MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DE SERVICIO AL CLIENTE EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTOS

MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DE SERVICIO AL CLIENTE EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTOS DIEGO ÁVILA VILLAMARÍN Cód. 1090409 FERNANDO BALCAZA...
113 downloads 0 Views 3MB Size
MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DE SERVICIO AL CLIENTE EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTOS

DIEGO ÁVILA VILLAMARÍN Cód. 1090409 FERNANDO BALCAZAR VALENCIA Cód. 1090951

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA - SECCIONAL CALI FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013

MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DE SERVICIO AL CLIENTE EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTOS

DIEGO ÁVILA VILLAMARÍN Cód. 1090409 FERNANDO BALCAZAR VALENCIA Cód. 1090951

Trabajo de grado para optar al título de Ingenieros Industriales

Director Mg. ARMANDO MEJÍA GIRALDO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA - SECCIONAL CALI FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013

Nota de aceptación:

_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________

_________________________________ Firma del presidente del jurado

_________________________________ Firma del jurado

_________________________________ Firma del jurado

Santiago de Cali, Septiembre de 2013. 3

AGRADECIMIENTOS

Al finalizar este trabajo de grado realizado con esfuerzo y dedicación, damos gracias a Dios por brindarnos la fuerza y sabiduría necesarias para culminar de manera satisfactoria nuestro proceso de formación como ingenieros industriales y continuar con el logro de nuevas metas laborales y profesionales en nuestras vidas.

Agradecemos a la empresa Pana Ltda. por permitirnos trasmitir nuestro conocimientos como ingenieros industriales.

Agradecemos a nuestros padres, hermanos y esposas por brindarnos su respaldo y apoyo incondicional que han sido nuestra guía y compañía en este duro camino de formación como Ingenieros Industriales brindándonos su apoyo incondicional.

A Armando Mejía nuestro asesor por su constante actitud de motivación, comprensión y disposición, frente a las dificultades e inquietudes que se presentaron en nuestro camino de aprendizaje.

Por último, pero no menos importante, agradecemos a la Universidad de San Buenaventura – Seccional Cali, por todo el apoyo brindado a través de sus maestros, que con sus grandes conocimientos y capacidades, aportaron de forma significativa a nuestro proceso formativo.

4

CONTENIDO

pág.

RESUMEN

14

INTRODUCCIÓN

15

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

16

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

16

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

17

1.3 JUSTIFICACIÓN

17

1.4 ALCANCE

18

1.5 OBJETIVOS

18

1.5.1 Objetivo general

18

1.5.2 Objetivos específicos

18

1.6 MARCO REFERENCIAL

19

1.6.1 Marco Teórico

19

1.6.2 Marco Conceptual

28

1.6.3 Marco Geográfico

31

1.7 METODOLOGÍA

32

1.7.1 Tipo de estudio

32

1.7.2 Fuentes de recolección de información

32

1.7.2.1 Fuentes primarias

32

1.7.2.2 Fuentes secundarias

32 5

2. DESCRIPCIÓN Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR Y LA EMPRESA

33

2.1 EL SECTOR DE LAS FRUTAS Y HORTALIZAS

33

2.1.1 Panorama mundial del sector frutas y hortalizas

35

2.1.2 Panorama latino-americano del sector de frutas y hortalizas

39

2.1.3 Panorama de Colombia del sector de frutas y hortalizas

39

2.1.4 Descripción y estructura de la cadena productiva

43

2.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA PANA LTDA.

45

2.2.1 Reseña Histórica

45

2.2.2 Estructura Actual

46

2.2.3 Productos

47

2.2.4 Clientes

47

2.2.5 Factores

49

2.2.6 Diagrama de distribución de planta

51

3. MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DE SERVICIO AL CLIENTE

62

3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL - DIAGNÓSTICO

62

3.1.1 Identificación de las causas – Diagrama de Causa – Efecto

63

3.1.2 Diseño y aplicación de la encuesta de satisfacción de los clientes antes del proceso de mejoramiento

64

3.2 PLAN DE MEJORAMIENTO

79

3.2.1 Mejoramiento del proceso de planeación y control de la producción

79

3.3 METODOLOGÍA

82

6

3.3.1 Aplicación del Análisis del Modo y Efecto de las Fallas (AMEF de Proceso)

89

3.3.2 Mejoramiento del proceso de servicio al cliente

96

3.4 RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DESARROLLADO

101

4. CONCLUSIONES

116

5. RECOMENDACIONES

118

BIBLIOGRAFÍA

119

ANEXOS

123

7

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Potencial de expansión de tierras agrícolas en el mundo

377

Cuadro 2. Clientes de la empresa PANA LTDA.

48

Cuadro 3. Distribución de empleados en la empresa PANA LTDA.

49

Cuadro 4. Tamaño Instalado de la Empresa PANA LTDA.

500

Cuadro 5. Capacidad Instalada Relativa de la Empresa Industrial Procesadora de Frutas 51 Cuadro 6. Diseño de la encuesta de satisfacción del cliente en Pana Ltda.

64

Cuadro 7. Atención y amabilidad de los asesores comerciales

65

Cuadro 8. Facilidad contacto con el asesor comercial

66

Cuadro 9. Información de los productos por el asesor comercial

67

Cuadro 10. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial

68

Cuadro 11. Puntualidad de la visita por el asesor comercial

69

Cuadro 12. Frecuencia de las visitas por el asesor comercial

700

Cuadro 13. Atención a las quejas y reclamos

71

Cuadro 14. Elaboración notas crédito

72

Cuadro 15. Trámite para las devoluciones de mercancía

73

Cuadro 16. Despacho de producto completo

74

Cuadro 17. Ponderación de los resultados de la Encuesta de Satisfacción

75

Cuadro 18. Ventas de la empresa Pana Ltda. en el año 2010

76

Cuadro 19. Facturacion de los clientes año 2010 8

766

Cuadro 20. Ventas de la empresa Pana Ltda. en el año 2011 Cuadro 21. Facturacion de los clientes año 2011

777 78

Cuadro 22. Determinación de los requisitos de los clientes

800

Cuadro 23. Requerimientos del cliente Vs requerimientos del cliente

833

Cuadro 24. Requerimientos del cliente Vs requerimientos del diseño

833

Cuadro 25. Requerimientos del cliente Vs requerimiento de proceso

84

Cuadro 26. Requerimientos del producto Vs Requerimiento maquinaria y equipo 844 Cuadro 27. Valoración del índice de severidad para el AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente en la empresa Pana Ltda.

911

Cuadro 28. Valoración del criterio de probabilidad de ocurrencia para el AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente en Pana Ltda. 922 Cuadro 29. Valoración del criterio de no detectabilidad para el AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente en Pana Ltda.

933

Cuadro 30. Atención y amabilidad de los asesores comerciales

102

Cuadro 31. Fácil contacto con el asesor comercial

103

Cuadro 32. Información de los productos por el asesor comercial

104

Cuadro 33. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial

105

Cuadro 34. Puntualidad en las visitas del asesor comercial

106

Cuadro 35. Frecuencias de las visitas por el asesor comercial

107

Cuadro 36. Atención a las quejas y reclamos

108

Cuadro 37. Elaboración de notas crédito

109

Cuadro 38. Tramite para las devoluciones de mercancía

110

Cuadro 39. Despacho de productos completos

111

9

Cuadro 40. Cuadro resumen de los resultados de la encuesta aplicada antes y después del mejoramiento realizado en la empresa Pana Ltda.

112

Cuadro 41. Ventas de la empresa Pana Ltda. en el año 2012

113

10

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Prod. de alimentos naturales Pana Ltda.

311

Figura 2. Frutas y hortalizas, con posibilidades frente a los TLC

344

Figura 3. Producción agropecuaria en el mundo

366

Figura 4. Producción nacional bruta 2000 – 2009

400

Figura 5. Concentración de la actividad agropecuaria en Colombia por Deparatamentos

411

Figura 6. Área cosechada de hortalizas en Colombia, por Departamento (2011) 422 Figura 7. Comercio exterior del sector hortofrutícola en Colombia durante el período 2007-2011 millones de dólares

433

Figura 8. Estructura simplificada de la cadena hortofrutícola

454

Figura 9. Estructura Organizacional de la empresa PANA LTDA.

465

Figura 10. Principales productos de la empresa PANA LTDA.

477

Figura 11. Distribución de planta de la Empresa PANA LTDA.

52

Figura 12. Diagrama de operaciones del proceso típico de fabricación de pulpa de guayaba

53

Figura 13. Zona de descargue de fruta en PANA LTDA.

54

Figura 14. Área de selección de fruta en PANA LTDA.

55

Figura 15. Lavado de fruta en PANA LTDA.

56

Figura 16. Área de marmita en PANA LTDA.

56

Figura 17. Área de enfriamiento de fruta en PANA LTDA.

57

Figura 18. Área de vaciado a la despulpadora

57

11

Figura 19. Proceso de despulpado

58

Figura 20. Proceso de refinación de la pulpa por tamiz

58

Figura 21. Enfriamiento de la pulpa en tanque

59

Figura 22. Empaque y sellado de la pulpa

60

Figura 23. Área de cuarto frio (Inicio de la cadena de frio)

60

Figura 24. Pulpa de frutas congelada

611

Figura 25. Despacho de producto terminado

61

Figura 26. Diagrama de Causa – Efecto del proceso productivo y de servicio al cliente en la empresa Pana Ltda.

63

Figura 27. Atención y amabilidad de los asesores comerciales

65

Figura 28. Facilidad contacto con el asesor comercial

66

Figura 29. Información de los productos por el asesor comercial

67

Figura 30. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial

68

Figura 31. Puntualidad de la visita por el asesor comercial

69

Figura 32. Frecuencia de las visitas por el asesor comercial

700

Figura 33. Atención a las quejas y reclamos

711

Figura 34. Elaboración notas crédito

722

Figura 35. Trámite para las devoluciones de mercancía

733

Figura 36. Despacho de producto completo

744

Figura 37. Pareto de ventas de la empresa Pana Ltda. año 2010

77

Figura 38. Pareto de ventas de la empresa Pana Ltda. año 2011

78

Figura 39. Nomenclatura utilizada

844

Figura 40. Matríz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Diseño del producto

855

12

Figura 41. Matriz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Requerimientos de diseño

86

Figura 42. Matriz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Requerimientos del Producto

877

Figura 43. Matriz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Características de maquinaria y equipo

88

Figura 44. Ponderacion QFD

89

Figura 45. Resultados del AMEF del Proceso Productivo y de servicio al cliente en la empresa Pana Ltda.

95

Figura 46. Atención y amabilidad de los asesores comerciales

102

Figura 47. Fácil contacto con el asesor

103

Figura 48. Información de los productos por el asesor comercial

104

Figura 49. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial

105

Figura 50. Puntualidad en las visitas del asesor

106

Figura 51. Frecuencias de las visitas por el asesor comercial

107

Figura 52. Atención a las quejas y reclamos

108

Figura 53. Elaboración de notas crédito

109

Figura 54. Trámite para las devoluciones de mercancía

110

Figura 55. Despacho de productos completos

111

Figura 56. Pareto de ventas empresa Pana Ltda. año 2012

113

13

RESUMEN

La industria de alimentos, y en particular, la pyme del sector de frutas y hortalizas, requiere día a día ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes, no sólo por la alta competencia que existe en el mercado nacional e internacional, sino por las exigencias que tiene el cliente tanto del producto como del servicio antes de tomar una decisión de compra. La diferenciación de la calidad en el producto junto con el manejo apropiado de los costos de producción, permiten que una empresa pueda ofrecer mejores servicios a sus clientes haciéndola más competitiva.

Este proyecto se realiza por la clara intención de los propietarios de la empresa Pana Ltda. de mejorar el servicio al cliente pero partiendo de mejoras en el proceso productivo de sus pulpas de fruta, haciendo énfasis en los aspectos de planeación y control de la producción para reducir significativamente los reclamos por parte de sus clientes. Por lo tanto, el problema surge como resultado de los inconvenientes en el proceso de atención al cliente y por falta de una estructuración adecuada del área de servicio, lo que incide en la calidad. Además, no se observa la correcta articulación con las demás áreas de la empresa, de forma que permita siempre la entrega de un producto de excelente calidad, provocando reclamos que incrementan los costos.

Mediante la aplicación de herramientas de mejoramiento continuo de la calidad como, lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa (de causa-efecto y/o espina de pescado), diagrama de Pareto y diagrama de flujo, se identifican las causas que inciden en el proceso de producción de la pulpa de frutas y su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Posteriormente a través de la aplicación de técnicas como el despliegue de la función de calidad (QFD) y el análisis del modo y efecto de las fallas (AMFE de proceso), se establecen los factores que en mayor medida influyen en el comportamiento de las variables críticas de calidad (VCC), mejorando el desempeño del producto y por ende del servicio.

Finalmente, se demuestra cómo, al realizar un seguimiento y control del comportamiento de las variables que influyen mayormente en el problema se logra controlar el proceso de fabricación del producto (pulpa de frutas), generando una mejora en la calidad de producto y del servicio al cliente; midiendo este a través de una encuesta de satisfacción antes y después de las mejoras.

14

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la empresa de alimentos PANA LTDA. Tiene como objetivo estratégico hacerse más competitiva para afrontar los retos que la globalización está imponiendo y para garantizar la permanencia como líder en el mercado donde tiene posicionados sus productos. Para el logro de este objetivo se plantea el proyecto de mejoramiento del proceso productivo y de servicio al cliente partiendo desde la fabricación de las pulpas de fruta hasta la entrega de los pedidos a los clientes y el cual se dividió en las siguientes etapas:

Diagnóstico (Análisis de la situación actual): En esta primera etapa se procedió a desarrollar el diagnóstico del área donde primeramente se caracterizó la empresa para después identificar de manera cualitativa y cuantitativa los principales problemas de calidad que afronta en su proceso productivo. Seguidamente se analizan las principales causas de los problemas de no calidad y su impacto en el servicio al cliente, traducido este como las quejas y reclamos, e igualmente se cuantifica el costo que este problema le representa a la empresa.

Plan de mejoramiento: Con el resultado obtenido en la etapa de diagnóstico se procede al diseño y aplicación del plan de mejoramiento teniendo como premisas los siguientes aspectos: Enfoque de la empresa al cliente y al servicio (escuchar la voz del cliente – DFC) – Incrementar el valor percibido por el cliente a través del mejoramiento de la calidad de los productos (Mapeo de procesos - AMFE) – Mejorar la actitud del personal de servicio (Capacitación) – Recuperar los resultados de servicios defectuosos y establecer una relación beneficiosa con los clientes.

Resultados del mejoramiento: Finalmente se relacionan los principales beneficios cualitativos y/o cuantitativos que la empresa obtuvo a partir de los mejoramientos implementados, mostrando sobre todo el impacto financiero dado la disminución de los reclamos y el incremento en las ventas.

Se logra con el desarrollo del proyecto un mejoramiento de la calidad del producto y del servicio entregado al cliente, lo cual constituye el objetivo principal del mismo.

15

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Esta es una empresa de no más de 20 personas, que se ha mantenido en el mercado por estrategias de ventas que no generan provecho que sus propietarios desean. Parte de estas estrategias han sido las bajas en los precios, aspecto que puede generar problemas para mantener la calidad de sus productos. Actualmente la empresa está creciendo y se presenta un incremento en las quejas y reclamos de los clientes, situación que no ha sido atendida en forma apropiada. Los constantes reclamos que recibe la compañía por parte de sus clientes y que no atiende, ha generado en muchos casos la pérdida de sus clientes. Por lo tanto, el problema surge como resultado de los inconvenientes en el proceso de atención al cliente y por falta de una estructuración adecuada del área de servicio, lo que incide en la calidad del servicio al cliente. A un que la mayoría de los clientes sienten que la atención está ligada al precio del producto su percepción, se enfocan a que por el bajo precio no importa la atención Se presenta la oportunidad de mejorar el área de servicio al cliente de la empresa de alimentos PANA Ltda. Mediante la aplicación de herramientas de mejoramiento continuo de la calidad; lo que consiste principalmente en la estructuración de un sistema de servicio al cliente con el fin de mejorar la calidad del producto y disminuir los costos de no calidad y partiendo desde el proceso productivo. Igualmente, con un cambio de cultura en la empresa en relación con el modelo de servicio al cliente que se viene manejando se logrará mejorar la situación; para ello se plantea, como estrategia de “mejoramiento discontinuo”, invertir en un sistema de comunicación basado en una tecnología sencilla (que no implica el desarrollo de una plataforma tecnológica de alto costo porque la empresa no posee los recursos para ello), que consiste en un sistema de comunicación AVAYA - Teléfono y Software integrado a una computadora - que permite generar reportes como: Hora de llamada, Tiempo de llamada, Llamadas no respondidas, Número de llamadas contestadas y Línea 01-8000 para todos los clientes. Esto desprende otros indicadores importantes que conducirán al nivel de servicio requerido.

16

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el proceso productivo y el área de servicio al cliente de la empresa de alimentos PANA LTDA. mediante la aplicación de metodologías de mejoramiento continuo utilizadas en la ingeniería industrial para obtener mejor desempeño de los productos y de la satisfacción de los clientes?

1.3 JUSTIFICACIÓN Este proyecto se realiza con el fin de apoyar el área del servicio al cliente ya que esta cuenta con falencias y no se tiene en cuenta como factor fundamental de la problemática que tiene la empresa al respecto, por lo cual Existen clientes que en repetidas ocasiones le compran a la competencia y por ende se corre el riesgo de perderlos., por lo tanto el proyecto pretende mejorar principalmente el área de servicio al cliente incrementado la participación de compradores y desarrollando mayores venta para la compañía. Este mejoramiento tiene posicionar a la empresa PANA Ltda. como una compañía reconocida en la región por la calidad de sus productos y del servicio al cliente, logrando en el mediano plazo, ganar mercado y rentabilizar la empresa llevándola a cumplir de la mejor manera su misión y visión. Las grandes empresas invierten hoy en altos costos de infraestructura que permitan brindar un mejor servicio al cliente, este proyecto estará encaminado en El seguimiento mediante herramientas como celulares, correos electrónicos, páginas web actualizadas permite tener indicadores de gestión para atacar de manera puntual las falencias de la compañía y reducir o eliminar las fallas que se están presentando. Los clientes deben percibir el acompañamiento por parte de la organización, no solamente se está vendiendo un producto, sino, un servicio excelente al cliente.

17

1.4 ALCANCE

El alcance del proyecto es mejorar aspectos del proceso productivo de servicio al cliente mediante la aplicación de herramientas y técnicas de mejoramiento continuo de la calidad complementadas con un proceso de “mejoramiento discontinuo” basado en una inversión en tecnología de comunicación no costosa. Evidentemente se requiere ofrecer un producto de excelente calidad, por lo que el mejoramiento debe iniciarse desde el área de producción e impactar positivamente la percepción de los clientes.

Al finalizar el proyecto se soluciona la problemática que presenta la compañía, educando al personal del área comercial de cómo se debe manejar el servicio y las herramientas del sistema de comunicación. Finalmente lo que se logra es suplir las necesidades de incrementar y fidelizar los clientes, apalancados en un modelo de gestión de servicio basado en la calidad del producto que permite contar con mejores índices de productividad y rendimiento.

