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Proyecto Latinoamericano Curso de Formacion Contínua

Mapeo del Proceso Productivo Rescatando el Saber Obrero Como Método de Acción Sindical

TIE-Brasil 2005

Proyecto Latinoamericano

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Mapeo del Proceso Productivo Rescatando el Saber Obrero Como Método de Acción Sindical

Esta publicación fue realizada con el apoyo de P.S.O.

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´Mapeo del proceso productivo – Rescatando el saber obrero como método de acción sindical” - Materiales para discusiones en grupos en los seminarios de Trabajadores y activistas sindicales. TIE-Transnationals Information Exchange, Curitiba, 2005

TIE – es una red internacional de Trabajadores y activistas sindicales. Su objetivo es proporcionar el intercambio de informaciones y experiencias entre Trabajadores, sindicatos, grupos obreros y semejantes, promoviendo el debate sobre acciones y estrategias sindicales y reforzando la creación de alternativas que permitan la transformación socioeconómica.

El contenido aquí publicado podrá ser reproducido por sindicatos, comisiones de fábrica y otras organizaciones sindicales y sociales sin fines lucrativos, desde que se mencione la fuente.

Copia de éste y de otros materiales puede ser solicitada a través de fax, correo o e-mail:

TIE-Brasil Rua Padre Anchieta, 1691 – Conjunto 1208 Curitiba/PR Brasil CEP 80730.000 Telefono/Fax: (55 41) 3339-5019 Mail: [email protected]

Trasnationals Information Exchange, 2005

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Mapeo del Proceso Productivo Rescatando el Saber Obrero Como Método de Acción Sindical “La burguesía no puede existir sin revolucionar permanentemente los instrumentos de producción, por consiguiente las relaciones de producción, por consiguiente las relaciones sociales” Karl Marx y Frederich Engels Manifiesto Comunista, 1848

Racionalización y flexibilización de la producción, fábricas con pocos Trabajadores, automatizadas, técnicas de control del trabajo sofisticadas, CCQ, KAN-BAN, JUST IN TIME, tercerización, sistemas modulares, trabajo em grupo. A lo largo del tiempo, la forma de pensar y organizar el trabajo há pasado por diversas modificaciones que, si analizadas, apuntan para uma tendencia en el proceso capitalista de producción. Las modificaciones han ocurrido rapidamente y afectan a varios países y sectores de actividades, despertando en el movimiento sindical la necesidad de un estudio más profundo sobre las estrategias de Organización del Trabajo y de la Producción. Entender para dónde se dirige el trabajo, hoy, exige um análisis del mismo, principalmente a partir de la caída del llamado “socialismo real” y de los ataques del capitalismo, como sistema de producción, Para que podamos entender de qué manera el trabajo puede traer consecuencias desastrosas para los Trabajadores, para el medio ambiente y para el movimiento sindical, es necesario que hagamos una reflexión sobre el papel desempeñado por el trabajo en el proceso capitalista. Con el surgimiento de la Revolución Industrial, a partir del descubrimiento de la máquina a vapor (alrededor de 1760), el mundo pasó a acompañar profundas y continuas transformaciones sociales. La producción de bienes de consumo, hasta ese momento realizada de manera artesanal, hecha individualmente o de manera familiar, ocurría en pequeña escala. Las herramientas utilizadas eran manuales y, generalmente, construídas por los propios Trabajadores, y el trabajo era pensado y ejecutado por la misma persona. Com la introducción de las máquinas, la producción pasa, gradualmente, a ser hecha em serie, buscando atender a um mercado cada vez mayor. El trabajo, su realización y forma de ejecutarlo, así como la forma de pensar y organizar el proceso productivo, sufren transformaciones necesarias para cumplir los objetivos de la nueva clase em expansión: los dueños de las fábricas (los empresários), cuyo interes pasa a ser el de extraer el mayor renimiento del trabajo em cambio de salário. Se establece una lógica de acumulación de riquezas que, en la mayoría de las veces, no permite pensamientos románticos como preservación de la naturaleza o trabajo más humano. En el sistema capitalista, tanto el Trabajador, como los bosques y las florestas, los rios o playas son tratados como mercaderías. Por lo tanto, al ser empleado, el Trabajador pasa a ejecutar el trabajo de acuerdo con la lógica patronal, sometiéndose a las condiciones

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de trabajo (ritmo, jornada, turnos, salários, etc.), nuevas formas de organización de la producción y del própio trabajo, determinadas por el patrón. Atendiendo a las necesidades empresariales, surgen “escuelas de pensamiento”, que buscan perfeccionar, cada vez más, las formas de aumentar la extracción del rendimiento del trabajo. A partir de 1900, se desarrollan el Taylorismo, el Fordismo, el Toyotismo, otros “métodos japoneses” y los Grupos Semi Autónomos. Estas estrategias de producción, bajo control del capitalismo, buscan, por una parte, aumentar la productividad y reducir los costos de la producción y, por otro lado, cooptar al Trabajador y minimizar la actuación del movimiento sindical o, em algunos casos, usar al sindicalismo como gestor em la introducción de nuevos métodos y técnicas empresariales. El modelo de desarollo dictado por el neoliberalismo y por la llamada “Tercera Revolución Industrial” há creado varias estrategias para obtener un patrón de eficacia. La empresas se reestructuran, introducen sistemas modernos de producción, automatizan, tercerizan, reducen el número de Trabajadores, aumentan el ritmo de trabajo y las consecuencias pueden ser observadas en los más variados aspectos: en los salarios, jornadas de trabajo, turnos, calificación profesional, en la organización de los Trabajadores, en las condiciones de trabajo, en los accidentes de trabajo, en las enfermedades profesionales y en el medio ambiente. De este modo, las empresas tienen una verdadera obsesión por la reducción de costos y aumento de la productividad, con el objetivo de aumentar su competitividad. Si los Trabajadores no tienen uma sólida visión de clase, tenderán a competir entre si, entre fábricas e entre categorias profesionales. El movimiento sindical, así como el social y popular, tiene por lo tanto um papel fundamental em la construcción de la solidaridad entre todos los Trabajadores.

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Qué es el Mapeo? Hacer y obtener el mapa de algo.

El Mapeo del punto de vista sindical Por qué es necesario efectuar el Mapeo? El trabajo no puede ser visto como uma actividad individual y desvincualada de la sociedad. Por sobre todas las cosas, el trabajo es uma actividad humana y social. Presenta, por lo tanto, características, construídas historicamente, que se relacionan com la propia evolución de la sociedad y con las formas de control y distribución del poder. Por ello, el trabajo hoy debe ser analizado al mismo tiempo em que se estudia el sistema capitalista, procurando entender los avances y retrocesos del capitalismo y la situación de los Trabajadores, como clase social, que, al vender su fuerza de trabajo, admite la périda de control del mismo, ya que es el patrón el que piensa y organiza la producción. Em este contexto, la fuerza de trabajo, entendida como mercadería adquirida por el patrón, pasa a ser el objetivo de la explotación para poder extraer lo máximo de productividad posible e imposible. Citando ejemplos del Brasil, el 1er. Congreso de los Metalúrgicos del ABC ( 1993) definió entre sus resoluciones “priorizar, como forma de intervención em la organización del trabajo, la cosecha, sistematización y evaluación de informaciones recogidas por los Trabajadores em el lugar de trabajo”. Además, “que las condiciones de trabajo sean el punto de partida de toda y cualquier acción sindical, por parte de las Comisiones de Fábrica (Comitês Internos de Trabajadores), Comisiones de Internas de Prevención de Accidentes (Higiene y Seguridad), Delegados Sindicales y Directiva.

Objetivos del Mapeo El movimiento sindical há procurado desarrollar, em vários países, formas de analizar e intervenir em la Organización del Trabajo y de la Producción, com el objetivo de neutralizar sus consecuencias sobre los Trabajadores y sobre la organización sindical. La primera cosa que debe ser hecha es tener conciencia de como el trabajo se organiza em la sociedad y, a partir de ello, intentar construir uma alternativa propia, como clase trabajadora, que apunte hacia la intervención y, posteriormente, hacia um posible y necesario control del trabajo y de la producción. O sea, rescatando la capidad de pensar y organizar la producción y el trabajo, determinando el conjunto de condiciones que queremos tener em su realización. Así, podremos afirmar que la formación, la capacitación, el conocimiento técnico y el acceso a la información son nuestras principales herramientas de lucha. Necesitamos ampliar nuestros conocimientos sobre los diferentes modelos de organización productiva y del trabajo. Superando la superficialidad de nuestros conocimientos y la precariedad de las informaciones adquiridas en el suelo de fábrica.

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Entre otras, estas informaciones son esenciales em las mesas de negociaciones y pueden significar conquistas concretas de las reivindicaciones de la categoria y del movimiento sindical como um todo. Además, pueden permitir definiciones de las formas de lucha a ser utilizadas por el movimiento sindical. Fundamentalmente, puede garantizar la ampliación de la concientización política y organización de los trabajadores y su capacidad de intervenir em los rumbos de las políticas nacionales.

CONOCIMIENTO

ACCIÓN SINDICAL

ORGANIZACIÓN

CONQUISTAS

MAPEO

Alterar las condiciones de trabajo presupone, por lo tanto, calificación de nuestra organización y capacidad de intervenir en las formas de Organización del Trabajo y de la Producción, teniendo como objetivo, entre otros, contratar las modificaciones de esta organización a partir de los intereses de los Trabajadores. Para ello, es necesario que desarrollemos un método de investigación, que permita ampliar nuestro abanico de informaciones sobre el trabajo y su ejecución, sobre el proceso productivo y el concepto de cadena productiva.

Mapeo del Proceso Productivo Através de la “cosecha” del mayor número posible de informaciones sobre el proceso productivo que, sistematizadas y analizadas, consigan reconstruir la realidad del trabajo, podemos establecer estrategias y acciones consecuentes, planificadas, que de hecho posibiliten negociaciones y contrataciones que modifiquen nuestra realidad. Si analizamos uma empresa, uma planta de vehículos, por ejemplo, como sería el caso de Volkswagen, podemos observar que esta empresa compra materia prima, transforma esta materia prima em vehículos y pone esos vehículos a la venta en um mercado consumidor. La empresa Volkswagen representa um sector productivo en la sociedad. Establece, de ese modo, varios tipos de relaciones políticas y sociales. Actua, así, con el propósito de cumplir su objetivo: fabricar vehículos para vender, obterner cada vez más lucros y acumular riquezas. Siempre buscando alcanzar esos objetivos, determina, através de “lobbies”, elección de políticos e influencias, la formulación de políticas industriales, econômico-financieras, salariales y comercio exterior. Interviene de ese modo, directa o indirectamente, en las relaciones de poder de los países en que está establecida. Y es su papel como empresa capitalista, productora de vehículos, con plantas em vários países, que va a determinar la manera de pensar y organizar el trabajo dentro de la fábrica.

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La política de la empresa Volkswagen determinará. Por lo tanto, el flujograma de la fábrica, cuántos y cuáles sectores, cuántos Trabajadores, cuál debe ser la jornada de trabajo, cuántos turnos, cuál será el ritmo de trabajo, cuáles serán los productos utilizados em el proceso, entre muchas otras cosas más. El Trabajador,a su vez, al entrar a la empresa Volkswagen, en cambio del salario previamente establecido, ejecutará un trabajo que ya fue pensado y organizado para atender los intereses determinados por la empresa.

