de Interés, Crédito, Divisas, Productos de Norteamérica Titulización 39% EMEA • Renta Variable, Futuros y Opciones 33% • Materias Primas • Gestión de Efectivo, Liquidez • Trading • Certificados de Clientes de CIB en 2012: ~7.600 Depósito • Custodia

BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN 55

internacional, y esta convicción se refleja en nuestra estrategia de inversión. Para prestar apoyo a su creciente cartera de clientes internacionales, J.P. Morgan ha reforzado su red global y mejorado sus capacidades en América Latina, África, Oriente Medio y Asia Pacífico. La incorporación de cerca de 200 banqueros corporativos en los últimos años nos permite prestar servicios completos a nuestros clientes en 35 países. Pocos bancos pueden acometer semejantes inversiones, por lo que estamos convencidos de que estas iniciativas nos aportarán una fuerte ventaja competitiva en el futuro. Otra dimensión básica de nuestra fortaleza es la estabilidad de los beneficios. En concreto, Mercados es un negocio orientado al flujo de clientes que siempre ha generado ingresos sólidos y propiciado un descenso de la volatilidad año tras año. Junto con los distintos negocios de Servicios a los Inversores con cobro de comisiones asociadas a contratos operativos de larga duración con clientes, Mercados ha proporcionado a CIB un perfil de beneficios excepcionalmente estable.

Siempre al servicio de los clientes En J.P. Morgan realizamos numerosas operaciones con las que contribuimos a la prosperidad de nuestros clientes en un contexto económico difícil como el actual. El apoyo que prestamos revierte en la economía con la creación de empleo, 56 BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN

la financiación para el crecimiento de las empresas y la inversión tanto nacional como internacional. Por ejemplo, tras el paso del Huracán Sandy, J.P. Morgan ofreció al Estado de Nueva York garantías de ejecución para la venta de pagarés por valor de 2.600 millones de dólares a pesar de que la tormenta destruyó casas y provocó el cierre de empresas en todo el Estado. A pesar de los problemas económicos que afectan al Sur de Europa, J.P. Morgan, junto con otras entidades bancarias, organizó financiación sindicada por valor de 9.000 millones de euros y, posteriormente, una emisión de bonos por 6.000 millones de euros con los que Snam, una empresa italiana de infraestructuras gasísticas, pudo refinanciar su estructura de capital y, de esta forma, cumplir un requisito impuesto por el gobierno para poder separarse de su sociedad matriz. Nuestro amplio catálogo de capacidades en Mercados y Servicios a los Inversores nos permite prestar un servicio de primera línea a los principales inversores institucionales, fondos de pensiones, gobiernos, bancos y aseguradoras. Nuestro tamaño, junto con la presencia internacional y la solidez de nuestro balance, nos permiten actuar como creadores de mercado cuando otros son incapaces de hacerlo, proporcionar liquidez en condiciones de mercado difíciles y

custodiar los activos de los clientes en mercados volátiles. Para ilustrar lo anterior, el Grupo Global de Materias Primas de J.P. Morgan, con el respaldo de una serie de funciones de la compañía, ideó una solución innovadora para materias primas y estructuró un préstamo respaldado por activos para Philadelphia Energy Solutions, una sociedad mixta de The Carlyle Group y Sunoco. Gracias a este apoyo, el mayor sistema de refino del Noreste de Estados Unidos pudo seguir abasteciéndose de petróleo y se conservaron 850 puestos de trabajo del complejo energético de Pennsylvania, cuyo cierre estaba anunciado. Por último, y a modo de ejemplo de la capacidad de colaboración entre las distintas líneas de negocio de J.P. Morgan, la compañía se unió a los esfuerzos de Export-Import Bank of the United States y del cliente de Banca Comercial Weldy-Lamont Associates, una empresa de ingeniería con sede en Illinois que diseña el sistema y suministra el equipamiento para llevar electricidad a más de 2.000 pueblos con una población superior a 1 millón de personas en Ghana. Además de ofrecer un suministro eléctrico fiable a los pueblos, WeldyLamont contrató a fabricantes estadounidenses de equipamiento eléctrico, con la consiguiente creación de empleo en las empresas proveedoras repartidas por todo el Medio Oeste y

Califormia, Florida y Georgia. Todas estas iniciativas contaron con el apoyo de las soluciones de Servicios de Tesorería de J.P. Morgan. El hecho de que nuestros clientes nos consideren como sus socios se debe principalmente al buen hacer de nuestros 52.000 empleados. Día tras día, nuestros equipos trabajan con integridad, anteponen los intereses de los clientes y prestan atención a sus necesidades para crear soluciones adecuadas a partir de los productos más idóneos. Estamos decididos a mantener las normas de control más rigurosas para garantizar el cumplimiento de los reglamentos, y a invertir para asegurar que nuestras plataformas tecnológicas y de operaciones funcionan conforme a los máximos niveles de calidad. En todas nuestras áreas de negocio nunca nos cansamos de inculcar una sólida cultura de colaboración, integridad y deseo de prestar el mejor servicio a los clientes. Las elevadas tasas de retención de profesionales son testimonio de ese compromiso.

Tendencias y prioridades en 2013 Tanto en 2013 como en años posteriores surgirán distintas tendencias macroeconómicas mundiales que afectarán al sector de la banca mayorista. Algunas de ellas plantean retos, pero muchas otras deberían beneficiar a los grandes bancos de inversión, como BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN 57

J.P. Morgan. Estamos seguros de que nos encontramos en una situación idónea para abordar esos retos y, en muchos casos, aprovecharnos de esas tendencias macroeconómicas. La aplicación de la Ley Dodd-Frank, los cambios en las disposiciones de capital de Basilea y las reformas de Volcker-Vickers son solo algunos ejemplos de los cambios normativos que se están gestando y que, en conjunto, representan un verdadero reto. J.P. Morgan ha avanzado considerablemente en el cumplimiento de estos requisitos. En concreto, para afrontar las consecuencias de la reforma Basilea III, hemos incrementado el capital asignado a CIB hasta 56.500 millones de dólares con fecha 1 de enero de 2013. En lo que respecta a los clientes, la continua globalización, el repunte de los flujos comerciales transfronterizos y la mayor profundidad de los mercados de capitales brindan excelentes oportunidades de crecimiento. Sin embargo, a pesar de que las necesidades de financiación de los clientes son cada vez mayores, algunos competidores han decidido hacer economías. Por ejemplo, muchos bancos europeos han optado por el desapalancamiento debido a las tensiones asociadas a un crecimiento económico persistentemente lento, el endurecimiento de los requisitos regulatorios y el temor a la deuda soberana. En consecuencia, las 58 BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN

