Marcelo Aparecido Martins de Oliveira
FUNCIONALIDADE DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA: UM ESTUDO NAS USINAS DE AÇUCAR E ÁLCOOL NA REGIÃO DE SERTÃOZINHO NO ESTADO DE SÃO PAULO
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo São Paulo – Brasil 2006
Marcelo Aparecido Martins de Oliveira
FUNCIONALIDADE DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA: UM ESTUDO NAS USINAS DE AÇUCAR E ÁLCOOL NA REGIÃO DE SERTÃOZINHO NO ESTADO DE SÃO PAULO
Dissertação apresentada à banca examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras sob a orientação do Professor Doutor Rubens Famá.
São Paulo – Brasil 2006
Oliveira, Marcelo Aparecido Martins de “Funcionalidade dos modelos de administração de caixa: um estudo nas usinas de açúcar e álcool na região de Sertãozinho no Estado de São Paulo”/ Marcelo Aparecido Martins de Oliveira. São Paulo: PUC/SP, 2006. p.86 + Anexos Dissertação - Mestrado Bibliografia 1. Administração Financeira 2. Capital de Giro 3. Administração de Caixa I. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Marcelo Aparecido Martins de Oliveira
FUNCIONALIDADE DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA: UM ESTUDO NAS USINAS DE AÇUCAR E ÁLCOOL NA REGIÃO DE SERTÃOZINHO NO ESTADO DE SÃO PAULO
Dissertação apresentada à banca examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras sob a orientação do Professor Doutor Rubens Famá.
Banca Examinadora
__________________________________________________________ São Paulo – Brasil 2006
Autorização
Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação por processo de fotocopiadoras ou eletrônicos.
_______________________________________________________ Marcelo Aparecido Martins de Oliveira São Paulo, 29 de junho de 2006
A Márcia, Camila e Matheus
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, nosso Senhor, que me deu saúde, vitalidade e equilíbrio emocional para superar as dificuldades inerentes ao curso. Agradeço ao Programa de Estudos Pós-graduados em Ciências Contábeis e Financeiras da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, representado pelo coordenador do curso de mestrado em Ciências Contábeis e Financeiras Prof. Dr. Roberto Fernandes dos Santos, pela oportunidade que tive de cursar o Mestrado. Agradeço ao Prof. Dr. Rubens Famá, orientador deste trabalho, pelo incentivo, presteza e confiança depositada ao longo de todo o processo de elaboração desta dissertação. Agradeço aos profissionais das usinas de açúcar e álcool que colaboraram com este estudo acadêmico. Agradeço aos colegas do curso de mestrado por todo o apoio recebido, muitas horas de debate e pesquisa, fundamentais para a conclusão deste projeto. Agradeço a minha esposa, meus filhos e minha mãe que sempre me incentivaram em todos os momentos críticos e que não me deixaram esmorecer mesmo nas situações mais adversas.
I
RESUMO O caixa consiste no ativo mais líquido e mais crítico de ser administrado pela empresa, em razão de sua relativa imprevisibilidade, dos custos incorridos na sua obtenção quando da existência de um déficit de caixa (falta de caixa) e dos custos de oportunidades decorrentes de sua aplicação quanto ocorre um superávit de caixa (excesso de caixa). Tanto a falta como o excesso de caixa compromete o alcance do objetivo principal da administração que é a maximização do valor da empresa para o acionista. O principal objetivo deste estudo é identificar a aplicação dos modelos de administração de caixa apresentados na teoria de administração financeira pelas usinas de açúcar e álcool sediadas na região de Sertãozinho no Estado de São Paulo. Inicialmente foram estudados os aspectos teóricos da administração de caixa detalhados no capítulo de fundamentação teórica e posteriormente foi realizada pesquisa de campo através de envio de questionário as cinco empresas selecionadas. Concluímos que as empresas não utilizam os modelos de administração de caixa existentes no campo teórico substancialmente pelo desconhecimento e pela desconsideração do custo de transação em relação ao beneficio gerado pelos rendimentos do mercado financeiro. Análises de custo benefício são realizadas considerando somente o custo de oportunidade ou juros. Notamos que as empresas objetivam trabalhar com caixa próximo de zero utilizando ferramentas de orçamento de compras, produção e vendas para projeção de longo prazo e histórico de últimos pagamentos combinado com informações das áreas de Contas a Pagar e Cobrança para projeção a curto prazo (menos de 60 dias). Como são empresas de grande porte utilizam ágeis produtos bancários de investimento e captação de recursos o que favorece uma satisfatória administração de caixa, mesmo sem a utilização dos modelos abordados pela teoria. II
ABSTRACT
The cash consists in the more critical asset and most liquid to be managed by the company, in reason of its relative unpredictably, of the costs incurred into its funding when of the existence of a cash deficit and of the opportunity cost of its investments how much a surplus of cash occurs (cash excess). As much the lack as the cash excess compromises the reach the main objective of the administration who is the maximization of the company’s value for the shareholders. The main purpose of this study is to identify the application of cash management models presented in the theory of financial management by sugar and alcohol plants, hosted in the region of Sertãozinho in the State of São Paulo. First of all we study the theoretical aspects of the cash management and research of field through questionnaire sent to five companies later selected. We conclude that the companies do not use the cash management models existing in the theoretical field substantially by the ignorance and by the transaction cost disregard regarding the benefit generated by the interest income provided by financial market. Analyses of cost benefit are accomplished considering only the opportunity cost or interest income. We notice that the companies focus to work with cash balance near to zero using tools of purchase, production and sale budget for projection to long term and historical of lasts payments combined with information from areas of Accounts Payable and Collecting for short term projection (less than 60 days). As they are large companies they use resources investment and funding agile bank products that favors a cash management satisfactory management, even without the models utilization mentioned by the theory.
III
SUMÁRIO
Agradecimentos.........................................................................................
I
Resumo......................................................................................................
II
Abstract......................................................................................................
III
Sumário......................................................................................................
IV
Lista de Tabelas.........................................................................................
VI
Lista de Figuras..........................................................................................
VII
1
Introdução......................................................................................
1
1.1
Antecedentes do Problema........................................................
1
1.2
Formulação da Situação Problema............................................
2
1.3
Objetivos da Pesquisa...............................................................
5
1.4
Justificativas da Pesquisa..........................................................
5
1.5
Metodologia de Pesquisa...........................................................
7
1.6
Contexto da Pesquisa................................................................
8
1.7
Estrutura da Dissertação............................................................
14
Fundamentação Teórica.................................................................
14
2.1
Fundamentação Teórica da Administração de Caixa................
14
2.2
Modelos de Administração de Caixa........................................
17
Modelo de Baumol...............................................................
18
2
2.2.1
IV
2.2.2
Modelo de Beranek..............................................................
24
2.2.3
Modelo de Miller-Orr...........................................................
26
2.2.4
Modelo de Stone..................................................................
41
2.2.5
Modelo de Caixa Mínimo Operacional – CMO...................
44
2.2.6
Modelo de Dia de Semana...................................................
47
2.2.7
Considerações sobre as Limitações dos Modelos de Administração de Caixa......................................................
50
Metodologia de Pesquisa................................................................
55
3.1
Técnica de Pesquisa..................................................................
55
3.2
Instrumentos de Coleta de Dados..............................................
57
3.3
População e Amostra.................................................................
58
3.4
Pré-Teste...................................................................................
60
3.5
Estratégia de Coleta de Dados...................................................
61
4
Análise e Interpretação dos Dados.................................................
64
5
Considerações Finais......................................................................
82
6
Bibliografia....................................................................................
82
3
ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Fase Pré-teste
87
ANEXO 2 – Questionário de Pesquisa Final.............................................
92
V
LISTA DE TABELAS Tabela 1
Produção de Açúcar – Brasil – em Toneladas em 2003/2004, 2004/2005 e 2005/2006...........................................................
10
Tabela 2
Produção de Álcool Anidro – Brasil – em M³ em 2003/2004, 2004/2005 e 2005/2006...........................................................
11
Tabela 3
Produção de Álcool Hidratado – Brasil – em M³ em 2003/2004, 2004/2005 e 2005/2006........................................
12
Tabela 4
Produção de Álcool Total – Brasil em M³ em 2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006...........................................................
13
Tabela 5
Fluxo de Caixa Diário e Variância para o Modelo de MillerOrr............................................................................................
37
Tabela 6
Fluxo de Caixa Diário, Investimentos e Resgates pelo Modelo de Miller-Orr..............................................................
39
Tabela 7
Participação de Cada Dia na Geração do Fluxo de Caixa pelo Método Dias de Semana..................................................
48
Tabela 8
Fluxo de Caixa Diário pelo Método Dias de Semana..............
50
VI
LISTA DE FIGURAS Figura 1
Ciclo de Caixa..........................................................................
4
Figura 2
Custo de Manutenção de Saldos de Caixa...............................
17
Figura 3
Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de Baumol.....................................................................................
21
Figura 4
Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de Beranek....................................................................................
25
Figura 5
Padrões de Saldos de Caixa para o Modelo de Baumol..........
28
Figura 6
Padrões de Saldos de Caixa para o Modelo de Miller-Orr......
29
Figura 7
Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de Miller-Orr................................................................................
36
Figura 8
Padrões de Comportamento do Fluxo de Caixa da Tabela 6...
40
Figura 9
Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de Stone..
43
Figura 10
Faturamento das Empresas......................................................
64
Figura 11
Número de Funcionários das Empresas...................................
65
Figura 12
Cargos dos Responsáveis pelo Fluxo de Caixa.......................
66
Figura 13
Grau de Instrução dos Responsáveis pelo Fluxo de Caixa......
67
Figura 14
Superior Imediato do Responsável pelo Fluxo de Caixa.........
68
Figura 15
Outras Áreas de Responsabilidade do Gestor de Caixa...........
69
Figura 16
Prazo do Ciclo Financeiro.......................................................
70
Figura 17
Existência de Sistema Informatizado.......................................
71
Figura 18
Ferramenta de Processamento do Fluxo de Caixa...................
72
VII
Figura 19
Controle de Todas Entradas e Saídas de Caixa.......................
73
Figura 20
Informações Geradas pelo Sistema de Fluxo de Caixa...........
74
Figura 21
Freqüência da Utilização do Fluxo de Caixa...........................
75
Figura 22
Horizonte da Projeção do Fluxo de Caixa...............................
76
Figura 23
Modelos da Teoria da Administração de Caixa.......................
77
Figura 24
Reservas “Sobras”de Caixa.....................................................
78
Figura 25
Limites de Controle de Caixa..................................................
79
Figura 26
Bandas de Tolerância nos Limites de Controle de Caixa........
80
VIII
1.
INTRODUÇÃO
1.1 - ANTECEDENTES DO PROBLEMA
A administração do caixa representa uma área de extrema importância no contexto da administração financeira, pois, em razão de uma inadequada administração uma empresa pode chegar a situações de insolvência, onde poderia não ter a capacidade de honrar seus compromissos ou alocar recursos de forma eficiente. Esta dissertação tem o propósito de enfocar a pesquisa da administração de caixa em empresas brasileiras, propõe-se, para tanto, analisar um ramo da administração financeira, aplicado a determinado grupo de empresas. A administração do capital de giro, área de estudo que engloba a administração de caixa, é essencial para a administração financeira de empresas. Desta opinião compartilha Gitman (1987), quando ressalta que tal importância decorre entre outros motivos que “a administração de caixa é uma das áreas chaves da administração do capital de giro” (p.302). Independentemente do interesse intrínseco da administração do caixa e do capital de giro, todo exame acurado de administração deve considerar outra preocupação fundamental da função financeira: a liquidez. Vale lembrar que 1
segundo Archer e D´Ambrosio (1976), “a função financeira compreende os esforços despedidos objetivando a formulação de um esquema financeiro que seja adequado à maximização dos retornos aos acionistas, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de um certo grau de solvência para a empresa” (p.367). Assaf (1995) menciona que estudos têm mostrado ser possível uma conciliação entre CAPM (capital asset pricing model) e a administração de caixa, sendo esta importante para os resultados empresariais, mesmo dentro das limitações impostas pelo modelo CAPM e que uma empresa que apresente baixo custo na administração de caixa deverá ter um lucro maior, com conseqüências diretas em sua melhor avaliação (p.77). Isto posto o projeto deste trabalho é a análise de empresas brasileiras, com o objetivo de averiguar como estão aparelhadas na administração de caixa, e se lançam mão dos modelos e técnicas oferecidos pela teoria.
1.2 - FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Keynes (1936) mencionou que existem três motivos para manutenção de recursos em caixa: motivos transação, precaução e especulação (p.170):
2
Transação É necessário para
Precaução
Especulação Está relacionado
Está relacionado com a
fazer os pagamentos no manutenção de uma reserva de
com a manutenção de
curso normal das
caixa para aproveitar as
segurança para enfrentar as
atividades da empresa, contingências imprevistas.Portanto
oportunidades
compras, mão-de-obra, quanto mais previsível o fluxo de
investimentos (estoques,
impostos, dividendos, caixa, menor será a necessidade de
taxas de juros, empresas,
etc.
etc).
manutenção de saldo de caixa por precaução.