Será que los Trabajadores pueden pensar formas diferentes de organizar el trabajo y la producción e intervenir en las relaciones de poder dentro y fuera de las empresas?

Mapear Organizando, Organizar Mapeando El Mapeo del Proceso Productivo há sido utilizado por el movimiento sindical en varios países, principalmente por los Trabajadores de Italia y Alemania. El mapeo en si es realizado por los Representantes de los Trabajadores, por los Grupos de Apoyo (Grupos de Fábrica) y militancia en general y ha orientado las negociaciones, principalmente en lo que se refiere a los cambios tecnológicos y organizacionales, además de servir de subsidio para acciones políticas más generales. El Mapeo del Proceso Productivo debe priorizar el análisis de las condiciones de trabajo, teniendo em cuenta que estamos discutiendo un trabajo pensado y organizado bajo una óptica capitalista. De este modo, el Mapro del Proceso Productivo puede permitir: ✔

Abrir perspectivas para la clase trabajadora em el sentido de que venga a controlar la producción, de construcción de la libertad y autonomia sindicales y, fundamentalmente, um modo de repensar y organizar el trabajo, la producción y la propia sociedad, a partir de los intereses de los Trabajadores.

✔

Montar um sistema continuo de cosecha de informaciones, calificadas, que sean de interés de los Trabajadores, capaces de servir de apoyo en las negociaciones y contrataciones amplias.

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La práctica de reflexiones que permitan la calificación y capacitación de los Trabajadores, a partir del punto de vista de la formación sindical.

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El intercambio de informaciones con otros Trabajadores y con otras categorias, permitiendo una mayor unidad y rompiendo el corporativismo no constructivo, además de la identidad de clase.

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Posibilita que la acción sindical evoluya de una etapa de apenas movilización para una etapa de organización.

✔

Incentiva las prácticas sindicales combativas, que priorizan las discusiones y la organización en el lugar de trabajo.

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Entender la evolución histórica de determinados procesos de trabajo, como surgieron y se modificaron a lo largo del tiempo.

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Comprender la estrategia que la empresa estableció o puede establecer para determinado sector o área de producción.

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Observar la introducción de innovaciones o modificaciones em el proceso de trabajo, perspectiva de tercerización, formación de celulas, etc.

✔

Establecer el flujograma de la fábrica o de un determinado sector y entender el papel que representa en el proceso de producción.

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Analizar las várias tareas que son realizadas en un determinado sector, en lo que se refiere a su contenido y a la calificación profesional necesaria para ejecutarlas.

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Constatar las alternaciones de ritmo de trabajo y saber cuándo o en qué período esto ocurre o ocurrirá, además de permitir formular propuestas de prevención en lo que se refiere a los impactos ambientales (salud del trabajador y medio ambiente).

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Calificar nuestras discusiones sobre la participación en las técnicas empresariales de flexibilización de los salarios, como es el caso de los proyectos que quieren implantar sistemas para pasar a pagar de acuerdo con metas y resultados.

✔

Muchas veces los Trabajadores sienten dificultad de proponer cambios porque establecen que la actual forma de organización del trabajo es intocable.

Salud del Trabajador La salud del Trabajador es un asunto que siempre preocupó al movimiento sindical, principalmente en los últimos 20 años, cuando, a partir de la introducción del “modelo japonês de producción”, las enfermedades profesionales, así como los accidentes, empezaron a aumentar asustadoramente. Hasta ese momento, se decía que los problemas de salud de los Trabajadores ocurrían apenas con quien operaba computadoras, digitando. Tenosinovitis, bursitis, problemas de columna, sordera, pulmonía, piernas y pies hinchados y estres, entre otros, pasaron a hacer parte del cotidiano de Trabajadoras y Trabajadores en el suelo de fábrica. La reconversión industrial, producto de los cambios dentro del capitalismo, con el objetivo de hacer que las empresas se tornen flexibles y competitivas, con um alto índice de productividad, flexibilizando y racionalizando la producción y la mano de obra, trajo consigo o, mejor dicho, hizo que asumiéramos algo que hasta ese momento desconocíamos casi totalmente: los impactos sobre la salud del Trabajador, por lo menos en lo que se refiere a la realidad de nuestros países latinoamericanos. En el caso específico del Brasil, la manera de encarar esa realidad es diversa. En las regiones más industrializadas del país, como es el caso del área metropolitana de São Paulo, el ABC, el Sindicato de los Metalúrgicos, cuna del sindicalismo combativo surgido a fines del 78 y de donde provino Lula, posee en su Acuerdo Colectivo de Trabajo cláusulas que protegen y defienden a los Trabajadores en ese aspecto, como por ejemplo estabilidad em el empleo por el resto de su vida para el Trabajador que compruebe su enfermedad profesional. Mientras tanto en otras regiones del Brasil, la enfermedad ni es reconocida ni se acepta su existencia y los Sindicatos se ven obligados a ir a la justicia, siendo que en la mayoría de las veces ni de ese modo consiguen éxito. Lo que diferencia esos dos ejemplos

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es que, en el caso del ABC, existe una gran organización en el lugar de trabajo, que fue construída por los Trabajadores, y en el resto del país, en lugar de entender que la lucha es política, se intenta enfrentar el problema por la via legal, sin organización y sin poder de fuego. Las diversas corrientes internas dentro del movimiento sindical brasileño adoptaron posiciones diferentes. El ABC apostó en la organización en el lugar de trabajo, la llamada OLT, mientras que las corrientes más a la izquierda, de acuerdo con nuestro entendimiento, se perdieron en sus discursos y prácticas en los que confunden lo estratégico con lo táctico; buscando enfrentar el problema através de la via legal; creando asociaciones de enfermos profesionales; echándole la culpa a los médicos y a los técnicos de seguridad; llenando com millares de firmas solicitadas o declaraciones de apoyo y/o repudio, como si los impactos sobre la salud del Trabajador hubiera dejado de ser producto de la explotación y, por lo tanto, de la lucha de clases y pudiera ser resuelta através de um montón de expresiones de deseos, que se asemejan más que nada a uma interpretación religiosa del mundo. Todo espacio productivo (fábrica, tienda, banco, supermercado, etc.) posee uNa organización del trabajo, uNa organización de la producción y técnicas de gestión. Además de ello, posee tecnologia. Todo eso, dia a dia genera conocimiento, genera saber; produce conocimiento, produce saber. Por lo tanto, ese espacio productivo genera el campo de la producción del saber. Qué es la técnica? La técnica es la consolidación de um saber determinado. Pero, desde el momento em que la situación interna em el espacio productivo es impuesta, dictatorial y depóticamente, por el capital, porque los medios de producción tienen dueños, el campo de la producción del saber pasa a ser um campo de dominación y la técnica, en lugar de ser un método científico de trabajo, pasa a ser una técnica social de dominación. Como consecuencia de eso, ocurren sueldos bajos, descalificación profesional, tercerización, racionalización de la mano de obra, flexibilización de la producción, aumernto del ritmo de trabajo, accidentes y enfermedades profesionales. Por lo tanto, la única manera de enfrentar los impactos sobre la salud del Trabajador es interviniendo politicamente en el espacio productivo, organizando a los Trabajadores, controlando la producción y luchando para intervenir en el poder de decisión dentro de las empresas. O sea, es uma lucha por poder y no una lucha asistencialista o legalista.

La división social del trabajo dentro de la propia izquierda A lo largo de los años, hemos constatado um error grave em el trabajo realizado com el movimiento sindical. Algunas compañeras o compañeros creen que el técnico o la propia universidad deben cumplir um papel semejante al efectuado por la derecha: el de efectuar la sistematización y elaboración de informaciones. Este profundo error apenas ayuda a perpetuar la separación entre pensar y hacer, entre decidir y ejecutar., siendo que lo correcto es que los propios Trabjadores sean los que se apropien del conocimiento producido por ellos mismos para que, ahí si, podamos construir uma sociedad socialista, em el que la gente sea el sujeto de la historia y para que no se repitan tragédias del pasado cuando fueron creadas castas o burocracias. Debemos entender que hoy por hoy el conocimiento que tenemos es fragmentado, marginal, alienado y superficial, ya que los dueños de los médios de producción se apropian del mismo.

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Experiencias concretas A partir de la segunda mitad de la década del 80 y comienzos del 90 del siglo pasado, ocurrieron experiencias muy ricas e importantes, em el área del ABC, en lo que se refiere al enfrentamiento con los patrones para mejorar las condiciones de trabajo en las empresas. Los Trabajadores en empresas como Volkswagen, Mercedes-Benz (actual DaimlerChrysler), Atlas Copco, Scania, Sachs y Maxion, entre otras, desarrollaron acciones que lês permitió avanzar considerablemente em la lucha por mejores condiciones salariales, de trabajo y de vida. La salud del Trabajador fue el punto de discusión y las Comisiones Internas de Prevención de Accidentes la puerta de entrada para efectuar el trabajo de organización y enfrentamiento. Em el caso específico de Maxion, ex Motores Perkins, los Representantes de los Trabajadores pusieron el eje de la discusión con la empresa en la organización del trabajo, exigiendo que fueran mejoradas las condiciones de trabajo. Al mismo tiempo, pasaron a desarrollar el Mapeo del Proceso Productivo, entendiendo que el mismo debería ser llevado a cabo por los propios Trabajadores y que ese mapeo, además de las informaciones que se obtendrían, sería um método de formación. La idea era que los prpopios Trabajadores recogieran todas las informaciones relativas al sistema productivo y que después, en reuniones, discutieran y sistematizaran esos datos. En otras palabras, que pasaran en la práctica a romper la separación entre lo empírico y lo científico. Esas reuniones fueron el embrión del Grupo de Fábrica, un espacio integrado por compañeras y compañeros que discutían mensualmente el sistema productivo, la fábrica y cuál era el tipo de trabajo que, nosotros Trabajadores, queremos que exista. Através de informaciones como, por ejemplo, la producción diaria de la empresa durante todo um mes se puede, ni que sea aproximadamente, comprobar que con un dia de trabajo apenas el Trabajador produce lo suficiente para que la empresa le pague su sueldo. O sea, que en la práctica y sin grandilocuentes discursos el Trabajador descubrió lo que era la plusvalía. Mientras eso ocurría, en la mesa de negociaciones, y con toda la información obtenida através del mapeo, se politizo la discusión y se consiguió romper la paridad y pasar a negociar directamente con Relaciones Industriales y hasta con el director superintendente. La táctica utilizada fue la de romper la lógica patronal e implantar nuestra propia lógica como Trabajadores. Cuando la empresa decía que había que discutir la utilización de auriculares, la Representación de los Trabajadores afirmaba que lo que había que discutir era el ruído y, por lo tanto, la jornada de trabajo, las pausas, el ritmo de trabajo, el lay-out, la organización del trabajo, la organización de la producción, la fábrica como um todo, valiéndose para ello del llamado árbol de causas. Fueron hechas pautas de reivindicaciones para mejorar las condiciones de trabajo, en las cuales se exigia extensión de las mejoras para los compañeros en las empresas de terceros; definición de estructura de cargos y salarios y plan de carrera; que todo y cualquier cambio o modificación em los métodos y técnicas de gestión del trabajo y de la producción fueran antes de ser implantados discutidos, negociados y contatados con la Representación e los Trabajadores; e implantación de una Comisión de Condiciones de Trabajo, Salud y Médio Ambiente, entre otros puntos. Todo este trabajo, aliado a asambleas, volantes y charlas en la hora del almuerzo, sector por sector, Trabajador por Trabajador, hizo que la organización de los Trabajadores