Las demás empresas del sector alimenticio y puntualmente, la de pulpas de fruta, tienen modelos de atención mucho más efectivos que los de la organización actual, lo que la pone en desventaja en este momento frente a los requerimientos del mercado.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo general. Mejorar el proceso productivo y de servicio al cliente de la empresa de alimentos PANA Ltda. mediante la aplicación de herramientas de mejoramiento continuo de la calidad partiendo desde el área de producción.

1.5.2 Objetivos específicos. Realizar el proceso productivo y del modelo de servicio al cliente en la empresa PANA LTDA. con el fin de conocer la situación actual. Crear un plan de acción etapa por etapa para el mejoramiento del área de servicio al cliente pero partiendo desde el proceso de producción en la empresa PANA LTDA. El mejoramiento diseñado a partir de la aplicación del plan de acción y las diferentes herramientas y técnicas de mejora continua de la calidad. 18

Identificar los beneficios cualitativos y cuantitativos de la propuesta mostrando su impacto en la empresa.

1.6 MARCO REFERENCIAL

A continuación se plantean los referentes teóricos, conceptuales y contextuales de la problemática abordada en el trabajo de grado, a partir del desarrollo de los marcos teórico, conceptual y geográfico.

1.6.1 Marco Teórico. El concepto de calidad normalmente se relaciona con una o más características deseables que debería poseer un producto (bien o servicio); o también calidad significa, como lo definió Juran, “adecuación para el uso”1. Estos conceptos siguen siendo válidos, pero la calidad se ha convertido en el factor de decisión más importante de los clientes para elegir entre bienes o servicios que compiten2. Comprender y mejorar la calidad es clave para lograr el éxito en los negocios, entendido este en términos de productividad y competitividad, se utilizara como método de gestión de calidad el QFD, AMFE, etc. La “Calidad” es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta en el desarrollo de cualquier proceso productivo. Igualmente es importante que en las organizaciones se dé un manejo adecuado de las diferentes herramientas estadísticas utilizadas en la identificación y solución de problemas relacionados con el control de calidad y el mejoramiento continuo de los procesos productivos por el gran impacto que estos tienen en la reducción de sus costos. En su definición más sencilla, el mejoramiento de la calidad es la reducción de la variabilidad (de variables y atributos de calidad) en los procesos y por ende, en los productos. La filosofía del mejoramiento continuo es la de elevar permanentemente el nivel de calidad de un proceso determinado y su objetivo principal es la reducción de costos de los productos y su impacto en las utilidades. De hecho, se plantea que “todo mejoramiento conduce a una reducción de costos”. Esto significa que el mejoramiento de los procesos contribuye en forma directa al incremento de la productividad y la competitividad de las organizaciones.

1

JURAN, Joseph y GRYNA, Frank M. Análisis y planeación de la calidad. 4 ed. México: Editorial McGraw Hill, 2007. p. 3. 2 MONTGOMERY, Douglas C. Control estadístico de la calidad. 3 ed. México: Editorial Limusa Wiley, 2004. p. 2.

19

Sí el costo de un producto es la resultante de la combinación de factores dentro de un marco sistémico, es pues necesario conocer cuáles son esos factores y cómo funciona el sistema de forma tal que se pueda ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que estos originan, como así también poder acceder a sucesivas reducciones de costos que hagan más competitiva a la organización.

Teoría de Deming

Esta teoría utiliza 14 principios esenciales para que las organizaciones lleguen a una posición sobresaliente de productividad y competitividad; estas son fundamentales para dar un buen servicio al cliente: 1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio. 5. Descubrir el origen de los problemas. 6. Poner el práctica métodos de capacitación para el trabajo. 7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. 8. Eliminar de la compañía todo temor que implica que los empleados puedan trabajar efectivamente en ella. 9. Eliminar las barreras que existen en los departamentos. 10. Destacar objetivos numéricos carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos. 11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 12. Retirar barreras que enfrenta al trabajador de la línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educación y re-entrenamiento. 14. Formar una estructura en la alta administración que asegure en el día a día 3 los 13 puntos anteriores se han completados .

Teoría de Kaizen

A pesar de que el término Kaizen es definido por Masaaki Imai en sus dos libros del tema (1986; 1997), esta palabra japonesa que significa «mejoramiento», todavía no tiene una explicación detallada que le permita brindar mayor claridad de su contenido teórico. Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989: 23) lo define como: "Mejoramiento y aún más significa mejoramiento 3

MASAAKI, Imai citado por VARGAS, Martha E.; ALDANA DE VEGA, Luz A. Teoría de Deming. Calidad y Servicio. Conceptos y Herramientas. Bogotá. Colombia, 2006.

20

continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores”. Kaizen: Proviene de dos símbolos japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar4.

Se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. El Kaizen está sustentado por dos pilares que son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. Realmente, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, el Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”.

Importancia de la calidad de productos y servicios para la empresa y para el cliente Miguel Ángel Cornejo5 afirma que crear la conciencia de calidad en todos y cada uno de los miembros de una empresa no se logra con solo darles una charla o adiestrarlos bien en lo que tiene que hacer, ya que la Calidad dependerá del esfuerzo de colaboración de cada una de las áreas o departamentos que intervienen en el proceso, tanto horizontal como verticalmente; y quien definirá si realmente se logró la calidad, será el cliente. Lo importante no es la calidad que el fabricante afirme que poseen sus productos y servicios; en realidad, lo más importante es la percepción de la calidad de productos y servicios por parte del cliente. Por ello, si se presentan fallas en los procesos, productos y/o servicios en forma reiterada y sin la adecuada atención, esto se refleja inmediatamente en la insatisfacción o pérdida del cliente. Por eso se dice que para crear una conciencia de calidad, se requiere de una capacitación constante en donde se logre día a día sensibilizar a todos los miembros de la organización a través de los resultados; evidentemente, estos deben ser positivos y altamente satisfactorios para los clientes. Si todos los integrantes de la organización están conscientes de que la calidad es una ventaja competitiva que de alguna manera asegura la permanencia en el mercado y mejora las utilidades, esto podría lograr que todos conviertan la calidad en un estilo de vida de la empresa.

4

SUÁREZ-BARRASA, Manuel F. y MIGUEL – DAVILA. José A. Encontrando al kaisen. Un análisis teórico de la mejora continua. En: Revista Pecnia, Nº 7, 2008. p. 285-311. 5 CORNEJO, Miguel Ángel, (1996), citado por AGUIRRE CAMELO, Paula Marcela y LEDESMA RAMÍREZ, Kelly Dayana. Desarrollo de un enfoque de mejora continua a la prestación del servicio en la empresa Transportes Conquistador S.A. Trabajo de grado. Ingenieras Industriales. Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2009. p. 18.

21

Por su lado, José Antonio Mendoza Aquino, en su trabajo “Medición de la calidad de servicio”6, afirma que tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes.

Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla. En relación con el presente trabajo de grado, es importante el enfoque planteado y que se fundamenta en la siguiente premisa: “la calidad de servicio y por ende la satisfacción del cliente tienen como fundamento sustantivo la calidad de procesos y productos. Ningún cliente tendrá una percepción positiva de la calidad de un producto defectuoso por más que el servicio (venta y postventa) sea excelente; es más, estos dos aspectos no se pueden desligar”. Por otra parte, Tschohl7 manifiesta que, en vista que la calidad de servicio, está orientada más como una estrategia de ventas, es considerada también, una ventaja comparativa, y en muchas ocasiones es la única que la empresa posee, sobre todo en organizaciones que operan en economías de servicios y donde todas brindan el mismo servicio. Hoy, básicamente la única diferencia que perciben los clientes, en muchos productos y servicios, es la diferencia distintiva en la calidad de sus servicios. “El servicio es la energía y la fuerza que necesita toda organización para mantenerse en su posición competitiva. Con el servicio, la empresa puede comenzar un rápido ascenso hacia más altos niveles de beneficios, generando más impulso en la medida en que avanzan hacia esa meta”8. Las personas siguen apreciando y recompensando el trato cálido y las ayudas y apoyo que reciben de otros seres vivientes reales, no importa lo informatizada o automatizada que esté la sociedad. Seguirán sonriendo cuando usted las llame por su nombre o cuando les suministre información o ayuda que no esperaban. Comentaran a sus familiares y amigos el servicio tan rápido que percibieron por parte de empleados amistosos, siempre dispuestos a ayudar, que saben lo que están haciendo y que disfrutan al hacerlo.

6

MENDOZA AQUINO, José Antonio, 2006, citado por AGUIRRE CAMELO. Ibíd., p. 18. TSCHOHL, 2001, citado por AGUIRRE CAMELO. Ibíd., p. 19. 8 Ibíd., p. 19. 7

22

Sistemas de gestión de la calidad con enfoque al cliente “La ventaja competitiva seguirá estando a favor de las empresas que ofrezcan un servicio personalizado”9. Héctor Fabio Alban10, en su trabajo Gestión de Calidad en los servicios, afirma que el comprador (cliente) del servicio, percibe dos tipos de beneficios: • Los beneficios explícitos: aquellos que se le solicitan (exigen) claramente al proveedor. • Los beneficios implícitos: no se mencionan durante las negociaciones, pero si se requieren en la evaluación final. Generalmente, implícito significa que es habitual o una práctica común para la organización prestadora del servicio, sus clientes y otras partes interesadas. Tschohl11 define las siguientes ventajas y/o beneficios de la calidad de servicio: • Clientes más leales, lo que incrementa la participación de mercado y los niveles de rentabilidad. • Incremento en los beneficios y las ventas. • Ventas más frecuentes. Ventas más grandes. El monto de los pedidos se incrementa. Mayor repetición de los pedidos. • Clientes de mayores volúmenes de compra y más clientes nuevos. • Ahorro en los presupuestos de marketing, publicidad y promoción de ventas. • Reducción de quejas en un entorno receptivo a las mismas (Mayor número de quejas atendidas y resueltas). • Mayor retención de clientes. • Reputación positiva para la empresa. • Diferenciación. • Mejor moral en los empleados e incremento de la productividad, dado que los clientes responden positivamente a sus iniciativas. 9

TSCHOHL, 2001, citado por AGUIRRE CAMELO. Ibíd., p. 19. ALBÁN, Héctor Fabio. 2006, citado por AGUIRRE CAMELO. Ibíd., p. 22. 11 TSCHOHL. 2001, citado por AGUIRRE CAMELO. Ibíd., p. 22. 10

23

• Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre sí porque comparten un mejor estado de ánimo haciendo un trabajo con el que disfrutan la mayor parte de las veces. • Más bajos niveles de quejas, absentismo y tardanza por parte de los • empleados. • Menor rotación de personal. Alban (2006) también asegura que el único juez del servicio es el cliente. El ve “la gran pantalla”, mientras que el proveedor ve sólo fotografías. La evaluación del cliente se basa en una comparación de sus expectativas con lo que ha recibido. Esta expectativa se basa en: • La naturaleza del servicio. • Las necesidades personales. • Las experiencias previas. • La imagen del proveedor. • La información de otras personas. • La comunicación Adicional a esto, Josep Alet12 en su artículo Fidelización y Calidad de servicio, menciona lo siguiente: • La lealtad evoluciona del 77% con 10 en calidad de servicio a 45% en calidad de servicio con 6 de valoración, para después estabilizarse a un nivel de 40% en valoraciones inferiores. Así estamos hablando de un incremento del 32% de la tasa de lealtad al incrementar de 6 a 10 la satisfacción; • Mientras, la tasa de lealtad en función de la satisfacción con la calidad del producto, pasa del 53% al 70%, esto es un 17% de incremento, que prácticamente es la mitad de la variación producida en la calidad de servicio. Como más de uno ha podido comprobar, un excelente servicio prestado no compensará un artículo de inferior calidad a la esperada, pero seguro que un mal servicio al cliente puede anular completamente un producto fenomenal. Por esta razón, las empresas que incorporan un servicio excelente como elemento diferencial disfrutan de una ventaja competitiva muy importante, obteniendo menores costes de marketing, con una mayor lealtad de clientes y una consiguiente mayor rentabilidad de su negocio.

12

ALET, Josep , 2002, citado por AGUIRRE CAMELO. Ibíd., p. 22.

24

Y para finalizar, se puede decir que la importancia de implementar un Sistema de Calidad o de Gestión de la Calidad, ya sea para los productos o servicios de la organización, radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar desde el interior de la organización, una conjunto de actividades, procesos y procedimientos, orientados a lograr que las características presentes tanto en el producto como en el servicio cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de calidad, para así ofrecer mayor posibilidad de que sea adquirido por este, logrando y/o aumentando el porcentaje de ventas planificado por la organización13.

Servicio al cliente

En la actualidad las empresas de mayor éxito se centran en el servicio, no en el precio. Después de todo, la competencia en precios produce compradores, pero no necesariamente clientes. Cualquiera puede bajar sus precios. Pero, al dar a la clientela algo valioso, como tratarle de forma personalizada, individualizada, mostrando preocupación por sus intereses, hará que los clientes muestren disposición a pagar el precio que se les pida, así como la disposición de volver una y otra vez.

También es necesario saber lo que el cliente quiere, y la manera más efectiva es poder anticiparse a lo que ellos desean en cuanto sea posible. Por ello cobra mucha importancia el conocer bien a los clientes, para así predecir sus cambios y deseos acertadamente. El cliente puede estar satisfecho pero no vinculado, no comprometido. Pueden estar satisfechos solo porque piensan que nadie lo hace bien pero no porque piensen que la empresa lo hace mejor. La satisfacción no implica valor en la relación ni implica fidelidad, ni implica ausencia de quejas o, paradójicamente, de insatisfacciones. Calidad del servicio

Según Charles D. Zimmermann y John W. Enell (1993) el concepto de calidad de servicio parte de la “aptitud para el uso”. Las empresas de servicios (bancos, compañías de seguros, empresas de transporte, hospitales y otras organizaciones) están todas comprometidas en servir a los seres humanos.

La relación es constructiva solo si el servicio responde a las necesidades del cliente, en precio, plazo de entrega y adecuación a sus objetivos. El grado en el que el servicio satisface con éxito las necesidades del cliente, a medida que se presta, es lo que se llamó “aptitud para el uso” La aptitud para el uso queda determinada por unas 13

Ibíd., p. 22-23.

25

características del servicio que el cliente reconoce como beneficiosas (puntualidad, cortesía, consistencia, accesibilidad, exactitud, limpieza, entre otros) según sea el caso del servicio a solicitar. El que juzga la aptitud para el uso es el cliente, no la empresa. Los elementos básicos de la aptitud para el uso son las características de la calidad, que son los atributos del servicio que se necesitan para alcanzar esa aptitud, las cuales pueden agruparse así: psicológicas, temporales, contractuales, éticas, técnicas, entre otras. Una vez que la empresa ha identificado las características de la calidad más apreciada por sus clientes, debe proceder a planificar para ellas su calidad de diseño y su calidad de conformidad14.

Técnicas de medición cualitativa y cuantitativa

Son técnicas mayormente usadas para evaluar a través de la medición, la satisfacción del cliente. Dentro de las herramientas cuantitativas, se suelen utilizar la entrevista a la misma muestra (panel) o a muestras de distintas clientelas. Se puede entrevistar mediante entrevistas telefónicas, On line o por correo-e. Puede ser que se entreviste a los clientes en el momento que están utilizando el servicio (entrevistas transaccionales) y, en este caso, se utilizará entrevistas personales o cuestionarios auto administrados o también On line.

Investigar especialmente a los que se han dado de baja o a los que han presentado quejas o reclamaciones puede aportar muchos elementos a los aspectos en los que puede estar “fallando” el servicio y sobre los que hay que actuar para mejorarlos con la mayor rapidez posible. Las técnicas cualitativas más difundidas son los grupos de discusión, denominados en determinadas ocasiones dinámicas de grupo, y las entrevistas en profundidad, en ambos casos, la recogida de información se traduce en la obtención y posterior análisis, del diálogo libre y espontáneo entre un reducido grupo de personas (grupo de discusión) o entre el entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad).

A grandes rasgos, una investigación debe incluir una fase cualitativa inicial cuando:  No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los procesos sociales que lo definen y reproducen. 14

ZIMMERMANN, Charles D. y ENELL, John W., 1993, citado por AGUIRRE CAMELO. Ibíd., p. 17.

26

 Se utilizan como pre-test antes del diseño definitivo del cuestionario. No sólo ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que contribuyen a Pre-codificar y cerrar las posibles respuestas en categorías semánticas claras y excluyentes entre sí.  Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al resultado de la investigación pero que no son el objetivo de ésta. Por ejemplo: es habitual que la persona encuestada tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo entre las distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que se espera de él (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente cierto en ámbitos moralizados socialmente: sexo, alcohol pero también en mercados donde determinados productos afectan al status del entrevistado.  Se utilizan igualmente para desarrollar determinado tipo de pruebas actitudinales o motivacionales.  En el análisis de conductas no racionales desde una perspectiva económica (costo/beneficio), las técnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la irrupción de impulsos y las contradicciones grupales.  La entrevista en profundidad es especialmente apta para el análisis de casos individuales típicos o extremos, puesto que es aquí donde se encuentran las dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos. Por su parte, el grupo de discusión tiene una ventaja adicional. En el desarrollo del propio grupo, suelen representarse los distintos roles sociales: líder de opinión, creativo, escéptico, reforzadores La relación entre la dinámica surgida y la evolución del discurso en su contexto, es lo que debe reflejar el microcosmos a partir del cual se extraerán las dimensiones fundamentales.

27

1.6.2 Marco Conceptual. A continuación se definen los principales conceptos involucrados y/o asociados al desarrollo del presente trabajo.

Análisis y/o Diagrama de Pareto: herramienta adaptada del principio de Pareto que identifica los factores de mayor incidencia en una determinada situación; muestra una lista de prioridades para enfocar los esfuerzos de mejoramiento.

Calidad: es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor (un producto de más calidad tiene un valor mayor) o también, la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas.

Calidad total: proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. Competitividad: “Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico”15. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Control Total de Calidad (CTC): se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y externa de toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD). El Despliegue de la Función Calidad (Quality Function Deployment), es una herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo y el diseño del producto o el proyecto. Es un mecanismo formal para asegurar que “la voz del cliente” sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto. También identifica medios específicos para 15

NIETO, Esmeralda. Competitividad [en línea]. Colombia: Gestiopolis, s.f., [consulta 7 de noviembre de 2012]. Disponible: http: //www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm.

28

asegurar que los requerimientos del cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compañía16.

Eficiencia: es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

Efectividad: es la forma en que se obtienen un conjunto de resultados que reflejan la efectividad. Globalización: “En su dimensión económica la globalización puede ser entendida como una nueva fase de expansión del sistema capitalista que se caracteriza por la apertura de los sistemas económicos nacionales, por el aumento del comercio internacional, la expansión de los mercados financieros, la reorganización espacial de la producción, la búsqueda permanente de ventajas comparativas y de la competitividad que da prioridad a la innovación tecnológica, la aparición de elevadas tasas de desempleo y el descenso del nivel de las remuneraciones”17. Justo a tiempo (JIT): la metodología JIT o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios. Precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente".

Lead Time: se conoce normalmente como lead - time (LT) al tiempo transcurrido desde que se genera la orden de fabricación de un producto por parte del consumidor hasta su ingreso al inventario. El lead-time incluye realmente el tiempo de ciclo, el tiempo de procesamiento de la orden y un factor de pérdida de al menos siete (7) veces el tiempo de producción. El Lead-time puede medirse como: 1) lead-time de producción, 2) lead-time de inventario, ó 3) lead-time del consumidor. 16

GUTIÉRREZ, Humberto; DE LA VARA, Román. Control estadístico de calidad y seis - sigma. México: McGraw-Hill Interamericana, 2004. p. 506. 17 GAGGINI De RÜHLEMANN, Patricia Adriana. Globalización [en línea]. Cali: Gestiopolis, 2004, [consultado 7 de noviembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/glblzcn.htm.