Weston e Brighan (2000) abordam que o caixa pode ser entendido como um ativo que não gera retornos, “ativo sem lucro”. O caixa é necessário para pagar os desembolsos das atividades, entretanto o caixa em si (e as contas correntes nos bancos comerciais) não ganha juros. Assim, o objetivo do administrador financeiro é o de minimizar a quantia de caixa que a empresa deve manter para conduzir suas atividades empresariais normais e também ter caixa suficiente para: (1) obter descontos comerciais; (2) manter sua classificação de crédito; e (3) atender as necessidades de caixa inesperadas (p.401). Nesse contexto, a administração do caixa é o aspecto chave do objetivo liquidez para a administração financeira, constituindo-se nesse ponto o dilema
3
entre manutenção de elevados saldos de caixa, com alta liquidez e baixa rentabilidade, ou o inverso, saldos mínimos de caixa, com baixa liquidez e maior rentabilidade. O caixa consiste no ativo mais líquido e mais crítico de ser administrado pela firma, em razão de sua relativa imprevisibilidade, dos custos incorridos na sua obtenção quando da existência de um déficit de caixa e dos custos de oportunidades decorrentes de suas aplicações quanto ocorre um superávit de caixa. Dessa forma sua administração consiste em uma das áreas mais criticas, senão a mais critica da administração do capital de giro das empresas. Para melhor compreensão dos problemas associados à administração do caixa, é importante compreender o conceito do ciclo de caixa (ou financeiro)
FIGURA 1: CICLO DE CAIXA
Estocagem Compras
Pagamento
de MPS
Fornecedores
de Produtos Produção
Acabados
Ciclo de Caixa (Financeiro)
4
Vendas
Recebimento
1.3.
OBJETIVOS DA PESQUISA
Em uma situação ideal, em que uma empresa tem um controle total sobre sua liquidez, seu saldo de caixa seria zero. É óbvio que está posição de caixa é inexistente, embora seja ótima, os motivos transação, precaução e especulação e os fatores como alto custo do dinheiro, inflação, incerteza do fluxo de caixa e custo de transações fazem com que qualquer entidade precise manter, em magnitudes diferentes, um nível mínimo de caixa. Tendo em vista que investimento em caixa representa perda de rentabilidade, a empresa deve exercer controle sobre este item sem aumentar, em nível indesejado, o risco. Por isso o objetivo da pesquisa é descrever o nível de funcionalidade dos modelos de administração de caixa, abordados na teoria, e explicar o porque de eventual não utilização dos referidos modelos pelas usinas de açúcar e álcool sediadas na região de Sertãozinho no Estado de São Paulo.
1.4.
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A área de administração de caixa merece ser pesquisada, pois devido a agravamento do grau de liquidez, constantemente empresas entram em concordata ou falência.
5
Braga (1989) corrobora esta idéia e enfatiza: “as concordatas e falências geralmente constituem o desfecho natural para as soluções inadequadas dos problemas de gestão do capital de giro” (p.81). A importância da administração do caixa pode ser percebida nas frases de autores tais como Bowes (1998) que cita “o caixa é o sangue de todas as empresas” (p.22), ou então Mariotti (1997) ao enfatizar que “caixa é como oxigênio, sem ele a empresa não sobrevive o bastante para realizar lucros” (p.42). Apesar da importância da administração do caixa incluindo-se a previsão do mesmo, muitas empresas não fazem isto corretamente e cita “É duro de acreditar que uma empresa com um bom produto, potencialmente altas margens de lucro e demanda de mercado forte possa ainda terminar em colapso financeiro. Mas acontece (...) tudo porque não é dada a adequada atenção ao planejamento das necessidades de caixa.” Ressalte-se, que em momentos de pouca liquidez, o controle de fluxo de caixa permite ao administrador financeiro ter tempo para resolver problemas antes que estes se tornem insolúveis. Em outras palavras, a competência na administração de fluxo de caixa pode significar a diferença entre sobreviver ou não. Adicionalmente, segundo a UNICA União da Agroindústria Canavieira de São Paulo, a indústria de cana-de-açúcar e álcool é um dos setores mais importantes da agricultura no Brasil e possui fluxos de caixa irregulares durante o ano, devido às paradas para manutenção e características de seu ciclo de produção, o que resulta na necessidade de uma adequada administração do caixa.
6
Esperamos que o resultado dessa pesquisa demonstre o nível de funcionalidade dos modelos citados ou surgimento e utilização de novas técnicas ou práticas alternativas.
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Como ferramenta para adquirir conhecimento, a pesquisa pode ter os seguintes objetivos: resolver problemas específicos, gerar teorias ou avaliar teorias existentes. Em termos gerais, não existe pesquisa sem teoria; seja explicita ou implícita, ela está presente em todo o processo de pesquisa, aborda Richardson (1999 p.16).
Para o propósito desta dissertação adotamos a técnica de questionário estruturado para desenvolvimento de survey (enquêtes), junto à amostra de cinco (de uma população de treze) usinas de açúcar e álcool da região de Sertãozinho no Estado de São Paulo, maior região produtora de açúcar e álcool do mundo, com o objetivo de descrever o nível de funcionalidade dos modelos de administração de caixa e explicar o porque de eventual não utilização dos referidos modelos abordados na teoria.
7
1.6 CONTEXTO DA PESQUISA
Segundo a UNICA União da Agroindústria Canavieira de São Paulo, atualmente o Brasil é o maior produtor mundial de cana-de-açúcar, cujos principais produtos são o açúcar e o álcool. Seu cultivo tem um ciclo rápido. De um ano e meio a dois, a cana já está pronta para a colheita e para ser processada pela primeira vez, podendo ser colhida até cinco vezes. Para isso, bastam investimentos para manter a sua produtividade.
Da cana aproveita-se praticamente tudo. Melaço, bagaço e resíduos de colheita são alguns dos subprodutos da cana utilizados em diversos setores da economia, como indústria farmacêutica, química, de bebida e limpeza. Importante subproduto da cana é a energia elétrica, gerada a partir do vapor resultante da queima do bagaço. As usinas já produzem energia elétrica suficiente para seu autoabastecimento e até para venda do excedente às concessionárias de energia.
Pouco mais de um terço da cana cultivada no mundo está em solo brasileiro. Essa liderança conta com uma vantagem significativa: ainda há muito espaço para o desenvolvimento da atividade sucroalcooleira no Brasil, uma vez que a área
8
cultivada ocupa cerca de 5 milhões de hectares - menos de 0,5% da atual área disponível.
Segundo a Unica União da Agroindústria Canavieira de São Paulo, o Estado de São Paulo possui a maior participação nacional na produção de açúcar e álcool, sendo 65% e 62% respectivamente, com base na produção de 2005/2006, e a região de Sertãozinho no oeste do Estado responde por aproximadamente 6% de toda produção estadual se destacando como líder com suas 16 unidades industriais (usinas), de 13 grupos empresariais.
Nesse estudo, a população a ser pesquisada consiste no conjunto formado pelas unidades industriais da região de Sertãozinho, treze empresas, porém concordaram em colaborar com este estudo acadêmico seis empresas, sendo uma na fase de pré-teste, assim o estudo constituiu-se em cinco empresas da região de Sertãozinho, ou seja, 38% da população da maior região produtora de açúcar e álcool do mundo, cujos nomes encontram-se no capítulo de população e amostra.
9
TABELA 1: PRODUÇÃO DE AÇUCAR – BRASIL – EM TONELADAS EM 2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006
PRODUÇÃO DE AÇÚCAR - BRASIL - em toneladas ESTADOS/SAFRA
03/04
ACRE
-
-
0%
RONDÔNIA
-
-
0%
AMAZONAS
17.455
04/05
17.170
05/06
14.151
AV %
0%
PARÁ
-
-
0%
TOCANTINS
-
-
0%
MARANHÃO PIAUÍ CEARÁ R. G. NORTE PARAÍBA
11.118 -
11.881
11.619
0%
3.431
7
0%
5.887
6.225
2.076
0%
173.616
233.847
175.340
1%
168.151
165.945
115.843
0%
PERNAMBUCO
1.392.567
1.464.335
1.215.389
5%
ALAGOAS
2.495.535
2.388.716
2.103.943
8%
SERGIPE
68.882
74.491
65.060
0%
172.105
170.048
117.485
0%
NORTE-NORDESTE(*)
4.505.316
4.536.089
3.820.913
15%
MINAS GERAIS
1.346.598
1.664.693
1.741.649
7%
ESPÍRITO SANTO
54.405
56.006
48.260
0%
RIO DE JANEIRO
331.747
347.084
286.203
1%
15.171.854
16.516.346
16.762.358
65%
1.865.409
1.814.018
1.503.421
6%
BAHIA
SÃO PAULO PARANÁ SANTA CATARINA R. G. SUL
-
-
-
0%
-
0%
MATO GROSSO
579.401
566.728
520.989
2%
MATO GROSSO DO SUL
402.878
411.912
400.857
2%
GOIÁS
668.185
729.760
749.836
3%
CENTRO-SUL
20.420.477
22.106.547
22.013.573
85%
BRASIL
24.925.793
26.642.636
25.834.486
100%
Fonte: Unica
10
TABELA 2: PRODUÇÃO DE ÁLCOOL ANIDRO – BRASIL – EM M³ EM 2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006
PRODUÇÃO DE ANIDRO - BRASIL - (m3) ESTADOS/SAFRA
03/04
04/05
05/06
AV %
ACRE
0%
RONDONIA
0%
AMAZONAS PARÁ
0% 30.696
42.230
TOCANTINS
34.531
0%
4.108
0%
MARANHÃO
84.256
87.190
116.561
2%
PIAUÍ
18.026
15.126
26.597
0%
CEARÁ R. G. NORTE
0% 45.880
48.109
50.811
PARAIBA
126.603
156.672
108.759
1% 1%
PERNAMBUCO
212.002
278.924
207.102
3%
ALAGOAS
281.282
276.449
212.334
3%
SERGIPE
30.215
28.172
19.306
0%
BAHIA
30.665
45.103
84.147
1%
NORTE-NORDESTE (*)
859.625
977.975
864.256
11%
MINAS GERAIS
387.378
357.134
397.133
5%
ESPIRITO SANTO
121.669
156.845
178.476
2%
0%
RIO DE JANEIRO SÃO PAULO PARANÁ SANTA CATARINA R. G. SUL
39.621
61.230
50.935
1%
5.943.156
5.320.973
5.078.940
65%
488.704
424.671
346.574
-
-
4%
-
0%
-
0%
MATO GROSSO
479.088
443.120
295.720
4%
MATO GROSSO DO SUL
219.751
207.177
184.340
2%
GOIÁS
373.058
360.228
369.279
5%
CENTRO-SUL
8.052.425
7.331.378
6.901.397
89%
BRASIL
8.912.050
8.309.353
7.765.653
100%
OBS: CENTRO-SUL - SAFRA 04/05 - Dados final de safra
Fonte: www.unica.com.br
11
TABELA 3: PRODUÇÃO DE ÁLCOOL HIDRATADO – BRASIL – EM M³ EM 2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006
PRODUÇÃO DE HIDRATADO - BRASIL - (m3) ESTADOS/SAFRA
03/04
04/05
05/06
AV %
ACRE
0%
RONDONIA
0%
AMAZONAS
4.375
4.671
6.009
0%
PARÁ
4.316
6.175
8.194
0%
110
0%
MARANHÃO
5.609
8.715
22.287
0%
PIAUÍ
4.347
4.327
8.486
0%
317
153
1.022
0%
48.990
41.354
22.838
0%
PARAIBA
151.160
181.275
158.819
2%
PERNAMBUCO
166.259
135.919
120.957
1%
ALAGOAS
444.234
410.716
333.712
4%
SERGIPE
31.851
36.113
28.634
0%
BAHIA
18.985
17.920
19.128
0%
NORTE-NORDESTE (*)
880.443
847.338
730.196
9%
MINAS GERAIS
411.874
446.441
568.989
7%
TOCANTINS
CEARÁ R. G. NORTE
ESPIRITO SANTO
62.290
80.929
79.012
1%
RIO DE JANEIRO
68.313
101.644
84.601
1%
2.885.197
3.782.967
4.872.770
60%
735.306
784.997
696.072
SÃO PAULO PARANÁ SANTA CATARINA R. G. SUL MATO GROSSO
-
-
-
9% 0%
6.045
4.823
3.338
0%
313.081
371.547
474.865
6%
MATO GROSSO DO SUL
260.820
326.403
311.251
4%
GOIÁS
273.286
356.709
349.135
4%
CENTRO-SUL
5.016.212
6.256.460
7.440.033
91%
BRASIL
5.896.655
7.103.798
8.170.229
100%
OBS: CENTRO-SUL - SAFRA 04/05 - Dados final de safra
Fonte: www.unica.com.br
12
TABELA 4: PRODUÇÃO DE ÁLCOOL TOTAL – BRASIL EM M³ EM 2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006 PRODUÇÃO DE ÁLCOOL TOTAL - BRASIL - M3 ESTADOS/SAFRAS
04/05
03/04
05/06
AV %
ACRE
-
-
-
0%
RONDÔNIA
-
-
-
0%
AMAZONAS PARÁ TOCANTINS
4.375
4.671
6.009
0%
35.012
48.405
42.725
0%
4.218
0%
-
-
MARANHÃO
89.865
95.905
138.848
1%
PIAUÍ
22.373
19.453
35.083
0%
CEARÁ R. G. NORTE PARAÍBA
317
153
1.022
0%
94.870
89.463
73.649
0%
277.763
337.947
267.578
2%
PERNAMBUCO
378.261
414.843
328.059
2%
ALAGOAS
725.516
687.165
546.046
3%
SERGIPE
62.066
64.285
47.940
0%
BAHIA
49.650
63.023
103.275
1%
1.740.068
1.825.313
1.594.452
10%
0% NORTE-NORDESTE (*)
0% MINAS GERAIS
799.252
803.575
966.122
6%
ESPÍRITO SANTO
183.959
237.774
257.488
2%
RIO DE JANEIRO
107.934
162.874
135.536
1%
SÃO PAULO
8.828.353
9.103.940
9.951.710
62%
PARANÁ
1.224.010
1.209.668
1.042.646
SANTA CATARINA R. G. SUL
-
-
3.338
7% 0%
6.045
4.823
0%
MATO GROSSO
792.169
814.667
770.585
5%
MATO GROSSO DO SUL
480.571
533.580
495.591
3%
GOIÁS
646.344
716.937
718.414
5%
CENTRO-SUL
13.068.637
13.587.838
14.341.430
90%
BRASIL
14.808.705
15.413.151
15.935.882
100%
0% 0%
Fonte: www.unica.com.br
13
1.7 - ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esse trabalho está organizado como descrito a seguir. A parte 1 apresenta a introdução onde são abordados os antecedentes do problema, formulação da situação problema, objetivos da pesquisa e justificativa da pesquisa. A parte 2 discorre a fundamentação teórica onde consta os modelos de administração de caixa existentes no campo teórico e suas limitações. A parte 3 discorre sobre os aspectos metodológicos adotados. Na parte 4 verifica-se a demonstração e a análise dos resultados. Por fim a parte 5 trata das considerações finais do trabalho.
