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Marken-Award 2017 Zehn Finalisten, fünf Kategorien, vier Unternehmensauszeichnungen und eine Markenpersönlichkeit: Beim Marken-Award ist 2017 vieles anders – der große Galaauftritt für die Marken bleibt

Die wichtigste Neuerung des Marken-Awards ist sicherlich die neue Kategorie „Beste Marken-Digitalisierung“. Diese wurde erstmalig ausgeschrieben. Stifter ist das Softwareunternehmen Adobe, das sich in diesem Jahr auch als neuer Unterstützer des Marken-Awards für die Sache der Marken einsetzt. Aber auch im Bereich Personality hat sich

das Großereignis der absatzwirtschaft weiterentwickelt: Beliebte Prominente haben das Event auf dem Plan, und die Zeitschrift für Marketing hat umgekehrt auch die Stars unter der Lupe. Auf diese Weise stellte die Jury des Marken-Awards Ende vergangenen Jahres fest, dass ein Promi eine besonders starke Brand

hat: Barbara Schöneberger hat eine unschlagbare Bekanntheit und Beliebtheit in der Bevölkerung. Das honoriert die Jury. Michael Bully Herbig, der Gewinner als bestes Marken-Testimonial des Jahres 2015, lässt sich es nicht nehmen, persönlich im Düsseldorfer Capitol zu gratulieren und laudatieren.

Die Preisträger und Finalisten 2017 Bestes Marken-Momentum

Sieger Frosta Seite 44

Finalist Ritter Sport Seite 48

Beste Marken-Dehnung

FOTO: GETTY IMAGES, MONTAGE: ABSATZWIRTSCHAFT

Sieger Em-eukal Seite 60

Finalist Granini – Die Limo Seite 64

Bester Marken-Relaunch

Finalist Emmi CAFFEÈ LATTE Seite 50

Sieger Thyssenkrupp Seite 52

Beste Marken-Digitalisierung

Sieger Bilou Seite 66

Finalist Berentzen Seite 70

Finalist Gewandhausorchester Seite 56

Finalist 1. FC Köln Seite 58

Sonderpreis Beste Markenpersönlichkeit Sieger Barbara Schöneberger Seite 72

Die Sponsoren des Marken-Awards 2017

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Marken-Award-Jury 2017

Hart wie Kruppstahl: ThyssenkruppKommunikationschef Alexander Wilke erklärt den langen Weg zum neuen Markenauftritt

Fußball ist ihr Leben: Geschäftsführer Alexander Wehrle (l.) und Marketingleiter Frank Sahler haben den 1. FC Köln relauncht

Echt belebend: Berentzen-CEO Frank Schübel hat der Traditionsmarke einen ordentlichen Schuss Digitalisierung verpasst

Seltene Eintracht: So nahezu einstimming wie hier auf dem Foto fielen die Entscheidungen in der Marken-Award-Jury bei der Sitzung in Düsseldorf nur vereinzelt aus. Zehn Präsentationen auf bestem Niveau machten viele Diskussionen und Abstimmungen notwendig

Markenarbeit hoch zehn Begrüßung in Düsseldorf: absatzwirtschaft-Chefredakteur Christian Thunig hieß eine vollbesetzte Jury willkommen

Ausgewogene Diskussion: absatzwirtschaft-Herausgeber Georg Altrogge sieht man die sachorientierte Diskussion buchstäblich an

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Harte Juryarbeit: Zu diesem Marken-Award 2017 hatten sich rund 30 Prozent mehr markenführende Unternehmen bei Deutschlands Markenpreis beworben als zum Marken-Award 2016. Nicht nur in der Vorjurierung sorgte das für mehr Arbeit. Auch die Qualität der Bewerbungen waren noch besser als in den Vorjahren, sodass die guten Livepräsentationen für jede Menge Diskussionen sorgten. Insgesamt zehn CEOs und CMOs mit ihren Agenturen präsentierten am 18. Januar 2017 vor der Jury in Düsseldorf. Jeweils rund eine halbe Stunde erläuterten sie live ihre Markenstrategie: Zwei Präsentationen in Sachen MarkenDehnung, drei in der Kategorie Bestes Marken-Momentum, drei bei Marken-Relaunch sowie zwei in der neuen Kategorie Beste Marken-Digitalisierung forderten die volle Konzentration der Juroren. Herausgekommen ist ein breites Portfolio an Marken-Award-Gewinnern angefangen von Thyssenkrupp (Relaunch) über Frosta (Momentum), Em-eukal (Dehnung) hin zu Bilou (Digitalisierung). Alle Gewinner- und FinalistenCases stellen wir Ihnen auf den nun folgenden Seiten vor.

Marken-Award-Jury 2017

In kleiner Runde: Franz-Rudolf Esch von der EBS (l.) im Dialog mit Thomas Schönen, Head of Brand Philips

Nachdenkliche Runde: MC-Präsidentin Bettina Fischer, Herausgeber Georg Altrogge und TNS-Geschäftsführer Hartmut Scheffler (v. l.)

Fragerunde: Markenverbandsgeschäftsführer Christian Köhler hakt nach. Rainer Balensiefer (r.) ist gedanklich bei ihm

Expertenrunde: Wissenschaftler Karsten Kilian, Agenturchef Hubertus von Lobenstein und McKinsey-Principal Jesko Perrey (v. l.)

Beratung: Tina Müller (Opel), Donata Hopfen (Bild) und Christian Köhler (Markenverband) gehen die Argumente durch

Betrachtung: Adobe-Director Thomas Meyer will den präsentierten Fall von allen Seiten beleuchten

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN

Die Jury Christian Thunig, Chefredakteur

Andreas Mengele, Geschäftsführer

absatzwirtschaft

Heimat Werbeagentur

Georg Altrogge, Geschäftsführer Meedia;

Dr. Thomas Meyer, Director Business

Herausgeber absatzwirtschaft

Development Adobe Central Europe

Rainer Balensiefer, Geschäftsführer

Tina Müller, CMO

Accenture Interactive

Adam Opel AG

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Direktor

Dr. Jesko Perrey, Principal, Practice

am Institut für Marken- und Kommunikations-

Leader Deutschland Marketing & Sales

forschung (IMK) an der EBS Universität

McKinsey & Company

Prof. Dr. Bettina Fischer, Lehrstuhl

Hartmut Scheffler, Geschäftsführer

Marketing/Unternehmensführung, Hochschule

Kantar TNS

RheinMain; Präsidentin MC Mainz-Wiesbaden

Thomas Schönen, Head of Brand,

Donata Hopfen, Vorsitzende der

Communications and Digital Philips

Verlagsgeschäftsführung Bild-Gruppe

Deutschland

Prof. Dr. Karsten Kilian, Initiator

Prof. Dr. Ralf E. Strauß, Präsident

Markenlexikon.com; Professor an der

Deutscher Marketing Verband e. V.

Hochschule Würzburg

Michael Volke, Vorstandsvorsitzender

Christian Köhler, Hauptgeschäftsführer

Mast Jägermeister SE

Markenverband

Hubertus von Lobenstein,

Michael Lambertz, geschäftsführender

Geschäftsführer Aimaq von Lobenstein

Gesellschafter MLM und Travelmotion AG

Creative Brand Consulting

Probieren geht über Studieren: Jägermeister-CEO Michael Volke im Produkttest

Frauen-Führungs-Duo: Opel-Vorstand Tina Müller (l.) und Donata Hopfen, Vorsitzende der Verlagsgeschäftsführung der Bild-Gruppe

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Frische Zutaten helfen, cool zu bleiben: Marketingvorstand Hinnerk Ehlers. Unten ein Spinatfeld vor dem Frosta-Werk Rheintal

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Sieger

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Cool geblieben Frische Zutaten, keine Zusätze, transparente Herkunft. Klingt super, brachte anfangs aber keinen Schub. Inzwischen wächst Frosta wie ein Start-up – und verdient dabei auch Geld

FOTOS: FROSTA

Autor: Armin Hingst

Wir reiben uns manchmal selbst die Augen, wenn wir die Marktforschungs-Zahlen für unser Management aufbereiten, so stark ist seit 2015 unser Wachstum“, beschreibt Marketingleiter Torsten Matthias die aktuelle Lage beim Tiefkühlkosthersteller Frosta. Derartige Wachstumszahlen, wie man sie vielleicht von Start-Ups kennt, waren bis vor wenigen Jahren alles andere als absehbar für die AG mit Sitz in Bremerhaven und weiteren Produktionsstandorten im Elbtal, im Rheintal und in Polen. Damals wähnte man sich strategisch auf dem richtigen Weg, doch so rechte Erfolge wollten sich kaum einstellen. Erst seit kurzem zahlt sich aus, dass das Frosta-Management cool geblieben ist. „Dabei dachten wir schon 2002, wir hätten alles richtig gemacht“, blickt Matthias zurück. Schon damals nämlich setzte Frosta auf eine neue, mit Transparenz und Nachhaltigkeit operierende Produktpolitik, um aus „der Sandwichposition im Markt zwischen den großen Konzernmarken und den preiswerten Discounter-Angeboten“ herauszukommen. Die hatte nämlich den Marktanteil erheblich gedrückt. Frosta war zuvor in den neunziger Jahren noch Marktführer bei den tiefgekühlten Komplettgerichten gewesen. Das war seinerzeit auch nicht überraschend, hatten die Entwickler des Unternehmens doch die „Technologie für Tiefkühlfertiggerichte erfunden“, wie Matthias berichtet. 2002 aber setzte die Talfahrt ein, die Frosta unbedingt stoppen wollte. Nicht nur kommunikativ, sondern mit einer rund­erneuerten Produktpalette bei der Eigenmarke: Das Frosta-Reinheitsgebot war geboren. Keine Aromazusätze, keine Geschmacksverstärker, keine Stabilisator-Zusätze, so lautete der Kern des

Gebots. Was einfach klingt – sozusagen Kochen wie Zuhause, mit frischen Zutaten und ohne Zusätze – das ist für einen Lebensmittelhersteller allerdings mit hohen Investitionen verbunden. Neue Verfahren mussten gefunden, Teile der Produktion gar neu errichtet werden. Matthias: „Wir wollten, dass sich die Produktion dem Lebensmittel anpasst, nicht mehr umgekehrt.“ Das Reinheitsgebot brachte enorm viel Furore nicht nur in der Fachpresse mit sich. Auch Umfragen bestätigten: Über 80 Prozent der Verbraucher hielten das neue Bekenntnis für glaubwürdig, und über 90 Prozent gaben an, Frosta-Produkte kaufen zu wollen. Bei vielen war das wohl eher ein Lippenbekenntnis, denn die Kunden zeigten Frosta völlig überraschend die kalte Schulter. Statt zu steigen, sank der Marktanteil weiter, so trugen 2003 nur noch knapp 17 Prozent aller verkauften TK-Fertiggerichte das Frosta-Logo, 2002 waren es noch über 20 Prozent. Veränderte Kommunikation – so war der Frosta-Koch Peter aus der TV-Werbung verbannt worden –, vor allem aber eine unsensible Preispolitik, das machten die Frosta-Strategen im nachhinein als Gründe für die Flaute aus, wie Torsten Matthias sagt. „Mit dem Packungspreis von über drei Euro hatten wir zudem damals eine magische Grenze überschritten.“ Das Handelsblatt zitierte 2009 den Betriebsratsvorsitzenden Jürgen Schimmelpfenning mit den Worten: „Sie können aus einem

Die Agenturen Klassik: Wire, Hamburg Online/Social Media:

E-Professional, Hamburg

VW nicht einfach so einen Mercedes machen.“ Der zurückgehende Absatz hatte Folgen, Frosta machte erstmals in der Firmengeschichte Verluste. Mitarbeiter mussten gehen, der Vorstand wurde ausgewechselt. Firmengründer Dirk Ahlers stieg wieder ein und brachte seine Kinder Felix und Friederike mit. Felix Ahlers, nun fürs Marketing zuständig, hatte Ende der 80-er Jahre im Pariser „Le Bristol“ Koch gelernt, bevor er Volkswirtschaft in Paris und dann MBA in Chicago studierte. Die Leidenschaft für gute Zutaten wollte er auch in der Lebensmittelindustrie nicht aufgeben – so hielt die Eigentümerfamilie selbst in den schwierigen Jahren nach der Umstellung am ursprünglichen Kurs fest.

Frosta überraschte die Branche schon 2009 mit der Lebensmittel-Ampel Allerdings baute man die Marketingstrategie um, trennte die Eigenmarke von den Handelsmarken und zog mit einem kleinen Team nach Hamburg um. Inzwischen hat sich der Firmengründer wieder zurückgezogen, Felix Ahlers ist Vorstandsvorsitzender und das Vorstandsressort Marketing liegt seit 2010 bei Hinnerk Ehlers. Parallel dazu startete Frosta eine Transparenz- und Nachhaltigkeits-Initiative nach der anderen. Mit dem Unternehmensblog 2005 gibt es den direkten, unredigierten Draht zu den Mitarbeitern von Frosta. 2009 überrascht Frosta die Branche damit, die umstrittene Lebensmittel-Ampel freiwillig auf vier Produkten abzudrucken, im gleichen Jahr veröffentlicht das Unternehmen für seine Markenprodukte deren CO2-Fußabdruck im Internet, stellt 2011 auf Grünstrom um, und präsentiert 2013 den Zutatentracker. Damit können die Konsumenten im Internet genau nachschauen, woher der Knoblauch kommt, der in der Toskanapfanne verwendet wird. Auch die Produkt-

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Bestes Marken-Momentum

palette weiten die Bremerhavener aus: 2011 nimmt Frosta Tiefkühlgemüse ins Programm, 2013 dann auch TiefkühlFisch­zubereitungen. Investitionen in Qualität und Transparenz, Geduld und die richtige Kommunikation finden schließlich Anklang bei der Zielgruppe. 2014 stieg der Handelsumsatz der Marke um 15 Prozent. Frosta nutzte die Gunst der Stunde eiskalt und schob den nächsten Transparenzcoup hinterher: Auf den Verpackungen ist seit 2015 die Herkunft jeder Zutat chargengenau abgedruckt. Was andere für zu kompliziert halten, macht Frosta einfach. Ein neues, klareres Verpackungsdesign visualisiert 2016 den erneuten Transparenzsprung und gewinnt den deutschen Verpackungspreis. Dieser honoriert auch die verbesserte Recyclingfähigkeit der Beutel. Ergebnis: Immer mehr Menschen kaufen Frosta, der Handelsumsatz der Marke stieg inzwischen auf deutlich mehr als 100 Millionen Euro – der Erlös stieg markenweit um 26 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Und er stieg in allen Kategorien, bei Fisch, Gemüse und den Komplettgerichten. Zudem baute Frosta die Marktführerschaft bei den Gerichten aus und wird Marktführer bei Gemüsepfannen. Ein Erfolg, der die Branche nicht kalt lassen kann.