29

Logística: proceso de planear, implementar y controlar el eficiente flujo y almacenaje de los bienes y la información relacionada, desde el punto de origen, hasta el punto de consumo.

Logística integrada: cuando cada miembro de la cadena de distribución le da un valor agregado al producto.

Mejoramiento Continuo (MC): la administración del control de la calidad requiere de un proceso constante llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresión cero defectos y Seis Sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, hacen referencia al mismo término. Los administradores son figuras claves en la construcción de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo y la calidad es una búsqueda sin fin.

Planeación: la planeación del proceso maneja la determinación de las tecnologías y procedimientos específicos requeridos para producir un bien o un servicio.

Planta Balanceada: es una planta en la que la capacidad de todo y cada uno de los recursos esta balanceada exactamente con la demanda del mercado, ya que si no se tiene suficiente capacidad, se están desperdiciando ventas potenciales y si se tiene capacidad de sobra, se está desperdiciando dinero y por ende perdiendo la oportunidad de reducir el gasto de operación. Productividad. “La productividad es una medida corriente de qué tan bien está utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial. En su sentido más amplio, la productividad se define como:

Procesos flexibles. Son procesos de fabricación adaptables, que comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo. Rentabilidad. “La rentabilidad es la medida de la productividad de los fondos comprometidos en un negocio desde el punto de vista del análisis a largo plazo de

30

la empresa, donde lo importante es garantizar su permanencia y crecimiento y por ende, el aumento de su valor”18.

Ventaja competitiva. Es el beneficio que posee una compañía cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los rivales, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

1.6.3 Marco Geográfico. El trabajo se desarrolla en la empresa PANA LTDA. que está ubicada en la ciudad de Cali con dirección carrera 11D No 31-46, entrando por la calle 34, hacia el sur limita con la 14 del barrio industrial los mangos hacia el oeste con Distripolar y hacia el norte con Lloreda S.A. – División Aseo. Figura 1. Prod. de alimentos naturales Pana Ltda.

Fuente: La Empresa.

18

GARCÍA S., Oscar León. Administración financiera, fundamentos y aplicaciones. 3 ed. Cali: Prensa Moderna Impresores S.A., 1999. p. 562.

31

1.7 METODOLOGÍA

1.7.1 Tipo de estudio. El tipo de estudio utilizado en este trabajo es descriptivoanalítico, es decir, aquel que busca detallar las características del fenómeno estudiado, en este caso el proceso de servicio al cliente desencadenando mejoras no solo en el productivo de pulpa de fruta y fruta congelada en una empresa del sector alimentos (sub-sector frutas y hortalizas). Si no también en su parte administrativa En este tipo de estudio se identifican, se describen las variables de investigación y se relacionan entre sí para ser analizadas posteriormente. Los resultados del análisis con llevan al planteamiento de soluciones específicas a la problemática planteada. En el desarrollo del trabajo se toma como estrategia metodológica el mejoramiento continuo de la calidad Las actividades que conforman: la identificación del problema, observación, análisis de la situación actual, planteamiento de alternativas de solución, verificación, normalización procedimientos y determinación de conclusiones y recomendaciones.

1.7.2

Fuentes de recolección de información

1.7.2.1 Fuentes primarias. Se trabajará directamente en el proceso de fabricación de pulpas de fruta en la empresa PANA LTDA. con el fin de observar el funcionamiento del proceso y el comportamiento de los productos y de esta manera determinar las características más importantes del proceso y las variables críticas de calidad.

Se realizarán consultas con los propietarios, el gerente de Calidad, el Jefe de Producción y los Operarios con el fin de establecer las pautas necesarias para el desarrollo efectivo del trabajo.

1.7.2.2 Fuentes secundarias. Se consultarán libros, enciclopedias, revistas y material bibliográfico (folletos, manuales, documentos) directamente relacionados con el tema del proyecto de mejoramiento de la calidad del producto y del servicio, así como de las técnicas y herramientas Igualmente a través de Internet y apoyo en trabajos de investigación relacionados con el tema.

32

2. DESCRIPCIÓN Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR Y LA EMPRESA

2.1 EL SECTOR DE LAS FRUTAS Y HORTALIZAS

El sector de alimentos procesados hace referencia a los productos con mayor valor agregado, donde la combinación de trabajo tecnología, y materiales genera una categoría nueva de un mismo producto, el mercado de alimentos tiene una tendencia a incrementar en un 10% durante los próximos años debido al auge en la demanda que se ha presentado en este sector.

La hortofruticultura ha sido considerada una de las actividades agrícolas más promisorias para el país en el contexto de la internacionalización de los mercados. A nivel mundial, los mercados de frutas y hortalizas frescas y procesadas son unos de los más dinámicos del sector agroalimentario y su crecimiento se ha visto favorecido por los cambios en las preferencias de los consumidores, ahora más inclinados hacia alimentos frescos y saludables, por el crecimiento del ingreso per cápita, especialmente en los países desarrollados y por los fenómenos de sustitución y diversificación del consumo, como consecuencia de una mayor liberalización y apertura de mercados, además de los avances tecnológicos en empaques, conservación y transporte. El sector frutas, legumbres y hortalizas trabaja, desde diciembre de 2011, con el Programa de Transformación Productiva (PTP) del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, para incrementar sus niveles de productividad y competitividad y convertirse en un jugador de talla mundial en mercados internacionales. Para alcanzar este objetivo, el sector, con el acompañamiento del PTP, trabajará de acuerdo con los lineamientos que se definan en su plan de negocio y que apuntarán a:  Reparar las debilidades existentes en las cadenas productivas.  Mejorar el capital humano, reduciendo las brechas especialización.

en formación y

 Operar bajo un marco normativo sin barreras a la productividad y competitividad que facilite el acceso de empresas colombianas a mercados extranjeros en condiciones de igualdad.

33

 Incorporar la sostenibilidad como un factor diferenciador y de alto valor agregado- en sus procesos.

Al respecto se incluye en esta sección unos apartes de los planteamientos expresados por investigadores de la Universidad Nacional de Colombia – Sede Palmira19 en relación con las posibilidades de crecimiento y desarrollo del sector frutícola en el Valle del Cauca ante el reto de los TLC, principalmente con los Estados Unidos.

Figura 2. Frutas y hortalizas, con posibilidades frente a los TLC

Fuente: Agencia de Noticias. Universidad Nacional - Sede Palmira; Palmira, abr. 30 de 2012. Agricultores del sector e investigadores de la UN y del Ministerio de Agricultura señalan que, de ejecutar el plan hortofrutícola nacional, este renglón agropecuario será ganador en el Tratado de Libre Comercio – TLC - con los EE. UU; concluyen los representantes del sector oficial y empresarios del sector reunidos durante el foro Oportunidades de los Sectores Agrícola y Pecuario frente a los Retos de los TLC, que tuvo lugar a finales de Abril de 2012 en la Universidad Nacional en Palmira. Según Álvaro Palacio, gerente general de la Asociación Nacional de Frutas y Hortalizas (Asohofrucol), el sector es muy promisorio no solamente frente a los TLC, sino frente a la producción de alimentos sanos en el mundo. En relación al TLC con Estados Unidos, señala: “tenemos grandes oportunidades, debido a que en Norteamérica no se producen muchas de las frutas de este trópico, razón por la cual se está implementando el Plan Nacional de Fomento Hortofrutícola y, a la vez, preparando a nuestros productores para asumir estos nuevos tratados”. 19

Palmira, abr. 30 de 2012 [en línea]. Palmira, Colombia: Agencia de Noticias Universidad Nacional – Sede Palmira, s.f., [consulta 18 de febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.agenciadenoticias.unal.edu.co/detalle/article/frutas-y-hortalizas-con-posibilidades-frentea-los-tlc.html.

34

Este plan tiene por objetivo empoderar a los productores del país en el manejo agrícola, así como especializar regiones y productos aplicando un nuevo modelo de desarrollo tecnológico integral para ser competitivos y sostenibles en el tiempo. Aunque se trata de un sector clave en el Valle del Cauca para posicionar el desarrollo agrícola de la región, para el jefe negociador de los TLC por parte del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR), Darío Jaramillo, este se ha descuidado debido a la fuerza que se le ha dado a la caña de azúcar como producto estelar: “Están llegando empresas extranjeras a desarrollar nuestras frutas, a desarrollar lo que no hicimos y en el Valle del Cauca hay grandes oportunidades para el sector”, afirmó. Por esto, según los expertos, este departamento ha comenzado a trabajar arduamente en el desarrollo de la hortofruticultura con iniciativas concretas y sustanciales, como la creación del Parque Biopacífico, conformado por los principales centros de investigación de la región. El Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (Corpoica), el Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT) y la UN en Palmira. “El Parque Biopacífico es una buena respuesta al desarrollo del sector. La contribución ya está diseñada y pretende integrar a todas las instituciones para trabajar en equipo y así potenciar un sector que seguramente va a ser ganador a corto plazo, siempre y cuando se implemente el plan nacional y se ejecuten acciones pertinentes para especializar regiones y productos”, destaca el gerente de Asohofrucol. En ese sentido, la pitahaya, la granadilla, la uchuva, la papaya y los cítricos en el Valle del Cauca son algunos de los productos que permitirán proyectar el sector hacia el TLC actual con Estados Unidos y con otros países del mundo. Por su parte, el profesor Herney Darío Vásquez, director del Grupo de Investigación en Frutas Tropicales de la UN en Palmira, resalta que el tema investigativo es fundamental. “Estamos trabajando en procesos agroindustriales de los frutales tropicales del Pacífico, en la evaluación de plagas y enfermedades de cítricos, en la asesoría en comercialización a pequeños productores y en otros aspectos encaminados al fortalecimiento del sector”, concluye el profesor. 2.1.1 Panorama mundial del sector frutas y hortalizas. La agricultura mundial ha sido capaz de responder a la demanda creciente de los productos agropecuarios. Consecuencia del crecimiento poblacional acelerado y el consumo de los alimentos per cápita, esta situación impacta la dinámica agrícola y a las tecnologías e insumos requeridos para garantizar la eficiencia en la producción, además de responder a las nuevas exigencias globales, salud, minería, alimentarias y cambio climático. La producción agrícola se ha mantenido constante en los últimos años. Prueba de ello es el resultado arrojado por la Organización de las Naciones Unidas Para la Agricultura (FAO) respecto al valor de la producción

35

agrícola de 2009 por US 2,198,639 millones y una tasa de crecimiento promedio anual de 1.8%20,21,22,23.

Figura 3. Producción agropecuaria en el mundo

Fuente: Proexport Colombia sector agroindustrial colombiano [en línea]. España: Magrama, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.magrama.gob.es/ministerio/pags/biblioteca/revistas/pdf_reea%2Fr181_ 08.pdf. España sigue ocupando el primer lugar en el ranking mundial de exportación de frutas y hortalizas, con una cuota de mercado del 9% del total, seguida por Países Bajos y China, según los datos más actualizados de la FAO correspondientes al año 2009. Asimismo, es también uno de los principales productores de la Unión Europea, junto a Italia y Francia. El progresivo posicionamiento de “Fruit Attraction” ha permitido, a su vez, ofrecer a las empresas participantes una plataforma de impulso y expansión internacional. Para ello, desde IFEMA se ha realizado una importante inversión en campañas de 20

Proexport Colombia sector agroindustrial colombiano [en línea]. España: Magrama, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.magrama.gob.es/ministerio/pags/biblioteca/revistas/pdf_reea%2Fr181_08.pdf. https://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Hortofruticola.pdf 21 Cámara de Comercio de Barranquilla [en línea]. Colombia: CCB, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.camarabaq.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=497&Itemid=298. 22 Bogotá y Cundinamarca el centro de abastecimiento y producción de Colombia para el mundo [en línea]. Colombia: Investinbogota, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.investinbogota.org/agroindustria-frutas hortalizas. 23 Hortofruticola [en línea]. Colombia: Departamento Nacional de Planeación, 2003, [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: https://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Hortofruticola.pdf.

36

promoción y en un 'Programa de Invitados Internacionales', que nuevamente se presenta como una contrastada herramienta para favorecer las exportaciones del sector. De esta manera, y en colaboración con la Cámara de Comercio e Industria de Madrid, “Fruit Attraction” ha traído, a través de este programa, a cerca de 600 profesionales.

Del canal de compra y distribución hortofrutícola de todo el mundo, entre los que se encuentran los que operan en mercados de enorme interés y principales receptores de la exportación española como Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, Bélgica, Suecia y Holanda.

Cuadro 1. Potencial de expansión de tierras agrícolas en el mundo Unidades?

Fuente: Proexport Colombia sector agroindustrial colombiano [en línea]. España: Magrama, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.magrama.gob.es/ministerio/pags/biblioteca/revistas/pdf_reea%2Fr181_ 08.pdf.

Así mismo han acudido a esta convocatoria una importante representación de compradores procedentes de áreas con gran potencial a corto-medio plazo como Rusia, Polonia, Estonia, Lituania, Letonia y Sudáfrica, y de otros mercados de interés para desarrollar el negocio a largo plazo, o bien para diversificar las inversiones, como China, India o Emiratos Árabes Unidos, entre otros.

Las posibilidades de entablar acuerdos con operadores de Latinoamérica, un sector de gran interés dado la complementariedad de su producción con la 37

española, estarán, asimismo, representadas con profesionales de Chile, Brasil, México, Ecuador o Uruguay.

Además, los grandes avances en la tecnología del manejo pos cosecha han mejorado el control de la cadena de frío, una condición necesaria para los transportes a larga distancia de los productos altamente perecederos. Las posibilidades técnicas se han combinado con factores del lado de la oferta y la demanda para estimular flujos comerciales en el sector hortícola menos especializados, que integren mayor diversidad de productos, países y canales comerciales. Concretamente, lo que está estimulando el comercio es la creciente demanda de disponibilidad a lo largo de todo el año de una gama más amplia de productos frescos de alta calidad, ya que ningún país produce las cantidades necesitadas y las calidades de todas las frutas y hortalizas todas las semanas del año. Este capítulo describe las tendencias actuales en el comercio internacional de frutas y hortalizas frescas, y explorará el panorama futuro. Se pone énfasis en las tendencias en los Estados Unidos, América Latina y Europa, más que en África.

Mientras que la orientación hacia la producción nacional prevalece de forma agregada, unos pocos países como Chile y Nueva Zelanda, han orientado totalmente su producción hortícola a la exportación. Además, tanto los países desarrollados como los países en vías de desarrollo producen frutas y hortalizas dirigidas a los mercados de exportación de forma creciente. Desde la década de los ochenta, la creciente demanda importadora por parte de los países industrializados de una serie de productos más diversificados a lo largo de todo el año ha estimulado el suministro desde los países en vías de desarrollo. El suministro ofrecido por estos países es coherente con la aplicación de estrategias de crecimiento económico dirigido a las exportaciones y estrategias de diversificación por parte de muchos de estos países.

38

2.1.2 Panorama latino-americano del sector de frutas y hortalizas. La oferta agrícola respondió en 2008 de diferentes maneras según la región de producción, siendo los países desarrollados los que presentaron los mayores índices de crecimiento y Latinoamérica el menor (menos del 2%). En este sentido, los países con mayor peso en el PIB agrícola mundial son China y Estados Unidos, con un aporte del 24% y 11%, respectivamente. En cuanto a América Latina, cabe destacar a Brasil, cuya producción agrícola aportó alrededor del 4% del total mundial. Por un lado, es importante señalar que el sector agrícola tiene más relevancia en la economía de los países en vía de desarrollo (tanto por su aporte al PIB nacional como por el número de personas empleadas). Por ejemplo, India 17.9% y poco más de 261 millones de habitantes agrícolas, China 10.7% y 498 millones de habitantes, Brasil 5.5% y 11.6 millones de habitantes, y Colombia 7.4% y alrededor de 3.5 millones de habitantes. Caso contrario ocurre en los países desarrollados: Estados Unidos es el país con mayor número de hectáreas cultivadas; no obstante, el sector sólo representa el 1.1% del PIB nacional. Por otra parte, una tendencia global que se ha marcado desde el año 2000 y que se mantiene hasta el momento, es un crecimiento en la producción de los alimentos de mayor valor agregado, como hortalizas, frutas, carne y leche, y a mayores tasas en los países en desarrollo que en el resto de las naciones. Por citar un ejemplo, entre 2004 y 2006, la tasa de crecimiento anual de la producción agrícola fue de 0.2% para frutas y hortalizas en los países desarrollados, pero en los países en desarrollo alcanzaron tasas del 2.9% (Hortalizas) y 3% (Frutas). En este sentido, claros de las realidades y desafíos a los que se enfrenta el sector agrícola: más habitantes y un mayor consumo de alimentos. La FAO estima que para 2030 los países desarrollados demandarán 120 millones de hectáreas adicionales para cultivos, de las cuales más del 50% se encuentran en las zonas tropicales de América Latina y África Subsahariana. Esta situación pone de contexto el enorme potencial de crecimiento del sector agrícola y por tanto la dinámica de los insumos agrícolas en América Latina. 2.1.3 Panorama de Colombia del sector de frutas y hortalizas. De acuerdo con datos del DANE, a 2009, el crecimiento de la producción agropecuaria colombiana (2,2%), arrojado desde 2002, fue mayor que el crecimiento agropecuario mundial (1,8%). Por otro lado, el reciente estudio que Naciones Unidas realizó sobre los terrenos rurales y urbanos en Colombia, concluyó que el país cuenta con terrenos aptos para la actividad agrícola (21.5 millones de hectáreas), pero sólo 4,9 millones de hectáreas están realmente empleándose para el desarrollo de la agricultura.

39

Figura 4. Producción nacional bruta 2000 – 2009

Fuente: CÁMARA DE COMERCIO DE BARRANQUILLA. DANE 2010. El sector agrícola en el mundo [en línea]. Colombia: DANE, 2010, [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.camarabaq.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=497 &Itemid=298. El DANE, en 2010, concluyó que son 10 los departamentos en donde se concentra la actividad agropecuaria del país, representando cerca del 63,7% de PIB nacional agrícola. Se destacan Antioquia, Cundinamarca, Valle, Santander, Boyacá y Córdoba. De igual manera, alrededor del 60% de los clúster agroindustriales, con base en datos del Consejo Privado de Competitividad (2010), tienen acción en dichos departamentos. En este sentido, la oferta y distribución de insumos agroindustriales gira en torno a estas regiones: costa pacífica, centro y costa atlántica. Por la disponibilidad de tierras en diferentes pisos térmicos que tiene Cundinamarca, con temperaturas entre 12°C hasta 27°C (54°F a 81°F). Por la oferta de materia prima proveniente de Cundinamarca y la presencia de Corabastos en Bogotá, el tercer centro de abastos de América Latina, garantizando el constate flujo de alimentos. Por la industria alimenticia existente en la región, con aproximadamente 400 empresas (36% de Colombia), incluyendo 27 multinacionales en sectores de alimentos y bebidas.

