Master-Studium MSc Handelsmanagement

Unternehmensorganisation im Wandel: Anforderungen an die Organisationsstruktur der Baustoffzulieferindustrie am österreichischen Markt

Verfasst von: Rene Kaltenbacher Matrikel-Nr.: 14F1409

Betreut von: Mag. (FH) Wolfgang Forstner, MBA

Ich versichere,  dass ich die Masterarbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe,  dass ich diese Arbeit bzw. Teile selbiger bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,  dass diese Arbeit mit dem/der BetreuerIn vorgelegten Arbeit übereinstimmt. So keine befristete Sperrung der Arbeit vorliegt, bin ich damit einverstanden, dass meine Masterarbeit in der Bibliothek der FH-Wien der WKW öffentlich zugänglich gemacht wird.

Wiener Neustadt, 15. Mai 2016 Ort, Datum

Unterschrift

DANKSAGUNG An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Masterarbeit motiviert und unterstützt haben. Zunächst gebührt mein Dank Herrn Mag. Wolfgang Forstner (FH), MBA, der mit seinem fachkundigen Rat und seiner konstruktiven Kritik meine Masterarbeit betreut und begutachtet hat. Ebenfalls möchte ich mich bei Dr. Ernst Strasser, MBA, Geschäftsführer der ACO Österreich GmbH, bedanken, der mich während der gesamten Studienzeit mit seinem fachlichen Wissen unterstützte und mir die Möglichkeit gab, dieses berufsbegleitende Studium zu absolvieren. Ein besonderer Dank gilt allen Personen, die an meinen abgehaltenen ExpertInneninterviews teilgenommen haben. Dabei möchte ich mich nicht nur für die Zeit, sondern weiters für die Informationsbereitschaft und Antworten, ohne diese die vorliegende Arbeit nicht entstehen hätte können, bedanken. Mein größter Dank gilt meiner Lebensgefährtin Jasmin, die mir immer mit Rat und Tat zur Seite stand und wohl die meisten Einbußen während dieses Lebensabschnittes machen musste.

I

INHALTSVERZEICHNIS

Begriffe der Organisation................................................................................ 11 Der institutionale Organisationsbegriff............................................................ 12 Der instrumentale Organisationsbegriff .......................................................... 13 Der funktionale Organisationsbegriff .............................................................. 15

II

Aufgaben und Ziele einer Organisation ...........................................................15 Aufbau- und Ablauforganisation ......................................................................17 Die Aufbauorganisation ...................................................................................17 Die Ablauforganisation ....................................................................................18 Primär- und Sekundärorganisation..................................................................18 Die Primärorganisation....................................................................................19 Die Sekundärorganisation ...............................................................................20

Die Sektoralorganisation .................................................................................24 Die funktionale Organisation ...........................................................................25 Die divisionale Organisation............................................................................26 Die Matrixorganisation.....................................................................................28 Die Tensororganisation ...................................................................................30

Die KundInnenorientierung..............................................................................33 Ziele der KundInnenorientierung .....................................................................33 Maßnahmen zur KundInnenorientierung .........................................................34

Quantitative Forschung ...................................................................................40 Qualitative Forschung .....................................................................................41 Methodik..........................................................................................................42

III

Definition ExpertIn .......................................................................................... 43 Auswahl der InterviewpartnerInnen ................................................................ 44 Kontaktaufnahme mit den InterviewpartnerInnen ........................................... 45 Erstellung des Leitfadens für die ExpertInneninterviews ................................ 46 Ablauf des problemzentrierten Interviews....................................................... 47 Praktische Durchführung der Interviews......................................................... 48

Qualitative versus Quantitative Inhaltsanalyse ............................................... 50 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring ........................................................ 51 Das Ablaufmodell der Analyse ....................................................................... 52 Durchführung der Analyse .............................................................................. 56 Erkenntnisse aus den ExpertInneninterviews ................................................. 56 Kategorie Qualität der Betreuung Status quo ................................................. 57 Kategorien Qualität der Betreuung Status futurus .......................................... 58 Kategorie mögliche Organisationsformen....................................................... 59 Kategorie Trends & Entwicklungen ................................................................ 60 Kategorie Beurteilung der kundenorientierten Organisationsstruktur ............. 61 Kategorie KundInnenprioritäten ...................................................................... 61

IV

V

ABSTRACT Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Anforderungen an die Organisationsstruktur der Baustoffzulieferindustrie am österreichischen Markt“. Basierend auf der Tatsache, dass Veränderungen einerseits am Markt und andererseits bei den Beteiligten stattfinden, ist eine Anpassung oder Optimierung der Organisationsstruktur der Unternehmen dieser Branche zu überdenken. Im theoretischen Teil werden die unterschiedlichen Definitionen und Varianten der Organisationslehre erörtert und gegenübergestellt. Ebenfalls wird in der Theorie das Thema KundInnenorientierung als Erfolgsfaktor wissenschaftlich betrachtet und ausgearbeitet. Dabei werden theoriegeleitete Ansätze, Verknüpfungen und die Relevanz bezüglich der Organisationsgestaltung dargelegt. Im Zweiten, dem empirischen Teil, wird eine qualitative Sozialforschung durchgeführt. Dabei werden ausgewählte Personen von zuvor definierten KundInnengruppen der Baustoffzulieferindustrie, welche über spezielles Wissen verfügen, im Rahmen von ExpertInneninterviews zu diesem Thema befragt. Anschließend wird eine Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring durchgeführt und die Ergebnisse werden kommentiert. Das Resultat bzw. die Erkenntnis aus dieser Forschungsarbeit ist, dass keine explizite Organisationsform pauschal für die Unternehmen der Baustoffzulieferindustrie definiert werden kann. Dies wurde damit begründet, dass unterschiedliche Faktoren, wie z.B. Unternehmensgröße, Produktportfolio usw. bei der Wahl entscheidend sind. Bei der Auswertung kam der Autor jedoch zu dem Ergebnis, dass zwei Faktoren bei der Wahl der Strukturierung entscheidend sind. Zum einen sind das die KundInnenorientierung und zum anderen eine Unterteilung der Organisation in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich. Es stellt sich die Frage, ob das Ergebnis mit der limitierten Anzahl der geführten ExpertInneninterviews eine wissenschaftlich relevante Aussagekraft hat. Der Fokus für weitere Forschungen in diesem Bereich könnte speziell auf die einzelnen KundInnengruppen ausgerichtet sein. Ebenfalls ist es möglich, eine Sichtweise aus einem anderen Blickwinkel in Betracht zu ziehen, z.B. eine Befragung von Personen aus Unternehmen dieser Branche.

VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abs.

Absatz

B2B

Business to Business

B2C

Business to Customer

bzw.

beziehungsweise

div.

diverse

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EI

ExpertInneninterview

et al.

und andere

f.

Folgeseite

FH

Fachhochschule

Hrsg.

Herausgeber

o.S.

ohne Seitenangabe

S.

Seite

usw.

und so weiter

vgl.

vergleiche

WKO

Wirtschaftskammer Österreich

WKW

Wirtschaftskammer Wien

z.B.

zum Beispiel

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ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Organisationsbegriffe nach Schreyögg .................................................... 11 Abbildung 2: Zusammenhänge der Organisationsbegriffe ............................................ 12 Abbildung 3: Formen der Primärorganisation ............................................................... 20 Abbildung 4: Formen der Sekundärorganisation........................................................... 21 Abbildung 5: Grundformen der Aufbauorganisation ...................................................... 23 Abbildung 6: Abgeleitete Grundformen ......................................................................... 23 Abbildung 7: Die Sektoralorganisation .......................................................................... 24 Abbildung 8: Die Funktionalorganisation....................................................................... 25 Abbildung 9: Die divisionale Organisation..................................................................... 27 Abbildung 10: Die Matrixorganisation ........................................................................... 29 Abbildung 11: Die Tensororganisation .......................................................................... 31 Abbildung 12: Gegenüberstellung geplanter und durchgeführter Interviews................. 46 Abbildung 13: Ablaufszenario des problemzentrierten Interviews................................. 47 Abbildung 14: Übersicht der durchgeführten ExpertInneninterviews ............................ 49 Abbildung 15: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell....................................... 53 Abbildung 16: Materialreduktion durch Zusammenfassung .......................................... 54 Abbildung 17: Ablaufmodell der strukturierenden Inhaltsanalyse (allgemein)............... 55 Abbildung 18: Zusammenführung der Erkenntnisse aus der Untersuchung ................. 57 Abbildung 19: Befragung zu Synonymen betreffend KundInnenprioritäten .................. 62

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Sektoralorganisation................................................ 25 Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Funktionalorganisation ............................................ 26 Tabelle 3: Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation ........................................ 28 Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Matrixorganisation ................................................... 30 Tabelle 5: Vor- und Nachteile der Tensororganisation.................................................. 32

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EINLEITUNG 1.1 Problemstellung und Ausgangssituation Die Relevanz des Themas „Anforderungen an die Organisationsstruktur der Baustoffzuliefererindustrie am österreichischen Markt“ ergibt sich aus der Tatsache, dass der Baubranche trotz ihrem Anteil von fünf bis acht Prozent am Bruttosozialprodukt verhältnismäßig geringe Aufmerksamkeit geschenkt wird. Im Vergleich zur Automobilindustrie, der Unterhaltungselektronik oder dem Pharmabereich ist das Interesse an der Bauwirtschaft in der Forschung kaum vorhanden (vgl. Ziouziou 2010, S. 7). Aufgrund der permanenten Weiterentwicklung des Marktes und deren Beteiligten ist es für Unternehmen notwendig, ihre Organisationsstrukturen den veränderten Anforderungen anzupassen. Neue Technologien und liberalisierte Marktmechanismen führen dazu, dass Unternehmen dazu verpflichtet sind, ihre organisatorischen Modelle zu überdenken und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen (vgl. Gattermeyer 2001, S. 7). Doppler / Lauterburg (vgl. 2014, S. 22-26) nennen beispielsweise drei Gründe für die Bedeutung des Wandels von Organisationen: eingeschränkte Ressourcen, wie Zeit und Geld, innovative Veränderungen im Bereich der Informatik und Telekommunikation. Die Anpassungen an diese Rahmenbedingungen leisten einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Die Bedürfnisse der KundInnen wechseln rapide, da unvorhersehbare Konjunkturverläufe, geänderte Wettbewerbssituationen und eine unprognostizierbare Nachfrage Einfluss darauf nehmen. Diese Umstände zeigen deutlich die Notwendigkeit von organisatorischen Veränderungsprozessen im Unternehmen auf (vgl. Cevey / Prange 1998, S. 113). Die erforderlichen Maßnahmen dafür werden in der Literatur durch externe und interne Ursachen beschrieben. Erstere beinhalten verkürzte Produktlebenszyklen, steigenden Wettbewerbsdruck, Globalisierung und Liberalisierung sowie gesellschaftlichen Wertewandel. Als interne Gründe werden zum Beispiel Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Änderungen der Unternehmensstrategie, Betriebsblindheit und Organisationsstarrheit angeführt (vgl. Vahs 2003, S. 261-263).

1

Bei der Neuausrichtung von Vertriebsorganisationen werden oftmals das Organigramm und die Schnittstellen als erstes betrachtet und analysiert. Dabei wird häufig die KundInnenorientierung vernachlässigt. Neuorientierungen erfordern jedoch eine Prüfung und Ausrichtung der Organisationsstruktur betreffend Eigenstrategie und den Anforderungen der Geschäftspartner (vgl. Biesel 2014, S. 133). Aufgrund der dargestellten Problemstellung will der Verfasser dieser Arbeit die optimale Organisationsstruktur, wie es in nachstehender Zielsetzung detailliert beschrieben wird, erheben.

1.2 Zielsetzung Der Begriff „Organisation“ ist durch Erfahrungen mit Unternehmen mittlerweile zu einem gebräuchlichen Teil der Umgangssprache geworden (vgl. Schreyögg 1998, S. 4). Das Konzept dazu bedarf im betriebswirtschaftlichen Sinn jedoch einer genaueren Betrachtung. Ziel dieser Masterarbeit ist es daher, den Organisationsbegriff zu definieren und Modelle der betrieblichen Struktur vorzustellen. Nach einer detaillierten Ausarbeitung des literaturbasierenden, theoriegeleitenden Teils wird anhand einer empirischen Untersuchung herausgefunden, welche Art von Aufbauorganisation die Bedürfnisse und Erwartungen der unterschiedlichen KundInnengruppen am besten erfüllt. Die aus den Gesprächen gewonnenen Erkenntnisse der ExpertInnen ist nicht nur dem Autor dieser Arbeit, welcher in der Baustoffzulieferindustrie tätig ist, sondern der gesamten Branche als Unterstützung dienen, um den aktuellen Ansprüchen der KundInnen gerecht zu werden.

1.3 Forschungsfrage Der Autor wird im theoretischen Teil die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Gestaltung der Organisationsstruktur mit deren Vor- und Nachteilen wissenschaftlich ausarbeiten. Im empirischen Part werden mit der Durchführung von ExpertInneninterviews die Anforderungen an die Beschaffenheit des Unternehmens praxisbezogen erhoben.

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Die Hauptforschungsfrage dieser Arbeit lautet: Welche Organisationsstruktur ist heutzutage in der Baustoffzulieferindustrie notwendig, um den geänderten Marktbedingungen gerecht zu werden?

Zusätzlich werden einerseits im empirischen und andererseits im theoretischen Teil jeweils zwei Subforschungsfragen erarbeitet. Diese unterteilen sich wie folgt: Theoretische Subforschungsfragen: -

Welche Möglichkeiten der Organisationsgestaltung gibt es im B2B-Bereich der Baustoffzulieferindustrie?

-

Welche Chancen und Risiken (Vor- und Nachteile) ergeben sich für ein Unternehmen durch die einzelnen Organisationsformen?

Empirische Subforschungsfragen: -

Wie zufrieden sind die KundInnen mit der derzeitigen Betreuung durch die Baustoffzulieferindustrie am österreichischen Markt? -

Welche Anforderungen an die Betreuung stellen die unterschiedlichen KundInnen an die Baustoffzulieferindustrie, um zukünftigen Trends und Herausforderungen gerecht zu werden?

1.4 Methodische Vorgehensweise In der Masterarbeit werden zwei wissenschaftliche Methoden angewandt. Durch Literaturrecherche in Fachbüchern und -zeitschriften definiert der Verfasser im theoretischen Teil wesentliche Begriffe wie „Organisation“ und Organisationsstruktur und stellt die verschiedenen Arten und Formen, wie die Funktional-, die Divisional- und die Matrixorganisation, vor. Nach den Grundlagen folgt der experimentelle Teil, welcher mittels ExpertInneninterviews durchgeführt wird. Nach Meuser / Nagel (vgl. 2009, S. 465) ist diese Form zur Datengewinnung eines der Verfahren, welches in der empirischen Sozialforschung am meisten eingesetzt wird und am häufigsten bei Befragungen zur industriesoziologischen

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Forschung, Organisations-, Bildungs- und Politikforschung zur Anwendung kommt. Kaiser (vgl. 2014, S. 6) definiert das qualitative ExpertInneninterview als einen theoriegeleiteten und systematischen Ablauf bzw. eine Einholung von Daten in Form einer Befragung von Personen, die über exklusives Wissen in den befragten Fachbereich verfügen. Ein/eine ExpertIn kann jeder/jede sein, sofern er/sie über das notwendige Wissen als eine Art Spezialisierung und Erfahrung verfügt (vgl. Gläser / Laudel 2010, S. 9). Zur Datenerhebung werden mit den unterschiedlichen Zielgruppen der Baustoffzulieferindustrie Gespräche geführt. Dazu gehören Investoren, Planer, Baustoffhändler und Baufirmen. Die gewonnen Daten aus den Interviews werden abschließend durch die Analyse nach Mayring ausgewertet und den Formen der Organisationsstruktur, welche bereits im Theorieteil angeführt sind, gegenübergestellt.

1.5 Aufbau der Arbeit Diese Masterarbeit unterteilt sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil, wobei am Ende der jeweiligen Teile die Subforschungsfragen und mithilfe derer die Hauptforschungsfrage beantwortet werden. Zusätzlich erfolgte eine Gliederung in neun Kapitel. Im ersten werden die Ausgangssituation und die Problemstellung dargelegt sowie die Haupt- und Subforschungsfragen dieser Arbeit definiert. Weiters wird die Zielsetzung und methodische Vorgehensweise zur Beantwortung der Forschungsfragen thematisiert. Im darauf folgenden Kapitel werden wesentlichen Begriffe erläutert und abgegrenzt. Die Grundformen der Organisationsstrukturen sowie deren Vor- und Nachteile werden danach wissenschaftlich ausgearbeitet und dargelegt. Ebenso wird die kundenorientierte Gestaltung theoretisch erforscht. Im vierten Kapitel werden anhand der Erkenntnisse aus den Abschnitten zuvor die theoretischen Subforschungsfragen beantwortet. Mit Kapitel fünf beginnt der empirische Teil dieser Forschungsarbeit. Im Rahmen der Arbeit wurden Personen, welche KundInnen der Baustoffzulieferindustrie sind, mithilfe von ExpertInneninterviews im Rahmen des Forschungsthemas befragt. Sämtliche Schritte der wissenschaftlichen Vorgehensweise bis hin zur Auswertung werden in diesem Abschnitt beschrieben. Die daraus gewonnen Erkenntnisse werden in Kapitel sechs durch die Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen veranschaulicht. Im siebenten werden die Resultate

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der theoretischen und empirischen Forschung zusammengefasst und die Hauptforschungsfrage beantwortet. Zum Schluss werden noch ein kritischer Rückblick auf diese Arbeit und ein Ausblick auf zukünftige Forschungsarbeiten gegeben.

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BEGRIFFSABGRENZUNGEN UND -DEFINITIONEN Zum besseren Einstieg in das Themengebiet erfolgt in diesem Kapitel eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Definitionen. Herkunft und Bedeutung des Begriffes „Organisation“, deren Relevanz des Wandels, Entstehung und Erläuterung der Organisationsstruktur sowie eine Erklärung der Baustoffzulieferindustrie werden im Anschluss dargelegt.