Wir wollen, dass sich die Produktion dem Lebensmittel anpasst

Schilderten die Geduld von Frosta: Torsten Matthias (r.), Leitung Marketing Frosta und die Brand-Manager Maren Ude und Christoph Wachenberg

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„Zusatzstoffe gehören ins Museum und nicht in modernes Essen“ Hinnerk Ehlers, Marketing-Vorstand der Frosta AG

Wirtschaftlich gesehen zahlt sich ihr Engagement für Transparenz erst seit drei Jahren aus. Was war der Hauptgrund für die Wende? HINNERK EHLERS: Wir waren immer fest von unserem Weg überzeugt und haben immer an den langfristigen Erfolg geglaubt. Zusatzstoffe gehören aus unserer Sicht eben ins Museum und nicht in modernes Essen. Unsere Produkte, das war uns irgendwann klar, konnten wir nicht besser machen. Aber besser und klarer unsere Überzeugungen kommunizieren. Sie legten die Messlatte in Sachen Transparenz immer höher. Was machte Ihre Hauptaktionäre so sicher, dass sich das auszahlt? Die Hauptaktionäre haben gespürt, dass der konsequente Verzicht auf Zusatzstoffe langfristig gutes Potential hat. Aber Sicherheit gibt es im Business nicht. Gemeinsam sind die Hauptaktionäre den langen Weg mit dem Team mitgegangen. Die Transparenzoffensive passt ja hervorragend zum Reinheitsgebot, denn zu verbergen haben wir ja bereits seit 2003 nichts mehr. Wir haben uns auf unserem Weg auch stets kritischen Fragen und kritischen Themen „gestellt“. Das war nicht immer einfach, aber richtig. Wenn andere sagen, das geht nicht, dann motiviert das unser Team erst recht, eine Lösung zu finden. So haben wir es auch geschafft, sämtliche Herkunftsländer aller Zutaten auf unsere Verpackungen chargengenau aufzudrucken. Elemente wie der Zutatentracker dürften ideale Inhalte für die digitale Kundenkommunikation

sein. Wie sehen die Zugriffszahlen aus? Bereits vor der Einführung des Zutatentrackers gab es viele Anfragen zur Herkunft unserer Zutaten, die wir seit 2003 stets beantworten konnten. Der Grund: Wir kaufen unsere Zutaten immer im Ursprung und nicht bei Zwischenhändlern. Sobald der Zutatentracker online war, hatten wir viele Tausend Aufrufe. Aber es geht uns gar nicht um Quantität der Zugriffe, sondern der Zutatentracker ist ein Kommunikationsangebot, das uns am Herzen liegt. Noch erzielen Sie drei Viertel des Umsatzes mit herkömmlich produzierter Handelsmarken-Ware. Beschädigt das nicht das Image der Marke Frosta? Die Marke Frosta konnte in den letzten fünf Jahren den Umsatz verdoppeln. Das zeigt uns ein Stück weit, dass es immer mehr Verbraucher gibt, die der Marke Frosta vertrauen. Aber Vertrauen ist das eine. Genauso wichtig ist, dass unsere Produkte auch gut schmecken. Wie sichern Sie Ihre Vorreiterrolle in der Zukunft, kommt bald die gläserne Fischmanufaktur? Die gläserne Fischmanufaktur gibt es bei uns in Bremerhaven schon seit fast zwei Jahren. Wir haben die Wände der Produktionshallen durch Glas ersetzt und jeder kann uns bei der Produktion von Fischstäbchen und Co. zusehen. Bei uns gibt es ja nichts zu verstecken. Nach wie vor bleiben Sie beim alten Slogan. Wird der angepasst? Unser Produktportfolio umfasst mittlerweile über 100 Artikel. Da ist im wahrsten Sinne des Wortes nun für jeden etwas dabei. Frosta kann vegan, vegetarisch, aber auch Fisch, Gemüse, Kräuter sowie Obst. Der Slogan „Frosta ist für alle da“ ist sehr bekannt und wird nicht verändert. Wir glauben, dass unser Verzicht auf alle Zusatzstoffe und unsere Transparenz für immer mehr Konsumenten relevant wird. Insofern passt unser Slogan sehr gut.

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN, FROSTA

Sieger

Finalist

Bestes Marken-Momentum

Neue ­Ideen, bewährtes Quadrat: Mit der Nuss-Klasse zieht Ritter Sport Konsequenzen aus hohen Rohstoffpreisen, Aktionen wie der Weihnachtsmannumtausch sorgen für Aufmerksamkeit

Quadratur des Nikolaus Die Rückbesinnung auf die ganz eigenen Werte bescherte Ritter Sport nicht nur viele Weihnachtsmänner, sondern auch neue Markterfolge Autor: Armin Hingst Eine kleine Menschentraube vor einem großen roten Kubus Anfang Dezember 2014 in der Halle des Stuttgarter Hauptbahnhofs. Dort steht Schlange, wer das Gerät testen will, das wie ein großer Leergut-Rückgabeautomat aussieht, aber ein „Weihnachtsmann-Umtauschautomat“ ist. Gibt man ins runde Eingabeloch einen Schoko-Nikolaus, öffnet sich nach kurzer Zeit ein weißes Ritter Sport-Quadrat und präsentiert das Überraschungs-Ergebnis. Mal ein Stapel Ritter Sport Tafeln, mal den „Bunten Teller“. Aber immer Schokolade in Quadratform. Die Quadratur des Nikolaus ist eine von vielen Ideen, mit denen Deutschlands wohl bekannteste Schokomarke

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einem Trend gegensteuern wollte, der schon 2008 begann: Der eigene Marktanteil sank, der Werbedruck der Wettbewerber stieg. Und das bei sehr unterschiedlichen Kräfteverhältnissen, sind doch die größten Konkurrenzmarken Produkte von weit größeren Unternehmen. Zudem sei auch das informationelle Grundrauschen enorm angestie-

Die Agenturen Klassik: Kolle Rebbe, Hamburg Online: Elbkind, Hamburg Event: Vitamin E, Hamburg PR: Nieragden Kommunikation,

Hamburg (ab 2014)

gen, schildert Group Product Managerin Michaela Holzäpfel die kommunikative Situation. „Vor diesem Hintergrund war unser bisheriger Marktauftritt zu generisch. Da geht man schnell unter.“ Ritter Sport beschloss daher, sich bei der neuen Strategie wieder auf sich zu besinnen. „Eigene Wege gehen, sowohl in der Kommunikation als auch bei den Produkten“, sagt Holzäpfel, „das heißt bei uns natürlich, quadratische Wege gehen und die Qualität in den Vordergrund stellen.“ Wichtiger Bestandteil der Rückbesinnung war dabei auch die Vielfalt, für die der Schokohersteller aus Waldenbuch schon früh auf bunte Verpackung gesetzt hatte. Schon damals waren Produkthülle und mediale Entwicklung eng miteinander verknüpft.

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN, RITTER SPORT, FOTOLIA-BARTUSSEK, MONTAGE: GM

Finalist

Als Ritter Sport 1974 auf spezielle Farben für die verschiedenen Sorten umstellte, startete gerade das bunte TV durch: Wurden 1970 nur 600 000 Farbfernsehgeräte verkauft, waren es 1974 fast zwei Millionen. Seitdem standen die Farben für Vielfalt. Sogar so sehr, erläutert Holzäpfel, „dass viele Konsumenten denken, wir hätten die größte Sortenpalette – was aber gar nicht der Fall ist.“ Die auf diese Weise zumindest empfundene Vielfalt wird saisonal noch aufgerüstet. Dann kommen zu den inzwischen 28 Standardvarianten noch weitere Leckereien hinzu. Doch Vielfalt und Form sind nicht alles: Ritter Sport Schokolade ist als 100-g-Tafel im kleineren Format natürlich dicker und daher eher für „Beißer als für Lutscher“, wie Holzäpfel betont. Inzwischen ist das vielen Schokoliebhabern bewusst. Das war nicht immer so – nachdem Clara Ritters Idee einer Tafelgröße, die auch in Sportjacketts passt, 1932 umgesetzt wurde, hatten es Handelsvertreter im Norden Deutschlands anfangs schwer. Man vermutete schwäbische Sparsamkeit. So hatten viele Ritter-Vertreter eine Briefwaage dabei, um zu beweisen, dass die Tafeln wirklich 100 Gramm wogen.

Gedacht, getan: In der Umsetzung der neuen, alten Strategie konzentrierte sich Ritter Sport in der Darstellung ganz aufs Produkt – das kam in den Vordergrund, ob als Tafel, Stapel oder Stücke, der Hintergrund wurde ganz weiß, frei von ablenkenden Elementen. Dafür gab es dann Platz für – natürlich – „kantige“ Sprüche wie „Unser Beitrag gegen einseitige Ernährung“ zu einem bunten Tafelturm. Neben dem PoS und den Kinos nahmen die Ritter-Marketer offline vor allem die Bahnhöfe ins Visier. „Ein in der Vergangenheit etwas vernachlässigtes Umfeld.“ Hier zeigte die Marke zum einen mit lokal angepassten Sprüchen auf den Großflächen Präsenz, aber auch mit Sonderaktionen wie einem mehrere Meter hohen Turm aus übergroßen Ritter Sport-Tafeln. „Damit erzeugten wir eine gewisse Dominanz.“ Das Konzept wurde natürlich auch international umgesetzt, etwa mit Straßenbahnen in Italien. In Österreich spielte der Marke zudem in die Hand, dass Verkehrskontrollaktionen dort ganz offiziell „Planquadrate“ heißen. Folgerichtig legte der Schokoladenhersteller mit seinen Politessen, die leckere Quadrate verteilten, hier und da den Verkehr „lahm“. Viel tat sich aber auch im Heimatmarkt. Etwa im April, als Ritter Sport eine Mettschokolade in Zusammenarbeit mit Rügenwalder als Aprilscherz pos-

Die Einhorn-Schokolade war innerhalb von zehn Minuten ausverkauft

Stellte die Rückbesinnung aufs eigene Produkt vor: ­Michaela Holzäpfel, Group Product Managerin Ritter Sport

Bestes Marken-Momentum tete. Holzäpfel beschreibt den Effekt: „Unser Webshop brach zusammen und wir erreichten in kürzester Zeit 600 000 Facebook-User. Ohnehin haben wir viele Posts, die Fake-Sorten kreieren.“

Ritter Sport greift FakeSchokolade-Vorschläge der Webuser auf Hin und wieder greift Ritter Sport eine Idee auch auf. Wie die Mettschokolade als Scherz und „Hafer Banane“ ganz real. Anfangs war das eine Fake-Sorte, die im Schwäbischen aufkam. Die wurde als Limited Edition tatsächlich produziert. „Sie war, berichtet Holzäpfel, „innerhalb einer Woche ausverkauft.“ Noch besser lief dann die Edition zum Tag des Einhorns am 1.11.2016. „Da brach die Welle über uns herein, über 800 Onlinemedien haben die Sache aufgegriffen.“ Die rosa Einhorn-Auflage war nach wenigen Stunden ausverkauft und auch die höhere Nachauflage vier Wochen später sorgte für enorme Zahlen: „Wir waren innerhalb von knapp zehn Minuten ausverkauft.“ Größtes Wagnis für die Marke war jedoch die Änderung in der Preisstruktur. Anhaltend hohe Rohstoffkosten vor allem bei Nüssen zwangen zum Handeln und daher rührten die Waldenbucher an einer heiligen Kuh der Branche: dem Einheitspreis für die Tafel. Sie teilten das Sortiment in Bunte Vielfalt und Nuss-Klasse, letztere dann mit einem höheren Verkaufspreis. Aus der Not wurde dabei eine Tugend, wie Holzäpfel erklärt: „Dafür packen wir jetzt so viel Nüsse in die Tafel, wie die Maschine hergibt.“ Die Rückbesinnung sorgte nicht nur online für starke Zahlen. Auch der Marktanteil stieg wieder kontinuierlich. Von knapp 21 Prozent 2008 auf 26 Prozent im November 2016. Trotz der neuen Preisklasse konnte Ritter Sport auch den Umsatz stetig erhöhen – im Schnitt um zehn Prozent pro Jahr zwischen 2009 und 2015. Das sorgte auch europaweit für eine bessere Marktposition, Ritter Sport kletterte von Platz fünf auf Platz drei. Mit der veränderten Markenstrategie hat sich das Unternehmen sozusagen selbst beschenkt. Bleibt abzuwarten, was nächste Weihnachten auf die Konsumenten zukommt. Vielleicht laufen auch quadratische Weihnachtsmänner – sozusagen als Ritter-Mindcraft-Version. Ohne Umtausch, versteht sich.

