aide directe à l’enfance meurtrie, sans préoccupation d’ordre politique, racial ou confessionnel

Manual de ciclo del proyecto

CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

© Fundación Terre des hommes

Elaborado por: Reto Zehnder – Consultor – Echanges Equipement Riccardo Rodari – Consultor independiente Philippe de Leener – Consultor independiente Catherine Wick – Fundación Terre des hommes – Encargada de proyecto DIH Patrick Durisch – Fundación Terre des hommes – Persona recurso ciclo del proyecto

En colaboración con: Philippe Buchs – Fundación Terre des hommes Jefe del Departamento programas I Ignacio Packer – Fundación Terre des hommes Jefe del Departamento programas II Nathalie Chuard – Fundación Terre des hommes Pasante COSUDE

La realización de este manual ha sido posible gracias al apoyo y a la contribución financiera de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) de la Confederación Suiza. Un agradecimiento fraterno a Riccardo Rodari para la traducción de este manual en castellano. Queremos expresar nuestro reconocimiento a Jean Schmitz (delegado Terre des hommes en Perú) y a Regina Arquimbau (ONG Kusi Warma – Perú) por haber dedicado tiempo a la lectura y corrección de la traducción. Agradecemos también a todos los colaboradores de Terre des hommes, quiénes contribuyeron al desarollo de este método, en particular a través de los talleres de capacitación organizados en Suiza y en el campo.

Diciembre de 2001 © Fundación Terre des hommes En Budron C8 CH- 1052 Le Mont-sur-Lausanne (Suiza) 3

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© Fundación Terre des hommes

Indice general ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA

1: LOS PRELIMINARES 2: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3: LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA 4: LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN 5: EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 6: LA CAPITALIZACIÓN 7: EL REAJUSTE O RETIRO

III IV-XVIII XIX XX XXI-XXIII XXIV XXV

I. Comprender - organizarse - actuar 1.1 Comprender 1.2 Organizarse 1.3 Actuar

I-1 I-2 I-2

II. El ciclo del proyecto 2.1 Conceptos y definiciones 2.2 La posición del proyecto en la acción de desarrollo 2.3 Etapas del ciclo del proyecto

II-1 II-2 II-5

III. Los preliminares 3.1 3.2 3.3 3.4

¿Cómo delimitar el campo de intervención? ¿Qué es lo que nos alienta a intervenir? ¿Qué es la misión? El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevo proyecto

III-2 III-2 III-3 III-4

IV. Planificación estratégica: ¿Quées? ¿De quésirve? ¿Quién planifica? 4.1 ¿Qué es la planificación? 4.2 ¿Para qué planificar? 4.3 Los efectos beneficiosos de la planificación A

IV-1 IV-1 IV-2

© Fundación Terre des hommes

4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

La planificación no se reduce al documento que produce Una herramienta operativa y fácil de usar ¿Qué quiere decir planificar de manera estratégica? Concepción y realización: dos niveles que no deben ser confundidos ¿Quién planifica? ¿Cómo alcanzar una verdadera participación?

IV-3 IV-3 IV-4 IV-5 IV-7 IV-7

V. El proceso de planificación en su conjunto 5.1 Los tres pilares del proceso de planificación 5.2 Las grandes etapas de un ejercicio de planificación

V-1 V-1

VI. ¿Por dónde comenzar? ¡Por el futuro! 6.1 6.2 6.3 6.4

¿De qué sirve hacer escenarios del futuro? Un reportaje del futuro La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión Las etapas de construcción de los escenarios

VI-1 VI-1 VI-3 VI-3

VII. Análisis de los problemas 7.1 Primera etapa del análisis de los problemas: la búsqueda del problema central 7.2 Segunda etapa del análisis de los problemas: cruzar miradas 7.3 Reubicar la situación en su contexto 7.4 Reubicar la situación en su historia

VII-2

VII-2 VII-3 VII-3

VIII. Identificación y análisis de los actores 8.1 Inventario de los actores más importantes 8.2 El análisis de los principales actores

VIII-1 VIII-2

IX. Las fuerzas favorables: recursos y potencialidades

B

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X. Las fuerzas contrarias: limites, obstáculos y riesgos 10.1 Los limites 10.2 Los obstáculos y los riesgos 10.3 Ejemplo

X-1 X-1 X-2

XI. La finalidad 11.1 ¿Qué es la finalidad? 11.2 Construcción de la finalidad

XI-1 XI-1

XII. El objetivo 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

¿Qué es el objetivo? Formulación del objetivo Los elementos necesarios a la construcción del objetivo Etapas de construcción del objetivo Ejemplo de objetivo

XII-1 XII-1 XII-2 XII-3 XII-3

XIII. La estrategia del proyecto 13.1 ¿Qué es una estrategia? XIII-1 13.2 Dos distinciones importantes: XIII-3 resultados esperados / alcanzados, resultados esperados / imprevistos 13.3 Primera etapa de la construcción estratégica: XIII-4 elaborar los resultados finales 13.4 Segunda etapa de la construcción estratégica: XIII-6 elaborar los resultados intermedios 13.5 Las estrategias ganadoras XIII-7 13.6 Las estrategias perdedoras XIII-10

XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento 14.1 Las dos funciones del marco lógico 14.2 El formato del marco lógico de Terre des hommes 14.3 Declinación anual del marco lógico

C

XIV-1 XIV-2 XIV-4

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14.4 Los indicadores 14.5 Los medios de verificación 14.6. Las condiciones críticas

XIV-5 XIV-8 XIV-9

XV. El modelo de acción 15.1 15.2 15.3 15.4

¿Qué es un modelo de acción? ¿De dónde viene el modelo de acción? Existencia de una estrategia sectorial Falta de una estrategia sectorial definida

XV-1 XV-2 XV-2 XV-3

XVI. Criterios de apreciación del proyecto 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7

La viabilidad La participación La coherencia Los impactos esperados El enfoque de género El enfoque de red La gestión del ciclo del proyecto

XVI-2 XVI-4 XVI-5 XVI-5 XVI-6 XVI-7 XVI-8

XVII. Producto final visible de la planificación: el plan estratégico del proyecto 17.1 Características de un plan estratégico del proyecto 17.2 Formato del plan estratégico del proyecto

XVII-1 XVII-2

XVIII. Ratificación del plan estretégico del proyecto 18.1 Proceso en caso de una colaboración 18.2 Proceso en caso de un proyecto de Terre des hommes

XVIII-1 XVIII-1

XIX. La programación operativa 19.1 La programación operativa: ¿una formalidad? 19.2 ¿Qué es la programación? ¿Adónde nos lleva? D

XIX-1 XIX-2

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19.3 Herramientas 19.4 El plan operativo anual 19.5 Proceso de decisión en relación con el plan operativo y el presupuesto anual

XIX-3 XIX-4 XIX-5

XX. LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN XXI. EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Introducción 21.1 Definición 21.2 Objetivo 21.3 Funciones / utilidad del seguimiento 21.4 El proceso 21.5 Campos de aplicación 21.6 ¿Quién hace qué, cuando y cómo? 21.7 Las técnicas (herramientas) empleadas en el seguimiento

XXI-2 XXI-2 XXI-3 XXI-4 XXI-5 XXI-13 XXI-17

XXII. Los informes XXIII. La evaluación 23.1 Definición 23.2 La evaluación en Terre des hommes 23.3 La auditoría en Terre des hommes

XXIII-1 XXIII-2 XXIII-3

XXIV. La capitalización de la experiencia 24.1 24.2 24.3 24.4 24.5 24.6

Definición ¿Por qué capitalizamos? Los sectores de capitalización Las modalidades de capitalización El informe de capitalización El producto resultado de la capitalización

E

XXIV-1 XXIV-2 XXIV-3 XXIV-3 XXIV-6 XXIV-7

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XXV. El reajuste o retiro 25.1 El retiro 25.2 El reajuste

XXV-1 XXV-2

XXVI. GLOSARIO XXVII. BIBLIOGRAFIA Índice alfabético de materias

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Preambulo Desde hace algunos años, Terre des hommes está desarrollando un proceso de control de calidad que involucra tanto los proyectos en el terreno como la sede central en Suiza. En la sede, esto se está trabajando mediante un proceso de certificación ISO y, en el terreno, con un proyecto de desarrollo institucional y humano (DIH), en el cual el mejoramiento y la harmonización de la gestión del ciclo del proyecto es uno de los componentes cruciales. El proyecto de desarrollo institucional y humano empezó en 1999, sucediendo a tres años de evaluaciones conjuntas de los proyectos de Terre des hommes – COSUDE (Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación). Estas evaluaciones han definido los desafíos que Terre des hommes afronta en su futuro inmediato:
¿cómo mejorar la calidad de los servicios prestados a los beneficiarios y cómo facilitar la comprensión de estos proyectos por parte de las personas de la sede o los donantes?
¿cómo hacer de la experiencia acumulada a lo largo de los años un verdadero capital, poniendo énfasis en las lecciones aprendidas, tanto de los éxitos como de los fracasos?
¿cómo crear un espíritu de pertenencia a una misma institución, con líneas de acción claras, aún teniendo proyectos en más de treinta países distintos? Para enfrentar estos desafíos, el proyecto de desarrollo institucional y humano, apoyado por COSUDE entre 1999 y hasta mediados de 2002, se ha concentrado en tres procesos: 1. La elaboración participativa de un plan estratégico para el periodo 20002004; la cual fue llevada a cabo entre febrero y octubre de 1999; 2. La formación del personal de terreno y de la sede de Terre des hommes, como también de las contrapartes, en el ciclo del proyecto. Con ese fin, han sido organizados, entre 1999 y 2001, unos talleres de capacitación en planificación y seguimiento de proyectos. Otros talleres serán realizados en el futuro. 3. La capitalización (identificar aquellas lecciones que nos ha proporcionado la experiencia) y la difusión de las mejores prácticas de los proyectos, en los ejes de concentración de Terre des hommes (salud / nutrición, social y derechos del niño); desde 1999, esta capitalización ha empezado en los siguientes sectores: salud, nutrición, niños en situación de calle, derechos del niño (justicia de los menores, campañas temáticas), gracias al impulso de personas recurso en los ámbitos mencionados. El presente manual define las opciones de Terre des hommes en materia del ciclo del proyecto. G

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Harmonizar las prácticas en el ciclo del proyecto: una voluntad institucional Hoy en día es esencial que todos los proyectos en terreno se organicen en torno al ciclo del proyecto siguiendo las etapas y los métodos presentados en este manual. Se trata, en primer lugar, de poner el acento en un proceso pragmático, de enfocar la acción en un objetivo y de promover una reflexión profunda de todos los actores. La apropiación de un proyecto por sus actores depende de esto. Una presentación armonizada de los resultados de estas reflexiones es también primordial para facilitar la comunicación y la capitalización. Cada uno tiene un papel que jugar para alcanzar esta meta: el terreno, el personal de los programas en la sede y las personas recurso. Philippe Buchs Jefe del departamento de los programas I

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Catherine Wick Encargada del proyecto DIH

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Introducción 1. Este manual: ¿ para qué? para quién? ¿ Por qué este manual? Este manual representa la síntesis del método del ciclo del proyecto de la Fundación Terre des hommes - Lausanne1. Sus funciones:






Dar una definición clara de los conceptos y de los términos utilizados por Terre des hommes; Ser el texto de referencia para los procesos de planificación, programación, seguimiento, capitalización y reajuste; Proporcionar un apoyo metodológico para la capacitación en ciclo del proyecto; Presentar el método a otros actores para que lo conozcan y lo comprendan, y para enriquecerlo, intercambiando ideas con ellos; Facilitar la elaboración de todos los elementos que componen el plan estratégico y el plan operativo del proyecto, así como el seguimiento de los mismos.

Este documento permitirá al lector tener una visión de conjunto del ciclo del proyecto tal como Terre des hommes lo percibe y entender la función de cada una de las etapas, como también las relaciones entre ellas. Su lectura debe facilitar el dominio y la apropiación de los conceptos y del lenguaje de gestión de proyectos. Este manual constituye una primera etapa, una especie de modelo institucional y metodológico de referencia; tendrá que ser completado en el futuro por una serie de herramientas más pragmáticas – según modalidades aún por definir. Este manual es un complemento a la formación en planificación y en seguimiento organizada en cada país de intervención de Terre des hommes a lo largo de estos tres últimos años, pero no la sustituye. No es suficiente haber seguido un curso para saber planificar, seguir, evaluar y capitalizar. Para adquirir buenas habilidades se necesita sobre todo poner en práctica, en interacción con otros actores. Cada «escuela» de método de gestión del ciclo del proyecto, cada organización o institución tiene su propio lenguaje. Las definiciones dadas en este manual son las que Terre des hommes ha adoptado. Es importante que tengamos un lenguaje común en el interior de la institución y que todos demos el mismo y único sentido a cada uno de los tér1 Con el fin de aligerar el texto, se utilizará a continuación «Terre des hommes» cuando se mencione la Fundación Terre des hommes (Tierra de hombres) – Lausanne.

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minos que utilizamos. Comprender y definir de la misma forma los términos y las ideas clave facilita la comunicación entre los miembros de la institución.A partir de ahí es posible comparar intervenciones diferentes en base a referentes comunes. Esto permite también una comunicación más ágil con los actores externos a Terre des hommes. La planificación, eje de este manual, es una herramienta que permite pensar la acción de manera estratégica, pero ella, en si misma, no es el pensamiento estratégico. La misma reflexión puede aplicarse al seguimiento. Asimismo, el manual es una herramienta para pensar la gestión del proyecto, algo que alimenta la reflexión pero no la reemplaza. No debe entonces ser utilizado como una colección de recetas a seguir paso a paso para producir un plan o un informe, sino como un marco referencial general dentro del cual encontrar un camino. Este manual debe ser considerado más como una fuente de inspiración que como un manual de instrucciones. Las definiciones de los términos y de los conceptos que figuran en este documento deben ser adoptados por todos los equipos de Terre des hommes. Sin embargo, todo no está definido y queda un cierto margen de libertad para que cada proceso de planificación / seguimiento / evaluación / capitalización sea lo más adaptado posible a las realidades locales. Como estas últimas son siempre extremadamente complejas y diversas, las indicaciones metodológicas contenidas en este documento no podrán nunca responder al conjunto de las necesidades concretas de cada caso. La gestión del proyecto es un arte difícil que requiere reflexión y creatividad y ningún manual permite evitarlas, a menos que nos contentásemos con un proceso meramente burocrático. Después de la primera publicación de este documento en el año 2000, ha habido varios talleres de formación en planificación estratégica y en seguimiento. Estos han permitido llegar al conjunto de los equipos de campo y del departamento de los programas de la sede. El método se ha mejorado de un taller al otro gracias a la contribución de cada uno. Al inicio se pensaba únicamente en un «manual de planificación estratégica». Pero, con el tiempo, se han ido agregando partes hasta abarcar el conjunto de las etapas del ciclo del proyecto. Este proceso de mejora permanente tiene que seguir dándose, en particular por lo que refiere a las etapas a las que se ha dedicado menos tiempo hasta la fecha y que merecen ser completadas. Es decir que todavía nos queda camino por hacer. El manual está estructurado de modo que permita las actualizaciones necesarias en cualquier momento. Cada capítulo representa una etapa del ciclo del proyecto y se compone de un cierto número de fichas cuyas páginas son numeradas de manera independiente del resto del manual, siguiendo el formato: ficha I – página 1. Así, cuando se actualice una ficha, su cantidad de páginas puede variar sin cambiar la numeración del resto del manual. La gran mayoría de las 27 fichas que componen el documento terminan con un resumen. J

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¿A quién se destina este manual? El manual se destina en prioridad a:





Los profesionales involucrados en la gestión de las intervenciones llevadas a cabo, apoyadas, financiadas o co-financiadas por Terre des hommes Los responsables de las delegaciones Los responsables operativos de la sede Los otros cuadros de la sede

2. Contenido de este manual Después de haber explicado como funciona una organización (ficha I) y lo que se entiende por ciclo del proyecto o por programa (ficha II), se abordarán los preliminares (ficha III), primera etapa del ciclo del proyecto. En la ficha IV se da una definición de la planificación estratégica, aclarando lo que es y lo que no es una planificación, cuales son los diferentes tipos de intervención y quién planifica. La ficha V esboza el conjunto del proceso de planificación que es detallado de la ficha VI (por dónde empezar) a la ficha XVIII (proceso de validación del plan estratégico). La ficha XIX se detiene sobre la etapa de la programación operativa, o como traducir concretamente en términos de actividades y de medios (humanos, materiales, financieros) la estrategia del proyecto. Tras haber abordado brevemente la implementación / realización (ficha XX), cuarta etapa del ciclo del proyecto, las fichas XXI a XXIII introducen las nociones y mecanismos de seguimiento y evaluación, incluyendo también la estructura de los informes. La ficha XXIV explicita el proceso de capitalización puesto en marcha por Terre des hommes. El proceso de reajuste, última etapa del ciclo del proyecto, es el objeto de la ficha XXV. Para terminar, un glosario, una bibliografía – que contiene una lista de publicaciones de referencia en francés, inglés, español y portugués – y un índice alfabético completan este manual (fichas XXVI y XXVII).