2.1 Der Organisationsbegriff Das Wort „Organisation“ leitet sich vom griechischen „organon“ ab und bedeutet übersetzt „Instrument/Werkzeug“. Somit kann eine Verbindung zu den ersten Werkzeug produzierenden Menschen hergestellt werden, welche in einem wesentlich früheren Zeitalter lebten (vgl. von der Oelsnitz 2009, S. 20). Üblicherweise wird dieser Begriff in zwei unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Einerseits werden ganze Systeme, wie Behörden oder Gewerkschaften usw., so bezeichnet, andererseits sprechen wir von der Organisation eines Unternehmens selbst. Je nachdem werden die Begriffe in der Theorie in institutionell und instrumentell gegliedert (vgl. Schulte-Zurhausen 2013, S. 1 f.). Eine ausführliche Betrachtung und Erläuterung der Doppeldeutigkeit der Bezeichnung wird in Kapitel 3 durchgeführt. In der Literatur findet sich eine unüberschaubare Zahl an Definitionen dieses Begriffes. Er ist weder selbsterklärend, noch wird er in der Organisationswissenschaft einheitlich verwendet.

2.2 Organisatorischer Wandel Für Unternehmen, welche ihre Organisation nach den permanenten Veränderungen und Bedürfnissen des Marktes ausrichten möchten, dürfen regelmäßige Anpassungen und Wandel keine Ausnahme, sondern eine dauerhafte Begleitung sein. Umso einfacher und flexibler die Organisation gestaltet ist, desto leichter wird der Prozess umzusetzen sein (vgl. Doppler / Lauterburg 2014, S. 119).

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Branchenübergreifend wird oft stärker erkannt, dass die altbewährten Strukturen, welche funktional und hierarchisch geprägt waren, den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden können. Eine Gesamtausrichtung des Unternehmens hinsichtlich der Prozessoptimierung gewinnt daher mehr an Bedeutung. Traditionelles Abteilungsdenken und altmodische -strukturen werden daher aufgebrochen. Die Realisierung der Vision eines kundenorientierten Geschäftsprozesses wird nur dann funktionieren, wenn die agierenden TeilnehmerInnen bzw. die jeweiligen Teams vernetzt sind und gemeinsam sämtliche Geschäftsprozesse geplant, gesteuert und realisiert werden (vgl. Gerberich 1998). „Das einzig Beständige ist der Wandel“, sagte einmal der griechische Philosoph Heraklit. Im Laufe der Jahre hat die Weisheit nicht an Bedeutung verloren. Die Geschwindigkeit der Veränderungen wird rasanter, wodurch sich die Unternehmen gezwungen sieht, sich permanent dem Wandel anzupassen (vgl. Baumgartner et al., 2016). Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 20) verweisen darauf, dass ein dauerhaftes Ordnen bzw. Strukturieren nicht als eine einmalig konzipierte Organisation für die Ewigkeit gesehen werden darf. Warum Strukturen und Ordnungen regelmäßig abgeändert werden, lässt sich unter anderem auf verändernde Markt- und Wettbewerbssituationen oder ein Unternehmenswachstum zurückführen. Die Sparte Bau der Wirtschaftskammer weist darauf hin, dass aufgrund von Marktveränderungen und variierenden Anforderungen jedes Unternehmen dem ständigen Wandel in Form von Prozessoptimierung ausgesetzt ist. Veränderungen durch neue MitbewerberInnen, Umgestaltung des Marktes, die Globalisierung und wechselnde KundInnenbedürfnisse sind Argumente, welche den ständigen Wandel regelrecht fordern, damit der nachstehende Satz nicht zur Wirklichkeit wird (vgl. www.wko.at 2015): „Der Schnelle frisst den Langsamen, nicht der Große den Kleinen“.

2.3 Organisationsstruktur Den Traum von einer optimalen Organisationsstruktur hatten die Menschen schon vor dem 17. Jahrhundert. In diesem Zeitalter entstand ein allgemeines Verständnis für den Begriff „Organisation“ und was dieser bedeutet. Im Spätmittelalter und in der frühen Neu-

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zeit diskutierten schon die Räte des damaligen Stadtstaates Venedig, wie sie die Schiffsproduktion am besten organisieren. Im selben Jahrhundert machten sich britische und holländische Kaufleute Gedanken, wie sie die Schiffe, mit denen sie ihre Gewürzeinkäufe in

Asien

tätigten,

bestmöglich

strukturieren

können

(vgl.

Kühl

2015,

S. 11). In der heutigen Zeit investieren Unternehmen, Schulen, Verbände, Krankenhäuser, Verwaltungen und Universitäten viel Energie, jene Organisationsform zu finden, welche die optimale Anwendung für die Ausführung ihrer Arbeit unterstützt (vgl. Kühl 2015, o.S.). Schewe (vgl. 2013) definiert die Organisationsstruktur im Gabler Wirtschaftslexikon folgendermaßen: „Die Organisationsstruktur bildet das vertikal und horizontal gegliederte System der Kompetenzen ab, das gemäß dem instrumentalen Organisationsbegriff als genereller Handlungsrahmen die arbeitsteilige (Arbeitsteilung) Erfüllung der permanenten Aufgaben regelt. Die Organisationstruktur ist somit ein System von Regelungen in Organisationen.“

2.4 Baustoffzulieferindustrie Der Begriff „Baustoffzulieferindustrie“ setzt sich aus zwei Teilen zusammen: Baustoff und Zulieferindustrie. Der erste Teil wird als Sammelbegriff für Werkstoffe zur Konstruktion von Bauteilen oder Bauwerken verwendet. Erwähnt sei dabei, dass diese einer Baustoffprüfung unterzogen werden, wobei Beschaffenheit und Güte festgestellt werden (vgl. Detsch 2016). Dem Begriff „Zulieferindustrie“ sind all jene Unternehmen zuzuordnen, die für Dritte Bauteile oder Baugruppen herstellen, welche diese zur Ver- und Weiterarbeitung verwenden. Zu dieser Industrie werden LieferantInnen, AuftragsherstellerInnen und ProduzentInnen gezählt. Im Allgemeinen werden Betriebe der Zulieferindustrie als „UnterlieferantInnen“ bezeichnet. Die der Automobilbranche ist der bekannteste Zweig dieser Sparte (vgl. www.de.statista.com 2016).

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In der Literatur findet man keine Unterscheidung zwischen den Bezeichnungen „Baustoffzulieferindustrie“ und „Bauzulieferindustrie“. Oft wird nur einer der beiden Begriffe verwendet. Ebenso wird in den unterschiedlichen Werken eine Doppelbezeichnung bzw. eine Verwendung beider Bezeichnungen gebraucht (vgl. Berger 2011). Der Autor dieser Arbeit benützt im weiteren Verlauf dieser Forschungsarbeit den Begriff „Baustoffzulieferindustrie“.

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ORGANISATIONSFORMEN UND DIE KUNDENORIENTIERTE GESTALTUNG Im vorhergehenden Kapitel 2 wurden bereits grundlegende Begriffe wissenschaftlich nähergebracht. In diesem Kapitel wird als theoretische Grundlage die Definition „Organisation“ erörtert, mögliche Formen werden mit deren Vor- und Nachteilen aufgezeigt sowie graphisch dargestellt. Weiters werden die Aufgaben und Ziele einer Organisation angeführt sowie die Relevanz einer kundenorientierten Gestaltung begründet.

3.1 Grundlagen der Organisation Es gibt kaum einen anderen Ausdruck wie jenen der „Organisation“, welcher einerseits in der Wissenschaft und andererseits in der Umgangssprache eine vergleichbare Vielfalt aufweist (vgl. Vahs 2012, S. 10). Der beschriebene Begriff ist mittlerweile in der Umgangssprache gebräuchlich, jedoch wird er mehrdeutig verwendet und kann dadurch nur im jeweiligen Redekontext dementsprechend verstanden werden. Im Gegensatz zur umgangssprachlichen Verwendung ist beim wissenschaftlichen Gebrauch eine genauere Gliederung notwendig. Wie in Kapitel 2.1 bereits kurz erwähnt wird in der Organisationstheorie der Begriff für zwei Gruppierungen verwendet. Zum einen werden ganze Systeme als Organisationen bezeichnet, zum anderen besitzen wir die Vorstellung einer Art von System vor Augen, wenn von Organisation gesprochen wird. Dabei werden oft die Begriffe „Reorganisation“ oder „Umorganisation“ genannt oder ein Unternehmen als zentralistisch organisiert beschrieben (vgl. Schreyögg 2010, S. 4). Wenn man in die organisationswissenschaftliche Literatur einen tiefen Einblick gewinnt, kommt man zur Erkenntnis, dass es für den Begriff eine breite Definitionsvielfalt gibt (vgl. Vahs 2012, S. 11). Nachstehend gibt es drei Sichtweisen deutschsprachiger Wissenschaftler:

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 Kieser / Walgenbach (vgl. 2003, S. 6) verstehen unter „Organisationen“ soziale Gebilde, welche auf Dauer ein Ziel verfolgen und mit Hilfe einer formellen Struktur sämtliche Aktivitäten aller Mitglieder zielorientiert ausrichten.  Grochla (vgl. 1983, S. 13) definiert „Organisation“ als Gliederung von Methoden, um die Erfüllung von Daueraufgaben sicherzustellen.  Unter „Organisation“ versteht Kosiol (vgl. 1976, S. 21) eine zielgerichtete integrative Strukturierung von Gefügesystemen oder Gesamteinheiten, wobei er einen besonderen Wert auf die Dauerhaftigkeit legt.

Begriffe der Organisation Aufgrund der eingangs beschriebenen möglichen Differenzierungen des Begriffes „Organisation“ kann eine Unterteilung in den instrumentellen, funktionalen und institutionellen Organisationsbegriff vorgenommen werden (vgl. Holtfort 2013, S. 7). Schreyögg (vgl. 2010, S. 5) gliedert vergleichsweise in zwei Bereiche, den instrumentellen und den institutionellen, wobei er den vorherig genannten dritten Teil dem instrumentellen als Teilkonzept zu- bzw. unterordnet. Die nachstehende Abbildung 1 zeigt die Unterteilung nach Schreyögg mit folgender Erklärung.

Abbildung 1: Organisationsbegriffe nach Schreyögg Institutioneller Organisationsbegriff

→

"Das Unternehmen ist eine Organisation"

Instrumenteller Organisationsbegriff

→

"Das Unternehmen hat eine Organisation"

Quelle: Breisig 2006, S. 7

Schulte-Zurhausen (vgl. 2013, S. 4) zerlegt den Begriff „Organisation“ wiederum ebenfalls in drei Kategorien. Er weist darauf hin, dass die funktionale Sichtweise, welche für die Organisationsgestaltung steht, eine Integration in die anderen beiden Sichtweisen erlaubt. Nachstehende Abbildung 2 gibt einen Überblick über die gesamten Zusammenhänge.

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Abbildung 2: Zusammenhänge der Organisationsbegriffe Organisation

institutionaler Begriff

funktionaler Begriff

instrumentaler Begriff

↓

↓

↓

zielgerichtetes, offenes

Organisationsgestaltung

Organisationsstrukturen

soziales System mit einer ← formalen Struktur

als Schaffung der Organisationsstrukturen

→

als Instrument zur Zielerreichung

Quelle: Schulte-Zurhausen 2013, S. 1

Der institutionale Organisationsbegriff Im institutionellen Sinne sind Organisationen soziale Gebilde, welche eine Struktur besitzen, mit deren Hilfe die Tätigkeiten der Mitglieder auf ein dauerhaft verfolgtes Ziel abgestimmt werden (vgl. Kieser / Walgenbach 2003, S. 6). Dieser Organisationsbegriff beschreibt somit ein ganzes System, einen ganzen Betrieb. Schulte-Zurhausen (vgl. 2013, S. 1 f.) verfolgt die Theorie, dass der institutionelle Begriff auf drei zentrale Eigenschaften abzielt: 1. Die Organisation ist ein soziales System und wird als eine Gesamtheit von Elementen gesehen, welche zwar von der Umwelt getrennt sind, allerdings miteinander in einem Zusammenhang stehen. Aufgrund der wechselseitigen Beziehung zwischen der Organisation zu ihrer Umwelt wird es als offenes System bezeichnet. 2. Hauptgrund für die Entstehung von Organisationen war, abgesehen von der Arbeitsteilung und Koordination, die Erreichung bestimmter Ziele. Daraus folgt: jede Organisation ist zielgerichtet. 3. Damit die gesetzten Ziele erreichbar sind, ist es notwendig, dass sich die darin befindlichen Mitglieder der Organisation an die vorgegebenen Regeln halten. Deshalb haben Organisationen eine formale Struktur, welche das Verhalten der MitarbeiterInnen steuert und koordiniert.

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Zum Vergleich kennzeichnet die Theorie nach Schreyögg (vgl. 2010, S. 8 f.) den institutionellen Organisationsbegriff ebenso durch drei zentrale Komponenten: 

Spezifische Zweckorientierung

Jede Organisation orientiert sich nach seinen individuellen Bedürfnissen. Diese stimmen nicht unbedingt mit den Zwecken der einzelnen Mitglieder überein. 

Geregelte Arbeitsteilung

Organisationen bestehen aus Handlungen mehrerer Personen, deren Aktivitäten nach einem bestimmten Modell koordiniert werden. Sie setzten dieses Modell in Erwartungen, wie Stellenbeschreibungen, um. Alle Mitglieder kennen diese Erwartungen und stimmen ihr Handeln darauf ab. Die Arbeitsteilung ist auf die Zielerreichung ausgerichtet und stellt den eigentlichen Grund für die Entstehung von Organisationen dar. 

Beständige Grenzen

Organisationen zeigen Grenzen auf, die es ermöglichen, die organisatorische Innenwelt und die Umwelt zu unterscheiden. Diese Grenze wird absichtlich hergestellt, gibt Stabilität und kann sich wieder verändern.

Der instrumentale Organisationsbegriff Damit Ordnung entstehen kann, wird ein System von Regeln benötigt, welche informell gebildet oder klar und deutlich festgelegt werden. Mithilfe dieser Normen, welche als Instrumente zu sehen sind, wird eine Organisation zu dem, was sie ist. Der instrumentale Organisationsbegriff bildet die Einheit aller generellen expliziten Regelungen. Wie schon zuvor beim institutionellen gibt es im instrumentalen Begriff eine nochmalige Unterteilung (vgl. Schulte-Zurhausen 2013, S. 2 f. und Olfert / Rahn 2012, S. 36 f.): 

Die formelle Organisation steht für die Erfüllung der unternehmerischen Zielsetzung durch bewusst und rational geschaffene Strukturen. Im Vordergrund stehen die Aufgabenstellung und die grundliegende Hierarchie, welche von außen entschieden wird.



Die informelle Organisation ist die soziale Struktur, welche durch Ziele, Wünsche, Sympathien und Verhaltensweisen der einzelnen MitarbeiterInnen entsteht. Diese

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Art von Struktur kann nicht geplant oder festgelegt werden, sondern entsteht spontan. Gemeinsame Interessen, soziale Merkmale oder räumliche Gemeinsamkeiten sind der Nährboden für die Entstehung informeller Gruppen. Diese Art der Organisation kann die formelle unterstützen und so manche Schwächen kompensieren oder aber behindern. Es lässt sich festhalten, dass sie sich gegenseitig bedingen.

Schreyögg (vgl. 2010, S. 5-8) verweist in seiner Literatur darauf, dass dieses Organisationsbild jahrzehntelang in der Betriebswirtschaftslehre vorherrschend war. Betriebliche Vorgaben verfolgten das Ziel, Arbeitsabläufe zu optimieren. Die Strukturierung wird als ein Führungsinstrument verstanden, welches zur Unterstützung des Leistungsprozesses dient. Nach Schreyögg können wiederum zwei Konzepte unterschieden werden: 

Der funktionale Organisationsbegriff wird im Gegensatz zur Theorie von SchulteZurhausen (vgl. 2013, S. 4), wie bereits anfangs erwähnt, nicht als dritter Begriff definiert,

sondern

in

den

instrumentellen

integriert

und

formuliert

es

folgendermaßen: „Die Organisation stellt eine Funktion der Unternehmensführung dar, um die Zweckerfüllung des Unternehmens zu gewährleisten. Das primäre Ziel ist es, Arbeitsprozesse mithilfe organisatorischer Regeln zu rationalisieren.“ 

Der konfigurative Organisationsbegriff bezeichnet eine beständige Strukturierung oder eine feste Konfiguration von Arbeitsprozessen. Anders formuliert: Jegliches Ergebnis des Organisierens fließt in die Anordnung der Organisation. Dabei sei die Sichtweise der kosiolschen Organisationslehre erwähnt, welche dem Gefüge als eine Art Gehäuse oder als Skelett einer Unternehmung darstellt. Ein weiteres Merkmal für diesen Ansatz ist, dass eine dauerhafte Strukturierung sämtlicher Arbeitsprozesse angepeilt wird. Deshalb werden sämtliche organisatorische Gestaltungsmaßnahmen in Teilaufgaben zerlegt und folglich zweckorientiert anhand einer Aufbauorganisation miteinander verbunden (vgl. Schreyögg 2010, S. 7 f. und Holtfort 2013, S. 7).

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Der funktionale Organisationsbegriff Dieser beinhaltet sämtliche Aktivitäten, die in Verbindung mit Planung, Einführung und der Realisierung von organisatorischen Regeln miteinander gepaart sind. Daraus folgend wird dann von „Organisationsgestaltung“ gesprochen, welche wiederum als Werkzeug zur Erzeugung von solchen Kulturen genannt wird (vgl. Schulte-Zurhausen 2013, S. 4 und Grochla 1982). Bestehende Probleme können durch Neustrukturierung von Teilbereichen oder Revidieren von organisatorischen Einheiten gelöst werden. Deshalb darf es nicht als eine punktuelle Aufgabe, sondern als eine dauerhafte Herausforderung gesehen werden, welche die Fähigkeit einer Diagnose, Fantasie zur Gestaltung und den Willen und die Kraft einer Veränderung im organisatorischen Bereich fordert. Das ist ein wichtiges Grundelement jeder Führungskraft (vgl. Steinmann et al. 2013, S. 439 und Schulte-Zurhausen 2013, S. 4 f.). Schwager / Haar (vgl. 1996, S. 183) und Vahs (vgl. 2012, S. 11) definieren die Organisation als Endprodukt des Organisierens, welches im betrieblichen Geschehen den Ordnungsrahmen darstellt.

Aufgaben und Ziele einer Organisation Eine Organisation kann in einem Unternehmen zur Stabilität beitragen, indem auf ähnliche, wiederkehrende Ereignisse standardisiert reagiert werden kann. Wichtig ist, dass sie nicht starr, sondern flexibel ist und ohne immensen Aufwand auf Veränderungen der Umwelt, welche kurzfristig auftreten können, reagiert. Darüber hinaus gehören die Eigenschaften der Effektivität und Effizienz optimiert. Gegenüber dem Wettbewerb setzt sich letztendlich jene Organisationsform durch, welche die flexibelste und reibungsloseste Vorgehensweise erlaubt (vgl. Bullinger et al. 2009, S. 7). Schwager / Haar (vgl. 1996, S. 184-186) nehmen für die strukturelle Gestaltung folgende sieben Organisationsgrundsätze zur Hilfe, welche gleichzeitig den Zweck und die Ziele dieser Einheit aufzeigen:

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1.

Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Eine Organisation wird an deren Erfolg, Wirtschaftlichkeit und der internen Wertschöpfung aller Bereiche gemessen.

2.

Grundsatz des Gleichgewichtes Zu einem Teil ist es erforderlich, dass eine Organisation gewisse Grundregeln besitzt, damit es dem alltäglichen Ablauf hilft. Zum anderen ist eine gewisse Flexibilität erforderlich, damit durchführbare Improvisationen möglich sind. Optimal ist es, wenn sich diese beiden Faktoren in der Waage halten.

3.

Grundsatz der Koordination Die klare Übertragung bzw. Definition der Kompetenzen und Verantwortungen allen Menschen der Organisation gegenüber ist verpflichtend. Die Aufgabe der Koordination liegt darin, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zielorientiert im optimalen Verhältnis ausgerichtet sind.

4.

Grundsatz der Transparenz Für die ProtagonistInnen ist eine Organisation deutlich und verständlich. Dies ist die Basis für eine Akzeptanz der vorgegebenen Regeln.

5.

Grundsatz der menschengerechten Arbeitsgestaltung Es ist essenziell, schon bei der Erstellung der Organisation sowie bei der Gestaltung der Arbeitssysteme jegliche Erkenntnisse der Arbeitswissenschaft einfließen zu lassen.

6.

Grundsatz der Zweckmäßigkeit Nach dem Zweck und der Größe des Unternehmens werden einerseits die organisatorischen Maßnahmen und andererseits die Hierarchieebenen angepasst.

7.

Grundsatz der Schlankheit Jegliche Überbelegung wird vermieden.

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Damit man diese Grundsätze umsetzen kann, ist im Unternehmen eine entsprechende Struktur notwendig (vgl. Schwager / Haar 1996, S. 184-186).

Aufbau- und Ablauforganisation Speziell im deutschsprachigen Raum hat sich beim instrumentalen Organisationsverständnis eine Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablaufstruktur durchgesetzt (vgl. Mangler 2010, S. 9). Die Strukturierung einer Organisation besteht zum einen aus der tatsächlichen Errichtung, welche der Aufbaustruktur zugeordnet wird, und zum anderen aus dem Ablauf der betrieblichen Prozesse, welche folglich als Ablaufstrukturen angeführt werden (vgl. Bogaschewsky / Rollberg 1998, S. 20). Kosiol (vgl. 1976, S. 32) setzt die Unterteilung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation mit den Begriffen „Struktur“ und „Prozess“ gleich. Diese beiden Bereiche dürfen jedoch in der modernen Organisationsgestaltung nicht als voneinander getrennte Teile einer Organisation betrachtet werden, sondern werden miteinander und in Summe geformt (vgl. Braun 1996, S. 7 f.).

Die Aufbauorganisation In einem sozio-technischen System statische Beziehungszusammenhänge zu gestalten, bedeutet nichts anderes, als aufbauorganisatorisch tätig zu werden (vgl. Mangler 2010, S. 8 und Olfert / Rahn 2012, S. 66). Die Aufbauorganisation stellt sich die Frage „Wer macht was?“ und dementsprechend werden diese nach qualitativen und quantitativen Aufgaben der jeweiligen Einheit zugeordnet (vgl. Braun 1996, S. 7). Macharzina / Wolf (vgl. 2010, S. 470) erläutern, dass die Gestaltung der Aufbaustruktur auf der Entscheidung der Unternehmensführung beruht, welche wiederum langfristig geplant wird. Kosiol (vgl. 1976, S. 32) definiert den Begriff als Regelung des Instanzengefüges sowie der Gliederung der einzelnen Stellen und Abteilungen. Die kleinste Einheit und gleichzeitig das Basiselement der aufbauorganisatorischen Einheit ist die Stelle. Diese kann auf eine und auf mehrere Personen ausgerichtet sein, entscheidend ist dabei die Zuordnung von Aufgaben, welche wiederum dauerhaft sind (vgl. Schulte-Zurhausen 2013, S. 163 und Vahs 2012, S. 63).

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Die Aufbauorganisation setzt sich aus nachstehenden Subsystemen zusammen (vgl. Zentes et al. 2012, S. 719): 

Stellensystem (Bündelung der Aufgaben, Regelung der Verantwortung und der Kompetenzen)



Leitungssystem (hierarchische Zuordnung nach oben und unten: StellvertreterInnenregelung)



Informationssystem (Wege der Information)



Kommunikationssystem (Beziehungen und Wege)



Sachmittelsystem

Im Kapitel 3.2 werden die unterschiedlichen Arten und Formen der Aufbauorganisation detailliert dargestellt.

Die Ablauforganisation Diese beschreibt den Ablauf der Aktivitäten des betrieblichen Geschehens zwischen den von der Aufbauorganisation geschaffenen Potenzialen. Die Ablauforganisation stellt sich wiederum die Frage „Wann und in welcher Reihenfolge ist es zu tun?“. Dabei steht der Verlauf für die Erfüllung der Aufgaben betreffend Bearbeitungspriorität, -reihenfolge, -zeit und -vorgang im Mittelpunkt (vgl. Braun 1996, S. 7). Nach Schüppenhauer (vgl. 1997, S. 237) regelt die Ablauforganisation die Beziehung nach: 

der logischen Art (was unter welchen Bedingungen zu tun ist)



der zeitlichen Art (Abfolge der Aufgabe)



der räumlichen Art (Standort der Aufgabenerledigung)



der mengenmäßigen Art (in welcher Gruppierung die Erfüllung der Aufgaben stattfindet)

Primär- und Sekundärorganisation Die Aufbauorganisation wird in zwei Teile, und zwar in Primär- und Sekundärorganisation, unterteilt. In Unternehmen werden die Organisationsstrukturen mittels Über- und

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Unterordnung der unterschiedlichen Einheiten gekennzeichnet. Man unterscheidet zwischen Organisationseinheiten auf Dauer (Daueraufgaben) und auf Zeit (Spezialaufgaben). Erstgenannte, welche unbefristet sind, lassen sich aufgrund des Wiederholungseffektes standardisieren. In diesem Zusammenhang wird von „Routineaufgaben“ gesprochen. Der zweitgenannte Begriff steht für die Spezialaufgaben, welche in der Regel einmalig sind und selten eine Wiederholung eintritt (vgl. Bea / Schweitzer 2011, S. 206 und Vahs 2012, S. 153). Primär- und Sekundärorganisation werden in den folgenden Unterpunkten detailliert wissenschaftlich aufgebarbeitet. Allerdings wird in weiterer Folge im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich auf die Formen der Primärorganisation eingegangen. Auf den Bereich der Sekundärorganisation und deren Kombinationsmöglichkeiten wird aufgrund der Überschreitung des Rahmens dieser Arbeit nicht eingegangen.

Die Primärorganisation Die Herstellung der hierarchischen Grundstruktur, also die Verbindung der einzelnen Stellen und Abteilungen in einem Unternehmen, ist die Aufgabe der Primärorganisation. Je nach Aufgabenspezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene (Ebene unterhalb der Unternehmensführung) ergeben sich die in der Abbildung 3 aufgezählten Organisationsformen (vgl. Vahs 2012, S. 153 und Schulte-Zurhausen 2013, S. 263). Diese Strukturen werden im folgenden Punkt 3.2 genauer durchleuchtet. Vahs (vgl. 2012, S. 153) definiert die Primärorganisation als Grundgerüst der Aufbaustruktur eines Unternehmens, welche für die effektive Abwicklung des Kerngeschäfts verantwortlich ist. Durch ihre hierarchische Struktur eignet sich diese Form am besten zur Erledigung von Routineaufgaben, jedoch nicht zur Abwicklung von bestimmten Aufgabenstellungen wie komplexe, innovative oder Schnittstellenprobleme. Deshalb wird in der Praxis die Primärorganisation mit hierarchieübergreifenden und flexiblen Strukturen erweitert, welche zusammengefasst unter der Sekundärorganisation verstanden werden.

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Abbildung 3: Formen der Primärorganisation

Quelle: Vahs 2012, S. 154

Die Sekundärorganisation Diese ergänzt die Primärorganisation, damit Organisationseinheiten in der Praxis besser nutzbar sind (vgl. www.wirtschaftslexikon24.com 2015). Vahs (vgl. 2012, S. 154) beschreibt die Sekundärorganisation als eine Überlagerung, wobei er ebenfalls als Basis die primäre anführt, welche von der sekundären ergänzt wird (siehe dazu Abbildung 4). Folglich ergibt sich eine Vielzahl an differenzierten Organisationsstrukturen, welche wiederum den jeweiligen Bedingungen (z.B. KundInnenanforderungen, Marktstruktur, Produktionsprogramm, Unternehmensgröße, usw.) entsprechen. Die Namensgebung der sekundären Organisationseinheit bedeutet allerdings auf keinen Fall, dass sie weniger bedeutsam oder wichtig ist. Diese sekundären Einheiten arbeiten im Unterschied zu der primären nicht permanent zusammen, sondern nur zu bestimmten Zeiten oder Terminen, wie z.B. bei Ausschüssen, Gremien oder Arbeitsgruppen, wobei freilich genauso Mitglieder der Primärorganisation ein Teil davon sein können. Die sekundäre übernimmt jene Aufgaben, welche nicht alltäglich sind und unter Routine fallen, daher sogenannte „Sonderaufgaben“ sind (vgl. Meyer 2015, S. 176).

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Abbildung 4: Formen der Sekundärorganisation

Quelle: Vahs 2012, S. 155

3.2 Arten der Organisationsformen In Abschnitt 3.1.4.1 wurde bereits die Primärorganisation mit ihren Formen vorgestellt. Im Anschluss werden diese Strukturen detailliert betrachtet. Jedes erfolgreiche Unternehmen benötigt eine solide Organisationform, welche einerseits stabil und andererseits flexibel ist. Diese hat zweierlei Aufgaben: zum einen für die MitarbeiterInnen, als Halt, um die gesetzten Ziele verfolgen zu können, und zum anderen wird ein gewissermaßen erforderlicher Spielraum geschaffen, um dem Wettbewerb trotz der permanenten Veränderung des Umfeldes standzuhalten. Aufgrund dieser Sichtweise ist es unentbehrlich, sämtliche Organisationseinheiten so anpassungsfähig wie nur möglich zu gestalten und diese in eine Gesamtstruktur einzugliedern, welche wiederum stabil und kontrollierbar ist. Die Abstimmung zwischen den Handlungen und die Ressourcen dort zur Verfügung zu stellen, wo es von Nöten ist, ist verpflichtend (vgl. Schwager / Haar 1996, S. 186 f.).

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Die Organisationsform gibt eine Übersicht des Unternehmensaufbaus und deren Strukturierung. Diese setzt sich aus Organisationseinheiten und Informationswegen zusammen. Die Entscheidung für die richtige Form ist von der Unternehmensleitung festzulegen (vgl. Olfert 2012, S. 155). Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 111 f.) und Kieser / Walgenbach (vgl. 2010, S. 199-201) verweisen in ihren Werken auf die nachstehenden sieben Einflussfaktoren, welche zur Entscheidungsfindung einzubeziehen sind.

 Leistungsprogramm

Die Marktleistung bzw. das Angebotsprogramm

 Unternehmensgröße

wird mithilfe von Kennzahlen (Bilanzsumme, oder MitarbeiterInnenanzahl) erhoben

 Fertigungstechnologie

Grad der Spezialisierung, Anzahl von Fertigungsabteilungen

 Informationstechnologie

Eine EDV-Anlage ist heutzutage in allen Formen der Organisation zu finden, jedoch gibt es einen Unterschied in der Ausstattung

 Unternehmensform

Unterschied zwischen der Größe bzw. der Art des Unternehmens (Einzelunternehmen versus Kapitalgesellschaften)

 Sonstige interne Faktoren Art, Entwicklungsstadium und Alter der Organisation  Externe Faktoren

KapitalgeberInnen, gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen, KundInnenstruktur, Arbeitsmarkt, LieferantInnen und GesetzgeberInnen

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Die Organisationsformen lassen sich in abgeleitete und in Grundformen unterteilen (vgl. Olfert 2012, S. 156).  Grundformen

sind die traditionellen Aufbaustrukturen, welche in Abbildung 5 dargestellt werden und im Rahmen dieser Arbeit detaillierter behandelt werden.

Abbildung 5: Grundformen der Aufbauorganisation

Grundformen

Sektoralorganisation

Funktionalorganisation

Spartenorganisation

Matrixorganisation

Tensororganisation

Quelle: Vahs 2012, S. 156

 Abgeleitete Organi- sind förderlich für die Lösung von Aufgaben der besonderen sationsformen

Art. Entwickelt wurden sie auf Basis der grundlegenden Organisationsformen, um spezielle Aufgaben in den Unternehmen besser bewerkstelligen zu können. Zur Übersicht siehe Abbildung 6. Diese sind primär im Schnittstellenbereich von seltenen Spezialaufgaben, die wiederum über alle Hierarchien ergänzend bzw. übergreifend wirken.

Abbildung 6: Abgeleitete Grundformen

Unternehmensleitung

CenterOrganisation

HoldingOrganisation

SGEManagement

Produktmanagement

Prozessmanagement

Kundenmanagement

Projektmanagement

Quelle: Vahs 2012, S. 166

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Die Sektoralorganisation Nach Olfert (vgl. 2012, S. 156) hat diese Form eine zentrale Organisationsstruktur, welche auf der zweiten Hierarchieebene eine Unterteilung in kaufmännischen und technischen Sektor aufweist und in nachstehender Abbildung 7 dargestellt ist.

Abbildung 7: Die Sektoralorganisation

Unternehmensleiter

kaufmannischer Bereich

Beschaffung

Verwaltung

technischer Bereich

Absatz

Fertigungsplanung

Fertigungssteuerung

Fertigungskontrolle

Quelle: Vahs 2012, S. 156

Vahs (vgl. 2012, S. 157) und Schreyögg (vgl. 2012, S. 29) hingegen sehen diese Form der Organisation nicht als gesondert, sondern als eine mögliche Gliederung der funktionalen Organisation. Die Leitung des Unternehmens erfolgt bei der Sektoralorganisation nach einem Liniensystem und beide Sektoren unterstehen der Unternehmensleitung (vgl. Olfert 2012, S. 157). Die nachstehende Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Vor- und Nachteile dieser Strukturform.

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Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Sektoralorganisation Vorteile

Nachteile



Übersichtlichkeit



Starrheit



gleichartiger Instanzenweg



Überlastung von Führungskräften



Zentralisation



Flexibilität begrenzt



Vorteile in der Spezialisierung



wenig Bereitwilligkeit zur Delegation

Quelle: In Anlehnung an Olfert 2012, S. 157

Nach Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 113) bietet sich diese Organisationsform bei Unternehmen von geringer Größe an, welche ein homogenes Produktportfolio aufweisen und in einer relativ stabilen Umwelt tätig sind.

Die funktionale Organisation Diese wird unter anderem „Verrichtungsorganisation“ genannt und kennzeichnet sich durch die Gliederung in der zweiten Ebene. Die Unterteilung erfolgt in Funktionsbereiche wie Produktion, Verwaltung, Materialwirtschaft, Vertrieb usw. Diese Organisationsform ist die älteste und sie ist zumeist in Betrieben von kleiner und mittlerer Größe mit einem homogenen Produktportfolio vertreten (vgl. Vahs 2012, S. 157). Abbildung 8 stellt die Organisationsform plakativ dar.

Abbildung 8: Die Funktionalorganisation

Unternehmensleitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

Finanzen

Quelle: Olfert 2012, S. 157

25

Schulte-Zurhausen (vgl. 2013, S. 266), Vahs (vgl. 2012, S. 161) und Olfert (vgl. 2012, S. 158) definieren als Vor- und Nachteile dieser Organisationsform jene Punkte, welche in Tabelle 2 aufgezählt werden.

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Funktionalorganisation Vorteile

Nachteile



klare und übersichtliche Struktur



viele Schnittstellen: Probleme in Kommunikation u. Koordination



Nutzen der Spezialisierung





klar abgegrenzt und daher gut kontrollierbare einzelne Bereiche



Überstrapazieren der Unternehmensführung Überhang des Spezialistentums

Quelle: In Anlehnung an Olfert 2012, S. 158

Die Funktionalorganisation eignet sich für den Einsatz bei Klein- und Mittelunternehmen mit beständiger Umwelt und einheitlichem Leistungsprogramm (vgl. Olfert 2012, S. 158).

Die divisionale Organisation Die Prägung dieser Struktur ist durch die Dezentralisierung primär und wird in der Literatur als „Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation“ bezeichnet. Anfang der 20er Jahre waren die ersten Ansätze in den USA und nach Ende des Zweiten Weltkrieges entwickelte sich diese Organisationsform zur wichtigsten bei diversifizierter Großunternehmen (vgl. Vahs 2012, S. 162-165). Bei der Divisionalorganisation, bildlich in Abbildung 9 dargestellt, erfolgt eine Gliederung nach Objekten oder „Divisions“ genannt, welche Regionen, Produkte oder KundInnen sein können und in der zweiten Hierarchieebene angesiedelt sind. Daher lassen sich folgende Arten der Spartenorganisation definieren (vgl. Olfert / Rahn 2012, S. 114-118 und Vahs 2012, S. 166 f.):

26

 Die Produktorganisation stellt eine Divisionalorganisation dar, welche auf der zweiten Ebene nach Produkten oder Produktgruppen unterteilt ist. Diese Art von Strukturierung bietet sich für jene Unternehmen an, bei denen Entscheidungsprozesse nach Produktionsarten getrennt durchführbar sind.  Die Regionalorganisation ist eine Spartenorganisation, welche auf der zweiten Hierarchieebene eine geographische Unterteilung in Form von Regionen oder Gebieten vollzieht. Diese Bereiche können sich nach Kontinenten, Staaten, Bundesländer oder Städte gliedern. Wenn Entscheidungen vor Ort getroffen werden bzw. wenn eine Marktnähe dem Unternehmen einen Vorteil bringt, erscheint diese Strukturierung sinnvoll.  Die KundInnenorganisation ist eine Form der Aufbauorganisation, welche auf der gleichen Ebene wie die vorherigen Modelle eine kundenorientierte Gliederung vornimmt. Eine Grundvoraussetzung dafür ist dabei, dass das Unternehmen unterschiedliche KundInnengruppen aufweisen kann.