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Finalist

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Mach mehr aus deinem Tag: ­Plakate riefen den „Yay Day“ aus – auf coolen ­Festivals zeigte Emmi CAFFÈ LATTE Präsenz

Echt hipper kalter Kaffee „Make it a Yay Day“ – mit einer frischen Kampagne sorgt Emmi CAFFÈ LATTE dafür, nicht im Meer der Handelsmarke-Kaffeegetränke unterzugehen, sondern obenauf zu bleiben Autor: Armin Hingst Was auf den ersten Blick noch heute etwas eigenwillig anmutet, läuft seit kurz nach der Jahrtausendwende vielfach nicht nur durch deutsche Kehlen: Kalter Kaffee. Denn als gekühltes Milchmischgetränk ist er inzwischen enorm beliebt. Emmi, der größte Schweizer Milchverarbeiter, etablierte das Trendgetränk 2004 und startete Emmi „CAFFÈ LATTE“ mit drei Sorten: Macchiato, Cappuccino und Espresso. Seither sind weitere Varianten entstanden, darunter zucker- und laktosefreie und Sondereditionen wie „Tahiti“, mit dem Kandidatinnen von Germanys Next Topmodel ihren Durst vor der Werbekamera löschten. Immerhin drei Jahre lang war Emmi Partner der Cas-

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ting-Serie. „Mit Maßnahmen wie diesen haben wir Emmi CAFFE LATTE zum Marktführer gemacht und nicht nur in unsere Kernzielgruppe der Anfang 20-Jährigen hineingetragen, sondern auch Papi und Mami erreicht“, bilanziert Dr. Elisabeth Wagner-Wehrborn, Geschäftsführerin Emmi Deutschland, die Produktgeschichte der Eiskaffeespezialitäten aus der Schweiz. Emmi gelang es, die Marktführerschaft bis heute

Die Agenturen Kreation: Mackat, Berlin Event: MKTG, Düsseldorf Media: MEC, Düsseldorf

zu halten, 2016 haben Kaffeegetränke von Emmi einen Marktanteil von zwölf Prozent, der nächste Marken-Wettbewerber liegt bei sieben Prozent. Für Emmi kein Grund, sich zurückzulehnen. Denn was bei vielen gesättigten Märkten zu beobachten ist, zeigte sich auch in der Eiskaffee-Kategorie: Inzwischen sind viele Handelsmarken dabei, die ebenfalls am Kuchen teilhaben: Sie machen insgesamt schon über 50 Prozent Marktanteil aus, Tendenz steigend. Emmis Kaffeegetränke, die „die Kategorie seit den Anfängen beatmet haben“, wie Wagner-Wehrborn erläutert, sollten ihre Marktführerschaft behaupten. Dazu hatte sich die deutsche Tochter des Schweizer Konzerns, der übrigens bis heute noch zu mehr

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN, EMMI

Finalist

als der Hälfte im Besitz von Milchbauernvereinigungen ist, für 2016 drei Ziele vorgenommen: die Markenbekanntheit von 47 auf 49 Prozent zu steigern, die Distribution im Lebensmitteleinzelhandel und an Tankstellen nach oben zu treiben sowie den Umsatz gegenüber dem Vorjahr um zwei Prozent zu erhöhen. Das setzte natürlich voraus, auch im höheren Preissegment bleiben zu können. Nicht nur des höheren Umsatzes wegen, sondern auch, weil bei Emmi auch die Kaffee-Mischgetränke noch höchsten Qualitätsansprüchen genügen müssen: „Wir lassen den Kaffee bei Manufakturen ganz langsam rösten, 19 Minuten gegenüber einer Schnellröstung von nur einer Minute“, beschreibt Wagner-Wehrborn den Prozess. „Und diese Bohnen werden dann bei uns frisch aufgebrüht.“ Die Schweizer Milchkaffee-Qualität galt es, für eine begehrte Zielgruppe noch attraktiver zu machen. „Wir sehen unsere Konsumenten unter den 20- bis 30-Jährigen, jung-dynamisch, immer unterwegs, immer on the go“, sagt Marketingleiterin Dagmar Peters, wohl wissend, „dass diese Zielgruppe nicht nur für uns attraktiv ist, sondern für viele,

viele andere Marken auch. Wir mussten daher aufmerksamkeitsstark sein, eine Inspiration bieten, mit der man an uns nicht vorbeikommt“. Herausgekommen sei eine Kampagne, die auf innovative Art dazu aufrufe, aus seinem Tag das Beste zu machen: „Make It a Yay Day.“ Wichtiger Bestandteil der Kampagne war es, das Becherdesign zu überarbeiten. „Im Promotionzeitraum von Mai bis September 2016“, berichtet Peters, „haben wir unsere Verpackungen durch Sleeves mit trendigen Figuren und flotten Sprüchen ausgestattet, die unter anderem dazu aufriefen, zu tanzen statt nur zu gehen oder zu singen statt nur zu sprechen.“ Verbunden war das Packagedesign mit einem Gewinnspiel, bei dem Festivalkarten lockten. Digital Natives lassen sich natürlich nicht allein von trendigen Bechermotiven beeinflussen. Gemeinsam mit ihrer Mediaagentur MEC identifizierte Emmi 25 reichweitenstarke Influencer auf Facebook und Instagram, die sowohl Marke als auch Kampagne und natürlich das Gewinnspiel bekannt gemacht haben. Die Onlinewelt bespielte Emmi zudem mit einem neuen Spot, der auf reichweitenstarken Seiten sowohl mit als auch ohne Hinweis auf das Gewinnspiel geschaltet wurde. Offline-Aktionen, etwa mit Edgarcards, Plakaten in U-Bahn-Stationen oder Anzeigen in

Wir mussten eine Inspiration bieten, an der man nicht vorbeikommt

Erläuterten die Strategie von Emmi: ­Elisabeth Wagner-Wehrborn, Geschäftsführerin Emmi Deutschland (l.) und Marketing­leiterin Dagmar Peters

Bestes Marken-Momentum einschlägigen Medien flankierten die Netzaktivitäten. Am POS ging Emmi eine Kooperation mit BMW ein – hier gab es zehn kultige Minis zu gewinnen, beleuchtete Freshboards setzten die neu verpackten Kaffeedrinks zusätzlich in Szene. Mit einer SamplingTour an deutschen Universitäten sowie Sponsorings bei vier Festivals rückte der Eiskaffee den jungen Konsumenten ganz hautnah auf die Kehle – beim Engagement vor Ort ging es dann ums Probieren.

Im Promotionzeitraum verkaufte Emmi zehn Prozent mehr Becher als im Vorjahr Die geballte Präsenz bei der Zielgruppe zahlte sich aus: Allein die SamplingTour an den Unis und die Festivals sorgten für fast eine Viertelmillion Produktkontakte – zudem wurde von dort fleißig gepostet, Emmi zählte 1,1 Millionen Views durch „Nachberichterstattung in den sozialen Medien“. Die 25 eigens engagierten Influencer sorgten für enorme Verbreitung – statt der angestrebten und eingekauften 13 Millionen kam die Kampagne auf eine Reichweite von 17 Millionen Facebook- und Instagram-Nutzer. Die sahen sich das nicht nur an, sondern beteiligten sich: mit einer Engagement Rate von 4,35 Prozent, was laut Mediaagentur MEC rund 117 Prozent über einschlägigen Vergleichswerten lag. Die Becher mit den neu gestalteten Sleeves liefen auch deutlich besser als ihre gewöhnlichen Vorgänger: Im Promotionzeitraum verkaufte Emmi über zehn Millionen Kaffee-Drinks und damit rund zehn Prozent mehr als im Vergleichszeitraum des Vorjahrs. Die angepeilten Ziele wurden damit nicht nur erreicht, sondern übertroffen. Die gestützte Bekanntheit der Marke stieg auf 50 Prozent, die Distribution an Tankstellen kam auf 66, die im LEH gar auf 84 Prozent. Und auch der Umsatz ging deutlich weiter nach oben als geplant: Statt angepeilter zwei Prozent gab die Kundschaft nun 3,4 Prozent mehr für Emmi-Produkte aus. Kalter Kaffee made in Switzerland ist also begehrter geworden. Auch wenn es die Schweizer diesmal nicht erfunden haben: Schon im amerikanischen Hauswirtschaftsbestseller „Everyday Housekeeping…“ von 1897 findet sich ein Rezept für ­gekühlten Kaffee mit Sahne und Zucker.

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Marke umgebaut: Konzernchef Hiesinger (linkes Bild, l.) setzte auf eine interne Kampagne, bei der die Mitarbeiter ihre Thyssenkrupp-Momente einsandten (o.)

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Sieger

Bester Marken-Relaunch

Mitarbeiter mitgenommen Kleines Budget, große Aufgabe, enormes Feedback – mit seinem Markenrelaunch setzt Thyssenkrupp auf mehr Kundennähe, mehr Zukunft und engagierte Ingenieurskunst

FOTOS: THYSSENKRUPP

Autor: Armin Hingst

Der Relaunch unserer Marke war wichtig, weil er den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Er hat aber auch unsere Mitarbeiter und mich persönlich begeistert.“ Klarer als Thyssenkrupp-Konzernchef Heinrich Hiesinger kann man ein Bekenntnis zum Markenumbau kaum formulieren. Der Grund liegt für ihn auf der Hand: „Die neue Marke macht die Veränderungen unseres Unternehmens zu einem leistungsfähigen und zukunftsorientierten Industriekonzern erlebbar, sichtbar, spürbar.“ Veränderungen, die bereits 2011 begannen. Damals befand sich der Konzern in großen Turbulenzen. Zur internationalen Stahlkrise kamen hausgemachte Probleme, vor allem Fehlinvestitionen in nord- und südamerikanische Stahlwerke, die Folge war ein Milliardenverlust. Der im Januar 2011 gestartete Hiesinger begann, den Traditionskonzern mit über 150  000 Mitarbeitern umzustrukturieren. Seitdem sei schon sehr viel passiert, so Alexander Wilke, Global Head of Communications. „Aber immer noch wurde Thyssenkrupp als Stahlunternehmen wahrgenommen, dabei macht der Stahl aktuell nur noch rund 30 Prozent des Umsatzes aus. Wir sind Automobilzulieferer, Aufzughersteller und auch ein erfolgreicher Anlagenbauer.“ Auf dem Weg zu einem diversifizierten Industriekonzern hatte das Unternehmen die ersten Schritte mit der wirtschaftlichen Stabilisierung hinter sich gebracht. Nun sollten die Veränderungen auch mit einer neuen Marke und einem neuen Markenversprechen sichtbar werden. Der Relaunch-Prozess startete Ende 2013 zunächst mit unternehmensweitem Faktensammeln. Schon das machte deutlich, dass die einzelnen Geschäftsbereiche noch zu isoliert agierten. „Die

Stahlkollegen sagten beispielsweise, klar könnt ihr unsere Kunden befragen, aber das wird den anderen nichts nützen, weil wir ein ganz anderes Geschäft als die Aufzüge haben“, fasst Wilke die Reaktion zusammen, die bei den anderen Business Areas ähnlich aussah. Unter diesen Vorzeichen startete das Team seine Studien mit 6 000 Teilnehmern weltweit: Unter anderem 2  500 Mitarbeiterund fast 1 800 Kundeninterviews, Umfragen bei Betriebsräten, Investoren, potenziellen Mitarbeitern, externen Experten und der Öffentlichkeit. Was herauskam, war überraschend einhellig, trotz der unterschiedlichen Geschäftsfelder. So wurden am glänzenden Ingenieurs-Image hier und da Korrosionsstellen gefunden. Viele Kunden etwa hielten Thyssenkrupp für „overengineered,“ wie Wilke berichtet. „Wir bieten gute Qualität, sind aber nicht so richtig kundenorientiert. Von den Mitarbeitern wiederum kam die Anregung, die Arbeitskultur zu modernisieren und den Teamgeist zu stärken.“ Mit diesen Erkenntnissen im Gepäck entwickelte der Konzern das zentrale Markenversprechen, ergänzt um jeweils spezifische Leistungsversprechen der fünf Geschäftsbereiche. Im Fokus: Gemeinsam für mehr Kundennutzen. „Wir haben uns vorgenommen, besser zuzuhören“, nennt Wilke einen der konkreten Vorsätze, die sich aus diesem Prozess ergaben. Dieser mündete schließlich in den neuen Claim:

Die Agentur Strategie: McKinsey, Düsseldorf Lead: Thjnk, Hamburg, New York Corporate Design: Loved, Hamburg

„engineering.tomorrow.together“. Und natürlich in ein neues Logo, das alte, „Klingelschild“ genannte Signet, hatte ausgedient. Die Kruppringe und der Thyssen-Bogen, im alten Zeichen noch getrennt, wurden nun verwoben. Nicht mehr stählerne, dunkelblaue Schwere, sondern luftige, hellblaue Leichtigkeit prägte den neuen Schriftzug. Strategisch entwickeltes Markenversprechen, neuer Claim, frisches Logo – so etwas wird oft mit der ganz großen Kampagne kommuniziert. Doch der Vorstand sah sich außerstande, ein voluminöses Budget zu genehmigen. „Wie soll das gehen, wir schreiben seit zehn Jahren erstmals schwarze Zahlen und geben dann viel Geld für die Kommunikation einer neuen Marke aus? Da leidet doch unsere Glaubwürdigkeit“, gibt Wilke die Einstellung Hiesingers und seiner Kollegen wieder. So galt es, mit vergleichsweise bescheidenen 2,5 Millionen Euro die neue Identität umzusetzen. Was sich wie ein Manko liest, wurde dann aber zu einem großen Pluspunkt. Denn Thyssenkrupp konzentrierte sich auf eine interne Kommunikation, „mit den Mitarbeitern als Markenbotschafter“, erläutert Wilke. Dennoch gab es enorm viel zu tun. So haben sich natürlich alle Konzernunternehmen bis auf wenige Ausnahmen an der neuen Markenarchitektur auszurichten, was unter anderem „einen riesigen Renaming-Aufwand mit sich bringt“, nennt Wilke eine Konsequenz. Um möglichst viele Mitarbeiter mitzunehmen, setzte das Relaunch-Team drei Monate vor der Enthüllung eine Mitmachaktion auf, bei der die Belegschaft aufgefordert wurde, „schickt uns engineering-Momente, together-Momente, tomorrow-Momente, ohne allerdings den Claim schon preiszugeben“, sagt Wilke. „Mitgemacht haben 60 000. Das ist für uns eine sensationelle Quote, denn wir erreichen im Konzern nur gut die Hälfte unserer Mitarbeiter elektronisch.“ Zusammengekommen sind