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creciera muchísimo. Em el caso de Atlas Copco, de um total de 800 Trabajadores em planta, 200 se reunían todos los meses en el Grupo de Fábrica para discutir y definir acciones en la empresa. Las huelgas fueron interpretadas por ellos como um momento, también, de formación en el que se veían películas y se debatia, al final, el contenido de las mismas. En las asambleas, frente a la fábrica y después del trabajo, la Comisión de Fábrica (Comisión Interna) hablaba durante más de uma hora, explicando la reconversión industrial y ningún Trabajador abandonaba la asamblea. El coordinador de la Comisión, Aleto, um obrero, era el que hablaba sobre la reconversión. Años después, fue secretario de desarrollo de la municipalidad de Santo André, en el gobierno del Partido de los Trabajadores. En Maxion, la empresa intentando desviar el eje de la discusión agarró uma reivindicación de um compañero que queria que la puerta del vestuario fuera en otro lado y no donde estaba y la cambió de lugar. En esta misma empresa, la Representación de los Trabajadores llegó a discutir la realización de un movimiento llamado “Un minuto de silencio”. En un dia establecido, los Trabajadores pararían la fábrica y las máquinas. Saldrían al patio frente al edifício de la dirección de la empresa y allí ocurriría um acto contra las pésimas condiciones de trabajo y, especificamente, contra el ruído; tirarían al piso los auriculares; y después de um breve y concreto discurso se aprobaría uma pauta de reivindicaciones, estrictamente política, apuntando, tácticamente, hacia la democratización del poder de decisión en la empresa, que sería inmediatamente entregada a la dirección de la Maxion. Ni bien eso ocurriera, todo el mundo volveria a sus puestos de trabajo y pondrían sus máquinas em funcionamiento. El salto de calidad en la lucha sería extraordinariamente grande, ya que la paralización ocurriría no por mejores salários, sino por mejores condiciones de trabajo y exigencia de intervención en el poder de decisión. Otro contrapunto que se efectuaba en la mesa de negociaciones con la empresa era, cuando se analizaba un accidente, no aceptar que el mismo fuera calificado como acto o condición insegura de trabajo. Se afirmaba que, desde el momento en que las formas de trabajar y producir eran decididas por la empresa, los accidentes o enfermedades profesionales eran culpa, única y exclusivamente, de los patrones y que, por lo tanto, nuestro análisis, como Trabajadores, era si hay o no condiciones de trabajo.

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Cómo hacer el mapeo Algo simple y fácil es hacer uma espécie de calendário de um mes y pedirle a los Trabajadores que lo llenen, todos los dias, y que después lo entreguen para que sea discutido em uma reunión com ellos. Digamos que es el mes de junio de 2005: Domingo

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

01.06.05

02.06.05

03.06.05

04.06.05

.09.06.05

10.06.05

11.06.05

05.06.05

06.06.05

07.06.05

12.06.05

13.06.05

14.06.05

08/06/05 15.06.05

16.06.05

17.06.05

18.06.05

19.06.05

20.06.05

21.06.05

22.06.05

23.06.05

24.06.05

25.06.05

26.06.05

27.06.05

28.06.05

29.06.05

30.06.05

En este cuadro, el Trabajador debe anotar todos dias la producción de su sector. Al final del mês, debe entregarlo a la Representación de los Trabajadores y debe marcarse uma reunión em la cual el próprio Trabajador expondrá el levantamiento que hizo. Además, puede preguntársele cuántas compañeras y compañeros hay em su sector, cuáles son las operaciones que se realizan, cuáles los movimientos, qué herramientas hay, cuál es el layout, cuáles son los proveedores, si existe stock cero realmente, cuáles son las materias primas, si sabe cuáles son los costos fijos que la empresa tiene em esa área y así em adelante. Com estas muy simples informaciones, se puede saber o elaborar, por ejemplo: ✔ ✔ ✔

El índice de productividad de la empresa en esse sector. Hacer um gráfico con el número de Trabajadores y la evolución diária de la producción. Donde están los puntos de extrangulación de la producción.

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Calcular, ni que sea aproximadamente al no tener los costos fijos, la plusvalía. Para ello, hay que agarrar el precio del producto, multiplicarlo por la producción diária y/o mensual y restarle al valor total el salário del Trabajador. Com toda seguridad, su sueldo equivale a um dia o hasta menos de trabajo. Vincular el índice de productividad al índice de accidentes y enfermedades profesionales.

En esta primera reunión es necesario marcar las próximas reuniones, dejando claro que el Mapeo es un proceso continuo, que debe hacerse siempre y que en los otros encuentros sería importante que los Trabajadores trajeran también otras informaciones. Lo importante en este proceso es entender que el Mapeo de la Producción no es um trabajo técnico o de planillas o papeles y si uma concepción de acción sindical que procura reconstruir el saber obrero y poner em jaque el modo de producción capitalista. Es importante entender también que siempre debe ser el Trabajador el que recoja las infromaciones. Para que entienda cómo ocurre la explotación y que la responsabilidad de cambiar esa situación es suya, junto com sus compañeras y compañeros. Hay que entender que este es um proceso de construcción colectivo y por lo tanto es preferible “equivocarnos juntos, em lugar de acertar solo”. Hay que darse de cuenta que todo esto hace parte de um proceso de gestión y de inclusión. Hay que seguir todos los pasos cuidadosamente. Si no existe ningún tipo de organización em el lugar de trabajo del área de actuación de um determinado Sindicato, es necesario por ejemplo: ✔ ✔

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Hacer uma reunión de Directiva Convocar um seminario de planificación, en el que se establezcan, en el colectivo, los ejes, los objetivos, las acciones a corto, mediano y largo plazos, las fechas em que se pretende lograr eso y los reponsables por la coordinación de cada trabajo Establecer la OLT (Organización en el Lugar de Trabajo) como uno de los ejes primordiales de la entidad. Definir el Mapeo de la Producción como el método de acción sindical que será llevado a cabo. Crear comisiones de trabajo, realizando esa discusión en el próprio seminario. Una de las comisiones debe ser la de la OLT. Hacer una reunión de la comisión de OLT y definir el calendário y fechas para iniciar el trabajo, así como toda la infraestrucutura necesaria para ello. También establecer um calendario de reuiones periódicas de la comisión. Aprobar la propuesta de Mapeo em reunión de Directiva para que todo el mundo sea responsable por el trabajo y que lo entienda cabalmente. Poner en práctica el Mapeo. Establecer la fecha de la reunión com los Trabajadores que entregarán el Mapeo. Discutir, debatir y sistematizar la información en la reunión, además de establecer nuevas infromaciones para el próximo encuentro. Ampliar, através de los propios Trabajadores, el Mapeo, solicitándoles que indiquen nuevas compañeras y compañeros para hacer el trabajo junto com ellos. Estas primeras y simples acciones son el embrión de los Grupos de Base y de la OLT. TIE-Brasil en casi todos los encuentros, seminários o exposiones afirma que hoy la derecha, ante la paralización de la izquierda, es más dialéctica que nosotros todos y utiliza nuestras banderas históricas, debidamente adaptadas a sus intereses, como técnicas de gestión.

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Si no, veamos entre otros puntos: ✔

Horizontalización de la comunicación es el paralelo de la profundización de la democracia,

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Desverticalización de niveles jerárquicos – el paralelo de la democracia proletária.

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Trabajo em grupo es algo que siempre realizamos em nuestras actividades.

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Menos jefes fue siempre uma reivindicación que efectuamos.

Por esa razón, tenemos que politizar nuestro discurso y nuestra acción, teniendo clara nuestra perspectiva de clase, y asumir que la reconstitución del “saber obrero” es la única manera de empezar a construir poder, através de la OLT, y plantar nuestra propia lógica. Mediante el Mapeo del Sistema Productivo podremos empezar a crear los Grupos de Base, que, em otras palabras, es plantar la semilla de lo nuevo, a partir de uma visión dialéctica de la historia.

Taylorismo: un método científico de organización del trabajo o una técnica social de dominación? Es prácticamente imposible vivir en nuestra sociedad sin el control total del tiempo, sin que nos pongamos a mirar el reloj sin parar, aún cuando no tenemos nada para hacer. Al darle um valor extremo al tiempo-mercado y al tiempo-dinero, dejamos de lado la determinación del tiempo medido por la naturaleza. Jamás podríamos decir que el água demora menos tiempo para hervir que uma oración o que alguien murió antes de la próxima cosecha. Esto sería, em nuestra sociedad, ridículo. Tendríamos que definir todo em horas, minutos y segundos. Transformamos el tiempo em mercadería y el ocio o el hecho de no hacer nada pasó a ser un problema. El ócio pasó a ser “tiempo parado”, oponiéndose al “tiempo de trabajo”, demonstrando con ello hasta qué punto el trabajo está divorciado de la vida. Y el “tiempo parado” fue tragado por la embriaguez del consumo que nunca está satisfecho.

Taylorismo Entiéndese por TAYLORISMO, el conjunto de estúdios desarrollados por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y tutlizados em las industrias de todo el mundo, determinando la Organización del Trabajo contemporânea. En sus estudios, Taylor busca descubrir un método científico de dirección de las industrias: cómo dirigir com la mayor eficácia, obteniendo el máximo de rendimiento. Su objetivo, por lo tanto, es aumentar la lucratividad y productividad sin cualquier pérdida de tiempo en la producción. La concentración y centralización de capitales, que ocurre en esta etapa monopolista del capitalismo (fines del siglo XIX), se traduce em el crecimiento de las fábricas, reuniendo millares de Trabajadores em um mismo espacio de trabajo.

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Taylor parte del prinicipio que todo Trabajador practica la “indolência sistemática”, o sea, produce mucho menos de lo que podría y que eso es hecho de propósito. La depresión econômica de fines del siglo XIX y la gran avalancha de inmigrantes, que llegaba a los Estados Unidos, buscando empleo, hacía que los Trabajadores creyesen que cuanto menos se trabajara más empleo habría. De acuerdo con esa visión, “no hacer nada” era uma manifestación de solidaridad de clase y, también, seguridad de mantener el empleo. Esta posición política de los Trabajadores norteamericanos iría enfrentarse com las teorias de productividad de Taylor. Pero, además de enfrentarse a esa posición, lo que hizo que el TAYLORISMO se destacara fue el hecho de que el mismo consiguió demonstrar que, según la visión patronal, existia una forma de “anarquia” em las formas de producir. Pese a que el sistema de fábrica ya había implantado la división entre el trabajo manual y el trabajo intelectual en el proceso produtivo, las tareas específicas pertenecían aún a los obreros. Los Trabajadores se enseñaban el trabajo, entre si, oralmente. Taylor dirá que todo movimiento e toda tarea, ejecutados por los obreros, poseen una ciencia, um “saber profesional”, nacido de la creatividad obrera. Por lo tanto, si cada trabajo posee una ciência, las determinaciones no podrían correr por cuenta de los propios Trabajadores y si clasificadas, estudiadas y sistematizadas por la Gerencia Científica. La intención es, por lo tanto, separar las etapas de planificación, concepción y dirección de las tareas de ejecuión.