empresas recurrirán cada vez más a los mercados de capitales para financiar sus operaciones y sus planes de crecimiento, lo que creará oportunidades para los líderes mundiales en colocación de títulos, como J.P Morgan. Seguiremos reforzando nuestra capacidad de ofrecer soluciones de Banca Global Corporativa y Servicios de Tesorería en todo el mundo, garantizando la plena integración de productos de divisas y pago en una época marcada por la creciente globalización del comercio. También tenemos previsto seguir ampliando nuestra oferta de Prime Brokerage para clientes que demandan cada vez más una ejecución global. Otra de las iniciativas contempladas es la ampliación de la plataforma de compensación over the counter (OTC) y el lanzamiento de soluciones de gestión de garantías para nuestros clientes, como los mandatos de compensación OTC a escala mundial. Por último, dado que los clientes siguen prescindiendo de productos estructurados y apostando por productos más fácilmente negociables, nuestro modelo de negocio nos coloca en una posición magnífica en este ámbito y seguimos invirtiendo para mejorarla todavía más. Estamos muy centrados en subsanar las deficiencias de nuestra oferta de servicios de negociación electrónica en renta variable, e invertimos para poder

afrontar los cambios en la estructura de los mercados de renta fija. Una de nuestras prioridades tecnológicas es finalizar el programa de reingeniería estratégica de cuatro años en 2013, y poner en marcha la iniciativa Valor por Escala, que aprovechará las sinergias tecnológicas y de operaciones en las plataformas combinadas de BI y TSS. Se prevé que estas iniciativas produzcan ahorros de cientos de miles de dólares. También revisamos y perfeccionamos constantemente nuestros distintos negocios para optimizar la asignación de recursos y capital. La combinación de estas tres iniciativas brinda enormes oportunidades de crecimiento, y trabajaremos para compensar cualquier posible pérdida de ingresos en determinados negocios como consecuencia de los cambios normativos. Si nos atenemos a esas oportunidades de crecimiento y a la amplitud y variedad de nuestra franquicia de clientes, estamos seguros de que podremos alcanzar nuestro objetivo de ROE de aproximadamente el 16% en el ciclo, con un nivel de capital ahora superior.

prioridad sigue siendo prestar servicio a los clientes. El plan de 2012 era ambicioso y nuestras prioridades para 2013 y años posteriores no lo son menos. Seguiremos reforzando la gestión y los controles del riesgo, la gestión del talento y la disciplina de inversión. Todos ellos pilares básicos para mantener nuestro liderazgo en el sector. Aunque lógicamente estamos orgullosos de la magnífica labor que han realizado ya nuestros empleados y los negocios que ahora componen CIB, nuestro optimismo sobre las magníficas capacidades de nuestra compañía para prestar apoyo a nuestros clientes en un futuro es todavía mayor.

Mike Cavanagh Daniel Pinto Consejeros Delegados de Banca Corporativa y de Inversión

Resumen No todas las compañías son capaces de asumir compromisos de inversión para el futuro como los nuestros, y nos sentimos privilegiados de poder hacerlo en nombre de nuestros clientes. Año tras año, nuestra principal BANCA CORPORATIVA Y DE INVERSIÓN 59

DATOS Y LOGROS DE 2012 • El 61% de los clientes de CIB y el 48% de los ingresos (sin incluir AVD), que representan 35.300 millones de dólares, son internacionales (fuera de Norteamérica) • +52.000 empleados en cerca de 60 países que prestan servicio a alrededor de 7.600 clientes • Tasa de crecimiento anual compuesta del 13% de la cartera de clientes internacionales “importantes”, que generan ingresos superiores a 1 millón de euros anuales desde 2009

• Capital captado o facilitado de 70.000 millones de dólares a clientes sin ánimo de lucro y gubernamentales, incluidos estados, municipios, hospitales y universidades (Fuente: Thomson Financial, fuentes internas) • Más de 125 millones de acciones y 60.000 títulos de renta fija negociados diariamente por término medio • Primer puesto en servicios de compensación electrónica en dólares estadounidenses, con un 20% de cuota de la Fed y CHIPS (Fuente: Reserva Federal y Clearing House Interbank Payments System, CHIPS)

Capacidad combinada de generación de beneficios Beneficio neto (mil mill. USD)

 Heredados de BI  Heredados de TSS $7,7

$8,0

$8,4

$1,1

$1,2

$1,7

$6,6

$6,8

$6,8

2010

2011

2012

17% 17% 17%

17% 17% 17%

17% 22% 18%1

ROE H–IB H–TSS CIB

H = Heredados 1 ROE de CIB en el ejercicio 2012 (proforma), suponiendo que el nivel del capital asignado en 2013 de 56.500 millones de dólares es del 15% y del 16%, sin tener en cuenta los efectos de AVD

• Volumen récord de activos en custodia por valor de 18,8 billones de dólares, un 12% más que en 2011 • Primer puesto a nivel global en comisiones de BI; primer puesto en deuda global, renta variable y asimilados; primer puesto en préstamos sindicados a escala global, y segundo puesto en fusiones y adquisiciones anunciadas a escala global (Fuente: Dealogic)

Banca Comercial

Douglas Petno

En Banca Comercial siempre hemos adoptado una visión a largo plazo y evaluado el éxito de nuestro negocio en base al valor que aportamos a nuestros clientes. Buscamos a los mejores equipos de gestión en las mejores industrias y sectores sin ánimo de lucro, para a continuación forjar pacientemente relaciones duraderas. Nuestros banqueros trabajan para comprender el modelo de negocio de cada cliente, su entorno de explotación y, lo que es más importante, sus ambiciones y desafíos, con el fin de poder contribuir a su éxito con ideas, soluciones y capital.

Nuestro equipo de Banca Comercial cuenta con más de 6.000 profesionales en 125 emplazamientos de 29 estados; Washington, D.C.; y 13 grandes ciudades internacionales, estando totalmente arraigados en las comunidades a las que prestamos servicio. Presente allí donde se encuentran nuestros clientes, la Banca Comercial está en una posición única para ofrecer soluciones financieras integrales y de talla mundial, sin transigir en ningún momento por lo que a servicio, experiencia para el cliente o presencia local se refiere.