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Bester Marken-Relaunch

auf diese Weise 4  500 kleinere und größere Thyssenkrupp-Momente, von überall auf der Welt. Bei der externen Kommunikation beschränkte sich das Unternehmen auf die Bilanzpressekonferenz im November 2015, auf der die neue Marke enthüllt wurde. Das große Banner am Essener Hauptsitz, das eigentlich nach einem Monat wieder eingerollt werden sollte, hängt immer noch und ist zum Symbol für das neue Thyssenkrupp geworden. Auch in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter blieb viel hängen. Nicht nur der Name. Befragungen nach dem Relaunch ergaben, dass 73 Prozent aller Mitarbeiter wissen, was hinter dem Slogan für ein Markenversprechen steht. Offenbar haben die bisher schon 900 Marken-Workshops gewirkt, mit denen die weltweit 2 100 Führungskräfte den Umbau in die Belegschaft trugen. Auch der Kapitalmarkt honorierte den neuen Markenauftritt. Marktkapitalisierung und Aktienkurs stiegen, aber noch stärker nahm der Wert der Marke zu: Laut Brandticker um 44 Prozent. Positives Feedback gab es auch von kleinen und großen Kunden. So hat sich ausgezahlt, dass der Vorstandsvorsitzende auf Substanz bestand: „Wir wollten kein Markenversprechen abgeben, das nur auf einer Folie steht.“

73 Prozent unserer Mitarbeiter wissen, wofür die neue Marke steht

Referierte zum Relaunch der Marke: Alexander Wilke, Global Head of Communications, Thyssenkrupp

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„Das neue Logo haben wir nachts an die Wände der Zentrale gesprüht“ Alexander ­Wilke, Global Head of Communications, Thyssenkrupp

Was hat Sie am Findungsprozess am meisten begeistert? ALEXANDER WILKE: Eindeutig, dass es ein großes Gemeinschaftsprojekt war. Ein so umfassendes Projekt braucht viele Ideen, Sichtweisen und Meinungen. Wir haben nach der Devise gehandelt: Zuhören, einbinden, mitnehmen und gemeinsam entwickeln. Natürlich kann man ein Markenprojekt auch top-down umsetzen. Aber ich bin stolz darauf, dass wir es anders gemacht haben. Wir haben nicht mit dem Logo angefangen, sondern mit der wichtigsten Frage: „Wofür steht Thyssenkrupp?“ 6 000 Menschen haben uns darauf Antworten gegeben. Das Ergebnis: Thyssenkrupp hat eine ganz eigene DNA über alle Geschäftsbereiche hinweg. Wir sind ausgezeichnete Ingenieure und wir sind zuverlässig. Darauf aufbauend haben wir dann unser neues Markenversprechen entwickelt. War das Umsetzungsbudget nicht etwas knapp? Sagen wir mal so: Natürlich hätten wir gerne mehr Geld gehabt, um die neue Marke zu kommunizieren. Fakt ist aber: Ein Mega-Etat hätte nicht zur finanziellen Situation des Konzerns gepasst. Und er hätte der Glaubwürdigkeit der neuen Marke von Tag Eins an geschadet. Deswegen mussten wir einen anderen Weg finden, einen kreativen und glaubwürdigen, der zu uns passt. Das neue Logo haben wir nachts als Guerilla-Aktion an die Fassaden des Hauptquartiers gesprüht und die Mitarbeiter mit Schablonen zum Nachmachen animiert. Durch

unsere Art des Relaunches sind wir alle zu Markenbotschaftern geworden, die dafür sorgen, dass das neue Thyssenkrupp bekannt und der Claim mit Leben gefüllt wird. Was Besseres hätte uns im Nachhinein gar nicht passieren können. Ansonsten bedeutet „glaubwürdige“ Implementierung weiterhin: Logos unter anderem an Werkshallen, Fahrzeugen, Arbeitskleidung werden erst dann ausgetauscht, wenn es sowieso nötig ist. Wie monitoren Sie die Umsetzung der neuen Unternehmens­ identität? Intern gibt es eine Mischung aus Puls-Checks, zum Beispiel nach Großveranstaltungen, und die Einbindung von spezifischen Fragen zur Marke im Rahmen unserer regelmäßigen Mitarbeiterumfrage. Parallel dazu befragen wir unsere Kunden und die relevante Öffentlichkeit jährlich zur Markenbekanntheit. Auch bei den Kunden scheint die neue DNA des Unternehmens anzukommen. Dabei wären doch Widerstände durchaus zu erwarten gewesen. Wie haben Sie diese Akzeptanz erreicht? Die Kunden interessiert ja nicht die Rechtsform, sondern unsere Lösungen, Leistungen und Produkte. Da haben wir bislang kein negatives Feedback bekommen. Im Gegenteil: Auch unsere Kunden sagen, dass die neue Marke die Veränderungen bei Thyssenkrupp glaubhaft widerspiegelt. Im Prozess hat Thyssenkrupp die Zahl der Submarken und entsprechender Logo schon stark reduziert. Ausnahmen gibt es aber nach wie vor … Einige Ausnahmen gibt es noch, das ist richtig, und zwar da, wo es aus strategischen Gründen notwendig ist. Aber: Früher waren es über 180 unabhängige Marken im Konzern. Nicht selten waren mehrere Firmen auf derselben Messe und keiner konnte erkennen, dass Thyssenkrupp dahinter steckt.

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN, THYSSENKRUPP

Sieger

Finalist

Bester Marken-Relaunch

Kreativität der Mitarbeiter eingebunden: Ein „LiveLayouting“-Workshop (r.) half mit, das neue Markenbild (o.) zu entwickeln.

Konzertierte Kommunikation Partizipatives „Live-Layouting“ und der klare Fokus auf eine Kernmarke – das war die Partitur für den Relaunch der Corporate Identity des Leipziger Gewandhausorchesters Autor: Armin Hingst Wie wichtig scheinbare Äußerlichkeiten für die Markenbildung sein können, dafür liefert das weltberühmte Leipziger Gewandhausorchester selbst einen historischen Beleg. Gegründet 1743 vor fast 275 Jahren als erstes bürgerliches, also nicht höfisches Orchester, gaben wenige Jahre später ebenso betuchte wie kulturaffine Leipziger Geld auch für eine eigene Spielstätte. Dazu baute man das Obergeschoss des Leipziger Zeughauses aus, also eines Lagers für Waffen und Rüstung. Da aber im selben Gebäude auch die Tuchmacher ihre Gewerbehalle hatten – und das natürlich viel angenehmere Assoziationen weckte – ließen die Initiatoren die Musikveranstaltungen

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unter dem Titel „Concerte im Saale des Gewandhauses“ laufen. Der Grundstein für eine Weltmarke war gelegt. Wie bewusst man sich seinerzeit tatsächlich Gedanken dazu machte, ist nicht überliefert. Das sieht in der Neuzeit anders aus, wie Christian Fanghänel, Leiter Marketing und Vertrieb des Gewandhausorchesters, erkennen lässt: „In der Welt der Kunst wird Marketing durchaus noch als etwas Befremdliches wahrgenommen.“ Dass gleichwohl in

Die Agenturen Kampagne:

Karl Anders, Hamburg

Sachen Markenbild Handlungsbedarf bestand, lag auf der Hand. Natürlich nicht bei der Namensbasis, auch wenn vom historischen Gewandhaus, in dem musikalische Weltkapazitäten wie Mozart, Mendelssohn, Brahms oder Liszt höchstpersönlich zu bewundern waren, schon lange nichts mehr zu sehen ist. Denn nach dem ersten Neuen Gewandhaus 1884 hatte das Orchester weitere rund hundert Jahre später eine dritte Spielstätte bezogen. 1981 eröffnete das zweite „Neue Gewandhaus“ und ist bis heute Heimat des Orchesters. Ein Name, aber drei Orte – das war angesichts der langen Historie natürlich kein Problem. Ein Kunstbetrieb, aber zwei Marken, das war dann schon schwieriger: Das Haus als Spielstätte hatte die eine

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN, GEWANDHAUS

Finalist

(Gewandhaus zu Leipzig), die andere Marke stand für den Klangkörper (Gewandhausorchester). Hinzu kamen etliche Submarken, diverse Schriftzüge und eine insgesamt inkonsistente Gestaltung. Das Managementteam unter der Leitung von Gewandhausdirektor Prof. Andreas Schulz ermittelte in Befragungen auch Fakten, die dem eigenen Anspruch nicht mehr genügten, wie Marketingleiter Christian Fanghänel erläutert: „Wir konnten zwar feststellen, dass die Leipziger sehr stolz auf ihr Orchester sind, was ein tolles Poten­ zial ist. Wir ermittelten aber auch, dass wir ein angestaubtes Erscheinungsbild hatten.“ Das machte sich auch in Auslastung, Kundenzufriedenheit und Abonnentenzahlen bemerkbar: Die ersten beiden Indikatoren stagnierten, die Abozahlen gingen gar zurück. Wie also Schwächen beseitigen und neuen Schwung holen? Im Gewandhaus besann man sich einer Methode, mit der das Orchester auch musikalische Herausforderungen bravourös meistert – im Team kreative Potentiale spielerisch wecken und mit empathischem Dirigat zu kreativer

Spitzenleistung führen. „Gewandhaus 2020“ nannte die Gewandhausdirek­ tion die Strategie und überarbeitete bzw. entwickelte in mehreren Klausuren ab 2013 Mission, Vision, Leitbild sowie zehn prägnante Unternehmensziele. Eines davon war, ab 2015 mit neuem Erscheinungsbild aufzutreten. Das bildete den Startschuss für die Arbeit des Relaunch-Teams und der Agentur. Alles sprach dafür, sich nunmehr ausschließlich auf die Marke „Gewandhausorchester“ zu konzentrieren. Das traditionsreiche Gewandhaus-Motto „Res severa verum gaudium“, also „Wahre Freude ist eine ernste Sache“, fügte sich als Markenkern. Das Seneca-Zitat schmückte schon die Stirnseite des Saals im ersten Gewandhaus und ist auch in der dritten Spielstätte an der großen Schuke-Orgel angebracht. „Der Markenkern steht uns gut zu Gesicht, denn hier sind zwei wichtige Dinge enthalten,“ sagt Marketingleiter Fanghänel, „die Freude, die die Musiker bei ihrer Arbeit haben und die sie dem Publikum geben und die Ernsthaftigkeit und der Anspruch, mit denen Musiker und Mitarbeiter arbeiten.“ Bei der Entwicklung der passenden Corporate Identity setzte das Relaunch-Team auf eben diese Mitarbeiter und die kreativen Kräfte ihrer

Wir haben an einem Tag 45 Mitarbeiter an verschiedenen Workshopstationen zusammengebracht Berichteten über den Relaunch: ­Christian Fanghänel, Marketingleiter Gewand­ hausorchester, und Claudia Fischer-Appelt, Geschäftsführerin Karl Anders

Bester Marken-Relaunch Belegschaft. Die Agentur Karl Anders entwickelte dazu ein eigenes Format: „Live-Layouting“. Chefin Claudia Fischer-Appelt beschreibt, wie das vor sich ging: „Wir haben an einem Tag 45 Mitarbeiter, von der Verwaltung bis zum Musiker, an verschiedenen Workshop-Stationen zusammengebracht, um über die neue Identity zu beraten, auszuprobieren und zu diskutieren.“ So wollte man solide Grundlagen für den neuen Markenauftritt legen und authentische, kreative Impulse aufnehmen.

Neues Design nimmt Architekturelemente auf Das Resultat des Prozesses: Rot, Grün, Türkis spielen mit Grau und Braun. Daneben nehmen grafische Formen Architekturelemente des Gewandhauses auf. Die neue Identity beschränkte sich nicht nur aufs Design, sondern bezog auch Handlungsempfehlungen für Corporate Language, die Überarbeitung der Corporate Communication und das Corporate Behaviour, also den Umgang mit Konzertbesuchern, ein. Das waren insgesamt fundamentale Umwälzungen, die von den Musikern und Mitarbeitern auch deshalb mitgetragen wurden, weil sie sich aus dem partizipativen Prozess heraus zu Markenbotschaftern entwickelten. Alles Veränderungen, die ihre Wirkung nicht verfehlten und Leipziger wie auch Touristen wieder aufmerksamer auf das Gewandhausorchester machten: So stieg die Zahl der verkauften Tickets von knapp unter 20 000 in der Spielzeit 2013/2014 auf 22 018 in der Spielzeit 15/16, ein Plus von fast elf Prozent. Noch größer war der Sprung der Besucherzahlen des Freiluftevents „Klassik Airleben“. Kamen 2013/2014 20 000 Menschen, waren es mit 35 000 zwei Jahre später fast doppelt so viele. Besonders erfreulich für das Gewandhausorchester: die Aktionen und Aktivitäten rund um den Relaunch spülten auch mehr Geld in die Kasse – der Gesamterlös stieg um über sieben Prozent auf mehr als 5,6 Millionen Euro. Die international renommierte Marke Gewandhausorchester ist mit diesem Relaunch-Prozess für die kommenden Jahre sehr gut aufgestellt. So zeigt sich, dass Marketing für Kultur und klassische Musik keineswegs notwendiges Übel ist, sondern selbst eine hohe Kunst sein kann.