Buscando el “Hombre Buey” Para Taylor, todos los problemas eran culpa de la “vagabundez” de los Trabajadores, que, decía, debían aumentar el ritmo de trabajo e la producción. Estas posiciones hicieron que llegara a recibir amenazas de muerte por parte de los obreros com los que trabajaba, pero Taylor continuó implantando sus ideas sin importarse com la superexplotación de la mano de obra. El ejemplo clásico que utiliza es el de la carga de lingotes de hierro. El uso adecuado de los métodos que desarolló hizo que los cargadores pasaran a transportar casi cuatro veces más lingotes que anteriormente. Para obtener estos resultados, Taylor contrato um Trabajador. Al que denomino de “tipo bovino”, fuerte y dócil, al que pago um sueldo más alto em cambio de la realización de su programa de trabajo. Las palabras de Taylor sobre esse obrero, demuestran com total claridad su deprecio por la clase trabajadora. “Com relación a la selección científica de los hombres, es um hecho que em este grupo de 75 cargadores apenas uno entre ocho era fisicamente capaz de manejar 47,5 toneladas por dia. Bueno... el único hombre entre ocho capaz de hacer esse trabajo no era em ningún sentido alguien superior a los demás que trabajaban en el grupo. Ocurrió apenas que era del tipo del buey espécie, que no es tan raro encontrar em la humanidad, ni que sea tan caro al punto de no poder encontrarlo. Al revés, es um hombre tan IMBÉCIL, que no servía para la mayoría de los trabajos”. Los princípios básicos de la Administración Científica, o TAYLORISMO, ampliamente difundidos em el área industrial y extendiéndose, a partir de 1960, a los sectores terciários de la economia, centralizan el poder de decisión em las manos de la dirección, excluyendo los productores directos de la concepción y planificación de la producción. El obrero debe

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apenas realizar las instrucciones, lo que significa someterse a la jerarquía despótica de la fábrica. La dirección tiene función de dirigir, controlar y vigilar al obrero, impidiendo por todos los médios que sean necesarios su articulación y comunicación horizontales.

La Expropiación del Saber Obrero Al desarrollar para cada elemento del trabajo individual , uma ciência que substituya los métodos prácticos, el TAYLORISMO busca, como algo necesario para los patrones, reducir el SABER OBRERO complejo a sus elementos simples, estudiar los tiempos de cada trabajo para poder llegar al tiempo necesario para efectuar operaciones variadas. Lo que va a permitir cumplir esta meta es la introducción del cronômetro em los talleres. Con esas informaciones en las manos, el administrador debe juntar todo el CONOCIMIENTO INFORMAL adquirido por el obrero y clasificarlo, sistematizarlo y registrarlo en forma de reglas, leyes y fórmulas, devolviéndole todo eso como “the one best way” (la mejor manera de hacerlo). De esse modo, los patrones se apropian del SABER OBRERO para elaborar el método más rentable para ellos. Al obrero lê restará cumplir las instrucciones sobre cómo y em cuánto tiempo debe realizar el trabajo. O sea, através de la implantación de relaciones jerárquicas y despóticas en el interior de la fábrica, constitúyese um nuevo campo de saber, que representará um refuerzo de dominación sobre el próprio Trabajador. Por lo tanto, el TAYLORISMO, entendido como um método de organización “científica” de producción, más que uma técnica de producción es, en realidad uma técnica social de dominación. En esse contexto, el sistema TAYLOR aparece como una estratégia patronal, que procura transformar al obrero en alguien dócil politicamente y rentable economicamente. Su finalidad es mucho mayor que ahorrar tiemp, ya que desea conseguir que el obrero se transforme en un SOLDADO DEL TRABAJO, militante de la producción. Es también uma estratégia patronal para intensificar la explotación. El TAYLORISMO busca también “vender” la imagen de neutralidad y eficácia, como si la técnica tuviese leyes propias, a las cuales no se puede ni se debe oponer resistência. Todo esto demuestra que la técnica que es, nada más nada menos, que la consolidación de um saber determinado, no puede ser separada del contenido político, o sea, de la forma social de su utilización. Taylor llega a la conclusión que el SABER OBRERO es um arma poderosísima en manos de los Trabajadores y que, por lo tanto, debe ser expropiado por los patrones para ser transferido, sistematizado y clasificado por la Dirección Científica. Observación: Este texto fue reproducido del periódico “TRABAJADORES EM LA MAXION”, publicación quincenal, realizada por la Representación de los Trabajadores (Comisión de Fábrica/Comitê Interno) y distribuída a los obreros, en São Bernardo do Campo/SP, Brasil, en la base del Sindicato de los Metalúrgicos del ABC. La elaboración de este material es una reproducción, textual y libre, del libro “Qué es Taylorismo?”, de la Editorial Brasiliense, cuyos autores son Luiza Margareth Rago, formada em Historia y Filosofía por la Universidad de São Paulo (USP), alumna de la maestria de Historia de la UNICAMP y profesora en la Universidad Federal de Uberlândia/MG, Brasil; y por Eduardo F. P. Moreira, formado em Administración de Empresas por la Fundación Getúlio Vargas,

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alumno de la maestría de Economía de la UNICAMP y profesor del Departamento de Economía de la Universidad Federal de Uberlândia/MG.

Fayol y la administración industrial y general Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918. Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su época. El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. ✔

Fayol divide las operaciones de las empresas en: Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.

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Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.

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Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.

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Financieras: Búsqueda y administración de capitales.

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Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.

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Seguridad: Protección de bienes y de personas.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa

Principios generales de la administración de fayol Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal. Los principios de administración más utilizados por Fayol, fueron: ✔

La división del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.

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La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc... La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas. La unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...” La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. La subordinación de los intereses particulares al interés general: Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliación. Los medios para realizarla son:

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La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

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Convenios tan equitativos como sea posible.

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Una atenta vigilancia

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La remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...

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A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...

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La centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél , parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

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La jerarquía: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. El vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.

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El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...

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La equidad: Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.

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La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las

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aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. ✔

La iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.

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La unión del personal: La unión hace la fuerza...

Fayol, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna. Fuentes: Carlos Eduardo Martínez Fajardo; Administración de Organizaciones Productividad y Eficacia, Segunda Edición Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Económicas, Departamento de Gestión Empresarial. Ed Unibiblos. * Henry Fayol - Administración Industrial y General

Elton Mayo y el ´hombre social´ 1. Introducción "Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la "administración del personal" estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos "buenas" relaciones humanas en la organización. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.

2. Los experimentos de Hawthorne Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Westerri Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente que

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alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores. En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal. Así pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades económicas personales."

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Psicología Industrial: La pirámide de necesidades de Maslow Las necesidades sociales se difunden por mecanismos sociales, principalmente por demostración e imitación, por lo que pueden ser creadas y, mediante técnicas publicitarias, puede provocarse que sean fuertemente sentidas por grandes masas de población. Las necesidades humanas tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a) pueden ser mitigadas o satisfechas por objetos diferentes del inicialmente apetecido y b) es imposible satisfacerlas todas de forma global y definitiva ya que son múltiples, se reproducen y aparecen otras nuevas. La existencia de necesidades insatisfechas es por una parte causa de malestar individual y social pero por otra es también un estímulo para el progreso material, es decir, para la producción de nuevos medios que satisfagan necesidades. Esto no significa que la finalidad de la producción económica sea directa y exclusivamente la satisfacción de las necesidades ajenas. En nuestras sociedades, el sistema de libre empresa estimula la producción ofreciendo beneficios al empresario, al individuo que decide qué y cómo producir. El empresario que acierte a satisfacer una necesidad insatisfecha de alguien que está dispuesto y puede pagar por ello, obtendrá beneficio. Esa es la explicación de por qué gran parte de la población mundial no encuentra forma de satisfacer sus necesidades básicas mientras que las mayores fuerzas productivas están dedicadas a la satisfacción de necesidades sociales de segmentos de población de mayor capacidad adquisitiva: éstas producen más beneficios que aquéllas. Los expertos en marketing prestan una atención especial a la pirámide de necesidades diseñada por el psicólogo americano Abraham H. Maslow. Según este autor, las necesidades del ser humano están jerarquizadas y escalonadas de forma tal que cuando quedan cubiertas las necesidades de un orden es cuando se empiezan a sentir las necesidades del orden superior.

El escalón básico de Maslow es el de las necesidades fisiológicas, hambre y sed. Cuando el ser humano tiene ya cubiertas estas necesidades empieza a preocuparse por la seguridad de que las va a seguir teniendo cubiertas en el futuro y por la seguridad frente a cualquier daño. Una vez que el individuo se siente físicamente seguro, empieza a buscar la aceptación social; quiere identificarse y compartir las aficiones de un grupo social y quiere

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que este grupo lo acepte como miembro. Cuando el individuo está integrado en grupos sociales empieza a sentir la necesidad de obtener prestigio, éxito, alabanza de los demás. Finalmente, los individuos que tienen cubiertos todos estos escalones, llegan a la culminación y desean sentir que están dando de sí todo lo que pueden, desean crear. En los países desarrollados las necesidades fisiológicas y de seguridad están cubiertas para la mayoría de los miembros. Es por eso que las empresas producen y ofrecen medios de satisfacer las necesidades de pertenencia a grupo o de prestigio social. La Coca-Cola no es un producto para satisfacer la sed sino para satisfacer la necesidad de pertenecer al grupo de jóvenes que se divierten. El Mercedes Benz trata de satisfacer la necesidad de éxito y prestigio social.

El Saber Obrero Como los patrones se apoderan de nuestro más precioso secreto: nuestro conocimiento profesional Toda empresa posee una serie de normas, procedimientos y reglas que definen cómo debe realizarse el trabajo. Para cada Trabajador, o grupo de Trabajadores, son designadas tareas, definiéndose la cantidad, la calidad necesaria y los medios para realizarlas (máquinas, herramientas, equipos, etc.). Esto es lo que se llama de trabajo prescripto, o sea, es la forma como la empresa organiza la manera como nosotros, Trabajadores, debemos trabajar. En otras palabras, ésta es la Organización del Trabajo, que las empresas nos obligan, dictatorialmente, a cumplir. Sin embargo, esta Organización del Trabajo nunca corresponde exactamente al trabajo que realmente es hecho por nosotros. ¿Por qué? Porque em el momento en que sea necesario cumplir esa operación surgen varios imprevistos. Denominamos de trabajo informal, las actividades que no fueron decididas por la empresa. Lo que no está escrito o formalizado. O sea, nosotros, Trabajadores, sabemos que la producción no funciona si seguimos a raya lo que el jefe nos manda hacer, ya que cuando ocurre algo nosotros mismos terminamos buscándole la vuelta para que la cosa anden, no es verdad?. Y eso, nosotros, Trabajadores, lo conseguimos gracias a que somos los únicos que sabemos cómo hacer funcionar la cosa: trucos, maneras, modos, tácticas, adaptaciones, instrumentos propios, entre um millón de otras cosas. Son, en resumen, las actividades intelectuales que nosotros, Trabajadores, realizamos durante la ejecución de nuestras tareas.