2
– FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA
Caixa também denominado Disponível em administração financeira, representa os ativos que têm a característica principal de possuir liquidez imediata, ou seja, a sua utilização independe de ações de terceiros ou de outras ações que não a do seu uso. São valores em moeda mantidos na tesouraria da empresa ou depositados em contas-correntes bancárias de liquidez imediata e, em sua maior parte, livres para
14
serem usados a qualquer momento. Todos os bens do Ativo serão convertidos em caixa em algum momento da vida da empresa. Junto aos valores que formam o Caixa são somados os recursos, eventual e momentaneamente ociosos, que estão aplicados no mercado financeiro, sob a denominação de Títulos Negociáveis, que são considerados equivalentes à caixa pelas suas características de grande liquidez e risco minimizado. Lemes Jr (2002) menciona que a gestão de caixa ou o cash management é a atividade da administração financeira que objetiva a otimização dos recursos financeiros, integrada às demais atividades da empresa. É a atividade de tesouraria da empresa, que acompanha os reflexos das políticas de investimentos, vendas, crédito, compras e de estoque. O gestor de caixa participa das definições dessas políticas orientando-se para que não ofereçam problemas de liquidez para a empresa (p.418). O gestor do caixa mantém atenção especial na forma como os fluxos de entrada e saída de caixa são estabelecidos, lembrando sempre que diversas áreas e regiões em que opera são agentes que dão origem a entradas e saídas de caixa. Da mesma forma haverá atenção permanente em identificar e orientar as áreas ou pessoas que tomam decisões que afetam o fluxo de caixa. Há a necessidade de coordenação permanente na ação desses agentes causadores de entradas e saídas de caixa, pois há momentos em que pode haver excesso de disponibilidade em caixa, o que ensejará, por exemplo, a obtenção de
15
descontos atraentes na aquisição de bens e matérias-primas; em outros momentos, poderá haver escassez de recursos e serão necessárias negociações de maiores prazos de pagamentos com fornecedores e, ao mesmo tempo, redução nos prazos de vendas a crédito. Ross (1995) aborda que o objetivo básico da administração de caixa é fazer com que o investimento nesse ativo seja tão pequeno quanto possível, sem prejudicar a eficiência e a eficácia das atividades da empresa. A avaliação do saldo apropriado de caixa envolve uma avaliação dos benefícios e custos da liquidez. O beneficio da manutenção de saldos de caixa é a conveniência de liquidez que dá à empresa. O custo da manutenção de saldos de caixa é representado pelos juros que a empresa poderia ter recebido aplicando no mercado financeiro. Se a empresa tiver alcançado seu saldo desejado de caixa, o valor que estará obtendo da liquidez proporcionada pelo saldo de caixa será exatamente igual ao valor sacrificado em termos dos juros de um saldo equivalente de aplicações financeiras. Em outras palavras, uma empresa deverá aumentar seu saldo de caixa até que o valor presente líquido de fazê-lo se iguale a zero. O valor da liquidez incremental cairá se o saldo de caixa for superior a esse nível (p.553). Complementando o entendimento de Ross o custo de manutenção de caixa não é somente pelos juros oferecidos pelo mercado financeiro, mas o custo de oportunidade de aplicar sobras de caixa nas próprias operações da empresa que
16
usualmente remuneram o acionista em taxas de retorno bem maiores que as oferecidas em aplicações financeiras.
FIGURA 2: CUSTO DE MANUTENÇÃO DE SALDOS DE CAIXA
Custo de manutenção de caixa
Custo de oportunidade
Custo de total de manutenção do caixa
Custo de Transação Volume do saldo de caixa (C)
C* Saldo ótimo de caixa
2.2 –
Neste estudo serão abordados os modelos determinísticos de “Baumol” e
“Beranek”, e os modelos probabilísticos de “Miller-Orr” e “Stone”, também haverá menção dos modelos “Caixa Mínimo Operacional – CMO” e “Dia de Semana”. Outro ponto importante a ser tratado na administração do caixa, talvez tão relevante como a utilização de modelos, diz respeito a disponibilização de informações referentes a pagamentos e recebimentos (principalmente) em tempo real, permitindo a otimização do uso dos recursos disponíveis. Nesse sentido, a
17
utilização do EDI (Electronic Data Interchange) e dos recursos disponibilizados pela Internet, constituem-se em ferramentas fundamentais para a eficiente administração do caixa.
2.2.1 - Modelo de Baumol
Baumol (1952) baseado no modelo de lote econômico de compras, desenvolveu um modelo de gestão de caixa que se tornou conhecido como Modelo de Baumol. Abaixo segue a introdução do artigo de Baumol (p.545):
“Introduction: A stock of cash is its holder’s inventory of the medium of exchange, and like and inventory of a commodity, cash is held because it can be given up at the appropriate moment, serving then as its possessor’s part of the bargain in an exchange. We might consequently expect that inventory theory and monetary theory can learn from one another”
O modelo de Baumol assume que a empresa possui um fluxo de caixa onde os recebimentos ocorrem em períodos de tempo definidos, mas os pagamentos ocorrem continuamente e de maneira regular ao longo desses períodos.
18
Um exemplo clássico do modelo de Baumol seria o orçamento de uma família típica. Mensalmente o pai e/ou mãe recebe salário que será consumido ao longo do mês à medida que ocorrem as necessidades de pagamento. Outro exemplo seria de uma empresa de empreendimentos imobiliários que possui clientes (locatários) que concentram os pagamentos (alugueis de imóveis) no começo do mês, embora a empresa tenha que efetuar desembolsos ao longo do mês. Consiste em um modelo determinístico onde o fluxo de caixa é conhecido, ou seja, as entradas e saídas de caixa são previsíveis.
No modelo de Baumol são assumidas algumas premissas:
• Os investimentos realizados são remunerados a uma taxa fixa por período, embora a duração dos investimentos possa variar. Isso pressupõe efeitos pequenos nas curvas de rendimento em relação ao período de investimento. • Os custos de transação de investimento e desinvestimento (resgates) são fixos e independem do valor do investimento. Esses custos consideram todas as despesas incorridas no processo de realizar ou resgatar um investimento,
como
por
exemplo,
comissões,
despesas
com
telecomunicações, custo de oportunidade do trabalho gerencial empregado, etc. (no Brasil há a CPMF entre contas correntes e contas investimentos).
19
• O fluxo de caixa da empresa apresenta-se de uma forma onde as entradas de caixa são periódicas e as saídas de caixa fixas e constantes ao longo do período.
A partir dessas considerações, a questão que o modelo se propõe a responder é qual a estratégia de investimento adequada para os saldos de caixa disponíveis, até o momento em que eles serão necessários. Ou ainda, qual é o número ótimo de transações de investimento e resgates que a empresa deve realizar, que maximize o retorno sobre os recursos disponíveis no caixa.
O investimento de uma parcela do valor total recebido irá proporcionar um rendimento com juros que deve ser maior do que o custo do desdobramento da transação.
20
FIGURA 3: PADRÕES TEMPO DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE BAUMOL Nível de Caixa
$$
Y
Tempo
Estratégia sem realização de transações
Nível de Caixa
$$
½Y
Tempo Estratégia com realização de duas transações
21
Gitman (1997) aborda que no modelo de Baumol “a empresa administra o estoque de caixa com base no custo de conversão dos títulos negociáveis em caixa (o custo de conversão) e no custo de manter caixa ao invés de títulos negociáveis (custo de oportunidade). O valor econômico de conversão (VEC), que minimiza os custos de converter títulos para caixa, é dado pela equação VEC:
VEC =
√
2 x custo de conversão x demanda de caixa custo de oportunidade ( na forma decimal)
Custos de conversão incluem os custos fixos de emissão e recebimento de uma ordem de conversão em caixa no montante do VEC. Deles fazem parte o custo da comunicação da necessidade de transferência de fundos para o caixa, custos administrativos e os custos de quaisquer outras providências que se seguirem. Esse custo de conversão é dado como um valor fixo por operação. Custo de oportunidade representa os juros que se deixa de ganhar durante o período de tempo em que os fundos são mantidos em conta corrente, em vez de estarem aplicados em títulos negociáveis. Custo total de caixa resulta da soma dos custos totais de conversão com os custos totais de oportunidade. Os primeiros resultam do custo de conversão de cada operação, multiplicado pelo número total de conversões realizadas; o número de conversões pode ser determinado dividindo-se a demanda de caixa do período pelo
22
valor econômico de conversão (VEC). Por sua vez, os custos totais de oportunidade igualam-se ao custo de oportunidade (na forma decimal) multiplicado pelo saldo médio de caixa. Finalmente, o saldo médio de caixa é simplesmente o VEC dividido por 2. A equação de custos totais é: Custo total = (custo por conversão x número de conversões) + (custo de oportunidade na forma decimal x saldo médio de caixa) O objetivo do modelo de Baumol é determinar o valor econômico de conversão de caixa (VEC) que minimize o custo total: custo de conversão + custo de oportunidade. Assim, as transferências para caixa que sejam maiores ou menores do que o VEC resultam em custos totais maiores. A seguir segue exemplo da aplicação do modelo de Baumol segundo Gitman: Uma empresa prevê que suas saídas de caixa (demanda de caixa) para o próximo ano serão de $1.500.000. Seu custo de conversão unitário foi determinado em estudo recente como sendo $30, e suas aplicações em títulos negociáveis rendem atualmente 8% ao ano. Substituindo esses valores na Equação VEC, obtém-se o valor econômico de conversão (VEC):
VEC =
√
2 x $30 x $1.500.000 = 0,08
VEC = $33.541
23
Como cada reposição de caixa é feita no valor de $33.541, segue-se que o número de conversões será de 45 durante o ano – $1.500.000/$33.541 = 44,7 enquanto o saldo médio de caixa deve alcançar $16.770,50 ($33.541/2). Por fim, o custo total da administração do caixa é determinado pela substituição dos valores da Equação acima:
Custo total = (custo de conversão * número de conversões)+(custo de oportunidade na forma decimal * saldo médio de caixa) Custo total = ($30 x 45) + (0,08 x $16.770,50) = $2.692
2.2.2 - Modelo de Beranek
O modelo de Beranek (1963) pode ser descrito como sendo exatamente o contrário do modelo de Baumol. No modelo de Beranek, a hipótese considerada é que as entradas de caixa são regulares durante o período, porém as saídas são periódicas e ocorrem ao final desse ciclo. O saldo de caixa cresce regularmente durante todo esse espaço de tempo, sendo ao final totalmente consumido com os pagamentos necessários, conforme demonstrado na figura a seguir:
24
FIGURA 4: PADRÕES TEMPO DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE BERANEK
Nível de Caixa
$$
Y
Tempo Estratégia sem realização de transações
Nível de Caixa
$$
1/2Y
Tempo Estratégia com realização de duas transações
25
Nas empresas que apresentam o comportamento de caixa conforme assumido pelo modelo de Beranek, o objetivo é estabelecer uma política de investimentos entre o momento de recebimento dos valores até a ocorrência dos pagamentos, procurando-se otimizar a relação entre as receitas financeiras obtidas com as aplicações do saldo de caixa e os custos de transação para aplicação e resgate dos recursos. Como o caixa da empresa é acumulado gradualmente, a estratégia de investimento deve considerar uma série de investimentos ao longo do período, seguido de um único resgate ao final do período, portanto o modelo determina o número de investimentos que deve ser realizado ao longo do período. Também o modelo de Beranek não faz qualquer consideração sobre risco, assumindo serem os valores de entrada e saídas de caixa conhecidos com certeza. Portanto, a manutenção de uma reserva de caixa poderia mostrar-se uma estratégia conveniente, pois permitiria a realização de aplicações em volumes considerados “ideais”, conforme proposto pelo modelo, mesmo quando as entradas de caixa apresentarem algum desvio em relação ao previsto inicialmente.
2.2.3 - Modelo de Miller-Orr
Miller e Orr (1966) publicaram artigo onde apresentavam o desenvolvimento de um modelo para administração do caixa das empresas.