BANCA COMERCIAL 61

Resultados de 2012 Nuestro enfoque ha logrado resultados positivos de forma sistemática durante los últimos años, y 2012 no ha sido una excepción. En 2012 hemos logrado un récord de ingresos de 6.800 millones de dólares, y un beneficio neto récord de 2.600 millones de dólares, un aumento del 6% y del 12%, respectivamente, en comparación con el ejercicio anterior. Los préstamos aumentaron durante 10 trimestres consecutivos y, en 2012, los préstamos al final de periodo aumentaron un 14% en comparación con 2011. Estos resultados dieron lugar a retornos excepcionales, con un ROE del 28%, superando nuestro objetivo a través del ciclo situado en el 20%. Todas y cada una de nuestras unidades de negocio disponen de una estrategia para prestar mejor servicio a nuestros clientes; y todas y cada una de ellas las están ejecutando de forma admirable. Sabiendo que se trata de algo esencial para un crecimiento constante de los beneficios, hemos mantenido de forma incesante el enfoque en nuestro perfil de riesgo y nuestra base de gastos. Registramos una fuerte rentabilidad de nuestros créditos gracias a la tendencia continuada de los préstamos de dudoso cobro y los préstamos netos incobrables hacia niveles anteriores a la crisis, incluso habiendo aumentado la concesión de préstamos. Asimismo mantuvimos nuestra disciplina de gasto y cumplimos nuestro objetivo de 62 BANCA COMERCIAL

ratio de costes fijos del 35% en 2012, a la vez que continuamos realizando inversiones sustanciales en nuestro negocio global. Abrimos nuevas oficinas en Jacksonville, Florida, y Sacramento, California. Contratamos a nuevos empleados, continuamos mejorando nuestra experiencia para el cliente, e invertimos en las últimas tecnologías para mejorar y especializar nuestros productos. Un aspecto muy destacado de 2012 fue para mí el grado en que se fortalecieron nuestras asociaciones dentro de la organización. Existe un gran valor en nuestra habilidad para proporcionar soluciones y servicios integrales a nuestros casi 23.000 clientes corporativos, estatales, municipales, de instituciones financieras y organizaciones sin ánimo de lucro, así como a nuestros casi 36.000 clientes del ámbito inmobiliario comercial. Gracias a asociaciones más estrechas dentro de la organización hemos mejorado este año nuestro enfoque en los clientes, y ahora nos encontramos incluso en una posición mejor para adaptar nuestra amplia variedad de soluciones a sus necesidades.

Hacer negocios de forma adecuada Estamos orgullosos del apoyo inquebrantable y del capital que brindamos a nuestros clientes en condiciones de mercado turbulentas. En 2012, proporcionamos 126.000

millones de dólares en concesión y renovación de financiación, un 13% más que en 2011, incluyendo 15.000 millones de dólares facilitados a gobiernos, hospitales, instituciones educativas y organizaciones sin ánimo de lucro. Esta financiación supuso un capital fundamental para nuestros clientes, ayudándoles a expandir e invertir en sus negocios y, de esta forma, contribuir significativamente a sus economías locales. Es lo que hacemos cada día, en todo el país, con empresas como Jack Link’s Beef Jerky, un cliente del negocio de empresas de tamaño mediano de Chase que completó el año pasado ampliaciones de gran envergadura en sus instalaciones de producción en Alpena, Dakota del Sur, y Minong, Wisconsin, lo que supuso la creación de 115 nuevos puestos de trabajo a tiempo completo en dichas comunidades. Mantener relaciones duraderas con nuestros clientes significa que estamos a su servicio cuando más lo necesitan. La respuesta tras el paso del huracán Sandy ejemplifica a la perfección el espíritu de entrega a nuestros clientes y comunidades. Una vez pasado el huracán, los miembros del equipo de Banca Comercial de todo el país se reincorporaron de inmediato a sus puestos de trabajo para encontrar formas – ya fueran de mayor o menor tamaño – de ofrecer recursos y apoyo a los afectados. Además de aumentar las líneas de crédito y dar tranquilidad

a nuestros clientes mientras trabajaban para reanudar sus operaciones, localizamos a clientes que pudieran ofrecer espacio temporal para ayudar a otros clientes. Donamos equipamiento de procesamiento de nóminas a un cliente del ámbito de la asistencia sanitaria que había sido evacuado, y procesamos de forma proactiva pagos por cable para clientes sin electricidad. Ser un buen socio es algo más que hacer bien el trabajo. Se trata de encontrar vías para ayudar también fuera de la oficina. Estoy sumamente orgulloso del compromiso de los miembros de nuestro equipo por ser buenos vecinos en todo lo que llevan a cabo.

Perspectivas para 2013 Si miramos hacia el futuro, 2013 continuará poniéndonos a prueba, ya que la competencia seguirá siendo intensa y la economía permanecerá en estado frágil. Sin embargo, suponemos que las condiciones de mercado mejorarán y esperamos cierta reducción de los saldos de depósitos a medida que el dinero regrese a la economía. En 2013 mantendremos nuestra disciplina de riesgo y continuaremos haciendo negocios como es debido. Tenemos una responsabilidad frente a nosotros mismos, nuestros clientes y nuestros accionistas de lograr unos resultados financieros sólidos a la vez que construimos y mantenemos controles efectivos para proteger nuestro negocio. Ello incluye cumplir BANCA COMERCIAL 63

la letra y el espíritu de todas las normas y regulaciones que rigen el sector y nuestra empresa. Siguen siendo prioridades principales de la Banca Comercial expandir nuestra cartera de clientes y forjar relaciones más profundas con los clientes. Nuestra estrategia de expansión del negocio de empresas de tamaño mediano supone una importante oportunidad de crecimiento, pues consideramos que con el paso del tiempo alcanzará los 1.000 millones de dólares en ingresos anuales. Añadimos más de 900 nuevos clientes en el negocio de empresas de tamaño mediano el ejercicio pasado, con más de un cuarto de éstas en nuestros mercados de expansión. Estamos profundizando en las relaciones ya existentes mediante la mejora continuada de nuestra cobertura y nuestro servicio al cliente, así como a través del perfeccionamiento de nuestra experiencia en el sector. Se trata de un proceso que requiere paciencia, pero no tenemos prisa. Además, existen oportunidades de crecimiento reales en nuestros negocios inmobiliarios comerciales. Nuestra estrategia para el próximo ejercicio consiste en seguir diferenciando nuestros servicios y capacidades mientras continúan mejorando los fundamentos del mercado de la vivienda multifamiliar. Realizamos el seguimiento 64 BANCA COMERCIAL