¿Qué ocurre cuando hacemos sólo lo que el jefe manda y no usamos nuestro conocimiento práctico? Los Trabajadores transforman la vida de la empresa en un infierno cuando se limitan a cumplir apenas las reglas establecidas: ahí empiezan los atrasos, la mala calidad, etc. Sin la participación efectiva del Trabajador, sin un “algo más”, sin la comunicación informal entre los Trabajadores, o sea, sin la cooperación, la producción no consigue andar, el producto no sale, no hay transformación.

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Por ejemplo, una tradicional forma de lucha de los pilotos de avión es la llamada “operación patrón”, que consiste, apenas, en cumplir rigurosamente (al pie de la letra) todas las normas, procedimientos y recomendaciones establecidos por la empresa. ¿Y cuál es el resultado de eso? Atrasos, vuelos cancelados, filas terribles en los aeropuertos y disminución de las ganancias de la empresa. Los choferes de ómnibus, cuando quieren reivindicar, paran de dar su conocimiento informal para las empresas como forma de lucha. En Belo Horizonte, capital del estado brasileño de Minas Gerais, por ejemplo, se realizó, años atrás, la llamada “operación salchichón”, que consistia en cumplir estrictamente la norma de no andar a más de 40 km/h y mantenerse siempre en el carril de ómnibus, lo que generó un caos terrible en el tránsito de la ciudad.

Radio Peón Además de todo eso, existe la llamada “Radio Peón”, que es una red de comunicación informal entre los Trabajadores, dentro de una empresa. Una verdadera red de relaciones informales, que permite que la producción ande con velocidad. La Radio Peón o relación informal ocurre cuando: ✔

Un Trabajador en una maquila, por ejemplo, nota que un producto está con problemas y se lo comunica directamente al sector encargado de recibir y fiscalizar la materia prima.

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Una Trabajadora en uma empresa de caramelos observa que la máquina que está operando está com problemas. Sin comunicárselo al jefe, llama a la Manutención o, si eso es posible, ella misma arregla el defecto.

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Un Trabajador metalúrgico nota que la pieza llega a sus manos en una posición incorrecta. Inmediatamente se lo avisa a su compañero para que solucione el problema y, con ello, evita pérdida de tiempo.

Concluyendo, la comunicación informal no es prevista por la empresa, pero la misma consigue obtener ventajas de ello, ya que eso le es muy útil para hacer que la producción fluya. Sin nuestro conocimiento del dia a dia, que sólo nosotros conocemos y que ningún jefe sabe, pese a la presión y a las caras feas, los patrones no conseguirían producir ni la mitad de lo que lucran con nosotros. La empresa y el jefe solo conocen la teoria, pero, nosotros, Trabajadores, tenemos la práctica, sin la cual nada funciona.

El modelo Japonés o Toyotismo El Modelo Japonês de Producción foe introducido por primera vez en el Japón por la Toyota Motor Corporation – por eso también se lo conoce como Toyotismo- y adoptado por muchas otras empresas japonesas, tras la crisis del petróleo de 1973. Los antecedentes históricos que permitieron el surgimiento de este modelo de producción remontan a la década de 1950, cuando, después de la 2ª. Guerra, los Trabajadores japoneses tomaron las fábricas para reconstruirlas. Los patrones, entonces, asustados com la creciente organización de los Trabajadores en el piso de fábrica montan

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uma estrategia para acabar com este poder obrero. Esta estrategia es constituída por tácticas de división del movimiento, favoreciendo la creación de Sindicatos por empresa, aliados de los empresários, algo que fue posible tras el llamado “expurgo rojo”, represión directa a las lideranzas comunistas, ocurrida en el post guerra (Ichiyo, 1984). Em la recesión de 1965, los patrones se ven obligados a aumentar su composición orgânica y aplican un paquete de medidas que incluía, entre otros aspectos: “ . intensa racionalización em la búsqueda de economias de escala y composición orgânica más elevada, así como intensificación del trabajo...” (Ichiyo, 1984:42) La racionalización era el punto fuerte del paquete, necesario para que los demás puntos fueran alcanzados. El Japón importa entonces de los Estados Unidos el TAYLORISMO que, em suelo nacional, asume el nombre de GORYKA, y de una manera que “su fundador jamás imaginaría: la aplicación del taylorismo por los propios Trabajadores” (Ichiyo. 1984:46). Existia, em esa época, um fuerte sentimiento de colectividad, tradicional em la cultura japonesa: “el Trabajador japonês pertenecía primero al grupo de trabajo, y através del mismo, pero apenas de manera secundaria, a la empresa” (Makoto, apud Iciyo, 1984:43). Este sentimiento de colectividad termina com la implantación del TAYLORISMO, que establece la división entre trabajo manual y trabajo intelectual. Tras el acoplamiento de los Círculos de Control de Calidad (CCQ´s) a las ideas tayloristas, este sentimiento de colectividad revive, pero de acuerdo com Iciyo, como si fuera alguien de otro mundo: “Webster da uma excelente definición sobre lo que es “alguien de otro mundo: un poder sobrenatural, através de lo cual un cadáver puede volver a la vida y que lo hagan obedecer a la persona que ejerce el poder o a otro cadáver también em la misma situación” (Ichiyo, 1984;46) Los patrones, entonces, vencen finalmente esta batalla en el piso de fábrica y según Shinzo: “El capital finalmente substituye la organización del piso de fábrica de los Trabajadores por su propia organización del piso de fábrica, que son los Círculos de Control de Calidad” (apud Ichiyo, 1984:47) El primer paso adoptado por los patrones fue la creación de los Círculos de Control de Calidad (CCQ´s) y, más tarde, estos círculos, através del TOYOTISMO, dan origen a lo que se pasó a llamar de MODELO JAPÓNES DE PRODUCCIÓN. La derrota del movimiento sindical japonês conto como punto de apoyo com el reclutamiento de una fuerza de trabajo nueva: empiezan a ser reclutados Trabajadores recién recibidos em las universidades com actos, que tienen actos y actitudes individualistas. La adopción de esta nueva concepción empresarial se explica por los cambios sufridos por el mercado mundial: hasta la década del 60 la producción industrial tenía entrada garantizada em el mercado, debido a que la demanda era mayor que la oferta. Sin embargo, a partir de la década de 1970, este cuadro cambia com el aumento de la competición entre los oligopólios internacionales y el consiguiente aumento de la oferta con relación a la demanda. Además de ello, su implantación fue posible también a l factor cultural. El modelo, nacido em Japón, no podría Haber nacido sin tener como base la cultura de este pueblo,

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que guarda lugares bien específicos para la família y la empresa, junto com valores de lealtad y submisión (Helena Hirata, 1990).

Sus Objetivos El MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN surge em el sentido de responder a esta nueva realidad del mercado, em el que sobrevivir significa ser capaz de responder a três cosas: ✔

Bajos costos;

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Flexibilidad de oferta, que significa diversidad y rapidez;

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Calidad asegurada

La producción pasa a ser al revés. En lugar de ser “empujada” por el sector de piezas, pasa a ser “tirada” (jalada) por el sector de ventas para poder atender um mercado mucho más exigente. La idea central y básica es que, através de la producción em la cantidad cierta, em el tiempo exacto y em la calidad cierta, los costos son reducidos bruscamente. En el MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN, cuatro son las ideas esenciales: ✔

Just-in-Time (JIT)

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Automatización

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Fuerza de trabajo flexible

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Pensamiento e ideas creativas.

Aún existe un otro concepto central en el MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN, el CQT (Control de Calidad Total), que es uma técnica de gestión de la producción, que procura la calidad total. En uma situación ideal, el MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN o JIT quiere llegar a tener stock cero com relación a la materia prima. La disminución de costos ocurre, entonces, porque de esse modo se libera el capital de giro y se eliminan costos de administración, manutención y movimiento de los stocks (depósitos, embalajes, máquinas para apilar, espacio de fábrica. etc.)

Pérdida Cero Esa eliminación de costos se llama PÉRDIDA CERO. Em otras palabras, todos los despedicios, em la visión patronal, deben ser eliminados. O sea, la manutención preventiva, limpieza de fábrica y transporte de piezas pasan a ser hechos por los propios operadores. Con ello, los patrones cortan drasticamente la mano de obra indirecta y, através de um nuevo cargo al que se lo llama de MULTIFUNCIONAL, la mano de obra em la propia producción,

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XoY? Toda Organización del Trabajo y de la Producción, para que funcione bien, tiene que contar com los Trabajadores a su favor. Tiene que hacer creer que lo que es Bueno para el patrón es también bueno para el Trabajador. Si no, la cosa no anda. El MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN no es diferente es este aspecto. Para que funcione correctamente, los patrones saben que es necesario crear nuevos valores. Esos valores son lo que las empresas llaman de “CULTURA ORGANIZACIONAL”, que es, ni más ni menos, que la superestructura del nuevo modelo. Esa CULTURA ORGANIZACIONAL las empresas no la sacaron del fondo de uma galera. La misma es consecuencia de toda una serie de conocimientos patronales acumulados a lo largo de los años. Surge a partir del cuestionamiento por parte de los empresarios con relación a lo que Taylor defendia. El TAYLORISMO, tras servir durante várias décadas, terminó siendo inconveniente por que empeoraba el conflicto entre Capital y Trabajo. Los patrones notaron, después de la 2ª. Guerra, que era necesario crear uma nueva cultura que, “suavemente”, hiciera que los Trabajadores creyeran em las promesas empresariales. Es así que surge em el área de Administración de Empresas la Escuela de Relaciones Humanas de Elton Mayo, X o y de Mac Gregor, la pirâmide necesidades de Maslow, las ideas de Lickert, entre otras. Hoy en dia, en ciertas empresas, generalmente las más desarrolladas, existen políticas de relaciones humanas que, por ejemplo, se valen de la psicologia industrial, con sus técnicas y dinâmicas, para cooptar a los Trabajadores, substituyendo los valores obreros (fraternidad, solidaridad, ayuda mutua, compañerismo) por la competitividad entre ellos mismos, al mismo tiempo que aceptan negociar prácticamente todo, con un discurso de modernización de las relaciones entre capital y trabajo. Un ejemplo, es la FIESP (Federación de las Industrias del Estado de São Paulo, Brasil) que en documento interno recomienda a los empresarios jamás reprimir a um huelguista y si “ganarlo politicamente” a favor de los intereses patronales. Observación: Este texto es uma reproducción del periódico “TRABAJADORES EM LA MAXION”, publicación quincenal, elaborada por la Representación de los Trabajadores (Comisión de Fábrica/Comitê Interno), y que era distribuído a los obreros. Colaboró em la elaboración de este documento la compañera NAIRA LISBOA FRANZOI, pedagoga, máster em Educación y colaboradora del Sindicato de los Metalúrgicos de Canoas, Rio Grande do Sul, Brasil. Su tesis de maestría, defendida en mayo de 1991 en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul, em Porto Alegre, se llamó “EL MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN Y EL CONOCMIENTO INFORMAL DEL TRABAJADOR EM EL PISO DE FÁBRICA”. Obtuvo 10, com loor.

Kaizen: una filosofia apropiación del saber obrero

empresarial

para

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar, entonces Kaizen significa: cambio para mejorar.