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Finalist

Bester Marken-Relaunch

Überraschend erfolgreich: Die Kölner überzeugen auf dem Platz, die Karnevals­trikots (rechts) auch am PoS

Effzeh: Die „andere“ Marke Als hätte man den sportlichen Aufschwung vorausgeahnt – mit Marken-Relaunch und neuem Claim bereitete der 1. FC Köln behutsam seinen Weg auf die internationale Bühne vor Autor: Armin Hingst Mai 2012, direkter Abstieg nach dem 1:4 gegen die Bayern, danach dann zweite Liga, negatives Eigenkapital, negatives Ergebnis vor Steuern. Unter solchen Rahmendaten neu anfangen zu wollen, gelingt nur fast grenzenlosen Optimisten. Oder Menschen, die spüren, welche Kraft noch immer hinter der Marke dieses Fußballklubs steckt. Wie dem Schwaben Alexander Wehrle, der Anfang 2013 als neuer Finanzgeschäftsführer beim „effzeh“ beginnt – einer Zeit des Aufbruchs im Management. Im April zuvor kam FC-Präsident Werner Spinner mit seinen Vize-Kollegen Toni Schumacher und Markus Ritterbach, wenige Monate nach Wehrle stoßen Geschäftsführer Jörg Schmadtke

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und Frank Sahler (Marketing- und Vertriebsleiter) dazu. Auch im Stadion sorgt mit Peter Stöger seitdem ein neuer Mann für die spielerischen Impulse. Aufbruch also. Aber nicht nur auf, sondern auch neben dem Platz. Und in der Geschäftsstelle am Geißbockheim. „Als wir Anfang 2013 so richtig begannen, sah die Situation schon schwierig aus“, gibt Geschäftsführer Wehrle zu. Mehr noch: „Die Marke 1. FC Köln an

Die Agenturen Strategieberatung: Valoress, Köln Relaunchprozess: Inhouse Video: Flutlicht Film, Erftstadt

sich, die war schon beschädigt.“ Die neue Mannschaft konzentrierte sich zunächst darauf, die entstandenen wirtschaftlichen Brände zu löschen. Dann entschloss sich das Management, die Unternehmensenwicklung abseits des Platzes strategisch voranzubringen. Für einen Fußballklub gebe es auf den ersten Blick gar keine Notwendigkeit, sich mit Markenbildung zu befassen, wie Marketingleiter Frank Sahler betont: „Unternehmen geben viel Geld aus, um Emotionen zu erzeugen, die haben wir per se. Sie wollen aus ihren Kunden Fans machen, das ist bei uns schon so. Klassische Markenartikler sind stets auf der Suche nach Content. Wir schließen das Geißbockheim auf und haben jeden Tag sehr viel davon.“

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN, FC KÖLN, THOMAS FÄHNRICH, GETTY IMAGES

Finalist

Auf den zweiten Blick sei es aber wichtig, Sponsoren zu gewinnen und diesen zu zeigen, „mit welcher Marke könnt ihr eure aufladen.“ Außerdem gelte es, auch international wahrnehmbar zu sein. So haben die Kölner kürzlich eine China-Kooperation geschlossen. Den Blick auf die Konkurrenz im eigenen Land hat die Kölner zusätzlich angetrieben. Der BVB mit ,Echter Liebe‘ und Bayern mit ,mia san mia‘ hätten die Messlatte schon hoch gelegt, sagt Wehrle, es gehe darum, hier eine eigene Nische zu besetzen. Ganz folgerichtig begannen die Kölner ihren Markenrelaunch mit systematischer Marktforschung. Ein Mix aus quantitativen und qualitativen Studien bei verschiedenen Interessengruppen, vom Nicht-Fan über die Enthusiasten bis hin zum Sponsoringpartner und Mitarbeiter, sollte Klarheit schaffen: ein Prozess, der insgesamt 18 Monate andauerte. Kein Wunder, denn Werte wie Tradition oder Leidenschaft sind ja nicht gerade unbesetzte Positionen in den Seelen deutscher Fußballvereine. Doch der „effzeh“ wurde fündig – mit Blick auf die 60-Jährige Geschichte des Vereins, mit Blick aber auch auf die zuletzt oft entbehrungsreichen Zeiten. Frank Sah-

ler: „Wir haben die Marke entstaubt. Die Hingabe zum Fußball und zum Erlebnis „effzeh“ ist unser Kern. Die war zwar auf dem Platz schon mal weniger zu sehen als das aktuell der Fall ist. Bei den Fans war sie ohnehin immer da.“ Sahler erinnert sich an Ostern 2013, „zweite Liga, Abstiegskampf-Kandidat Regensburg zu Gast, ausverkauft. Da wundert man sich, warum gehen die nicht einfach mit den Kindern auf Eiersuche.“ Rund um den Markenkern „Hingabe“ siedelte das Team dann noch vier Markenwerte an, wie Sahler ergänzt: „Treue, Wille, das sind natürlich Werte, die wir mit vielen Vereinen teilen. Professionalität, ein Wert, den wir erst jetzt wieder so richtig ausfüllen und Kölsche Authentizität, etwas, das nur wir weltweit haben.“ Der „effzeh“ ist eben doch „spürbar anders“, so lautete der neu entwickelte Claim. Ihn und die neue Markenidentität stellte das Management im November 2014 vor – denjenigen, die die ersten Markenbotschafter sind: den Mitarbeitern, den Lizenzspielern sowie dem gesamten sportlichen Bereich. Dazu passte perfekt, dass der FC im selben Jahr seinen Wiederaufstieg gemeistert hatte. 50 000 sahen zu, wie sich ihr Verein mit dem 3:1 gegen Bochum nach oben verabschiedete, nicht wissend, dass die Rot-Weißen sich auch

Unsere neuen Karnevalstrikots waren innerhalb von 48 Stunden ausverkauft

Für den „Effzeh“ dabei: ­Alexander Wehrle, Geschäftsführer Finanzen (l.), und Frank Sahler, Marketingleiter beim 1. FC Köln

Bester Marken-Relaunch in der ersten Liga gut bewähren ­würden. Um auch im unternehmerischen Alltag nie den Blickkontakt zur neuen Marken­ identität zu verlieren, entwickelte das Management eine ganz eigene Karte: Die „markenbasierte Entwicklungskarte“ (MEK). Der stete Abgleich zwischen Aktivitäten und den neuen Markenzielen anhand von Kennzahlen soll dafür sorgen, dass die Richtung stimmt und – wenn nötig – korrigiert werden kann. Dass spezielle Karnevalsaktionen wie die Teilnahme am Rosenmontagszug auf den Markenwert „Kölsche Authentizität“ gut einzahlen würden, lag nahe. Allerdings kam die Idee, ein eigenes Karnevalstrikot aufzulegen, nicht bei allen gut an – gerade die Kölner im erweiterten Management zeigten sich skeptisch, berichtet Schwabe Wehrle: „Da hieß es, oh, schwierig, Karnevalsverein und so.“ Die Geschäftsführung bestellte erst einmal 2 500 Stück. „Die waren innerhalb von 48 Stunden ausverkauft.“ Sondertrikot sowie verstärkte Mitgliederwerbung mit neuem Onlinefanshop und neuem, klar ausgerichteten Corporate Design zahlten sich auch weiterhin aus. Der gesamte Trikotverkauf stieg im ersten Jahr um 46 Prozent. Weitere Elemente komplettierten den Relaunch: Neues Layout beim Vereinsmagazin, neuer Imagefilm, neue Bildsprache. Sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich ordnete der FC seine Vermarktung ebenfalls neu – beispielsweise mit der Modernisierung der Fanshops oder dem bundesligaweit ersten Mobile Ticketing System, außerdem mit einem neuen Sponsoring-Vermarkter und einem neuen Partner-Konzept. Die Anstrengungen lohnten sich: Der FC steigerte seine Umsatzerlöse aus der Vermarktung seit Sommer 2014 um mehr als 80 Prozent, erwirtschaftete dort zuletzt einen Rekorderlös von 35,5 Millionen Euro, gewann über 25 000 neue Mitglieder hinzu und kam auch beim Gesamtumsatz auf über 100 Millionen Euro. Auch die sportliche Leistung stimmt: Aktuell sind die Kölner auf Tuchfühlung mit Europa. Denn auch wenn das Management mit neuer Markenführung unternehmerisch etwas unabhängiger vom Tabellenstand werden will: Den internationalen Durchbruch, das ist den Kölner Markenprofis klar, schafft eine neue Identität nur dann, wenn der Verein international spielt. Spätestens dann wird in Köln alles „spürbar anders“.

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Lücke gesehen und genutzt: Em-eukal Gummidrops setzen auf „Kaugenuss mit Wirkung“ – unter anderem aus Wildkirsche und Salbei

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Sieger

Beste Marken-Dehnung

Mit Fruchtgummi gedehnt Wohltuende Fruchtgummis fehlten im Markt. Em-eukal entdeckte die Lücke für sich – und sicherte sich damit weiterhin Umsatzplus

FOTOS: DR. C. SOLDAN

Autor: Armin Hingst

„Lutscher“ werden immer weniger. Gemeint sind nicht die Süßigkeiten am Stiel. Sondern die Verwender, die gern „Hartkaramellen“ konsumieren, wie die Warenkategorie für klassische Bonbons auch heißt. Immer weniger Menschen kaufen Bonbons, der Markt ist seit einigen Jahren rückläufig, jedes Jahr gehen hunderttausende Käufer verloren. Keine guten Nachrichten für Unternehmen wie Dr. C. Soldan. Denn „wir sind seit fast 120 Jahren Bonbonmacher. Wenn wir etwas können, dann ist es, Bonbons herzustellen“, beschreibt Marketingleiterin Melanie Schneble das Familienunternehmen. Das hat sich natürlich diese Entwicklung nie tatenlos angesehen. Schon sehr früh war den damaligen Unternehmenslenkern klar, dass die Bekanntheit der Hauptmarke Em-eukal mit den weit verbreiteten Hustenbonbons nicht für immer und ewig hält. Bereits 1972 ergänzte daher Kinder Em-eukal das Portfolio. Statt nach den namensgebenden Inhaltstoffen Menthol („Em“) und Eukalyptus („eukal“) schmeckte die Kindervariante nach Wildkirsche. 2005 wechselte die Geschäftsführung des Familienunternehmens, Perry Soldan übernahm in vierter Generation. „Er setzte noch mehr auf Innovation“, berichtet Schneble. Weitere neue Sorten, ein kompletter Markenrelaunch und neue Akzente im Vertrieb sicherten die Marktführerschaft im damaligen Hauptvertriebskanal Apotheken. Und öffneten die Tür für zusätzliche Vertriebskanäle. Bis dann vor wenigen Jahren neue Herausforderungen das Unternehmen auf die Probe stellten, wie Schneble erläutert. Zum allgemein rückläufigen Bonbonmarkt seien weitere Entwick-

lungen hinzugekommen, sagt sie. „Der klassische Bonbonkäufer ist eher alt, nur 44 Prozent der Käufer sind unter 50. Unser Ziel ist daher, die Warengruppe Bonbons für eine jüngere Zielgruppe zu stärken. Denn der Nachwuchs wird sein Verbraucherverhalten vermutlich mit ins höhere Alter nehmen.“ Zudem sind klassische Bonbons nichts für die schnelllebige Moderne. Wer sie nicht zerbeißt, braucht schon einmal zehn bis zwanzig Minuten dafür. Der heute oft gewünschte schnelle Genuss stelle sich so nicht ohne weiteres ein, weist Schneble auf veränderte Gewohnheiten bei jüngeren Verbrauchern hin. „Um die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens zu sichern, brauchten wir ein zweites Standbein.“ Das sollte kein ganz neues Label sein, denn „mit Em-eukal haben wir eine bekannte, starke Marke, deren Potenzial wir nutzen wollten“, betont Schneble. Die Kraft der Marke beruhe auf dem Zusammenspiel zwischen Geschmack und Wirkung und genau hier ging das Produkt-Entwicklungsteam auf die Suche. „Wir haben dazu den Blick über die Bonbonschale hinaus geworfen“, beschreibt Vanessa Brech, Marketing und Vertrieb Em-eukal Gummidrops, die ersten Schritte. Dabei stellten die Hustenbonbonspezialisten fest, dass sozusagen in der Nachbarschaft ein doppelt so großer Markt zu finden ist, dessen Kunden deutlich jünger sind: die Fruchtgummis. Dort liegt der Fokus auf „lecker“, während

Die Agenturen Kreation: Taste!, Frankfurt PR: Uschi Vogg PR, München Media: MEC, Düsseldorf

Hustenbonbons auch „wohltuend“ sein sollen. Im Sowohl-als-auch entdeckte das Em-eukal-Team dann die Lücke, die passte. „Dort gab es noch keinen nennenswerten Markenhersteller, der das Potenzial für sich entdeckt hat“, resümiert Brech die Analyse. Gut für Em-eukal, denn das bot Platz für das neue Konzept zur Markendehnung in den Fruchtgummi-Bereich: „Der wohltuende Kaugenuss“ sollte all die Konsumenten überzeugen, denen das Bonbonlutschen zu langsam ist. Die passenden Produkte dazu hatten natürlich besondere Anforderungen zu erfüllen, wie Brech erläutert: „Es muss schmecken, das ist klar. Aber es muss auch der Em-eukal typische Zusatznutzen vorhanden sein.“ Ohne hochwertige, natürliche Zutaten ist das nicht zu machen. Also enthalten die neuen Gummidrops ebenfalls wertvolle ätherische Öle und Extrakte und nutzen nur natürliche Aromen und Farben. Den Anfang machten 2014 drei Sorten, abgeleitet aus ihren Bonbon-Schwesterprodukten: Eukalyptus-Menthol, Ingwer-Orange, Anis-Fenchel. Ein Jahr später kombinierte Wildkirsche-Salbei gleich zwei Bonbongeschwister zum Gummidrops-Bruder. Alles verpackt im wiederverschließbaren Beutel und dekoriert mit der weiß-roten Em-eukal Fahne, dem Erkennungszeichen der Marke. Damit die neuen Produkte auch möglichst schnell unter die richtigen Leute kommen, hat Em-eukal zwar die bewährten Vertriebsschienen genutzt, aber den Fokus von der Apotheke Richtung Drogeriemärkte und LEH verschoben, weil dort auch jüngere Konsumenten unterwegs sind. Dank der neuen Kategorie gab es für die Marke neuen Regalplatz, den Em-eukal aber so nutzte, dass die Gummidrops in den Bonbonbereich gehängt wurden. Der Grund leuchtet ein. Melanie Schneble: „So konnten wir ein Preispremium halten, denn der Kampfpreis pro Beutel in der Fruchtgummi-Abteilung liegt bei

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Beste Marken-Dehnung

unter einem Euro.“ Die Em-eukal Gummidrops kosten hingegen 1,69 Euro (UVP). Natürlich verließ sich Dr. C. Soldan nicht nur auf die optimierte Regalplatzierung. Zahlreiche Aktionen am POS, unter anderem Mono-Displays zur Einführung, flankierten die neue Präsenz. PR-Maßnahmen und eine TV-Kampagne sorgten für die öffentliche Wahrnehmung der neuen Submarke. „Wir waren zuvor zehn Jahre lang nicht im TV“, begründet Schneble den Schritt, „wenn man jedoch in eine neue Kategorie geht, braucht man größere Medienpräsenz.“ Inhaltlich beschränkte sich die Marke dabei auf eine einfache Botschaft: „Das klassische Em-eukal gibt es jetzt auch zum Kauen.“ Die Botschaft kam an, denn während der Umsatz im Hustenbonbonmarkt zwischen Oktober 2015 und Oktober 2016 um über drei Prozent schrumpfte, konnten die Produkte von Dr. C. Soldan um fast zwei Prozent zulegen. Fast alle Hauptwettbewerber hingegen mussten Einbußen hinnehmen. Innerhalb kurzer Zeit sind die neuen Em-eukal Gummidrops zu einem festen Bestandteil der Marke geworden, sie machen schon jetzt 13 Prozent des Gesamtumsatzes aus.