¡Buena lectura!

K

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I. Comprender - organizarse - actuar La vida de cualquier organización y, en general, la de todas las iniciativas colectivas, descansa sobre tres funciones estrechamente relacionadas:

actuar

comprender

organizarse

Cada una de estas funciones se realiza en dos dimensiones:
La dimensión estratégica que es el nivel superior dónde se sitúan las opciones vitales para el conjunto de la institución y su política
La dimensión operativa que es la de la realización concreta La planificación, de la cual se habla mucho en este manual, pertenece al ámbito del actuar. Sin embargo, es importante tener claro que para planificar hay que comprender lo que acontece. Luego, para realizar lo planificado es necesario organizarse. Antes de ver cómo estas tres funciones interactúan entre ellas, tenemos que definirlas.

1.1. Comprender Es dar una explicación a los asuntos que nos preocupan, tanto si se trata de grandes interrogaciones (¿de dónde viene la pobreza? ¿Porque hay niños maltratados?) como de hechos significativos de la vida cotidiana (¿porque tal niño huyó de casa?). Comprender es dar un sentido a los hechos y a los acontecimientos. Para comprender, lo más importante es encontrar las buenas preguntas, lo que no siempre es evidente. Por ejemplo, es corriente explicar la falta de higiene de una población diciendo que no ha entendido los peligros de la suciedad. De esta forma, se ha contestado a la pregunta: ¿porque no adoptan comportamientos más sanos? A menudo, la buena pregunta sería, más bien: ¿esta población dispone de todas las condiciones necesarias para tener una higiene suficiente? Cuando la pregunta se formula I-1

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de esta manera, la comprensión de los peligros de la suciedad se convierte en una variable a tener en cuenta entre muchas otras. Reflexionando en ese sentido descubriremos, quizás, que los comportamientos poco higiénicos se deben más a deficiencias de las infraestructuras que a una falta de conciencia o de buena voluntad. Comprender es una competencia que se mejora con el tiempo. Para ello, hay que aprender a formular las buenas preguntas, a observar y a no contentarse con juicios apresurados.

1.2. Organizarse Es tomar las disposiciones necesarias para poder funcionar de manera eficaz, tanto si nos referimos a una institución, como a un servicio o a un equipo. Organizarse implica definir algunos elementos como:
La estructura (organigrama de la institución o del equipo);
Las modalidades de relación (cómo los individuos y los componentes de la organización comunican e interactúan);
La repartición de las tareas entre las personas y los servicios (quién hace qué). Esta manera de organizarse se basa en un sistema de valores enunciado por la Carta de Terre des hommes. Esta última se refleja en lo que se llama generalmente la misión de la institución, o sea un texto que expresa los valores fundamentales de la organización (los principios en los que creemos profundamente), la identidad (quienes somos) y la razón de ser de la institución (lo que hace que nuestra existencia tenga un sentido y una utilidad).

1.3. Actuar Es intervenir sobre la realidad para cambiarla en el sentido deseado. Desde el punto de vista estratégico, el actuar persigue una visión del futuro que queremos contribuir a realizar. Es a partir de esta visión, y en base a ella, que se pueden formular objetivos y estrategias para su realización. La visión del futuro de Terre des hommes está definida por:
El plan estratégico del conjunto de la institución
Las estrategias sectoriales temáticas

I-2

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Los planes estratégicos por región y por país Los planes estratégicos de cada proyecto

También el actuar descansa sobre un sistema de valores que orienta la manera como se realiza la intervención. Por ejemplo, si la cooperación es un valor importante para una organización, la misma intentará desarrollar un trabajo en red con otro actores, en lugar de trabajar de manera aislada. Desde el punto de vista operativo, el actuar se expresa por la gestión concreta de la acción a través de la programación y de la administración. Resumen: La vida de cualquier organización descansa sobre tres funciones relacionadas estrechamente entre ellas: comprender, organizarse y actuar, cada una de las cuales tiene una dimensión estratégica y una operativa. Por ejemplo, la planificación estratégica pertenece al ámbito del actuar, pero es importante tener siempre claro que planificar supone también comprender lo que acontece y la realización de lo planificado exige una buena organización.

I-3

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II. El ciclo del proyecto Este manual trata del ciclo de proyecto, pero podría muy bien aplicarse también al desarrollo de un programa. Qué entendemos exactamente por estos términos?

2.1. Conceptos y definiciones Proyecto Una de las definiciones generales más citadas es la de Cleland y King (1983) : Un proyecto es un esfuerzo complejo para alcanzar un objetivo específico, respetando unos plazos y un presupuesto, y que, típicamente, supera fronteras organizativas, es único y en general no repetitivo en la organización. Esta definición deja claro que los proyectos se diferencian de los operaciones corrientes de la organización, están relacionados con la innovación (en el sentido más amplio de la palabra) y tienen un inicio y un final. En el ámbito de la cooperación internacional y de la ayuda al desarrollo, usamos normalmente la palabra «proyecto» cuando nos referimos a un conjunto de acciones programadas con el fin de alcanzar un objetivo, y la organización de los medios necesarios para su implementación. De manera muy institucional, podríamos decir también que el proyecto es una forma de “contractualización” entre una organización y los beneficiarios de una acción alrededor de una ayuda financiera (nos comprometemos en hacer tal cosa o tal otra, poniendo a disposición determinados medios, con respecto a unos beneficiarios concretos, y necesitamos de determinados medios financieros para lograrlo). Esta definición, orientada según una lógica meramente financiera, tiene el mérito – a pesar de sus límites – de hacer resaltar los deberes y las responsabilidades (accountability) de una organización frente a unos beneficiarios. En Terre des hommes, consideramos que un proyecto está compuesto de varias fases (o ciclo), cada una de una duración posible de uno a tres años, según las situaciones y el tipo de intervención. Cada fase posee su propio objetivo y su estrategia. Para ser lo más realista posible, la metodología descrita en este manual se aplica a una fase de proyecto (mediano plazo) y no a toda la duración de un proyecto (largo plazo). Sin embargo, es necesario pensar en las diferentes opciones de estrategia de retiro (fin) del proyecto. II-1

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Programa En Terre des hommes, utilizamos este término en dos ámbitos diferentes: 1.Geográfico: un programa puede ser el conjunto de proyectos individuales que se desarrollan en un solo país (por ejemplo, el programa Ecuador, Brasil, etc.). 2.Temático: un programa puede referirse también a un sector temático de intervención. Un “programa derechos del niño” será, por ejemplo, el conjunto de los proyectos individuales ejecutados o apoyados por Terre des hommes sobre ese tema en el mundo entero. Este término viene de COSUDE que lo utiliza en el marco de sus “contribuciones programa” a las ONG. Teniendo en cuenta las sinergias existentes, los beneficios y el valor adjunto de un programa (en el sentido de cualquiera de las dos definiciones), éstos deben ser típicamente más elevados que la suma de los beneficios y valor agregado de cada proyecto tomado individualmente.

2.2. La posición del proyecto en la acción de desarrollo En una acción de ayuda al desarrollo, hay siempre al menos dos grandes familias de actores: por un lado los y las que están en relación con un organismo de ayuda, por ejemplo, en nuestro caso, el equipo local de Terre des hommes o su contraparte local; y por otro lado los y las que componen una población, o parte de una población, a los que llamamos comúnmente el grupo meta. En general, los primeros (los agentes) tienen como misión ayudar a los segundos (los beneficiarios) a intervenir sobre su realidad para mejorar una situación que se considera difícil o insatisfactoria. En ese caso, se tratará de una intervención de apoyo si la perspectiva de los agentes es principalmente de apoyar los esfuerzos de los beneficiarios e, implícitamente, de no actuar en lugar de ellos o substituirlos de alguna forma. Se supone, desde luego, que la acción de cambio es principalmente asunto de los beneficiarios, mientras que los agentes les acompañan y les facilitan su actuar con el fin de mejorar su situación o de resolver sus problemas.

II-2

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Situación insatisfactoria de los beneficiarios

Acción del grupo meta

Situación mejorada de los beneficiarios

Apoyo

PROYECTO

Terre des hommes – Delegación

Terre des hommes – Lausanne

Hablaremos de una intervención de substitución si los agentes se hacen cargo del problema de los beneficiarios como si fuera sólo asunto de ellos. El problema del grupo meta se convierte entonces en el problema del organismo que interviene. Para ilustrar las diferentes situaciones podemos utilizar el siguiente cuadro (extraído de «Reinventar el presente – algunos hitos para la acción» - Enda Graf, Dakar, Bogotá 1994, y adaptado por R. Rodari): véase cuadro p. II-4. Por supuesto, la posición 3 es la ideal. Pero, en realidad, aunque queramos situarnos en la 3, es inevitable muchas veces balancearnos de una posición a la otra. Lo cual no tiene nada de grave siempre que sepamos en cual estamos y porqué. Según la situación, puede ser necesario situarse en la posición 1 para movilizar a los beneficiarios y para poner un primer hito. Pero luego hay que pasar rápidamente a la 2 o a la 3. La preferencia de Terre des hommes se dirige hacia aquellas intervenciones de apoyo que corresponden mejor a su filosofía: ayudar la población a hacer su propio camino, respaldándola y acompañándola, pero sin actuar en su lugar (empoderamiento). La adhesión a esta política de intervención conduce a establecer una distinción neta entre lo que hacen los agentes y lo que hacen los beneficiarios. La labor de los primeros en el proyecto es la del apoyo mientras que los segundos llevan a cabo una acción de la cual son los principales actores. El proyecto, es decir las acciones que apuntan al cambio deseado, es entonces verdaderamente responsabilidad de los beneficiarios del apoyo. Se entiende, desde luego, que planificar un II-3

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POSICIÓN 1

POSICIÓN 2

POSICIÓN 3

EL DUEÑO DE LA ACCIÓN « La acción es mi asunto»

CO-GESTIONARIO DE LA ACCIÓN « Pongo manos a la obra »

FACILITADOR DE LA ACCIÓN « Acompaño la acción si me lo piden »

apoyo apoyo

apoyo

acción

acción

El apoyo se identifica con la acción: el éxito de la misma condiciona su proprio éxito como actór del apoyo. El éxito de la acción justifica su existencia frente a sí mismo y frente a los que financian.

El apoyo arma las condiciones de la acción. Alienta la reflexión, plantea el problema que está al origen de la acción. Pero son los beneficiarios los que actúan. Puede haber cogestión de la acción ya que el apoyo está directamente comprometido con su éxito. Pero su logro como instancia de apoyo es posible sólo si el éxito es considerado como tal por los beneficiarios. De una cierta manera, el apoyo se identifica – y desde luego se evalúa – al éxito de los beneficiarios.

El apoyo se ubica fuera de la acción. Está interesado en ella sólo si le solicitan (lógica de consultación). El apoyo puede eventualmente estar a la origen de la acción pero no está directamente implicado en su finalización. Es el asunto de los beneficiarios. Ellos deciden lo que quieren hacer. Sin embargo, el apoyo vela que los beneficiarios estén en la capacidad de aprovechar la potencialidad de aprendizaje y de innovación que contiene la acción

Como la acción es asunto del agente de apoyo, éste tendrá la tentación de imponer sus normas y sus criterios para conducirla y evaluarla.

La acción es, al mismo tiempo, asunto del agente de apoyo y de los beneficiarios. La conducción es compartida.

La acción es exclusivamente responsabilidad de los beneficiarios.

II-4

acción

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cambio y planificar una intervención de apoyo son dos cosas diferentes, que no persiguen los mismos objetivos y que son realizadas por actores distintos. Es claro que la planificación del apoyo tomará en cuenta la planificación del proyecto de los beneficiarios, pero no deberá confundirse con ella y, por supuesto, no la substituirá. En realidad, sin embargo, es raro que los beneficiarios formulen un proyecto de acción claro y compartido por toda la comunidad. Es aun más raro que puedan proponer un verdadero plan de acción a los actores del apoyo. Esto significa, en la práctica, que la intervención de apoyo tendrá, entre otras cosas, que ayudar a los actores del grupo meta a explicitar, verbalizar su situación, a comprenderla, a precisar lo que quieren hacer para cambiarla, y asimismo identificar las oportunidades que quieren desarrollar con la acción. A veces, esto podría hasta ser el punto de partida. En este caso, la planificación de la intervención de apoyo está supeditada a la planificación del proyecto de los beneficiarios. Una manera fácil de trabajar, que no requiere necesariamente tener un proyecto ya claramente formulado por unos beneficiarios «iluminados», consiste en planificar la intervención de apoyo en estrecha colaboración con los representantes del grupo meta. Al planificar la intervención de apoyo, podemos ayudar a los beneficiarios a clarificar su propio proyecto de cambio. La gente quiere cambiar su situación, ¿que podemos hacer para ayudarla a lograrlo? El hecho que la acción sea llevada a cabo por los beneficiarios y que los efectos benéficos continúen más allá de la intervención externa es un criterio esencial de éxito de un proyecto. Esta viabilidad (sostenibilidad) «se planifica» y tiene que ser incorporada en la reflexión estratégica.

2.3. Etapas del ciclo del proyecto La ejecución de una fase de proyecto se efectúa en varias etapas que, juntas, constituyen el ciclo del proyecto. ¿Por qué un ciclo? Porque el esquema no es lineal y constituye, en realidad, una espiral donde cada etapa es alimentada por la anterior como, por ejemplo, cuando una evaluación propone ciertos reajustes, o una nueva identificación reinicia un nuevo proceso de planificación / programación. Ninguna situación en la que intervenimos es estática y, de hecho, el diagnóstico de partida no proporciona más que una instantánea de lo que acontece en un momento dado. El proyecto es presentado como un ciclo porque es repetido para adaptarse a un contexto que cambia continuamente. El ciclo del proyecto proporciona también una estructura que apunta a garantizar la consulta de todas las partes involucradas y pone a disposición informaciones perII-5

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tinentes con el fin de facilitar la toma de decisiones adecuadas en cada etapa de la vida del proyecto a partir de documentos claves. Aunque un proyecto tenga que ser interrumpido durante su ejecución o si su fase se reduce, el ciclo y sus etapas permanecen idénticos. Una vez más, hay varias escuelas y el contenido de cada etapa puede variar de una institución a otra. En cuanto a Terre des hommes, hemos optado por considerar las siguientes etapas como componentes del ciclo de proyecto: I. Los preliminares (véase ficha III) Esta etapa corresponde a la identificación del ámbito de intervención y del marco institucional en que va a desarrollarse el proyecto, incluyendo también el análisis del contexto y la verificación de la adecuación con la misión de Terre des hommes. Documentos clave: la Carta, el plan estratégico de Terre des hommes, las estrategias sectoriales, el plan estratégico de la región o del país, el informe de la misión exploratoria (o evaluación ex-ante), eventualmente el pedido de intervención de una contraparte o de un grupo de beneficiarios, el llamado a decisión de principio del Consejo. II. La planificación estratégica (véase fichas IV – XVIII) La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estrategia de una fase del proyecto, y se compone de los siguientes pasos:
Visión y finalidad del proyecto
Análisis de la situación (problemas, actores, recursos y potencialidades, límites, obstáculos y riesgos)
Construcción del objetivo del proyecto
Construcción de la estrategia del proyecto
Elaboración de la matriz de seguimiento o marco lógico del proyecto
Modelo de acción y relación con las estrategias sectoriales
Criterios de apreciación del proyecto Documento clave: plan estratégico del proyecto Éste es elaborado por el equipo responsable del proyecto (asistido por la delegación) y sometido por consulta a la delegación de Terre des hommes y a las contrapartes locales. La decisión final y el acuerdo son definidos por la sede de la Fundación en Lausanne.