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Todos los patrones desean que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos. El mejoramiento continuo trae como consecuencia menores costos, mayor capacidad en el cumplimiento de los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio y mayores ventas.

Qué es Kaizen? Kaizen es una filosofía de cambio constante con el fin de evolucionar hacia mejores prácticas y es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos. Entenderlo así limitaría su verdadero alcance y haría que no se implemente con su potencial verdadero. Pero, a pesar de la definición patronal, Kaizen es una técnica empresarial, que tiene el objetivo de apropiarse del conocimiento informal de los Trabajadores. Lo que los empresarios buscan es que el mejoramiento continuo sea una filosofía que trascienda a todos los aspectos de la vida y no sólo al plano empresarial. Esta base filosófica hace, de acuerdo con la visión patronal, que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías de Maslow, uno de los mayores exponentes de las escuelas de administración empresariales. Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", afirman los dueños de las empresas, no pretende realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas, pero continuas en todas las actividades. Es una cuestión de paso a paso y no de grandes revolcones.

Implementando el mejoramiento continuo Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación. Esta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica claramente el rumbo de la empresa. Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa, sí se empieza a trabajar en las áreas de gemba con las herramientas de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación. "Se requiere hábito de Mejora Continua a nivel de toda la organización y el compromiso de alcanzar la Calidad Total" La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: ✔

Verificación de la misión: planeamiento estratégico

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Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas

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Solución de la causa raíz

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Mantenimiento de resultados

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha conseguido mejorar la satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora. Dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en la calidad. Para que el kaizen dé resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar: esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cuál los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su solución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal, ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. Toda esta definición patronal sobre lo que es el Kaizen, su filosofía, cómo debe implantado y cómo cooptar a los Trabajadores deja bien claro al final que es una técnica de apropiación del conocimiento informal, que emana del piso de fábrica o del corazón de la producción.

Experiencias de enfrentamiento en el área sindical En Brasil, por ejemplo, las grandes empresas aplican el Kaizen. Otras utilizan técnicas más simples, como es el caso de “Tomando un café con el director” , “Política de puertas abiertas”, etc., que son momentos creados por las empresas para charlar con los Trabajadores y que éstos pasen sus conocimientos. Lógico que estas técnicas mencionadas jamás podrán ser comparadas con el Kaizen, ya que el mismo es una filosofía de trabajo y, por lo tanto, debe ser asumida como una “manera de ser y de vivir” por parte de quien trabaja. En São Bernardo do Campo, cinturón industrial de la ciudad brasileña de São Paulo y donde se encuentra el mayor parque industrial de América Latina, la empresa Maxion (ex Motores Perkins) implantó el Kaizen, pero lo hizo de manera equivocada. Creó un galpón, con excelentes condiciones de trabajo, para que los obreros que tuvieran “ideas creativas” pudieran construir los mecanismos o herramientas o materiales que consideraran necesarios para mejorar la producción. Para explicar mejor, un Trabajador, por ejemplo, descubría en su día a día que si se instalara una apalanca en un punto de la línea la producción saldría más rápida. Se lo comunicaba a su supervisor y éste lo enviaba al Departamento llamado Kaizen. Ocurre que como las condiciones de trabajo en el Kaizen era mucho mejores que en el piso de fábrica el Trabajador, después de un tiempo, no quería más regresar a su sector o inventaba un montón de “nuevas ideas” apenas para que lo mandaran de vuelta. La equivocación de la empresa fue confundir una filosofía de trabajo con un espacio físico.

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La Representación de los Trabajadores en Maxion (Comisión de Fábrica/Comité Interno) denunció en Asambleas el objetivo de la empresa de apropiarse del conocimiento informal de los Trabajadores y la forma de lucha establecida, en reuniones, fue la de pedirle a los obreros que pasaran a presentar muchísimas ideas, no las buenas sino las sin importancia, para sobrecargar el Departamento del Kaizen y demostrar la contradicción de la concepción filosófica que lo define a través de decenas o cientos de pedidos de mejoras. También se le pidió a los obreros que entre sus solicitudes pasaran a pedir que el Kaizen fuera aplicado para mejorar sus condiciones salariales, de trabajo y de vida. Le empresa llegó a ofrecer plata en cambio de ideas, pero, en asambleas y volantes, se le demostró a los Trabajadores que la diferencia entre lo que ganarían y lo que la empresa lucraría con sus ideas era inmesa (plusvalía). Toda esta acción sindical ocurrió, teniendo como base de apoyo el Mapeo de la Producción, que permitió obtener datos e informaciones, logrados por los propios obreros, para comprobar el aumento del ritmo de trabajo, la disminución de los sueldos, la descalificación profesional, la flexibilización de la producción y de la mano de obra, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales.

Racionalización y flexibilización de la mano de obra

TPM: la polivalenciaen la manutención TPM es una sigla inglesa que, en castellano, significa Manutención Preventiva Total. O sea que es la promoción de la Manutención del Sistema de Producción con la participación de todos los elementos de la organización. El TPM fue originalmente definido en el Japón, junto con las otras filosofias que componen el Modelo Japonés de Producción, y su objetivo es el de alcanzar cinco puntos básicos: ✔

Maximizar el rendimiento operacional global de los equipos

✔

Enfoque globalizado, considerando el ciclo de vida del próximo equipo

✔

Participación e integración de todos los departamentos involucrados de la empresa, como es el caso de Programación, Producción y Manutención

✔

Involucrar y hacer participar a todos, desde la alta direccción de la empresa hasta los operadores

✔

Colaboración de las actividades voluntarias desarrolladas por los pequeños grupos, además de la creación de un ambiente propicio para la conducción de estos trabajos Los tres factores que destacan el TPM son:

✔

Búsqueda de economía

✔

Sistema integrado

✔

Manutención espontánea, ejecutada por el proprio operador (actividades de pequeños grupos).

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De acuerdo con estas definiciones, la búsqueda de economía es el objetivo principal del TPM.

Los objetivos El TPM busca, de acuerdo con la visión empresarial, alcanzar la eficacia de la propia estructura orgánica de la empresa, através de mejoras que deben ser introducidas e incorporadas tanto en las personas como en los equipos. Significa, em otras palabras, crear, preparar y desarrollar las personas y la organización para que las mismas estén aptas para conducir las fábricas del futuro, que serán automatizadas. Para ello, es necesario para los patrones desarrollar programas de entrenamiento que abarque a los siguientes Trabajadores: ✔

Operador : debe pasar a tener capacidad para conducir, de manera espontânea, las actividades de manutención

✔

Mecânico de Manutención : debe pasar a tener capacidad para conducir actividades relativas a mecatrónica (mecânica + electrõnica)

✔

Ingeniero de Manutención : debe pasar a tener capacidad para planificar, proyectar y desarrollar equipos que no exijan intervenciones de manutención.

O sea, el empresariado piensa que “cambiando al hombre” se puede generar cambios en las máquinas y que mejorando los equipos se pueden obtener los siguientes resultados: ✔

Mejora del rendimiento global

✔

Proyectos de nuevos equipos que lleven em consideración el costo del ciclo de vida y su entrada em régimen de producción normal.

Através de esas mejoras, tanto de las personas como de los equipos, el patrón busca mejorar la estructura orgânica de la empresa, aumentar la productividad y maximizar la relación costo/beneficio. Para conseguir un rendimiento global de la empresa, se deben eliminar las “6 Grandes Perdidas”, apuntadas por el TPM: ✔

Pérdida por quiebra de equipo

✔

Pérdida por parada para cambio de líneas y ajustes

✔

Pérdida por reducción de velocidad nominal de producción

✔

Pérdida por defectos surgidos en el proceso

✔

Pérdida por la operacxión en vacío o interrupciones momentâneas

✔

Pérdida para alcanzar el régimen normal de producción

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Observacion: Este material fue reproducido del peródico “TRABAJADORES EM LA MAXION”, publicación quinzenal elaborada por la Rpresentación de los Trabajadores (Comisión de Fábrica/Comitê Interno) y distribuída a los obreros. Este texto es producto de reuniones del Grupo de Base; de documentos del DIEESE (Departamento Intersindical de Estúdios y Estatísticas Socioeconômicas), subsección São Bernardo do Campo y del Departamento de Salud y Medio Ambiente (DSTMA), del Sindicato de los Metalúrgicos del ABC; y de seminarios y reuniones con Helena Hirata, del Instituto de Estúdios Avanzados de la Universidad de São Paulo (USP), Mario Salerno, de la Fundación Vanzolini, de la Escuela Politécnica de la US; Osvaldo Cavignato, Luis Paulo Brasciani y Tadashi Oda, del DIEESEç y Nilton Teixeira, del DSTMA.

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Tercerización La palabra tercerización significa transferir la responsabilidad por um servicio o por uma determinada etapa de la producción o comercialización de uma empresa para outra, siendo que esta última, debido a ello, pasa a ser llamada de “tercera”. Apesar de que algunos patrones lo nieguen, “tercerizar” es también subcontratar servicios internos, através de TRabajadores por tiempo determninado, etc.

Un poco de historia El proceso de transferencia de actividades para terceros no es algo nuevo. Viene ocurriendo a lo largo de la historia como parte de la división social del trabajo. Un ejemplo de ello era el llamado sistema doméstico (“putting-out”), bastante común poco antes Del surgimiento de las grandes fábricas, en los siglos XVIII y XIX. Otro ejemplo claro y más reciente, es la propia constitución, especialmente a lo largo del siglo pasado, de la industria de repuestos para abastecer los fabricantes de vehículos. Finalmente, una serie de servicios de apoyo (especialmente vigilancia, limpieza y restaurante interno) vienen siendo suministrados por empresas de terceros y grandes corporaciones desde hace ya algún tiempo. Ultimamente, esta transferencia de actividades gana velocidad y se torna más amplia. El proceso de tercerización es una tendência internacional y está asociado al objetivo de determinar el “foco” de actuación de la empresa y redefinir el papel de la fábrica, abandonando sistemas productivos más complejos, que conviven en um mismo espacio físico con la misma administración. Además de ello, la tercerización, como un proceso que puede afectar la estructura industrial y el conjunto de la economia de una sociedad, está asociada a un conjunto de cambios tecnológicos y organizacionales, siendo, por lo tanto, identificada como uno de los elementos fundamentales del llamado Modelo Japonés de Producción o Toyotismo, aunque existan posiciones contrarias a este argumento (ver Helena Hirata y Philippe Zarifian, “Fuerza y Fragilidad del Modelo Japonés”, Instituto de Estudios Avanzados de la USP – Universidad de São Paulo-, Brasil).

En el mundo En el Japón, esta especialización flexible sería uno de los elementos típicos del modelo industrial, basado en nuevas formas de Organización del Trabajo y en la descentralización de la producción, através de la articulación entre empresas.La diferencia de salarios y el estatuto de dependencia y fidelidad, que firman con las grandes empresas, son mantenidos por la estabilidad de la relación y por el apoyo de las “empresas madre” a los sub proveedores. En Italia, la especialización flexible está presente también en la llamada “Tercera Italia” (en el centro norte del país, en ciudades como Rímini y Bologna, entre otras), con sus

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empresas altamente calificadas, en buena parte fundadas por militantes sindicales y políticos de izquierda, despedidos em e los conflictos de la década de 1950. En este caso, las mismas formarían una red empresarial, basada en un contexto de luchas históricas en defensa del cooperativismo, incentivo a la pequeña empresa y capacitación profesional. Otras interpretaciones al respecto, señalan que fue, durante la década de 1970, que se aceleró la informalización de la economía italiana, cuyo motivo no fue apenas económico, pero también político, buscando quebrar el poder sindical en las grandes fábricas, como por ejemplo en el Grupo FIAT.