40

Figura 5. Concentración de la actividad agropecuaria en Colombia por Deparatamentos

Fuente: CÁMARA DE COMERCIO DE BARRANQUILLA. DANE 2010. El sector agrícola en el mundo [en línea]. Colombia: DANE, 2010, [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.camarabaq.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=497 &Itemid=298. Por su ubicación geográfica privilegiada que le permite acceder a un mercado local de 9.7 millones de personas con altos ingresos per cápita y a un mercado regional de 1.300 millones de personas, apalancándose del aeropuerto de carga más grande de América Latina. Por el apoyo institucional que recibirá, entre los que se encuentran incentivos tributarios a la inversión y el respaldo de la Cámara de Comercio de Bogotá a través del Programa MEGA (Modelo Empresarial de Gestión Agroindustrial). Cundinamarca es líder en el cultivo de frutas y hortalizas del país (42% de participación) produciendo aproximadamente 400 mil toneladas de hortalizas y 300 mil toneladas de frutas.

41

Figura 6. Área cosechada de hortalizas en Colombia, por Departamento (2011)

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE. Encuesta Nacional Agropecuaria. Cálculos Invest in Bogotá.

Bogotá es el principal centro de acopio de productos del país y de distribución internacional (concentra aproximadamente el 39% de la industria productos alimenticios a base de frutas y verduras y el 20% de sus exportaciones).

Colombia es un importante exportador de frutas y hortalizas. Bogotá y Cundinamarca representaron el 73% y 20% de las exportaciones nacionales de frutas y hortalizas respectivamente. Adicionalmente, Bogotá concentra el consumo nacional de productos hortofrutícolas gracias un creciente mercado institucional (hoteles, restaurantes, y clubes entre otros), y a un dinámico mercado final con el mayor ingreso per cápita del país. Bogotá y Cundinamarca cuentan con varios programas de fortalecimiento de la cadena productiva agroindustrial enfocados en investigación, logística, abastecimiento y tecnología. Además, los servicios de apoyo a la industria (proveedores insumos, laboratorios, operadores logísticos y certificadoras entre otros) se encuentran basados en Bogotá.

42

Figura 7. Comercio exterior del sector hortofrutícola en Colombia durante el período 2007-2011 millones de dólares

Fuente: Trademap [en línea]. Estados Unidos, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.trademap.org/.

En Bogotá y Cundinamarca hay una adecuada oferta de recurso humano: 95 de instituciones con programas relevantes incluyendo 2 programas de doctorados, que en los últimos 5 años graduaron casi 10,000 estudiantes en ingeniería, agronomía y carreras técnicas relevantes. 2.1.4 Descripción y estructura de la cadena productiva. La unidad de análisis de esta sección es el eslabón o familia de productos. Cada una de estas agrupaciones incluye un conjunto de productos relativamente homogéneos en cuanto a sus características técnicas de producción: materias primas comunes, usos finales o intermedios comunes y tecnologías productivas similares. La Encuesta Anual Manufacturera ofrece información estadística asociada a productos (valor de la producción en fábrica) y asociada a establecimientos (valor de la producción bruta a precios de mercado, empleo, establecimientos). En consecuencia, al considerar dos o más eslabones de una cadena, es muy importante tener en cuenta que las variables asociadas a productos pueden ser sumadas, pero las asociadas a establecimiento (empleo y establecimientos) no pueden ser sumadas, a riesgo de incurrir en dobles contabilizaciones.

43

Las etapas de la agroindustria hortofrutícola son colección, producción, distribución y comercialización. Los eslabones que conforman esta cadena son catorce y el detalle del proceso productivo depende del tipo de producto que se vaya a elaborar El interés del proceso productivo es transformar las materias primas en productos como jugos, mermeladas, concentrado de frutas, frutas al jugo, vegetales enlatados, compotas, frutas y vegetales deshidratados. Esta cadena se caracteriza por la gran heterogeneidad que se presenta tanto en los procesos como en el producto final. Las principales etapas de este proceso en la parte agropecuaria son las siguientes: • Lavado: la finalidad es eliminar todo tipo de impurezas y sustancias tóxicas en el producto final, así como reducir el número de esporas bacterianas llevadas por la materia prima. Para lo anterior, se sumerge previamente la fruta en una solución acuosa con humectantes o detergentes durante un tiempo requerido para ablandar toda suciedad adherida a la parte externa. Este lavado puede llevarse a cabo por inmersión o por aspersión (rociado). • Selección: en esta etapa se inspecciona la materia prima con el fin de desechar todo producto que se encuentre en malas condiciones y separar cualquier cuerpo extraño.

El proceso productivo para los bienes manufacturados de esta cadena comprende principalmente tres grandes etapas: • Cocción: consiste en introducir la materia prima en agua caliente o exponerla a vapor vivo, lo cual ayuda a inhibir la acción enzimática que causa reacciones de oxidación y sirve como limpieza adicional del producto fijando el color natural en algunos de ellos. • Deshidratación: consiste en extraer el agua a la fruta. • Envasado: el producto se envasa en recipientes apropiados, ya sea en latas de acero estañado, botellas de vidrio o plástico, recipientes mixtos de cartón aluminio o de cartón. En el caso de las conservas, se debe adicionar un medio de cobertura, de acuerdo con la madurez y variedad de la fruta que se está envasando (generalmente jarabe de azúcar).

44

Figura 8. Estructura simplificada de la cadena hortofrutícola

Fuente: DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN (DNP). Hortofruticola [en línea]. Colombia: DNP, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: https://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Hortofruticola.pdf.

2.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA PANA LTDA.

2.2.1 Reseña Histórica. PANA LTDA. es una Pyme del sector agroindustrial productora y comercializadora de alimentos, creada en Santiago de Cali el 27 de abril de 1993. Cumplió 19 años de trabajo permanente y desarrollo continuo, iniciando operaciones como una empresa familiar, produciendo y comercializando pulpa de fruta natural congelada. Su trabajo se concentra en el mercado local e internacional, donde además de pulpa de fruta, ofrece fruta natural congelada 45

abasteciendo el sector hotelero, de restaurantes y servicios de alimentación entre otros.

En el año 2000 implementaron su sistema de calidad basado en la norma ISO 9001:2000 certificándose por el ICONTEC bajo el No. 736-1 con fecha de aprobación 2000.08.01 para la producción de pulpa de fruta congelada. En el año 2003 se certifica en producción y comercialización de fruta congelada y pulpas de fruta pasteurizadas.

Desde el año 2000 a la actualidad realiza el proceso de exportación de pulpa de fruta y fruta congelada a España, Bélgica y Estados Unidos. En el año 2001 la empresa recibe el premio “ACOPISTA DEL AÑO 2001”. En el año 2004 fue finalista en el concurso nacional de la PYME Colombiana en la modalidad de “MEJOR PYME EXPORTADOR”. En el año 2009 concluyen un trabajo de dos años el cual continúa sobre inclusión social contribuyendo a mejorar la calidad de vida de 556 familias reconocido y apoyado por el Programa MIDAS y ACCION SOCIAL.

2.2.2 Estructura Actual. A continuación se presenta el organigrama de la empresa PANA LTDA. formada por trece (13) cargos distribuidos en 11 personas.

Figura 9. Estructura Organizacional de la empresa PANA LTDA. GERENTE GENERAL SUBGERENTE AREA DE CALIDAD

AREA LOGISTICA PRODUCCION

COORDINADOR COMERCIAL ASESOR COMERCIAL RECEPCIONISTA

Fuente: Los Autores con información de la empresa.

46

2.2.3 Productos. La empresa PANA LTDA. Fabrica pulpas de fruta y fruta congelada en presentación institucional principalmente; desde su inicio ha trabajado este mercado, por lo cual el producto no se encuentra en los almacenes de cadena, grandes superficies y/o ningún tipo de negocio de consumo masivo. Figura 10. Principales productos de la empresa PANA LTDA.

Fuente: La empresa.

2.2.4 Producto. En el Cuadro numero 10 aparecen los principales productos de PANA LTDA. Como se observa, sus productos están presentados por 2.5 gramos 1000 1 kilogramo etc.

47

Cuadro 2. Clientes de la empresa PANA LTDA. 2.2.5 (Continuación). Clientes. En el Cuadro numero 2 aparecen los principales clientes de PANA LTDA. Como se observa, todos sus clientes están representados por restaurantes, colegios, hospitales, etc. BESE DE DATOS DE PANA LTD COD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CLIENTES Academia Santiago de Cali Alejandria Aleman Alimentos La Cali Almirante Colon de Cali Amigos Cenadero Restaurante Amor y ciencia Andar Eventos LTDA Apolo Restaurante Aquí es Julian Asadero Cenadero La 20 Carlos Holguin Lloreda Centro de Arte Juvenilia Centro Medico Imbanaco Clinica Blanca Clinica Colsanitas Clinica de Occidente Clinica Versalles Club Campestre de Cali

Cole Americano

DIRECCION TELEFONO Cr20 9 E-39 5575522 Cal10 A125 A -179 4304884 Av Guali No 31 4868000 Cll 30 No 1B 85 4856888 Cll 53 1d 127 4467374 Car 8 20 - 068 8854000 car25 E Dg 70B 71 6628998 Cll 44 N3a N 112 26652524 Cll 5 N 66-71 5240304 cl 10 N 22a 05 5572003 car 8 20-40 6831111 car 40a 18-85 3362616 km 3 4563020 car 38 a 5a-100 6821000 car 7a 19-39 8800000 av 4n No 7n-81 6606903 cl 18 n 5-34 6603000 av 5an 32-57 4463169 call 5 con car 100 336000 Cr89 4 C-35 3325840

Fuente: Los Autores con información de la empresa

48

CONTACTO alex espinal lina gallego Liliana Erazo Camilio Melo Daniela Torres Lorena Gonzales Esteban Furtes Cristian Guzmam Luis Erazo Amanda viveros pedro gomez walter palomino merlen barco carlos arias jaime restrepo raquel fuentes carlos mosquera jennifer guerrero cesar borrero david avila

2.2.6Factores Mano de Obra En relación con la mano de obra, actualmente PANA LTDA. cuenta con 11 empleados que están distribuidos como se muestra en la siguiente tabla 3 Cuadro 3. Distribución de empleados en la empresa PANA LTDA.

Número de empleados

ÁREA Gerente General Subgerente Área de calidad Área de logística Coordinador comercial Asesor comercial. Producción Recepcionista TOTAL

1 1 1 1 1 1 4 1 11

Fuente: Los Autores con información de la empresa

Equipos y máquinas en la empresa Pana Ltda.

Los equipos que utiliza la empresa Pana Ltda. son las siguientes:

Selladoras Electrónico transistorizadas: Dan en una sola operación sello, corte y sello, o solo sello o solo corte de acuerdo a la necesidad.

Despulpadoras: Se utilizan para eliminar partículas como semillas, vástagos, cáscaras, y otros productos no deseados en la obtención de pulpa para jugos, néctar

Marmita: es una olla de metal cubierta con una tapa que queda totalmente ajustada. Se utiliza generalmente a nivel industrial para procesar alimentos nutritivos.

49

Estufas: este equipo es utilizado para calentar la materia prima a una temperatura de 300 a 500 grados C. Cuartos Fríos: congelador que tiene una mayor capacidad y que permite almacenar los productos de una manera organizada y de acuerdo a sus características. Escaldado tratamiento térmico de corta duración y temperaturas moderadas (95 a 100 grados ºC) el escaldado siempre será una operación.

Materia Prima La materia prima utilizada por la empresa PANA LTDA. Es 100% fruta, la cual se adquiere en los centros de abastos principalmente y de algunos proveedores particulares de frutas y hortalizas.

Capacidad instalada de producción A continuación se relacionan los indicadores de capacidad instalada y capacidad real de la empresa, así como los indicadores de rendimiento y/o factores utilizados en los procesos de producción.

Cuadro 4. Tamaño Instalado de la Empresa PANA LTDA.

RENDIMIENTO (Kg. / h)

Tiempo (h / Kg.)

PROCESO Lavado de frutas

875

4.11

Escaldado en marmita

180

20.00

Despulpado

400

9.00

Refinado

400

9.00

Almacenamiento en tanque de frío

500

7.20

Envasado

525

6.86

Congelado

4000

0.90

Esperas y traslados

9.50 TOTAL

Fuente: La empresa. 50

66.57

Cuadro 5. Capacidad Procesadora de Frutas

Instalada

Relativa

la

Empresa

Industrial

CAPACIDAD INSTALADA (Kg)

TIEMPO Minuto

0,90

Hora

54,08

Diario (1)

432,63

Semanal (2)

2.163,14

Mensual

8.652,55

Anual (1) Un turno de 8 horas/día. Fuente: La empresa.

de

103.830,55 (2) seis días / semana.

Industrias PANA LTDA. Inicialmente la empresa utiliza únicamente el 33.02% de la capacidad instalada para satisfacer el mercado local.

2.2.5 Diagrama de distribución de planta. A continuación se presenta la distribución de planta de la Empresa Procesadora de Frutas.

51

Figura 11. Distribución de planta de la Empresa PANA LTDA.

Fuente: Los autores.

52

Convenciones: Acceso área administrativa (1) - Área administrativa (2) - Baño área administrativa (3) - Acceso sala de procesos (4) - Mesa de trabajo (5) - Banda transportadora de selección (6) - Lavadora de frutas (7) - Banda transportadora vertical (8) - Marmita eléctrica (9) - Despulpadora de frutas (10) - Bomba positiva (11) - Tanque de frío (12) - Bomba positiva (13) - Envasadora selladora semiautomática (14) - Cuarto frío (15) - Bodega insumos (16) - Baño - vestier operarios (17). Proceso de Producción A continuación se presenta el Diagrama de operaciones para el proceso de elaboración de la pulpa de frutas; como ejemplo particular se presenta el de la pulpa de guayaba congelada, el cual, en general es aplicable a cualquiera de las pulpas de fruta fabricadas. Figura 12. Diagrama de operaciones del proceso típico de fabricación de pulpa de guayaba

53

Fuente: Los autores. Descripción e ilustración del proceso productivo de la empresa PANA Ltda.

A continuación se describen e ilustran las principales características del proceso de fabricación de las pulpas de fruta y fruta congelada en la empresa PANA LTDA.

Recepción de la fruta

La fruta ingresa a la planta de producción por la zona de descargue y es transportada y almacenada en canastillas plásticas como se observa en la Figura 13.

Figura 13. Zona de descargue de fruta en PANA LTDA.

Fuente: La Empresa.

Selección

Una vez descargada la fruta, esta ingresa a la etapa de selección, en la cual se separa la fruta buena de la que se encuentra con problemas de calidad, llevando 54

la fruta buena a la siguiente etapa (Ver Figura 14). Se selecciona solamente la fruta completamente madura y que no tenga daño microbiano. Figura 14. Área de selección de fruta en PANA LTDA.

Fuente: La Empresa.

55

Lavado En esta siguiente etapa se lava la fruta que fue seleccionada como fruto bueno, se le hace un limpieza minuciosa en la fruta. Con agua potable por inmersión o chorro a presión (Ver la figura 15). Figura 15. Lavado de fruta en PANA LTDA.

Fuente: La Empresa. Marmita El siguiente proceso se pasa a un recipiente de acero inoxidable, que se encuentra a una alta temperatura. Sumergir la fruta en la marmita de escaldado conteniendo agua a ebullición, durante 10 minutos (Ver figura 16). Figura 16. Área de marmita en PANA LTDA.

Fuente: La Empresa. 56

Enfriamiento

Se realiza el enfriamiento con agua potable, en la marmita o tanque anexo hasta tener la fruta a una temperatura interna de 28 °C.

Figura 17. Área de enfriamiento de fruta en PANA LTDA.

Fuente: La Empresa.

Vaciado a despulpadora En la siguiente etapa se vacía la fruta en la marmita, se hace la alimentación de la despulpadora y se procede con la siguiente etapa (Figura 18).

Figura 18. Área de vaciado a la despulpadora

Fuente: La Empresa. 57

Despulpado

Se procede a despulpar con la máquina despulpadora; pasar la fruta por un tamiz de acero inoxidable con orificios de 0.5 milímetros y luego pesar la pulpa. Rendimiento esperado: 85% (Figura 19). Este proceso

Figura 19. Proceso de despulpado

Fuente: La Empresa.

Refinado

El siguiente paso es refinado de la pulpa de fruta que se utiliza la despulpadora y el tamiz menor (Figura 20).

Figura 20. Proceso de refinación de la pulpa por tamiz

Fuente: La empresa. 58

Transporte a tanque frío

En este siguiente paso, el producto pasa por una tubería al tanque frio (Figura 21).

Figura 21. Enfriamiento de la pulpa en tanque

Fuente: La empresa.

59

Envasado y sellado

Se envasa y se sella en bolsa de polipropileno de media densidad y para esto se utiliza la envasadora semiautomática (Figura 22).

Figura 22. Empaque y sellado de la pulpa

Fuente: La Empresa. Cuarto frio y congelación

Se colocan las pulpas de fruta en canastas y se transportan hasta el cuarto frio (Ver figura 23).

Figura 23. Área de cuarto frio (Inicio de la cadena de frio)

Fuente: La empresa. 60

Se obtiene el producto terminado cuando se congela la fruta en los cuartos fríos (Ver figura 24).

Figura 24. Pulpa de frutas congelada

Fuente: La Empresa. Despacho

Se procede a sacar las canastillas que se encuentran en el cuarto frio con producto terminado para separación del mismo, hasta carga el vehículo y posterior mente al cliente o consumidor (Ver figura 25).

Figura 25. Despacho de producto terminado

Fuente: La empresa. 61

3. MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DE SERVICIO AL CLIENTE

A continuación se presenta el proceso de mejoramiento del proceso productivo y de servicio al cliente realizado en la empresa PANA LTDA. el cual se dividió en tres etapas: análisis de la situación actual (Diagnóstico), plan de mejoramiento y resultados del mejoramiento.

3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL - DIAGNÓSTICO

Para la realización del diagnóstico y determinar la situación actual se utilizaron las herramientas de: Lluvia de ideas, Diagrama de Ishikawa o de Causa – Efecto, Diagrama de Pareto y encuesta de satisfacción.

En reunión realizada con el Gerente y la sub-Gerente de la empresa, quienes son sus dueños, se determinó que en realidad los reclamos de los clientes provienen más de la calidad del servicio en cuanto a cumplimiento en las entregas y por aspectos de planeación de la producción que de factores como devoluciones ya que en la gran mayoría de los casos se fabrica bajo pedido; aclarado esto y con el fin de enfocar el mejoramiento, la Gerencia decidió realizar un análisis de la incidencia de estos aspectos sobre las ventas y por sugerencia del director del trabajo de grado, Profesor Armando Mejía en reunión posterior con el Ingeniero Gerardo Burbano (Gerente - Dueño), decidieron iniciar la mejora del proceso productivo y de servicio al cliente mediante la aplicación de las herramientas de planeación y control adecuadas, después del diagnóstico previo.

A partir de estas decisiones de tipo estratégico para la empresa se inició el proceso de diagnóstico con la determinación de las causas mediante la aplicación de las herramientas lluvia de ideas y diagrama de Ishikawa. El objetivo de este análisis es determinar la(s) etapa(s) y/o factor(es) que más fallas tiene en el proceso de producción y/o en el servicio y a su vez establecer los errores de tal forma que se pueda aplicar una metodología adecuada al área de servicio al cliente, pero iniciando desde la calidad del proceso productivo, dado que estos dos aspectos son prácticamente inseparables.