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III. La programación operativa (véase ficha XIX) Es la traducción en términos operativos de la estrategia en el corto plazo (anual).
Identificación y estructuración de las actividades que apuntan a la realización de los resultados esperados
Cronograma de implementación
Identificación y organización de los recursos humanos y materiales necesarios
Elaboración del presupuesto según el plan contable de Terre des hommes
Instalación de un sistema de acopio de información destinado al seguimiento Documento clave: Plan operativo anual Es elaborado por el equipo responsable del proyecto, asistido por la delegación. La decisión final es tomada por la delegación de Terre des hommes y ratificada por la sede en Lausanne. IV. La implementación / realización (véase ficha XX) La implementación / realización es el cumplimiento de las actividades y tareas previstas en el plan operativo siguiendo las normas aprobadas y en el marco de los recursos disponibles. Esta etapa crucial de un proyecto valoriza todas las habilidades de un equipo. Las mejores planificaciones no compensan las debilidades en la ejecución de los proyectos. V. El seguimiento y la evaluación (véase fichas XXI – XXIII) El seguimiento permite verificar sobre la marcha si la acción produce los efectos esperados, identificar los efectos inesperados, observar la evolución de la situación y del contexto del proyecto, como también examinar la interacción entre los actores. El seguimiento contribuye al reajuste periódico de la intervención con el objetivo de asegurar su éxito. Documentos clave: Informes periódicos y bajo pedido En base al seguimiento, y siguiendo un formato estándar, el terreno informa periódicamente la sede y, si es el caso, a otros aliados (eventuales) del proyecto (donantes, etc.).El seguimiento permite también la realización de documentos internos para el monitoreo de la acción: fichas, tableros de comando, etc. En varios momentos de la vida del proyecto puede ser útil y necesario llevar a cabo evaluaciones del mismo. Estas pueden ser internas o externas y pueden ser realizadas II-7

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durante la fase de implementación (auto evaluación en el transcurso de la fase), al final de la fase (lo más frecuente), así como algún tiempo después de la finalización o del retiro del proyecto (evaluación ex-post). Estas evaluaciones originan reajustes en el proyecto y contribuyen a la capitalización de la experiencia. Documento clave: Informe de evaluación VI. La capitalización de la experiencia (véase ficha XXIV) Los elementos de seguimiento (en particular la observación) y los resultados de una evaluación contribuyen a mejorar nuestras prácticas (éxitos / fracasos) o, en otros términos, a capitalizar la experiencia. Documento clave: Informe de capitalización Es elaborado por los actores del proyecto. Una capitalización está prevista, como mínimo, al fin de cada fase del proyecto y puede referirse al conjunto del proyecto o sólo a una parte significativa de éste. VII. El reajuste o el retiro (véase ficha XXV) En realidad, más que una etapa, el reajuste es un proceso de toma de decisiones en cuanto a las modificaciones que puede necesitar el proyecto. Podemos distinguir 3 tipos de reajustes: El reajuste operativo en el marco del seguimiento: se trata principalmente de modificaciones que no van más allá del nivel de las acciones y no implican modificaciones del presupuesto. Esto permite optimizar la intervención y puede hacerse en cualquier momento del año.
El reajuste estratégico, como consecuencia de los resultados de una evaluación (auto evaluación, evaluación interna o externa). Este reajuste puede implicar modificaciones de la estrategia de intervención y se hace en momentos clave de la fase del proyecto.
El reajuste extremo: es como el anterior, con la diferencia que éste implica modificar el objetivo del proyecto. En este caso, se considera que el proyecto está en una situación de crisis.


En cuanto al retiro, debería ser preparado y programado desde la planificación de la fase del proyecto, a menos que unas circunstancias externas, sobre las cuales el proyecto no tiene influencia, obliguen a una interrupción repentina.

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En resumen, durante esta etapa del ciclo del proyecto, existen varias posibilidades en función de la evolución de la intervención: Continuación del proyecto Las lecciones (éxitos y fracasos) sacadas de la fase terminada del proyecto permiten planificar la fase siguiente. Es la etapa del reajuste.Téngase en cuenta que este último puede también realizarse en el transcurso de la fase, en función de los resultados del seguimiento / evaluación. Cierre del proyecto Es, simple y llanamente, el final de la intervención, el retiro en una fecha concreta. El cierre no se justifica sino, en otros casos específicos (intervenciones puntuales en caso de emergencia, inseguridad, etc.). Autonomización del proyecto (también llamada «localización»)1 Transferencia de competencias y de responsabilidades del proyecto a una contraparte local recientemente creado, acompañado de un retiro progresivo de Terre des hommes (primero del manejo del proyecto, después de su financiación). Este proceso necesita generalmente la puesta en marcha de una acción de fortalecimiento institucional (capacity building) al interior del proyecto o bajo forma de un proyecto específico. El traspaso / «pasación» del proyecto a un tercero A un aliado gubernamental, una ONG o una organización de base ya existentes. Documentos clave: Convenios de colaboración, protocolo de traspaso, plan de autonomización, plan estratégico de la nueva fase, etc.

Resumen: Terre des hommes privilegia las intervenciones dichas de apoyo a las de substitución. Un proyecto se compone de varias fases sucesivas, de una duración media de uno a tres años en función del contexto y del tipo de intervención. 1

Esto se refiere a la autonomización con respecto a Terre des hommes y no en absoluto

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El método del ciclo del proyecto descrito en este manual se aplica principalmente a una fase de un proyecto. La realización de una fase de proyecto pasa por 7 etapas que constituyen el ciclo del proyecto: (1) los preliminares, (2) la planificación estratégica, (3) la programación operativa, (4) la implementación / realización, (5) el seguimiento / evaluación, (6) la capitalización, (7) el reajuste o el retiro. Cada etapa del ciclo del proyecto produce o se basa en documentos clave que permiten tomar decisiones acertadas.

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ETAPA 1 DEL CICLO DEL PROYECTO:

LOS PRELIMINARES

CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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III. Los preliminares1 Antes de comenzar un ejercicio de planificación que puede tomar mucho tiempo y que puede crear inútilmente expectativas entre los actores interesados, es conveniente identificar previamente el campo y el marco de la intervención, efectuar algunas averiguaciones preliminares y conseguir la aprobación institucional desde un principio. Se trata de la primera etapa del ciclo del proyecto. Esto puede hacerse por medio de una misión exploratoria2 en el lugar donde se tiene la intención de intervenir, conducida por personal de Terre des hommes (equipo de terreno3, personal de la sede) o, en algunos casos, por una persona externa a Terre des hommes (en este caso se puede también hablar de evaluación ex-ante). No hay reglas estrictas en cuanto a la elección de la persona para esta misión, todo depende del contexto, del tipo de intervención contemplada, de los recursos disponibles y de la posibilidad de contar con una persona con el perfil requerido para este tipo de operación. Los términos de referencia de una misión exploratoria deben ser compartidos y conversados con la sede. Los propósitos de este proceso son:
Identificar el campo y las modalidades de intervención: ¿qué tipo de proyecto? ¿En gestión directa o en alianza? ¿Sobre cual problemática se quiere intervenir? ¿Cuáles son los grandes rasgos y las implicaciones? ¿En cual región / zona geográfica? ¿Cuál será el grupo meta?
Analizar el contexto local y nacional en el cual debería enmarcarse el proyecto: a nivel económico, social, político, jurídico, etc. Identificar las políticas nacionales vigentes en el tema que se ha definido como objeto de la intervención.
Determinar quien actúa ya en la zona de intervención: ONGs, servicios públicos, grupos de base, iniciativas locales, …
Estudiar la documentación existente (informes de otros organismos, documentos sobre el tema, estadísticas oficiales, etc.). Después, cuando se tenga una mejor idea de lo que se pretende hacer y sobre qué se quiere intervenir (ante proyecto), habrá que intentar delimitar el marco de intervención, precisando la máxima disponibilidad financiera con la que podrá contar el futuro proyecto. Se tendrá también que verificar la adecuación de la intervención 1

Esta etapa es necesaria sobre todo para la apertura de nuevos proyectos.

2

En inglés se usa a menudo el término de «Initial assessment» o «Needs assessment»

3

Puede tratarse de un equipo presente el en lugar (en el caso de la identificación de un nuevo proyecto en un país donde Terre des hommes ya interviene) o de un equipo de otro país de intervención cercano.

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propuesta con los documentos estratégicos de referencia y el valor agregado que Terre des hommes podrá aportar en ese contexto. La misión exploratoria debe permitirnos poner en claro el marco de nuestro proyecto y verificar sus preliminares antes de planificarlo, pero no debe en ningún caso reemplazar o sustituir una planificación estratégica participativa tal como se describe en la etapa siguiente. A continuación se encuentran algunos aspectos que deben ser considerados en los preliminares de la planificación.

3.1. ¿ Cómo delimitar el campo de intervención ? A la hora de construir un proyecto, a menudo se tiene de antemano una idea del tipo de intervención que se podría organizar, del lugar donde podría realizarse, del tipo de población que podría constituir el grupo meta. Estas ideas nos vienen de la experiencia, de nuestras convicciones, de la observación del contexto o se basan en las demandas de otros actores. Cuando se tienen unas ideas, aunque muy generales, acerca de estas cuestiones, existe ya una cierta imagen de lo que podría convertirse en nuestro campo de intervención que es, de alguna manera, el paisaje en el que queremos implantar nuestra intervención. Sabemos, por ejemplo, que vamos a trabajar con las madres solteras de tal ciudad o de tal barrio.También podría tratarse de niños desnutridos de una región dada o de niños en situación de calle, expuestos a la violencia en una gran ciudad. Lo sabemos porque la institución puede contar con una historia, porque se ha hecho conocer por un cierto tipo de acciones y porque posee ya una serie de competencias. Se tiene una idea general, pero nada de muy preciso, en todo caso nada que permita comenzar inmediatamente un trabajo de planificación. Para poder definir con más precisión la especificidad del marco de intervención, o sea ahí donde tenemos realmente algo pertinente que aportar, hay que identificar el campo en el que vamos a focalizar nuestros esfuerzos, donde vamos a aportar un valor agregado.

3.2. ¿ Qué es lo que nos alienta a intervenir ? Cuando el marco de intervención está más o menos identificado, y antes de pensar en planificar, hay que tener claras las razones que nos han llevado a intervenir:
Quién está al origen de esta idea? III-2

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Cuál es el punto de partida, nuestro incentivo? Por qué queremos actuar en ese lugar y no en otro? ¿Tenemos ya una experiencia en esa región que justifica que intervengamos ahí? ¿Somos competentes para intervenir? ¿Se justifica que intervengamos nosotros y no otro actor?

Es la misión de la institución la que debe aportar una primera respuesta a estas preguntas. La de Terre des hommes corresponde a la Carta. Si se trata del proyecto de una organización contraparte, esta debe tener su propia misión, y ésta debe ser compatible con la nuestra. Si la contraparte acaba de constituirse en asociación o si no posee una misión, tiene que construirla primero, antes de pensar en implementar proyectos (véase más allá). La intervención prevista debe inscribirse perfectamente en la misión, si no fuera así se corre el riesgo de que el proyecto se salga del marco de competencias de la institución o que traicione sus valores.

3.3. ¿ Qué es la misión ? «La misión es la creación de un rumbo que vincula a la gente y la alienta a realizar sus aspiraciones más profundas.» Vaclav Havel «La misión de una institución es la definición de lo que es fundamental, permanente e inalterable de la misma.» Palomo Izquierdo Algunos conceptos relacionados con la misión: la filosofía, el credo, la política, el propósito. Definir una misión sirve para: 1. Contribuir a seleccionar las estrategias adecuadas, para que aquellas que no encajen con la misión sean descartadas. 2. Cerciorarse de que todos los objetivos de la institución apuntan hacia la misma dirección. Esto es importante porque todos los objetivos, tanto a largo como a corto plazo, deben estar dirigidos hacia el cumplimiento de la misión. 3. Permitir que todos (responsables y trabajadores de la institución, beneficiarios y otros actores) tengan una visión clara de la orientación de la institución. 4. Crear un espíritu de pertenencia a la institución en todos sus miembros. 5. Transmitir una imagen positiva hacia el exterior, por ejemplo a través de un eslogan de tipo publicitario o de relaciones públicas. III-3

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Características de la misión La definición de una misión debe reunir, en lo posible, las siguientes características: 1. Debe ser diferenciada: hay que encontrar algo que distinga una institución de las demás. Por ejemplo, pueden preguntarse «¿qué es lo que nos hará únicos o diferentes a los demás?» 2. Debe ser abierta al futuro: es importante que mire y favorezca la visión de futuro y que conteste a la pregunta: «¿hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?» 3. Debe ser motivadora: debe tener un concepto unificador que agrupe y motive a la gente. Esto puede no resultar fácil, pero debe conseguirse para facilitar la transmisión de la misión a los que trabajan en el proyecto. 4. Es importante que la misión sea clara, transparente y que sea comunicada a todos los actores implicados en el proyecto. 5. La misión define el área de competencias de la institución. (Adaptado de «Planificación: el arte de establecer objetivos» de Amado Salgueiro, Ecuador 1994). Algunas preguntas para someter a prueba la validez de nuestra misión:








Una cuestión importante en la definición de la misión es identificar lo que tenemos de original. Para esto, un medio eficaz es el preguntarnos lo que pasaría si nuestro proyecto o nuestra institución dejara de existir. La misión debe ser fuertemente motivadora. Una buena pregunta es la siguiente: si los miembros del personal ganaran un monto muy importante en la lotería que les permitiera vivir sin trabajar, nuestra misión los motivaría a seguir comprometidos? Si unos valores expresados en la misión pudieran ser fácilmente cambiados querría decir que no son fundamentales y que, por lo tanto, no deben ser mencionados en la misión.

3.4. El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevo 4 proyecto Una vez que el campo y el marco de intervención han sido identificados (anteproyecto) y que la adecuación con la misión ha sido verificada, antes de ir más lejos, la dirección de la institución debe tomar una decisión (de principio) sobre la oportunidad de apertura del nuevo proyecto. De hecho, un proceso de planificación implica una cantidad considerable de recursos (sobre todo en tiempo y personal), y sería un 4

Al respecto se ha elaborado un procedimiento ISO (CPT-01), en septiembre 1999.

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despilfarro y una gran frustración si un proyecto (bajo cualquier forma) no pudiera ver la luz. Además, el hecho de planificar un proyecto puede crear expectativas y esperanzas en los futuros beneficiarios, los equipos de terreno y las posibles contrapartes, expectativas que serían decepcionadas, tal vez dolorosamente, en el caso que se renunciara a abrir el mismo. En Terre des hommes, la última instancia de decisión para la apertura de un nuevo proyecto es el Consejo de Fundación, con una etapa intermedia representada por la zona geográfica y el jefe de departamento de la sede. Aunque no sea posible en todas las situaciones, el objetivo de este proceso es de conseguir una luz verde de principio. Como la planificación no está hecha todavía, faltarán, por supuesto, las informaciones exactas en cuanto a la estrategia que el proyecto querrá adoptar para mejorar la situación insatisfactoria que está en el origen de nuestra iniciativa. Pero es bien raro que, a estas alturas, no se disponga ya de informaciones y argumentos suficientemente convincentes para obtener este acuerdo de principio. La dificultad radica más bien en tener que estimar el costo de la intervención sin disponer de la planificación estratégica y del plan operativo. Se hablará, en esta etapa, de un presupuesto estimativo. En Terre des hommes existen dos tipos de procesos, según el momento del año en que la propuesta de intervención es sometida a la sede: 1er caso: la propuesta coincide con el periodo de elaboración de los presupuestos anuales. En caso de acuerdo de la sede, el presupuesto estimativo será entonces incluido en el presupuesto del país para el año siguiente. El acuerdo de principio o el rechazo del Consejo se hará en el momento de ratificar el presupuesto de dicho país. 2o caso: la propuesta se hace en el transcurso del año, cuando el presupuesto del país ya fue aceptado. En caso de acuerdo de la sede, debe solicitarse el acuerdo del Consejo mediante un trámite especial. Si se hace la solicitud en el transcurso del año presupuestario, el acuerdo está condicionado a la identificación del 100% de la financiación de la intervención considerada por donantes «no tradicionales»5. Es entonces a menudo necesario informar al Consejo ulteriormente, cuando el proyecto ha sido planificado y las financiaciones están aseguradas. A partir del momento en que la luz verde institucional de principio ha sido dada, se puede proceder más serenamente a la planificación estratégica, etapa que será ilustrada en el próximo capítulo. 5

La elaboración del presupuesto anual de la Fundación se hace en base a una previsión de ingresos procedentes de los donantes «tradicionales» (los

que financian regularmente Terre des hommes), los ingresos siendo después traducidos en gastos correspondientes. Un donante «no tradicional» es entonces una institución u organización de la cual ninguna previsión de contribución ha sido utilizada para calcular el presupuesto anual de la Fundación.