del riesgo en estos negocios con el mismo esmero de siempre. En 2013, continuaremos contratando a gente excelente en todos nuestros mercados, enfocándonos también en iniciativas de desarrollo para crear y mantener el mejor equipo del sector. Animamos a todos nuestros empleados a aprender y desarrollarse de forma continua, y estoy comprometido en garantizar que tienen acceso a los mejores recursos posibles que les ayuden a marcar la diferencia tanto para nuestra organización como para las comunidades en las que viven y trabajan. Nuestro plan de negocio está probado. Contamos con un equipo fantástico con una cultura increíble basada en el trabajo en equipo, la integridad, el esfuerzo y un profundo sentido de la comunidad. Estoy muy orgulloso de lo que nuestro personal logra cada día en beneficio de nuestros clientes. Estoy convencido de que continuaremos reforzando nuestra marca, enfocados de forma permanente en nuestros objetivos a largo plazo y brindando valor duradero a nuestros clientes y accionistas a lo largo de 2013.

Douglas Petno Consejero Delegado, Banca Comercial

DATOS Y LOGROS DE 2012 Datos de rentabilidad • Tercer año consecutivo de récord de beneficios, ingresos, e ingresos brutos de banca de inversión • Crecimiento del 14% de los préstamos al final del periodo y del 12% de la cifra media de depósitos • Rentabilidad generada sobre los recursos propios del 28%, superando el objetivo marcado del 20% • Seguimos superando a nuestros competidores en calidad crediticia, con el ratio más bajo de créditos incobrables netos y créditos de dudoso cobro1 Progreso en las áreas clave de crecimiento • Expansión del mercado en Estados Unidos — Añadimos más de 250 clientes en mercados de expansión, lo cual supuso el 49% del crecimiento de los ingresos para el segmento dirigido a empresas de tamaño mediano • Banca de Inversión — Obtuvimos unos ingresos brutos de 1.600 millones de dólares • Banca Internacional — Logramos un crecimiento de dos dígitos en ingresos, depósitos y préstamos2 Segmentos de negocio • Segmento de banca de empresas de tamaño mediano — Aumento de dos dígitos tanto en préstamos como

en depósitos; 11 trimestres consecutivos de aumento de préstamos; y más de 900 nuevos clientes añadidos • Banca de Clientes Corporativos — aumento en ingresos del 15%; récord en préstamos y comisiones de banca de inversión • Préstamos Comerciales a Plazos — Récord en concesiones: 73% de aumento en 2012; mejora en la calidad crediticia • Banca Inmobiliaria — Récord en concesiones: 19% de aumento en 2012; aumento de depósitos de dos dígitos • Banca de Desarrollo de Comunidades — Facilitó casi 900 millones de dólares en nuevos préstamos, con lo que se dio apoyo aproximadamente a 9.500 viviendas asequibles en Estados Unidos • Préstamo basado en activos y Financiación de equipamientos Chase — aumento en préstamos del 25% y el 18% respectivamente

• Los ingresos de los Servicios de Tesorería en 2012 ascendieron a 2.400 millones de dólares • Más de 110.000 millones de dólares en activos gestionados de clientes de Banca Comercial, que generaron 415 millones de dólares de ingresos en gestión de inversiones • Más de 180 millones de dólares de ingresos en Tarjetas Comerciales Globales en 2012 Posiciones de liderazgo • Mejor prestamista en préstamos sindicados a empresas de tamaño medio4 • Mejor prestamista multi-familiar de Estados Unidos desde 20085 • 89% de satisfacción del cliente6 • Reconocido con los premios Greenwich Associates’ Excellence Award de 2012 en capacidades de productos de Servicios de Tesorería y servicio al cliente, servicio internacional y servicios por Internet  or ratios, las medidas de los competidores P reflejan segmentos equivalentes a Banca Comercial en Bank of America, Comerica, Fifth Third, KeyCorp, PNC, U.S. Bancorp y Wells Fargo 2 D enota clientes multinacionales de Estados Unidos con ingresos extranjeros 3 Cálculos en base de los ingresos de BI brutos nacionales para financiación sindicada y apalancada, fusiones y adquisiciones, aseguramiento de emisiones de capital y aseguramiento de bonos 4 Thomson Reuters FY2012 5 Federal Deposit Insurance Corporation 2008 – YTD 3Q12 6 2012 Chase Relationship Survey 1

Contribución a toda la organización • En 2012, los clientes de Banca Comercial representaban:3 el 31% del total de las comisiones de banca de inversión de Norteamérica (NA), el 32% de las comisiones de fusiones y adquisiciones de NA, y el 34% de las comisiones de aseguramiento de emisiones de capital de NA

Modelo de negocio probado

Resultados financieros sólidos y crecimiento sistemático (en miles de millones de dólares)

10% TACC de ingresos totales

$6,8 $6,4

 Ingresos  Beneficio neto

$6,0

$5,7 $4,8

$4,1

$3,8

$2,1 $1,0

ROE

$1,1

$1,4

$2,4

$2,6

$1,3

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

18%

17%

20%

16%

26%

30%

28%

TACC = Tasa anual de crecimiento compuesto

17% TACC del beneficio neto

Gestión de Activos

Mary Callahan Erdoes

Cumpliendo con nuestros clientes En Gestión de Activos nos comprometemos a generar rentabilidades sobre la inversión sólidas ajustadas al riesgo a largo plazo para nuestros clientes individuales e institucionales de todo el mundo. Sea como fuere, en 2012 cumplimos esta promesa y logramos rentabilidades líderes en el sector en las categorías a 1, 3, 5 y 10 años. Teniendo en cuenta que más de 215 de nuestros fondos de inversión colectiva recibieron 4 o 5 estrellas de Morningstar, y que el 76% de todos nuestros activos

se han situado entre el primer y el segundo cuartil de rentabilidad durante los últimos cinco años, nuestro éxito se extiende a todos los mercados globales en los que operamos. Nos enorgullecemos de que J.P. Morgan sea la única empresa incluida por Barron’s entre las cinco mejores en sus rankings de rentabilidad en Estados Unidos a 1, 5 y 10 años. Nuestra premiada rentabilidad sobre la inversión es incluso más potente cuando se combina con nuestra amplia gama de capacidades bancarias, prestatarias y fiduciarias. Nuestra oferta integrada ha provocado que cada vez más clientes GESTIÓN DE ACTIVOS 67

Un modelo de negocio integrado

Gestión de Inversión Global

Gestión de Activos e Inversiones Alternativas

Gestión Patrimonial Global

Seguros Fondos Soberanos Fondos de Pensiones Intermediarios Donaciones y Fundaciones Family Offices Grandes Fortunas Altos Patrimonios Clientes Retail

nos confíen sus activos. Registramos más de 100.000 millones de dólares en concepto de nuevas entradas a largo plazo (excepto liquidez), lo cual supone un récord de 2,1 billones de dólares de activos totales de clientes. Igual de impresionante fue registrar nuestro 15º trimestre consecutivo de activos positivos bajo gestión a largo plazo, y nuestro 10º año consecutivo de entradas en nuestro complejo de clientes privados.  