62

3.1.1 Identificación de las causas – Diagrama de Causa – Efecto. Una vez realizada la lluvia de ideas con el equipo de trabajo de Pana Ltda. se procede a utilizar una segunda herramienta que es el Diagrama de Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa ó Diagrama de espina de pescado), con el fin de analizar en mayor detalle en qué parte del proceso de producción se están generando los problemas. En la reunión de lluvia de ideas en la que se involucra al equipo de trabajo representado principalmente por los operarios de producción y de control de calidad, la jefe de producción y el gerente, con el fin de conocer los motivos de las no conformidades detectadas y su influencia en el proceso, de tal forma que se pueda buscar, identificar y analizar las causas principales que provocan el problema, y se actúe sobre ellas.

Como se puede observar en el diagrama causa-efecto, la mayor parte de las causas asignadas en el proceso de producción se concentran en la categoría método, siendo ésta según el equipo de trabajo la de mayor incidencia en los problemas. Figura 26. Diagrama de Causa – Efecto del Mejoramiento del proceso productivo y de servicio al cliente en una empresa del sector de alimentos

63

Fuente: Los Autores con información de la empresa.

Dada la carencia de indicadores, como lo reconocieron los dueños de la empresa, se llegó al acuerdo en el sentido que lo más importante en el momento era la aplicación de una encuesta de satisfacción que permitiera tener un punto de partida real de cuál era la percepción de los clientes en cuanto a la calidad de los productos y servicios de la empresa con el fin de orientar bien el proceso de mejoramiento continuo; por lo tanto, a continuación se procedió a diseñar la encuesta de satisfacción y aplicarla antes del mejoramiento y confrontar estos resultados después de la implementación del plan de acción.

3.1.2 Diseño y aplicación de la encuesta de satisfacción de los clientes antes del proceso de mejoramiento. A continuación aparece la encuesta diseñada por el equipo de mejoramiento para evaluar el proceso de servicio al cliente (Cuadro 6):

Cuadro 6. Diseño de la encuesta de satisfacción del cliente en Pana Ltda.

ENCUESTA DE SATISFACION DEL SERVICIO AL CLIENTE NOMBRE DEL CLIENTE: DIRECCION: TELEFONO :

FECHA:

Califique el servicio de atencion al cliente si es: 5 Excelente 4 Bueno 3 Regular 2 insuficiente 1 deficiente

5

Codigo

4

Atención y amabilidad de los asesores comerciales Facilidad de contacto con el asesor comercial Información de los productos por el asesor comercial Asesoría en la elaboración del pedido del asesor comercial Puntualidad en las visitas del asesor comercial Frecuencia de las visitas del asesor comercial Atención a las quejas y reclamos Elaboración de las notas crédito Tramite para las devoluciones de mercancía

Despachos de productos a tiempo Observaciones:

Fuente: Los Autores y el equipo de trabajo de la empresa.

64

3

2

1

La encuesta fue distribuida mediante un muestreo no probabilístico entre los clientes y finalmente se recolectaron cincuenta (50) formatos diligenciados los cuales se consideran representativos dada la cantidad de los mismos. Los resultados obtenidos punto por punto, de los diez (10) aspectos evaluados se presentan a continuación: Se observa en el cuadro 7, de 10 empresas con un 20% consideraron deficiente, de seguido 7 empresas con un 14 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 34% de estas empresas se encuentran inconformes con atención y amabilidad de los asesores comerciales y también examinamos que 15 empresas con un 30% consideran regular, 8 empresas con un 16% consideran bueno, 10 empresas con un 20% consideran un excelente totalizando los porcentajes se observa que el 66 % de las empresas encuestadas se encuentran con formes con la atención y amabilidad de los asesores comerciales. Cuadro 7. Atención y amabilidad de los asesores comerciales 1 CALIFICACIÓN No. DE EMPRESAS Deficiente 10

% 20%

Insuficiente

7

14%

Regular

15

30%

Bueno

8

16%

Excelente

10

20%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 27. Atención y amabilidad de los asesores comerciales 1

30% 20% 10% 0% Deficiente

Insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 65

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 8, se realiza el estudio de 8 empresas con un 16% consideraron deficiente, de seguido 9 empresas con un 18 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 34% de estas empresas se encuentran inconformes con facilidad contacto con el asesor comercial y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,15 empresas con un 30% consideran bueno, 8 empresas con un 16% consideran un excelente totalizando los porcentajes se observa que el 66 % de las empresas encuestadas se encuentran conforme con la facilidad contacto con el asesor comercial. Cuadro 8. Facilidad contacto con el asesor comercial 2 CALIFICACIÓN Deficiente

NÚMERO EMPRESAS 8

DE

% 16%

Insuficiente

9

18%

Regular

10

20%

Bueno

15

30%

Excelente

8

16%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 28. Facilidad contacto con el asesor comercial 2

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 66

Bueno

Excelente

Se observa en la cuadro 9, se realiza el estudio de 15 empresas con un 30% consideraron deficiente, de seguido 15 empresas con un 30 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 60% de estas empresas se encuentran inconformes con iinformación de los productos por el asesor comercial y también examinamos que 8 empresas con un 16% consideran regular,7 empresas con un 14% consideran bueno, 5 empresas con un 10% consideran un excelente totalizando los porcentajes se observa que el 40 % de las empresas encuestadas se encuentran conforme con la información de los productos por el asesor comercial. Cuadro 9. Información de los productos por el asesor comercial 3 CALIFICACIÓN Deficiente

NÚMERO EMPRESAS 15

DE

% 30%

Insuficiente

15

30%

Regular

8

16%

Bueno

7

14%

Excelente

5

10%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 29. Información de los productos por el asesor comercial 3 30% 25% 20%

15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 67

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 10, se realiza el estudio de 12 empresas con un 24% consideraron deficiente, de seguido 15 empresas con un 30 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 54% de estas empresas se encuentran inconformes con asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,8 empresas con un 16% consideran bueno, 5 empresas con un 10% consideran un excelente totalizando los porcentajes se observa que el 46 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes por la asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial Cuadro 10. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial 4 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

12

24%

Insuficiente

15

30%

Regular

10

20%

Bueno

8

16%

Excelente

5

10%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 30. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial 4

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 68

Bueno

Excelente

Se observa en la cuadro 11, se realiza el estudio de 10 empresas con un 20% consideraron deficiente, de seguido 10 empresas con un 20 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 40% de estas empresas se encuentran inconformes con puntualidad de la visita por el asesor comercial y también examinamos que 7 empresas con un 14% consideran regular,13 empresas con un 26% consideran bueno, 10 empresas con un 20% consideran un excelente totalizando los porcentajes se observa que el 60 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes por la puntualidad de la visita por el asesor comercial. Cuadro 111. Puntualidad de la visita por el asesor comercial 5 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

10

20%

Insuficiente

10

20%

Regular

7

14%

Bueno

13

26%

Excelente

10

20%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 31. Puntualidad de la visita por el asesor comercial 5

30% 25% 20%

15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 69

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 13, se realiza el estudio de 9 empresas con un 18% consideraron deficiente, de seguido 10 empresas con un 20 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 38% de estas empresas se encuentran inconformes con frecuencia de las visitas por el asesor comercial y también examinamos que 6 empresas con un 12% consideran regular,15 empresas con un 30% consideran bueno, 10 empresas con un 20% consideran un excelente totalizando los porcentajes se observa que el 62 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes por la frecuencia de las visitas por el asesor comercial. Cuadro 12. Frecuencia de las visitas por el asesor comercial 6 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

9

18%

Insuficiente

10

20%

Regular

6

12%

Bueno

15

30%

Excelente

10

20%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 32. Frecuencia de las visitas por el asesor comercial 6

30% 25% 20% 15% 10%

5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 70

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 13, se realiza el estudio de 10 empresas con un 20% consideraron deficiente, de seguido 15 empresas con un 30 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 50% de estas empresas se encuentran inconformes con atención a las quejas y reclamos y también examinamos que 15 empresas con un 30% consideran regular,5 empresas con un 10% consideran bueno, 5 empresas con un 10% consideran un excelente totalizando los porcentajes se observa que el 50 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes con atención a las quejas y reclamos. Cuadro 13. Atención a las quejas y reclamos 7 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

10

20%

Insuficiente

15

30%

Regular

15

30%

Bueno

5

10%

Excelente

5

10%

50

100%

Fuente: Los Autores . Figura 33. Atención a las quejas y reclamos 7

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 71

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 14, se realiza el estudio de 9 empresas con un 18% consideraron deficiente, de seguido 9 empresas con un 18 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 36% de estas empresas se encuentran inconformes con elaboración notas crédito examinamos que 16 empresas con un 32% consideran regular,8 empresas con un 16% consideran bueno, 8 empresas con un 16% consideran un excelente`, totalizando los porcentajes se observa que el 68 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes con elaboración notas crédito. Cuadro 14. Elaboración notas crédito 8 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

9

18%

Insuficiente

9

18%

Regular

16

32%

Bueno

8

16%

Excelente

8

16%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 34. Elaboración notas crédito 8

40% 30% 20% 10% 0% Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores.

72

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 15, se realiza el estudio de 10 empresas con un 20% consideraron deficiente, de seguido 13 empresas con un 26 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 46% de estas empresas se encuentran inconformes con trámite para las devoluciones de mercancía examinamos que 16 empresas con un 32% consideran regular,5 empresas con un 10% consideran bueno, 6 empresas con un 6% consideran un excelente`, totalizando los porcentajes se observa que el 54 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes con lo trámite para las devoluciones de mercancía. Cuadro 15. Trámite para las devoluciones de mercancía 9 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

10

20%

Insuficiente

13

26%

Regular

16

32%

Bueno

5

10%

Excelente

6

12%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 35. Trámite para las devoluciones de mercancía 9

35% 30%

25% 20% 15% 10% 5% 0% Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 73

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 16, se realiza el estudio de 13 empresas con un 26% consideraron deficiente, de seguido 10 empresas con un 20 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 46% de estas empresas se encuentran inconformes despacho de producto completo examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,9 empresas con un 18% consideran bueno, 8 empresas con un 16% consideran un excelente`, totalizando los porcentajes se observa que el 54 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes con lo trámite en los despacho de producto completo. Cuadro 16. Despacho de producto completo 10 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

13

26%

Insuficiente

10

20%

Regular

10

20%

Bueno

9

18%

Excelente

8

16%

50

100%

Fuente: Los Autores. Figura 36. Despacho de producto completo 10

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente insuficiente

Regular Bueno

Fuente: Los Autores. 74

Excelente

Cuadro 17. Ponderación de los resultados de la Encuesta de Satisfacción

Fuente: Los Autores. El índice de satisfacción de los clientes según la encuesta es en promedio del 39%; se concluye que existe un alto grado de insatisfacción (61%) en la prestación del servicio.

Ahora bien, para completar el diagnóstico se acordó elaborar los diagramas de Pareto de ventas para analizar el comportamiento histórico de las mismas antes de la mejora y tener un comparativo una vez que se implemente el plan de mejoramiento.

Diagramas de Pareto de ventas

Esta herramienta permitirá realizar el seguimiento a futuro de las ventas, que es finalmente el aspecto más importante a tener en cuenta según lo manifestaron los gerentes – dueños de la empresa Pana Ltda.

En los Cuadros 19, 20 y 21 aparece la información relacionada con el proceso comercial de la empresa Pana Ltda.

75

Cuadro 18. Ventas de la empresa Pana Ltda. en el año 2010 VENTAS DE PANA LTD 2010

FRUTRA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

MANGO 1.400.000 1.220.000 1.100.000 1.670.000 1.090.000 2.040.000 2.030.000 1.000.000 2.050.000 500.000 1.980.000 1.633.000 $ 17.713.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

LULO 1.800.000 1.800.000 1.200.000 1.000.000 1.200.000 1.430.000 2.000.000 600.000 1.430.000 800.000 1.267.000 11.050.000

MARACUYA $ 2.500.000 $ 1.280.000 $ 1.000.000 $ 1.200.000 $ 1.140.000 $ 600.000 $ 500.000 $ 1.000.000 $ 1.620.000 $ 1.000.000 $ 1.469.000 $ 1.390.000

$

25.577.000 $ 14.699.000 $ 12.215.000 $ 11.803.000 $ 15.089.000 $

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

MORA 1.600.000 500.000 745.000 900.000 900.000 700.000 300.000 700.000 1.920.000 2.050.000 900.000 1.000.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

PIÑA 1.700.000 1.100.000 1.000.000 800.000 1.300.000 200.000 1.500.000 100.000 1.355.000 300.000 1.340.000 1.108.000

GUANABANA $ 1.700.000 $ 1.300.000 $ 1.150.000 $ 1.000.000 $ 1.080.000 $ 1.100.000 $ 1.600.000 $ 1.340.000 $ 1.430.000 $ 1.289.000 $ 1.100.000 $ 1.000.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

TOTAL 10.700.000 7.200.000 6.195.000 6.570.000 6.710.000 6.070.000 7.930.000 4.740.000 9.805.000 5.939.000 8.056.000 17.181.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

PPTO % CUMPLIMIENTO 15.000.000 71% 9.000.000 80% 7.000.000 89% 7.500.000 88% 8.000.000 84% 7.000.000 87% 10.000.000 79% 6.000.000 79% 12.000.000 82% 7.225.000 82% 7.000.000 115% 20.000.000 86%

97.096.000 $ 115.725.000

84%

Fuente: Los Autores.

Cuadro 19. Facturacion de los clientes año 2010 FACTURACION DEL 2010 DE LA EMPRESA PANA LTD

%

% Acomulado

Alimentos La Cali

FRECUENCIA DE FACTURACION $ 9.200.000

9%

9%

2

Apolo Restaurante

$

9.000.000

9%

18%

3

Centro Medico Imbanaco

$

8.700.000

9%

27%

4

Clinica de Occidente

$

8.600.000

9%

36%

5

Cole Americano

$

8.500.000

9%

45%

6

Cole Berchmans

$

8.300.000

9%

54%

7

Cole Bilingüe Diana Oese

$

7.900.000

8%

62%

8

Cole Bilingue Ingles de los Andes

$

5.500.000

6%

68%

5.500.000

COD 1

CLIENTES

9

Cole Bilingue Philadelphia

$

6%

74%

10

Cole Bilingue Washington

$

5.000.000

5%

79%

11

Cole de la Presentacion

$

4.200.000

4%

83%

12

Fundacion Valle del Lili

$

4.800.000

5%

88%

13

Hotel Aristi

$

4.000.000

4%

92%

14

Hotel Dann Carlton

$

3.996.000

4%

96%

15

Infantil Club Noel TOTAL

$

3.900.000

4%

100%

$

97.096.000

100%

Fuente: Los Autores con información de la empresa. 76

% Crecimiento Real 45% 28% 29% 28% 27% 17% 31% 24% 15% 57% 14% 30% 29%

Figura 37. Pareto de ventas de la empresa Pana Ltda. año 2010

Infantil Club Noel

Hotel Aristi

Hotel Dann Carlton

Fundacion Valle del Lili

Cole de la Presentacion

Cole Bilingue Philadelphia

Cole Bilingue Washington

Cole Bilingue Ingles de los…

Cole Berchmans

Cole Bilingüe Diana Oese

Cole Americano

Clinica de Occidente

Centro Medico Imbanaco

Frecuencia de Facturacion

Alimentos La Cali

$ 10.000.000 $ 9.000.000 $ 8.000.000 $ 7.000.000 $ 6.000.000 $ 5.000.000 $ 4.000.000 $ 3.000.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000 $-

Apolo Restaurante

Diagrama de Ventasde la EmpresaPana del año2010 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

% Acomulado de crecimiento

Fuente: Los Autores con información de la empresa. Cuadro 20. Ventas de la empresa Pana Ltda. en el año 2011 VENTAS PANA LTDA 2011 FRUTRA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

MANGO 2.500.000 1.000.000 1.100.000 1.500.000 650.000 1.100.000 2.500.000 1.000.000 1.000.000 1.200.000 1.200.000 2.700.000 $ $ 17.450.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

LULO 4.000.000 1.500.000 1.200.000 2.000.000 2.500.000 1.200.000 1.800.000 600.000 4.000.000 1.300.000 2.500.000 11.000.000

MARACUYA $ 2.500.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.000.000 $ 2.100.000 $ 1.520.000 $ 1.380.000 $ 1.000.000 $ 2.500.000 $ 2.400.000 $ 1.700.000 $ 3.000.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

MORA 1.500.000 1.200.000 1.000.000 600.000 1.000.000 1.200.000 1.500.000 780.000 300.000 1.500.000 1.000.000 1.500.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

PIÑA 2.000.000 1.000.000 1.200.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.500.000 1.500.000 500.000 1.400.000 300.000 1.700.000

GUANABANA $ 3.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 1.500.000 $ 1.300.000 $ 900.000 $ 1.700.000 $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 1.500.000 $ 2.500.000 $ 2.500.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

33.600.000 $ 24.100.000 $ 13.080.000 $ 14.100.000 $ 22.900.000 $ $

Fuente: La Empresa.

77

TOTAL 15.500.000 9.200.000 8.000.000 8.400.000 8.550.000 7.120.000 10.380.000 5.880.000 11.300.000 9.300.000 9.200.000 22.400.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

PPTO % CUMPLIMIENTO % Creciemiento 16.000.000 97% 31% 9.500.000 97% 49% 8.000.000 100% 65% 8.500.000 99% 43% 9.000.000 95% 51% 7.300.000 98% 59% 11.000.000 94% 37% 6.500.000 90% 117% 14.000.000 81% 59% 7.500.000 124% 29% 8.000.000 115% 66% 25.000.000 90% 41%

125.230.000 $ 130.300.000 100.184.000

96%

49%

Cuadro 12. Facturacion de los clientes año 2011 FACTURACION DEL 2011 DE LA EMPRESA PANA LTD

1

Alimentos La Cali

FRECUENCIA DE FACTURACION $ 11.000.000

11%

11%

2

Apolo Restaurante

$

10.200.000

10%

21%

3

Centro Medico Imbanaco

$

9.000.000

9%

30%

4

Clinica de Occidente

$

8.900.000

9%

39%

5

Cole Americano

$

8.600.000

9%

48%

6

Cole Berchmans

$

7.500.000

7%

55%

7

Cole Bilingüe Diana Oese

$

6.600.000

7%

62%

8

Cole Bilingue Ingles de los Andes

$

6.528.000

7%

69%

9

Cole Bilingue Philadelphia

$

5.500.000

5%

74%

10

Cole Bilingue Washington

$

4.900.000

5%

79%

11

Cole de la Presentacion

$

4.200.000

4%

83%

12

Fundacion Valle del Lili

$

4.300.000

4%

87%

13

Hotel Aristi

$

4.256.000

4%

91%

14

Hotel Dann Carlton

$

4.700.000

5%

96%

15

Infantil Club Noel

$

4.000.000

4%

100%

$

100.184.000

COD

CLIENTES

TOTAL

%

% Acomulado

100%

Fuente: Los Autores con información de la empresa.

Figura 38. Pareto de ventas de la empresa Pana Ltda. año 2011 Diagrama de Ventasde la Empresapana del año2011 $ 12.000.000 $ 10.000.000 $ 8.000.000 $ 6.000.000 $ 4.000.000

Fuente: Los Autores con información de la empresa.