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Resumen: Antes de comenzar a planificar hay que determinar el campo y el marco de intervención (tipo de intervención, lugar, grupo meta, presupuesto estimativo) y efectuar un análisis del contexto. Esto se hace, generalmente, mediante una misión exploratoria ejecutada por personal de Terre des hommes o por una persona externa. En el marco de este ejercicio, habrá también que verificar algunos preliminares y tener claras las razones que nos alientan a intervenir, haciendo referencia a la misión de Terre des hommes y/o a la de las organizaciones aliadas (adecuación). Si estas últimas no poseen una misión, habrá que ayudarlas a elaborar una antes de comenzar a planificar. Un acuerdo de principio institucional deberá ser requerido antes de dedicarse a un ejercicio de planificación que toma tiempo y que puede despertar expectativas y esperanzas entre los actores interesados.

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ETAPA 2 DEL CICLO DEL PROYECTO:

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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IV. La planificación estratégica: ¿ qué es ? ¿ de qué sirve ? ¿ quién planifica ? 4.1. ¿ Qué es la planificación? Definición La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estrategia para una fase de un proyecto. La estrategia es organizar la acción de manera construida y consensuada para alcanzar un objetivo. Esta definición pone el énfasis en distintos aspectos a la vez:
En la realización del objetivo, que es la clave de la estrategia. Desde luego, es muy importante que se construya muy cuidadosamente.
En las condiciones de producción de la planificación, que debe ser un proceso de construcción colectiva.
En la necesidad de construir la acción a partir de una reflexión profunda y no como reacción a unos problemas o en base a simples intuiciones.
En la necesidad de llegar a un consenso para que todos los actores involucrados se sientan plenamente partícipes de las decisiones tomadas.
En considerar que el fin principal de la planificación es la elaboración de la estrategia. Una estrategia no debe sólo permitir alcanzar un objetivo (eficacia), sino también alcanzarlo al costo más bajo (eficiencia). Cuando hablamos de costos, no nos referimos solamente a los recursos financieros, sino a todos aquellos recursos que alimentan la acción.

4.2. ¿ Para qué planificar?





Para mejorar la calidad de los proyectos. Para mejorar la eficacia de los proyectos. Para mejorar la eficiencia de los proyectos (optimizar el uso de los recursos humanos y financieros disponibles). Para facilitar el seguimiento y la evaluación del avance y de los resultados de los proyectos, en función de criterios definidos en el momento de la planificación. IV-1

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Para facilitar la comunicación entre la Fundación y sus contrapartes (más claridad y transparencia) Para asegurar la continuidad (cuando hay cambio de un jefe de proyecto, de un delegado o de un responsable de la sede o cuando se da la transferencia definitiva de un proyecto a una organización local). Para favorecer el intercambio entre los diferentes aliados y poder considerar sus diversos puntos de vista. Para limitar los errores en la definición de la población meta. Para facilitar la capitalización de los métodos aplicados. Para facilitar la comparación entre proyectos similares. Para tener la oportunidad de conseguir financiamiento de instituciones internacionales de cooperación. Para facilitar la comunicación alrededor de los proyectos y sus resultados.

4.3. Los efectos beneficiosos de la planificación Para los responsables de programas de Terre des hommes: Participación en la elaboración de la planificación, trabajo conjunto en la misma dirección, facilitación del seguimiento, definición de criterios claros, establecidos conjuntamente, más claridad y transparencia entre las contrapartes, una mejor presentación de los proyectos para conseguir financiamiento. Para el equipo de la sede: Simplificación del seguimiento y evaluación de los resultados, continuidad asegurada en caso de cambio de los actores, enriquecimiento de la reflexión gracias a la capitalización, posibilidad de aumentar la credibilidad respecto a los aliados donantes. Para los niños beneficiarios: Les permite entender mejor las condiciones que determinan su vida; las razones que están detrás de las decisiones que los afectan; saber lo que les podría pasar en el futuro. Para los donantes: La seguridad de que el financiamiento corresponde a las exigencias, pedidos de financiamiento sintéticos y concretos, mejoras del seguimiento y de las condicioIV-2

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nes para las evaluaciones, simplificación de la comunicación, aumento de la credibilidad de Terre des hommes y de sus aliados. El manual de planificación y de gestión de proyectos sirve de base teórica para que los equipos y las contrapartes puedan realizar sus planificaciones según el método que ha sido presentado durante los talleres de capacitación. La Fundación Terre des hommes espera que todos los proyectos que apoya sean planificados de manera compatible con el método descrito en este manual.

4.4. La planificación no se reduce al documento que produce Es muy corriente confundir la planificación con el documento que ésta misma produce, aunque sean dos cosas diferentes. Esta confusión tiene generalmente dos causas:
El mismo término «planificación» es utilizado para denominar ambas cosas.
La convicción de que el documento de planificación es la finalidad del ejercicio de planificación. Para evitar la primera confusión citada, recomendamos llamar «plan estratégico del proyecto» el documento producido por la planificación. Para evitar la segunda confusión, hay que poner énfasis en el hecho de que la finalidad prioritaria de la planificación es la elaboración de la estrategia y no la producción de un documento. Este último será sólo el reflejo de dicha estrategia.

4.5. Una herramienta operativa y fácil de usar Entre los diferentes métodos que existen, Terre des hommes ha optado por la planificación estratégica, una opción compartida por un número creciente de agencias de ayuda al desarrollo, las ONG y las empresas. Su ventaja sobre los otros métodos es: estar firmemente orientada hacia los objetivos y las soluciones, al contrario que otros métodos clásicos centrados sobre los problemas y las actividades. Generalmente, no lograremos mejorar de manera duradera una situación insatisfactoria si intentamos hacerlo únicamente resolviendo un problema porque éste, a menudo, es sólo un síntoma. Por ejemplo, la malnutrición de un niño puede indicar una situación cuya gravedad va mucho más allá del problema nutricional y que atañe al conjunto de la familia. Puede entonces ser necesario apuntar a un cambio global de la situación de esta familia para limitar los problemas en el futuro o, si fuera posible, evitar que se reproduzcan. IV-3

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La nueva situación deseada debe ser definida de la manera más clara posible en términos de objetivo. Este tiene entonces una gran importancia, debe ser definido con mucho cuidado, antes de decidir las acciones a realizar. En el seno de una misma corriente metodológica, los procedimientos y los conceptos pueden variar de manera importante. Por esta razón hemos optado por lo que mejor corresponde a las necesidades específicas de Terre des hommes, adaptando los conceptos cuando era necesario. De esta manera, pensamos conseguir una herramienta eficaz, orientada hacia la práctica y lo más fácil posible de usar. Demasiado frecuentemente, la planificación culmina en un documento que acaba olvidado en algún cajón. Otras veces, lo planificado es una camisa de fuerza que impide adaptar la acción al logro del objetivo. La realidad que enfrentamos es siempre extremadamente compleja y tenemos que hacer frente a un mundo en perpetua mutación. Nuestra labor se desarrolla entonces entre obstáculos y factores imprevistos. La planificación debe ayudarnos a navegar en medio de esta incertidumbre y complejidad, para que podamos alcanzar nuestro objetivo. Desde luego, la planificación tiene que ser flexible, tener en cuenta el contexto y permitir las reorientaciones necesarias. No puede ser un ejercicio al que nos dediquemos una sola vez, sino un trabajo en continua evolución. Esta flexibilidad supone también que las reglas y los conceptos del método puedan ser modificados con el fin de hacerlos evolucionar. Sin embargo, todos los cambios en la planificación estratégica deben ser negociados con las partes interesadas, incluyendo los donantes y la sede de Terre des hommes. Por otro lado, la adopción de un método de planificación debe permitir al conjunto de la institución tener un marco de referencia y un lenguaje comunes.

4.6. ¿ Qué quiere decir planificar de manera estratégica ? La palabra «estrategia» puede tener varios significados. Como ya dijimos antes, la estrategia es organizar la acción de manera construida y consensuada para alcanzar un objetivo. A menudo, la construcción de la acción descansa sobre supuestas evidencias, convicciones e intuiciones que no se cuestionan. Es decir que se construye una estrategia utilizando el sentido común. En este caso, las razones que han llevado a escoger una estrategia no son ni explícitas, ni conscientes. En cambio, el pensamiento estratégico consiste en imaginar los diferentes caminos que podría tomar la acción para terminar escogiendo el que parece ofrecernos las mayores oportunidades de llegar al objetivo. Por otro lado, el camino elegido será aún mejor si nos permite lograr el IV-4

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objetivo con el menor costo en tiempo y en recursos humanos y materiales. Esta manera de construir la acción torna explícitas y conscientes nuestra elecciones y, de esta forma, permite cuestionar su validez y sentido en cualquier momento.

4.7. Concepción y realización: dos niveles que no deben ser confundidos A menudo, cuando se planifica, la concepción de la intervención es confundida con su realización. Estos dos procesos pertenecen a niveles diferentes (lo que explica que sean también dos etapas diferentes en el ciclo del proyecto) y hay que distinguirlos:
La concepción es una reflexión colectiva que define lo que es esencial, es decir lo que constituye la esencia misma del proyecto y desemboca en la formulación de una estrategia.
La realización representa la implementación de esta estrategia y define los detalles de la misma. Ahora bien, no hay que confundir lo que es esencial con los detalles, bajo riesgo de generar confusiones que hacen perder de vista lo que es importante. La estrategia es la referencia principal y la implementación debe garantizar su éxito. La planificación pertenece al nivel de la concepción. En el momento de su elaboración, hay que dedicarse sobre todo a definir la finalidad, el objetivo, los resultados esperados y las acciones (para mencionar estos cuatro términos, se utiliza a menudo la sigla FORA). El producto de este ejercicio será el plan estratégico del proyecto. El periodo considerado será él de una fase que dura, en general, entre uno y tres años. Nos situamos, entonces, a medio plazo. Pero, lo más corriente es que la vida de un proyecto se componga de varias fases y, en el momento de la elaboración de la estrategia, hay que intentar imaginar cuales podrían ser sus prolongaciones en la siguiente fase.También, en la planificación inicial, hay que pensar en las diferentes opciones de estrategia de salida o de conclusión del proyecto. La programación y la administración pertenecen a la realización de la intervención. Es aquí donde se deberán definir las actividades, los medios (incluyendo el presupuesto detallado), los responsables y las tareas de cada uno de ellos. Es importante que no se confundan las acciones con las actividades, ya que estas últimas no son sino componentes de las primeras. Por ejemplo, si la acción es «capacitar el personal en la planificación estratégica», las actividades que pueden permitir su realización podrían ser:

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Llevar a cabo un taller de capacitación; Elaborar y repartir un manual; Efectuar el seguimiento metodológico.

La capacitación del personal es un elemento de la estrategia. Si se decide hacer otra cosa en lugar de la capacitación, se cambia automáticamente la estrategia. Lo que puede suponer un cambio importante en la concepción de la intervención, aunque no haya que hacer grandes cambios en el resto de la planificación. En cambio, si se mantiene la opción de hacer capacitación, aun cuando ésta se realice mediante actividades distintas de las que se mencionan arriba, se están efectuando cambios que no afectan a la estrategia. Es posible, por lo tanto, una gran flexibilidad con las actividades, aunque siempre en función de los límites en los recursos disponibles. Por estas razones, sólo las acciones deben ser mencionadas en la planificación. Las actividades deben ser indicadas únicamente en la programación. Como ya se ha dicho, la planificación cubre el medio plazo, la programación, en cambio, se refiere al corto plazo (entre tres meses y un año). Sus productos son:



El plan operativo anual que precisa el calendario de implementación de las actividades (cronograma), la repartición del presupuesto, de las tareas y de las responsabilidades. Eventualmente, un programa trimestral que especifica el plan operativo precisando, concretamente, la logística y el programa de trabajo de cada miembro del equipo.

La planificación es la dimensión estratégica del manejo de la intervención. La programación y la administración son su dimensión operativa. DIMENSIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN

Medio plazo

F O R A

Plan estratégico del proyecto

financiación Corto plazo

PROGRAMACIÓN ADMINISTRACIÓN actividades - medios - cronograma presupuesto - responsables Plan operativo

DIMENSIÓN OPERATIVA

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4.8. ¿ Quién planifica ? Para evitar caer en una lógica de substitución, los principales actores del proyecto deben estar involucrados en el proceso de planificación, en particular los beneficiarios. Si el proceso está manejado únicamente por un equipo de Terre des hommes o, peor aun, solamente por las instancias directivas, será difícil movilizar a los otros actores porque no van a percibir al proyecto como algo que les pertenece. Es entonces muy importante que la planificación sea llevada a cabo de forma participativa. Otra razón es la necesidad de conocer e intercambiar sobre la percepción que tiene cada actor de los problemas y de la situación, sobre sus intereses, motivaciones y potencialidades, como también sobre su visión de futuro. De hecho, estos actores deben ser llamados a participar durante toda la vida del proyecto y no sólo en el momento de la planificación. Esto constituye una opción crucial porque permite aumentar el alcance y la viabilidad de la intervención.

4.9. ¿ Cómo alcanzar una verdadera participación ? La mera presencia física de los beneficiarios o de las contrapartes no basta para garantizar una auténtica participación. Su verdadera participación es posible sólo si creamos las condiciones para que las interacciones se desarrollen de manera igualitaria, en base a la escucha y el reconocimiento del otro. Tres elementos deben ser respetados para que esto se logre:




Centrarse en los beneficiarios Crear condiciones para una buena comunicación Tener en cuenta las diferencias

Centrarse en los beneficiarios Los beneficiarios son los actores más importantes. Sin embargo, olvidamos a veces de asociarlos a la reflexión, la planificación y la acción, a pesar de que sean los más interesados en la cuestión y de que, sin ellos, nuestra acción no tendría sentido. Aunque sean los actores principales, raramente les dejamos ser los protagonistas del proyecto. En consecuencia tenemos que considerar todas las medidas posibles para que ellos sean el verdadero centro de todos los procesos.

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Crear condiciones para una buena comunicación Para que las buenas intenciones y los mejores principios no sean sólo retórica, es necesario construir dispositivos de comunicación adecuados. Un dispositivo de comunicación es un conjunto de medidas concretas que permiten a todos tomar parte activa en los intercambios. Los fines de un dispositivo de comunicación son:
Crear un ambiente de trabajo productivo y participativo
Ofrecer los estímulos necesarios a la toma de iniciativas
Garantizar la igualdad entre todos los participantes, lo cual corresponde a asegurar que todos tengan los mismos derechos, en particular en cuanto a: • Derecho a la palabra, a la libertad de expresar su punto de vista sin ser juzgado; • Derecho a la escucha, a que la palabra de cada uno sea tomada en cuenta por los demás; • Derecho a equivocarse sin que eso dé lugar a sanciones (la simple reprobación, aunque no lo parezca, es también una sanción). Un dispositivo de comunicación se compone, esencialmente, de las siguientes medidas:






Unas reglas y unos principios de trabajo aceptados por todos; Un sistema de animación que estimula cada uno a participar, que asegura el respeto de las reglas establecidas y aceptadas por todos pero que no toma posiciones autoritarias sobre el contenido; Practicar la “discriminación positiva”, es decir ponerse siempre al nivel de los que están en la posición más baja, en particular en lo que se refiere a la palabra (utilizar el idioma y el lenguaje que todos entienden, facilitar la expresión de los que tienen dificultad en tomar la palabra).