Gestión Patrimonial Global, tienen entre sus clientes a muchos de los multimillonarios más ricos del mundo; más de la mitad de los mejores fondos de pensiones, fondos soberanos y bancos centrales; y más de 3.000 empresas financieras intermediarias mundiales, cada una de ellas con múltiples asesores que invierten en nuestros fondos en nombre de sus clientes.

Además de invertir con J.P. Morgan, más clientes que nunca están empleando nuestras capacidades de préstamos y depósitos. Registramos una cifra récord de 69.000 millones de dólares de saldos de préstamos mayoristas, 18.000 millones de dólares adicionales en hipotecas concedidas, y una cifra récord de 145.000 millones de dólares en depósitos de clientes privados al final del ejercicio.

Las relaciones con nuestros clientes se basan en la confianza y se han mantenido durante décadas. El año pasado celebramos el 110º aniversario de relación con una de nuestras familias que es cliente privado. La relación, que se inició en Nueva York con un destacado empresario, se ha extendido a 14 ramas de la familia y a cinco generaciones, e incluye planificación patrimonial multijurisdiccional en varios estados y gestión de inversiones para miembros de la familia que viven en todo el mundo, desde Nueva Zelanda hasta Nueva York.

Un modelo de negocio único para servir a los clientes más influyentes del mundo Los negocios de Gestión de Activos, Gestión de Inversión Global y 68 GESTIÓN DE ACTIVOS

Para nosotros, ganarnos la confianza del cliente consiste en visualizar de forma amplia sus necesidades financieras. Por ejemplo, cuando un cliente institucional de Oriente Medio que usa nuestros servicios de inversión de activos tiene necesidades en el pasivo de su balance, o cuando un empresario latinoamericano a quien asesoramos en sus finanzas personales necesita ayuda en el ámbito de la banca corporativa y los préstamos, podemos ponerlos en contacto con asesores de toda la organización con el fin de desarrollar las mejores soluciones.

Resultados financieros de 2012 Nuestro implacable enfoque en las necesidades del cliente ayudó al negocio de la Gestión de Activos a lograr unos ingresos anuales récord por tercer año consecutivo, con una cifra de 9.900 millones de dólares. El beneficio neto aumentó un 7%, situándose en 1.700 millones de dólares, y nuestro margen antes de impuestos se mantuvo sólido en un 28%, lo cual es especialmente elocuente mientras continuamos invirtiendo con fuerza en el crecimiento futuro de nuestro negocio. La mayoría de nuestras inversiones adicionales se centraron en dos temas: la mejora de nuestros productos y servicios, y el fortalecimiento de nuestras operaciones centrales. Añadimos 80 asesores de clientes y profesionales de la inversión. Asimismo, registramos un récord de más de 375

estrategias de inversión, asegurando que podemos ofrecer a nuestros clientes los mejores consejos y soluciones. También invertimos más de 600 millones de dólares en tecnología punta diseñada para ayudarnos a prestar un mejor servicio al cliente.

Prioridades estratégicas de 2013 Además de la inversión continuada en nuestro negocio y el enfoque incesante en la rentabilidad sobre la inversión y la disciplina comercial, la asociación sigue siendo un factor fundamental de nuestro crecimiento futuro. Cuanto más trabajemos juntos – dentro del negocio de Gestión de Activos y en todo JPMorgan Chase – mejor podremos atender a nuestros clientes. La perpetua gestión patrimonial en Estados Unidos – Estamos comprometidos con la prestación de servicio al conjunto de la gestión patrimonial en Estados Unidos; clientes retail, altos patrimonios y grandes patrimonios. Nuestros negocios de J.P. Morgan y Chase disponen casi de 6.000 asesores de clientes centrados en estos segmentos. Una importante oportunidad de crecimiento es la asociación de Gestión de Activos con Chase Private Client (CPC), encargada del segmento de clientes retail. Gracias al aprovechamiento que CPC hace de las mejores infraestructuras y soluciones ya existentes en el área de Gestión de Activos, el número de hogares a los que el grupo presta GESTIÓN DE ACTIVOS 69

servicio prácticamente se quintuplicó a lo largo del ejercicio pasado, y sus activos se han más que cuadriplicado. Soluciones y gestión alternativa – El año pasado, creamos el grupo Soluciones de Gestión de Activos para unificar información fundamental e ideas de Gestión de Inversión Global y Gestión Patrimonial Global. El grupo cuenta con aproximadamente 100.000 millones de dólares en activos gestionados y está bien posicionado para el crecimiento, a medida que más y más clientes desean soluciones orientadas a resultados. Nuestros equipos de Inversiones Alternativas, que incluye Highbridge, Gávea, Global Real Assets, y nuestros negocios de fondos de fondos y de asesoramiento, también están trabajando juntos más estrechamente para extraer las mejores ideas de todos los segmentos. Con 163.000 millones de dólares en activos de clientes en inversiones alternativas diversificadas y soluciones de rentabilidad absoluta, somos uno de los mayores gestores de inversiones alternativas del mundo. Internacional – Tenemos previsto reforzar nuestro poder de atracción de los mejores de la industria financiera. Desde 2006, sólo en Banca Privada Internacional hemos aumentado el número de asesores de clientes en un 130%. Además, el año pasado alineamos cada uno de nuestros fondos de inversión y negocios institucionales de forma global para crear mayores 70 GESTIÓN DE ACTIVOS

oportunidades para compartir innovaciones de productos y estrategias de ventas, con el fin de extraer las mejores formas de negocio. También continuamos considerando las mejores vías para equilibrar de forma prudente nuestras capacidades onshore y offshore en países de todo el mundo.