78

Infantil Club Noel

Hotel Aristi

Hotel Dann Carlton

Fundacion Valle del Lili

Cole de la Presentacion

Cole Bilingue Philadelphia

Cole Bilingue Washington

Cole Bilingüe Diana Oese

Cole Americano

Cole Berchmans

Clinica de Occidente

Centro Medico Imbanaco

Cole Bilingue Ingles de los Andes

Frecuencia de Facturacion

Alimentos La Cali

$-

Apolo Restaurante

$ 2.000.000

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

% Acomulado de Crecimiento

Como línea base para comparación se tiene unas ventas de $ 97.096.000 correspondiente al año 2010 y de $ 125.230.000 para el año 2011, lo cual representa un crecimiento del 49% ponderado para el segundo año en referencia.

Sin embargo, al expresar el concepto de excelente, según nuestra opinión, sobre este valor de crecimiento al gerente, él aclara que a pesar de esto la rentabilidad en el 2010 fue proporcionalmente mejor que en el 2011, dado que en este último año la estrategia de ventas se fundamentó en precios bajos debido, por una parte, a las tendencias del mercado (factor externo) y a factores de negociación con los clientes por los reclamos presentados en relación con la calidad de servicio, sobre todo en las entregas (factor interno). Por otra parte, a la contratación de una persona en el área comercial, actividad que desarrollaba fundamentalmente el Gerente. Por otra parte, los diagramas de Pareto de ventas de los años 2010 – 2011 reflejan una estabilidad en cuanto a pedidos de los clientes, sin embargo las presiones de mercado y estrategias agresivas de la competencia atentan contra la rentabilidad de la empresa, que como medida extrema le ha tocado rebajar los precios de las pulpas de fruta sobre todo con los clientes más grandes, de ahí el interés del Gerente de Pana Ltda. de mejorar la planeación y control del proceso productivo y del servicio al cliente con el fin de no afectar las utilidades y mejorar la inversión, aunque se tiene una capacidad instalada muy buena, con una disponibilidad de cerca del 64%.

3.2 PLAN DE MEJORAMIENTO

Con la información obtenida y el análisis realizado en la etapa de diagnóstico se procede a establecer el plan de acción para el mejoramiento del servicio al cliente partiendo del proceso de producción. Este se definió en dos etapas, con el fin de facilitar los procesos de capacitación y que son las siguientes:  Mejoramiento del proceso de planeación y control de la producción.  Mejoramiento del proceso de servicio al cliente.

3.2.1 Mejoramiento del proceso de planeación y control de la producción. El cual consta de la aplicación de dos (2) técnicas fundamentales; el Despliegue de la Función de Calidad (DFC), herramienta de planeación que consiste en escuchar la voz del cliente y trasladarla al proceso de producción, garantizando su 79

satisfacción desde el diseño hasta la fabricación del producto. Igualmente se aplica el Análisis del Modo y Efecto de las Fallas (AMEF de Proceso), con el fin de garantizar un control efectivo de las variables críticas de calidad del proceso de producción; evidentemente trasladado este análisis a los operarios mediante la implementación del mismo a través de las capacitaciones realizadas por parte de los Gerentes. Aplicación del Despliegue de la Función de Calidad (DFC) Como un primer paso se definieron los requisitos de los clientes, los cuales aparecen en el Cuadro 23, página siguiente. Cuadro 22. Determinación de los requisitos de los clientes Requisitos de los clientes

Legales y reglamentarios

Organización

Entrega puntual

Contrato de prestacion de Reglamiento de servicio higene y seguridad

Empaque

Certificado de exitencia y representacion

Garantia

Certificado con situacion de camara y comercio

Parametros tecnicos de produccion

Calidad

Rut

Orden de pedido al cliente

Especificaciones es tecnica

Facturacion

Inscripcion de clientes

Cantidad

Afiliacion EPS y ARP

Ihnerenentes al producto Fidelidad al color y sabor de la pulpa de fruta

Certeza en proporcionar las cantidades de cada Reglamiento interno cliente Productos frutas, empaques de acuerdo con las espectativas de los clientes Caracteristicas tecnicas de materiales de optima calidad

Calidad optima de olor y sabor

Fidelidad Adecuado manejo de la imagen corporativa

Diseño de empaque innovador y resistente

Espectativas Compromiso Excelente servicio Flexibilidad Confiabilidad confidencalidad

Fuente: Los Autores con información de la empresa. En esta etapa se asume una preponderancia fundamental en la participación de todos los involucrados en el proceso, como así también la capacidad creativa de los líderes. No es fácil teniendo un día a día tan complicado en la organización, que se dé un amplio espacio para la creación de una cultura de calidad e innovación adecuada y, en este caso en particular, el proceso tuvo un 80

direccionamiento enfático por parte de la gerencia de la empresa, en el sentido de centrar los esfuerzos del proyecto en lograr un mejoramiento en el servicio al cliente a partir evidentemente del mejoramiento en el proceso productivo, lo cual se resume fundamentalmente en los siguientes aspectos trabajados:

El DFC puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio. La aplicación de DFC en la empresa Pana Ltda. tiene dos propósitos:  Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.  Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.

El DFC se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por ¿Qué? necesitan y esperan del producto los usuarios. También se interroga por ¿Cómo? conseguir satisfacer sus necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el producto para que responda a la calidad esperada.

El elemento básico del DFC es la denominada Casa de la Calidad. Es la matriz de la que derivarán todas las demás. Y es que es éste enfoque matricial es lo característico del método, de modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí.

Matriz de relaciones: el equipo de DFC juzga qué atributos del diseño influyen sobre qué necesidades del cliente. Cada elemento de la matriz de relaciones indica qué porcentaje (si lo hubiera) de cada atributo del diseño afecta cada una de las necesidades del cliente. La idea es especificar las relaciones que tienen mayor influencia, dejando libre la mayor parte de la matriz (60-70%). La matriz de techo indicada con líneas cruzadas, cuantifica las interrelaciones físicas entre los atributos del diseño.

81

Resultados: los requerimientos del consumidor en cuanto a las características del producto fueron suministrados por entrevistas realizadas al gerente y dueño de la empresa, al jefe de producción y otros funcionarios de producción. A su vez estas características fueron obtenidas por la empresa directamente de los conceptos recogidos por encuestas a los clientes y a partir de estudios de mercado.

En las Figuras 40, 41, 42 y 43 se destaca la relación existente entre las variables críticas de calidad y cada una de las etapas seguidas para la obtención del producto derivado del proceso mediante las matrices de diseño y planeación del producto, de despliegue de las partes y de planeación del proceso incluyendo la de máquinas.

3.3 METODOLOGÍA

Paso 1: Definir los requerimientos más importantes.

Estos requerimientos se obtienen de escuchar a los clientes y del análisis de los resultados de encuestas realizadas a los clientes en el momento de la entrega de los productos, donde se les pregunto por: calidad y cumplimiento.

Diseño: el diseño es una herramienta determinante en el proceso aunque este está normalmente definido por los mismos clientes, debido a que ellos han definido qué tipo de pulpas desean, su presentación, etc. y adicionalmente a que se trabaja por pedido con parámetros pre-establecidos. Producto: este debe cumplir con las especificaciones básicas de calidad y exigencias del cliente, debe ser la formula específica del producto.

Maquinaria y Equipo: es de gran importancia conocer el rendimiento y capacidad de las maquinas tanto en producción como en flexibilidad dentro de cada proceso debido a que estas se debe adecuar para cada propósito, ya sea pulpa de fruta y/o fruta congelada.

Proceso: es esencial conocer el proceso a nivel general y particular de las pulpas de fruta y la fruta congelada, pues de ello depende una su fabricación.

82

Después de determinar los requerimientos más importantes se les aplica el valor de requerimiento ponderado de las necesidades de los clientes a cada uno de estos. Los valores de los requerimientos ponderados se determinan principalmente de acuerdo al conocimiento y la experiencia del jefe de producción.

Paso 2: Porcentajes del peso ponderado.

En los Cuadros 23, 24, 25 y 26 aparece la ponderación para la matrices de la casa de la calidad o matrices QFD. Cuadro 23. Requerimientos del cliente Vs requerimientos del servicio al cliente Requerimientos Del Cliente

Peso ponderado

Toma de pedidos

0,1

Entrega de pedidos

0,1

Transporte de producto

0,2

Costo de producto Índice de satisfacción al servicio al cliente (Walker)

0,1

Llamadas no contestadas

0,2

Horario de atención

0,2

Total

1

0,1

Fuente: Los Autores.

Cuadro 24. Requerimientos del cliente Vs requerimientos del diseño Requerimientos Del Cliente Conservación del producto Gramaje exacto Producto sin deformación Nuevos sabores Empaques novedosos Sabores naturales Total

Fuente: Los Autores.

83

Peso ponderado 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 1

Cuadro 25. Requerimientos del producto Vs Requerimientos del proceso Requerimientos Del Producto Mano de obra calificada Calidad de M.P Costos de producción más baja Nuevos sabores Maquinaria de punta Total

Peso ponderado 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1

Fuente: Los Autores.

Cuadro 13. Requerimientos del cliente Vs Características de Maquinaria y equipo REQUERIMIENTO CLIENTE Sabor Color Costo favorable Cumplimiento en entrega Calidad Total

DEL Peso ponderado 0,2 0.2 0,2 0,2 0,2 1

Fuente: Los Autores.

Para la realización de las casas de la calidad se utilizó la siguiente nomenclatura:

Figura 39. Nomenclatura utilizada

Fuente: Los Autores.

84

Figura 40. Matríz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Requermiento del servicio al cliente

PULPA DE FRUTAS MATRIZ QFD: Requerimientos del cliente Vs Requerimientos del Proceso

CALIDAD DEL SERVICIO

INDICE DE CALIDAD EN EL SERVICIO

NIVEL DE SERVICIO

MERCADEO

DISTRIBUCION Y ENTREGA

Peso

TIEMPOS DE ENTREGA

Requerimientos del Cliente

ASESORIA EN LA ELABORACION DE PEDIDO

PROCESO

Fila de Orientación

Calificación del Cliente

1

2

3

4

5

5

Transporte del producto

0,2

5

5

5

5

5

Costo del producto

0,1

1

1

1

1

1

Indice de satisfaccion al cliente ( Walker)

0,1

5

5

5

5

5

Llamadas no contestadas

9,2

5

5

5

5

5

Horario de atencion

0,2 10

5 31

5 31

5 31

5 31

5 31

TOTAL

Valores hacia lo que tiende a ser el objetivo (###)

SEGUIMIENTO A LA EXCELENCIA

5

5

VALIDACION DE RESULTADOS DE WALKER

5

5

SEGUIMIENTO AL NIVEL DE SERVICIO

5

5

CHEQUEOS DE PRECIOS BENCHMARKING

5

5

LICITACION DE PROVEEDORES DE DISTRIBUCION

5

0,1

REDUCIR TIEMPOS DE ENTREGAR Y MEJORAR LA CALIDAD EN LA

0,1

CAPACITACIONES AL PERSONAL DE ASESORES

Toma de pedidos Entrega de pedidos

Fuente: Los Autores. Comentario En esta matriz requerimientos del cliente vs, servicio al cliente podemos apreciar que los clientes no se encuentras satisfechos por ciertas exigencias que el usuario se le debe cumplir en el momento de la compra o negociación del producto, se puede observar que hay una ponderación que los clientes han calificado por qué no se encuentra a gusto con la atención que se le debe prestar. 85

Figura 41. Matriz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Requerimientos de diseño PULPA DE FRUTAS MATRIZ QFD :Diseño del Producto Vs Proceso

Certificacion de M.P

Innovacion en diseño de empaque

Investigacion de mercados

Organización en la parte logistica

Invercion en equipos y maquinaria

Calificación del Cliente

Quejas

1

2

3

4

5

0,1

1

5

5

1

1

1

0,1

1

1

1

5

5

5

0,2

1

1

1

5

1

5

0,2

1

1

5

5

1

1

5

5

1

1

1

1

1

5

5

5

0,2

5

14 18 22 14 18

EVALUACION ORGANOLEPTICA

Valores hacia lo que tiende a ser el objetivo (###)

Empaque visibles al producto

10 Productos no vistos en el mercado citricos

1

1 Invercion de equipos en area de logistica

0,2 Verter el Producto que Permita Docificar la Cantidad Requerida

TOTAL

Certificacion de alta calidad de los proveedores

Peso Conservacion del producto Gramaje exacto Producto sin mal deformacion Nuevos sabores Empaques novedosos Sabores naturalez

CONSEVAR PRODUCTO ENTRE -10 1 20 GRADOS C

Diseño del producto

Proceso

Fila de Orientación

Fuente: Los Autores. Comentario En esta matriz requerimientos del cliente vs diseño del producto, podemos apreciar que los clientes no se encuentras satisfechos por ciertas exigencias que el usuario se le debe cumplir en el momento de la compra o negociación del producto, se puede observar que hay una ponderación de los clientes han calificado por qué no se encuentra a gusto con la atención que se le debe prestar 86

Figura 42. Matriz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Requerimientos del proceso

EMPAQUE

INSPECIONAR

DESPULPADO

LAVADO

SELECCIÓN

ALMACENAMIENTO

Peso

RECIBO DE MP

Diseño del Producto

Operación

Fila de Orientación

Calificación del Cliente Quejas

1

2

3

4

5

MANO DE OBRA CALIFICADA

O,2

1

5

1

5

5

1

CALIDAD DE MP

0,2

1

5

5

1

5

5

COSTO DE PRODUCCION MAS BAJO

O,2

1

1

1

5

5

1

NUEVOS SABBORES

0,2

5

1

1

5

5

5

MAQUINARIA DE PUNTA

0,2

1 9

5

5

1

1

1

17

13

17

21

13

CUARTO FRIOS A TEMPERATURA DE -10 A 20 C

EMPAQUE EN DIFERENTES PRESENTACIONES

EVALUACION ORGANOLEPTICA

EXTRAER EL NECTAR

QUITAR IMPURESAS DE LA FRUTA

Valores hacia lo que tiende a ser el objetivo

ELIMINAR FRUTAS QUE NO APLIQUE

1 CERTIFICACION DE MP

TOTAL

Fuente: Los Autores. Comentario En la matriz requerimiento del cliente vs requerimiento de proceso se observa que hay inconformidad por los compradores en cuanto a las nuevos sabores calidad de M.P y demás labores que los funcionarios deben cumplir con las exigencias requeridas para satisfacer a los usuario.

87

Figura 43. Matriz QFD: Requerimientos del cliente Vs. Características de maquinaria y equipo PULPA DE FRUTAS MATRIZ QFD :Diseño del Product o Vs Diseño del Proceso)

INSPECIONAR

DESPULPADO

LAVADO

SELECCIÓN

RECIBO DE MP

Diseño del Product o

Operación

Fila de Orient ación

Pe so

0,2

1

2

3

4

5

1

1

1

5

5

1

5

1

1

5

5

5

5

5

1

1

1

0,2

1

0,2

5

1

5

1

5

5

1

5

5

5

1

1

13

13

17

17

17

13

0,2

EVALUACION ORGANOLEPTIC A

EXTRAER EL NECTAR

V alore s hacia lo que t ie nde a se r e l obje t ivo (###)

QUITAR IMPURESAS DE LA FRUTA

1

ELIMINAR FRUTAS QUE NO APLIQUE

TOTAL

0,2

CERTIFICACIO N DE MP

MANO DE OBRA CALIFICADA CALIDAD DE MP COSTO DE PRODUCCION MAS BAJO NUEVOS SABBORES MAQUINARIA DE PUNTA

Calificación de l Clie nt e

Que jas

Fuente: Los Autores. Comentario En esta matriz requerimientos del cliente vs características de maquinaria y equipo podemos apreciar que los clientes califican con importancia los dispositivos que se utilizan en la compañía, para mejorar la calidad del producto, empaque e incrementar su venta complemento con buen servicio de atención al cliente

88

Selección

Lavado

Refinado

Empaque

Almacenamiento

Color Sabor Olor Humedad Peso Presentacion y calidad de envasado Quejas de sabor y olor Resultado internos Evaluacion competitiva Importancia Importancia relativa

Recibo de MP

Variables del producto y criterios de calidad (prioridades)

Prioridad

Figura 44. Ponderación del QFD

4 4 4 3 3

5 4 1 3 4

5 4 4 3 3

4 3 3 3 0

4 3 3 3 4

4 3 3 4 5

4 4 4 4 5

3 4 5 3

4 3 4 3 114 5

0 0 4 4 106 5

0 0 4 4 81 5

0 0 4 4 93 5

5 4 4 4 130 9

5 4 4 4 138 10

Fuente: Los Autores. Comentario En el cuadro esta ponderado los resultados de las matrices, anteriores con las calificaciones de los clientes, con las prioridades que el usuario requiere en el momento de la compra del producto, añadido de un servicio competitivo y eficiente con el fin de posesionar y tener reconocimiento en el mercado.

3.3.1 Aplicación del Análisis del Modo y Efecto de las Fallas (AMEF de Proceso). El Análisis del modo y efecto de las fallas potenciales (AMEF), es un método sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un de fabricación antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:  Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto.  Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema. 89

 Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial.  Analizar la confiabilidad del sistema.  Documentar el proceso.

En la Figura 45 aparecen los resultados de la aplicación del AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente en la fabricación de pulpa de frutas. A partir del análisis de las características críticas de la calidad, se procede a desarrollar el AMFE de proceso con el fin de identificar sus posibles fallas potenciales. Es una herramienta que al aplicarla permite mejorar la eficiencia del proceso; es como revisar sus cimientos y estructura para reducir la posibilidad de que éstos fallen; es decir, permiten una mayor confiabilidad. El proceso realizado fue el siguiente:  Se identificaron las fallas potenciales y se estimó, la severidad y las frecuencias de ocurrencia de las mismas (valoración desde 1 hasta 10).  Se realizó un listado de controles para detectar la ocurrencia determinando la probabilidad de que el producto salga para otra etapa del proceso con la falla, lo cual se denomina detectabilidad o detección (valorada en una escala de 1 a 10).  Se calculó el Número Prioritario de Riesgo (NPR) que resulta de multiplicar la severidad por la ocurrencia por la detección y se comunicó al grupo y a los operarios en general la información obtenida; se enfatizó en los NPR más altos, que como se observa en el cuadro de resultados, son prácticamente aquellos que están asociados al servicio más que al proceso en sí; por esta razón se enfatizó hacia la atención al cliente con el fin de dejar establecidos e implementados los controles para reducir el riesgo de ocurrencia de las fallas, pero sobre todo de sus efectos.

Es en estos modos de fallo en los cuales se centró el mejoramiento; muchos de ellos dependen básicamente de la operación comercial y se resuelven con capacitación y una buena supervisión; lo importante es sostener la mejora, para lo cual se tienen en cuenta durante la fase de control:

90

Paso 1 - Nombre del producto y componente: Pulpa de fruta y fruta congelada.

Paso 2 - Operación o función: Como se especificó, se aplicará el AMEF de proceso en la fabricación de pulpa de frutas y fruta congelada.

Paso 3 - Modo de fallo. Un modo de fallo significa que un elemento no satisface o no funciona de acuerdo con las especificaciones o con lo que se espera de él. Un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y sin embargo hay que considerarlo como tal. Paso 4 – Efecto(s) del fallo: Suponiendo que el fallo ha ocurrido, en la columna respectiva del cuadro se describirán los efectos del mismo tal como lo haría el cliente (tanto interno como externo).

Paso 5 - Gravedad del fallo: El índice de gravedad (G) o severidad (S) valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente debidas a los efectos de cada modo de fallo. Este índice crece en función de la insatisfacción que aparezca en el cliente, la degradación de las prestaciones, la rapidez de aparición de la avería o el costo de reparación. Para la asignación de valores a `S´ / `G´ se utiliza la siguiente clasificación de severidad de cada efecto de fallo:

Cuadro 27. Valoración del índice de severidad para el AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente en la empresa Pana Ltda.