Tomar en cuenta las diferencias No es posible que todos participen de la misma forma porque existen entre las personas diferencias de estatus, formación, edad o de posición con respecto al problema. Por otro lado, no todos están afectados en la misma medida por el proyecto: mientras algunos son los principales interesados, otros están poco involucrados. La participación de algunos puede hasta ser imposible (los niños muy pequeños, por ejemplo). Sin embargo, hay que hacer un esfuerzo para asegurar que el mayor número posible de actores puedan estar involucrados en el proceso, aun sabiendo que el nivel de involucramiento y la manera de participar de cada uno pueden ser diferentes.

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Hacer participar a los niños de manera creativa


Casi siempre, los beneficiarios de los proyectos de Terre des hommes son niños. Es a veces difícil de hacerles participar, esto supone encontrar fórmulas que les permitan expresarse, por ejemplo organizando encuentros con pocos adultos para no intimidarlos, utilizando el juego y medios de expresión no verbales, con el dibujo y los juegos de rol. Lo que expresan es precioso para las tomas de decisión, aunque no participen directamente.

Involucrar un grupo representativo de beneficiarios


En el momento de planificar, no se conocen todavía todos los individuos que van a beneficiarse del proyecto. Es más, en realidad es sólo al final del proyecto que se sabe con seguridad quienes han efectivamente sido los beneficiarios. Por ejemplo, al comienzo de un proyecto de apoyo a madres solteras no se conocen todas las madres beneficiarias porque ellas van a aparecer a lo largo de toda la vida del proyecto. Esto constituye un serio límite a la participación de los beneficiarios en la planificación. Sin embargo, es posible involucrar un grupo que sea representativo del conjunto.

Tener en cuenta las diferencias de estatus


Algunas personas no pueden expresarse abiertamente en una reunión porque se sienten incómodas o porque su estatus no se lo permite (por ejemplo, hay sociedades donde las mujeres no pueden tomar la palabra en público delante de los hombres). En semejantes casos, se deberá crear condiciones que permitan superar estas dificultades. Por ejemplo, reuniendo las mujeres separadamente o evitando que se encuentren, en una misma reunión, personas cuya diferencia de estatus puede cohibir algunos participantes.

¿Quién tiene que estar implicado en la toma de decisión? ¿Quién debe ser consultado?


Hay actores que pueden ser parte interesada sólo de manera limitada en el proyecto. Por ejemplo, una ONG aliada que va a colaborar solamente de manera puntual sobre asuntos precisos. En este caso, no será necesario asociarla a la toma de decisión, pero podría ser útil consultarle sobre el tema en cuestión para recoger su punto de vista y sus sugerencias.

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Hay dos modalidades de participación de un actor en la planificación:



La consulta: da su punto de vista, puede participar en la reflexión, pero no tiene poder de decisión. La participación en la decisión: está involucrado en la elección de las orientaciones.

Como hemos visto, hacer participar ciertos actores causa algunas dificultades cuyas soluciones tienen que ser elaboradas de manera adecuada en cada caso, teniendo en cuenta las particularidades de cada situación. Resumen : Una planificación estratégica y participativa tiene que estar enfocada en el objetivo e involucrar a todos los actores. La planificación (finalidad, objetivo, resultados esperados, acciones) se refiere a la concepción de un proyecto y se sitúa en el medio plazo. La programación operativa (actividades, responsabilidades, cronograma, etc.) se refiere a la realización y se sitúa en el corto plazo. Planificar quiere decir: mejorar la calidad de los proyectos, asegurar una continuidad y facilitar la comunicación. La planificación no se reduce al documento que produce. Es fundamental hacer participar a todos los actores, sobre todo los beneficiarios, buscando las modalidades más adecuadas para cada situación.

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V. El proceso de planificación en su conjunto 5.1. Los tres pilares del proceso de planificación

ESTRATEGIA

M I S I O N

O B J E T I V O

V I S I O N

El proceso de planificación descansa sobre tres pilares, sin los cuales no es posible construir una estrategia:
La misión que dice quienes somos como institución y formula nuestros valores fundamentales;
Nuestra visión que expresa cómo vemos el futuro de la situación sobre la cual queremos intervenir y su contexto;
El objetivo de nuestro proyecto que es la situación a la que queremos llegar al final de la fase.

5.2. Las grandes etapas de un ejercicio de planificación Muy a menudo, se elige arrancar el proceso de planificación a partir del análisis de la situación actual. Nosotros preferimos comenzar proyectándonos desde el inicio de nuestra acción hacia el futuro porque en él está la situación a la que queremos llegar, situación que debe orientar todo el proceso de planificación. En realidad, el orden de las etapas puede ser cambiado sin que eso afecte necesariaV-1

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mente el proceso porque, de todas maneras, es siempre necesario avanzar y retroceder (hacer vaivenes) entre las diferentes etapas. De esta forma, no es raro que el trabajo sobre una etapa cuestione lo hecho en la etapa anterior. Por ejemplo, la elaboración de las condiciones críticas nos obliga a corregir nuestro objetivo. O, también, la construcción de la estrategia nos lleva a descubrir un aliado que no habíamos considerado. 1. Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios 2. Análisis de la situación









Análisis de la situación insatisfactoria (la problemática que justifica la acción). Hay un cierto número de problemas. ¿Sobre cuáles elegimos intervenir en función de nuestra misión y de nuestras competencias? Análisis de los actores. ¿Cuáles son los principales actores? ¿Cuáles son nuestros aliados y nuestros adversarios? ¿Cuáles podrían serlo en el futuro (aliados y adversarios potenciales)? ¿Cuáles son los intereses de cada actor? ¿Cuáles son los recursos y potencialidades que podemos aprovechar: aliados, recursos financieros y humanos, competencias, etc.? Análisis de los límites, obstáculos y riesgos que hay que tener en cuenta y que limitan nuestro campo de acción.

3. Construcción de la lógica de intervención













Construcción de la finalidad a partir de la visión: descripción de la situación que nuestra intervención pretende crear. Construcción del objetivo: descripción de la situación a la que queremos llegar al final de la fase. Construcción de una estrategia: imaginar varios caminos posibles para llegar al objetivo y escoger el mejor, el que nos da más garantías de éxito. La estrategia se compone, en general, de varios ejes estratégicos que incluyen una sucesión de resultados (intermedios y finales), fruto de una o varias acciones, y que constituyen una serie de etapas a superar para alcanzar el objetivo. Definición de condiciones críticas: ¿existen factores externos a la intervención que están fuera de nuestro alcance pero que determinan la consecución de los resultados y/o del objetivo? ¿Cómo vamos a seguir y medir la progresión de los resultados a lo largo del camino que nos hemos trazado? Definición de indicadores y medios de verificación que nos faciliten este segumiento. Las etapas anteriores permiten elaborar un marco lógico (también llamado «matriz de seguimiento») que retoma el conjunto de la lógica de intervención V-2

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(Finalidad – Objetivo – Resultados – Acciones / FORA, indicadores, medios de verificación y condiciones críticas). 4. Explicitación del modelo de acción En relación con las estrategias sectoriales, el modelo de acción se refiere a la manera del proyecto de intervenir con y para los beneficiarios. Estrategias recurrentes, maneras de percibir y de actuar que se repiten, se trata aquí de explicitar y describir qué modelo de acción va a ser privilegiado por el proyecto y de mencionar las herramientas técnicas y metodológicas que serán utilizadas con este fin (por ejemplo: el «sistema niño – calle» para un proyecto a favor de los niños en situación de calle). 5. Criterios de apreciación del proyecto


















Análisis de la coherencia con las políticas nacionales, la Carta Fundacional y el plan estratégico de Terre des hommes, la estrategia sectorial, la política o las prioridades de una eventual financiera institucional, etc. Grado de participación: ¿El proyecto trabajará de manera participativa? ¿La población meta estará involucrada en todas las fases importantes? Análisis de la viabilidad: ver de qué manera el proyecto va a garantizar que las ventajas (efectos beneficiosos) substanciales para la población meta permanezcan más allá de lo que durará la intervención. El fortalecimiento de las capacidades locales: descripción de la estrategia de fortalecimiento institucional (capacity & institutional building) de las contrapartes existentes o por encontrar. Reflexión sobre los impactos (positivos o negativos) esperados: repercusiones de nuestra intervención en el entorno (población, instituciones, medio en general). Los impactos son efectos que normalmente escapan al control del proyecto (por ejemplo: los cambios de comportamiento). Análisis de género (" gender "): la manera del proyecto de dar tratamiento a las relaciones sociales y económicas de género, eventuales medidas tomadas para garantizar que el acceso a los servicios brindados por el proyecto sea equilibrado en términos de hombres-mujeres, niños-niñas. Enfoque de red: refiriéndose en parte al análisis de los actores, se trata de describir el enfoque del proyecto con respecto al tejido de actores presentes (individuos y grupos) y la plusvalía esperada que deriva del enfoque elegido. Se habla tanto de redes primarias (conjuntos naturales como la familia, los amigos, el vecindario, etc. de los beneficiarios) como de redes secundarias (conjuntos construidos, formales o no formales, por ejemplo, una coordinación de ONGs que laboran en el mismo campo). V-3

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Modelo de gestión del ciclo del proyecto: tiene que ver con el modo de organización, el funcionamiento y el desarrollo previsto para el proyecto. ¿El proyecto corresponde a las normas de planificación y implementación vigentes en Terre des hommes? ¿Qué tipo de seguimiento/evaluación? ¿Cuál es la frecuencia, cuáles son los contenidos y los destinatarios de los informes?

Resumen: El proceso de planificación descansa sobre tres pilares esenciales: la misión, la visión y el objetivo. Hemos escogido comenzar el proceso de planificación estratégica por una proyección hacia el futuro porque será la situación que queremos alcanzar la que deberá orientar y guiar todo el proceso de planificación. Las etapas principales del proceso son: Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios Análisis de la situación Construcción de la lógica de intervención Descripción del modelo de acción Criterios de apreciación del proyecto








Es a menudo necesario avanzar y retroceder entre las diferentes etapas de planificación, de forma que cada una pueda alimentar a las otras.

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VI. ¿ Por dónde comenzar ? ¡ Por el futuro! 6.1. ¿De qué sirve hacer escenarios del futuro? «Todos los caminos son buenos para él que no sabe dónde va», decía Séneca. Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futuro. Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad que queremos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestros pasos. Planificar es hablar del futuro. Es obvio que el porvenir también se construye sobre el pasado. Pero, por lo general, pasamos demasiado tiempo en analizar el pasado mientras dedicamos muy poco tiempo en imaginar el futuro.Tal vez porque el futuro da miedo. De alguna manera, el presente y el pasado son menos inquietantes. Son cosas que ya conocemos, más o menos, realidades que existen o han existido. Mientras que el futuro nos hace sentir algo incómodos porque está lleno de incógnitas y, muy sencillamente, porque aún no existe. Nos damos muy poco trabajo para pensar en el futuro, a pesar de que toda nuestra acción está orientada hacia él. A menudo estructuramos nuestra acción a partir del análisis de la situación actual. Haciendo eso, podemos caer en la trampa de elaborar la acción en reacción a los problemas actuales y no en función de una situación que nos gustaría ver realizada, con el riesgo de avanzar día a día sin saber con claridad adonde vamos a llegar. Al contrario, una imagen concreta de la realidad a la que queremos llegar nos empujará hacia su consecución. En este caso, avanzaremos como el navegante, con los ojos clavados en su norte. El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representación de un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán un papel. Un buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y construir estrategias potentes.

6.2. Un reportaje del futuro Crear un escenario es construir una “historia del futuro”. Se trata de describir, de la manera más realista posible, como vemos una situación en un momento preciso que tenemos que situar en el tiempo. VI-1

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Por ejemplo, podemos imaginarnos que somos un equipo de periodistas que nuestro periódico ha designado para realizar un reportaje en una determinada zona, en un momento dado del futuro. Cuando estas cuestiones estén definidas, entraremos a una máquina para viajar en el tiempo y desembarcaremos donde vamos a realizar nuestro reportaje. Lo que tendremos que hacer después, es observar y describir lo que vemos. Tenemos que contar hechos, situaciones y acontecimientos y no formular discursos o teorías.Tenemos que narrar y no explicar, intentando compartir y a la vez contribuir con nuestras intuiciones, nuestros conocimientos del problema y nuestros deseos de cambio. Esto no significa delirar, sino hacer el esfuerzo para definir una proyección hacia un futuro posible, deseable y plausible. Si tenemos confianza en él, nuestro subconsciente nos va a ayudar a tener éxito. Por supuesto, el futuro es difícilmente previsible y no podemos saber con seguridad lo que el porvenir nos prepara. Pero nadie nos impide imaginar varios futuros posibles y construir un escenario que corresponda a cada uno de ellos. Como más capaces seamos de concebir alternativas, más podremos aproximarnos a lo que podría ocurrir.Tenemos entonces que emprender un proceso creativo colectivo de construcción de escenarios que describan tantos futuros cuantos sean necesarios y seamos capaces de imaginar. Luego, por supuesto, entre los escenarios más deseables escogeremos el que vamos a intentar hacer realidad. No se trata solamente de describir los que podrían ser los resultados de nuestra acción, sino también los impactos que éstos tendrían sobre el entorno, y el desarrollo que la situación afrontaría bajo el efecto de factores externos. Hay elementos del futuro, que son fruto de fuerzas que están fuera de nuestro alcance, que no hemos deseado y que tendremos que afrontar. Seremos los espectadores impotentes de ese futuro. Pero, también hay un futuro construido por nosotros, fruto de nuestra voluntad y de nuestra acción. Un porvenir del que seremos autores, que, cuanta más creatividad y audacia pongamos en su construcción, mejor resultará. En la elaboración de los escenarios del futuro, descubriremos probablemente que tenemos un conocimiento insuficiente de ciertos hechos. En este caso, nuestras cuestiones acerca del futuro revelan nuestros vacíos en el conocimiento del presente y el pasado. Es así cómo sabremos mejor lo que necesitamos conocer todavía sobre el ayer y hoy para construir el futuro y llenar nuestras lagunas.

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6.3. La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión Como ya se ha dicho, es necesario construir varios escenarios del futuro para tener un abanico de hipótesis que nos facilitará la toma de la decisión. Sin embargo, habrá que escoger un único escenario, el que todos deseamos. Es muy importante la adhesión de todos a este mismo y único escenario elegido porque si, en una misma institución o proyecto, hay divergencias sobre el futuro deseado, ¿cómo podremos realizar una acción coherente? La adhesión a un mismo escenario ideal debe permitir a cada uno sentirse comprometido a afrontar los retos que comporta su realización.

6.4. Las etapas de construcción de los escenarios 1. Repartir los participantes en grupos. 2. Decidir un lugar y una fecha, en principio el final de la fase del proyecto. 3. Indicar los actores que vamos a considerar. Nuestros beneficiarios, por supuesto, pero también nuestras contrapartes y las otras instituciones: ¿cómo viven?, ¿Qué hacen?, ¿Cuál es su estatus, su papel?, etc. 4. Definir los aspectos de la situación a tener en cuenta. En particular: ¿cuáles son los hechos más contundentes que podemos observar?, ¿Qué impactos habremos provocado sobre el entorno (institucional, social, político)?, ¿qué factores habremos influenciado de manera notable? 5. Cada grupo imagina que va a entrar en una máquina para viajar en el tiempo y que va a llegar sobre los lugares del reportaje. A partir de ahí, se tratará de construir unos escenarios que describan un «futuro vivido», que den una imagen clara y convincente de lo que será el porvenir que habremos contribuido a crear. Lo que habrá que hacer es narrar y no explicar. 6. Presentación de los escenarios de los diferentes grupos en plenario. Sugerencias y aportes de los participantes para mejorar los escenarios. 7. Regreso de cada grupo en el futuro para afinar su visión de la situación. 8. Nueva restitución y nuevo regreso al futuro, las veces que sea necesario. La visión es un elemento clave de la construcción del objetivo. Sin embargo, no es suficiente. Será también necesario tener en cuenta la problemática, los otros actores, como también los recursos y los límites que tenemos.

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Preguntas clave para la construcción de la visión:
¿Existe una adhesión del conjunto del equipo a un mismo escenario ideal (visión)?
¿Está el equipo comprometido en afrontar los retos que comporta el alcance del escenario escogido?
¿La visión narra hechos, situaciones y eventos más que formular discursos o teorías?
¿La visión es plausible y realista?
¿Es, al mismo tiempo, deseable y ambiciosa? Resumen : Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futuro. Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad que queremos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestros pasos. El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representación de un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán un papel. Un buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y construir estrategias potentes. El escenario que deseamos juntos, el escenario ideal, constituye la visión del proyecto. Será esta la principal fuente de inspiración para la construcción de nuestro objetivo, pieza clave de nuestra planificación y nuestra acción.