Abbildung 9: Die divisionale Organisation Unternehmensführung

1. Ebene (Geschäftsleitung) Zentralbereiche

Logistik

Produktgruppe 1

Produktgruppe 2

Produktion

Vertrieb

Produktgruppe 3

2. Ebene (Division od.Sparte)

3. Ebene (Funktionalressorts)

Quelle: Vahs 2012, S. 166

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Damit können Anforderungen, welche kunden-, produkt- bzw. regionalbezogene Wünsche erfüllen, abgedeckt werden (vgl. Olfert / Rahn, 2012, S. 118). Vahs (vgl. 2012, S. 173) hat folgende Vor- und Nachteile, welche in nachstehender Tabelle 3 angeführt werden, für die Divisionalorganisation zusammengefasst.

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation Vorteile

Nachteile



Delegation von Verantwortung/Aufgaben/Kompetenzen = Entlastung der Unternehmensführung



Gefahr von Spartendenken hinsichtlich Rentabilität und Gewinnorientierung



rasche Entscheidungs- und Koordinationsfindung



Risiko von Doppelarbeiten



Flexibilität der einzelnen Sparten auf mögliche Umweltveränderungen





hohe Motivation durch weitgehende Selbstständigkeit



erhöhter Bedarf an Koordination, Schaffung zusätzlicher Leitungsstellen Entstehung von Konflikten zwischen den Sparten



viele Chancen der Personalentwicklung

Quelle: Vahs 2012, S. 173

Nach Kieser / Walgenbach (vgl. 2010, S. 242 f.) eignet sich diese Organisationsform für Mehrprodukteunternehmen, welche mittel bis groß und in einer dynamischen Geschäftsumwelt tätig sind. Umso differenzierter KundInnen und Absatzmärkte sind sowie Leistungen und Produkte sich unterscheiden, desto eher bietet sich die Divisionalorganisation zur Strukturierung eines Unternehmens an.

Die Matrixorganisation Ebenfalls wie die vorhergehenden Organisationsformen ist diese in der zweiten Hierarchieebene angesiedelt. Allerdings unterscheidet sie sich insofern, dass zwei Gestaltungsdimensionen gleichzeitig und gleichberechtigt ihren Einsatz finden (vgl. Vahs 2012, S. 177 f.).

28

Wie in Abbildung 10 ersichtlich sind die horizontalen die funktionalen Stellen der Matrix, wie z.B. Marktforschung und Technologie, welche sogenannte „zentrale Funktionen“ übernehmen. Die vertikalen werden als dezentrale Einheiten der Organisation gewertet, z.B. Produkt A, B und C (vgl. Olfert 2012, S. 163).

Abbildung 10: Die Matrixorganisation

Unternehmensleitung

Erzeugnis A

Erzeugnis B

Erzeugnis C

Technologie

Fertigung A

Fertigung B

Fertigung C

Marktforschung

Vertrieb A

Vertrieb B

Vertrieb C

Quelle: Olfert 2012, S. 163

Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 164) beschreiben die in Tabelle 4 aufgelisteten Vor- und Nachteile der Matrixorganisation. Wenn in einem Unternehmen ein heterogenes Leistungsprogramm besteht oder in einer instabilen Umwelt tätig ist, bietet sich diese Organisationsform an. Eine Regelung der Weisungsbefugnisse und eine klare Abgrenzung von Kompetenzen beugt Konfliktpotenzial zwischen verschiedenen Abteilungen während eines Entscheidungsprozesses vor (vgl. Olfert / Rahn 2012, S. 120).

29

Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Vorteile

Nachteile



das System ist flexibel





starke Kommunikation durch direkte Verbindungswege





Ausschließung von typischen StabLinien-Konflikten



langandauernde Entscheidungsprozesse







Forcierung hochwertiger Problemlösungen gute Eignung bei unterschiedlichen Umweltbedingungen/ Produktionsprogrammen

undurchsichtige Hierarchieverhältnisse unklare Dienstwege und unübersichtlich



flexibel auf Umwelteinflüsse



Konfrontation und Machtkämpfe aufgrund von Doppelunterstellung hohe Kosten für Information-, Koordination- und Kommunikation

Quelle: In Anlehnung an Olfert 2012, S. 164

Die Tensororganisation Vahs (vgl. 2012, S. 177) definiert diese Organisationsform als eine nochmalige Erweiterung der Matrixorganisation bzgl. des Umfanges. Demnach weist die Tensororganisation mindestens drei Größen auf. In Abbildung 11 sind diese drei Dimensionen beispielsweise als Zentral- (Entwicklung, Forschung und Beschaffung), Regional- (Ost, West, Süd) und Unternehmensbereich (Bus, PKW, LKW) dargestellt (vgl. Olfert / Rahn 2012, S. 121).

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Abbildung 11: Die Tensororganisation

Unternehmensleitung Regionalbereiche

Forschung und Entwicklung

Region II (Süd)

Region III (Ost)

Unternehmensbereich PKW

Zentralbereiche

Beschaffung Unternehmensbereich LKW Produktion Unternehmensbereich Bus

Unternehmensbereiche

Region I (West)

Marketing

Rechnungswesen

Quelle: Olfert / Rahn 2012, S. 121

Olfert (vgl. 2012, S. 166) definiert die in Tabelle 5 dargestellten Argumente als Vor- und Nachteile dieser Organisationsform.

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Tabelle 5: Vor- und Nachteile der Tensororganisation Vorteile

Nachteile



hohe Flexibilität



Differenzen im Wirkzusammenhang



sehr gute Marktorientierung



erhöhter Bedarf an Koordination



starke innere Kommunikation



undurchsichtiger Instanzenweg



Vorteile in der Spezialisierung



Überforderung einzelner Stellen



Entscheidungsfreiräume



unübersichtlich

Quelle: In Anlehnung an Olfert 2012, S. 166

Diese Organisationsform findet man oft in multinationalen Großunternehmen, welche auf verschiedenen Märkten mit schwankender Umwelt aktiv sind. Eine große Anforderung wird dabei die StelleninhaberInnen hinsichtlich Kooperationsfähigkeit gestellt (vgl. Olfert / Steinbuch 2003, S. 279). Im nachfolgenden Kapitel 3.3 wird die Relevanz einer KundInnenorientierung hinsichtlich der Gestaltung einer Organisationstruktur hinterfragt. Des Weiteren zeigt diese Sichtweise, wie durch Beisteuern von bestimmten Faktoren eine kundenorientierte Organisationsgestaltung hilfreich sein kann.

3.3 Die KundInnenorientierung als Erfolgsfaktor einer Organisation Ziele eines Unternehmens sind KundInnen zufriedenzustellen, Probleme zu lösen und einen KundInnennutzen zu erzeugen (vgl. Schmelzer / Sesselmann 2010, S. 67). Fähigkeiten, Ressourcen, Verhaltensregeln, Fertigkeiten und bestimmte Verhaltensweisen sind Faktoren und Voraussetzungen, welche Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens nehmen können. Dieses kann durch eigenständiges Entscheiden und Handeln, welches eine längerfristige Gültigkeit hat, beeinflusst werden (vgl. Schwager / Haar 1996, S. 44). Eine Berücksichtigung der KundInnenwünsche und deren Ziele im Rahmen der Organisationsgestaltung ist nach Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 32) unerlässlich. Eine Nichtbeachtung bzw. -orientierung der AbnehmerInnen birgt die Gefahr, nicht marktkonform organisiert zu sein.

32

Es ist von der Zufriedenheit der KundInnen abhängig, ob die Produkte einer Firma gekauft werden und somit der Fortbestand eines Unternehmens gesichert ist. In der Praxis wird die KundInnenbeziehung sowie –zufriedenheit trotz ihrer gewichtigen Bedeutung oft vernachlässigt (vgl. Schmelzer / Sesselmann 2010, S. 67).

Die KundInnenorientierung Die Bedeutung an kundenbezogenen Faktoren hat ab den 90er Jahren mehr an Wertigkeit gewonnen. Umschwünge im Kaufverhalten und Verlangen nach individueller Behandlung veranlasste die Unternehmen zu einer Kundenorientierung, damit man den veränderten Anforderungen gerecht werden konnte (vgl. Bruhn 2007, S. 5). Eine Ausrichtung auf die Wünsche und Bedürfnisse der KundInnen ist nicht zuletzt auf Marktveränderungen zurückzuführen. Für Unternehmen wird es aufgrund von Faktoren, wie z.B. Internet, Globalisierung sowie technologische Entwicklung, schwieriger, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und beständige Bindungen zu KundenInnen aufzubauen (vgl. Bruhn 2007, S. 2).

Ziele der KundInnenorientierung Die Bedürfnisse und Wünsche der KundInnen bei Dienstleistungen und Produkten mit einzubeziehen ist für den Erfolg der Organisation von immenser Bedeutung. Folgende KundInnenziele werden nach Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 32) definiert:  Hohe Produktqualität – eine optimale Produktionsorganisation ist erforderlich  Niedrige Preise für KundInnen – Organisation von LieferantInnen und Distribution von Produkten  Schnelle Leistungen – flexible Produktion und KundInnennähe durch Strukturierung  Individuelle Wünsche – Berücksichtigung von KundInnenwünschen, welche sich in der Organisationsstruktur zeigen  Richtige AnsprechpartnerInnen – Zuordnung von AnsprechpartnerInnen durch kundenorientierte Organisation

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Die Gestaltung einer kundenorientierten Unternehmensführung ist nur dann relevant, wenn die Orientierung auf langfristige und profitable KlientInnen ausgerichtet wird. Damit man diese qualitativ unterscheiden kann, ist eine Segmentierung in effiziente und weniger effiziente Beziehungen zu KundInnen empfehlenswert, um somit eine relevante KundInnenorientierung zu erzielen (vgl. Bruhn 2009, S. 63). Solch eine Zielerreichung in diesem Bereich ist erst dann gegeben, wenn ein Unternehmen seine Aktivitäten an KundInnen nach dessen Wünsche, Erwartungen, Qualitätsanforderungen und Bedürfnisse ausrichtet (vgl. Kotler / Bliemel 2001, S. 65). Im folgenden Kapitel werden Maßnahmen erörtert, welche zur Gestaltung einer kundenorientierten Organisation beitragen.

Maßnahmen zur KundInnenorientierung Nach Homburg / Werner (vgl. 1998, S. 164) entsteht in vielen Unternehmen aufgrund einer unpassenden Organisationsstruktur, welche zu oft in der Hierarchie und Spezialisierung ausgeprägt ist, eine mangelnde KundInnenorientierung. Nachstehende drei Faktoren

sind

bei

der

kundenorientierten

Gestaltung

zu

berücksichtigen

(vgl.

Homburg / Werner 1998, S. 163 f.):  Anlaufstellen für KundInnen Aus KundInnensicht werden definierte Kontaktstellen, wie z.B. Reklamationsannahmen, Telefonhotline, usw., als wichtig empfunden. Da Angebots- oder Auftragsabwicklung dezentral erledigt werden, werden zum einen die Abläufe verlangsamt und zum anderen der Aufwand für Kommunikation und Koordination zusätzlich erhöht.

 Der Spezialisierungsgrad Durch eine Überspezialisierung und den daraus entstehenden Schnittstellen wird eine Abstimmung der einzelnen Prozessschritte erschwert. Wie schon im vorigen Punkt ist ein Mehraufwand von Kommunikation und Koordination resultierend. Zumeist haben KundInnen dann mehrere AnsprechpartnerInnen, was in Folge zu Missverständnissen, Verzögerung der Prozesse, unklaren Kompetenzen und zu einem internen Konkurrenzdenken führen kann.

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 Die Hierarchietiefe Eine zu ausgeprägte Hierarchietiefe hat nicht nur den Nachteil einer Verlangsamung von Entscheidungen, sondern kann aufgrund der geringen Entscheidungskompetenzen auf Dauer zu einer Demotivation der MitarbeiterInnen führen.

Nach Homburg / Werner (vgl. 1998, S. 190-197) können nachstehende fünf Maßnahmen helfen, die zuletzt genannten Faktoren im Unternehmen zu implementieren und eine KundInnenorientierung voranzutreiben:  Funktionsübergreifende Teams bilden Es ist das Ziel, eine Zusammenführung von Mitgliedern unterschiedlicher Funktionen und Bereichen für ein spezielles Projekt, welches zeitlich begrenzt oder unbegrenzt sein kann. Kommunikationsprobleme können damit vermieden und der Prozess beschleunigt werden.  Stellenrotation und funktionsübergreifende Integration Aufgrund der Problematik, dass meist nicht eine Zusammenstellung von Teams möglich sein wird, kann eine Stellenrotation förderlich sein. Dabei wechseln die MitarbeiterInnen in bestimmten Zeitabständen den Tätigkeitsbereich in der Organisation. Das Verständnis der Zusammenhänge untereinander wird dadurch verbessert, was sich in weiterer Form positiv zur Erfüllung der KundInnenbedürfnisse auswirkt.  Wertkettenmanagement – Einbeziehung von KundInnen Das Prinzip von funktionsübergreifenden Teams wird fortgeführt, gewiss werden zusätzlich die KundInnen miteinbezogen. Dadurch ist es möglich, sich schon frühzeitig auf deren Bedürfnisse einstellen zu können. Im industriellen Bereich ist das von großem Interesse, dabei sind KundInnen schon oft im Entwicklungsbereich involviert.  Einrichtung von Koordinationsstellen Diese dienen als zentrale Anlaufstelle oder AnsprechpartnerIn für KundInnen, haben entsprechende Entscheidungskompetenzen und einen Zugriff auf die einzelnen Ressourcen. Eine weitere Möglichkeit ist, dass MitarbeiterInnen als alleiniger/alleinige

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AnsprechpartnerIn vom Unternehmen an KundInnen herantreten, welche sämtliche Informationen zusammenführen und diese alleinig nach außen kommunizieren.  KundInnenorientierung der Spartenbildung Es kann eine Gliederung nach KundInnen oder nach Produkten erfolgen. Die produktorientierte Unterteilung ist jene, welche zumeist vorhanden ist, allerdings ein Übergang zumindest auf dem Papier mithilfe einer Änderung des Organigramms und der Zuständigkeiten kein großes Hindernis darstellt. Im Grunde genommen ist eine Identifizierung und Abgrenzung der KundInnengruppen des Unternehmens ausreichend, damit eine dementsprechende Unterteilung und Zuordnung der betrieblichen Funktionen vollzogen werden kann.

Der schwierigste Teil solcher Veränderungen liegt dabei im Denken der MitarbeiterInnen, also firmenintern. Damit solche Wandlungen eine Erfolgschance aufweisen, ist eine Verinnerlichung von kundenorientiertem Denken der MitarbeiterInnen entscheidend über den Erfolg (vgl. Homburg / Werner 1998, S. 197 f.).

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BEANTWORTUNG DER THEORETISCHEN SUBFORSCHUNGSFRAGEN In diesem Abschnitt werden mithilfe der literaturgestützten wissenschaftlichen Ausarbeitung in Kapitel 3 die beiden theoretischen Subforschungsfragen beantwortet.

4.1 Welche Möglichkeiten der Organisationsgestaltung gibt es im B2B-Bereich der Baustoffzulieferindustrie? Im Zentrum der organisatorischen Gestaltung stehen die zu durchlaufenden Aufgaben eines Unternehmens. Diese Anknüpfungspunkte sind hinsichtlich der Gestaltung einer Organisation im Betrieb entscheidend. Ein ebenso wichtiger Punkt ist die KundInnenorientierung, welche bei der Wahl der Organisationsform miteinbezogen wird. In der Literatur findet man keine Unterscheidung bei den möglichen Organisationsformen zwischen B2B und B2C. Daraus lässt sich schließen, dass sich sämtliche Strukturen im B2B-Bereich anwenden lassen. Damit die passende Form für das jeweilige Unternehmen gefunden werden kann, verweisen die div. AutorInnen darauf, sich als Hilfestellung die in Kapitel 3.2 angeführten sieben Einflussfaktoren, wie Leistungsprogramm, Unternehmensgröße, Fertigung- und Informationstechnologie, Unternehmensform sowie interne und externe Faktoren, heranzuziehen. Daraus resultierend kann man aus den fünf Grundformen Sektoral-, Funktional-, Divisional-, Matrix- und Tensororgsanisation eine entsprechende Struktur für seine Ansprüche wählen. Abgesehen von den unterschiedlichen Anwendungsbereichen dieser genannten Formen, welche in Kapitel 3.2 genauestens dargelegt werden, ist eine Miteinbeziehung der KundInnenanforderungen ratsam. In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass sich eine Nichtbeachtung der KundInnenwünsche und –anforderungen negativ für den Fortbestand eines Unternehmens auswirken kann. Anlaufstellen, Hierarchietiefe und Spezialisierungsgrad sind bei der Formung einer Organisation daher zu berücksichtigen. Abschließend kann man sagen, dass eine Organisationsgestaltung nicht nach vorgegebenen Schablonen kopiert werden kann, sondern jede genannte Form anwendbar ist. Jedenfalls empfiehlt es sich, die Einflussfaktoren der KundInnenbedürfnisse in die Gestaltung mit einfließen zu lassen.