26
A seguir segue introdução do artigo de Miller-Orr que descreve o propósito e ponto de vista quanto aos modelos determinísticos principalmente quanto ao modelo de Baumol: Economists have long recognized the similarity between the problem of managing a cash balance and that of managing an inventory of some physical commodity. An early attempt to exploit this analogy was provided by Baumol (1952) who applied to cash holdings the classical “lot size” model of inventory management that Whitin (1953) had earlier brought to the attention of economists. Since that time, the analysis of the firm’s control of physical stocks has been vastly extend by economists and other; but no parallel advance has occurred on the cash balance front. The Baumol model in its original or some more refined version has remained the dominant tool for analyzing the transactions demand for money at the micro level. Since the Baumol model will serve as the point of departure and cost contrast for the results to be presented in this paper…Simple as it is, this inventory model of cash management, with its emphasis on the cost of putting idle cash to work, does capture the essence of one fundamental element underlying the demand for money – perhaps the single most important element in an economy such as ours with a wide variety of interest-bearing securities of very low risk and very quickly convertible to cash. Moreover, the assumption with respect to cash flows underlying the Baumol model apply reasonably well to much of the household
27
sector, particularly to salary-earning households. The model, however, is much less satisfactory, both from the positive and normative points of view when applied to business firms (and to entrepreneurial and professional households) who hold about half of the total money stock. For many business firms, the typical pattern of cash management is not the simple, regular one of the Figure 5, but a more complex one which might appear as in Figure 6.
FIGURA 5: PADRÕES DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE BAUMOL
Cash $
M
M=M/2
Time
28
FIGURA 6: PADRÕES DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE MILLER-ORR
Cash $
t1
t2
Time
The cash balance fluctuates irregularly (and to some extent unpredictable) over time in both directions -
building up when operating receipts exceed
expenditures and falling off when the reserve is true. If the build-up is at all prolonged, a point is eventually reached (such as that indicated at t1) at which the financial officer decides that cash holdings are excessive, and transfers a sizable quantity of funds either to the control of the portfolio staff for temporary investment or to loan retirement. In the other direction, in the face of a prolonged net drain, a level will be reached ( as at t2) at which the portfolio managers will be instructed to liquidate securities, or the firm will borrow to restore the cash balance to an “adequate working level”
29
The main purpose of this paper is to develop a simple, analytic model that incorporates both this “up and down” cash balance movement characteristic of business operations and the critical, lumpy transfer cost feature of the Baumol model. Abaixo livre tradução da introdução do artigo de Miller-Orr: Os economistas a muito têm reconhecido a semelhança entre o problema de administrar saldos de caixa e estoques. Uma primeira tentativa para explorar esta analogia foi fornecida por Baumol (1952) que aplicou ao caixa o modelo clássico de administração de estoques (lote size) que Whitin (1953) anteriormente trouxe para a atenção de economistas. Desde aquele tempo, a análise do controle de estoques foi vastamente abordada por economistas e outros, mas nenhum avanço paralelo ocorreu com relação a saldos de caixa. O modelo de Baumol em sua versão original ou alguma um pouco mais refinada manteve a ferramenta dominante para analisar a demanda de transações por caixa a nível micro. Desde então o modelo de Baumol serve como o ponto de partida e contraste de custo para os resultados a ser apresentados neste artigo. Simples como é, este modelo de estoques de gerenciamento de caixa (Baumol) com sua ênfase no custo de pôr caixa ocioso para trabalhar, captura a essência de um elemento fundamental subjacente a demanda por dinheiro – talvez o elemento único mais importante em uma economia tal como a nossa com uma grande variedade de títulos negociáveis de risco muito baixo e rapidamente
30
conversíveis em caixa. Além disso, as suposição com respeito a fluxos de caixa subjacentes o modelo de Baumol é aplicável razoavelmente bem para o setor doméstico, particularmente para renda familiar. O modelo, porém, é muito menos satisfatório, para os pontos de vista positivo e normativo quando aplicado para firmas de negócio que detêm em torno de metade do dinheiro em circulação. Para muitas firmas de negócio, o padrão típico de administração de caixa não é o simples e regular da Figura 5, mas um mais complexo que se parece com o da Figura 6. Os saldos de caixa flutuam irregularmente (e até certo ponto de forma imprevisível) com o passar do tempo em ambas às direções - crescendo quando recebimentos operacionais excedem as despesas e caindo quando o reverso é verdadeiro. Se o crescimento se prolonga um ponto é eventualmente alcançado (como indicado no item t1) no qual o tesoureiro decide que o nível de caixa mantido é excessivo e transfere uma quantidade considerável para investimento. Na outra direção, em face de uma prolongada diminuição de caixa um nível será alcançado (como indicado em t2) em que os gerentes serão instruídos para resgatar investimentos, ou a firma obterá empréstimo para restabelecer o equilíbrio de caixa para um “adequado nível de trabalho”. O propósito principal deste artigo é desenvolver um modelo simples, analítico que incorpora movimentos de subidas e decidas de saldo de caixa característicos
31
das operações de negócio e a critica característica de custo de transferência do modelo de Baumol. O modelo de Miller-Orr adota uma abordagem de estabelecimento de limites de controles, envolvendo exatamente as mesmas regras utilizadas na abordagem de limites de controle da teoria de administração da produção. Os limites de controle são determinados utilizando-se uma fórmula desenvolvida por Miller-Orr. Quando o caixa da empresa ultrapassa o limite superior, são realizados investimentos para trazê-lo ao ponto de retorno, evitandose o excesso de liquidez; quando o nível de caixa cai abaixo do limite inferior, são efetuados resgates das aplicações (desinvestimentos), também para trazê-lo de volta ao ponto de retorno, restabelecendo-se a liquidez da empresa. O modelo de Miller-Orr assume como premissa que os fluxos de caixa líquidos da empresa seguem uma distribuição normal de probabilidades com média zero, que o desvio padrão da distribuição não varia através do tempo e que não há correlação dos fluxos de caixa ao longo do tempo. De acordo com essas premissas, os fluxos de caixa apresentam um comportamento randômico, com uma média igual a zero. Com base nessas premissas e usando técnicas matemáticas de cálculos estocásticos, formularam uma estratégia de maximização de lucros baseada em limites de controles, conhecida como modelo de Miller-Orr. Considerando o comportamento aleatório do fluxo de caixa, não existe um momento predeterminado para serem feitas às operações
32
de investimento e
resgate, como ocorre com outros modelos determinísticos, onde o fluxo de caixa futuro é conhecido (como os modelos de Baumol e Beranek). Existem os limites máximos e mínimos (saldo máximo de caixa e saldo mínimo de caixa), que identificam o momento para realização das operações. Ao ultrapassar qualquer desses limites, a empresa efetua transferências de recursos entre os ativos considerados (caixa e investimento), de modo que o nível de caixa permaneça dentro do intervalo determinado. Para desenvolvimento do modelo, é necessário o estabelecimento de três pontos importantes: o ponto de retorno, o ponto máximo e o ponto mínimo.
• Ponto de retorno: É o ponto ao qual a empresa deve voltar quando o nível de caixa ultrapassar os limites estabelecidos (máximo e mínimo), através da realização de operações de investimento (quando ultrapassar o limite máximo), ou de resgate (quando ultrapassar o limite mínimo). Calcula-se um valor que, somado ao caixa mínimo a ser mantido pela empresa, fornece o valor do ponto de retorno. O valor a ser acrescido ao caixa mínimo definido pela empresa para obtenção do ponto de retorno é calculado através da seguinte fórmula: R=(3aV/4i) ^1/3 Onde: R é o valor a ser acrescido ao caixa mínimo a é o custo da transação de investimento ou resgate
33
i é a taxa de remuneração diária do investimento V é a variância do fluxo de caixa diário
• Ponto máximo: Também denominado limite superior, é definido como sendo três vezes o ponto de retorno, mais o limite inferior (L). É expresso pela seguinte formula (3R + L).
• Ponto mínimo: Também denominado limite inferior, é o valor do caixa a ser mantido, sendo definido pela administração da empresa. Sua determinação deve levar em consideração a disposição da empresa sobre qual grau de risco deseja se expor. Empresas com grande dispersão no caixa possuem maior risco, necessitando de maiores investimentos em caixa. Já empresas com fluxos de caixa mais previsíveis (menor dispersão ao longo do tempo), enfrentam menores riscos na administração de seus fluxos de caixa.
O comportamento e utilização do modelo de Miller-Orr podem ser demonstrados através do seguinte exemplo - uma empresa, através de análise de seu fluxo de caixa, estima: - Desvio padrão de $50.000 para seus fluxos de caixa; - Custo por operação de $45 para aplicações ou resgates; - Remuneração de investimentos a taxa de 0,02% ao dia; e
34
- Saldo mínimo de caixa (L) de $100.000. R=(3aV/4i) ^1/3 Onde: R é o valor a ser acrescido ao caixa mínimo = ? a é o custo da transação de investimento ou resgate = $45,00 i é a taxa de remuneração diária do investimento = 0,02% V é a variância do fluxo de caixa diário = $50.000^2
R = (3 * $45 * ($50.000)^2) 4 * 0,0002
^1/3
R = (4,218750 ^14) ^1/3 R = $75.000 , valor a ser acrescido ao saldo mínimo de caixa
• Ponto de retorno = ponto mínimo de caixa + valor a ser acrescido ao ponto mínimo de caixa; Ponto de retorno = $100.000 + $75.000 = $175.000 • Ponto máximo de caixa = 3 * valor a ser acrescido ao ponto mínimo de caixa + ponto mínimo de caixa Ponto máximo de caixa = 3 * $75.000 + $100.000 Ponto máximo de caixa = $325.000
• Ponto mínimo de caixa (dado) = $100.000
35
Graficamente, teríamos o seguinte comportamento, para um determinado fluxo: FIGURA 7: PADRÕES TEMPO DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE MILLER-ORR
Nível de Caixa
$400K Aplicação $325K Ponto Maximo $300K
$175K Ponto de Retorno
$200K
$100K Ponto Mínimo
$100K Resgate
1
2
3
4 Dias
36
5
6
Para melhor entendimento, a Tabela 5 mostra um exemplo de aplicação do modelo de Miller e Orr. Na primeira coluna, são apresentados os valores do fluxo de caixa de uma empresa projetados para um prazo de dez dias.
TABELA 5: FLUXO DE CAIXA DIÁRIO E VARIÂNCIA PARA O MODELO DE MILLER-ORR
Dia
Fluxo de Caixa (FC)
FC - Média
(Média - FC) ^2
1
(300)
(310)
96.100
2
400
390
152.100
3
300
290
84.100
4
(300)
(310)
96.100
5
100
90
8.100
6
(200)
(210)
44.100
7
100
90
8.100
8
(200)
(210)
44.100
9
(100)
(110)
12.100
10
300
290
84.100
Total
100
Média
10
-
Variância
-
-
629.000 62.900
Com estes valores, calculou-se a média (penúltima linha da primeira coluna) e a variância da população (última linha da terceira coluna). Estes valores serão
37
utilizados para a aplicação do modelo para os próximos dez dias. Suponha uma taxa de juros de 1% ao dia, um custo de $2,85 por transação e um limite inferior de $50:
Ponto de retorno = $50 + (3av/4i) ^1/3 Ponto de retorno = $50 + (3*2,85*62.900/4*0,01) ^1/3 Ponto de retorno = $50 + $237 = $287
Ponto Máximo de Caixa = $50 x (3 x 237) = $761
A partir desse cálculo preliminar, obtendo-se a variância, o ponto máximo de caixa e o ponto de retorno, a empresa poderá aplicar o modelo de Miller e Orr para a administração de caixa. A título de exemplificação, ainda, suponha o comportamento do caixa de uma empresa, conforme observado na Tabela 6. A primeira coluna apresenta o caixa inicial diário da empresa. A segunda coluna mostra o fluxo diário de pagamentos e recebimentos previstos. Caso a soma do caixa inicial (primeira coluna) e o fluxo diário (segunda coluna) esteja dentro do intervalo (entre $50 e $761), nenhuma operação de investimento ou resgate será realizada. No 13º. dia, a soma do caixa inicial mais o fluxo diário ultrapassa o limite superior ($1.000 versus $761). Nesta situação, deve-se reduzir o volume de
38
recursos existentes no caixa através de um investimento em título de curto prazo. O montante da transferência de recursos deve ser o suficiente para que o caixa final seja igual ao ponto de retorno ($287).
TABELA 6: FLUXO DE CAIXA DIÁRIO, INVESTIMENTOS E RESGATES PELO MODELO DE MILLER-ORR
Investimento / Dia
Caixa Inicial
FC Estimado
Resgate
Caixa Final Estimado
11
500
300
800
12
800
(100)
700
13
700
300
14
287
(100)
187
15
187
200
387
16
387
100
487
17
487
(200)
287
18
287
(250)
19
287
200
487
20
487
(100)
387
(713)
250
287
287
No 18º. dia, ocorre o inverso, ou seja, a soma do caixa inicial com o fluxo diário e menor que o limite inferior ($37 versus $50). Nesta situação, a empresa vende títulos no valor de $250 de tal forma que o caixa final atinja o ponto de retorno. A figura 8 ilustra a apresentação gráfica deste exemplo. 39
FIGURA 8: PADRÕES DE COMPORTAMENTO DO FLUXO DE CAIXA DA TABELA 6.
$
761
$
287
$
50 11
12
13
14
15 Dias
16
17
18
19
20
O modelo de Miller e Orr leva em consideração a aversão ou propensão ao risco da gerência da empresa. No exemplo apresentado, para um caixa mínimo de zero, o aumento no risco traduz-se no menor ponto de retorno e na redução do limite superior. Em outras palavras, o modelo mostra que o volume de recursos aplicado no caixa é reduzido em decorrência do maior risco assumido pela administração da empresa. Além disso, o modelo considera as características de imprevisibilidade do caixa da empresa.