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VII. Análisis de los problemas Definición Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufrimiento o, por lo menos, un malestar. Son ellos que hacen que una situación sea insatisfactoria. El análisis de los problemas es un componente indispensable del análisis de la situación. Sin embargo, no es el único y no hay que centrarse solamente en él, si queremos dedicar la atención necesaria a la construcción de la estrategia (cómo hacer para cambiar las cosas). La tentación es grande, de hecho, existe el riesgo de hundirnos en el análisis de los problemas porque nos preocupan y se refieren a cosas ya más o menos conocidas y de las cuales podemos fácilmente hablar. Por otro lado, un análisis exhaustivo de los problemas es imposible porque la realidad es siempre extremadamente compleja, lo cual es una razón más para no quedarnos estancados en los problemas. En general, es mejor limitarse a ponerse de acuerdo para definir uno o varios problemas centrales que servirán de referencia en el trabajo de planificación. El análisis de los problemas no produce automáticamente las soluciones Contrariamente a lo que se cree a menudo, el análisis de los problemas no nos proporciona siempre las soluciones. Tenemos tendencia a pensar que las soluciones no son sino la negación pura y simple del problema (problema: los niños están desnutridos => solución: alimentarlos). Esta tendencia puede conducirnos a un callejón sin salida que nos impida contemplar soluciones más eficaces. Los problemas son subjetivos Los problemas no tienen una existencia «objetiva». Existen para los que los ven como tales, y sólo para ellos. Por ejemplo, el hecho que unos niños pequeños jueguen en medio de la basura puede no ser considerado como un problema por sus padres (caso de los recicladores de basura de Quito), ni por los niños mismos. En cambio, para los trabajadores sociales, se trata de un hecho inaceptable. Un hecho se convierte entonces en problema sólo cuando es percibido como tal.

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7.1. Primera etapa del análisis de los problemas: la búsqueda del problema central El análisis de los problemas no consiste sólo en realizar un inventario de lo que nos parece insatisfactorio y elegir qué es lo qué queremos priorizar. Hay también una segunda dimensión, esencial, que consiste en profundizar la comprensión y el conocimiento de lo que consideramos insatisfactorio. Esta vez, la pregunta de base no es: «¿que es lo que no va bien?». Más bien, vamos a intentar comprender «cómo» y «porqué» las cosas no van bien en los problemas que hemos indicado como prioritarios. Es también principal preguntarse si el problema identificado es realmente el «verdadero» problema. Dicho de otra manera, hay que preocuparse de saber si detrás de lo que consideramos como un grave problema no hay algo más grave aún que no hemos visto hasta el momento. Por ejemplo, en una región de los Andes donde hay muchos niños desnutridos, se ha identificado como problema central la incapacidad de las madres de cocinar comidas equilibradas. Más tarde, se ha visto que, aunque ese problema fuese real, había otro más grave: los papás vendían los vegetales muy nutrientes producidos por la familia para comprar bienes de consumo. Las mamás no tenían ningún poder de decisión al respecto y no tenían otra alternativa que cocinar alimentos poco nutrientes que sólo «llenan la barriga» (como los fideos, por ejemplo) que los papás compraban con una parte de los ingresos de sus ventas. Si se hubiera persistido a considerar como problema principal la incapacidad «dietética» de las madres, muy probablemente se habrían planificado acciones para llenar estos vacíos. Pero, evidentemente, esto no habría resuelto mucho porque el verdadero problema no estaba ahí. Peor, haciendo eso, le habríamos implícitamente dicho a las madres que son ellas las responsables de la desnutrición de sus hijos, lo cual no es cierto.

7.2. Segunda etapa del análisis de los problemas: cruzar miradas Después de este primer análisis, en una segunda fase deberían confrontarse los puntos de vista del equipo, de los beneficiarios y de las contrapartes. Esta confrontación puede dar lugar a intercambios enriquecedores a condición que se efectúe bajo la modalidad de las miradas cruzadas. Como ya mencionamos, esto consiste en explicarse mutuamente las propias percepciones, haciendo un esfuerzo para entender el punto de vista del otro. El debate que se origina así debe servir para entender el porqué de las divergencias de percepción y no para decidir quien tiene razón. VII-2

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Es sólo al culminar este proceso que se puede comenzar a buscar consenso, a priorizar los problemas y, eventualmente, desentrañar las relaciones de causa y efecto.

7.3. Reubicar la situación en su contexto Una situación no está nunca aislada del resto de la sociedad de la cual sólo representa un «pedazo». Es importante, desde luego, reubicar la situación en un conjunto más amplio, el marco global al que pertenece. Si nos interesamos por el rechazo de las jóvenes madres solteras en un país determinado, no podemos ignorar la cuestión más general de cómo son las relaciones de género en esta sociedad. Por otro lado, la misma situación puede existir en alguna otra parte de la misma sociedad y ser tratada por otros actores. Es importante también interesarse en esto, pero sin perderse. Lo importante es no perder de vista que una problemática no es nunca aislada y que, desde luego, para abordarla eficazmente, conviene reubicarla en su contexto más amplio.

7.4. Reubicar la situación en su historia Una situación arrastra siempre detrás de ella una larga historia que se entremezcla con la historia de aquellos que juegan un papel importante en la constelación de actores, por ejemplo los grupos de interés. En general, no hay una sola sino varias historias, por no decir que hay tantas historias como grupos de interés. El conocimiento de estas historias y de su pluralidad será un recurso importante para la construcción de una estrategia eficaz. En la práctica, para reconstruir las historias, hay que pedir a los diferentes grupos que piensen en el relato de la situación actual, por ejemplo partiendo de una pregunta como: «podrían contarme su versión de la historia de esta situación: ¿cómo se ha llegado a esto?, ¿Cuáles han sido las grandes etapas?» Cada uno da su versión y luego se pueden lanzar los intercambios. Preguntas clave para el análisis de los problemas:
¿Cuáles son los principales problemas desde nuestro punto de vista?
¿Qué orden de importancia les atribuimos? ¿Todos los miembros del equipo atribuyen el mismo orden de importancia? ¿Si no, cuáles son las razones? ¿Estas divergencias pueden llegar a ser un obstáculo para nuestra acción? ¿Si así fuera, cuáles soluciones podemos encontrar? VII-3

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¿Quién vive los problemas que hemos identificado? ¿Los que los viven, perciben dichos problemas como tales? En caso contrario, ¿por qué? ¿En caso positivo, les atribuyen la misma importancia que nosotros? En caso contrario, ¿por qué?
¿Cuáles son los principales problemas desde el punto de vista de los beneficiarios? ¿Para qué categoría de beneficiarios (niños, hombres, mujeres, madres, padres, etc.)?
Si existe una divergencia de percepción entre los beneficiarios y nosotros, ¿esto puede crear un obstáculo a nuestro trabajo de apoyo? En caso positivo, ¿cómo remediarlo?
¿Cuáles son los principales problemas desde el punto de vista de los otros actores? ¿Tienen la misma percepción que nosotros? Sino es así, ¿por qué? (Relacionar con el análisis de los actores). ¿Esto puede crear obstáculos a la colaboración con aquellos actores que son aliados nuestros? En caso positivo, ¿cómo remediarlo?
¿La problemática ha sido ubicada en su contexto amplio?
¿Cuál es la historia de la situación, cómo se ha llegado a lo que está aconteciendo, cuáles han sido las grandes etapas?



Resumen : El análisis de los problemas es un momento imprescindible del análisis de la situación (etapas: inventario de los problemas, mejora de la comprensión y del conocimiento de los problemas, búsqueda del verdadero problema, miradas cruzadas (equipo, beneficiarios, contrapartes). También hay que ubicar la situación dentro de su contexto e historia.

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VIII. Identificación y análisis de los actores Definición Un actor es una persona, un grupo o una institución que puede jugar un papel en el proyecto o ser influenciado por las acciones de éste, de manera positiva o negativa, directamente o indirectamente. Entre los actores se encuentra el grupo meta, por ejemplo las jóvenes madres solteras. Es dentro de este grupo que se definirán los beneficiarios, es decir los o las con quiénes Terre des hommes va a trabajar directamente, por ejemplo las jóvenes madres de un barrio pobre de una ciudad que viven situaciones de rechazo.

8.1 Inventario de los actores más importantes Antes de empezar el análisis, hay que identificar a los actores más importantes, es decir aquellos que tienen más peso con relación a la situación. Habrá que considerar:
En particular a los beneficiarios;
Luego a las contrapartes, directas o indirectas, es decir con quienes Terre des hommes desarrolla o va a desarrollar relaciones en el marco de la acción. Se tratará, normalmente: • De la contraparte local de Terre des hommes • De otras ONG con quienes existe una relación de colaboración en el marco del proyecto • De instituciones estatales (ministerios, servicios sociales, estructuras de salud, administración penitenciaria, municipalidad, etc.) con quienes el proyecto tendrá que colaborar o negociar • De otros actores que intervienen en el mismo sector (instituciones, ONG, organizaciones internacionales, etc.) He aquí algunos aspectos a tener particularmente en cuenta: 1. Estatus e importancia del actor: ¿es ineludible (un protagonista) o es un actor menor? 2. El grado de cooperación efectivo o deseado: decisional, consultado, informado 3. Las principales cualidades de nuestra relación: confianza, intereses comunes, etc. VIII-1

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4. Los principales obstáculos a nuestra colaboración: falta de legitimidad de la contraparte, mala comunicación, desacuerdo, oposición, etc. 5. Las principales ventajas que el proyecto obtiene de esta colaboración: mejor viabilidad, eficiencia, etc. Más adelante, estos datos nos permitirán valorar mejor las alianzas actuales o imaginar posibilidades nuevas. También nos podrán servir para buscar salidas a conflictos o dificultades que tenemos con determinados actores o, tal vez, para evitarlos.

8.2. El análisis de los principales actores Luego, el análisis de los actores puede concentrarse en numerosos aspectos: análisis del poder de decisión, análisis de los recursos accesibles o utilizados por los actores, análisis de los lazos que unen los diferentes grupos de actores, análisis de las actividades llevadas a cabo por las grandes familias de actores (los que ya hacen ellos sin nuestro apoyo), análisis de las prácticas en las actividades directamente relacionadas con el campo de intervención del proyecto. El análisis de lo que está en juego y de los intereses con relación al campo de intervención del proyecto merece una atención importante, porque estos aspectos están en la raíz de las posiciones y de las opciones de los actores. Es un hecho que su comportamiento depende en buena medida de lo que pueden perder o ganar en una determinada situación. Las preguntas a formular son: ¿qué puede cada uno perder o ganar en función de la acción del proyecto? ¿Cómo se ubica el proyecto en el campo de sus intereses?

Actores

PROTAGONISTAS Intereses Intereses Comentarios supuestos potenciales

Actores

Otros actores Intereses Intereses Comentarios supuestos potenciales

Este análisis permitirá ubicar los intereses convergentes u opuestos e identificar, entre los actores, los aliados y los adversarios. VIII-2

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Por aliados entendemos aquellos actores que tienen una posición o una acción positiva con respecto a nuestro proyecto. Puede tratarse de contrapartes, cuando colaboramos con ellos, pero también de actores con los cuales no tenemos ningún contacto. Por ejemplo, un periódico puede defender una posición similar a la nuestra en algunos de sus artículos sin que le hayamos pedido nada. Por adversarios entendemos aquellos actores que tienen una posición opuesta a nuestro proyecto o que realizan acciones en su contra. Ahí también puede no haber contacto directo con esos actores. Un actor puede crear un obstáculo a nuestra acción; por ejemplo, una autoridad que nos prohíbe el acceso a una zona de trabajo. En este caso, tendremos un contacto con este actor. En cambio, un grupo religioso o político puede defender posiciones opuestas a las nuestras sin que necesariamente hayamos tenido contacto con ellos. Después de haber identificado los aliados y los adversarios, la posición de estos actores podrá ser definida sobre la base de los siguientes criterios: Aliados

Adversarios

Formales

De hecho

Potenciales

Declararados De hecho

Tenemos un acuerdo explícito con ellos (aunque sea oral)

Colaboramos con ellos o ellos van en el mismo sentido que nosotros. Son aliados de hecho aunque no hayamos estipulado un acuerdo escrito

Los que podrían llegar a ser nuestros aliados

Los que se declaran abiertamente hostiles a nuestra acción o a nuestra manera de actuar o de concebir las cosas

Los que nos son hostiles pero que nunca lo han manifestado claramente

Potenciales Los que, en determinadas condiciones, podrían llegar a ser nuestros adversarios

Este procedimiento permite unos análisis más precisos que podrían hacernos descubrir ciertas cosas, por ejemplo:
Aunque hayamos estipulado un acuerdo con el actor X, la colaboración no funciona. Es un aliado formal pero no de hecho.
El actor Y, con quien nunca hemos tenido contacto, tiene intervenciones que tienen impactos beneficiosos para nuestro proyecto. Es un aliado de hecho pero no colaboramos con él.
El actor Z es neutro con respecto a nosotros pero podría convertirse en un adversario según la posición que adoptemos. VIII-3

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Una atención particular deberá ser dedicada a los actores potenciales. Se tratará de imaginar cuales son los intereses y las posibles ganancias que podrían transformarlos en aliados o adversarios. Puede ser útil para movilizar un actor a favor nuestro, mostrarle lo que puede ganar colaborando con nosotros. Por ejemplo, un proyecto tiene como propósito restituir un entorno familiar a niños institucionalizados. Uno de sus ejes es conseguir la clausura de los internados que acogen a los niños porque considera que son dañinos para su desarrollo y crecimiento. Los educadores de los internados están generalmente opuestos al proyecto porque temen perder su empleo. En una de estas instituciones, el proyecto ha logrado demostrar a los educadores que tenían más interés en trabajar en apoyo a las familias porque así su acción es mucho más eficaz y pueden mantener su puesto de trabajo. El internado ha sido parcialmente clausurado en favor de un nuevo trabajo de estructura abierta. El análisis de los actores será precioso para la definición de nuestro objetivo. De hecho, nuestro proyecto será más pertinente y eficiente si intervenimos en los ejes de trabajo donde tenemos ventajas comparativas en relación con otros actores. Para Terre des hommes, son los ejes de concentración identificados en el plan estratégico y para los cuales la Fundación ha contratado personas recurso para llevar a cabo un trabajo de capitalización. Preguntas clave para el análisis de los actores:
¿Quiénes son los actores más importantes (inventario)?
Análisis de las actividades llevadas a cabo por los grandes grupos de actores: ¿quién hace qué, dónde, con cuáles efectos para quién, etc.? Entre estas actividades habrá que estudiar especialmente las iniciativas relacionadas con nuestro campo de intervención: tendremos que explorar lo que la gente hace ya sin nuestra ayuda, como intenta solucionar sus problemas.
Análisis de las prácticas: ¿de que manera la gente hace lo que hace o tiene que hacer, particularmente en todas las actividades que tienen que ver directamente con el campo de intervención del proyecto?
Análisis del poder de decisión: ¿estamos en presencia de actores que tienen poder de decidir o, al contrario, que dependen de otras instancias, eventualmente “escondidas”? ¿Quién puede tomar cuáles decisiones en este entorno? ¿Según qué modalidades?

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Análisis de los intereses y de las posibles ganancias con respecto al campo de intervención del proyecto: ¿qué tiene cada uno que ganar o perder por causa de la acción del proyecto? ¿Cómo el proyecto se posiciona con respecto a la multiplicidad de intereses existentes? ¿Quiénes son nuestros aliados y quiénes nuestros adversarios?
Análisis de los recursos accesibles o utilizados por los actores: ¿quién posee o utiliza cuáles recursos para qué fines?
Análisis de las interacciones que vinculan los diferentes grupos de actores entre ellos: ¿cooperación? ¿ayuda mutua? ¿explotación? ¿conflicto? ¿quién es aliado de quién para qué fin? ¿quién se opone a quién, respecto a qué?


Resumen: El análisis de los actores nos permitirá intervenir en los sectores donde tenemos una ventaja comparativa con respecto a los otros aliados. El inventario de los actores más importantes nos permitirá valorizar mejor las alianzas actuales e imaginar nuevas posibilidades. El análisis de los intereses permitirá identificar los aliados y los adversarios.