En el Brasil Si en el Brasil, un proceso de cooperación entre empresas, por um lado, va tímidamente siendo construído, los resultados tienden a ser aún precarios e inestables, debido a las bajas inversiones realizadas en el país y por una cultura empresarial fuertemente marcada por el inmediatismo de los lucros elevados, sea por la constante desvalorización del trabajo y del Trabajador, lo que se refleja en los resultados socioeconómicos, que la llamada “tercerización a la brasileña” viene demonstrando. En la mayoría de los casos, el empresariado quiere vender una imagen de que la tercerización es una historia de suceso, escondiendo las malas experiencias ocurridas como, por ejemplo, en Perdigão, Brassinter, Xerox, etc. En las décadas de 1960 y 1970, el gobierno militar brasileño, incentivó una gran verticalización de las empresas, principalmente durante el llamado “milagre económico”. Eso cambió durante la década de 1980, cuando empezó a dibujarse la necesidad de una apertura mayor de la economía. La eliminación de restricciones a las importaciones contribuyó para que las empresas, gradualmente, redujeran sus índices de nacionalización/verticalización de sus actividades. A partir de 1994, las empresas brasileñas pasaron a exponerse a la competencia internacional. En ese sentido, el Mercosur y/o ALCA, traerán consigo profundas transformaciones. De una manera más global, lo que se destaca es que la tercerización realizada em un contexto recesivo difícilmente podrá significar la manuteción del nível general de empleo. Además de ello, la tercerización se constituye em um elemento más Del proceso de reestructturación/modernización/;aumento de productividad, que viene ocurriendo em la industria brasileña, de manera no negociada com las Representaciones de los Trabajadores y el Sindicato, y, como ya se dijo, en períodos recesivos. Los impactos que resultan de esta modalidad, em lo que se refiere a Condiciones de Trabajo, Salud y Médio Ambiente, son amenazadores, em el caso em que no sean controlados por los propios Trabajadores.

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La cuestión política Existe, sin embargo, otro objetivo que no es afirmado o destacado por los patrones y sus gerentes; el combate a las organizaciones sindicales; la desestructuración de la identidad y de la unidad entre los Trabajadores; la desmovilización y promover mayores dificultades para el surgimiento de movimientos huelguistas y/o de reivindicación. O sea, el control de la producción y del trabajo, através de una amplia red de cooperación empresarial. Jerônimo Leiria, abogado de Riocel, una empresa muy grande de celulosis del Brasil, há afirmado que, entre las ventajas de la tercerización, está la reducción del cuadro de empleados, la desmovilización para las huelgas y la dificultad impuesta a la organización sindical. Franck Davis, ejecutivo de empresas, escribe en su libro “Multifuncionalidade e Terceirização” (Multifuncionalidad y Tercerización), que la misma debe ser utilizada para eliminar conflictos y paros, provocados en los sectores estretégicos de las empresas. Finalmente, Carlos Queiroz afirma también que entre las ganancias empresariales están la reducción de costos salariales y la desmovilización y pulverización de la acción sindical.

El ejemplo de Volkswagen en Brasil Ante la gran organización de los Trabajadores y la presión de los mismos, através de paralizaciones y manifestaciones, em 1991 la Volkswagen do Brasil, em el cinturón industrial de São Paulo, em Brasil, firmo um compromiso com la Representación de los Trabajadores (Comisión de Fábrica;Comitê Interno) y el Sindicato de los Metalúrgicos del ABC para que todo y cualquier proyecto de tercerización solo sea implantado después de discutido, analizado y evaluado entre las partes. El texto del Informe de la Reunión, realizada el 28.10.91, dice lo siguiente: “Asunto “OUTSOURCING” (TERCERIZACIÓN) La compañía desarrolla estudios de “outsourcing” (tercerización) dentro de su rutina de trabajo. Los estudios realizados para la Fábrica de Anchieta (São Bernardo do Campo/SP) pierden su validad. Las eventuales implantaciones de “outsourcing”, en la Fábrica de Anchieta, solo ocurrirán después de informadas, discutidas, analizadas y evaluadas em conjunto con los integrantes de la Representación Interna de Empleados (Comisión de Fábrica) y Sindicato. São Bernardo do Campo, 28 de Octubre de 1991”. Firman: Representantes de la Comisión de Fábrica, Directores del Sindicato y Representantes de la Empresa”.

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Otras experiências más recientes de lucha contra la precarización de las condiciones salariales, de trabajo y de vida de los Trabajadores ocurrieron también en la base Del Sindicato de los Metalúrgicos Del ABC, cuna Del movimiento sindical combativo surgido a partir de 1978 em Brasil y que dio origen a la Central Única de los Trabajadores y de donde salió Luiz Inácio Lula da Silva, actual presidente del país. Una de esas experiencias es la de reunir a los Trabajadores terceirzados en uma empresa y realizar una asamblea en la cual ellos deciden que su Sindicato será el de los Metalúrgicos y no el decido por ley. Pese a que esto es contra la legislación sindical, lo que se pretende es crear hechos políticos que empiecen a poner em jaque, em la práctica, la terceirización. Observación: Este material fue reproducido del periódico “Trabajadores en la Maxion” (noviembre de 1992), publicación quincenal, realizada por la Representación Interna de los Trabajadores (Comisión de Fábrica) y distribuída a los obreros. Este texto fue elaborado a partir de discusiones del Grupo de Fábrica; de documentos del DIEESE (Departamento Intersindical de Estúdios Socioeconómicos), subsección São Bernardo; y del Departamento de Salud y Medio Ambiente, ambos del Sindicato de los Metalúrgicos del ABC, además de seminarios y reuniones, en la sede el Sindicato, con Helena Hirata, Mario Salerno, Osvaldo Cavignato, Luis Paulo Bresciani, Tadashi Oda y Nilton Teixeira, compañeras y compañeros del Instituto de Estúdios Avanzados de la Universidad de São Paulo (USP); de la Fundación Vanzolini, de la Escuela Politécnica de la USP; del DIEESE y del DSTMA, y documentos de la centrales sindicales italianas CGIL y UILS.

La belleza del trabajo em la Alemania nazista “En el futuro solo habrá uma nobleza; la nobleza del trabajo” Adolf Hitler

La glorificación de la técnica, de la productividad y de la racionalización del proceso de trabajo fue llevada a sus últimas consecuancias por los regímenes facistas, que procuraron crear símbolos estéticos para justificar el ejercicio del poder. Estética y política fueron estrechamente vinculadas al nazismo, que busco embellecer el espacio de la producción y transformar al Trabajador em alguien dócil, através de múltiples estratégias. Destacando el poder transformador de la técnica, el movimiento de renovación del mundo del trabajo desencadenado en Alemania a partor de 1934 fue dirigido por el DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO, institución creada um año antes como parte de la organización nazista del placer “La Fuerza por la Alegria”. Su principal objetivo fue el de transformar politicamente las relaciones de trabajo y gana rel apoyo de los Trabajadores, a partir del embellecimiento interno y externo de las industrias y talleres alemanes. Hasta 1939, casi 80.000 fábrica habían sido reformado, interna y externamente, de acuerdo con los proyectos del DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO. La industria alemana adquirió una nueva imagen debido a la aparente mejora de las condiciones de trabajo: mejor ventilación, mejor sistema de iluminación, construcción de comedores, baños, reforma y pintura de las paredes, arreglo de ropas de trabajo y la creación de parques y jardines llenos de flores, alrededor de las fábricas tenían el objetivo de crear la ilusión em el espíritu del obrero de la armonía social. Para compensar el aumento de la explotación del trabajo, debido a la intensificación vertiginosa del ritmo de la

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producción, el DEPARTAMENTO defendia también la construcción de locales “comunitários” de descanso em la parte externa de la empresa, además de áreas de diversión. De esse modo, el DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO vendia uma nueva dimensión de la ideologia nazista, através del culto que se lê rendia a la productividad y a la eficácia, que invadían tanto el domínio de la estética como de la política. Uma serie de campanas de convencimiento fueron difundidas durante esos años: “BUENA ILUMINACIÓN – BUEN TRABAJO”, “HOMBRES LIMPIOS EN FÁBRICAS LIMPIAS”, “UNA ALIMENTACIÓN CALIENTE EN LA FÁBRICA”, etc. El DEPARTAMENTO actuaba con el objetivo de acabar con la imagen que la gente tenía que la fábrica era un espacio de explotación individualista, procurando disolver toda forma de conciencia obrera y desarticular cualquier tipo de intento de reorganización del movimiento de los Trabajadores, derrotado en la década anterior. El crecimiento del DEPARTAMENTO fue tan grande que, a partir de 1939, pasa a tener cinco divisiones: I – Administración, II – Proyecto de Fábricas Artísticas, III – Proyectos Técnicos, IV – Investigación e Innovación y V – Ciudad Bella. La segunda división se ocupaba tanto de la reforma interna de las fábricas como también de las “fábricas modelo”, pensadas y construídas anualmente por el DEPARTAMENTO. La tercera cuidaba de la realización de investigaciones científicas sobre iluminación, ventilación, intensidad del ruído, eliminación de polvo y su aplicación práctica. La cuarta promovia los diferentes proyectos del DEPARTAMENTO y apoyaba la iniciativa de los industriales que querían seguir sus ideas. La última, como el nombre lo indica, tenía que cuidar del embellecimiento de las ciudades alemanas. Hacer que el Trabajador fuera dócil, suprimiendo el tradicional conflicto entre capital y trabajo, através de la mejora de las condiciones de trabajo, fue el gran desafio del DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO. La ideologia nazista creia que la limpieza física de las fábricas traería simultáneamente consigo la “limpieza moral” de las formas de descontento em el espíritu del Trabajador. Por parte de los Trabajadores, no obstante, la situación era muy diferente. La destrucción de los Sindicatos, la prohibición de las organizaciones obreras, la prisión de líderes políticos, así como la disminución del valor de los salários durante el régimem nazista, apenas confirman la función meramente diciplinar de esas medidas. El silencio de los Trabajadores cuando utilizaban las nuevas instalaciones era algo que contradecía las declaraciones del DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO. Em realidad, dificilmente sería fácil hacer que los Trabajadores fueran dóciles, ya que la propia realización de los proyectos dependia del cumplimiento de “horas suplementarias benevolentes”, o sea, que no sea pagaban, Las campañas del DEPARTAMENTO se esforzaron para convencer a los Trabajadores sobre su “anticapitalismo”, construyendo el mito de la fábrica “sin proletarios”, constituída por um “equipo de colaboradores”, que realizaban las mismas tareas, ya que tenían um objetivo nacional común. Apesar de Haber visto hasta ahora las concepciones y realizaciones del DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO, su suceso no fue total. Entre 1938 y 1939, el descontentamiento de los Trabajadores alemanes com relación a sus bajos salários y a los racionamientos provenientes de la intervención estatal sobre um mercado de trabajo caracterizado por la falta de mano de obra, hizo declinar la productividad del trabajo. La nueva imagen de la fábrica y el embellecimiento del espacio de producción no obtiene la Victoria esperada em la lucha por la cooptación de los Trabajadores alemanes

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subyugados por uma excesiva carga de trabajo y humillados por la negación de sus potencialidades. Observación: Este texto fue reproducido del periódico “TRABAJADORES EN LA MAXION”, publicación quincenal, realizada por la Representación de los Trabajadores (Comisión de Fábrica/Comitê Interno) y distribuída a los obreros, en São Bernardo do Campo/SP, Brasil, en la base del Sindicato de los Metalúrgicos del ABC. La elaboración de este material es una reproducción, textual y libre, del libro “Qué es Taylorismo?”, de la Editorial Brasiliense, cuyos autores son Luiza Margareth Rago, formada em Historia y Filosofía por la Universidad de São Paulo (USP), alumna de la maestria de Historia de la UNICAMP y profesora en la Universidad Federal de Uberlândia/MG, Brasil; y por Eduardo F. P. Moreira, formado em Administración de Empresas por la Fundación Getúlio Vargas, alumno de la maestría de Economía de la UNICAMP y profesor del Departamento de Economía de la Universidad Federal de Uberlândia/MG.