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4.2 Welche Chancen und Risiken (Vor- und Nachteile) ergeben sich für ein Unternehmen durch die einzelnen Organisationsformen? In Kapitel 3.2 wurden die fünf Grundformen der Organisation detailliert aufgelistet, plakativ mit Hilfe eines Organigramms dargestellt und sämtliche Vor- und Nachteile gründlich erläutert. Um einen kurzen Überblick darüber geben zu können, werden nachfolgend die einzelnen Strukturen mit deren Chancen und Risiken aufgezählt. Begonnen bei der Sektoralorganisation werden als Vorteile die Übersichtlichkeit der Instanzen, die Unterteilung in Spezialisierungen, die Gleichartigkeit der Instanzenwege und die Zentralisierung angeführt. Als Nachteile werden die Starrheit, die begrenzte Flexibilität, eine geringe Bereitwilligkeit zur Delegation und eine mögliche Überlastung der Führungskräfte erwähnt. Der funktionalen Organisationsform werden als Vorteile der Nutzen der Spezialisierung, die klare und übersichtliche Struktur, die eindeutige Abgrenzung und die mögliche Kontrolle der einzelnen Bereiche zugeschrieben. Als Schwächen wird angeführt, dass durch die vielen Schnittstellen Gefahren in der Kommunikation und Koordination entstehen können. Zusätzlich werden noch die Überstrapazierung der Unternehmensführung und ein Überhang des Spezialistentums genannt. Die ersten beiden genannten Strukturen weisen eine Ähnlichkeit auf und werden nicht von allen Wissenschaftlern unterteilt, manche sehen die sektorale Organisation als eine Form der funktionalen. Als dritte Struktur wird die divisionale mit ihren Chancen und Risiken beschrieben. Als positiver Aspekt wird unter anderem genannt, dass eine Flexibilität der einzelnen Sparten auf eventuelle Umweltveränderungen möglich ist. Einen wesentlichen Punkt stellt nicht nur die Entlastung der Unternehmensführung durch die Delegation von Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen dar, sondern es entsteht eine erhöhte Motivation der MitarbeiterInnen durch selbstständiges Handeln. Weiters werden die rasche Entscheidungs- und Koordinationsfindung und die vielen Chancen der Personalentwicklung angegeben. Als Nachteile werden in der Literatur Themen wie die Gefahr von Spartendenken hinsichtlich Gewinnorientierung und Rentabilität, das Risiko von Doppelarbeiten, ein erhöhter Bedarf an Koordination mit zusätzlicher Schaffung von Leitungsstellen und die Gefahr der Entstehung von Konflikten unter den einzelnen Sparten angeführt. Der Matrixorganisation ordnet man als Chancen ihre Flexibilität als System, eine starke Kommunikation durch direkte Verbindungswege und eine Ausschließung von typischen Stab-Linien-Konflikten zu. Dieser Form werden aufgrund der Flexibilität besondere Vorteile bei unterschiedlichen Umweltbedingungen

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oder Produktionsprogrammen zugeordnet. Aufgrund von Doppelunterstellungen entstehen Konfrontationen und Machtkämpfe, was als Risiko zu sehen ist. Ebenfalls als Gefahr werden die hohen Kosten für Information, Koordination und Kommunikation und der daraus langandauernde Entscheidungsprozess genannt, welche wiederum aus undurchsichtigen Hierarchieverhältnissen und unklaren Dienstwegen genährt werden. Als letzte der fünf Grundformen wird die Tensororganisation mit ihren Vor- und Nachteilen beschrieben. Ähnlich wie bei der Matrixorganisation wird die hohe Flexibilität als positiv genannt. Zusätzlich werden dieser Form Attribute wie eine gute Marktorientierung, eine starke interne Kommunikation, Entscheidungsfreiräume und Vorteile in der Spezialisierung zugeordnet. Das Entstehen von Differenzen im Wirkzusammenhang und der erhöhte Bedarf an Koordination sind Gefahren, die diese Struktur mit sich bringt. Ebenso sind bei diesem Modell undurchsichtige Instanzenwege sowie die Überforderung einzelner Stellen negativ zu erwähnen.

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QUALITATIVE BEFRAGUNG ZUM THEMA OPTIMALE ORGANISATIONSSTRUKTUR AUS SICHT DER KUNDINNEN DER BAUSTOFFZULIEFERINDUSTRIE Die ersten beiden Kapitel, welche sich dem theoretischen Teil dieser Arbeit widmen, dienten zur Einführung in das Thema sowie zur Erläuterung der Begriffe und der Grundlagen bezugnehmend auf die Organisationsstruktur. In diesem Abschnitt wird die vorliegende empirische Studie vorgestellt, indem die Auswahl der Befragungsmethode, die Erstellung des Leitfadens und die Auswahl der ExpertInnen für die Interviews erläutert werden. Am Ende dieses Kapitels wird die Auswertung der erhobenen Daten dargestellt. Ziel ist es, mithilfe der Durchführung von ExpertInneninterviews praxisrelevante Erkenntnisse der einzelnen KundInnengruppen der Baustoffzulieferindustrie zu erlangen. Darüber hinaus werden die gewonnen Daten mit den zuvor im Theorieteil gesammelten Informationen verglichen. Daraus resultierend ist eine Findung der optimalen Organisationsstruktur für die Baustoffzulieferindustrie das Ziel dieser Forschungsarbeit.

5.1 Forschungsdesign und Methodenauswahl In der Sozialforschung unterscheidet man zwei Möglichkeiten zur Datengewinnung: die qualitative und die quantitative Forschungsmethode (vgl. Brüsemeister 2008, S. 19). Diese beiden Methoden werden nachstehend kurz erklärt und die Auswahl der in dieser Arbeit angewandten Methodik argumentiert.

Quantitative Forschung Bei der quantitativen Befragung wird der Ablauf standardisiert durchgeführt. Dabei werden die Fragen, die Reihenfolge der Fragestellung sowie die Antwortmöglichkeiten allen Interviewten vorgegeben (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 112 f.). Aufgrund dieser Vorgabe kann eine Menge an Personen schriftlich (z.B. online, per EMail) oder mündlich (z.B. telefonisch, mündlich) interviewt werden (vgl. Karmasin / Ribing 2013, S. 115). Dass durch diese Befragung Themen wie z.B. das soziale Umfeld, komplexe Strukturen und Ähnliches nur ausschnittsweise erfasst bzw. reduziert und verein-

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facht dargestellt werden, sind in der Literatur Argumente, die gegen diese Erhebung sprechen (vgl. Lamnek 2010, S. 4). Die Online Befragung ist zudem eine kostengünstige Variante, bei der mit Hilfe einer Software sämtliche elektronische Daten am Computer ausgewertet werden können (vgl. Karmasin / Ribing 2013, S. 115 f.).

Qualitative Forschung Ziel des qualitativen Ansatzes ist es, die anhand von empirischen Daten bestehenden Theorieaussagen zu generieren bzw. zu entdecken. Im Gegensatz zur vorher beschriebenen quantitativen Forschung, für die der Begriff „Überprüfung“ steht, ist bei der qualitativen Erhebung die „Entdeckung“ das Ziel. Diese ist z.B. schon anhand einer Beobachtung oder eines Interviews möglich. Dabei spielt die Anzahl der Befragungen eine geringere Bedeutung, jedoch begnügt sie sich nicht mit der Durchführung eines einzelnen Falls, dem ausgenommen sind Einzelfallstudien (vgl. Brüsemeister 2008, S. 9). Lamnek (vgl. 2010, S. 30) verweist in seiner Literatur darauf, dass der Mensch in der qualitativen Sozialforschung nicht als Untersuchungsobjekt alleine, sondern als ein erkennendes Subjekt zu sehen ist. Zusätzlich gibt er zu bedenken, dass die Herstellung einer Objektivität im naturwissenschaftlichen Sinn nicht das Ziel des Forschungsprozesses sein kann, denn dafür bedürfte es einer Position außerhalb Gesellschaft, Geschichte und Kultur. Damit die Erforschung sozialen Handelns als sinnhaft gewertet werden kann, ist die Kenntnis von Sprachsymbolen, der Kontext und das Fremdverstehen des Interaktionspartners notwendig, damit der Interviewer in der Lage ist, sich gedanklich in die andere Person hinein zu versetzen und diese zu verstehen. Um Erkenntnisse von individuellen Populationen zu gewinnen, sind im Rahmen der qualitativen Sozialforschung vertiefende Analysen notwendig. Für die Fokussierung hinsichtlich des für den Forschungsgegenstand relevanten Themas ist ein Leitfaden hilfreich, wobei dem/der ExpertIn trotzdem ausreichend Freiräume für wichtige Informationen bzw. für etwaige Sichtweisen zu ermöglichen sind. Vor anderen Menschen zu sprechen oder ihr Fachwissen zu vermitteln sind ExpertInnen zumeist gewohnt, was sich wiederum beim Interview positiv zeigen kann (vgl. Lamnek 2010, S. 655-658). Ein Nachteil dieser Methode ist der immense Zeitaufwand bei der Ausführung und bei der Auswertung. Des Weiteren ist es möglich, dass die Qualität der gesammelten Daten bei

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Unerfahrenheit des Autors belastet wird, welches sich wiederum in der Qualität der Auswertung dementsprechend auswirken wird. Folglich wären die gesammelten Erhebungen weder quantifizierbar noch statistisch auswertbar. Aufgrund der Komplexität des Themas sind jedoch bei dieser Methode eine hohe Validität und ein positiver Effekt bezugnehmend auf den Wahrheitsgehalt der erhaltenen Daten für den Forscher unverzichtbar (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 105-120).

Methodik Der Autor wählte für die vorliegende Arbeit die qualitative Forschung in Form von ExpertInneninterviews. Die Entscheidung ist damit zu begründen, dass eine Fokusgruppe aufgrund von MitbewerberInnen unter den Befragten nicht möglich gewesen wäre. Daraus folgend kann durch die Einzelgespräche eine Fokussierung auf die Perspektiven der jeweiligen InterviewpartnerInnen gelegt werden. Hienerth et al. (vgl. 2009, S. 116) verweisen darauf, dass das Ziel dieser Methode ist, exploratives Neues zu entdecken. Für den Anspruch einer qualitativ wissenschaftlichen Arbeit ist es unentbehrlich, den Forschungsprozess genau zu dokumentieren, damit der Verlauf und die Vorgehensweise des Verfassers für Dritte nachvollziehbar sind. Es ist zwar eine gewisse Offenheit des Untersuchungsgegenstandes notwendig, jedoch darf die Forschung nicht unsystematisch, sondern regelgeleitet und systematisch durchgeführt werden (vgl. Mayring 2002, S. 145 f.).

5.2 Das ExpertInneninterview Gläser / Laudel (vgl. 2010, S. 111) definieren ExpertInneninterviews, welche der Gruppierung der Leitfadeninterviews zuzuordnen sind, als Interviews eines nichtstandardisierten Typs. Die Grundlage des Gespräches ist ein sogenannter Leitfaden, welcher von dem/der InterviewerIn vorbereitet wird und quasi eine Auflistung offener Fragen darstellt. Eine andere Formulierung findet man bei Kaiser (vgl. 2014, S. 6), welcher das qualitative ExpertInneninterview als eine theoriegeleitete und systematische Methode der Erhebung von Daten definiert. Dabei werden Personen befragt, welche über exklusive Kenntnisse bzw. Wissen verfügen.

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Zur Anwendung kommt diese Erhebungsmethode, um Kenntnisse und Meinungen durch einige wenige ExpertInnen zu erlangen. Ziel ist es, Mithilfe der speziellen Erfahrungswerte und Kenntnisse der Interviewten das Wissensdefizit in der Forschung zu schließen. Die Aufgabe und der Endzweck des/der Fragenden ist es, das Interview so zu gestalten, dass sein Gegenüber die gewollten Informationen bekannt gibt. Man kommt zu diesem Ergebnis, wenn die richtigen Fragen in der richtigen Situation gestellt werden, jedoch darf kein Druck auf die Befragten ausgeübt werden. Ebenso steht es ihnen zu, eine Antwort zu verweigern (vgl. Gläser / Laudel 2010, S. 111 f.). Die Durchführung der Interviews kann persönlich oder telefonisch erfolgen. Gegenüber einer Datenerhebung mittels Fragenbogens ist der Zeitaufwand bei einem ExpertInneninterview pro Befragten/Befragter um ein vielfaches höher. Jedoch ist bei der qualitativen Befragung die Wahrscheinlichkeit höher, zusätzlich unerwartete und tiefergehende Informationen aufgrund einer gewissen Spontanität im Gespräch zu erhalten. Bei einer quantitativen Methode sind diese zusätzlichen Informationen aufgrund der bis zur Antwortmöglichkeit fixen Vorgabe und Strukturierung nicht möglich. Eine nicht vorhandene Standardisierung bei ExpertInneninterviews macht jedoch eine Analyse bzw. eine Vergleichbarkeit der erhaltenen Informationen schwierig (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 153 f.). Viele Modelle setzen sich als Ziel, die Auswertung von ExpertInneninterviews geordneter und rekonstruierbarer zu gestalten. Dabei ist die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring eine der bekanntesten Modelle, welche in dieser Arbeit zur Anwendung kommt und in Abschnitt 5.3 thematisiert wird (vgl. Gläser / Laudel 2006, S. 191).

Definition ExpertIn Die Bezeichnung „ExpertIn“ steht für Personen, welche über einen besonderen Wissenstand verfügen und im landläufigen Sinne als Fachleute, Sachverständige oder KennerInnen bekannt sind (vgl. Liebold / Trinczek 2009, S. 33). Gläser / Laudel (vgl. 2010, S. 11) erklären, dass beim dem Begriff „ExpertIn“ allererst an Personen gedacht wird, welche im Besitz von besonderem Wissen sind. Als erstes in den Sinn kommen dabei WissenschaftlerInnen, welche z.B. Technologien beurteilen, Unglücksursachen erforschen oder als Sachverständige in Gerichtsverhandlungen auftreten. Ebenso werden mit

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diesem Begriff gerne erfahrene PolitikerInnen assoziiert, welche als Sozial- oder SicherheitsexpertInnen genannt werden. Die AutorInnen verweisen jedoch darauf, dass die zuvor genannten Personengruppen nicht die einzigen Fachleute sind, sondern dass dies viele Menschen sein können. Jede Person kann ein/eine ExpertIn sein, sofern sie über ein notwendiges Wissen als eine Art Erfahrung und Spezialisierung verfügt. Ein/eine ExpertIn kann z.B. ein/eine AutomechanikerIn einer bestimmten Marke bzw. eines bestimmten Typs sein oder eine Person, welche von einer nicht alltäglichen Krankheit betroffen ist und dadurch zu einem/einer wird. Alle genannten Beispiele stellen deshalb ExpertInnen dar, weil diese über ein spezielles Wissen verfügen. Er/sie handelt und denkt in einem bestimmten eingegrenzten Gebiet, welches ihrem Tätigkeitsfeld entspricht. Demzufolge erfolgt die Auswahl der ExpertInnen von der ForscherIn selbst, jedoch bezugnehmend auf das Forschungsinteresse. Zur ExpertIn wird eine Person, wenn begründet angenommen werden kann, dass diese im Besitz von Wissen ist, welches nicht unbedingt diese alleine hat, allerdings nicht jeder Person zugänglich ist (vgl. Meuser / Nagel 2010, S. 460-463). Zusammenfassend kann man sagen, dass eine Person dann als ExpertIn definiert wird, wenn diese in einer bestimmten Art eine gewisse Verantwortung für ein Konzept, eine Ausarbeitung sowie einer Implementierung und der Kontrolle einer Lösung trägt. Infolgedessen verfügt diese Person aufgrund eines privilegierten Zugangs über Informationen zu

Soziallagen,

Personengruppen

oder

Entscheidungsprozessen

(vgl.

Meuser / Nagel 2009, S. 470).

Auswahl der InterviewpartnerInnen Bezugnehmend auf die Forschungsfrage wurden vom Verfasser ExpertInnen ausgesucht, welche am Beginn der Arbeit als KundInnen der Baustoffzulieferindustrie definiert wurden. Es war nicht das Ziel, Personen aus Unternehmen der Zulieferindustrie, sondern jemanden aus den diversen KundInnengruppen (Architektur-Planungsbüro, Baufirmen, Baustoffhandel und Investorengruppe) zu befragen, um deren Bedürfnisse und Meinungen einzuholen. Folgende Kriterien wurden festgelegt, um eine Auswahl an potentiellen und relevanten InterviewpartnerInnen zu finden:

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

Geographische Geschäftstätigkeit: Österreich Hinsichtlich der Forschungsfrage ist das Ziel, KundInnenbedürfnisse der Baustoffzulieferindustrie am österreichischen Markt zu erheben.



Berufs- bzw. KundInnengruppe: InvestorIn, ArchitektIn, PlanerIn, BaustoffhändlerIn, Personen in Baufirmen Aufgrund des Fokus dieser Arbeit im Bereich der Organisationsstruktur sieht der Verfasser die Notwendigkeit aus diesen definierten KundInnengruppen die ExpertInnen zu wählen.



Funktion der InterviewpartnerIn: GeschäftsführerIn, ProjektleiterIn, EinkaufsleiterIn, VerkaufsleiterIn Der Autor hat den Fokus auf jene Personen gelegt, welche eine Verantwortlichkeit bezugnehmend auf die Partnerschaft der Baustoffzulieferindustrie haben.

In Summe wurden 15 Fachleute ausgewählt, wobei es galt, eine subjektive Mischung aller KundInnengruppen zu finden. Diese ExpertInnen wurden aufgrund eines bestehenden Netzwerkes, privater oder beruflicher Natur, kontaktiert.

Kontaktaufnahme mit den InterviewpartnerInnen Im Dezember 2015 erfolgten die ersten Gespräche hinsichtlich Terminvereinbarung. Bei diesen wurden der Arbeitstitel der Masterarbeit, die Zielsetzung des Interviews und der dafür zeitliche Rahmen besprochen. Als Zeitabschnitt für die Durchführung wurden die Monate Februar und März 2016 festgelegt. Von den 15 geplanten Terminen wurden letztendlich zehn durchgeführt. In nachstehender Abbildung 12 erfolgt eine graphische Darstellung der geplanten und durchgeführten Interviews. Es sei erwähnt, dass aus der KundInnengruppe Investor, niemand für ein ExpertInneninterview gewonnen werden konnte. Der Rest der nicht zustande kommenden Interviews ist aufgrund von Terminproblemen seitens der ExpertInnen zu erklären. Da ein Risiko von Terminabsagen einkalkuliert wurde, hat der Verfasser eine höhere Anzahl an ExpertInnengesprächen vordefiniert, um am Ende genügend Material für die Auswertung zu haben. Bis auf die Gruppe der InvestorInnen zeigten alle anderen ExpertInnen einerseits am Thema und andererseits am Interview großes Interesse.

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Abbildung 12: Gegenüberstellung geplanter und durchgeführter Interviews MA aus der Zielgruppe

Geplant

Erfolgt

Investoren

2

0

Architekten/Planer

3

2

Bauunternehmer

4

3

Baustoffhändler

6

5

15 = (100%)

10 = (66,67%)

Gesamt

Quelle: Eigene Darstellung

Erstellung des Leitfadens für die ExpertInneninterviews Im Vordergrund eines ExpertInneninterviews steht das Wie oder Warum von Entscheidungen und Handlungen. Infolgedessen können Entscheidungslogiken rekonstruiert werden und allgemeine Prinzipien erfasst werden. Bei der Formulierung der Fragen ist darauf zu achten, dass diese auf überpersönliches, institutionelles Wissen abzielen und dies den InterwiewpartnerInnen verdeutlicht wird (vgl. Meuser / Nagel 2009, S. 474).