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IX. Las fuerzas favorables: recursos y potencialidades La planificación no se construye sólo para resolver problemas, también hay que planificar valorizando recursos y desarrollando potencialidades. Definiciones Un recurso es algo que permite llevar a cabo la acción.Puede ser un hecho, una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo que está a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo. Una potencialidad es un recurso latente. Estrategias de acción basadas en la valorización de los recursos La voluntad de resolver problemas es, a menudo, lo que hace arrancar un movimiento de cambio, sin embargo no es suficiente para mantenerlo. Para esto, se necesitan recursos de calidad. En nuestro caso, se trata sobre todo de recursos humanos. Debemos esforzarnos a identificarlos y a utilizarlos de la mejor forma posible. Esto debe llevarnos a concebir estrategias basadas también en la valorización de recursos más que en la resolución de problemas o en la respuesta a necesidades. Los problemas y las necesidades son inagotables y si sólo focalizamos en ellos vamos a desarrollar frustraciones y nuestra acción va a quedar estancada. Además, esto va a contribuir a que los beneficiarios asuman con facilidad un papel de víctima y nosotros el de salvadores, lo que va a generar una relación de dependencia que terminará agotando ambos actores. Desarrollar las potencialidades Si no es fácil identificar y valorizar los recursos, es aún más difícil hacerlo con las potencialidades que son, como hemos dicho, recursos latentes. Para que una potencialidad se convierta en un recurso, hay que actuar sobre ella y crear las condiciones para que pueda desarrollarse. Por ejemplo, a veces identificamos en una persona habilidades «dormidas». Para que éstas puedan ser utilizadas, debemos intervenir sobre la persona (mediante la capacitación, por ejemplo) creando condiciones para que ella pueda ejercer sus capacidades (proponiéndole un papel adecuado). La parte más noble y, desgraciadamente, a menudo olvidada, en el trabajo en desarrollo y humanitario consiste precisamente en «despertar» esas potencialidades dormidas en los actores que se benefician de nuestro apoyo. IX-1

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Dar prueba de imaginación… En la identificación y la valorización de recursos y potencialidades, tenemos que hacer un gran esfuerzo de imaginación porque a menudo lo más valioso no se deja ver con facilidad. Hasta un equipo de fútbol puede convertirse en un recurso Un buen ejemplo de desarrollo de una potencialidad es lo realizado por un equipo de Terre des hommes en Cartagena (Colombia). El proyecto interviene en un barrio marginal cuyos habitantes se han establecido ahí para huir de la guerra que azota su región.Todos han perdido su casa y su tierra. Están traumatizados por la violencia y se encuentran marginados y rechazados por parte de los habitantes de la ciudad donde se están refugiando. El proyecto se propone ayudar a los niños de aquel barrio a superar los efectos de los traumas psicológicos que han padecido. Después de una reflexión, el equipo se encuentra ante una encrucijada: o trabajar directamente con los niños, o delegar ese trabajo a un actor local. Se opta por la segunda posibilidad porque ofrece más garantías de que la acción prosiga cuando el proyecto deje de existir. Se trata entonces de identificar el actor más eficaz. La primera idea consiste en dirigirse a trabajadores sociales. Pero, muy afortunadamente, la observación de la vida del barrio le ha permitido al equipo percatarse de la existencia de un club de fútbol formado por jóvenes. De repente, el proyecto ve en ellos una potencialidad y les propone capacitarlos para que puedan llevar a cabo intervenciones a favor de los niños. Los jóvenes aceptan con entusiasmo y su acción será un éxito en varios niveles:
Ellos son un poco los héroes del barrio, en cuanto son su equipo de fútbol.Tienen entonces un impacto en los niños que probablemente ningún otro actor hubiera podido tener;
Ellos mismos son víctimas de la guerra y el trabajo de animación les ayuda a superar sus propios sufrimientos;
Los habitantes del barrio se sienten valorados por el hecho de ser capaces de curar sus heridas por ellos mismos. Como se puede ver, el proyecto a logrado desarrollar una estrategia que permite «matar dos pájaros de un solo tiro» (véase ficha XIII). Este ejemplo demuestra que: El equipo a dado prueba de creatividad descartando la solución fácil, la primera que se le hubiera ocurrido a cualquiera (los trabajadores sociales) para buscar otra menos obvia pero mucho más eficaz.




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No basta con descubrir una potencialidad, hay que hacer algo para que se transforme en un recurso efectivo. En nuestro ejemplo, el proyecto ha acompañado a los jóvenes. De esta manera, un equipo de fútbol se ha convertido en el centro estratégico del proyecto. Preguntas clave para el análisis de los recursos y potencialidades:
¿Cuáles son los recursos y las potencialidades que podemos utilizar (aliados, dinero, personal, habilidades, etc.) para alcanzar nuestro objetivo?
¿Cuáles son los recursos humanos identificados y cuál es su mejor uso posible?
¿Cuáles son las habilidades «dormidas» (potencialidades) y cuáles las condiciones que se tienen que crear para «despertarlas» (recursos)?

Resumen: Para mantener un movimiento de cambio se necesitan recursos de calidad que son, en nuestro caso, principalmente recursos humanos. Hay que identificarlos y promover su mejor utilización posible, para basar la estrategia sobre la valorización de los recursos y de las potencialidades. Para eso, se necesita mucha imaginación.

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X. Las fuerzas contrarias: límites, obstáculos y riesgos De la misma manera que debemos poder contar con fuerzas favorables, debemos ser conscientes de aquello que reprime u obstaculiza el desarrollo de nuestra estrategia. A grandes rasgos, estos elementos pertenecen a tres categorías:




Los límites Los obstáculos Los riesgos

10.1. Los límites Definición: un límite es todo lo que circunscribe nuestra intervención y le asigna un marco, en particular:





las fronteras de nuestra zona de acción; los recursos no extensibles, o agotables (por ejemplo el presupuesto); el tiempo a disposición para realizar nuestra intervención; las presiones externas sobre las cuales no tenemos ninguna influencia (por ejemplo, las que impone el gobierno, el clima o la cultura local).

Los límites no son, propiamente, fuerzas contrarias porque no siempre son una traba para nuestra estrategia, sino un marco que tenemos que tener en cuenta.

10.2. Los obstáculos y los riesgos Definición: un obstáculo es todo lo que impide realizar lo que habíamos previsto. Un riesgo es todo lo que podría convertirse en un obstáculo, previsible o no. Algunos obstáculos son previsibles, por ejemplo el hecho que unos actores hostiles van a intentar oponerse a nosotros. Pero no todos lo son y hay que tener conciencia de que lo planificado puede ser contrariado por elementos imprevisibles e inesperados.

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10.3. Ejemplo He aquí, por ejemplo, el resultado del análisis de los obstáculos y riesgos efectuado durante un taller en Brasil (Fortaleza, noviembre 1999): 1. Límites :




Poco tiempo para ganar el desafío que nos estamos proponiendo Recursos financieros muy limitados Conocemos muy poco la realidad de la ciudad en la que vamos a implantar el proyecto.

2. Obstáculos :



Desarticulación de las instituciones con las que queremos establecer relaciones Algunas familias se niegan a que sus hijos vuelvan a casa.

3. Riesgos:




Aparición de incompatibilidad de valores con algunos de nuestras contrapartes Desconfianza de algunas contrapartes con respecto a Terre des hommes porque la desconocen Reticencia de los poderes locales a colaborar con la Red. Preguntas clave del análisis de límites, obstáculos y riesgos
¿Cuáles son los límites a tener en cuenta que determinan nuestro campo de acción?
¿Cuáles son los obstáculos y riesgos que estamos – o podríamos estar – enfrentando? Por ejemplo, el hecho que otros actores no tengan la misma percepción que nosotros o tengan intereses divergentes a los nuestros, ¿puede crear obstáculos a la colaboración y, desde luego, al éxito del proyecto?
¿Cuáles son las condiciones mínimas que deben darse para que podamos alcanzar el objetivo?

Resumen: Tener en cuenta los límites, obstáculos y riesgos que el proyecto tiene que afrontar permite planificar de manera realista. X-2

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XI. La finalidad Una vez que se ha establecido el diagnóstico, se han definido los problemas, el tipo de intervención y el tipo de población con la que queremos trabajar, podemos abordar la cuestión fundamental: ¿para qué hacer todo esto? ¿En qué queremos acabar después de todos nuestros esfuerzos? Según el nivel de precisión o de generalización, se responderá a esta pregunta yendo de lo más general a lo más particular, en términos de finalidad, objetivo, resultados o acciones.

11.1. ¿Qué es la finalidad ? Una finalidad define el estado futuro más positivo al que contribuye nuestra intervención. Es nuestra aspiración suprema, la meta última de nuestra acción. Ejemplos: Todos los niños de este país / región están en buen estado nutricional o Los derechos del niño son respetados en este país





La finalidad da la orientación global y el sentido profundo de todos nuestros esfuerzos. Una finalidad no puede ser alcanzada por un solo actor. Éste puede solamente contribuir a aproximarse a ella. Hasta se puede afirmar que no se logra nunca una finalidad. En el segundo ejemplo, aunque se logre hacer respetar todos los derechos del niño, es siempre posible que, en algún momento, vuelvan a ser violados.

11.2. Construcción de la finalidad: La finalidad emana directamente de la visión del proyecto, se expresa en una frase y designa un estado futuro positivo deseado que nuestro proyecto se propone contribuir a crear. Preguntas clave para la finalidad:
¿La finalidad designa el estado futuro más positivo que nuestro proyecto se propone contribuir a crear?
¿La finalidad corresponde a nuestra aspiración suprema en relación con la problemática considerada?
¿La finalidad es coherente con el mandato y la misión de Terre des hommes? XI-1

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Resumen: La finalidad designa el estado futuro más positivo que nuestra acción se propone contribuir a crear. Es nuestra aspiración suprema, el fin último de nuestra acción. La finalidad da la orientación global y el sentido profundo a todos nuestros esfuerzos.

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XII. El objetivo El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo no puede haber una buena estrategia. La construcción del objetivo es entonces un momento crucial de la planificación.

12.1. ¿ Qué es el objetivo ? Un objetivo indica lo qué queremos lograr concretamente, en un tiempo dado, para contribuir a alcanzar una finalidad. El objetivo es la descripción del estado futuro positivo en el que se deberá encontrar la población beneficiaria al final de una fase del proyecto y gracias a su acción. Ese estado debe tener efectos duraderos y poder ser medido, aunque el objetivo mismo no haya sido cuantificado. Por ejemplo, si la finalidad es el respecto integral de los derechos del niño, podríamos definir como objetivo el cambio en la opinión pública, en el sentido que ésta llegue a considerar, a partir de ahí, algunas situaciones como una violación de aquellos derechos. Por lo general, es un conjunto de objetivos alcanzados lo que permite aproximarse a la realización de una finalidad. El objetivo es una atribución y una responsabilidad del proyecto, lo que significa dos cosas: que el proyecto tiene los medios para producirlo y que el proyecto tiene la obligación de alcanzarlo al final de la fase. A menudo, el objetivo está relacionado con un cambio de comportamiento, podemos inducirlo creando condiciones adecuadas, pero no podemos garantizarlo porque ese cambio depende de las personas interesadas. Es entonces interesante explicitar la hipótesis que está detrás dell objetivo. Por ejemplo, en el caso de un cambio de comportamiento relativo a la lactancia materna exclusiva, la hipótesis podría ser: si capacitamos mujeres para la lactancia materna exclusiva, ellas cambiarán de comportamiento y amamantarán sus hijos hasta los 6 meses sin darles otros alimentos complementarios.

12.2. Formulación del objetivo Decir que un objetivo es un estado supone tener en cuenta, en el momento de su formulación, los siguientes criterios: XII-1

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Un estado es una situación nueva y no un proceso, tampoco un deseo o una intención. Esta situación es fruto de un cambio producido por el proyecto. Un estado tiene siempre un objeto y un sujeto: ¿qué ha cambiado y para quién? El objetivo debe describir un estado positivo. No debe entonces expresarse por una negación. Por ejemplo, decir que los niños beneficiarios no vivan más en la calle no nos dice lo que ha pasado con ellos. Entonces, será mejor decir, por ejemplo, que los niños estén integrados en un entorno familiar satisfactorio. De la misma manera, es inútil formular el objetivo en términos comparativos, ya que la nueva situación expresa forzosamente un cambio positivo en relación con la situación inicial. Por ejemplo, en vez de decir que los niños están mejor alimentados, es preferible precisar cual es el estado nutricional a alcanzar. Para expresar un estado, es necesario utilizar verbos en presente o en pasado. El infinitivo expresa, por lo general, un proceso o una acción. Esta propuesta de formulación del objetivo obliga a distinguir el medio de los fines. Es frecuente escuchar frases cómo: «nuestro objetivo es apoyar a las madres solteras». Esto expresa lo que se quiere hacer pero no lo que se quiere lograr. En cambio, si decimos «las madres solteras son independientes», se expresa claramente un estado. El objetivo debe ser formulado de manera concisa. Es el faro de la intervención del proyecto y, como tal, debe estar siempre en la mente de todos los miembros del equipo. Una expresión demasiado larga y complicada no podrá ser fácilmente memorizada.

Sin embargo, es útil acompañar la formulación del objetivo con comentarios que definan claramente todos sus términos. Por ejemplo, si decimos que «las madres solteras son independientes», habrá que explicar qué se entiende por independencia en el caso específico y cuales serán las condiciones que permitirán afirmar que ésta ha sido alcanzada.

12.3. Los elementos necesarios a la construcción del objetivo Para construir un objetivo sólido, necesitamos:
Una misión bien definida
Una idea clara de la situación ideal que queremos contribuir a realizar (nuestra finalidad, nuestro sueño)
Una buena definición de la situación insatisfactoria
El análisis de los actores de importancia estratégica
Una idea del marco y de los límites de nuestra intervención. XII-2

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12.4. Etapas de construcción del objetivo 1. Plazo: indicar el mes y el año del final de la fase 2. Los beneficiarios: quienes son exactamente (por ejemplo, los niños de tal barrio que viven una situación específica), su cantidad (en cifras absolutas o en porcentaje). 3. El perímetro espacial (geográfico) 4. El estado que queremos lograr y su calidad 5. Los elementos cualitativos y cuantitativos necesarios a precisar (lo que se quiere conseguir y para quién) 6. Otros elementos que se consideren importantes Un buen objetivo debe responder a los siguientes criterios: Ser realizable con los medios a disposición del proyecto y mediante su acción Debe dar una respuesta al problema central identificado Ser fuertemente deseable por los protagonistas del proyecto. Por eso, debe ser, a la vez, realista y audaz, motivador y movilizador.
Contribuir de manera significativa a la finalidad perseguida.




12.5. Ejemplo de objetivo Ejemplo de objetivo dividido en elementos (Proyecto de prevención del abandono - Casablanca): Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5

75% de las beneficiarias han logrado guardar su niño de manera satisfactoria* y ser autosuficientes** después de un apoyo por parte del proyecto de un año como máximo

* «guardar el niño de manera satisfactoria» supone cumplir con los siguientes requisitos: • Requisito 1: la madre aplica los cuidados necesarios al buen desarrollo del niño (higiene, relación afectiva, salud) • Requisito 2: la madre dispone de una vivienda adecuada ** «ser autosuficientes» supone cumplir con los siguientes requisitos: • Requisito 1: la madre es capaz de afrontar sola las dificultades de la vida cotidiana • Requisito 2: la madre tiene un proyecto de vida • Requisito 3: la madre tiene un trabajo que le proporciona un ingreso suficiente XII-3

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Este es sólo un ejemplo, no debe ser tomado como una receta. Da un ejemplo de cómo puede ser estructurado un objetivo. Sin embargo, puede ser que esta estructura no corresponda a las necesidades de otro proyecto y que una estructuración diferente del objetivo sea necesaria. La construcción de un buen objetivo es un ejercicio difícil por la enorme diversidad de situaciones en las que Terre des hommes trabaja. Como acabamos de decir, un objetivo que conviene muy bien a un proyecto no puede, a menudo, ser replicable en otro, incluso a pesar de que los dos proyectos sean muy parecidos, por las diferencias de contexto de intervención, de competencias de los equipos, de experiencia de Terre des hommes localmente, etc. Hemos dado las definiciones y las indicaciones que permiten la formulación correcta de objetivos. Sin embargo, en cuanto a los contenidos de los mismos, es imposible proporcionar orientaciones que permitirían formular con seguridad objetivos satisfactorios. Preguntas clave para la construcción del objetivo :
¿El objetivo contribuye de manera significativa a la finalidad?
¿El objetivo describe una situación a alcanzar (un estado futuro positivo deseado por el proyecto) y no un proceso, un deseo, una intención o un listado de acciones?
¿Contiene todos los elementos esenciales: población beneficiaria (¿para quién?), duración (¿para cuándo?), lugar (¿dónde?)
¿Es realizable con los recursos humanos y financieros disponibles?
¿Aporta una solución apreciable a los problemas identificados?
¿Su grado de realización puede ser medido? ¿Tenemos indicadores y medios de verificación para ello? Resumen : El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo no hay una buena estrategia. La construcción del objetivo es un momento crucial de la planificación. El objetivo es responsabilidad del proyecto. Un objetivo indica lo que se quiere conseguir concretamente, en un tiempo dado, para contribuir a alcanzar una finalidad. Es la descripción XII-4

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del estado futuro positivo en que se encuentra la población meta al final de una fase del proyecto y gracias a su acción. Ese estado tiene efectos duraderos y puede ser medido, aunque el objetivo mismo no haya sido cuantificado. El objetivo responde a reglas de formulación precisas.