Se, por acaso, a dispersão do caixa for alterada ao longo do
tempo, podem-se adaptar os resultados para esta nova situação. Suponha, no exemplo citado anteriormente, que a variância se reduza de $62.900 para $35.000. Com uma taxa de juros de 1% ao dia, um custo de transação de $2,85 e um caixa
40
mínimo de $50, o ponto de retorno é de $246 conforme abaixo em lugar dos $287 obtidos anteriormente, em que existia maior aleatoriedade do caixa.
3
Ponto de Retorno Z* = $50 +
√3 x $2,85 x $30.000 4 * 0,01
Ponto de Retorno Z* = $50 + $196 = $246 Por sua sua vez, o limite superior é de : Ponto Máximo de Caixa H* = $50 + (3 x $196) = $638 Ou seja, cerca de $123 ($761 - $638) a menos que o limite inferior. A existência de um limite inferior e um limite superior no qual o caixa da empresa poderá variar faz o modelo de Miller & Orr ser flexível, permitindo sua adaptação as condições de administração de caixa.
2.2.4 - Modelo de Stone
Similarmente ao modelo de Miller-Orr, o modelo de Stone (1982) adota limites de controle no seu desenvolvimento, sendo que quando a empresa ultrapassa esses limites, recebe um “sinal” de que alguma coisa precisa ser feita. Nesse momento, diferentemente do modelo de Miller-Orr, o “sinal” não resulta automaticamente em uma operação de investimento ou resgate. A ação
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recomendada depende da avaliação da administração sobre os fluxos de caixa futuros. Para atingir seus objetivos, o modelo usa dois pontos de limites de controle. Limites de controle internos (UCL1 e LCL1) e limites de controle externo (UCL2 e LCL2). De acordo com o modelo de Stone, a administração da empresa não adota qualquer ação até o nível de caixa ultrapassar os limites de controle internos (UCL1 e LCL1). Quando isso ocorre, ela analisa seu fluxo de caixa para os próximos dias, se a soma do nível de caixa atual e o fluxo de caixa esperado ultrapassar os limites de controles externos (UCL2 e LCL2), uma transação é realizada, sendo que as transações são as mesmas definidas no modelo de MillerOrr: aplicações e resgates. As aplicações são realizadas quando o nível de caixa ultrapassa os limites superiores, para o nível ajustar-se ao ponto de retorno. Opostamente, os resgates são efetuados quando os limites inferiores são ultrapassados. Os procedimentos para determinação do ponto de retorno, dos limites de controle e do número de dias futuros que a empresa deve avaliar antes de assumir essa decisão não são especificados. Sugere-se sejam os limites externos determinados conforme proposição do modelo de Miller-Orr, ou baseado na experiência do administrador sobre o comportamento do caixa. O comportamento do fluxo de caixa de uma empresa de acordo com o modelo de
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Stone pode ser representado pela figura abaixo:
FIGURA 9: PADRÕES TEMPO DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE STONE Nível de Caixa $400K
UCL2 UCL1
$200K
Ponto de Retorno
LCL1 LCL2
$100K Resgate
1
2
3 Dias
4
5
6
Quando a administração da empresa possui conhecimento a respeito de seu fluxo de caixa diário futuro, o modelo de Stone oferece vantagens sobre o modelo de Miller-Orr, reduzindo o número de operações de aplicações e resgates, embora as receitas financeiras proporcionadas pelos investimentos também possam ser
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reduzidas. O modelo de Stone também é mais flexível e os parâmetros do modelo podem ser alterados durante os períodos, conforme as necessidades da empresa. Contra essas vantagens, existe uma importante desvantagem do modelo de Stone: ele não especifica uma fórmula para cálculo dos níveis dos parâmetros (limites de controle, ponto de retorno e dias a serem observados no fluxo de caixa futuro). Segundo Stone, esses parâmetros deveriam ser definidos pelo administrador, de acordo com os procedimentos adotados no passado e observações dos resultados obtidos. Não existem qualquer garantia que este processo conduzirá a uma estratégia ótima, sendo que o modelo de Stone deveria ser tratado como um “guia” para a administração do caixa e para a realização de investimentos temporários e não como um modelo de otimização na administração do caixa.
2.2.5 - Modelo de Caixa Mínimo Operacional - CMO
Weston e Brigham (2000) relatam que Caixa Mínimo Operacional é o saldo de caixa que uma empresa planeja ter no início do mês a fim de conduzir suas atividades (p.358). Assaf Neto (1995) menciona que "uma forma simples de estabelecer o montante de recursos que uma empresa deverá manter em caixa é através do Caixa Mínimo Operacional – CMO. Esta técnica, pouco sofisticada é
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verdade, pode ser útil no estabelecimento de um padrão do investimento em caixa (p.80)”. A definição do caixa mínimo operacional é feita computando-se os prazos médios de estocagem, de cobrança e de pagamento. A partir desses dados, obtémse o ciclo de caixa, que sendo utilizado como divisor dos números de dias do ano, fornece o giro de caixa. O desembolso total anual projetado de recursos, dividido pelo giro de caixa, fornece o valor do Caixa Mínimo Operacional. Como se verifica, trata-se de um modelo bastante simples, que assume que os desembolsos irão ocorrer de maneira linear ao longo do período, a partir do volume anual projetado. O CMO permite através de uma técnica não sofisticada determinar o volume de recursos a ser mantido em caixa, volume esse que deverá ser analisado tendo-se como base o custo de oportunidade da empresa, o grau de risco ao qual ela está disposta a se sujeitar, e, portanto, a conveniência ou não da manutenção do saldo de caixa conforme calculado pelo modelo. Como exemplo, suponha que uma empresa tenha projetado para certo exercício desembolsos totais de caixa de $5 milhões. Sabe-se que o ciclo de caixa desta empresa alcança 29 dias (Prazo médio de estocagem 14 dias + Prazo médio de recebimento 45 dias – Prazo médio de pagamento 30 dias), ou seja, este é o intervalo de tempo em que a empresa somente desembolsa recursos, ocorrendo entradas de fluxos financeiros somente a partir do 29º. dia. Logo, o giro de caixa é de 12 vezes, isto é:
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Giro de Caixa = 360 dias/29 dias = 12 vezes Um ciclo financeiro de 29 dias indica que o caixa gira (renova-se) 12 vezes no período. Conhecido o giro do caixa, o montante mínimo de caixa a ser mantido visando satisfazer à demanda operacional por recursos no período totaliza $417 mil; é calculado: Caixa Mínimo Operacional – $5 milhões /12= $ 417 mil Quanto maior o giro de caixa e, conseqüentemente, menor o ciclo de caixa, mais reduzidas se apresentam quantidades exigidas para o caixa. Para aprimorar a eficiência da gestão do caixa, as empresas devem procurar dentro das condições de seus negócios, maximizar o giro de seu caixa. Com isto, como o Caixa Mínimo Operacional é obtido pela divisão dos pagamentos pelo giro, um giro de caixa alto gera uma necessidade menor de caixa operacional. Suponha que uma empresa com ciclo de caixa de 45 dias (prazo médio de estocagem de 40 dias + prazo médio de recebimento de 25 dias – prazo médio de pagamento de 20 dias), seu giro de caixa é de 8 vezes, ou seja 360/45 dias. Supondo que os pagamentos anuais estimados da empresa sejam de $400 mil, o caixa mínimo operacional é de $50 mil: Caixa Mínimo Operacional = $400 mil / 8 = $50 mil Um aumento no prazo de pagamento para 45 dias faz com que o ciclo de caixa se reduza para 20 dias e aumente o giro de caixa para 18 vezes. Com isto, o
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CMO passa de $50 mil para $22 mil ($400 mil / 18), resultando uma redução de $28 mil ($50 mil menos $22 mil).
2.2.6 - Modelo de Dia de Semana
O comportamento do caixa em certas empresas é sazonal, por exemplo, algumas empresas têm muitos pagamentos concentrados no inicio do mês, outras empresas tem concentração de recebimentos no final de semanas, tais como supermercados, lojas de shopping, cinema, e outras empresas de entretenimento. Assaf Neto (1995) menciona que “o modelo do dia da semana é uma forma de prever o comportamento do caixa a partir de um padrão observado, podendo-se utilizar técnicas matemáticas como regressão, etc (p.89)”. Calcula-se o componente sazonal de cada dia do mês e da semana e, a partir da previsão de saldo final de caixa para o final do mês, faz-se à previsão para o fluxo diário através de ajustamentos que levam em conta esta sazonalidade. Conhecendo a estimativa do caixa para o final do mês, pode-se estimar facilmente o valor diário do caixa e, com isso, tomar decisões de financiamento ou investimento, ajustando o caixa ao menor nível possível. Como exemplo desse modelo, considere uma empresa que realiza 21% de seu fluxo de caixa semanal na segunda-feira, 22% na terça, 17% na quarta, 15% na quinta e 25% na sexta-feira, totalizando assim 100% da semana. Caso não existisse
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sazonalidade no dia da semana, o fluxo seria de 20% (100% divididos pelo número de dias da semana). O desvio entre a participação de cada dia da semana e a média é mostrado no quadro a seguir:
TABELA 7: PARTICIPAÇÃO DE CADA DIA NA GERAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PELO MÉTODO DIAS DE SEMANA
Dia da Semana
Participação
Desvio = Participação Semanal (-)Média Semanal
Segunda-feira
0,21
0,01
Terça-feira
0,22
0,02
Quarta-feira
0,17
(0,03)
Quinta-feira
0,15
(0,05)
Sexta-feira
0,25
0,05
Total
1,00
Média
0,20
O outro fator de sazonalidade refere-se ao período do mês. No exemplo aqui considerado, assume-se que a empresa possui maior fluxo de caixa nos primeiros dias do mês, voltando a ser crescente no final do mês. As informações sobre o fluxo diário, necessárias para a aplicação deste modelo, são apresentadas na coluna (a) da Tabela 8 a seguir. Assim, o primeiro dia do mês representa 9% do fluxo mensal, o segundo participa com 8%, e assim por diante.
48
Admita-se que o primeiro dia útil do mês caiu numa terça-feira. A Tabela 8 a seguir apresenta, na coluna (b), os desvios referentes ao dia da semana, conforme calculado na Tabela 7. A soma destes desvios com as percentagens para cada dia do mês – coluna (b) mais coluna (a) = coluna (c), será utilizada para previsão do fluxo de caixa diário (coluna d).
Assim, o primeiro dia útil do mês representa 9% do fluxo mensal. Por ser uma terça-feira a soma desta participação mais o desvio (2% conforme Tabela 7) totaliza 11%. Sabendo de antemão que o fluxo previsto para o mês é de $4.000 tem-se que a previsão para este dia será de $440 (=11% x $4.000). A Tabela 8 a seguir, em sua última coluna, apresenta os resultados para o restante do mês.
Conhecendo a estimativa do caixa para o final do mês, pode-se estimar facilmente o valor diário do caixa e, com isto, tomar decisões de financiamento ou investimento, ajustando o caixa ao menor nível possível.
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TABELA 8: FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PELO MÉTODO DIAS DE SEMANA
Dia útil do Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Dia da Semana terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira segunda-feira
Participação sobre total do mês (a) 0,09 0,08 0,07 0,06 0,06 0,06 0,05 0,06 0,05 0,04 0,04 0,04 0,03 0,03 0,02 0,02 0,04 0,04 0,06 0,06
Desvio (b) = Participação Semanal (-)Média Semanal 0,02 (0,03) (0,05) 0,05 0,01 0,02 (0,03) (0,05) 0,05 0,01 0,02 (0,03) (0,05) 0,05 0,01 0,02 (0,03) (0,05) 0,05 0,01
Soma (c)= (a+b) 0,11 0,05 0,02 0,11 0,07 0,08 0,02 0,01 0,10 0,05 0,06 0,01 (0,02) 0,08 0,03 0,04 0,01 (0,01) 0,11 0,07
1,00
(0,00)
1,00
Total
Fluxo Caixa Diário (d) = (c x $4.000) 440,00 200,00 80,00 440,00 280,00 320,00 80,00 40,00 400,00 200,00 240,00 40,00 (80,00) 320,00 120,00 160,00 40,00 (40,00) 440,00 280,00 4.000,00
2.2.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS LIMITAÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA
A aplicação dos modelos determinísticos e probabilísticos abordados na teoria e mencionados anteriormente não é garantia de uma adequada administração de caixa. É necessário que o administrador financeiro tenha conhecimentos
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profundos de como os negócios da empresa são conduzidos e possua um bom sistema de captura de informação. A gestão de caixa descreve as diversas atividades financeiras da empresa em determinado período de tempo, e sua administração tem por objetivo preservar uma liquidez imediata essencial à manutenção das atividades da empresa. Por não incorporar explicitamente um retorno operacional, seu saldo deve ser o mais baixo possível, o suficiente para cobrir as várias necessidades associadas aos fluxos de recebimentos e pagamentos. Deve-se ter em conta que saldos mais reduzidos de caixa podem provocar, entre outras conseqüências, perdas de descontos financeiros vantajosos pela incapacidade de efetuar compras a vista junto aos fornecedores. Por outro lado, posições de mais elevada liquidez imediata, ao mesmo tempo que promovem segurança financeira para a empresa, apuram maior custo de oportunidade. Em essência, este é o dilema risco e retorno presente nas finanças das empresas. Ao apurar o saldo líquido destes fluxos monetários, o instrumento do fluxo de caixa permite que se estabeleçam prognósticos com relação a eventuais sobras ou faltas de recursos, em função do nível de caixa desejado pela empresa. O fluxo de caixa não deve ser enfocado como uma preocupação exclusiva da área financeira. Mais efetivamente, deve haver comprometimento de todos os setores empresariais com os resultados líquidos de caixa, destacando-se:
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- a área de produção, ao promover alterações nos prazos de fabricação dos produtos, determina novas alterações nas necessidades de caixa. De forma idêntica, os custos de produção têm importante reflexos sobre o caixa; - as decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a existência de saldos disponíveis de caixa. Em outras palavras, deve haver preocupação com relação a sincronização dos fluxos de caixa, avaliando-se os prazos concedidos para pagamento das compras com aqueles estabelecidos para recebimento das vendas; - políticas de cobrança mais ágeis e eficientes, ao permitirem colocar recursos financeiros mais rapidamente à disposição da empresa, constituem-se em importante reforço de caixa; - a área de vendas, junto com a meta de crescimento da atividade comercial, deve manter um controle mais próximo sobre os prazos concedidos e hábitos de pagamento dos clientes, de maneira a não pressionar negativamente o fluxo de caixa. Em outras palavras, é recomendável que toda decisão envolvendo vendas deve ser tomada somente após uma prévia avaliação de suas implicações sobre os resultados de caixa (exemplos: prazo de cobrança, despesas com publicidade e propaganda etc); - a área financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu endividamento, de forma que os desembolsos necessários ocorram concomitantemente à geração de caixa da empresa.