Qué es el mapa de riesgos? El análisis parte de la definición del ambiente de trabajo, entendido como siendo el conjunto de condiciones de producción o el lugar donde ocurre el proceso de producción y busca analizar los “factores de riesgo” que puedan existir en este ambiente y, por consiguiente, puedan agredir a los Trabajadores y/o al médio ambiente. La investigación de los riesgos sería hecha por los Trabajadores, através de grupos homogéneos (Trabajadores expuestos a los mismos riesgos) y la indicación del problema dependia del consenso del próprio grupo. O sea, algo sería considerado um riesgo si la mayoría mencionase su existência. El grupo homogéneo sería por lo tanto responsable por el acompañamiento de los estudios que los técnicos del Sindicato realizarían com relación a los riesgos indicados. Se buscaba, con ello, que los Trabajadores realizaran la invesigación sin transferir la responsabilidad por las condiciones de trabajo al patrón. Los factores de riesgo son agrupados em cuatro grupos diferentes: 1) luz, ruido, temperatura, ventilación y humedad; 2) polvos, gases, vapores y humos; 3) fatiga derivada del esfuerzo físico; 4) incluye el resto de los factores que causan fatiga: ritmo de trabajo, monotonia, repetitividad, posiciones incómodas, tensión nerviosa y la responsabilidad inadecuada. Para facilitar el análisis de las condiciones de trabajo, el modelo italiano adoptó la representación gráfica de los riegos, através de la elaboración del llamado “mapa de riesgos”. Este mapa consiste em indicar los riegos, identificándolos através de círculos de tamaños y colores diferentes, que permitiesen, a los Trabajadores, visualizar la localización de los riegos em la fábrica y la gravedad de los mismos.

Consideraciones sobre el Mapeo de Riesgos El Mapeo de Riesgos fue adoptado oficialmente em 1972, durante una Convención de las Centrales Sindicales italianas (CGIL, CISL y UIL), realizada em Rímini (Itália). Tenía como objetivo tornarse um método (forma) de investigación de las condiciones de trabajo, que diera valor al “saber obrero” y posibilitara la modificación del ambiente de trabajo, através del envio de pauta de reivindicaciones a las empresas y de uma estratégia de lucha para conquistarla.

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En la práctica, lo que se constato es que el análisis de riesgos superficializa el punto central, que es la discusión del trabajo, priorizando la observación de los efectos ya previstos por el conocimiento científico em poder de los empresários. Eso significa que, em las fábricas, debido a las características de como el proceso es pensado y organizado, los riesgos ya están previstos. Ejemplos: silicosis em empresas de cerâmica; intoxicación por benceno em industrias químicas; sordera em empresas metalúrgicas; lesiones por esfuerzos reptitivos em líneas de montaje y operadores de computadoras, etc. Este cuadro es aún peor cuando son introducidas nuevas formas de organización del trabajo y de la producción, ya que el conocimiento de los riegos, por más importante que eso pueda parecer, se torna inútil, ya que su objetivo desaparece. Eso significa, em otras palabras, que el mapeo de riesgos no permite a los Trabajadores lo principal: construir uma estratégia sindical capaz de oponerse a la estratégia patronal. Por lo tanto, podemos afirmar que el conocimiento de los riegos, teniendo como base las situaciones que ya ocurrieron o están ocurriendo, impiden proyecciones de futuro. Se torna uma experiência personal, compartida por varias o muchas personas, pero que no se transforma, efectivamente, em poder de clase. Destacamos a seguir los principales problemas presentados por el análisis a partir de los riesgos o las limitaciones del “Mapeo de Riesgos”: ✔

Restringe el análisis del trabajo a lo que es permitido analizar, reforzando la fragmentación del conocimiento obrero, impuesta por el sistema capitalista. De este modo, el trabajo es visto como partes aisladas y no como um proceso integrado y complejo.

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Reproduce básicamente los mismos conceptos de factores de riesgo utilizados por la medicina del trabajo y por la ingeniería de seguridad, reforzando la Idea de que es natural existir riesgos, importando apenas identificarlos y controlarlos. Utiliza para este control los llamados “limites de tolerância” (limites aceptables), sin posibilitar que se cuestione por qué los procesos presentan factores nocivos.

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De este modo, minimiza la diferencia entre los intereses patronales y de los Trabajadores, reforzando la noción de la coparticipación em la solución de los problemas. Las reivindicaciones se limitan a apuntar fallas em el ambiente de trabajo, sin cuestionar el proceso productivo. Se vale del “saber obrero”, sin llevar en consideración que ese saber necesita ser estimulado criticamente por los Trabajadores más organizados y politizados (militancia, representación sindical, etc.). Refuerza la idea de que apenas la experiência práctica es capaz de producir conocimiento. No incentiva la capacitación político-sindical de los Trabajadores, ya que simplifica el problema de la explotación haciendo creer que apenas es necesaria la observación, no permitiendo que los Trabajadores entiendan y discutan la estratégia patronal de cooptación y dominación. Refuerza la fragmentación de la clase obrera, ya que el análisis prioriza el ambiente interno del local de trabajo, no permitiendo que los Trabajadores piensen su trabajo de forma articulada com otros trabajos, desarrollados en otras empresas, o como parte de uma cadena productiva.

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Compromete, desvia y dirige la atención de los Trabajadores hacia “lo que es permitido observar y mapear”. Transmite la idea de que la empresa no tiene

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conciencia de los riesgos a los que están sometidos los Trabajadores y que la misma está preocupada en resolver esos problemas. ✔ ✔

En el Brasil, debido a la legislación, a pesar de que el mapa de riesgos es hecho por los Trabajadores, termina reforzando la “delegación”, ya que caberá a los técnicos de la empresa acompanhar a los Trabajadores em el levantamiento de riesgos y juntos deberán buscar soluciones, descaracterizando, com ello, el proceso de negociación.

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Es bueno recordar que el análisis, del modo que es propuesto em el mapeo de riesgos, no permite evaluar las modificaciones em curso em el contenido del trabajo, ni tampoco evitar el creciente vaciamiento del mismo. El análisis es heco com base em los riesgos aparentes, sin buscar conocer cada tarea y el contenido que compone cada una em el proceso productivo. Em resumen, no permite el análisis de la alienacióna la que está sometida la clase trabajadora. Esto significa que no apunta hacia el rescate del control del próprio trabajo, que solo es posible através del control de la producción y del proceso productivo. Concluyendo, el mapa de riesgos no permite que la clase de trabajadora se organice como clase, mata la acción sindical, no apunta perspectiva de clase, apuesta em la solución legalista de los problemas y transforma la lucha de los Trabajadores por mejores condiciones de trabajo em um mero objeto de las técnicas empresariales de gestión.

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¿A quien pertenence el derecho autoral (copyrigth) en un proyecto sindical o social? ¿A los que escriben los proyectos o a los beneficiados por el proyecto? ¿O, aun, a todos los Trabajadores? La forma más simples para responder a esa cuestion y dejar que un proyecto social o sindical sea libre es ponerlo en domínio público, sin copyright. Eso permite a las personas compartir las actividades, informaciones, metodologias y publicaciones, asi como a los resultados del proyecto y sus mejorias, si elas, es claro estean dispuestas a eso. Pero eso también permite que personas que no tengan interes en la cooperacion y colaboracion transformen el programa en propriedade privada. Ellas pueden hacer modificaciones, pocas o muchas, y distribuir el resultado como si fuera un producto exclusivo de su trabajo. El intermediário puede eliminar las libertades del proyecto y las personas que lo reciben en esta forma modificada no tendran la libertad que los autores del proyecto original garantizavan. Com el concepto de copyleft procuramos evitar esta acion condenável. En el Proyecto Lationamericano nuestro objetivo es dar a todos que participen o del proyecto vengan a tomar conocimiento la libertad de usar, adaptar, multiplicar y modificar las actividades, informaciones, metodologias y publicaciones. Si algun intermediário fuera capaz de retirar la libertad, nosotros tendriamos muchos colaboradores y participantes, pero ellos no tendrian libertad. Entonces, en lugar de poner el conocimiento generado en el proyecto en domínio público, nosotros lo tornamos "copyleft". "Copyleft" es un juego de palabras con el termo proprietario "copyright" y su traduccion literal es “dejamos hacer cópias”. El copyleft define que cualquier persona que actua en la área social y sindical puede usar, adaptar y multiplicar las actividades, informaciones, metodologias y publicaciones dos proyectos, con o sin modificaciones, tendo que passar adelante esta misma libertad a otros actores sociales. El copyleft garantiza libertad a todos los colaboradores. El copyleft tambien es un incentivo para que otros actores sociais contribuan de forma comprometida con proyectos sociais. Sin Libertad y Cooperacion no hay Democracia. El copyleft tambien garantiza a los colaborabores que desean contribuir con mejorias de los proyectos tener permiso para tanto. Muchos voluntários y colaboradores de proyectos sociales trabajan en otras organizaciones, empresas, universitades, gubiernos, que harian cualquier cosa para ganar mas dinero. Un colaborador puede desejar colaborar con la comunidade, pero su empregador puede desejar transformar su trabajo vountário en algo lucrativo y privado. Para que un proyecto sea copyleft, hay que informar los términos de divulgacion, utilizacion y distribuicion, que es un instrumento legal que garantiza a cualquier persona los direchos de usar, adaptar y multiplicar las actividades, informaciones, metodologias y publicaciones de los proyectos o cualquier actividade derivada del mismo, si y solamiente si los términos de divulgacion, utilizacion y distribuicion no sean modificados. Asi, el proyecto y las libertades se tornam legalmente inseparábles. Formuladores de otros proyectos sociales privados usan el copyright para retirar la libertad de los participantes y colaboradores. Nosotros utilizamos el copyleft para garantizar la libertad de los participantes y colaboradores. Copyleft es un concepto genérico; existen várias formas de preencher los detalhes y estará siempre en evolucion.