Fuente: Los Autores.

Paso 6 - Características críticas: Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y detección sean superiores a 1, consideramos el fallo como crítico. 91

Paso 7 - Causa de fallo: En esta columna se reflejan todas las causas potenciales de fallo atribuibles a cada modo de fallo. Una causa de fallo se define como indicio de una debilidad del diseño o proceso cuya consecuencia es el modo de fallo. Las causas de fallo deben ser descritas de forma concreta y específica.

Paso 8. Probabilidad de ocurrencia. Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa específica se produzca y dé lugar al modo de fallo. Se aplicará un índice de ocurrencia (O) para cada posible causa de fallo. Para calcular O debemos tener en cuenta no sólo la probabilidad de que se produzca la causa potencial del fallo, sino también la probabilidad de que una vez que ha aparecido la causa, se produzca el fallo. Para reducir el índice de frecuencia conviene cambiar el diseño o mejorar los sistemas de prevención y/o control para impedir que se produzca la causa de fallo. El criterio se evalúa de acuerdo a los parámetros que se dan a continuación.

Cuadro 28. Valoración del criterio de probabilidad de ocurrencia para el AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente en Pana Ltda.

Criterio (Probabilidad de ocurrencia) Muy escasa probabilidad de ocurrencia. Defecto inexistente en el pasado Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy pocos fallos en circunstancias pasadas similares. Moderada probabilidad de ocurrencia. Defecto aparecido ocasionalmente.

Valores de O 1 2-3 4-5

Frecuente probabilidad de ocurrencia. Fallos de cierta frecuencia en 6-7 el pasado. Elevada probabilidad de ocurrencia. Fallo bastante frecuente en el 8-9 pasado. Muy elevada probabilidad de fallo. El fallo se produce 10 frecuentemente Fuente: Los Autores

Paso 9. Controles actuales. En esta columna se reflejarán todos los controles existentes en la actualidad para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante. Los controles deben modificarse en caso de que hayan quedado obsoletos. 92

Paso 10. Probabilidad de no detección. Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo, supuestamente aparecido, llegue al cliente. En el AMFE debe estar descrita la forma de detección prevista que, por lo general, será alguno de los sistemas de control utilizados, pero que también puede ser la no contabilidad, los cálculos de ingeniería, ensayos, etc. El criterio se evalúa de acuerdo a los parámetros que se dan a continuación. Paso 11. Número de prioridad de riesgo (NPR). Es el producto de la probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad del fallo (G), y la probabilidad de no detección (D). Debe ser calculado para todas las causas de fallo. Las acciones correctoras serán prioritarias para las causas de fallo con mayor NPR, por encima de un valor frontera determinado, y con mayor severidad de fallo.

Cuadro 29. Valoración del criterio de no detectabilidad para el AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente en Pana Ltda.

Criterio (Probabilidad de no detección)

Valores de D

Muy escasa. El efecto es obvio. Resulta muy improbable que no 1 sea detectado. Escasa. El defecto podría pasar algún control primario, pero sería detectado.

2-3

Moderada. El defecto es una característica de fácil detección.

4-5

Frecuente. Defectos de difícil detección que con relativa frecuencia llegan al cliente

6-7

Elevada. El defecto es de difícil detección mediante los sistemas 8-9 convencionales de control. Muy elevada. El defecto con mucha probabilidad llegará al cliente Fuente: Los Autores.

10

Paso 12. Acción correctora. Se hace una breve descripción de la acción correctora recomendada. El orden de preferencia para las acciones correctoras es:  Cambio en el diseño del producto o servicio.  Cambio en el proceso de fabricación. 93

 Incremento del control o de la inspección.

No sólo hay que atender al NPR sino aquellas causas de fallo con índice de severidad de 10. Con las acciones correctoras sólo se pueden cambiar los índices de frecuencia y de detección, ya que la gravedad es algo innato al fallo. Siempre será mejor tratar de prevenir fallos que el detectarlos una vez que se hayan producido.

Paso 13. Definir responsables. Se indican los responsables y, si se cree necesario, las fechas de implantación de las acciones correctoras.

Paso 14. Acciones realmente implantadas. Aunque no coincidan con las inicialmente pensadas.

Paso 15. Nuevo Número de Prioridad de Riesgo. Gracias a las acciones correctoras adoptadas, los índices de probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad o severidad (G), y/o la probabilidad de no-detección (D), habrán disminuido y en consecuencia el NPR. Este proceso debe ser iterativo hasta que se consigan los NPR deseados para cada modo de fallo.

94

Figura 45. Resultados del AMEF del Proceso Productivo y de servicio al cliente en la empresa Pana Ltda.

Fuente: Los Autores 95

Los resultados de la aplicación del AMEF del proceso productivo y de servicio al cliente fueron entregados a los gerentes quienes se encargaron de realizar las capacitaciones respectivas e instaurar los formatos de control pertinentes.

3.3.2 Mejoramiento del proceso de servicio al cliente. De acuerdo con el diagnóstico, el proceso de servicio al cliente es el aspecto más crítico a solucionar y partiendo de los aspectos que se discutieron en el grupo de mejoramiento se plantearon las siguientes premisas, antes de definir el paso a paso de este mejoramiento y que resumen a continuación:

Como la empresa no puede liderar en innovación y sus costos de personal no pueden competir, se puede enfocar la estrategia en un servicio que genere más demanda por satisfacción y fidelidad; por lo que se deben construir relaciones duraderas de adicción o enamoramiento.

La excelencia consiste en conocer, satisfacer y sorprender a los clientes. La excelencia en servicio solo es posible cuando la satisfacción de la expectativa del cliente ha sido superada. No hay quien se haya salvado de las experiencias negativas en el servicio, como por ejemplo, haciendo largas colas, etc.

Salir de la mediocridad y entrar en excelencia implica ofrecer valor que supere las expectativas de los clientes de la empresa PANA Ltda. sobre todo en los momentos de verdad, en sus percepciones tangibles e intangibles.

La calidad del servicio en la empresa PANA Ltda. será la que resulte al elegir las dimensiones adecuadas, de las cosas que agregan valor y satisfacen necesidades, para otorgar en estas, una medida mayor a la esperada por sus clientes.

Estrategia

El equipo de trabajo consideró establecer unos lineamientos de la estrategia del servicio, antes de implementar el plan de acción; dejando en claro que el objetivo primordial es el incremento de las ventas basados en una excelente atención a los clientes.

96

Para ello se recomienda por parte del Director de este trabajo tener en cuenta los siguientes aspectos:  El concepto de servicio describe el modo en que la empresa Pana Ltda. quiere que sus servicios sean percibidos por sus clientes, empleados, accionistas, acreedores y la sociedad en general (grupos de interés o stakeholders). Este es el concepto de función. Los clientes compran funciones.  Pana Ltda. define su concepto de servicio en una serie de políticas comerciales. En ellas debe describir claramente cada uno de los elementos de lo que el cliente puede esperar de la empresa (Este proceso es responsabilidad de la alta dirección de la empresa).  Para lograr el concepto de servicio, Pana Ltda. debe tomar una serie de decisiones respecto a la operación de financiación, comercialización, recursos humanos y control para conformar una estrategia operativa del servicio.  El servicio al cliente requiere de gente que quiere servir y sistemas. Se deben desarrollar vías que permiten que el excelente servicio y atención a los clientes no se dé por coincidencia, o porque se trata de un cliente importante, sino que todos los clientes, sean quienes sean, reciben un excelente trato. Los clientes no deben ser mejores atendidos por que vienen recomendados.  Los procesos para crear los servicios que harán la diferencia en los clientes por parte de Pana Ltda., deben plantearse desde la perspectiva de los mismos y no de la empresa; es por ello que el director del trabajo recalcó el uso de la herramienta Despliegue de la Función de Calidad – DFC – como punto de partida antes de establecer cualquier otra acción, esto es en parte lo que significa enfocarse en el cliente más que en el producto en sí; obviamente sin separar esta dos categorías.  En la mejora se debe hacer tangible la forma del proceso de servicio como lo define el equipo de trabajo y la empresa, pero a partir siempre de los requisitos del cliente. Para ello, se debe considerar lo siguiente:  Un encuentro de servicio de alta calidad incrementa las expectativas para futuros encuentros con la función. El cliente va esperar más de la empresa Pana Ltda. pero también de la competencia. Esto también debe ser impulso para continuar con la mejoría en el servicio pues el cliente siempre esperará más y la empresa que cree que ya llego podría quedarse atrás rápidamente. 97

 La calidad percibida del servicio puede mejorarse tanto por esfuerzo para mejorar los resultados al cliente como por esfuerzos para considerar sus expectativas acerca de la naturaleza del encuentro de servicio y los resultados que puede producir. Ambas son importantes (a veces se olvidan las segundas).

Proceso Básico de Implantación

El proceso básico acordado para aplicar la mejora en la empresa Pana Ltda. es el siguiente:  Definir la función que cumple la empresa. Definir elementos tangibles e intangibles.  Presentar a la empresa la necesidad de enfoque al servicio: preparar sesiones dinámicas para evaluar la importancia del enfoque. No basta con esta presentación para que la empresa tome conciencia de adquirir un enfoque de servicio, pero sienta las bases para esfuerzos posteriores. Si no se pretende tomar acciones concretas para lograr la excelencia por servicio, no se debe presentar nada al personal pues sería contraproducente.  Evaluar la calidad del servicio prestado.  Plantear mejoras en el proceso de servicio: para ello se debe:    

Partir del enfoque de servicio planteado y de expectativas de los clientes (DFC). Diseñar procesos para todos los elementos de servicio Capacitar en los procesos planteados Implantar los procesos

 Plantear mejoras en la capacitación y enfoque en el personal en general, y en particular los del área comercial.

98

Forma de medir la implantación de la mejora

A mediano plazo, se debe evaluar:  Incremento en índice de retención y aumento de clientes o en su defecto un incremento en las ventas (ideal los dos).  Incremento en rentabilidad.

Las mejoras sugeridas por el equipo de trabajo como plan de acción dentro del área de servicio en la empresa PANA LTDA. y que finalmente se trabajaron en general con todo el personal de la empresa pero enfatizando en los funcionarios involucrados en la atención (área comercial) a los clientes son:  Capacitar al personal en orientación al servicio al cliente: Pana Ltda. hará del servicio al cliente, la ventaja para competir como opción ideal. Para prestar el servicio se diseñó un procedimiento cuidadosamente desarrollado para lograr el objetivo claramente definido: incrementar las ventas (ver Anexó 1). El equipo de trabajo concluye que cualquier estrategia resulta inútil, por ingeniosa que sea, si este sistema no funciona. Se realizará el proceso con acompañamiento del SENA. De todas formas, se dejaron establecidos los parámetros de carácter permanente en los que se debe capacitar a todo el personal y se entregó un documento base a los gerentes para que desarrollen el programa de capacitación y a partir de este mantener el mejoramiento:          

Enfocar la empresa al servicio (al cliente). Incrementar el valor percibido por el clienteConocer y manejar los puntos de contacto. Establecer estándares de actuación. Establecer garantías de servicio. Conocer y contabilizar el valor del cliente. Trabajar para la retención y la fidelidad de los clientes. Mejorar la actitud del personal en el servicio. Recuperar el resultado de servicios defectuosos. Hacer negocio de la relación con los clientes.

99

 Mejorar las relaciones interpersonales: La empresa Pana Ltda. se dedica a la comercialización de producto tangible, por lo tanto debe buscar a través del concepto de servicio al cliente, una ventaja diferencial frente a las otras empresas del mercado que son su competencia. Esta ventaja diferencial debe iniciarse con la aplicación de las mejores relaciones inter-personales, teniendo como base la concientización de la tremenda importancia del cliente en el ámbito empresarial y comercial. La ventaja diferencial deberá continuar luego con el desarrollo e implementación permanente de mejoras al sistema de servicio al cliente. En este aspecto es fundamental por parte de los asesores comerciales y personal involucrado una excelente atención y amabilidad; para el cual también se capacitó a través del SENA.  Incrementar canales de comunicación del servicio al cliente: Aquí se detectó un bajo nivel de respuesta en el servicio por parte de la empresa; razón por la cual se realizó mejoramiento tecnológico mediante la inversión en equipos de telefonía móvil con plan corporativo, lo que permite superar las limitaciones de comunicación de los asesores en cuanto al costo de las llamadas, las cuales se realizaban desde sus teléfonos personales y con un subsidio por parte de Pana Ltda. Igualmente, se plantea, como estrategia de “mejoramiento discontinuo”, invertir en un sistema de comunicación basado en una tecnología sencilla (que no implica el desarrollo de una plataforma tecnológica de alto costo porque la empresa no posee los recursos para ello), que consiste en un sistema de comunicación AVAYA - Teléfono y Software integrado a una computadora - que permite generar reportes como: Hora de llamada, Tiempo de llamada, Llamadas no respondidas, Número de llamadas contestadas y Línea 01-8000 para todos los clientes. Esto desprende otros indicadores importantes que conducirán al nivel de servicio requerido. Esta inversión inicial en tecnologías de información y comunicaciones no es mayor a $ 2.000.000.  Fortalecer la relación con el cliente en recordación de la marca: En este punto se determinó que se tienen unos clientes de muchos años, es decir que hay una buena fidelización, lograda por el gerente quien realiza las negociaciones normalmente (aunque se sabe que Pana Ltda. no es proveedor exclusivo) y con un crecimiento histórico importante en las ventas. Por política se planteó reforzar el servicio con el fin de mejorar la preferencia de los clientes por los productos de Pana Ltda.  Concientización del asesor comercial en el acompañamiento al cliente: en relación con este aspecto, se realizó un trabajo de concientización por parte de los Gerentes a todo el personal involucrado en la parte comercial en las acciones determinantes del buen servicio las cuales se definieron en el equipo de trabajo y que se mencionan a continuación:

100

 Cumplimiento de las citas con el cliente: Nunca incumplir.  Frecuencia de las visitas: hacer la programación semanal.  Atención adecuada de quejas y reclamos: este aspecto se define en el procedimiento de servicio y se trabaja periódicamente (semanalmente).  Organizar documentación como notas crédito: este aspecto también forma parte de la organización del área, por lo cual se capacitó a la secretaria responsable del proceso.  Gestionar y hacer seguimiento a las devoluciones: esto con el fin de hacer que el proceso sea más ágil.  Toma de pedidos: Se debe revisar el inventario para no tener pendientes; en caso tal se debe avisar al cliente en forma oportuna y darle solución. Aunque normalmente se trabaja por pedido, de aquellas pulpas con mayor rotación (lulo, guayaba, mango y maracuyá), se tiene un colchón de seguridad.

3.4 RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DESARROLLADO

Para evaluar el impacto de las acciones de mejoramiento desarrolladas, se aplicó de nuevo la encuesta de satisfacción de los clientes diseñada en la etapa de diagnóstico; a continuación se presentan los resultados.

Aplicación de la encuesta de satisfacción después del mejoramiento Se aplicó la encuesta de nuevo al mismo número de clientes y prácticamente los mismos que participaron en la anterior. En las tablas y figuras reportadas a continuación se puede detectar el mejoramiento en la satisfacción del cliente alcanzado gracias a las acciones realizadas:

101

Se observa en el cuadro 30, se realiza el estudio de 5 empresas con un 10% consideraron deficiente, de seguido 6 empresas con un 12 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 22% de estas empresas se encuentran inconformes con la atención y amabilidad de los asesores comerciales y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,14 empresas con un 28% consideran bueno, 15 empresas con un 30% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 78 % de las empresas encuestadas se encuentran conformes con atención y amabilidad de los asesores comerciales.

Cuadro 30. Atención y amabilidad de los asesores comerciales 1 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS Deficiente 5 Insuficiente 6 Regular 10 Bueno 14 Excelente 15 50 Fuente: Los Autores.

DE % 10% 12% 20% 28% 30% 100%

Figura 46. Atención y amabilidad de los asesores comerciales 1

30% 25% 20% 15% 10% 5%

0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores.

102

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 31, se realiza el estudio de 3 empresas con un 6% consideraron deficiente, de seguido 2 empresas con un 4 % calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 10% de estas empresas se encuentran inconformes con el fácil contacto con el asesor comercial y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,15 empresas con un 30% consideran bueno, 15 empresas con un 30% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 90% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con fácil contacto con el asesor comercial. Cuadro 31. Fácil contacto con el asesor comercial 2 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

3

6%

Insuficiente

2

4%

Regular

10

20%

Bueno

15

30%

Excelente

20

40%

Fuente: Los Autores. Figura 47. Fácil contacto con el asesor 2

40%

35% 30%

25% 20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente

Insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores.

103

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 32, se realiza el estudio de 8 empresas con un 16% consideraron deficiente, de seguido 9 empresas con un 18% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 36% de estas empresas se encuentran inconformes con el información de los productos por el asesor comercial y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,10 empresas con un 20% consideran bueno, 13 empresas con un 24% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 64% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con la información de los productos por el asesor comercial Cuadro 32. Información de los productos por el asesor comercial 3 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

8

16%

Insuficiente

9

18%

Regular

10

20%

Bueno

10

20%

Excelente

13

24%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 48. Información de los productos por el asesor comercial 3

30% 25% 20%

15% 10% 5% 0% Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores.

104

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 33, se realiza el estudio de 3 empresas con un 6% consideraron deficiente, de seguido 7 empresas con un 14% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 20% de estas empresas se encuentran inconformes con la asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,15 empresas con un 30% consideran bueno, 15 empresas con un 30% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 80% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con la asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial. Cuadro 33. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial 4 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

3

6%

Insuficiente

7

14%

Regular

10

20%

Bueno

15

30%

Excelente

15

30%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 49. Asesoría en la elaboración del pedido por el asesor comercial 4

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 105

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 34, se realiza el estudio de 4 empresas con un 8% consideraron deficiente, de seguido 6 empresas con un 12% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 20% de estas empresas se encuentran inconformes con la puntualidad en las visitas del asesor comercial y también examinamos que 13 empresas con un 26% consideran regular,15 empresas con un 30% consideran bueno, 12 empresas con un 24% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 80% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con la asesoría en la puntualidad en las visitas del asesor comercial. Cuadro 34. Puntualidad en las visitas del asesor comercial 5 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

4

8%

Insuficiente

6

12%

Regular

13

26%

Bueno

15

30%

Excelente

12

24%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 50. Puntualidad en las visitas del asesor 5 30%

20%

10%

0%

Fuente: Los Autores.