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Uma adequada administração do caixa pressupõe a obtenção de resultados positivos para a empresa, devendo ser focalizada como um segmento lucrativo para seus negócios. A melhor capacidade de geração de recursos para caixa promove, entre outros benefícios à empresa, menor necessidade de financiamento dos investimentos em giro, reduzindo seus custos financeiros. Dessa forma, o objetivo fundamental para o gerenciamento do caixa é atribuir maior rapidez às entradas de caixa em relação aos desembolsos ou, da mesma forma, otimizar a compatibilização entre a posição financeira da empresa e suas obrigações correntes. As principais áreas que podem contribuir para melhor desempenho do fluxo de caixa, acelerando os ingressos ou retardando os desembolsos, inserem se basicamente nas fases do ciclo operacional. É sabido que a extensão do ciclo operacional é fator determinante das necessidades de recursos do ativo circulante; ele é administrado através de: - negociações com fornecedores e outros credores visando alongar os prazos de pagamento; - medidas mais eficientes de valores a receber, sem prejuízo de vendas futuras, objetivando reduzir o volume de clientes em atraso e inadimplentes; - decisões tomadas na área com intuito de diminuir os estoques e incrementar seu giro;
53
- concessão de descontos financeiros, sempre que economicamente justificados, na expectativa de redução dos prazos de recebimentos das vendas, etc. Os sistemas de cobrança, por seu lado, devem ser avaliados com base em sua facilidade de pagamento e rapidez de emissão e entrega das faturas aos clientes. A agilidade do sistema revela-se mais indispensável, ainda, no caso de clientes que pagam somente em determinado(s) dia(s) do mês, ou que apresentam um processo lento de pagamento. De maneira geral a administração de caixa é um processo pelo qual uma empresa gera e aplica seus recursos de caixa determinados pelas várias atividades desenvolvidas. Neste enfoque, ainda, o fluxo de caixa focaliza a empresa como um todo, tratando das mais diversas entradas e saídas (movimentações financeiras) de caixa refletidas por seus negócios. Isto posto o conhecimento destas transações e um adequado sistema de captura de informação é fundamental para a determinação e análise das mutações ocorridas tanto nos fluxos de capital circulante liquido como nos de caixa da empresa em determinado intervalo de tempo, independente do modelo de administração de caixa a ser utilizado. Adicionalmente esses modelos abordados na Teoria, em especial os modelos de Baumol, Beranek, Miller-Orr e Stone, foram elaborados considerando uma analogia com a teoria de administração de estoques e, portanto consideravam a possibilidade de excesso de caixa (excesso de estoque de dinheiro), porém não a insuficiência.
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3 – METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 – TÉCNICA DE PESQUISA Marconi (2002) menciona que a literatura proporciona diversos tipos de técnicas de pesquisas e menciona as mais aplicadas no campo prático: • Documentação Direta o Pesquisa de campo o Laboratório de Pesquisa • Documentação Indireta o Documental o Pesquisa Bibliográfica • Observação Direta Intensiva o Observação o Entrevista • Observação Direta Extensiva o Questionário Richardson (1999) aborda que o termo survey (enquête) se refira a um tipo de pesquisa social. Existem diversos tipos de enquetes que podem variar nos objetivos, custos, tempo e escopo. Além disso, o tema pode incluir uma
55
diversidade de planos básicos de pesquisa. Pode-se considerar três objetivos básicos: descrição, explicação e exploração. • Descrição: Realizadas com o propósito de fazer afirmações para descrever aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas características ou atributos.
Nesses casos o pesquisador não concentra sua
atenção no porquê de observar certa distribuição, mas no que é tal distribuição. • Explicação: Explicar aspectos referentes à população. Geralmente a enquête explicativa precisa de análise estatística de duas ou mais variáveis (análise multivariada). •
Exploração: Proporcionar um meio de busca quando o pesquisador está
começando o estudo de determinado tema. Geralmente, esse tipo de pesquisa inclui um questionário pouco estruturado e uma amostra não necessariamente representativa. Os resultados do trabalho permitirão rever o plano de pesquisa para a realização de um estudo mais aprofundado sobre o tema. Richardson conclui que a maioria das pesquisas apresenta mais de um desses objetivos – às vezes, os três, porém o importante é que proporcionam um principio útil para a organização do plano de enquetes (survey). Para o propósito desta dissertação adotamos a técnica de questionário estruturado para desenvolvimento de survey (enquêtes), junto a amostra mais adiante abordada, com objetivo de descrever o nível de funcionalidade dos modelos de administração de caixa e explicar o porque de eventual não
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utilização dos referidos modelos abordados na teoria. Após o recebimento dos formulários efetuamos contato telefônico com os entrevistados para sanar eventuais dúvidas nas respostas recebidas.
3.2 – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Martins (2002) aborda que particularmente nos estudos exploratórios e estudos descritivos os instrumentos mais comuns para a coleta de dados são o questionário e a entrevista, porém ao planejar um desses instrumentos, admite-se que o sujeito pode informar, de modo direto, o valor da propriedade sob investigação. Deve-se decidir o que pretende saber. É preciso um exame cuidadoso a fim de dar legitimidade àquilo que se admite como verdadeiro: o entrevistado tem condições de responder às questões formuladas? Admitindo esse pressuposto, o problema será, primordialmente, de comunicação. Isto significa que é necessário assegurar-se de que o sujeito compreende as perguntas, que tenta responder fidedignamente, e que sua resposta será fielmente registrada, ou seja, a qualidade do instrumento de coleta de dados está diretamente ligada à qualidade e eficiência no processo de comunicação. Martins conclui sugerindo que formule questões “ligadas” aos objetivos e hipóteses da pesquisa (p.50).
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Na elaboração do questionário que se encontra no ANEXO 1 consideramos as abordagens de Martins (2002). Após o pré-teste, vide item 3.4 abaixo, o questionário foi aprimorado e se encontra no ANEXO 2.
3.3 – POPULAÇÃO E AMOSTRA
O Brasil colheu na safra 2003/2004 359 milhões de toneladas de cana-deaçúcar, conforme estudo da UNICA - União da Agroindústria Canavieira de São Paulo, dos quais 208 milhões (57,8%) no Estado de São Paulo, sendo a CANAOESTE – Associação dos Plantadores de Cana do Oeste do Estado de São Paulo responsável por 12,5 milhões (3,5% da produção nacional) composta por 1.949 plantadores e 16 unidades industriais da região de Sertãozinho, maior produtora do Estado. Nesse estudo, a população consiste no conjunto formado pelas unidades industriais da região de Sertãozinho. Por ser a população em estudo numericamente pequena, 13 empresas (correspondente às 16 unidades industriais), optou-se por pesquisar o maior número possível de empresas. Usina Albertina S.A. Andrade Açúcar e álcool S/A Usina Batatais S/A Açúcar e Álcool
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Usina Carolo S.A. Açúcar e Álcool Açúcar Guarani S/A Usina de Açúcar e Álcool MB Ltda Central Energética Moreno Açúcar e Álcool Ltda Irmãos Biagi S.A. Açúcar e Álcool (Usinas Pedra e Ibirá) Pitangueiras Açúcar e Álcool Ltda Cia Energética Santa Elisa (inclui Santa Elisa II) Irmãos Tonielo Ltda (inclui Viralcool) Usina Santo Antonio S.A. Cosan S/A Ind. e Comércio Após contato telefônico com as 13 empresas, concordaram em colaborar com este estudo acadêmico 6 empresas. Assim a amostra do estudo constituiu-se em 5 empresas, pois uma delas respondeu o questionário na fase de pré-teste. As empresas que colaboraram com esse estudo acadêmico foram as seguintes: Usina Albertina S.A. (fase pré-teste) Usina Batatais S/A Açúcar e Álcool Açúcar Guarani S/A Irmãos Biagi S.A. Açúcar e Álcool (Usinas Pedra e Ibirá) Pitangueiras Açúcar e Álcool Ltda Usina Santo Antonio S.A.
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3.4 – PRÉ-TESTE
Visitamos a Usina Albertina S.A. e apresentamos o questionário mencionado no Anexo 1 e nas respostas e questionamentos apresentadas pelo gestor de caixa da empresa, observamos que algumas questões precisariam ser alteradas de forma que pudessem proporcionar respostas que se enquadrasse a realidade das empresas. As questões alteradas foram:
1) Qual o número de funcionários da empresa? Anterior 1.1) de 1 a 50 funcionários 1.2) de 51 a 200 funcionários 1.3) de 201 a 500 funcionários 1.4) acima de 501 funcionários
Atual 1.1) até 500 funcionários 1.2) de 501 a 1.000 funcionários 1.3) de 1.001 a 1.500 funcionários 1.4) de 1.501 a 2.000 funcionários 1.5) acima de 2.000 funcionários
2) Qual o faturamento anual em milhares de reais? (2004 de preferência) Anterior 2.1) até $500 2.2) de 501 a 1.000 2.3) de 1.001 a 2.000 2.4) de 2.001 a 5.000 2.5) de 5.001 a 10.000 2.6) de 10.001 a 20.000 2.7) de 20.001 a 50.000 2.8) de 50.001 a 100.000 2.9) acima de 100.000
Atual 2.1) até $10.000 2.2) de 10.001 a 50.000 2.3) de 50.001 a 100.000 2.4) de 100.000 a 200.000 2.5) de 200.000 a 400.000 2.6) acima de 400.000
60
11) Como o fluxo de caixa é processado? Anterior 11.1) Manualmente 11.2) Por computador 11.3) Outro. Especificar
Atual 11.1) Planilha Eletrônica (Excel, Lotus 1 2 3, etc) 11.2) Módulo de Sistema ERP 11.3) Software especifico de gerenciamento de caixa 11.4) Outro. Especificar
16 a 20) Como o fluxo de caixa é processado? Anterior
16) 17) 18) 19) 20)
Atual As questões 16 a 20 não sofreram alteração de texto, houve a consolidação como sub-itens da questão 16 e a inclusão de introdução solicitando a escolha de somente uma das respostas: Na preparação do fluxo de caixa selecione a opção ( 16.1 à 16.5) que melhor "espelhe" os critérios adotados pela empresa. (Favor selecionar somente uma opção): 16.1) 16.2) 16.3) 16.4) 16.5)
3.5 – ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS
Os dados das empresas que concordaram em participar deste trabalho, tais como razão social, endereço, telefone, home page, e-mail, contato e demais dados necessários para identificação e localização foram obtidos inicialmente nos sites da CANAOESTE (www.canaoeste.com.br) e COPERSUCAR – Cooperativa de
61
Produtores de Cana-de-Açucar, Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo (www.copersucar.com.br)
e posteriormente confirmados através de contato
telefônico. A coleta de dados foi efetuada por meio de questionários enviados por email. As empresas responderam o questionário de pesquisa, cujo modelo encontrase no Anexo 2, com perguntas sobre diversos assuntos, considerados essenciais para gestão do caixa vinculados ao tema da dissertação. Posteriormente efetuamos contato telefônico para esclarecer eventuais duvidas com relação às respostas recebidas. As perguntas do questionário enfatizaram coleta de informações básicas: a) da empresa; b) sobre responsabilidades, cargo e formação acadêmica dos gestores de caixa; c) da gestão do capital de giro que afetam a administração do caixa; e d) das técnicas, práticas e ou modelos adotados na gestão do caixa.