Dank richtiger Platzierung konnten wir ein Preispremium erzielen

Stellten die neuen Em-eukal-Gummi­drops vor: Marketingleiterin Melanie Schneble und Vanessa Brech (l.), Marketing und Vertrieb Em-eukal Gummidrops

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„Für unser Familienunternehmen ist TV eine ganz besondere Investition“ Perry Soldan, ­Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. C. Soldan

Wann haben Sie gewusst, dass die Markendehnung funktioniert? PERRY SOLDAN: Unsere Innovation Em-eukal Gummidrops war sowohl seitens des Handels als auch seitens der Konsumenten vom Stand weg erfolgreich. Im Oktober 2014 eingeführt, zählte unsere neue Produktkategorie bereits wenige Monate später zu den beliebtesten Premiumprodukten unseres Familienunternehmens. Für die neuen Gummidrops haben Sie auch neue Regalplätze erschlossen – war das nicht eine hohe Investition? Bonbons und auch Gummidrops sind klassische Impulsartikel. Die Kaufentscheidung fällt spontan und zu 70 Prozent direkt am Point of Sale. Wir sind Innovationstreiber im Bonbonsegment und geben kontinuierlich frische Impulse. Das verspricht Umsatzplus – uns und dem Handel. Unsere Em-eukal Gummidrops waren so überzeugend, dass der Handel sie gerne ins Regal aufgenommen hat. Wie beschränkt man den Werbedruck, wenn man weiß, dass man Bekanntheit braucht, aber nur ein begrenztes Budget hat? Als mittelständisches Familienunternehmen haben wir selbstverständlich nicht die Werbebudgets großer Konzerne, können es uns aber auch leisten, langsam und gesund zu wachsen. Wir setzen insbesondere auf eine gute Zusammenarbeit mit unseren Handelspartnern in den Apotheken, Drogerien und im Lebensmitteleinzelhandel. Denn überall, wo partnerschaftlich gearbeitet wird, entsteht eine Win-Win-Situation für beide Seiten.

Die Em-eukal Gummidrops haben wir zusätzlich durch einen TV-Spot beworben – für unser Familienunternehmen natürlich eine ganz besondere Investition. Fruchtgummis sind ja nicht so „gesund“ besetzt wie Hustenbonbons. Gefährden Sie nicht ihr „Apotheken“-Image? Em-eukal steht für Geschmack, der Wirkung zeigt. Diesen Anspruch erfüllen auch unsere Em-eukal Gummidrops. Sie sind mit wertvollen ätherischen Ölen und hochwertigen, natürlichen Zutaten hergestellt und kommen so dem Wunsch des Konsumenten nach Zusatznutzen nach. „Da kau ich mir die Wirkung raus“, lautete zum Beispiel das U ­ rteil von einem unserer Test­kunden. Wie würden Sie die Ausweitung auf das neue Produktfeld im Spektrum der bisherigen Veränderungen einordnen? Seit 2008 fokussieren wir uns auf unsere Kernmarke Em-eukal – das Bonbon, nur echt mit der Fahne. Unser Ziel ist, mit Em-eukal in aller Munde zu sein. Die Markendehnung in 2014 war dafür ein weiterer wichtiger Schritt. Wir haben die einzigartige Em-eukal Rezeptur in eine neue Produktkategorie adaptiert – und dadurch eine neue Kundenzielgruppe erschlossen. Mit Hartkaramellen und Kauprodukten in unserem Sortiment haben wir eine runde Vielfalt im Premiumsegment. Welche Produktpläne sind noch in Ihrer Schublade? Aktuell führen wir die Em-eukal Veggie-Drops ein – die vegetarische Variante unserer Em-eukal Gummidrops. Natürlich fruchtige Orange, belebend-aromatische Limette und sauer-spritzige Zitrone vereinen sich zu einem erfrischenden Zitrusmix. Anstelle von tierischer Gelatine stellen wir unsere Innovation mit dem rein pflanzlichen Geliermittel Pektin her. Wir folgen damit dem anhaltenden Veggie-Trend.

FOTOS : CHRISTIN AUGUSTIN, DR. C. SOLDAN

Sieger

Finalist

Beste Marken-Dehnung

Erfrischend, erwachsen, mit selbstironischem Unterton: Wie die Marke, so die Testimonials

Saftige Selbstironie Eine gute Portion Selbstironie, viel Frucht, weniger Süße und ein generischer Name – das ist das Rezept, mit dem Eckes-Granini in den Limonadenmarkt ging. Ein Rezept, das wirkte Autor: Armin Hingst „Mir kann am Ende scheißegal sein, ob das einer kauft“ – genervt vom Licht-Blackout auf dem Set trabt Klaas Heufer-Umlauf im Halbdunkel wieder aus dem Bild, lässig die Limo am langen Arm schlenkernd. Wie ein „richtiger“ Werbespot sieht das nicht aus. Ist es aber. Und natürlich mit Absicht so gestylt. Schließlich geht es um genau die, die sich die manchmal schlecht gelaunten, aber immer coolen Jungs aus Circus Halligalli so gern ansehen. Da liegt es nahe, auch die eigenen Werbeaktionen auf die Schippe zu nehmen und Joko & Klaas in die Werbehölle zu schicken. Geschadet hat das sicher nicht, denn immerhin ist es granini mit „Die Limo“ gelungen, innerhalb kurzer Zeit

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die eigene Marke über den Saft- und Nektar-Bereich hinaus erfolgreich ins Segment der kohlensäurehaltigen Erfrischungsgetränke hinein zu dehnen. Den Sprung ins Brausewasser hatte granini nicht ganz freiwillig angetreten. Im Heimatmarkt der Fruchtsäfte war Eckes-Granini mit seinen drei Marken „hohes C“, „granini“ und „Frucht-Tiger“ zwar die klare Nummer eins. Doch nachdem der Saftdurst der Verbraucher

Die Agenturen Kampagne:

Thjnk, Hamburg Flaechenbrand, Wiesbaden

zwischen 1980 und 1990 von 19,4 Litern pro Kopf und Jahr auf 38,6 sprunghaft angestiegen war und danach noch moderat wuchs, vermeldete der Branchenverband VDF seit dem Spitzenjahr 2003 (42 Liter) nur noch sinkende Zahlen: 2006 waren es noch 39, 2012 nur noch 33,9 Liter. Dem Niedergang wollten die Nieder-Olmer nicht mehr tatenlos zusehen, zumal gleichzeitig auch die Rohwarenpreise anstiegen. Auf der Suche nach alternativen Getränkekategorien kam Eckes-Granini bei den CSD auf den Geschmack, den Carbonated Soft-Drinks: Limonade, Cola, Cola-Mischgetränke. Das Limonaden-Segment der CSD passte zu den Ambitionen von Eckes-Granini. Marketing-Managerin Svenja Lonicer zu den Gründen: „Limo-

FOTOS: CHRISTIAN AUSGSTIN, ECKES-GRANINI

Finalist

nade hat ja ebenfalls viel mit Frucht zu tun, und der Markt war zum Zeitpunkt des Markteintritts wachsend.“ Zudem, so Lonicer, sei es ein Marken-Markt. Zwar gebe es viele kleine regionale Hersteller, doch der Anteil an privaten Labels sei mengenmäßig sehr überschaubar. Ein interessantes Betätigungsfeld für einen Getränkehersteller mit hoher Saftkompetenz. Vor allem, wenn man sich die Marktbarrieren anschaut, die zeigen, wo für einen New­comer die Reise hingehen kann. Denn eigentlich hat Limonade ein schlechtes Image: Zu süß, zu viele Kalorien, zu viel Zucker. Nicht umsonst haben die großen Player eben auch zuckerfreies im Programm. Und, so Lonicer: „Limonade ist ein Kindergetränk. Vermutlich jeder erinnert sich an seinen ersten Kindergeburtstag, an dem er eine Limonade bekam.“ Entsprechend war auch der vorhandende Limonaden-Markt aufgestellt – und bot mithin Lücken, die Eckes-Granini für sich nutzte. Das gilt zum einen für die Rezeptur, hier fanden Lonicer und ihr Team entsprechend wenig Konkurrenz bei herberen, natürlichen Sorten mit hohem Saftanteil. Das gilt aber auch fürs Markenimage, wie Produktmanager Julian Bouvret ergänzt. „Wir haben die

bestehende Markensituation in einem System mit zwei Achsen gesehen. Das eine ist der Faktor Unterhaltung, von Ernst bis Spaß, das andere die Tonalität von kindlich bis erwachsen. So sind zwar viele Felder gut besetzt, es gab aber eine recht große Lücke im Bereich Spaß für Erwachsene.“ So war die Marschrichtung klar, wie Bouvret erläutert: „Wir wollten nicht irgendeine Limonade machen, sondern eine Premiumlimonade. Ein Produkt mit Mehrwert für den Konsumenten, für den Handel, für Eckes-Granini.“ Und eine, die emotional im eher unbestellten Feld unterwegs ist: „Mit dem Produkt wenden wir uns an aufgeklärte junge Leute zwischen 20 und 39 Jahren, die Wert auf natürliche, gute Produkte legen, aber nicht mit jedem Schluck gleich die Welt retten wollen“, sagt Lonicer mit Blick auf andere, ebenfalls weniger süße Wettbewerber. Bei allem Trinkspaß und selbstironischen Botschaften sollte aber „die Herkunft aus gutem Hause“ immer klar sein. So erhielt auch die Limo-Flasche aus PET die charakteristischen granini-Noppen. Granini-Logo und rote Verschlüsse sowie frisches und natürliches Design runden die Verpackungsgestaltung ab, die Eckes-Granini mit der Agentur Flaechenbrand entwickelt hat. Das Label „Die Limo“ von granini ist

Wir dürfen nicht normal werden, sondern müssen herausstechen

Präsentierten vor der Jury: Jullan Bouvret, Brand Manager Die Limo, Eckes-Granini, und Svenja Lonicer, Marketing-Managerin Eckes-Granini

Beste Marken-Dehnung als selbstbewusstes Statement gedacht. Vor allem aber als Orientierung für den Verbraucher. „Bisher war ja alles, was von granini kam, Saft. Wir wollten daher sicher sein, niemanden zu verwirren und ganz klar zu sagen, was er da vor sich hat“, erläutert Lonicer, warum sich das Team für diesen auf den ersten Blick „vielleicht etwas lahm klingenden“ Namen entschieden hatte. Alles andere als lahm stellte Eckes-Granini dann gemeinsam mit der Agentur Thjnk die Kommunikation auf: „Wir dürfen nicht normal werden, wir müssen es schaffen, auf andere Weise herauszustechen – from advertising to entertainment“, beschreibt Bouvret die inhaltliche Leitlinie. Die wurde mit Social Media und den obligatorischen Engagements am POS, vor allem aber mit TV kommuniziert. Im Zentrum Testimonials von Joko und Klaas. Bouvret: „Sie passen perfekt zur Marke, sind selbst junge Erwachsene und haben den selbstironischen Grundton, den wir wollten.“

Neue Marke übertrifft die internen Erwartungen deutlich Der traf offenbar auch den Geschmack der Verbraucher. Svenja Lonicer: „Die Limo hat eingeschlagen wie eine Bombe und unsere internen Erwartungen weit übertroffen. Das klingt vielleicht jetzt etwas seltsam, weil es so aussieht, als hätten wir nicht daran geglaubt.“ An die Idee auf jeden Fall, aber eben nicht an einen derart durchschlagenden Erfolg: So stieg der Umsatz seit dem Start der Marke 2013 von rund zehn Millionen bis 2015 auf fast 40 Millionen Euro Umsatz. Und trotz des zweithöchsten Durchschnittspreises im Markt für Einweg-Limonaden schafft „Die Limo“ von granini beim Marktanteil von 2013 bis 2015 den Sprung auf Platz drei und ist mit knapp sieben Prozent schon dem Zweiplatzierten (neun Prozent) auf den Fersen (GFK-Haushaltspanel). Auch das Konzept, junge Erwachsene anzusprechen, ging auf: Mit der Markendehnung erreicht granini nun vermehrt junge Singles und junge Familien mit Kleinkindern (GFK-Consumerpanel). Besonders stark aber stieg die Bekanntheit für die Limo von granini: nach nur drei Jahren liegt sie bei gestützt fast 60 Prozent. Kein Wunder also, dass sich in einem Spot Joko und Klaas dazu verabreden, beim nächsten Termin „einfach mal mehr Geld“ zu verlangen.