106

Se observa en el cuadro 35, se realiza el estudio de 4 empresas con un 8% consideraron deficiente, de seguido 6 empresas con un 12% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 20% de estas empresas se encuentran inconformes con la frecuencias de las visitas por el asesor comercial y también examinamos que 13 empresas con un 26% consideran regular,15 empresas con un 30% consideran bueno, 12 empresas con un 24% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 80% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con la asesoría en la puntualidad en las visitas del asesor comercial. Cuadro 35. Frecuencias de las visitas por el asesor comercial 6 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

4

8%

Insuficiente

6

12%

Regular

13

26%

Bueno

15

30%

Excelente

12

24%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 51. Frecuencias de las visitas por el asesor comercial 6 40% 35% 30% 25% 20%

15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 107

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 36, se realiza el estudio de 1 empresas con un 2% consideraron deficiente, de seguido 9 empresas con un 18% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 20% de estas empresas se encuentran inconformes con la atención a las quejas y reclamos y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,14 empresas con un 28% consideran bueno, 16 empresas con un 32% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 80% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con la atención a las quejas y reclamos. Cuadro 36. Atención a las quejas y reclamos 7 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

1

2%

Insuficiente

9

18%

Regular

10

20%

Bueno

14

28%

Excelente

16

32%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 52. Atención a las quejas y reclamos 7

35% 30% 25%

20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 108

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 37, se realiza el estudio de 5 empresas con un 10% consideraron deficiente, de seguido 5 empresas con un 10% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 20% de estas empresas se encuentran inconformes con la elaboración de notas crédito y también examinamos que 10 empresas con un 20% consideran regular,19 empresas con un 38% consideran bueno, 11 empresas con un 22% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 80% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con la elaboración de notas crédito. Cuadro 37. Elaboración de notas crédito 8 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

5

10%

Insuficiente

5

10%

Regular

10

20%

Bueno

19

38%

Excelente

11

22%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 53. Elaboración de notas crédito 8 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente Regular

Bueno

Fuente: Los Autores. 109

Excelente

Se observa en el cuadro 38, se realiza el estudio de 4 empresas con un 8% consideraron deficiente, de seguido 6 empresas con un 12% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 20% de estas empresas se encuentran inconformes con el tramite para las devoluciones de mercancía y también examinamos que 9 empresas con un 18% consideran regular,11 empresas con un 22% consideran bueno, 20 empresas con un 40% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 80% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con el tramite para las devoluciones de mercancía. Cuadro 38. Tramite para las devoluciones de mercancía 9 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

4

8%

Insuficiente

6

12%

Regular

9

18%

Muy bueno

11

22%

Excelente

20

40%

50 Fuente: Los Autores.

100%

Figura 54. Trámite para las devoluciones de mercancía 9

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores. 110

Bueno

Excelente

Se observa en el cuadro 39, se realiza el estudio de 4 empresas con un 8% consideraron deficiente, de seguido 6 empresas con un 12% calificaron insuficiente, totalizando observamos que el 20% de estas empresas se encuentran inconformes con el despacho de productos completos y también examinamos que 9 empresas con un 18% consideran regular,11 empresas con un 22% consideran bueno, 20 empresas con un 40% consideran un excelente, totalizando los porcentajes se observa que el 80% de las empresas encuestadas se encuentran conformes con el despacho de productos completos. Cuadro 39. Despacho de productos completos 10 NÚMERO CALIFICACIÓN EMPRESAS

DE %

Deficiente

4

8%

Insuficiente

6

12%

Regular

9

18%

Bueno

11

22%

Excelente

20

40%

50 Fuente: Los Autores. Figura 55. Despacho de productos completos 10

100%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Deficiente

insuficiente

Regular

Fuente: Los Autores.

111

Bueno

Excelente

Se recuperó un importante sector de clientes insatisfechos por este ítem, se debe recuperar el 40% que falta para tenerlos fidelizados. En el Cuadro 41 aparece el cuadro resumen de la encuesta; en este se tiene el mejoramiento ítem por ítem y el cual debe ser utilizado para el respectivo seguimiento cada 6 meses. Cuadro 40. Cuadro resumen de los resultados de la encuesta aplicada antes y después del mejoramiento realizado en la empresa Pana Ltda. TABLA COMPARATIVA DE LA ENCUESTA

Pregunta de la encuesta

Deficiente

Insuficiente

Regular

Bueno

Exelente

Sin mejora Mejorada Sin mejora Mejorada Sin mejora Mejorada Sin mejora Mejorada Sin mejora Mejorada 1 Atencion y amabilidad de los asesores comerciales

10-20%

5-10%

7-14%

6-12%

15-30%

10-20%

8-16%

14-28%

10-20%

15-30%

2 Facilidad contacto con el asesor comercial

8-16%

3-6%

9-18%

2-4%

10-20%

10-20%

15-30%

15-30%

8-16%

20-40%

15-30%

8-16%

15-30%

9-18%

8-16%

10-20%

7-14%

1020%

5-10%

13-26%

12-24%

3-6%

15-30%

7-1%

10-20%

10-20%

8-16%

15-30%

5-10%

15-15%

5 Puntualidad en las visitas del asesor comercial

10-20%

4-8%

10-20%

6-12%

7-14%

6-12%

13-26%

15-30%

10-20%

12-24%

6 Frecuencia de las visitas por el asesor comercial

9-18%

4-8%

10-20%

6-12%

6-12%

6-12%

15-30%

15-30%

10-20%

12-24%

7 Atencion a las quejas y reclamos

10-20%

1-2%

15-30%

9-18%

15-30%

10-20%

5-10%

14-28%

5-10%

16-32%

8 Elaboracion de las notas credito

9-18%

5-10%

9-18%

5-10%

16-32%

10-20%

8-16%

19-38%

8-16%

11-22%

9 Tramite para las devoluciones de mercancia

10-20%

4-8%

13-26%

6-12%

16-32%

9-18%

5-10%

11-22%

6-12%

20-40%

10 Despacho de productos completos

13-26%

4-8%

10-20%

6-12%

10-20%

9-18%

9-18%

11-22%

8-16%

20-40%

3 Informacion de los productos por el asesor comercial 4 Asesoria en la elaboracion del pedido por el asesor comercial

Fuente: Los Autores. Pareto de ventas A continuación se presentan los resultados de ventas para el año 2012

112

Cuadro 41. Ventas de la empresa Pana Ltda. en el año 2012 VENTAS PANA LTDA 2012 FRUTRA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

MANGO 3.000.000 1.700.000 2.500.000 3.000.000 4.000.000 2.000.000 2.500.000 2.340.000 3.500.000 2.400.000 3.000.000 6.000.000 $ 35.940.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

LULO 4.500.000 2.000.000 3.000.000 2.000.000 2.500.000 2.000.000 3.000.000 2.570.000 4.000.000 1.300.000 6.000.000 11.000.000

MARACUYA $ 3.500.000 $ 2.500.000 $ 3.000.000 $ 2.000.000 $ 2.100.000 $ 3.000.000 $ 4.000.000 $ 1.870.000 $ 5.000.000 $ 2.400.000 $ 2.500.000 $ 5.000.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

MORA 2.800.000 2.500.000 1.500.000 2.000.000 1.000.000 1.200.000 1.500.000 2.000.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 4.000.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

PIÑA 3.500.000 3.000.000 1.200.000 1.000.000 1.500.000 1.800.000 1.500.000 3.000.000 500.000 1.400.000 300.000 1.500.000

GUANABANA $ 3.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 1.800.000 $ 1.300.000 $ 1.700.000 $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 2.500.000 $ 4.000.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

TOTAL 20.300.000 13.700.000 13.200.000 12.000.000 12.900.000 11.300.000 14.200.000 12.780.000 18.000.000 12.000.000 15.300.000 31.500.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

PPTO % CUMPLIMIENTO 20.800.000 98% 13.500.000 101% 13.000.000 102% 14.000.000 86% 13.000.000 99% 12.000.000 94% 15.000.000 95% 12.000.000 107% 18.000.000 100% 12.000.000 100% 13.000.000 118% 30.000.000 105%

$ 43.870.000 $ 36.870.000 $ 23.000.000 $ 20.200.000 $ 27.300.000 $ 187.180.000 $ 186.300.000 $ 149.744.000,0

Fuente: La Empresa.

Figura 56. Pareto de ventas empresa Pana Ltda. año 2012

Frecuencia de Facturacion

Infantil Club Noel

Hotel Dann Carlton

Hotel Aristi

Fundacion Valle del Lili

Cole de la Presentacion

Cole Bilingue Washington

Cole Bilingue Philadelphia

Cole Bilingue Ingles de los Andes

Cole Bilingüe Diana Oese

Cole Americano

Cole Berchmans

Clinica de Occidente

Apolo Restaurante

Centro Medico Imbanaco

$ 20.000.000 $ 18.000.000 $ 16.000.000 $ 14.000.000 $ 12.000.000 $ 10.000.000 $ 8.000.000 $ 6.000.000 $ 4.000.000 $ 2.000.000 $-

Alimentos La Cali

Diagrama de Ventasde la EmpresaPana del año2012 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

% Acomulado de Crecimiento

Fuente: Los Autores con información de la empresa. De acuerdo con el análisis y el diagrama de Pareto, se deduce un excelente incremento en las ventas; evidentemente no es solo atribuible a la estrategia aplicada sino también a la contratación de un asesor comercial, que en suma 113

100%

permiten un incremento en ventas de $ 149.744.000 en el año 2011 a $ 187.180.000 en el año 2012; correspondientes a $ 37.436.000, con un crecimiento del 25% en este período. Por política de la empresa no se nos suministraron márgenes pero el Gerente-Dueño afirma que se dio un mejoramiento importante en la rentabilidad en comparación al año 2011.

BENEFICIOS

Con el proyecto de mejoramiento se obtuvieron beneficios cualitativos y cuantitativos que son igualmente importantes para la empresa a continuación se presentan de manera discriminada.

Beneficios cualitativos

En muchos casos estos son beneficios que no se pueden fácilmente pero que indudablemente están implícitos en el desarrollo del proyecto de mejoramiento y para la empresa PANA Ltda. se pueden mencionar los siguientes: • La implementación del mejoramiento permitió la organización global del área productiva mediante la aplicación de las herramientas de mejoramiento continuo de la calidad. Todas las etapas del proceso se analizaron y organizaron (QFD, AMEF, etc.) de tal manera que permita un mínimo de desperdicio, teniendo como meta permanente el “cero defectos”. • A partir de la capacitación y el mejoramiento, los operarios y el personal en general de las áreas de producción y de servicio al cliente de la empresa tienen un mayor conocimiento de los requisitos del cliente, de las especificaciones técnicas de los productos y procesos desde la perspectiva de los requerimientos; es decir una filosofía de calidad con un enfoque orientado al cliente. • Los dueños y directivos de la empresa han desarrollado un clima organizacional que favorece la implantación de una cultura de mejoramiento continuo, e igualmente sin descuidar el aspecto de incentivos, lo que permite mantener motivado al personal incrementando su productividad.

114

Beneficios Cuantitativos

Se obtuvo un incremento en ventas de $ 149.744.000 en el año 2011 a $ 187.180.000 en el año 2012; correspondientes a $ 37.436.000, con un crecimiento del 25% en este período. Por política de la empresa no se nos suministraron márgenes pero el Gerente-Dueño afirma que se dio un mejoramiento importante en la rentabilidad de aproximadamente el 15 % en comparación al año 2011, lo cual consideran bastante aceptable.

115

4. CONCLUSIONES

La conclusión más importante es que se mejoró la satisfacción de los clientes en aproximadamente el 30% y se obtuvo un incremento en ventas de $ 149.744.000 en el año 2011 a $ 187.180.000 en el año 2012; correspondientes a $ 37.436.000, con un crecimiento del 25% en este período. Por política de la empresa no se nos suministraron márgenes pero el Gerente-Dueño afirma que se dio un mejoramiento importante en la rentabilidad en comparación al año 2011.

Durante el análisis del proceso se evaluaron los factores que ocasionan el desperdicio en el proceso de producción; con el proyecto de mejoramiento aplicando la metodología de resolución de problemas se mejoró el proceso productivo sin alterarlo de manera negativa.

Mediante la aplicación de la metodología de mejoramiento de la calidad de productos y servicios se identificaron fallas en el proceso productivo, algunas humanas y otras de maquinaria y equipo. Entre estas se destacan el incumplimiento de los parámetros del proceso por parte del operario. Es claro que estas fallas repercuten de manera negativa en la imagen de la empresa ya que conllevan a incrementar el precio de venta a los clientes ya que cualquier exceso en el desperdicio aumenta considerablemente el costo.

Sin un proceso de mejora continua la empresa PANA Ltda. no tiene un gran porvenir en los actuales mercados. Esa mejora continua requiere de concientización, decisión y disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados.

La mejora continua y la búsqueda del mejoramiento mediante metodologías aplicadas constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la empresa PANA Ltda. Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda, mayor ha de ser el crecimiento del valor económico en el mediano y largo plazo.

En los negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Los errores recurrentes en el largo plazo se pagan; se hace muy difícil y costoso recuperarse de ellos. Sólo una gestión responsable, innovadora, creativa, y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma sustentable resultados positivos.

116

Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios.

En la empresa PANA Ltda. es determinante enfocarse en el cliente, sus requerimientos son esenciales, y por esto se deben tener siempre considerados como importantes; mediante la aplicación del QFD se logra escuchar la voz de los clientes y transferir sus requisitos al diseño de los productos y procesos.

Es importante medir los resultados, con métodos reales para poder ver el desarrollo de un proceso y poder evaluar su real impacto. No dejar, bajo ningún concepto que se utilice un producto y/o servicio sin que vigilemos su funcionamiento. Es muy común considerar cumplido un objetivo con el sólo hecho de generar un producto sin prestarle posteriormente la mayor atención. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina de mejoramiento continuo de la calidad.

117

5. RECOMENDACIONES

Es importante fomentar la participación de todas las personas que trabajan en el área productiva de la Empresa PANA Ltda. porque de esta manera se estimula la creatividad, y partiendo de esto se puede obtener beneficios para la empresa porque conocen bien los problemas que se presentan en cada área, agilizando el proceso de detección y solución de problemas.

Los procesos de capacitación son una parte primordial en toda propuesta de mejoramiento, es por esta razón que se recomienda a la empresa PANA Ltda. continuar con las capacitaciones de todo el personal, para así fomentar un cambio cultural en la empresa que a su vez permita minimizar la resistencia al cambio de una manera progresiva, dado que existe la tendencia comprobada a la recurrencia de los problemas; este es el verdadero sentido del mejoramiento continuo.

118

BIBLIOGRAFÍA Agencia de Noticias. Universidad Nacional - Sede Palmira; Palmira, abr. 30 de 2012.

AGUIRRE CAMELO, Paula Marcela y LEDESMA RAMÍREZ, Kelly Dayana. Desarrollo de un enfoque de mejora continua a la prestación del servicio en la empresa Transportes Conquistador S.A. Trabajo de grado. Ingenieras Industriales. Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2009. 118 p.

BESTERFIELD, Dale H. Control de calidad. 8 ed. México: Editorial Pearson, 2009

CÁMARA DE COMERCIO DE BARRANQUILLA. DANE 2010. El sector agrícola en el mundo [en línea]. Colombia: DANE, 2010, [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.camarabaq.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=49 7&Itemid=298.

CANTÚ, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. México: Editorial McGraw Hill, 2006.

CUATRECASAS, Luis. 2000, Gestión integral de la calidad, implantación control y certificación, Editorial Gestión 2000, Barcelona, España. Publicación eltiempo.com, Sección Editorial – opinión, Fecha de Publicación 20 de junio de 1994, Autor Mauricio Molano Camacho www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-154763

CHASE, Richard B. AQUILANO, Nicholas J. JACOBS, F Robert. Administración de Producción y Operaciones. Manufactura y Servicios. Bogotá: McGraw-Hill, 2003. p. 38.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA - DANE. Encuesta Nacional Agropecuaria. Cálculos Invest in Bogotá. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN (DNP). Hortofruticola [en línea]. Colombia: DNP, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: https://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Hortofruticola.pdf . 119

ESCALANTE VÁSQUEZ, Edgardo J. Análisis y mejoramiento de la calidad, México: Editorial Limusa, 2006.

________. Seis sigma, metodología y técnicas. México: Editorial Limusa S.A., 2004.

EVANS, James R., LINDSAY, William M. Administración y control de calidad, editorial Thomson, sexta edición, México.

GAGGINI De RÜHLEMANN, Patricia Adriana. Globalización [en línea]. Cali: Gestiopolis, 2004, [consultado 7 de noviembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/glblzcn.htm.

GARCÍA S., Oscar León. Administración financiera, fundamentos y aplicaciones. 3 ed. Cali: Prensa Moderna Impresores S.A., 1999. 562 p.

GÓMEZ, Martha. Coordinadora Ejecutiva del Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción (LOGESPRO), Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana, Cuba.

GRANT, E. L., LEAVENWORTH, R.S. 6 ed. México: Editorial CECSA, 2006.

GUTIÉRREZ, Humberto, y DE LA VARA, Román, 2012, Análisis y diseño de experimentos, tercera edición, editorial Limusa Wiley.

________. ________ Control estadístico de calidad y seis - sigma. McGraw-Hill Interamericana, 2004. 506 p.

México:

GUTIÉRREZ, Mario, 2001, Administrar para la calidad: conceptos administrativos del control total de calidad, Editorial Limusa, México.

ISHIKAWA, Kaoru, 2003. ¿Qué es el control total de la calidad? Editorial Norma.

JAMES, Paul. Gestión de la calidad total. España: Prentice Hall, 2004. 120

JURAN, Joseph y GRYNA, Frank M. Análisis y planeación de la calidad. 4 ed. México: Editorial McGraw Hill, 2007. 3 p.

KUME, Hitoshi, 2004. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. Editorial Norma, Cali, Colombia. MARSH, John, 2000, Herramientas para la mejora continua, ediciones AENOR, Madrid España.

MONTGOMERY, Douglas C. Control estadístico de la calidad. 3 ed. México: Editorial Limusa Wiley, 2004. p. 2.

NIETO, Esmeralda. Competitividad [en línea]. Colombia: Gestiopolis, s.f., [consulta 7 de noviembre de 2012]. Disponible: http: //www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm.

PERESSON, Lory. Sistemas de gestión de la calidad con enfoque al cliente. Valladolid. España, 2007.

Proexport Colombia sector agroindustrial colombiano [en línea]. España: Magrama, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.magrama.gob.es/ministerio/pags/biblioteca/revistas/pdf_reea%2Fr181_ 08.pdf SUÁREZ-BARRASA, Manuel F. y MIGUEL – DAVILA. José A. Encontrando al kaisen. Un análisis teórico de la mejora continua. En: Revista Pecnia, Nº 7, 2008. p. 285-311.

Trademap [en línea]. Estados Unidos, s.f., [consultado febrero de 2013]. Disponible en Internet: http://www.trademap.org/.

VARGAS, Martha E.; ALDANA DE VEGA, Luz A. Teoría de Deming. Calidad y Servicio. Conceptos y Herramientas. Bogotá. Colombia, 2006.

121

VÉLEZ, Netzahualcoyotl, Introducción a la estadística para la calidad total. México: Editorial Limusa-Noriega, 1998.

VILAR, José Francisco. Control estadístico de proceso. Madrid, España: Editorial Fundación Confemetal, 2005.

122

ANEXOS Anexo A. Procedimiento de servicio al cliente CONTACTAR AL CLIENTE POR TELÉFONO Y AGENDAR CITA

VISITA AL CLIENTE POR EL ASESOR

ASESORAMIENTO DEL PRODUCTO AL CLIENTE

TOMA DE PEDIDO

REPORTAR EL PEDIDO AL AUXILIAR COMERCIAL

EL AUXILIAR COMERCIAL DIGITA EL PEDIDO

ORDEN DE SOLICITUD A PRODUCCIÓN

ORDEN DE SOLICITUD A DESPACHOS

SEPARACIÓN DE PRODUCTO

ENTREGA DE PRODUCTO AL TRANSPORTADOR

ENTREGA DE PRODUCTO AL CLIENTE

123

Suggest Documents