Orgullosos de nuestra herencia Con más de 180 años de experiencia como fiduciarios y un historial comprobado de obtención de crecimiento elevado y beneficios diversificados provenientes de un amplio conjunto de productos, canales y regiones, contamos con un negocio y una herencia difíciles de imitar. Nos sentimos orgullosos de nuestro éxito y entusiasmados por las oportunidades que tenemos por delante. Sin embargo, lo más importante es tener el privilegio de contar con la confianza de nuestros clientes y seguir comprometidos con la obtención de las mejores rentabilidades de inversión, ofreciendo soluciones innovadoras, haciendo siempre negocios de primera clase.

Mary Callahan Erdoes Consejera Delegada, Gestión de Activos

DATOS Y LOGROS DE 2012 • Mejor Banco Privado para Grandes Patrimonios a nivel global, Euromoney

• Mejor Gestor de fondos de inversiones alternativas, Pensions & Investments

• Mejor proveedor de soluciones patrimoniales globales, Private Asset Managers

• Mejor Gestor de crecimiento de gran capitalización del año, Institutional Investor

• Mejor Gestor de fondos de private equity, Pensions & Investments

• Mejor Gestor de infraestructura del año, Institutional Investor

• Mejor empresa de compra europea, Thomson Reuters Extel

• Gestor de inversión de soluciones de asesoramiento del año, Money Management Institute

• Mejor Gestor de fondos del mercado monetario institucional en todo el mundo, iMoneyNet

• Mejor compañía de gestión de activos en Asia, Hong Kong y Japón, The Asset

Activos totales de los clientes de Gestión de Activos

Depósitos de Gestión Patrimonial Global

(billones de dólares)

s: 8%

año TACC 6

$1,6

$1,7

$1,8

$1,9

• Segundo mayor gestor de hedge funds, Absolute Return Gestión Patrimonial Global — 94% con garantía asegurada

(miles de millones de dólares)

$2,1 C6 TAC

$1,5

año

$1,3 $84 $68

$80

(miles de millones de dólares)

$145

9% s: 1

$127

2011

2012

 Préstamos (excepto hipotecas)  Hipotecas 19% os: 6 añ C C TA $56

$92

: TACC 6 años

$25

2006 2007 2008 2009 2010

2011

2012

$69

$44

$38

$36

$34

$52

2006 2007 2008 2009 2010

• Segundo mayor receptor de flujos netos totales en fondos de inversión en Estados Unidos, Strategic Insight

$5

$7

$7

$8

2006

2007

2008

2009

23% $11

2010

$15

2011

$18

2012

TACC = Tasa anual de crecimiento compuesto

Gestiones alternativas diversificadas/Plataforma de rentabilidad absoluta

Estructura de comisiones1 por tipo de activo de cliente en 2012 (en miles de millones de dólares)      

$210 $168

$177 $163

$170 $123

$142

$134

Activos que no generan comisiones¹ Divisas/Materias primas Bienes inmuebles/Activos inmobiliarios Hedge fund de fondos Hedge funds (incluido crédito) Private equity

$133 $113

$110

$100

$82

$76 $61

Blackstone

JPM AM

Carlyle

Bridgewater

CS

GSAM²

Apollo

BlackRock

DB AWM³

KKR

Fuente: Archivos de la empresa, cálculos de J.P. Morgan ¹ Los activos de clientes que obtienen comisiones excluyen los activos que no obtienen comisiones, como el capital de sociedades invertido en sus propios fondos, compromisos de capital pendiente de desembolso y apreciación de activos basada en el valor justo de las inversiones subyacentes; los activos que no obtienen comisiones incluyen estos elementos ² Desglose de GSAM basado en la encuesta Towers Watson FT Global Alternatives Survey 2012 (julio de 2012) ³ Las cifras de Deutsche Bank AWM están basadas en cálculos de J.P. Morgan

Responsabilidad Social Corporativa

Peter Scher

Acerca de la Responsabilidad Social Corporativa Cinco años después del inicio de la crisis financiera, el 2012 presenció un cambio de dirección económica. Los mercados inmobiliarios empezaron a estabilizarse, las economías en todo el mundo encontraron poco a poco puntos de apoyo y las tasas de desempleo se redujeron. En JPMorgan Chase seguimos siendo optimistas y estamos convencidos de que nos aguardan días mejores, pero todavía hay demasiada gente buscando trabajo, demasiados gobiernos que se enfrentan a restricciones fiscales y demasiados 72 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

proveedores de servicios sociales al límite de sus posibilidades intentando ayudar a millones de personas a llegar a fin de mes. Como han podido demostrar tanto la crisis financiera de Estados Unidos como los desafíos continuos a los que se enfrenta Europa, el mundo es más complejo y nuestras economías están más interconectadas que antes. La competencia mundial también es mayor que nunca. Las poblaciones están en rápido crecimiento y emigrando a las áreas urbanas, creando la necesidad de nuevos puestos de trabajo y ejerciendo presión

sobre la infraestructura local, la educación, la vivienda, la energía, el agua y otros recursos fundamentales. La inestabilidad política, avivada en parte por la falta de oportunidades económicas, se propaga por el mundo como una onda expansiva. De acuerdo con nuestros valores esenciales, JPMorgan Chase tiene el convencimiento de que usar nuestra fuerza y alcance global, nuestra experiencia y relaciones, y, por supuesto, nuestro acceso al capital para apoyar a nuestros clientes y comunidades, invertir en ellos y ayudarles a navegar por una economía global compleja, es algo que se corresponde con nuestra excepcional responsabilidad social corporativa. Es un punto clave en nuestra forma de hacer negocios. Y es que cuando tenemos éxito, creamos los cimientos para un crecimiento ampliamente compartido y una prosperidad a largo plazo.