Der für diese Arbeit verwendete Interviewleitfaden wurde in vier Frageblöcke unterteilt, welche die folgenden Themen abdecken:  Qualität der Betreuung  Formen der Organisation  Trends und Entwicklungen  Relevanz des Themas

Die Unterteilung der Blöcke erfolgte bezugnehmend auf die Auswertung, welche in Anlehnung an Mayring durchgeführt wird. Somit kann die für die Datenauswertung notwendige Kategorienbildung bereits übernommen werden. Dies wird in der Literatur empfohlen und wurde vom Autor dementsprechend bei der Kreierung des Leitfadens bedacht. In Summe aller Blöcke wurden 32 Fragen zusammengestellt, welche kategorisch angeordnet wurden. Zum Abschluss wurden den ExpertInnen noch zehn, vom Autor festgelegte

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Synonyme verbal übermittelt, welche der/die Interviewte in die Prioritäten sehr wichtig/wichtig/weniger wichtig/unwichtig und k.A. einteilen konnte. Im Anhang 1 ist eine Kopie des Leitfadens zu finden.

Ablauf des problemzentrierten Interviews Dieser Begriff steht für die Zusammenfassung aller Formen von Befragungen, welche offen oder halbstrukturiert durchgeführt werden. Vorab ist es die Aufgabe, wie bereits in Punkt 5.2.4 beschrieben, einen Interviewleitfaden als Basis zu erstellen, der nach Analyse der Problemstellung und Ausarbeitung von Aspekten zusammengestellt wird. Als nächsten Schritt wird die sogenannte Pilotphase empfohlen. Dabei werden Probeinterviews durchgeführt, womit zum einen der Leitfaden getestet wird und zum anderen dieser als Schulung für den Interviewer selbst dient. Falls eine Umgestaltung von Nöten ist, kann diese noch durchgeführt werden (vgl. Mayring 2002, S. 67-69). Nachstehende Abbildung 13 ist zur Veranschaulichung des beschriebenen Prozesses.

Abbildung 13: Ablaufszenario des problemzentrierten Interviews

Quelle: In Anlehnung an Mayring 2002, S. 71

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Der Verfasser dieser Arbeit führte ein Probeinterview durch. Dabei wurde kontrolliert, ob die Fragestellungen verständlich und zugleich dem Thema der Forschungsarbeit dienlich sind. Ebenfalls war es für den Interviewer hinsichtlich Gesprächsablauf und Zeitmanagement eine hilfreiche Übung. Im Interview selbst wird darauf geachtet, dass die InterviewpartnerInnen gewissermaßen frei zu Wort kommen können und demnach die Befragung einem offenen Gespräch nahe kommt. Allerdings ist es auf ein bestimmtes Thema zentriert, worauf der Interviewer meistens zurückkommt. Die Offenheit ist ein entscheidendes Merkmal der Interviewführung. Das bedeutet, dass es keine vorgegebenen Antwortmöglichkeiten gibt, sondern eine freie Antwortmöglichkeit gewährleistet ist. Nachstehende Vorteile ergeben sich daraus (vgl. Mayring 2002, S. 67 f.):  Eine Überprüfung des gegenseitigen Verständnisses ist möglich.  Die Interviewten haben die Möglichkeit, ihre Deutungen und subjektiven Perspektiven offen darzulegen.  Eine Entwicklung von größeren kognitiven Strukturen und Zusammenhängen durch die Befragten selbst.  Bezugnehmend auf die Interviewsituation können die konkreten Bedingungen thematisiert werden.

Wichtig dabei ist es, dass das Interview nicht als eine Art Aushorchung empfunden wird, sondern dass sich die beiden Personen im Interview als gleichberechtigte Partner sehen und der/die Interviewte sich als ernst genommen fühlt (vgl. Mayring 2002, S. 68 f.).

Praktische Durchführung der Interviews Alle Gespräche wurden im Zeitraum von Mitte Februar bis Ende März 2016 durchgeführt. Sämtliche Interviews wurden bei dem/der ExpertIn vor Ort abgehalten, da es dem Forscher wichtig war, ein persönliches Gespräch in der gewohnten Atmosphäre von dem/der InteraktionspartnerIn zu führen. Lamnek (vgl. 2010, S. 366) verweist darauf, dass ein Interview in der Lebensnähe des/der Befragten aber in einer ihm bekannten Umgebung zielführend sei. Die Interviews wurden ausnahmslos in Besprechungsräumen abgehalten. Die Gesprächsdauer wurde mit ca. 60 Minuten kalkuliert, wobei dies ausschließlich

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für die reine Interviewzeit veranschlagt wurde. In der Praxis erwies sich die Kalkulation als nützlich, denn die Interviews dauerten je nach Gesprächsbereitschaft der InterviewpartnerInnen zwischen 40 und 90 Minuten. Nähere Details dazu sind in Abbildung 14 ersichtlich.

Abbildung 14: Übersicht der durchgeführten ExpertInneninterviews Nr.

Kundengruppe

Position

Kürzel

Gesprächszeit

1

Baustoffhandel

Geschäftsführer

EI 1

43:05:00

2

Baustoffhandel

Einkaufs-/Verkaufsleitung

EI 2

51:51:00

3

Architekt / Planer

Projektleitung

EI 3

01:07:29

4

Architekt / Planer

Projektleitung

EI 4

01:29:02

5

Baufirma

Projekt-/Bauleitung

EI 5

45:49:00

6

Baufirma

Materialeinkauf

EI 6

53:44:00

7

Baustoffhandel

Produktmanager/Einkauf

EI 7

39:37:00

8

Baufirma

Baukaufmann

EI 8

59:57:00

9

Baustoffhandel

Vertriebsleitung

EI 9

40:40:00

10

Baustoffhandel

Spartenleiter

EI 10

41:13:00

Quelle: Eigene Darstellung

Alle Interviews begannen mit einem Small talk. Dabei wurden Details des Studienganges und der vorliegenden Masterarbeit besprochen. Zum Einstieg in das Themengebiet wurde vom Forscher nochmals das Thema der Master Thesis und das Ziel dieser Befragung erklärt. Zu Beginn des eigentlichen Interviews wurde von den GesprächspartnerInnen eine Genehmigung zur elektronischen Aufnahme der Befragung eingeholt. Alle Interviews liefen schematisch nach dem erstellten Leitfaden, welcher in Anlage 1 ersichtlich ist, ab. Dieser erwies sich in der Interviewführung als hilfreich und wurde von den InterviewpartnerInnen als positiv gesehen. Einige Interaktionspartner äußerten den Wunsch nach einer Wiederholung der Frage bzw. einer zusätzlichen Erklärung. Dies war jedoch nicht einer Unaufmerksamkeit von dem/der GesprächspartnerIn, sondern dem Engagement des/der Befragten zuzuordnen, um die Frage richtig zu verstehen. Der Autor möchte

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darauf verweisen, dass das Interesse der Befragten am Forschungsthema im Allgemeinen und am Ergebnis groß war. Alle InterviewpartnerInnen haben sich viel Zeit genommen und dem Autor beim Gespräch keinen Stress vermittelt. Dies sei deshalb besonders erwähnt, weil in der Baubranche im ersten Quartal des Jahres ein dichtes Arbeitsprogramm herrscht und daher die InterviewpartnerInnen einen dicht gefüllten Terminkalender besitzen. Die Transkription der einzelnen Gespräche erfolgte in den jeweils darauffolgenden Tagen. Anschließend wurden die Daten nach der qualitativen Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring ausgewertet.

5.3 Auswertung der Forschungsdaten Unter Punkt 5.2 und dessen Unterpunkten wurde bereits erläutert, wie die gewonnen Daten erhoben wurden. In weiterer Folge wurde vom Autor das Rohmaterial ausgewertet. Die Vorgehensweise und nach welchem Ablaufprozess vorgegangen wurde, wird in folgenden Unterpunkten detailliert beschrieben.

Qualitative versus Quantitative Inhaltsanalyse Als Forschungsmethode dient die Inhaltsanalyse zur regelgeleiteten, objektiven und systematischen Schilderung und Analysierung von Inhalten eines manifesten und latenten Ursprungs aus visuellen und auditiven Manuskripten. Dabei kann zwischen zwei unterschiedlichen Untersuchungen, der qualitativen und der quantitativen Inhaltsanalyse, differenziert werden. Für den Generierungsprozess von Hypothesen und Theorien wird den beiden Anwendungen die gleiche Bedeutsamkeit zugesprochen. Die Unterscheidung liegt in der Zielsetzung der Erhebung. So strebt die quantitative Erhebungsmethode eine quantifizierende, objektive und systematische Schilderung von deutlichen Inhalten an, im Gegensatz zur qualitativen Erhebungsmethode, die unterschwellige Sinngehalte (Belange die zwischen den Zeilen liegen) erheben möchte (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 124). Mayring (vgl. 2015, S. 17) unterscheidet die beiden Analyseformen folgendermaßen: wenn bei der Erhebung oder Auswertung Zahlenbegriffe und eine Art Zusammensetzung durch mathematische Formeln zur Anwendung kommen, spricht man von der quantitativen Inhaltsanalyse, alle anderen sind der qualitativen Methode zuzuordnen.

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Aufgrund der für diese Arbeit formulierten Forschungsfragen und den zuvor beschriebenen Aspekten der unterschiedlichen Auswertungsmethoden wurde vom Autor die qualitative Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring ausgewählt, welche im folgenden Punkt näher gebracht wird.

Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring Mayring (vgl. 2015, S. 12 f.) beschreibt die Inhaltsanalyse mithilfe von sechs Punkten: 1. Sie will die Kommunikation in unterschiedlichster Form, wie Sprache, Bilder, Musik oder ähnlichem analysieren. 2. Sie analysiert fixierte Kommunikation, welche mit symbolischen Material wie z.B. Noten, Texten oder Bildern protokolliert vorhanden ist. 3. Bei der Inhaltsanalyse wird systematisch vorgegangen, wodurch sich diese zum Großteil vom hermeneutischen Vorgang abgrenzt. 4. Der Ablauf ist gekennzeichnet durch Systematik und expliziten Regeln, woraus eine Nachvollziehbarkeit und eine Überprüfung durch Dritte möglich werden. 5. Sie beschreibt eine theoriegeleitete Analyse, d.h. nicht eine Abhebung vom eingeholten Wissen in Sphären der Unverständlichkeit, sondern eine Verknüpfung anderer Erfahrungen im Rahmen des Untersuchungsgegenstandes. 6. Verfolgt das Ziel, auf bestimmte Aspekte in der Kommunikation Rückschlüsse zu ziehen.

Die Stärke der Inhaltsanalyse sieht Mayring (vgl. 2002, S. 114) darin, dass das Material streng methodisch kontrolliert wird und die Analyse schrittweise durchgeführt wird. Dabei wird das sogenannte Material zerteilt, bearbeitet und mithilfe von Kategoriensystemen herausgefiltert bzw. zugordnet (vgl. Ramsenthaler 2013, S. 23). Als Grundgedanken formuliert Mayring (vgl. 2002, S. 114) diese Auswertungsform folgendermaßen: „Qualitative Inhaltsanalyse will Texte systematisch analysieren, indem sie das Material schrittweise mit theoriegeleitet am Material entwickelten Kategoriensystem bearbeitet.“

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Im Gegensatz zur quantitativen Erhebungsmethode, liegt bei der qualitativen Forschung der Ermessungsspielraum hinsichtlich der Interpretation der erhobenen Daten bei der ForscherIn. Dies ist bei der quantitativen Methode aufgrund einer hochgradigen Standardisierung nicht möglich (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 131 f.).

Das Ablaufmodell der Analyse Die Inhaltsanalyse ist als Instrument nicht standardisiert, dies bedeutet, dass diese nicht gleich aussieht. Eine Konstruktion ist erforderlich, welche passend für das bestehende Material bzw. an die Spezifikation der Fragestellung orientiert ist. Mithilfe eines Ablaufmodells, welches in Abbildung 15 schematisch dargestellt wird, wird diese festgelegt, wobei sämtliche Analyseschritte und die Aneinanderreihung fixiert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass sämtliche Entscheidungen und Analyseschritte getestet und begründet werden.

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Abbildung 15: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell 1. Festlegung des Materials ↓ 2. Analyse der Entstehungssituation ↓ 3. Formate der Charakteristika des Materials ↓ 4.Richtung der Analyse ↓ 5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung ↓ 6. Bestimmung der dazu passenden Analysetechnik Festlegung des konkreten Ablaufmodells Festlegung und Definition des Kategoriensystems ↓ 7. Definition der Analyseeinheiten ↓ 8. Analyseschritte gemäß Ablaufmodell mittels Kategoriensystems Rücküberprüfung des Kategoriensystems an Theorie und Material Bei Veränderungen wiederholter Materialdurchlauf ↓ 9. Zusammenstellung der Ergebnisse und Interpretation der Fragestellung ↓ 10. Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien

Quelle: In Anlehnung an Mayring 2015, S. 62

Ebenso ist es erforderlich, die Analyse des Materials und die Reihenfolge zu bestimmen. Um das Nachvollziehen von Dritten möglich zu machen, ist das Festlegen solcher Einheiten und eine theoretische Begründung unumgänglich (vgl. Mayring 2015, S. 51). Für ein Alltagsverständnis der Interpretation unterteilt Mayring (vgl. 2015, S. 67) in drei Typen von Grundformen: 1. Zusammenfassung: Diese Art der Analyse verfolgt das Ziel, bestehendes Material zu reduzieren, wobei die innerlichen Gesichtspunkte erhalten bleiben und eine Wiedergabe des Ursprungs darstellen. Nachstehende Abbildung 16 zeigt dies schematisch auf.

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2. Explikation: „Ziel der Analyse ist es, zu einzelnen fraglichen Textteilen (Begriffen, Sätzen, …) zusätzliches Material heranzutragen, das das Verständnis erweitert, das die Textstelle erläutert, erklärt, ausbeutet (vgl. Mayring 2015, S. 67).“ 3. Strukturierung: Dabei werden durch vorher definierten Ablaufkriterien bestimmte Gesichtspunkte aus der Substanz herausgefiltert, welche in Abbildung 17 ersichtlich sind.

Abbildung 16: Materialreduktion durch Zusammenfassung

Ausgangsmaterial

Paraphrasierung

Selektion/Streichung

Bündelung/Konstruktion/Integration

Selektion und Streichung

Bündelung/Konstruktion/Integration

Quelle: In Anlehnung an Mayring 2015, S. 85

Die ersten beiden Formen (Zusammenfassung und Explikation) eignen sich, wenn eine induktive Vorgehensweise das Ziel ist, also die Bildung ausgehend vom Material durchgeführt wird. Die dritte Form hingegen bietet sich für die deduktive Kategorienbildung an. Bei diesem Ablauf werden bestimmte Inhalte und Aspekte herausgefiltert, wobei vorab Bestimmungen bezugnehmend auf die Bildung von Kategorien und den Kodierregeln festgelegt werden. In einem Kodierleitfaden werden diese Bestimmungen gesammelt, welcher in weiterer Folge dem Auszuwertenden als eine Art Handanweisung dient (vgl. Mayring 2002, S. 115-119).

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Abbildung 17: Ablaufmodell der strukturierenden Inhaltsanalyse (allgemein)

7. Schritt Überarbeitung, gegebenfalls Revision von Kategoriensystem und Kategoriendefinition

1. Schritt Bestimmung der Analyseeinheiten ↓ 2. Schritt Festlegung der Strukturierungsdimensionen (theoriegeleitet) ↓ 3. Schritt Bestimmung der Ausprägungen (theoriegeleitet) Zusammenstellung des Kategoriesystems ↓ 4. Schritt Formulierung von Definitionen Ankerbeispielen und Kodierregeln zu den einzelnen Kategorien ↓ 5. Schritt Materialdurchlauf: Fundstellenbezeichnung ↓ 6. Schritt Materialdurchlauf: Bearbeitung und Extraktion der Fundstellen ↓ 8. Schritt Ergebnisaufbereitung

Quelle: Mayring 2015, S. 98

Der Einsatz des Grundmodelles der zusammenfassenden qualitativen Inhaltsanalyse ist für die induktive Kategorienkonzeption sinnvoll, weil diese auf die Zusammenfassung aufbaut.

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Durchführung der Analyse Der Autor wählte für die vorliegende Arbeit die deduktive Vorgehensweise. Begründet wird diese Entscheidung damit, dass der Forscher bestimmte Strukturen und inhaltliche Aspekte hinsichtlich des Forschungsthemas einholen möchte. Bei der Erstellung des Interviewleitfadens ist dies berücksichtigt worden und es wurden die Themenblöcke Qualität der Betreuung, Formen der Organisation, Trends und Entwicklungen bzw. Beurteilung von kundenorientierter Organisationsstruktur gebildet. Der Themenblock Qualität der Betreuung wurde für die Kategorienbildung in „Qualität der Betreuung Status quo“ und in „Qualität der Betreuung Status futurus“ unterteilt. Die anderen drei Themenblöcke bilden die restlichen Kategorien der Inhaltsanalyse, welche sich folglich in fünf unterteilen. Damit eine Analyse durchgeführt werden kann, erfolgt zuerst eine Auswertung der Daten. Gläser / Laudel (vgl. 2010, S. 193) weisen darauf hin, dass die Transkription der einzelnen aufgenommenen ExpertInneninterviews möglichst lückenlos zu erfolgen hat. Aufgrund der bislang nicht vorhandenen einheitlichen Regeln der Transkription, obliegt es dem Forscher selbst, seine eigenen Regeln zu erstellen, wobei eine Vereinheitlichung ratsam ist. Eine Zusammenfassung und ein Gedächtnisprotokoll werden von den beiden Autoren abgelehnt. An diese Aussage hat sich der Verfasser dieser Arbeit gehalten und eine Gesamttranskription aller Audioaufnahmen durchgeführt. Lediglich auf Zwischenlaute wie Lachen, Husten oder Räuspern wurden verzichtet, weil es für den Autor bezugnehmend auf die Analyse nicht relevant war. Anschließend wurde das gesamte Transkriptionsmaterial in ein Excel-Sheet kopiert und eine Paraphrasierung, Generalisierung und Reduktion zu den festgelegten Kategorien durchgeführt. Basierend auf dieser Analyse wurden die Ergebnisse der einzelnen Kategorien erforscht, welche im nächsten Punkt detailliert dargestellt werden.