Abaixo segue as empresas que participaram deste trabalho acadêmico:
a) Albertina Razão Social: Usina Albertina S.A., Faz. São Miguel s/n Sertãozinho – SP Cx.P. 146 CEP: 14160-970 Fone: (16)3513-9000 www.albertina.com.br e-mail:
[email protected]
62
b) Batatais Razão Social: Usina Batatais S/A Açúcar e álcool Rod. Cândido Portinari km 358 Batatais - SP Caixa postal: 62 CEP: 14300-000 Fone: (16) 3660 1200/(16) 3660 1313
[email protected] http://www.ubatatais.com.br
c) Guarani Razão social: Açúcar Guarani S/A Rod. Assis Chateaubriand km 155 Olímpia-SP Caixa Postal 168 - Cep 15400-000 Fone (17) 3280.1000
[email protected]
d) Pedra (inclui Ibirá ex-Santa Amália) Razão social: Irmãos Biagi S.A. Açúcar e Álcool (Usina da Pedra), Fazenda da Pedra, Zona Rural, Serrana – SP – Cx.P.2, CEP 14150-000 Fone(16) 39879000/9105
[email protected]
e) Pitangueiras Razão social: Pitangueiras Açúcar e Álcool Ltda Faz. Sta. Rita - Pitangueiras Cx. P. 11 Pitangueiras Cep 14750-000 Fone (16) 3952 9301 / (16) 3952 9310
[email protected]
63
f) Santo Antonio Razão social: Usina Santo Antonio S.A., Faz. Santo Antonio Cx.P.536 Sertãozinho – SP Cep 14177-970 Fone (16) 3946-4000
[email protected]
4– ANÁLISE E INTERPERTAÇÃO DOS DADOS 4.1 - As questões 1 e 2 do questionário são sobre coleta de informações básicas da empresa.
Faturamento anual de 2004 entre:
Número de empresas:
R$50 e R$100 milhões R$ 100 e R$200 milhões R$ 200 e R$400 milhões Acima de R$400 milhõer
1 1 2 1
FIGURA 10: FATURAMENTO DAS EMPRESAS
NúmerodeEmpresas
2,5 2
1,5 1
0,5 0 R$50 e R$100
R$ 100 e R$200
R$ 200 e R$400
A cima de R$400
M ilhõe s de Fatur am e nto e m 2004
64
Número de funcionários entre: 501 a 1000 1501 e 2000 Acima de 2000
Número de empresas: 1 1 3
FIGURA 11: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS
Número de Empresas
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 501 a 1000
1001 a 1500 1501 e 2000 Núm e ro de Funcionários
65
Acima de 2000
4.2 - As questões 4 a 8 são informações sobre o cargo do responsável pela administração do caixa
Cargo dos responsáveis pelo fluxo de caixa:
Número de empresas:
Gerentes Supervisores Analistas
2 1 1
FIGURA 12: CARGOS DOS RESPONSÁVEIS PELO FLUXO DE CAIXA
NúmerodeEmpresas
2,5 2 1,5 1 0,5 0 Gerentes
Supervisores
Analistas
Cargos dos Responsáveis pelo Fluxo de Caixa
66
Grau de instrução do responsável pelo fluxo de caixa:
Número de empresas:
Pós–graduação Superior completo Superior incompleta
2 2 1
FIGURA 13: GRAU DE INSTRUÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO FLUXO DE CAIXA
Número de Empresas
2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pós–graduação
Superior completo
Superior incompleto
Grau de Instrução do Responsável pelo Fluxo de Caixa
67
Superior imediato do responsável pelo fluxo de caixa
Número de empresas:
Diretor Gerente
3 2
FIGURA 14: SUPERIOR IMEDIATO DO RESPONSÁVEL PELO FLUXO DE CAIXA
Número de Empresas
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Diretor
Gerente Superior Imediato
68
Outras áreas que o gestor do fluxo de caixa também é responsável:
Número de empresas:
Compras Contas a pagar Contas a receber Crédito
1 4 4 4
FIGURA 15: OUTRAS ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DO GESTOR DE
Número de Empresas
CAIXA
4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Compras
Contas a pagar
Contas a receber
Outras Áreas de Responsabilidade
69
Crédito
4.3 - As questões 3 e 9 a 21 são sobre a administração do caixa
Qual o prazo do ciclo financeiro (PME+PMRPMP)?
Número de empresas:
Até 60 dias Entre 60 e 120 dias Mais de 120 dias
3 1 1
FIGURA 16: PRAZO DO CICLO FINANCEIRO
Número de Empresas
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Até 60 dias
Entre 60 e 120 dias Prazo do Ciclo Financeiro
70
Mais de 120 dias
Existe um sistema (informatizado ou manual) de controle de fluxo de caixa?
Número de empresas:
Sim Não
5 -
FIGURA 17: EXISTÊNCIA DE SISTEMA INFORMATIZADO
Número de Empresas
6 5 4 3 2 1 0 Sim
Não
Existe Sistema Informatizado ?
71
Número de empresas:
Como o fluxo de caixa é processado? Planilha eletrônica (Excel, Lótus 123, etc) Módulo do sistema ERP Software específico de gerenciamento de caixa
5 -
FIGURA 18: FERRAMENTA DE PROCESSAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
Número de Empresas
6 5 4 3 2 1 0 Planilha eletrônica (Excel, Lótus 123, etc)
Módulo do sistema ERP
Software específico de gerenciamento de caixa
Como o fluxo de Caixa é Processado ?
72
Esse sistema controla todas as saídas e entradas de caixa? Sim Não
Número de empresas: 5 -
FIGURA 19: CONTROLE DE TODAS ENTRADAS E SAIDAS DE CAIXA
Número de Empresas
6 5 4 3 2 1 0 Sim
Não
O Sistema controla todas as saídas e entradas de caixa ?
73
Quais são as informações fornecidas pelo sistema de fluxo de caixa? Controla várias contas (bancárias ou de caixa), como se fosse conta única não separando as informações Controla várias contas (bancárias ou de caixa) apresentando fluxo das contas tanto isoladamente, quanto de forma consolidada
Número de empresas: 2
3
FIGURA 20: INFORMAÇÕES GERADAS PELO SISTEMA DE FLUXO DE CAIXA
Número de Empresas
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 conta única não separando as informações
74
tanto isoladamente, quanto de forma consolidada
Qual a freqüência da utilização do sistema de fluxo de caixa?
Número de empresas:
Diversas vezes ao dia Diária
3 2
FIGURA 21: FREQUENCIA DA UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Número de Empresas
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Diversas vezes ao dia
Diária
Frequencia da Utilização do Fluxo de Caixa
75
O sistema de fluxo de caixa com a metodologia de trabalho atualmente empregada pela empresa apresenta informações consideradas confiáveis para um horizonte de quantos dias?
Número de empresas:
Até 7 dias Até 30 dias Até 180 dias Maior que 180 dias
1 2 1 1
FIGURA 22: HORIZONTE DA PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Número de Empresas
2,5 2 1,5 1 0,5 0 Até 7 dias
Até 30 dias
Até 180 dias
Maior que 180 dias
Confiável para um horizonte de quantos dias ?
76
As práticas / critérios de preparação de fluxo de caixa adotado pela empresa estão em linha com qual modelo da teoria de administração de caixa ?
Número de empresas:
Baumol Beranek Caixa Mínimo Operacional Dias de Semana
3 2
FIGURA 23: MODELOS DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA
Número de Empresas
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Baumol
Beranek
Caixa Mínimo Operacional
Dias de Semana
Modelo da Teoria da Administração de Caixa
Estas respostas sobre os quatro modelos de administração de caixa foram preenchidas pelos entrevistados com base nos desenhos dos fluxos de caixa apresentados no questionário de entrevista, porém nenhum dos entrevistados tinha conhecimento da existência dos referidos modelos, conforme contato verbal mantido com os entrevistados após recebimento dos formulários. Adicionalmente não consideram custo de transação, exceto cpmf, nas análises de custo benefício de aplicação e resgates de investimentos.
77
Na preparação do fluxo de caixa são reservadas “sobras de caixa” para eventos não esperados ? Sim Não
Número de empresas: 4 1
FIGURA 24: RESERVAS “SOBRAS”DE CAIXA
4,5 Número de Empresas
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Sim
Não
São Reservadas "sobras de caixa"?
78
Na preparação dos fluxos de caixa são utilizados limites de controle (pontos mínimos e máximos de caixa), tal como as regras utilizadas na abordagem de limites de controle de estoques (ponto de compra e ponto de estoque máximo) ?
Número de empresas:
Sim Não
2 3
FIGURA 25: LIMITES DE CONTROLE DE CAIXA
Número de Empresas
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Sim
Não
São Utilizados Limites de Controle ?
79
Os pontos mínimos e máximos possuem bandas de tolerância?
Número de empresas:
Sim Não
2 3
FIGURA 26: BANDAS DE TOLERÂNCIA NOS LIMITES DE CONTROLE DE CAIXA
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Sim
Não
Os Pontos Mínimos e Máximos Possuem Bandas de Tolerância ?
Observamos nas respostas dos questionários que para 60% das empresas na projeção dos fluxos de caixa são assumidos comportamentos similares ao modelo de “Beranek”, ou seja, os recebimentos são considerados regulares durante o período projetado, porém as saídas são periódicas e ocorrem ao final deste ciclo, entretanto os 40% restantes adotam práticas parecidas com o modelo de “Dias de
80
Semana”, entretanto pode-se concluir que as empresas selecionadas não aplicam de fato esses modelos pela desconsideração do custo de transação, exceto cpmf, em relação ao benefício gerado pelos rendimentos do mercado financeiro. Não observamos aplicação de práticas de gestão de caixa com comportamentos similares aos modelos de “Baumol” e “Caixa Mínimo Operacional”. Constatamos também que 80% das empresas adotam a prática de manter reservas “sobras de caixa” para eventos não esperados (motivo precaução), entretanto não adotam uma metodologia com respaldo na teoria, ficando a julgamento dos administradores de caixa a definição do nível de reserva suficiente, ou seja, os modelos de Miller-Orr e Stone não são aplicados na prática. As administrações das usinas de açúcar e álcool adotam modelos mistos na projeção de seus fluxos de caixa e sem respaldo nos modelos de administração de caixa existentes no campo teórico. Finalmente este estudo possibilitou ainda observarmos o perfil acadêmico dos profissionais responsáveis pela preparação dos fluxos de caixa e notamos que 40% são profissionais com cursos de pós-graduação, 40% profissionais exclusivamente com cursos de graduação concluídos e 20% com curso de graduação incompletos.
81
5– CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos que as empresas não utilizam os modelos de administração de caixa existentes no campo teórico substancialmente pelo desconhecimento e pela desconsideração do custo de transação em relação ao benefício gerado pelos rendimentos do mercado financeiro. Análises de custo benefício são realizadas considerando somente o custo de oportunidade ou juros. Notamos que as empresas objetivam trabalhar com nível mínimo de caixa utilizando ferramentas de orçamento de compras, produção e vendas para projeção de longo prazo e histórico de últimos pagamentos combinado com informações das áreas de Contas a Pagar e Cobrança para projeção a curto prazo (menos de 60 dias) Como são empresas de grande porte utilizam ágeis produtos bancários de investimento e captação de recursos o que favorece uma satisfatória administração de caixa, mesmo sem a utilização dos modelos abordados pela teoria.
7– BIBLIOGRAFIA
ARCHER, Stephen Hunt, D’ AMBROSIO, Charles A. , com a colaboração de SHARPE, WILLIAN F. tradução de Antonio Zorato Sanvicente. Administração Financeira – Teoria e Aplicação, São Paulo: Atlas 1976.
82
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BAUMOL, W.J. The transactions demand for cash: an inventory theoretic approach. Quarterly Journal of Economics, nov. 1952.
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BOAVENTURA, João Maurício Gama, A Administração de Caixa – Um Estudo em Micro e Pequenas Indústrias de Informática no Município de São Paulo, Dissertação de Mestrado em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: FEA-USP, 1998.
BOWES, Alan, Cashflow Management – The Basics, Casflow Management, March, 1998.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira, São Paulo: Atlas, 1989.
83
CAON, Paolo Someone, O Processo de Definição do Volume de Caixa Operacional a Partir de uma Sistemática de Previsão de Fluxo de Caixa – Um Estudo de Caso para uma Empresa do Setor Eletroeletrônico com Perfil Aplicador, Dissertação de Mestrado em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: FEA-USP, 2000.
COME, Eduardo de, Contribuição ao Estudo de Modelos Aplicados à Administração do Capital de Giro, Dissertação de Mestrado em Controladoria e Contabilidade. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: FEA-USP, 1999.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Harbra, 1987.
KEYNES, John Maynard. The General Theory of Employment, Interest, and Money. New York, Harcourt Brace Javonovich, 1936, republicado em 1991.
LEMES JR., Antonio Barbosa. Administração Financeira. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
84
MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados, São Paulo: Atlas, 5ed. 2002.
MARIOTTI, J., Cash is like the oxygen: without it, you can’t survive long enough to make a profit, Industry Week, New York, April, 1997
MARTINS, Gilberto A., LINTS, Alexandre. Guia para Elaboração de Monografias e Trabalhos de Conclusão de Curso . São Paulo: Atlas, 2000.
MILLER, M. H., ORR, D. A model of the demand for money by firms. Quarterly Journal of Economics, Aug. 1966.
RICHARDSON, R.J. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas, São Paulo: Atlas, 3e. 1999.
ROSS, Sthepen A., WESTERFIELD, Randolph W., JAFFE, Jeffrey F. Administração Financeira Corporate Finance. São Paulo: Atlas, 1995
SEVERINO, Antônio Joaquim, Metodologia do Trabalho Cientifico. São Paulo: Editora Cortês, 22ed., 2002.
85
STONE, B. K. The expanding scope of cash management. Journal of cash management, nov. 1982
VAN HORNE, James Carter, WACHOWICZ, John Martin, Fundamentals of Financial Management, New Jersey: Prentice-Hall, 1998, 10ed.
WESTON, J. Fred. BRIGHMAN, Eugene F. Fundamentos da Administração Financeira, São Paulo: Makron Books, 2000.