Resultados de 2012 Son numerosos los aspectos del ejercicio pasado de los que podemos sentirnos orgullosos. En una época en la que la creación de empleo es prioritaria para comunidades en todo el mundo, aumentamos la concesión de préstamos a pymes en un 18% respecto a 2011; facilitamos 6.000 millones de dólares a individuos o comunidades de ingresos bajos a medios, a través de nuestro trabajo de desarrollo de comunidades; y trabajamos para mejorar las

vidas de personas que carecen de servicios públicos en todo el mundo aumentando en casi 50 millones de dólares la cantidad de capital que nos comprometimos a destinar a inversiones de estas características. En 2012 colaboramos con gobiernos municipales para financiar inversiones en infraestructuras, educación, formación de trabajadores y desarrollo económico y factores que aumentan la competitividad de las ciudades a escala mundial. Asimismo, aprovechamos nuestra presencia mundial para poner en contacto a líderes económicos de todo el mundo a través de nuestra Global Cities Initiative junto con The Brookings Institution. También logramos avances en administración e innovación medioambiental en todas nuestras líneas de negocio en asociación conjunta con nuestros clientes y mediante una gestión cuidadosa de nuestras operaciones directas, incluyendo el uso de la energía y las emisiones de gases con efecto invernadero. En Estados Unidos, nuestros esfuerzos de financiación para el desarrollo de comunidades lograron expandir la vivienda asequible en ciudades y pueblos de todo el país. Introdujimos productos hechos a medida para satisfacer las necesidades de las comunidades con escasez de servicios públicos, muchas de las cuales carecen de relaciones de banca tradicional lo suficientemente seguras. Nuestra empresa y nuestro personal donaron RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 73

cantidades muy importantes de tiempo y dinero para ayudar a las organizaciones benéficas locales allí donde estamos presentes. Mantuvimos nuestro deber de apoyo – mediante la contratación, la facilitación de vivienda y educación – a los y las militares que defienden con valentía a Estados Unidos. Sumados, estos esfuerzos reflejan nuestra responsabilidad en la inversión en nuestras comunidades en todo el mundo, algo que nos comprometemos a seguir haciendo por muchos años más. Sabemos que, para progresar, debemos actuar con integridad, reconocer y subsanar nuestros errores, y seguir luchando para ganarnos la confianza de todas las personas interesadas. Esta es nuestra motivación de cada día.

Peter Scher, Responsable de Responsabilidad Social Corporativa

74 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

DATOS Y LOGROS DE 2012 Crecimiento económico • Facilitamos 20.000 millones de dólares en nuevos créditos a pymes estadounidenses. Durante los últimos tres años añadimos más de 1.000 banqueros de pymes, y por tercer año consecutivo fuimos el primer prestamista a pymes por unidades según la Small Business Administration (SBA), al aprobar un 40% más de préstamos SBA que nuestro competidor más cercano en el ejercicio fiscal 2012 de la SBA. • Continuamos facilitando miles de millones de dólares en créditos y financiación a clientes europeos, tanto corporativos como soberanos, aun cuando sus economías cada vez soportaban mayor presión. Hace más de 150 años que J.P. Morgan trabaja en Europa y su compromiso es el de ser un socio fiable tanto en los buenos como en los malos momentos, prestando servicio a países, clientes, organizaciones sin ánimo de lucro y comunidades en toda la región.  • Facilitó 3 millones de dólares en donaciones a través de nuestro programa Mission Small Business destinado a pymes estadounidenses que están repercutiendo de forma positiva en sus comunidades. Lo solicitaron casi 70.000 pymes, y 3,1 millones de consumidores expresaron su apoyo votando por sus pymes favoritas. • Lanzamos un programa a cinco años de 10 millones de dólares para reforzar el crecimiento económico fortaleciendo los vínculos comerciales y de inversión entre ciudades de Estados Unidos y del resto del mundo. En 2012, la iniciativa

The Brookings JPMorgan Chase Global Cities Initiative reunió a líderes en Los Angeles, San Diego, Columbus, Miami, Singapur y São Paulo para poner en relieve las mejores innovaciones en materia de prácticas y políticas de todo el mundo, y fomentar una red mundial de líderes cuyas regiones metropolitanas hacen negocios, invierten y crecen juntas. Global Cities Initiative • Invertimos 15 millones de dólares en asociaciones de desarrollo de personal, incluyendo Skills for Chicagoland’s Future, una iniciativa que conecta programas de formación para el desarrollo del personal con socios formadores en las destrezas que buscan los empleadores, para a continuación relacionar a los graduados con los puestos de trabajo anunciados por los empleadores. En total concedimos casi 60 millones de dólares en subvenciones para programas de desarrollo del personal durante los últimos cinco años. Fortalecimiento de las comunidades • Concedimos más de 990 millones de dólares en créditos y casi 1.000 millones de dólares en capital para construir o conservar más de 31.000 viviendas asequibles para familias de rentas bajas y modestas en más de 200 ciudades de Estados Unidos. • Prestamos 189 millones de dólares a instituciones financieras de desarrollo que sacaron partido de nuestro capital para asegurar la financiación de viviendas más

asequibles, escuelas, clínicas de salud y pymes. • Estructuramos 219 millones de dólares en nuevos mercados con créditos fiscales para crear capacidad manufacturera e industrial en Estados Unidos y 79 millones de dólares para la construcción de ocho centros de salud que de forma acumulada podrán dar servicio a más de 250.000 visitas de pacientes al año. • Destinamos 10 millones de dólares al programa Clean Heat de la ciudad de Nueva York, una asociación pública-privada para que los edificios multi-familiares de rentas bajas puedan sustituir sus sistemas de calefacción de fuelóleo pesado por la opción más limpia de combustión de gas natural. • Superamos nuestro Compromiso Público iniciado en 2004 para un periodo de 10 años de conceder préstamos y realizar inversiones por valor de 800.000 millones de dólares para vivienda, pymes y desarrollo de comunidades en Estados Unidos. A finales de 2012, un año antes de lo programado, habíamos concedido o invertido 844.000 millones de dólares en hipotecas, préstamos a pymes y organizaciones sin ánimo de lucro, y vivienda asequible, principalmente a prestatarios de minorías o con ingresos bajos y a comunidades. • Fortalecimos a comunidades fuera de Estados Unidos con la inversión de 1 millón de dólares en programas para depurar el agua en aldeas rurales en India, Vietnam, Indonesia y Filipinas. Durante los dos últimos años, JPMorgan Chase ha facilitado 1,9 millones de dólares para el

depliegue de 192 AquaTowers, cada una de las cuales satisface las necesidades de agua potable diarias de 1.000 personas. Banca para las personas que carecen de servicios bancarios

Warriors Support Foundation y Operation Homefront. Estamos en la buena dirección para cumplir nuestra promesa de haber donado 1.000 viviendas en 2016.

• Introdujimos Chase LiquidSM, una tarjeta recargable con fines generales como una alternativa de bajo coste a las cuentas corrientes tradicionales, diseñada para introducir a los clientes que carecen de servicios bancarios en el sistema tradicional.

Donaciones y voluntariado

• Apoyamos una inversión de impacto multimillonaria en Barared, una red de bancos corresponsales que ofrece a la población de renta baja en México acceso a servicios financieros y mejora los ingresos de las pymes de la red.