Erkenntnisse aus den ExpertInneninterviews Im Folgenden werden die gewonnenen Erkenntnisse aus den durchgeführten ExpertInneninterviews anhand der zuvor festgelegten fünf Kategorien, welche in Abbildung 18 dargestellt werden, kommentiert. Die Ergebnisse der definierten KundInnengruppen wurden in den jeweiligen Kategorien zusammengefasst und als Gesamtinterpretation dargelegt. Bei Erkenntnissen, welche nur in einer Gruppe markant waren, wurde diese explizit

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erwähnt und zugeordnet. Der Forscher hat dabei Querverbindungen zu den gewonnenen Erkenntnissen aus dem theoretischen Teil gezogen.

Erkenntnisse der Untersuchung

Abbildung 18: Zusammenführung der Erkenntnisse aus der Untersuchung Qualität der Betreuung Status quo Qualität der Betreuung Status futurus Mögliche Organisationsformen

Trends & Entwicklungen Beurteilung der kundenorientierten Organisationsstruktur

Quelle: Eigene Darstellung

Kategorie Qualität der Betreuung Status quo Diese erste Kategorie wurde – ebenso wie die danach folgende „Qualität der Betreuung Status futurus“ – aus dem Themenblock Qualität der Betreuung gebildet. Bei dieser Kategorie waren unterschiedliche Meinungen vertreten. Es wurde die derzeitige Betreuung der Baustoffzulieferindustrie im Gesamten als nicht kundenorientiert bewertet. Die Befragten aus der KundInnengruppe Baustoffhandel haben dies damit begründet, dass die Zulieferindustrie unterschiedliche Absatzkanäle verfolgt, welche zum einen eine direkte Betreuung und Abwicklung an den/der EndkundIn anstreben und zum anderem dem Baustoffhandel seine Ware für diesen/diese anbietet. Dabei entstehen Überschneidungen bzw. nach Meinung der interviewten ExpertInnen eine ungleichsame Betreuung zulasten des Baustoffhandels. Im Klartext ist damit gemeint, dass in den letzten Jahren die Baustoffzulieferindustrie den technischen Part bei KundInnen übernahm und die Fakturierung ausschließlich über BaustoffhändlerInnen erfolgte. Derzeit wird alles

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von der Baustoffzulieferindustrie abgewickelt, wobei HändlerInnen vernachlässigt und somit aus der Partnerschaft ein Mitbewerb entsteht. Die Veränderung der Abwicklung wird auf die angespannte Wirtschaftssituation in der Bauwirtschaft und die Absicherung des Absatzmarktes der Zulieferindustrie zurückgeführt. Es wurde aber festgehalten, dass diese Vorgehensweise nicht auf alle Zulieferindustrien zutrifft, sondern über alle KundInnengruppen zufriedene Partnerschaften vorhanden sind. Ebenso wurde erforscht, dass die Anzahl der AnsprechpartnerInnen bei den Unternehmen der Baustoffzuliefererindustrie entscheidend ist. Die ExpertInnen verwiesen darauf, dass sie einerseits eine und andererseits zwei oder mehrere AnsprechpartnerInnen bei ein und derselben Baustoffzulieferindustrie aufweisen, wobei sich die prozentuelle Aufteilung in zwei gleich große Anteile gliedert. Diese Doppelbetreuung ist hauptsächlich in eine kaufmännische und eine technische Betreuung bzw. vereinzelt in Regionsbetreuungen und dem übergeordnet eine zentrale Ansprechperson für ganz Österreich unterteilt. Die fehlende Kommunikation und Abstimmung bei zwei oder mehreren AnsprechpartnerInnen wurde als Argument einer schlechten Betreuung erwähnt. Eine Betreuung aller KundInnengruppen durch eine Person ist derzeit selten, wobei dies nicht unbedingt gewünscht wird.

Kategorien Qualität der Betreuung Status futurus Als Kernaussage aller geführten ExpertInneninterviews konnte in dieser Kategorie herausgefiltert werden, dass eine kundenorientierte Betreuung, welche österreichweit koordiniert ist, unumgänglich ist. Es ist erforderlich, dass die Art der Betreuung in Zukunft nicht nur schneller, sondern vor allem qualitativ hochwertiger sein wird. Die Schnelllebigkeit und die technischen Anforderungen im Baugeschäft sind Themen, welche von der Betreuung der Baustoffzulieferindustrie abzudecken sind, darüber sind sich alle KundInnengruppen einig. Ebenso wird sich die Gewichtung der Betreuung verändern, welche derzeit primär im kaufmännischen Bereich angesiedelt ist und in Zukunft mehr technisches Know-how verlangt. Das dies von ein und derselben Person abgedeckt wird, wäre ein Wunsch, welcher jedoch von allen ExpertInnen als schwierig bis unmöglich eingeschätzt wurde. Für den

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direkten Kontakt wird von allen Gefragten eine einzige Person der jeweiligen Zulieferindustrie gefordert. Diese deckt primär den kaufmännischen Part ab, jedoch setzt dies voraus, dass diese mit einem praktischen Grundwissen der eigenen Produkte vertraut sind. Wenn der Bedarf eines technischen Supports gegeben ist, ist diese Person vor Ort verfügbar oder kann zumindest von einer zentralen Anlaufstelle in Österreich aus Unterstützung geben. Speziell von den Befragten der KundInnengruppe Baufirma wird eine technische Betreuung am Markt vor Ort als notwendig gesehen. Diese sogenannte technische Beratung wird einerseits als Hilfe für Lösungsansätze vor Ort und andererseits als Schnittstelle zu den Architektur- und Planungsbüros gesehen. Aufgrund der steigenden Anzahl von Normen und technischen Vorgaben wird die Anforderung der Betreuung durch eine technische Unterstützung seitens der Baustoffzulieferindustrie steigen. Die ExpertInnen sind sich jedoch einig, dass trotz des vermehrten Bedarfes einer technischen Beratung derzeit und durchaus zukünftig die Preisgestaltung bei der Vertragsverhandlung entscheidend sein wird. Eine zukünftige Betreuung durch mehrere Personen wurde zwar von allen Interviewten kategorisch nicht abgelehnt, allerdings wird eine Lösung mit einer zentralen Ansprechperson, welche alle weiteren Anforderungen delegiert, favorisiert.

Kategorie mögliche Organisationsformen Im Laufe der einzelnen Interviews wurden den ExpertInnen die fünf Grundformen der Organisationsstruktur in kurzen Sätzen beschrieben. Am Ende der Begriffserklärungen wurde eine Empfehlung des Interaktionspartners eingeholt, wobei unterschiedlichste Wahlen getroffen wurden. Einige entschieden sich für eine spezielle Struktur, andere wiederum konnten keine konkrete Form anführen, da sie zu bedenken gaben, dass man keine pauschale Antwort geben kann. Die verschiedenen Unternehmen der Baustoffzulieferindustrie, welche sich anhand Firmengröße, Produktportfolio, Produktion usw. unterscheiden, können derer Meinung nach nicht gleich strukturiert sein. Eine Unterteilung der Organisationsstruktur in einen technischen und einen kaufmännischen Bereich wurde jedoch von allen ExpertInnen als sinnvoll und notwendig beschrieben.

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Bezugnehmend auf die Frage nach der geographischen Unterteilung des österreichischen Marktes hinsichtlich der Betreuung wurde ebenfalls keine Kernaussage herausgefunden. Es erfolgten Empfehlungen in drei oder vier Regionen, welche den Himmelsrichtungen ident waren, oder aber nach Ballungszentren und Einzugsgebieten. Ebenso gibt es von ExpertInnen, welche in ganz Österreich tätig sind, den Wunsch nach einer zentralen Ansprechperson, welche die regionalen Betreuer koordiniert. Bei Unternehmen mit unterschiedlichen Sparten (z.B. Hoch- und Tiefbauprodukte) werden zentrale AnsprechpartnerInnen bevorzugt. Am Ende gaben die Interviewten noch zu bedenken, dass nicht nur eine kundenorientierte Organisationsform Einfluss auf die KundInnenzufriedenheit hat, sondern funktionierende Schnittstellen einen wesentlichen Aspekt einnehmen.

Kategorie Trends & Entwicklungen Als erstes wurde von allen KundInnengruppen die Verstärkung der Unterteilung in eine kaufmännische und eine technische Abteilung genannt. Dies wurde als zukünftiger und bereits laufender Entwicklungsprozess bezeichnet. Ein weiterer Trend, welcher von allen KundInnengruppen gesehen wird, sind laufende Personalrochaden und Organisationsveränderungen. Eine Zusammenlegung von mehreren Aufgaben oder Funktionen und der damit verbundene Personalabbau werden als bereits laufende Entwicklung gesehen, wobei dies aus Sicht des Kunden/der Kundin negativ bzw. als nicht kundenorientiert bewertet wird. Aufgrund von laufend veränderten Baunormen und –vorschriften werden laut den ExpertInnen die Bedürfnisse nach technischen Supports rapide steigen. Als negative Entwicklung wird von so manchen ExpertInnen die elektronische Anwendung gesehen. Damit ist hauptsächlich der Internetauftritt der Baustoffzulieferindustrie mittels eigenem Webshop gemeint ist. Dabei wird nicht nur der neue Vertriebskanal als Mitbewerber gesehen, sondern der wachsende Egoismus der Baustoffzulieferindustrie gegenüber den bestehenden KundInnen. Dieser Direktvertrieb mancher Baustoffzulieferindustrien wird zurzeit von den Baustoffhändlern kritisch betrachtet und wird je nach Ent-

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wicklung, die Partnerschaft positiv oder negativ beeinflussen. Die Entwicklung der elektronischen Datenverarbeitung wird von den einzelnen KundInnengruppen unterschiedlich gewertet. So wird diese zum einen als Hilfestellung bei gewissen Arbeitsabläufen und als Zeitersparnis gesehen, jedoch zum anderen als eine Abschiebung des Kunden/der Kundin auf eine elektronische Datenbank zur Selbstabwicklung bestimmter Vorgänge, welche bis Dato als Service vom Zulieferer angeboten wurde.

Kategorie Beurteilung der kundenorientierten Organisationsstruktur Zu Beginn der ExpertInneninterviews wurde die Frage gestellt, welche Ausrichtung eine Organisationsstruktur in der Baustoffzulieferindustrie haben könnte. Von den Interviewten wurden dabei zwei Einflussgrößen, der Absatzmarkt und der/die KundIn, genannt. Ziel des Forschers war es herauszufinden, ob eine spezielle Ausrichtung bei der Formung einer Organisationstruktur relevant ist. Im Verlauf der jeweiligen Interviews ist von jedem/jeder einzelnen ExpertIn auf die Wichtigkeit einer KundInnenorientierung hingewiesen worden. Eine mehrmalig vorkommende Aussage der einzelnen Interviewpartner war, dass nicht die Form der Organisationsstruktur entscheidend ist, sondern dass diese kundenorientiert gestaltet wird. Ebenso hat sich herausgestellt, dass dies nicht nur ein Thema der Baustoffzulieferindustrie ist, sondern dass sich die einzelnen KundInnengruppen bzw. die Unternehmen der ExpertInnen selbst ebenfalls intensiv mit diesem Thema auseinandersetzten. Dass die KundInnenorientierung in Zukunft entscheidend über den Unternehmenserfolg ist und den Fortbestand eines Unternehmens absichert, waren die Hauptargumente für diese Beurteilung. Hinsichtlich des zeitlichen Abstandes zwischen den Betrachtungen der Organisationsstruktur, um Anpassungen oder Änderungen vornehmen zu können, konnte keine Tendenz herausgefunden werden. Die Angaben reichten von jährlich, halbjährlich, quartalsmäßig bis laufend oder regelmäßig. Das Hinzuziehen von externen Beratern findet Anwendung für die Optimierung der Organisationsstruktur.

Kategorie KundInnenprioritäten Zum Abschluss jedes einzelnen Interviews wurden die ExpertInnen zu zehn Synonymen, welche vom Forscher ausgewählt wurden, befragt. Diese Begriffe haben einen Bezug zum Thema dieser Forschungsarbeit und wurden für ein zusätzliches Verständnis der

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Kundenprioritäten abgefragt. Die Antwortmöglichkeiten gliederten sich in fünf Bewertungsskalen (sehr wichtig/wichtig/weniger wichtig/unwichtig/keine Angabe). In Abbildung 19 sind die Antworten summiert abgebildet.

Abbildung 19: Befragung zu Synonymen betreffend KundInnenprioritäten Synonyme Regionale Betreuung Regionale Unterteilung Überregionaler Ansprechpartner Zentrale Ansprechperson Fachwissen Multi Channel Entscheidungskompetenz Zuverlässigkeit Kundenorientierung Standord regional

sehr wichtig 5 0

4 4

weniger wichtig 1 2

unwichtig 0 4

5

3

1

1

0

8 6 1 9 9 7 1

2 4 6 0 1 3 1

0 0 3 1 0 0 3

0 0 0 0 0 0 4

0 0 0 0 0 0 1

wichtig

k.A. 0 0

Quelle: Eigene Darstellung

Wie aus obiger Darstellung ersichtlich haben neun von zehn ExpertInnen die Begriffe Entscheidungskompetenz und Zuverlässigkeit mit der höchsten Priorität eingestuft. Ebenfalls sei erwähnt, dass das Synonym Zentrale Ansprechperson mit achtfacher Nennung die drittstärkste Ausprägung hatte. Bei allen anderen Definitionen konnte keine so starke Priorität analysiert werden.

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BEANTWORTUNG DER EMPIRISCHEN SUBFORSCHUNGSFRAGEN In diesem Kapitel werden auf Basis des erhobenen Forschungsmaterials, welches in Abschnitt 5 dargelegt wurde, die beiden empirischen Subforschungsfragen beantwortet.

6.1 Wie zufrieden sind die KundInnen mit der derzeitigen Betreuung durch die Baustoffzulieferindustrie am österreichischen Markt? Mit Hilfe der ExpertInneninterviews wurden ausgewählte Personen aus bestimmten KundInnengruppen der Baustoffzulieferindustrie, welche in Kapitel 5.2.2 festgelegt wurden, explizit zu dem derzeitigen Ist-Stand der Betreuung interviewt. Von den vier Zielgruppen waren bis auf die Investoren alle an dieser Forschung und an dem daraus resultierenden Ergebnis interessiert. Die Zufriedenheit der Betreuung wurde unterschiedlich bewertet. Es konnten positive und negative Beurteilungen verzeichnet werden. In jeder KundInnengruppe konnten diese unterschiedlichen Auffassungen vernommen werden. Von den nicht zufriedenen KundInnen wurden mehrere Argumente für die Unzufriedenheit genannt. So wurde speziell von den ExpertInnen aus der Gruppe Baustoffhandel eine fehlende KundInnenorientierung genannt. Im konkreten Fall wurde dies damit beurteilt, dass ein Teil der Zulieferindustrie den Baustoffhandel nicht mehr als Partner, sondern als Mitbewerber sieht, welcher seine Produkte direkt an die Baufirma vermarktet. Ebenso wurde die flächendeckende Koordination als nicht optimal beurteilt. Dabei wurde die regionale Betreuung am österreichischen Markt als gut befunden, dagegen die überregionale Steuerung als schlecht oder nicht vorhanden beschrieben und in weiterer Folge als nicht kundenorientiert bewertet. Aus selbiger Gruppe wurde die Betreuung der Zulieferer und als positiv bzw. zufriedenstellend bewertet. Dabei wurde eine Qualitätssteigerung hinsichtlich der KundInnenorientierung gegenüber der letzten Jahren vernommen. Ebenso wurde darauf verwiesen, dass Partnerschaften mit Firmen der Baustoffzulieferindustrie vorhanden sind, bei denen eine optimale KundInnenorientierung und somit eine zufriedene Betreuung vorhanden ist.

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Alle ExpertInnen der KundInnengruppe Baufirma haben die Betreuung zufriedenstellend und kundenorientiert beschrieben. Diese Gruppe kritisiert jedoch, dass bei einem gewissen Teil der Baustoffzulieferer der technische Part der Betreuung an dem/der KundIn vor Ort vernachlässigt wird und eine rein kaufmännische Betreuung stattfindet. Die teilweise fehlende Informationsweitergabe zwischen diesen Schnittstellen wird internen organisatorischen Problemen zugeordnet und als nicht kundenorientiert gesehen. Die Analyse der Betreuung im Segment der Architekten und Planer viel ebenfalls differenziert aus. So wurde die Zufriedenheit der Betreuung sowohl als gut und als schlecht bewertet. Für diese Beurteilung wurden die Parameter Intensität bzw. Qualität der Betreuung herangezogen. Als negativ wurde gesehen, dass die Betreuung der Zulieferindustrie sukzessiv zurückgegangen ist. In dieser Gruppe war eine eindeutige Aussage, dass die Betreuung dazu verpflichtet ist, bei Bedarf eingeholt zu werden, wobei das technische Know-how relevant ist. Die ExpertInnen dieser Gruppe befanden die Betreuung über die gesamte Baustoffzulieferindustrie als verbesserungswürdig, einerseits organisatorisch und andererseits in der Qualität der Betreuung. Ebenfalls wurde erwähnt, dass dies nicht auf alle Unternehmen der Baustoffzulieferindustrie zutrifft, sondern dass es Beispiele gibt, welche die Bedürfnisse abdecken und die Betreuung somit zufriedenstellend ist. Zusammenfassend ist der Forscher der Ansicht, dass zu einem gewissen Teil eine Zufriedenheit in der Betreuung vorhanden ist, dennoch nach Einschätzung der absolvierten Interviews einiges an Verbesserungspotenzial vorhanden ist.

6.2 Welche Anforderungen an die Betreuung stellen die unterschiedlichen KundInnen an die Baustoffzulieferindustrie, um zukünftigen Trends und Herausforderungen gerecht zu werden? Von allen befragten InterviewpartnerInnen wurde in den einzelnen Gesprächen eine Unterteilung in einen technischen und in einen kaufmännischen Bereich einerseits gefordert und andererseits als notwendig beschrieben. Begründet wurde dies mit der steigenden Anzahl an Bauvorschriften und –normen, um bei Bauprojekten technische Varianten und Lösungsansätze durch die Baustoffzulieferindustrie abzudecken. Zudem wird bei einer klaren Organisation und Strukturierung eine dieser beiden Einheiten gewünscht.