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Kreative Community, lebensgroße Bibi: Bibis Marken-Fans posten unter anderem Selfies neben den lebensgroßen Displays (unten)

Sieger

Beste Marken-Digitalisierung

Bibi nun auch in analog Dass das Netz neue Stars in Serie hervorbringt und sich manche sogar länger an der Spitze halten, ist bekannt. Dass eine Marke aus dem Netz entsteht und analog Erfolg hat, ist neu

FOTOS: NUWENA

Autor: Armin Hingst

„Wenn Ihr spüren könntet, wie aufgeregt ich heute bin – Ihr würdet durchdrehen. Heute kann ich endlich das Geheimnis lüften, … das noch nicht mal meine Eltern wissen. Ein sehr geheimes Geheimnis also.“ Bianca Heinicke, Millionen ihrer Fans besser bekannt als Youtuberin Bibi, lässt Anfang November 2015 dann auch schnell die Neuigkeit raus: „Über die letzten zwei Jahre habe ich meine eigene ­Beautymarke entwickelt. Sie heißt bilou.“ Damit ist sie öffentlich, die erste deutsche Marke, die sozusagen aus dem Netz in die reale Welt findet. Ihr Erfolg sollte sich sehen lassen können. Aber zurück auf Start. Die Idee, mit den Erfahrungen als Kosmetik- und Lebenshilferatgeberin einerseits und der enormen Popularität Bibis andererseits eine eigene Marke ins Leben zu rufen, wurde Anfang 2014 konkret. „Im Februar kam Bianca Heinicke mit ihrem Manager und ihrem Traum zu uns in die Agentur“, berichtet Anja Bettin, Geschäftsführerin von Philosophy Brands. „Wir hatten dann eine ganze Reihe spannender Meetings und gründeten im Februar 2015 die Nuwena GmbH.“ Die Gesellschaft ist Träger und Hersteller der Marke bilou. Dass es ein Körperpflege-Produkt werden muss, hatte sich in den ersten Besprechungen schnell herausgestellt. Das verwundert nicht weiter, denn schließlich versorgt Youtuberin Heinicke in ihrem Kanal BibisBeautyPalace ihre Fans zweimal die Woche mit Tipps rund um Schönheit und Lifestyle. Im Bereich der Körperpflege setzte das Team auf ein Duschprodukt. Bettin, studierte Betriebswirtin, schildert die nicht ganz leichten Rahmenbedingungen, denen sich das neue Nuwena-Team ausgesetzt sah: „Wir

haben es hier mit einem sehr wettbewerbsintensiven Markt zu tun. Allein im vergangenen Jahr kamen 700 Neueinführungen heraus. Ein Blick auf das Duschregal zeigt deutlich, wieviele Duschgele im Markt sind. Wie können wir uns dabei abheben, das war die Frage.“ Natürlich wusste die Crew um die sehr komfortable Kommunikations-Basis. Immerhin steht mit Bibi hinter der Marke ein deutscher Web-Star mit enorm starker Reichweite: Über vier Millionen Abonnenten warten auf Bibis Beauty-Tipps. Streuverluste gleich null. Keine Youtuberin in Deutschland hat mehr Fans. Aber bei einem solchen Ruf gibt es auch viel zu verlieren. Entsprechend lange wurde in der Zusammenarbeit zwischen Agentur und Biance Heinicke getüftelt. Produkt und Marke hatten hohe Ansprüche zu erfüllen. „Die Marke musste authentisch sein, emotional zu Bibi passen, sie sollte ja als wirklich eigene Marke funktionieren“, sagt Bettin. So entstand „bilou“, das Kürzel steht für „Bibi loves you“. Auch die Produktentwicklung lief im kleinen Team, hierzu setzten sich die Nuwena Gesellschafter lange zusammen und tüftelten. Heraus kam die Idee, kein Gel, sondern einen Duschschaum herzustellen, etwas noch recht Neues für die junge Zielgruppe von 16 bis 25, die der junge Kosmetikhersteller anpeilte. Besonders ausgefallen geriet der Duft, denn auch der sollte zu Bibi passen: Die Wahl fiel auf „Donut“. „Wir haben da-

Die Agentur Strategie, Idee, Kampagne:

Nuwena GmbH, Heidelberg Philosophy Brands, Heidelberg

zu natürlich zuvor mit Herstellern von Parfumölen gesprochen“, berichtet Bettin. Denn abgesehen vom ziemlich verrückten Süßigkeitenduft ging es auch darum, für hochwertige und gut verträgliche Inhaltsstoffe zu sorgen. Dem Duschschaum „Tasty Donut“ folgten weitere, ausgefallene Noten wie „Creamy Mandarin“ oder „Splashy Melon“ – allesamt im auffälligen weiß-pastellfarbenen Outfit der Marke. „Bilou sticht einfach heraus aus dem Regal“, sagt Anja Bettin. Bei den Fans jedenfalls kam bilou bestens an – kaum waren die ersten Dosen verkauft, schickten die Zuschauer von BibisBeautyPalace auch schon Fotos mit selbst gezeichneten, neuen Duftkreationen. Natürlich per Youtube- oder Instagram-Kommentar oder per Mail. Selbst analog. „Ja, auch diese Zielgruppe kennt noch den klassischen Postweg“, erzählt Bettin. Bei so viel Rückmeldung war klar, dass die Range schnell erweitert wurde, nach nur einem Jahr gab es den Duschschaum in acht Düften. Und den Machern wurde bewusst, dass nur das Duschprodukt nicht reichen würde. So schob Nuwena Ende 2016 auch die erste bilou-Body-Lotion nach, ebenfalls ein Produkt in Schaumform. Sogar eine Geschenkbox fürs Weihnachtsgeschäft wurde entwickelt. Allein das war ein Riesenerfolg, wie Bettin berichtet: „Die Box war in kürzester Zeit überall ausverkauft.“ Überall heißt: in allen Drogeriemärkten. So ist bilou bei jeder Drogeriemarktkette in Deutschland gelistet. Hinzu kommen zwei Drogerieketten im Nachbarland Österreich und eine Warenhausgruppe in der Schweiz. Bei der Kommunikation verließen sich die Partner nicht nur auf die sichere Bank des Onlinekanals von Heinicke. So gab es zu jeder Produkteinführung POS-Displays mit Bibi in Lebensgröße. „Das war für die Zielgruppe einzigartig, denn so war Bibi bisher nicht zu

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Beste Marken-Digitalisierung

sehen“, beschreibt Mareike Matz, Marketing & Sales Managerin bei Philosophy Brands, die Bedeutung der analogen Verkaufsförderung. „Die Fans gingen in die Läden, machten Selfies von sich neben den Displays und posteten die Fotos ins Netz, was die Reichweite natürlich noch weiter nach oben trieb.“ Sie folgten damit entsprechenden Aufforderungen auf den Displays mit dem Hashtag „bilou“, Gewinnspiele ergänzten die Kommunikation. „So konnten wir online und offline optimal miteinander verknüpfen“, sagt Matz. Online gab es die zu erwartenden Reichweiten: Die fünf Bibi-Videos zu den Produkteinführungen wurden rund insgesamt 14 Millionen Mal angeschaut, die Instagramseite „mybilou“ hat nach nur einem Jahr 1,2 Millionen Fans. Die Marke war aber nicht nur online präsent, sondern wanderte auch von den Regalen der Händler in die der Kundenbadezimmer: Es gelang bilou, in den Kalenderwochen 20 bis 35 des vergangenen Jahres, einen Umsatz-Marktanteil von fast zehn Prozent zu erzielen (Nielsen, Drogeriemärkte, Duschbäder). Damit wurden Bibis Duschbäder zur erfolgreichsten und umsatzstärksten Neueinführung der Kategorie.

Die Fans gingen in die Läden und machten Selfies mit den Display-Kartons

Berichteten über die Marke der Youtuberin Bibi: Anja Bettin (l.), Geschäftsführerin, und Mareike Matz, Marketing & Sales Managerin von Philosophy Brands

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„Als Mitgesellschafterin bin ich in alle Schritte involviert “ Bianca Heinicke, ­Deutschlands meistabonnierte Youtuberin

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, aus Ihrem Erfolg in der digitalen Medienwelt auch einen in der analogen Produktwelt zu machen? Eigentlich hatte ich – unabhängig von YouTube – schon immer den Traum, ein eigenes Produkt zu schaffen. Deswegen freue ich mich jetzt natürlich wahnsinnig, dass mein Traum in Erfüllung gegangen ist. Wie sind Sie in die Entwicklung der Produkte von Nuwena involviert? Ich bin Mitgesellschafter der Firma Nuwena, die Herstellerin der bilou Produkte ist. Als Mitgesellschafter bin ich natürlich in alle Schritte der bilou Produkt-Entwicklung in­ volviert. Ihre große Fanbase im Netz ist Ihr wichtigstes Kapital. Die Marke steht und fällt also bisher mit Ihrem Namen. Bedeutet das, dass Sie jetzt mitnehmen, was geht oder haben Sie vor, bilou so aufzustellen, dass sie unabhängiger von Ihnen wird? Beziehungsweise Sie mit Ihrer Marke unabhängiger von Ihrer Netzperformance? Falls ja, wie sieht der Plan aus? Ich finde nicht, dass die Produkte mit meinem Namen „stehen und fallen“. Klar ist meine Reichweite der entscheidende Faktor in der Kommunikationsstrategie, aber die bilou Produkte sind rundum tolle Produkte, die sich alleine durch das außergewöhnliche Design, die verrückten Duftrichtungen und auch die guten Inhaltsstoffe in den Märkten abheben. Daher glaube

ich daran, dass die Produkte auch langfristig einen Platz im Regal finden. Sie peilen bisher die ganz junge weibliche Zielgruppe zwischen 16 und 25 Jahren an. Wollen Sie sich auf Ihre Kernklientel konzentrieren oder gibt es bald die erste Duschbad-Reihe für junge Männer? Was wir für die Zukunft geplant haben, darf ich natürlich noch nicht verraten. Aber so viel sei gesagt, wir haben noch jede Menge Ideen, also lasst euch überraschen. ☺ Wie gehen Rückmeldungen Ihres Publikums in die weitere Arbeit an der Marke ein – es gibt sicher auch weniger ironische Vorschläge als eine bilou-Zigaretten­ marke? Mit bilou wurde wirklich etwas Außergewöhnliches geschafft, nämlich, dass sich die bilou Fanbase unglaublich stark mit den Produkten identifiziert. Es freut uns natürlich riesig, da wir sehen, wie sehr den Leuten die Produkte gefallen. Natürlich schauen wir uns die verschiedenen Vorschläge auch an, ein besseres Feedback, was sich die Leute von bilou wünschen und was ihnen gefällt kann es ja gar nicht geben, aber bei der Entscheidung, welche neuen Düfte und Produkte gelauncht werden, werden natürlich noch viele weitere Ideen und Gedanken einbezogen. Nun gibt es ja neben den Duschschäumen auch schon Cremeschäume. Welche weiteren Produkte haben Sie und Ihre Mitstreiter für die Zukunft geplant? Wird sich die Marke bilou nur auf Körperpflegeprodukte beschränken? Das bilou Team entwickelt schon die nächsten ausgefallenen Duftrichtungen und Produkte. Es wird also keinesfalls bei den bereits bekannten Dusch- und Cremeschäumen bleiben. Was genau bilou noch alles vorhat, bleibt aber natürlich geheim.

FOTOS: CHRISTIAN AUGUSTIN, NUWENA

Sieger

Finalist

Beste Marken-Digitalisierung

Neue Heimat: In Echtland gibt es nicht nur Nationalgetränke, sondern auch echte Nachrichten – und eine Landesflagge

User generated Country Mehr getan als gefragt und noch mehr gelernt – Berentzen setzt auf Innovationen und stellt die Kommunikation von TV auf digital um. Mit „Echtland“ als neue Heimat für alle Nicht-Hipster Autor: Armin Hingst Meppen-Haselünner Eisenbahn statt Metrolinie, Brennereimuseum statt Barista-Kurse, Burgmannshöfe statt Bankenviertel. Das Städtchen Haselünne, Sitz der Berentzen Getränkegruppe, ist ein recht beträchtlicher Gegenentwurf zur klassischen Großstadtszene. Was die verfügbaren Internet-Verbindungen angeht, so weist der deutsche Breitbandatlas allerdings viel weniger Unterschiede aus. Und weil nicht nur im Emsland viele junge Leute stets im Netz sind, aber nicht jeder ein Hipster sein will, hat sich Berentzen gezielt auf bodenständige, digitale Kommunikation für junge Normalos umgestellt und damit seine Produktinnovations-Offensive promotet.