86
ANEXO 1 QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO(A) EMPRESA: NOME: DEPARTAMENTO: ENDEREÇO: CIDADE - UF: TELEFONE / FAX: E-MAIL: HOME PAGE: CNPJ: DATA DA ENTREVISTA: Coleta de informações básicas da empresa: 1) Qual o número de funcionários da empresa? 1.1) de 01 a 50 funcionários 1.2) de 51 a 200 funcionários 1.3) de 201 a 500 funcionários 1.4) acima de 501 funcionários 2) Qual o faturamento anual em milhares de reais ? (2004 de preferência) 2.1) até 500 2.2) de 501 a 1.000 2.3) de 1.001 a 2.000 2.4) de 2.001 a 5.000 2.5) de 5.001 a 10.000 2.6) de 10.001 a 20.000 2.7) de 20.001 a 50.000 2.8) de 50.001 a 100.000 2.9) acima de 100.000 3) Qual o prazo do ciclo financeiro da empresa (PME+PMR-PMP) Resposta_____________(dias) Agora vamos coletar informações básicas sobre o cargo do responsável pela administração do caixa.
4) Qual é o seu cargo? (do profissional que administra o caixa) Anote o cargo_________ 5) Qual é o seu grau de instrução? 5.1) Primeiro grau incompleto 5.2) Primeiro grau completo 5.3) Segundo grau incompleto 5.4) Segundo grau completo 5.5) Superior incompleto 5.6) Superior completo 5.7) Pós-Graduação
87
ANEXO 1 6) O(a) Sr(a) possui superior hierárquico? 6.1) Sim 6.2) Não 7) Qual o cargo do seu superior hierárquico Anote o cargo___________ 8) Qual(is) áreas que o(a) Sr(a) também é responsável? 8.1) Compras 8.2) Contas a Pagar 8.3) Contas a Receber 8.4) Crédito 8.5) Estoques 8.6) Outro(s) .Especificar_________ Agora vamos coletar informações sobre a gestão de capital de giro que afetam a administração do caixa. 9) Existe um sistema (informatizado ou manual) de controle de fluxo de caixa ? 9.1) Sim - Pule p/ perg. 11 e siga em frente 9.2) Não - Faça a perg. 10 e encerre a entrevista 10) Qual o principal motivo da inexistência deste sistema ? 10.1) Ser considerado desnecessário 10.2) Está em fases de implantação 10.3) Existem outros controles prioritários que ainda não foram instalados 10.4) Faltam recursos para implantação de um controle dessa natureza (humanos, finan.,etc) 10.5) Falta de conhecimento da existência de sistemas de informática dessa natureza 10.6) Julga-se impossível a implantação de um procedimento desta natureza na empresa 10.7) Outro. Especificar_______________ 11) Como o fluxo de caixa é processado? 11.1) Manualmente 11.2) Por computador 11.3) Outro. Especificar_____________________ 12) Este sistema controla todas as entradas e saídas do caixa? 12.1) Sim 12.2) Não 13) Quais são as informações fornecidas pelo sistema de fluxo de caixa? 13.1) Apenas o fluxo de caixa de uma conta (bancária ou caixa) 13.2) Controla várias contas (bancárias ou de caixa), porém apenas de forma isolada não consolidando as informações 13.3) Controla várias contas (bancárias ou de caixa), como se fossem conta única não separando as informações 13.4) Controla várias contas (bancárias ou de caixa) apresentando fluxo das contas tanto isoladamente, quanto de forma consolidada
88
ANEXO 1
14) Qual a freqüência de utilização do sistema de caixa? 14.1) Diversas vezes ao dia 14.2) Diária 14.3) Duas vezes por semana 14.4) Semanal 14.5) Quinzenal 14.6) Mensal 14.7) Bimestral 14.8) Trimestral 14.9) Semestral 14.10) Anual 15) O sistema de fluxo de caixa com a metodologia de trabalho atualmente empregada pela empresa apresenta informações consideradas confiáveis para um horizonte de quantos dias? 15.1) 1 dia 15.2) 3 dias 15.3) 7 dias 15.4) 15 dias 15.5) 30 dias 15.6) 45 dias 15.7) 60 dias 15.8) 90 dias 15.9) 120 dias 15.10) 180 dias 15.11) 360 dias 15.12) Outros. Quanto?__________ 16) Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são projetados em períodos de tempo definidos, mas os pagamentos projetados continuamente e de maneira regular ao longo do período projetado, conforme demonstrado na figura a seguir ? Nível de caixa
Nível de caixa
R$
R$
Tempo
Tempo
16.1) Sim 16.2) Não
17) Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são regulares durante o período projetado, porém as saídas são periódicas e ocorrem ao final desse ciclo ? O saldo de caixa cresce regularmente durante todo esse espaço de tempo, sendo ao final totalmente consumido com os pagamentos necessários, conforme demonstrado na figura a seguir ?: Nível de caixa
Nível de caixa
R$
R$
Tempo
Tempo
17.1) Sim 17.2) Não
89
ANEXO 1
18) Quando da preparação do fluxo de caixa é levado em consideração o período do ciclo financeiro (PMP, PMR e PME) e os valores de desembolsos anuais projetados? 18.1) Sim 18.2) Não 19) Quando da preparação do fluxo de caixa é levado em consideração o histórico semanal dos pagamentos e recebimentos relativos ao mesmo período do ano anterior, para evitar distorções em função de sazonalidade? 19.1) Sim 19.2) Não 20) Caso nenhuma das perguntas 16 a 19 acima, tenha sido "sim", apresente em poucas linhas o método utilizado para preparação do fluxo de caixa.
21) Na preparação do fluxo de caixa são reservadas "sobras de caixa"para eventos inesperados ? 21.1) Sim 21.2) Não 22) Na preparação dos fluxos de caixa são utilizados limites de controle (pontos mínimo e máximo de caixa), tal como as regras utilizadas na abordagem de limites de controle de estoques (ponto de compra e ponto de estoque máximo)? Nível de caixa $400 Aplicação $300
Ponto máximo
$200
Ponto de Retorno
$100
Ponto mínimo Resgate
1
2
3
4
Dias
22.1) Sim 22.2) Não
90
5
ANEXO 1
23) Descreva a técnica / critério utilizado para definir os pontos máximos e mínimos de caixa.
24) Os pontos mínimos e máximo de caixa possuem bandas de tolerância ? Nível de caixa $400 Aplicação
Ponto de aplicação
$300
Sinal de alerta de aplicação
$200
Ponto de Retorno
$100
Sinal de alerta de resgate Ponto de resgate Resgate
1
2
3
4
5
Dias
24.1) Sim 24.2) Não 25) Descreva a técnica utilizado para definir os pontos de resgate e aplicação e de sinais de alerta.
Agradeça e encerre a entrevista.
91
ANEXO 2 QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO(A) EMPRESA: NOME DO ENTREVISTADO: DEPARTAMENTO: ENDEREÇO: CIDADE - UF: TELEFONE / FAX: E-MAIL: HOME PAGE: CNPJ: DATA DA ENTREVISTA: Coleta de informações básicas da empresa: 1) Qual o número de funcionários da empresa? 1.1) até 500 funcionários 1.2) de 501 a 1000 funcionários 1.3) de 1001 a 1500 funcionários 1.4) de 1501 a 2000 funcionários 1.5) acima de 2000 funcionários 2) Qual o faturamento anual em reais ? (exercício fiscal de 2004) 2.1) até R$10 milhões 2.2) entre R$10 e R$50 milhões 2.3) entre R$50 e R$100 milhões 2.4) entre R$100 e R$200 milhões 2.5) entre R$200 e R$400 milhões 2.6) acima de R$400 milhões
3) Qual o prazo do ciclo financeiro da empresa (PME+PMR-PMP) Resposta_____________(dias) Agora vamos coletar informações básicas sobre o cargo do responsável pela administração do caixa. 4) Qual é o seu cargo? (do profissional que administra o caixa) Anote o cargo_________ 5) Qual é o seu grau de instrução? 5.1) Primeiro grau incompleto 5.2) Primeiro grau completo 5.3) Segundo grau incompleto 5.4) Segundo grau completo 5.5) Superior incompleto 5.6) Superior completo 5.7) Pós-Graduação
92
ANEXO 2 6) O(a) Sr(a) possui superior hierárquico? 6.1) Sim 6.2) Não 7) Qual o cargo do seu superior hierárquico Anote o cargo___________ 8) Qual(is) áreas que o(a) Sr(a) também é responsável? 8.1) Compras 8.2) Contas a Pagar 8.3) Contas a Receber 8.4) Crédito 8.5) Estoques 8.6) Outro(s) .Especificar_________ Agora vamos coletar informações sobre a gestão de capital de giro que afetam a administração do caixa. 9) Existe um sistema (informatizado ou manual) de controle de fluxo de caixa ? 9.1) Sim - Pule p/ perg. 11 e siga em frente 9.2) Não - Faça a perg. 10 e encerre a entrevista 10) Qual o principal motivo da inexistência deste sistema ? 10.1) Ser considerado desnecessário 10.2) Está em fases de implantação 10.3) Existem outros controles prioritários que ainda não foram instalados 10.4) Faltam recursos para implantação de um controle dessa natureza (humanos, finan.,etc) 10.5) Falta de conhecimento da existência de sistemas de informática dessa natureza 10.6) Julga-se impossível a implantação de um procedimento desta natureza na empresa 10.7) Outro. Especificar_______________ 11) Como o fluxo de caixa é processado? 11.1) Planilha Eletrônica (Excel, Lotus 1 2 3, etc) 11.2) Módulo de Sistema ERP 11.3) Software especifico de gerenciamento de caixa 11.4) Outro. Especificar_____________________ 12) Este sistema controla todas as entradas e saídas do caixa? 12.1) Sim 12.2) Não 13) Quais são as informações fornecidas pelo sistema de fluxo de caixa? 13.1) Apenas o fluxo de caixa de uma conta (bancária ou caixa) 13.2) Controla várias contas (bancárias ou de caixa), porém apenas de forma isolada não consolidando as informações 13.3) Controla várias contas (bancárias ou de caixa), como se fossem conta única não separando as informações 13.4) Controla várias contas (bancárias ou de caixa) apresentando fluxo das contas tanto isoladamente, quanto de forma consolidada
93
ANEXO 2
14) Qual a freqüência de utilização do sistema de caixa? 14.1) Diversas vezes ao dia 14.2) Diária 14.3) Duas vezes por semana 14.4) Semanal 14.5) Quinzenal 14.6) Mensal 14.7) Bimestral 14.8) Trimestral 14.9) Semestral 14.10) Anual 15) O sistema de fluxo de caixa com a metodologia de trabalho atualmente empregada pela empresa apresenta informações consideradas confiáveis para um horizonte de quantos dias? 15.1) 1 dia 15.2) 3 dias 15.3) 7 dias 15.4) 15 dias 15.5) 30 dias 15.6) 45 dias 15.7) 60 dias 15.8) 90 dias 15.9) 120 dias 15.10) 180 dias 15.11) 360 dias 15.12) Outros. Quanto?__________
16) Na preparação do fluxo de caixa selecione a opção ( 16.1 à 16.5) que melhor "espelhe" os critérios adotados pela empresa. (Favor selecionar somente uma opção): 16.1) Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são projetados em períodos de tempo definidos, mas os pagamentos projetados continuamente e de maneira regular ao longo do período projetado, conforme demonstrado na figura a seguir ? Nível de caixa
Nível de caixa
R$
R$
Tempo
Tempo
Sim Não
94
ANEXO 2
16.2) Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são regulares durante o período projetado, porém as saídas são periódicas e ocorrem ao final desse ciclo ? O saldo de caixa cresce regularmente durante todo esse espaço de tempo, sendo ao final totalmente consumido com os pagamentos necessários, conforme demonstrado na figura a seguir ?: Nível de caixa
Nível de caixa
R$
R$
Tempo
Tempo
Sim Não 16.3) Quando da preparação do fluxo de caixa é considerado o período do ciclo financeiro (PMP, PMR e PME) e os valores de desembolsos anuais projetados? Sim Não 16.4) Quando da preparação do fluxo de caixa é considerado o histórico semanal dos pagamentos e recebimentos relativos ao mesmo período do ano anterior, para evitar distorções em função de sazonalidade? Sim Não 16.5) Caso nenhuma das opções (16.1 a 16.4) acima, tenha sido "sim", apresente em poucas linhas o critério utilizado para preparação do fluxo de caixa.
17) Na preparação do fluxo de caixa são reservadas "sobras de caixa"para eventos inesperados ? 17.1) Sim - Pule p/ perg. 18 e siga em frente 17.2) Não - Encerre a entrevista 18) Na preparação dos fluxos de caixa são utilizados limites de controle (pontos mínimo e máximo de caixa), tal como as regras utilizadas na abordagem de limites de controle de estoques (ponto de compra e ponto de estoque máximo)?
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ANEXO 2
Nível de caixa $400 Aplicação $300
Ponto máximo
$200
Ponto de Retorno
$100
Ponto mínimo Resgate
2
1
3
4
5
Dias
18.1) Sim 18.2) Não 19) Descreva a técnica / critério utilizado para definir os pontos máximos e mínimos de caixa.
20) Os pontos mínimos e máximo de caixa possuem bandas de tolerância ? Nível de caixa $400 Aplicação
Ponto de aplicação
$300
Sinal de alerta de aplicação
$200
Ponto de Retorno
$100
Sinal de alerta de resgate Ponto de resgate Resgate
1
2
3 Dias
20.1) Sim 20.2) Não
96
4
5
ANEXO 2
21) Descreva a técnica utilizado para definir os pontos de resgate e aplicação e de sinais de alerta.
Muito obrigado pela colaboração. Fim
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