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Bei der Anzahl der Personen, welche direkten Kontakt zu den/die einzelnen/einzelne KundIn haben, gibt es unterschiedliche Sichtweisen. Die Notwendigkeit einer zentralen Ansprechperson wurde von allen KundInnengruppen genannt. Es kann eine Tendenz dahingehend verzeichnet werden. Dabei wurde von allen KundInnengruppen außer der ArchitektInnen/PlanerInnen, eine Person mit kaufmännischer Kompetenz und Verantwortung favorisiert, welche über ein technisches Grundwissen im eigenen geschäftlichen Bereich besitzt. Bei Themen, die diese Person nicht abdecken kann, wird diese auf die Organisation im Hintergrund (technischer Support) zugreifen bzw. diese steuern. Für die KundInnengruppe ArchitektInnen/PlanerInnen ist im Gegensatz zu den anderen Befragten der technische Part in der Betreuung ausschlaggebend. Begründet wird dies auf der Tatsache, dass der/die ArchitektIn/PlanerIn sein/ihr Tätigkeitsfeld in der Entwicklung bzw. Planung des Bauvorhabens hat und primär technische Informationen benötigt. Im Gegensatz dazu sind die anderen KundInnengruppen in der Bauausführung tätig und dabei stehen die kaufmännischen Aspekte im Vordergrund. Als Trend wird die Geschwindigkeit der Zeitabläufe gesehen. Dabei wird vom Baustoffzulieferer eine schnellere und flexiblere Abwicklung im gesamten Bereich nach Meinung der ExpertInnen gefordert sein. Die Entwicklung der elektronischen Abwicklung wird als positiv und als Erleichterung gesehen. Andererseits wird von einer Überstrapazierung gewarnt. Im konkreten wird von einer kompletten elektronischen Betreuung Abstand genommen und ein persönlicher Kontakt aufgrund der Variabilität der Bauvorhaben weiterhin als notwendig erachtet. Bei Baustoffzulieferindustrien, welche ein breites Produktportfolio haben, wird eine Spezialisierung als die bessere Betreuung gesehen. Also nach dem Motto, Qualität vor Quantität. Zusammengefasst kann man sagen, dass von allen KundInnengruppen mehr KundInnenorientierung seitens der Baustoffzulieferindustrie gefordert wird und eine Stärkung bzw. ein Ausbau der gemeinsamen Partnerschaft gewünscht wird.

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CONCLUSIO UND AUSBLICK In diesem letzten Kapitel wird mithilfe der Forschungsergebnisse des empirischen Teils und basierend auf dem ausgearbeiteten theoretischen Teil, die Hauptforschungsfrage dieser Master Arbeit beantwortet. Die zuvor erarbeiteten Ergebnisse der Subforschungsfragen aus Kapitel 4 und 6 werden dabei ebenfalls miteinbezogen. In weiterer Folge wird auf Basis der beantworteten Forschungsfrage eine Schlussfolgerung und mögliche Limitationen dargelegt. Zum Abschluss wird ein Ausblick hinsichtlich weiterer Forschungsarbeiten zu diesem Thema gegeben.

7.1 Welche Organisationsstruktur ist heutzutage in der Baustoffzulieferindustrie notwendig, um den geänderten Marktbedingungen gerecht zu werden? Damit diese Frage beantwortet werden kann, wurden im theoretischen Teil die Grundformen der Organisation detailliert beschrieben und nach wissenschaftlicher Recherche deren Vor- und Nachteile herausgearbeitet. Mit Hilfe des empirischen Teils wurde der Bedarf der einzelnen KundInnengruppen der Baustoffzulieferindustrie anhand von ExpertInneninterviews erforscht bzw. eruiert. Aufgrund der geführten ExpertInneninterviews kam der Forscher zu dem Ergebnis, dass man keine allgemeine optimale Organisationsform, geltend für alle Unternehmen der Baustoffzulieferindustrie, nennen kann. Es wurde die Größe des Betriebes, die Vielfalt des Sortiments und eine Unterscheidung nach Anzahl der Produktsparten als Kriterien bei der Entscheidung der passenden Organisationstruktur von den ExpertInnen genannt. Diese empirische Erkenntnis deckt sich mit dem im theoretischen Teil in Kapitel 3.2 beschriebener Variabilität. Dabei verweisen Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 111 f.) und Kieser / Walgenbach (vgl. 2010, S. 199-201) in ihren Werken auf mehrere Einflussfaktoren, welche zur Entscheidungsfindung bei der Auswahl der optimalen Organisationsstruktur einzubeziehen sind. Folglich sind die Aussagen von Olfert / Rahn bzw. deren Empfehlungen welche in Kapitel 3.2.1 bis einschließlich 3.2.5 ident mit jenen des qualitativen Forschungsergebnisses.

66

Somit konnte zwar keine eindeutige Organisationsstruktur als Ergebnis erforscht werden, allerdings erlangte der Autor dieser Arbeit zwei relevante Erkenntnisse, welche bei der Auswahl der optimalen Organisationsstruktur miteinzubeziehen sind. Zum einen ist das die

Erkenntnis

aus

dem

empirischen

Teil,

dass

die

Unternehmen

der

Baustoffzulieferindustrie eine Unterteilung in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich empfehlen und als eine Notwendigkeit beschreiben. Diese Aufteilung ist nach Meinung des Forschers für alle im theoretischen Teil beschriebenen Organisationsformen relevant und kann in weiterer Folge je nach Wahl der Struktur miteinbezogen werden. Das zweite, für den Autor relevante Ergebnis hinsichtlich der Organisationsgestaltung, ist der Einfluss der KundInnenorientierung. In der Wissenschaft bzw. im theoretischen Teil wurde in Kapitel 3.3 näher darauf eingegangen. Olfert / Rahn (vgl. 2012, S. 32) verweisen darauf, dass eine Berücksichtigung der Wünsche und Ziele der KundInnen bei der Gestaltung der Organisation nicht vergessen werden darf. Diese beiden Herren sind sogar der Meinung, dass bei einer Nichtrücksichtnahme dieser Aspekte, bei der Organisationsgestaltung eine nicht marktkonforme Konstellation entsteht. Diese Theorie wurde anhand der geführten ExpertInneninterviews bestätigt. So wurde vermehrt erwähnt, dass die Strukturierung in eine Sektoral-, Funktional-, Divisional-, Matrix- oder Tensororganisation für den/die KundIn nicht wichtig ist, sondern das diese kundenorientiert ausgelegt wird. Daraus abgeleitet ist aus Sicht des Verfassers dieser Arbeit die einzige klare Anwort auf die zentrale Forschungsfrage folgende: Die optimale Organisationsstruktur der Baustoffzulieferindustrie am österreichischen Markt ist jene Form, die von seiten der Firmengröße, der Produktvielfalt und der Sparten vom Unternehmen als angemessen und sinnvoll erscheint und die Bedürfnisse des Kunden/der Kundin miteinbezieht bzw. kundenorientiert ausgerichtet ist. Dazu findet der Autor dieser Arbeit folgendes Zitat aus der Literatur passend: „Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur ähnelt den Bemühungen des Sisyphos, der vergeblich versucht, den Gipfel des Berges mit seinem Felsbrocken zu erklimmen“ (vgl. Kühl 2015, S. 12).

67

7.2 Schlussfolgerung und Limitation Ziel dieser Arbeit war es ein Werk zu verfassen, in dem zum einen der Begriff Organisation und die Organisationsstruktur mit den jeweiligen Formen der Ablauforganisation wissenschaftlich herausgearbeitet werden. Zum anderen war im Rahmen der qualitativen Sozialforschung eine Erhebung der optimalen Organisationsstruktur für die Baustoffzulieferindustrie der Endzweck dieser Untersuchung. Durch Zusammenführung dieser beiden unterschiedlichen wissenschaftlichen Herangehensweisen wurden einerseits die Subforschungsfragen des theoretischen und des empirischen Teils und andererseits am Ende die Hauptforschungsfrage beantwortet. Eine Limitation dieser vorliegenden Arbeit ist die Anzahl der geführten ExpertInneninterviews. Die begrenzte Anzahl der Befragungen sind für den gesamten österreichischen Markt statistisch nicht repräsentativ und somit dürfen Handlungsempfehlungen in weiterer Folge nicht verallgemeinert werden. Ebenfalls als limitierend ist zu betrachten, dass in Summe ein Drittel der geplanten InterviewpartnerInnen aus terminlichen Gründen die Befragung abgesagt haben. Dass der Zeitraum der angesetzten Interviews in der terminintensivsten Zeit des Jahres für die KundInnen der Baustoffzulieferindustrie war, ist als Nachteil zu bewerten. Eine weitere Limitierung liegt in der Gliederung der definierten KundInnengruppen. Dabei sei erwähnt, dass kein Interview mit InvestorInnen stattgefunden hat. Es stellt sich die Frage, ob es am mangelnden Interesse lag oder dies ebenfalls auf zeitliche Aspekte zurück zu führen ist.

7.3 Ausblick Die Aktualität des Themas ist aus den abgehaltenen Interviews ersichtlich gewesen. Dabei wurde nicht nur die KundInnenorientierung im Bereich der Organisationsform als relevant und wichtig eingestuft, sondern weiters die allgemeine Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrukturierung. Aufgrund der zum Teil unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnisse, welche von den einzelnen KundInnengruppen gestellt werden, ist der Autor der Meinung, dass eine gesonderte Erforschung der jeweiligen KundInnengruppe als sinnhaft erscheint.

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Weiters wäre eine qualitative Befragung von Personen aus Unternehmen der Baustoffzulieferindustrie interessant und würde einen anderen Blickwinkel in das Forschungsthema einbringen. Bei all den möglichen Varianten der Strukturierung ist aus Unternehmensseite der wirtschaftliche Aspekt relevant. Nicht nur der Kostenfaktor könnte betrachtet werden, sondern wie viele MitarbeiterInnen für die jeweilige Organisationsform notwendig sind. Ein wesentlicher Teil, welcher im theoretischen Kapitel 3.1.3.2 kurz erwähnt wurde, ist die Ablauforganisation. Auf diesen Bereich konnte in der vorliegenden Arbeit nicht näher eingegangen werden, denn das hätte den Rahmen gesprengt. Braun (vgl. 1996, S. 7 f.) verweist jedoch in der Literatur darauf, dass die beiden Bereiche Aufbau- und Ablauforganisation in der modernen Organisationsgestaltung als nicht voneinander getrennte Teile einer Organisation gesehen werden dürfen, sondern gemeinsam und miteinander als Summe geformt werden.

69

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74

ANHANG Interviewleitfaden

Interviewleitfaden

Interviewdaten: Datum des Interviews:

_______________________

InterviewpartnerIn:

_______________________

Unternehmen:

_______________________

Funktion:

_______________________

KundInnengruppe:

_______________________

Startzeit des Interviews:

_______________________

Endzeit des Interviews:

_______________________

Forschungsfragen: HFF: Welche Organisationsstruktur ist heutzutage in der Baustoffzulieferindustrie notwendig, um den geänderten Marktbedingungen gerecht zu werden? SFF: Wie zufrieden sind die KundInnen mit der derzeitigen Betreuung durch die Baustoffzulieferindustrie am österreichischen Markt? SFF: Welche Anforderungen an die Betreuung stellen die unterschiedlichen KundInnen an die Baustoffzulieferindustrie um zukünftigen Trends und Herausforderungen gerecht zu werden? Einführung/Gesprächseinstieg  

Begrüßung/Vorstellung (Vorstellung des Interviewers - Danksagung für das Interview) Erlaubnis einer Tonbandaufnahme ersuchen - Die Tonbandaufnahme wird nur für das Verstehen und Analysieren der Antworten verwendet

75

    

Vorstellung des Studienlehrganges MSc Handelsmanagement kurze Erläuterung der Master Thesis Ziel des ExpertInneninterviews erklären auf die Anonymität der Befragung verweisen - es werden keine Teile des Interviews zitiert In der Arbeit würde ich Sie und das Unternehmen als Interviewpartner anführen. Ist das für Sie in Ordnung?

Einleitende Frage: Darf ich Sie bitten, in wenigen Sätzen kurz ihre berufliche Tätigkeit zu schildern?

Block 1: Fragen bezugnehmend auf die Qualität der Betreuung 1.

Ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit liegt in der Erhebung einer Organisationsstruktur für die Baustoffzulieferindustrie. Welche Ausrichtung hat sie Ihrer Meinung nach? 2. Wie beurteilen Sie die derzeitige KundInnenorientierung der Baustoffzulieferindustrie? 3. Welche Anforderungen haben Sie an die Betreuung? 4. Wenn Sie alle Ihrer Geschäftsbeziehungen zur Baustoffzulieferindustrie analysieren: Bei wie vielen haben Sie eine Ansprechperson und bei wie vielen haben Sie zwei oder mehrerer Kontaktpersonen? 5. Welcher prozentualen Aufteilung würde das Ihrer Meinung nach entsprechen? 6. Welche Vor- und Nachteile haben Sie bei einem/einer AnsprechpartnerIn? 7. Welche Vor- und Nachteile haben Sie bei mehreren AnsprechpartnerInnen? 8. Können Sie mir ein empfehlenswertes Beispiel nennen, welches Ihre Bedürfnisse am besten abdeckt? 9. Bei einem Projekt sind Investoren, Architekten, Planer, Bauausführende und Baustoffhändler involviert. Alle werden zumeist in irgendeiner Form von der Baustoffzulieferindustrie betreut bzw. beraten. Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach eine Bündelung dieser differenzierten Aktivitäten? 10. Wenn Sie an die Arbeitsabläufe im betrieblichen Alltag zwischen der jeweiligen Betreuung der Baustoffzulieferindustrie und Ihnen bzw. dem Betrieb denken – was läuft da Ihrer Meinung nach gut? 11. Und was gefällt Ihnen weniger?

Block 2: Mögliche Formen der Organisation 1.

76

Ist eine Unterteilung in eine kaufmännische und in eine technische Abteilung für Sie sinnhaft?

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

9.

A) Wenn ja: Werden beide gleichwertige Ansprechpartner sein oder wird eine zentrale Ansprechperson definiert werden? B) Wenn nein: Was bedeutet das hinsichtlich der Betreuung und mit welchem Fokus? Wie schätzen Sie dies in Zukunft ein, gibt es Ihrer Meinung nach eine tendenzielle Entwicklung bzw. einen Bedarf in eine spezielle Richtung? Das Thema Globalisierung ist für viele Branchen ein großes Thema. Welche Bedeutung hat es für Sie hinsichtlich der Baustoffzulieferindustrie? Der Baubranche wird eine gewisse Regionalität zugesprochen, wie sehen Sie das bezugnehmen auf die Betreuung? Welche geographische Unterteilung macht Ihrer Meinung nach Sinn? Warum gerade diese? So manche Unternehmen der Baustoffzulieferindustrie haben mehrere Produktgruppen und unterteilen sie in Hochbau- und Tiefbauprodukte oder Gebäudetechnik und Bauelemente. Wie sehen Sie die Betreuung jetzt und in Zukunft, mehr in Richtung der Bündelung oder der Spezialisierung? Sehen Sie darin Gefahren?

Block 3: Trends und Entwicklungen 1.

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Bezugnehmend auf eine Frage etwas zuvor, die mögliche Unterteilung in eine technische und in eine kaufmännische Abteilung: Wie schätzen Sie dies in Zukunft ein bzw. gibt es Ihrer Meinung nach eine tendenzielle Entwicklung? Gibt es einen speziellen Bedarf in Zukunft? In der Baubranche gibt es den Vertrieb, die technische Beratung, einen Innendienst, das Angebotswesen und das Marketing. Welche Anforderungen haben Sie in Zukunft an die Baustoffzulieferindustrie? Gibt es Trends bzw. welche kommenden Herausforderung werden in Zukunft von Ihnen an die Baustoffzulieferindustrie gestellt? Kann man branchenübergreifend einen Trend der unterschiedlichen Firmen herauslesen? Wie sehen Sie diese Entwicklung? Gibt es diesbezüglich Entwicklungen die Ihnen für die Zukunft Sorgen machen?

Block 4: Relevanz des Themas 1.

Mithilfe von ExpertInneninterviews möchte ich herausfinden, welche Organisationsform am besten für die Baustoffzulieferindustrie geeignet ist. In der Literatur finden sich fünf Grundformen der Organisationsgestaltung. Ich möchte Ihnen diese fünf Formen kurz erklären um anschließend von Ihnen eine mögliche Empfehlung zu bekommen. Die Sektoralorganisation steht für eine Unterteilung z.B. in einen

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kaufmännischen und in einen technischen Bereich. Die Funktionale Organisation gruppiert, wie der Name schon verrät, z.B. in die Funktionsbereiche Technik, Produktion, Vertrieb und Entwicklung. Eine weitere Form ist die divisionale Organisation. Sie kennzeichnet sich durch eine Unterteilung in Produktgruppen, Regionen oder KundInnengruppen aus. Als vierte Möglichkeit möchte ich die Matrixorganisation beschreiben. Dabei kommen zwei Dimensionen überschneidend zum Einsatz. Auf der einen Ebene z.B. eine Unterteilung in Produktgruppen und auf der anderen Ebene eine Gliederung in Bereiche wie Vertrieb, Entwicklung und Technik. Die fünfte und letzte in der Theorie genannte Grundform ist die Tensororganisation. Diese hat eine Dimension mehr als die zuvor genannte Matrixorganisation, also mindestens drei Ebenen. In der ersten befinden sich sogenannte Zentalbereiche wie Marketing, Rechnungswesen oder Forschung und Entwicklung. In der zweiten Ebene erfolgt z.B. eine Unterteilung in Regionsbereiche wie Nord, Süd, Ost oder nach Bundesländern. Die dritte Ebene wäre dann eine Strukturierung in Sparten oder Produktbereiche. Meine Frage an Sie: Welche Form der Organisation ist Ihrer Meinung nach die optimalste? Wenn Sie abschließend den Begriff „kundenorientierte Organisationsstruktur“ betrachten: Wie würden Sie die Relevanz dieses Themas beurteilen? Welche Bedeutung hat die kundenorientierte Organisationsstruktur in Ihrem Unternehmen auf Ihre KundInnen? In welchen Zeitabständen wird diese betrachtet, angepasst oder geändert? Zum Schluss möchte ich Sie noch bitten mir zu einigen Synonymen eine Bewertung abzugeben. Ich nenne Ihnen zehn Rubriken, bitte ordnen Sie diese ein in: sehr wichtig/wichtig/weniger wichtig/unwichtig/keine Angabe

Synonyme Regionale Betreuung Regionale Unterteilung Überregionale AnsprechpartnerInnen Zentrale Ansprechperson Fachwissen Multi Channel Entscheidungskompetenz Zuverlässigkeit KundInnenorientierung Standort regional

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sehr wichtig

unwichtig weniger wichtig wichtig

k.A.

Abschluss: Vielen Dank für das Gespräch! Ich denke wir werden interessante Erkenntnisse aus Ihren Aussagen ziehen können. Falls Sie möchten, lasse ich Ihnen gerne die relevantesten Forschungsergebnisse zukommen, wenn mein Projekt beendet ist.

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