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Zwang zur Veränderung gab es, denn die Berentzen-Gruppe aus Haselünne war 2013 an einem unternehmerischen Wendepunkt. Finanzinvestor Aurelius, der die Gruppe 2008 übernahm, hatte den Spirituosen- und Getränkehersteller mit Sitz im Emsland zwar restrukturiert. Aber Produktportfolio und Image waren im Wesentlichen geblieben. „Wenn Sie, egal wie alt Sie sind, über Berentzen nachdenken, fallen Ihnen Klischees von früher ein. Diese Klischees

Die Agentur Kampagne:

Aimaq von Lobenstein, Berlin

stimmten alle zu diesem Zeitpunkt“, fasst Vorstandssprecher Frank Schübel die Situation zusammen. „Unser Name war zwar im Markt noch sehr präsent, hatte aber kein aktuelles Kaufmoment.“ Berentzen wollte Image und Portfolio grundlegend erneuern, neue Fruchtspirituosen wurden entwickelt. Für einen kommunikativen Neustart allerdings war es kein probates Mittel, einen großen Schluck aus der teuren TV-Pulle zu nehmen. Weil Berentzen das angestaubte Image loswerden wollte, boten sich ohnehin andere Kanäle an, wie Marketingleiterin Karen Laesch weiß: „Unsere junge Zielgruppe, Menschen zwischen 18 bis 35, lebt digital.“ Keine neue Erkenntnis, aber während bei Großkonzernen gern mal länger

FOTOS: BERENTZEN, CHRISTIAN AUGUSTIN

Finalist

an einer Digitalstrategie gestrickt wird, setzte Berentzen auf schnelle Aktion. „Hier gab es nur eins, konsequente Umsetzung“, sagt Schübel. „Wir haben wenig gefragt, sondern rasch gehandelt.“ Weil die Entscheidung für digitale Transformation noch lange nicht heißt, passende Inhalte zu haben, kümmerte sich Berentzen sofort um eine passende Story zum neuen Aufbruch. Die Ingredenzien dafür hatten die Haselünner rasch beisammen. Für Laesch ist Berentzen „ganz weit weg von der Werbesprache internationaler Lifestyle-Labels. Wir sind keine Marke, die im angesagten Club serviert wird, sondern eine Marke für einfache, normale Haushalte. Wir bekennen uns zum Markenkern Bodenständigkeit und sind damit allein auf weiter Flur.“ Weit vorn sah sich Berentzen zudem in Sachen Preis-Leistung und bei der Produktinnovation. Eine ganze Serie von Neuheiten mit besonderem Aroma, darunter „Apple Bourbon“ oder ­„Cranberry Aperitif “, untermauerte den Anspruch, der angepeilten Zielgruppe neue, passende Geschmacksrichtungen anzubieten. Innovative Gebindeformen wie die Fun-Fläschchen ergänzten das

Portfolio. Kein Wunder also, dass Neuheiten schließlich rund 13 Prozent des Absatzes der Dachmarke (ohne Korn und Klassiker) ausmachten. Das waren die Grundstoffe, aus denen die Agentur Aimaq von Lobenstein einen passenden Kommunikations-Drink mixte. Etatdirektorin Jasmin Schneider erläutert das Rezept: „Auf Facebook und Co posten viele die tollsten Fotos von den schönsten Urlauben. Aber eigentlich wollen wir nur so sein, wie wir sind. Echt, ohne seltsame Attitüden. Mit der Kampagne Echtland lieferten wir die geeignete Plattform hierfür.“ „Echtland“ als zunächst virtuelle Heimat im Netz und den sozialen Medien wendet sich an ganz normale junge Leute. „Wir geben kleinere Kapitel und Themen vor, bestimmen sie aber nicht“, beschreibt Schneider das Konzept. „Das tun die Nutzer. User Generated Country.“ Dabei lässt das Team die Community spüren, dass es Berentzen mit der neuen Heimat durchaus ernst meint. „Ein Land braucht eine Flagge“, sagt Schneider. „Also haben wir eine Flagge gestalten lassen von unserer Community und sie dann auch tatsächlich gehisst.“ In Haselünne, versteht sich, nicht in Berlin. So wurde schnell klar, dass „Echtland“ zwar seinen Ursprung

Wir haben wenig gefragt, sondern einfach konsequent gehandelt

Präsentierten Echtland: Berentzen-Vorstand Frank Schübel, Marketing­leiterin Karen Laesch (r.) und Jasmin Schneider, Etat-Direktorin Aimaq von Lobenstein

Beste Marken-Digitalisierung im digitalen Leben hat, aber auch im echten Leben stattfindet. Karen Laesch sieht sich, ihr Team und die User längst als Einheit: „Echtland lebt in den sozialen Medien, dort wird es von uns, von den Echtländern, konsequent weiterentwickelt und verändert. Und unser Onlineshop bietet unseren Echtländern echte Knallerangebote.“

Ständiges Lernen ist Prinzip der Digitalkampagne von Berentzen Ein Ende ist nicht absehbar, zumal die Crew zwar saisonale Höhepunkte plant und anstößt, aber das usergetriebene Engagement morgen schon ganz anders aussehen kann als heute. Das ist für Laesch und ihre Kollegen aber kein Nachteil: „Für uns ist ständiges Lernen zum Prinzip der Kampagne geworden.“ Die neuen digitalen Kanäle so ausgiebig zu kosten, blieb nicht ohne Folgen: „Wir haben es geschafft, über unsere digitalen Strategie mit nur 40 Prozent des Budgets nahezu die gleiche Reichweite zu schaffen wie zuvor mit TV“, sagt Laesch. „Bei weniger Streuverlusten und größerem Effekt.“ Die Zahl der Facebook-Fans vervierfachte sich von 2014 bis 2016, bei einem konstant hohen Engagement-Level von drei bis sechs Prozent, der Marktanteil bei fruchtigen Spirituosen stiegt von knapp elf Prozent (2013) auf fast 20 im Oktober 2016 (Nielsen). Und die Echtländer schätzen „ihr“ Produkt durchaus: Im Markenranking kletterte Berentzen von Platz 23 auf elf bei „Trinke ich besonders gern“ (TNS Infratest). Was aber wäre „Echtland“ ohne Erfolge auch bei echt harten Zahlen: Auch der Umsatz steigt stetig, so dass Vorstandssprecher Schübel resümiert: „Nachdem wir 2012 erneut drohten, in eine kritische Marktsituation zu rutschten, sind wir jetzt wieder ein normales Unternehmen.“ Der eigene Online-Shop - ein integraler Bestandteil der Digitalstrategie - ist ebenfalls ein Renner. Hier stieg der Umsatz von 2012 bis 2016 um 274 Prozent. Ob das daran liegt, dass die Emsländer mit realer und digitaler Welt besonders gut umgehen können? „Die, die morgens im realen Shop in Haselünne verkaufen, packen nachmittags die Päckchen für den Onlineshop, da haben wir die engste Verbindung zwischen offline und online, die man sich vorstellen kann.“

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Sonderpreis Was fällt einem zu Barbara Schöneberger ein: unterhaltsam, schlagfertig, Vollweib. Ungefähr 95 Prozent der Deutschen haben ein Bild, und – noch besser – ein Image im Kopf, wenn sie den Namen hören. Wissenschaftlich gesehen reden wir also über eine Marke. Aber Barbara Schöneberger ist kein Theoretiker. Und erst recht empfindet sie sich selbst nicht als Marke. Das wäre ihr ein Schritt zu weit: „Too much Selbstreflexion.“ Schöneberger nimmt sich eher als Mensch wahr, der sehr viel mit dem kleinen Koffer um die Welt reist. Sie sei bisher so weit gekommen ohne viel nachzudenken, sagt sie augenzwinkernd, daher mache sie auch so weiter. Wirklich? Wenn man nachfragt, wird sie nachdenklich und bekennt: „Ich denke bei den Jobs, Kooperationsangeboten und Dingen, die in meinem Umfeld sind oder mit denen mein Name in Verbindung gebracht wird, deutlich mehr nach als vor zehn Jahren. Und die Engagements müssen passen und langfristig angelegt sein.“ Aha. Und sie sagt fast alles ab, was an Angeboten reingeflattert kommt. Denn zum einen muss es ihren Qualitätsstandards standhalten. Zum anderen will sie in Bereichen wie der Politik oder in Branchen wie der Rüstungsindustrie nicht arbeiten. Fazit: Alles, was den Markenwert „unterhaltsam“ untergräbt, wird nicht gemacht.

Markenfit mit Barbara Schöneberger ist wichtig Sie will eher mit Marken assoziiert werden, die das Schöne im Leben symbolisieren, wie beispielsweise Marken aus der Automobil- oder der Kosmetikindustrie. Dann aber stellt sie sich voll in den Dienst der Marke, bei der sie gerade engagiert ist. Obwohl die Wahlberlinerin nie wirklich über ihre Positionierung nachgedacht hat, hat sie offenbar doch wichtige Wahrheiten der Markenführung im Blut. „Über die Jahre habe ich auch gelernt, dass ich zwar als Persönlichkeit einen ganzen Kuchen anzubieten habe, dass ich aber medial maximal drei Stücke in den Vordergrund rücken kann, nämlich gute Laune und Witz, Vollweib sein sowie Spaß am Essen“, sagt Schöneberger. Diese Elemente habe sie über die letzten zehn Jahre entwickelt und kontinuierlich ausgebaut. Unter Theoretikern würde man sagen: Sie fokussiert sich auf

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Not too much Selbstreflexion Moderatorin, Zeitschriften-Chefin, Lizenzgeberin. Barbara Schöneberger startet durch und nutzt ihren guten Namen nicht nur als Moderatorin auf der Bühne. Sie ist längst zu einer Marke geworden, die weitaus tragfähiger ist als viele andere Personality-Brands Autor: Christian Thunig

wenige Kernwerte und spricht sich ganz klar für eine evolutionäre Markenentwicklung aus. Eine Neupositionierung oder gar ein Relaunch der Marke „Barbara Schöneberger“ kam hingegen in keiner Phase ihrer Karriere infrage. Auch die Rückschläge im TV vor vielen Jahren haben ihr nichts ausgemacht, da es für sie persönlich immer gut gelaufen sei. Und das ist noch untertrieben. Insbesondere in den letzten Jahren ist ihre Beliebtheit und Bekanntheit noch einmal massiv gestiegen. Laut Human Brand Index kennen 95 Prozent der Deutschen sie und zwei Drittel finden sie zudem auch noch sympathisch. Ihr Erklärungs-

versuch: Gelebte Authentizität. In der Tat ist die Entertainerin uneitel. Bisweilen tauchen sogar Fotos oder kleine Youtube-Filme auf, in denen Sie völlig ungeschminkt ist oder mit Lockenwicklern erscheint – nicht für die Show, wie sie bekennt, sondern weil es eben zum Zeitpunkt der Aufnahme so ist.

Gelebte Authentizität Das ist vielleicht auch das Erfolgsgeheimnis ihrer Zeitschrift. Unter ihrer Marke hat sie einem Zeitschriftentitel Leben eingehaucht. So bringt der Hamburger Verlag Gruner + Jahr mit ihr die

Beste Markenpersönlichkeit Vorstellung, dass ich mir damit meine eigene Marke bauen kann, finde ich sehr reizvoll.“ Sie hofft, dass Frauen in ganz Deutschland ihr einen guten Geschmack attestieren und dann zu Käufern von Barbara-Produkten werden. Das wäre dann eine klassische Marken-Dehnung und wäre ebenfalls eine Bewerbung beim Marken-Award wert. Aber sie will das sehr behutsam machen. Druck hat sie keinen. Das zeichnet ehrliche und solide Markenarbeit aus. Herzlichen Glückwunsch, Barbara Schöneberger!

FOTO: GETTY IMAGES/SEAN GALLUP

Barbara Schöneberger

Frauenzeitschrift „Barbara“ heraus. Das ist in Deutschland bis dato einmalig. Und sie gibt nicht nur den Namen. Als „editor-at-large“ („Whatever that is“, O-Ton Schöneberger) ist sie auch regelmäßig freitags bei den Redaktionskonferenzen in Hamburg vor Ort und prägt das Markenimage der Publikation aktiv mit. Durchschnittlich 110 000 bis 120 000 verkaufte Exemplare je Heftfolge meldet Gruner + Jahr für die im Oktober 2015 gestartete Zeitschrift. Ein veritabler Erfolg, wenn man bedenkt, wie

schwierig Zeitschriftengründungen geworden sind. Was hat sich seither für Schöneberger verändert? Bisher sei sie immer nur Hülle gewesen, jetzt kann sie selber Inhalte prägen und transportieren. Die Marke „Barbara Schöneberger“ lädt sich also weiter auf und die Moderatorin hat Blut geleckt. Zuletzt hat sie eine Firma gegründet, die es erlauben wird, Lizenzen in Bereichen zu vergeben, die ihr selber Spaß machen. „Ich bin ein totaler Einrichtungsfreak und kenne jedes Stoff- und Möbelgeschäft. Die

Das Thema Zeitschrift ist Barbara Schöneberger nicht fremd. Bereits 1993 absolvierte die gebürtige Münchnerin ein Volontariat bei der Modezeitschrift Mode Spezial in München. 1994, während ihres Studiums der Soziologie, der Kommunikationswissenschaft und der Kunstgeschichte in Augsburg, hatte sie bereits ihre ersten Fernsehauftritte. Seit 1998 steht die heute 43-Jährige regelmäßig vor der Kamera und moderiert aktuell zusammen mit Hubertus Meyer-Burckhardt jede zweite Woche die „NDR Talk Show“. Viermal im Jahr führt die Wahlberlinerin zudem bei RTL durch die Spielshow „Die 2 – Gottschalk & Jauch gegen alle“. Sie selbst bezeichnet sich als „Award-Babsi“. Aus Veranstaltungen wie der Echo-Verleihung, dem Vorentscheid zum Eurovision Song Contest oder dem Deutschen Fernsehpreis ist sie nicht mehr wegzudenken. Diese Arbeit brachte ihr 2016 wiederum viele Preise ein: unter anderem den Deutschen Fernsehpreis, den österreichischen Film- und TV-Preis „Romy“ oder die „Goldene Henne“ – allesamt Publikumspreise. Seit 2008 wirbt sie für Homanns Feinkostsalate, seit zwei Jahren für Oral-B, seit 2015 für Garnier Nutrisse. Geworben hat sie auch schon für Renault und Procter & Gamble. Für die Kooperation zwischen der Windelmarke Pampers und Unicef war sie Aktionsbotschafterin. Ein Video-Interview gibt es unter absatzwirtschaft.de/ schoeneberger.

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