• Más de 43.000 de nuestros empleados dedicaron 468.000 horas de servicio al voluntariado en comunidades locales de todo el mundo.

Honrar a militares y veteranos de guerra • Colaboramos con empresas socias para mejorar nuestra iniciativa 100.000 Jobs Mission en 91 compañías que han contratado a más de 51.000 veteranos de guerra estadounidenses en menos de dos años, por encima del objetivo de llegar a los 100.000 veteranos en 2020.  Solo JPMorgan Chase había contratado ya a casi 5.000 veteranos a finales de 2012, y cada día trabajamos para equiparles con las herramientas que les permitan desarrollar una carrera profesional valiosa.  • Facilitamos casi 400 viviendas a veteranos que lo merecían y sus familias a través de organizaciones socias sin ánimo de lucro, entre las que destacan Building Homes for Heroes, Homes for Our Troops, Military

• Realizamos donaciones filantrópicas por un valor superior a 190 millones de dólares a organizaciones sin ánimo de lucro en 37 países de todo el mundo para apoyar el desarrollo de comunidades, la educación, el arte y la cultura.

• Donamos servidores informáticos por un valor superior a los 500.000 dólares a la red KIPP de escuelas públicas independientes de Nueva York. Este hardware, configurado por nuestro equipo de Tecnología para el Bien Social, aumentará la capacidad de almacenaje de datos de KIPP y mejorará su habilidad para expandir los planes de estudio. En 2011, invertimos más de 38 millones de dólares para ayudar a KIPP a construir nuevas escuelas en comunidades de bajos ingresos en el Bronx, Nueva York; Lynn, Massachusetts; y Washington, D.C. • Donamos más de 10 millones de dólares a más de 200 entidades benéficas mediante el programa de filantropía de crowdsourcing denominado Chase Community Giving. A través de este programa hemos donado desde 2009 más de 28 millones de dólares a más de 700 entidades benéficas de todo Estados Unidos; el programa cuenta con

más de 3,8 millones de fans en Facebook. • Ampliamos nuestro apoyo inaugural de Bankers Without Borders®, una iniciativa de voluntariado global que pone en contacto a instituciones que se ocupan de los más pobres con voluntarios cualificados. En 2012, nuestros empleados dedicaron más de 2.500 horas de trabajo voluntario a proyectos en Indonesia, Perú y Kenia, entre otros países. Promoción de la sostenibilidad • Ayudamos a desplegar más de 5.000 millones de dólares de capital para energías alternativas y empresas y proyectos de tecnologías limpias, incluyendo más de 1.600 millones de dólares en equidad tributaria para energías renovables. • Elaboramos un marco de evaluación del riesgo para comprender las prácticas de nuestros clientes que se dedican a la fractura hidráulica, colaborando con clientes, comunidades y organizaciones medioambientales, como Environmental Defense Fund y The Nature Conservancy. Este marco nos permitirá promover mejores prácticas con nuestros clientes y en todo el sector de los servicios financieros.

En ayuda de nuestros vecinos y nuestras comunidades Tras el paso del huracán Sandy, JPMorgan Chase anunció que destinaría hasta 5.000 millones de dólares al apoyo de pequeñas y medianas empresas, y donó 10 millones de dólares en concepto de ayuda a organizaciones de socorro en casos de desastre e individuos. Enviamos camiones de comida y cajeros automáticos móviles a zonas especialmente afectadas, renunciamos a las comisiones que aplicamos a los clientes, reabrimos nuestras sucursales lo más rápido posible, encontramos formas para que más de 1.000 empleados de JPMorgan Chase trabajaran como voluntarios, y aceptamos donativos destinados a la Cruz Roja Americana a través de nuestros cajeros automáticos y de nuestro programa Rewards. En colaboración con la fundación Robin Hood prestamos apoyo al concierto 12.12.12 Concert for Sandy Relief, en el que se recaudaron más de 50 millones de dólares para las víctimas del huracán. Una vez quedó claro que el huracán Sandy podría perturbar el desarrollo normal de las operaciones de los mercados de deuda locales, J.P. Morgan ofreció de inmediato sus servicios para ayudar al estado de New Jersey a recaudar 2.600 millones de dólares en financiación de la deuda, renunciando a nuestras comisiones en concepto de aseguramiento y garantizando que los costes de endeudamiento del estado no excederían una tasa predeterminada. Acelerando el crecimiento de las pymes En Sudáfrica, las pymes son clave para expandir el empleo y el crecimiento económico, pero muchas carecen de acceso a la experiencia y los servicios que necesitan para crecer. En 2012 destinamos más de 1 millón de dólares al lanzamiento del programa SME Catalyst for Growth Program, una iniciativa que facilita a las pymes acceso a servicios de desarrollo de negocio de calidad difíciles de obtener, como formación en habilidades técnicas, orientación y ayuda en acceso a los mercados y finanzas. Este programa creará un marco para asesorar la calidad y el impacto de estos servicios, ayudando tanto a financieros como a empresas a invertir sabiamente en el sector, y contribuir al crecimiento económico de Sudáfrica.

Durante el año que despedimos nos embarcamos en una gran tarea. Queríamos producir un vídeo que capturara el espíritu de JPMorgan Chase. Somos un banco. Sin embargo, también somos 260.000 personas que prestan servicio a 50 millones de clientes cada día. Estos clientes son a su vez compañías, pymes, familias, países y municipios. Servimos a las comunidades en las que vivimos — en Estados Unidos, donde se encuentra nuestra sede, y en todo el mundo. Les invitamos a ustedes, los propietarios de nuestra compañía, a visualizar este vídeo en jpmorganchase.com/we-are-jpmorganchase. Se titula “We Are JPMorgan Chase.” Estamos convencidos de que el vídeo representa a la compañía de la que estamos tan orgullosos de formar parte. Cuenta la historia de lo que hacemos a través de los ojos de las personas a las que atendemos. Nos sentimos identificados, por lo que no se trata únicamente de lo que hacemos, sino de quiénes somos y quiénes son nuestros clientes, empleados y las personas a quienes ayudamos. Esperamos que les haga sentirse orgullosos de ser dueños de esta compañía.

Estas Cartas a los Accionistas se incluyen dentro de la Memoria Anual de 2012 de JPMorgan Chase & Co. Si desea obtener una copia completa de la Memoria Anual de 2012, vaya a: http://investor.shareholder.com/ jpmorganchase/annual.cfm. © 2013 JPMorgan Chase & Co. Todos los derechos reservados.