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XIII. La estrategia del proyecto Cuando se sabe lo que se quiere alcanzar, queda por determinar el camino que habrá que tomar para llegar ahí. Es a partir de ese momento que se habla de estrategia: la cuestión de “cómo lograrlo” es, en este momento, crucial.

13.1. ¿Qué es una estrategia? La estrategia es la organización de la acción, orientada hacia un objetivo que, a su vez, contribuye al logro de la finalidad. En el momento de la planificación, la estrategia que formulamos es, de hecho, un conjunto de hipótesis de acción: si realizamos la acción X, entonces lograremos el resultado Y. Si conseguimos el resultado Y, podremos realizar la acción Z que nos permitirá obtener el resultado W.

Acción X

Resultado Y

Acción Z

Resultado W

Y así hasta obtener un conjunto completo y coherente de hipótesis de acción que debe permitirnos el logro del objetivo. La estrategia prevista deberá ser periódicamente verificada para asegurarnos de su validez. Cuando se trata de un sector para el cual existe una persona recurso en la sede (en 2001: derechos del niño, niños en situación de calle, nutrición y salud maternoinfantil), la estrategia sectorial correspondiente es un documento de referencia imprescindible para la construcción de los ejes estratégicos. En el momento de la puesta en practica de la estrategia, el camino a tomar será indicado por las hipótesis de acción que se van confirmando. En el transcurso de la implementación de la estrategia puede ser necesario optimizar las acciones y/o modificar la estrategia porque descubrimos que las opciones o las ideas que teníamos al inicio no dan los resultados esperados (véase la ficha XXI sobre el seguimiento). La mejor manera de actuar es construir la estrategia como una serie de resultados esperados. Antes de decidir lo que haremos, debemos siempre preguntarnos lo que queremos conseguir. Sólo cuando tendremos claro el propósito podremos preguntarnos sobre las acciones a llevar a cabo. XIII-1

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Un resultado se formula de la misma manera que un objetivo, aunque no sea exactamente la misma cosa. La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecen a la misma familia, la de los fines, pero se situan a niveles diferentes. La finalidad es lo que le da sentido a todo lo que hacemos. El objetivo es lo que le da sentido a una fase del proyecto. Objetivos diferentes pueden apuntar a una misma finalidad. El resultado es inferior en nivel y en importancia. Es una de las varias etapas hacia el cumplimiento del objetivo. Como son varios los caminos posibles para alcanzar este último, podemos cambiar un resultado sin que esto afecte al objetivo. El objetivo será logrado cuando se alcance el conjunto de los resultados finales.Todos los resultados deben contribuir a la realización del objetivo, no puede haber resultados que no apunten a eso. Cada resultado es el fruto de una o varias acciones:

Acción

Resultado

Debe haber una relación directa de causa y efecto entre estos dos términos: hay que estar seguros de que la acción prevista produce efectivamente el resultado esperado. Como ya se ha dicho, la acción es constituida por un conjunto de actividades y no se deben confundir acción y actividad. Un resultado constituye una etapa hacia la realización del objetivo y, muy a menudo, es el paso previo para llegar a la etapa siguiente. De esta forma, los resultados se suceden uno a otro, en una serie que sigue un orden lógico. Esta serie es un eje estratégico que termina en un resultado final:

Resultado 1

Resultado 2

Resultado final

En este ejemplo, tenemos dos resultados intermedios y un resultado final. La cantidad de resultados intermedios puede variar. Lo que importa es indicar sólo los resultados que tienen verdaderamente un valor estratégico. Los resultados deben ser medibles, de manera directa o mediante el uso de indicadores. XIII-2

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Ejemplo Resultado esperado: «80% de las madres beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus bebés». Acción que permite obtener este resultado: Capacitar las madres en cuidados elementales. Indicador del resultado: El estado de salud del bebé Este indicador estará compuesto por índices como: el estado de aseo del niño, la calidad de su entorno físico, etc. Evaluando estos diferentes índices, podremos decir si el cuidado es adecuado.

13.2. Dos distinciones importantes: resultados esperados / alcanzados, resultados esperados / imprevistos a) Hay que distinguir los resultados esperados de los resultados alcanzados. Los resultados esperados son los que se habían identificado al inicio del proyecto, mientras que los resultados alcanzados son los que se han obtenido efectivamente en el plazo previsto. Tomemos, a manera de ejemplo, el siguiente resultado esperado: «80% de las madres beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus bebés». Para alcanzarlo, hemos previsto capacitar las madres en cuidados elementales. Si conseguimos un porcentaje muy inferior a 80%, tendremos que interrogarnos sobre el porqué de esta diferencia. ¿La capacitación era inadecuada? ¿Tal vez hubiera sido necesario hacer algo más, como por ejemplo, acompañar las madres durante el momento de los cuidados cotidianos? ¿O bien hubiera sido mejor hacer otra cosa que la capacitación? Para saber en qué medida hemos alcanzado un resultado, utilizaremos indicadores. Si retomamos el ejemplo anterior, el indicador podría ser «el estado de salud del bebé». Este indicador se compondrá de índices como el estado de aseo del bebé, la calidad de su entorno físico, etc. Evaluando estos diferentes índices, podremos decir si el cuidado es el adecuado. b) Otra distinción importante es la que existe entre los resultados esperados y los resultados imprevistos, es decir los que se han obtenido de manera inesperada y que pueden revelarse muy importantes al final de la implementación. Para continuar con nuestro ejemplo, podríamos descubrir que el bebé está bien atendido porque la XIII-3

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madre ha preferido ponerlo al cuidado de una nodriza. En este caso, no podríamos decir nada sobre las competencias de la madre en cuanto a los cuidados. ¿Qué significaría este resultado imprevisto? ¿Que hemos mal analizado la situación? ¿O, tal vez, que nuestra acción no fue la adecuada? Ahora que hemos visto más detalladamente lo que es un resultado y su lugar respecto los otros elementos de la planificación, veamos las etapas del proceso de construcción de los resultados.

13.3. Primera etapa de la construcción estratégica: elaborar los resultados finales Aunque pueda parecer extraño, para garantizar un orden lógico en las etapas de la estrategia, tendremos que construirlas “marcha atrás”, a partir del objetivo y hacia las acciones. La primera pregunta será entonces: ¿cuáles son los resultados finales que nos permiten alcanzar el objetivo? Ejemplo Objetivo: En diciembre 2003, 1500 niños y adolescentes de Rio de Janeiro que estaban internados en instituciones están reintegrados, de manera eficaz, en sus familias de origen o en familias substitutas. Comentarios: La finalidad del proyecto es que los servicios sociales de la ciudad adopten una estrategia de ayuda a los niños en dificultad interviniendo directamente apoyando a las familias y no internando los niños en instituciones. El proyecto quiere contribuir a la desaparición de aquellas instituciones y de los internamientos a largo plazo, mediante su reemplazo por pequeñas estructuras flexibles que puedan acoger temporalmente a los niños (centros de crisis). Por reintegración eficaz, el proyecto entiende que el niño está insertado de manera duradera en un entorno familiar propicio a su desarrollo. Resultados finales: Se considera que, para alcanzar el objetivo, se tienen que realizar los siguientes cuatro resultados finales: 1. Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar un apoyo eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situación de crisis XIII-4

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2. Las cuatro instituciones han sido reestructuradas en centros de crisis 3. Los servicios sociales de la ciudad han adoptado el modelo de acción propuesto por el proyecto 4. Las familias substitutas han integrado de manera satisfactoria los niños que acogen. Ejes estratégicos: Cada eje estratégico termina en un resultado final. Es útil definir cada eje antes de haber determinado su contenido final. Por ejemplo: eje prevención, eje red de aliados, etc. Gráfico: Gráficamente, podremos representar la relación entre el objetivo y los resultados finales de la siguiente manera:

Resultado final 1 Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar un apoyo eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situación de crisis

Resultado final 2 Las 4 instituciones han sido reestructuradas en centros de crisis

Objetivo En diciembre 2003, 1500 niños y adolescentes de Rio de Janeiro que estaban internados en instituciones están reintegrados, de manera eficaz, en sus familias de origen o en familias substitutas.

Resultado final 3 Los servicios sociales de la ciudad han adoptado el modelo de acción propuesto por el proyecto

Resultado final 4 Las familias substitutas han integrado de manera satisfactoria los niños que acogen

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13.4. Segunda etapa de la construcción estratégica: elaborar los resultados intermedios La siguiente etapa consiste en indicar, para cada resultado final, los resultados intermedios que permiten alcanzarlo. Cada resultado final será así, el origen de un eje estratégico. Tomemos como ejemplo el primer eje. En este caso también vamos a proceder marcha atrás, preguntándonos: ¿Cuál es el resultado que nos permitirá alcanzar el resultado final? Luego, haremos lo mismo con cada resultado intermedio hasta completar el eje. Al final, vamos a obtener algo como esto

Resultado intermedio 1

Resultado intermedio 1I

Un plan de reestructuración de cada institución ha sido elaborado con sus equipos

Los trabajadores sociales de las 4 instituciones han sido formados para apoyar las familias

Resultado final 1 Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar un apoyo eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situación de crisis

Luego, haremos lo mismo con cada eje, hasta conseguir un gráfico del conjunto con el siguiente formato: Resultado interm. 1.1

Resultado interm. 1.2

Resultado final 1

Resultado interm. 2.3

Resultado final 2

Resultado interm. 3.2

Resultado final 3

Resultado interm. 2.1

Resultado interm. 2.2

Resultado interm. 3.1

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Objetivo

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Esta presentación gráfica permite tener conocimiento de nuestra estrategia de un solo vistazo. Es el cuadro sinóptico1 de la estrategia. Después, podremos indicar las acciones que permiten realizar cada resultado y completar cada eje para obtener un gráfico con el siguiente formato:

Resultado Resultado Resultado 2 final 1 Acción Acción Acción

Objetivo

13.5. Las estrategias ganadoras Como ya dijimos, para construir una estrategia se necesita una buena comprensión de la situación, se deben tener en cuenta los límites y los recursos, y hay que tener una visión clara de lo que se quiere conseguir. Cuando tengamos todo esto, podremos empezar la construcción de la estrategia; esta tarea significa, en el fondo, buscar el mejor camino para alcanzar el objetivo. Es decir una estrategia ganadora. Pero, aunque tengamos la impresión de haber descubierto la mejor estrategia, hay que ser conscientes de que no existe un camino único, que otros son posibles y que podrían ser aún mejores del que hemos encontrado. ¿Cómo hacer para encontrar un buen camino? Para empezar, veamos los dos sentidos que puede tener la expresión “encontrar un camino”. Estos dos sentidos implican dos procedimientos diferentes pero complementarios:





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Descubrir una estrategia que ya existe pero que aún no conocemos. Para lograrlo, hay que conocer de lo que hacen otras organizaciones que trabajan en el mismo sector que nosotros y procurar intercambiar y compartir con ellas. Esto nos permitirá sacar provecho de su experiencia y, tal vez, encontrar estrategias ya comprobadas, lo que nos ahorrará largas reflexiones y nos dará la oportunidad de adoptar, adaptándola a nuestra situación específica, una forma de actuar que ya mostró su eficacia y/o su eficiencia. Inventar una estrategia, creando una nueva posibilidad de acción. Por ello, debemos utilizar sobre todo nuestra intuición y nuestra imaginación. No hay desgraSinóptico significa «que permite abarcar de un solo vistazo todas las partes de un conjunto»

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ciadamente recetas para lograrlo pero tampoco hay límites a la creatividad. Se puede entonces imaginar que existe siempre la posibilidad de inventar una estrategia más brillante que las otras. Es así como este trabajo puede transformarse en un apasionante desafío. Los dos procedimientos suponen un importante esfuerzo colectivo que puede ser agotador y también algo preocupante. De hecho, cuestionarse sobre el mejor camino nos recuerda inevitablemente que igualmente existen caminos equivocados y que si escogemos uno de ellos, el proyecto no alcanzará probablemente su objetivo. La reflexión estratégica apunta a la acción eficaz, a través de estrategias ganadoras, pero también consiste en excluir la acción ineficaz y evitar optar por estrategias perdedoras. Hay tres criterios principales para evaluar si una estrategia es buena o mala: La relación entre la estrategia y el objetivo: cuando los ejes estratégicos son el camino más directo para alcanzar el objetivo, se podrá conseguir una gran eficacia.
La adecuación entre medios y fines: a grandes males, grandes remedios. Pero si sólo estamos enfrentando pequeños problemas, los medios deberán ser modestos y proporcionales a éstos. Lo que estará en juego es la coherencia entre los medios y los fines.
La relación entre los costos y los beneficios: este es el criterio de la eficiencia. Una buena eficiencia se logra cuando se consiguen grandes resultados a costos razonables. Hay que considerar que la eficiencia no es sólo económica. Al lado de los costos económicos hay también costos y beneficios sociales, por ejemplo la igualdad social, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, el riesgo de conflictos, etc. que son aspectos que pueden tener mucho peso en el balance de los costos reales.


Otros criterios son igualmente importantes y deben ser considerados:




El grado de participación (involucramiento) de los beneficiarios que ofrece la estrategia elegida. El grado de colaboración, las sinergias que se podrían dar. La influencia (riesgos y ventajas) sobre el desarrollo institucional de la contraparte.

Otros criterios pueden todavía ser considerados como el medio ambiente, la aceptación cultural y política por parte del país receptor, la conformidad con los principios y las orientaciones formuladas por el donante. Una buena estrategia tiene tendencia a responder de manera satisfactoria a todos estos elementos. XIII-8

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Como hemos visto, una «buena» estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo de la mejor manera, es decir, valorizando de manera óptima nuestras energías y nuestros recursos para conseguir el máximo de resultados y de impactos positivos. Es así como la planificación estratégica apunta a la eficacia y la eficiencia. La construcción de estrategias realmente valiosas descansa en tres pilares que permiten, al mismo tiempo, controlar su calidad: 1.Valorizar los recursos y las potencialidades
Los recursos clave, aquellos que deben ser valorizados en prioridad, son las personas con quienes el proyecto trabaja. ¿En qué medida la estrategia escogida contribuye a ello? ¿Cómo? ¿Podrá producir potentes sinergias? ¿A costa, eventualmente, de qué otros grupos de actores? ¿Cómo despertar las potencialidades que constituyen los recursos «dormidos»? 2. Rodear los obstáculos Una buena estrategia propone una solución ventajosa para rodear los obstáculos, lo que supone haber realizado un buen análisis de la situación. Los obstáculos fueron identificados y se hizo una reflexión profunda sobre la manera en que debían ser tratados. Lo mismo pasa con los límites: una estrategia eficaz ofrece soluciones originales a pesar de todas las limitaciones.




3. Neutralizar los riesgos y las amenazas (o al menos prevenirlas y estar preparados)
La apreciación de los riesgos es igualmente importante. Toda estrategia conlleva ventajas e inconvenientes y al mismo tiempo hace aparecer riesgos. ¿Cómo se evaluaron los riesgos al momento de elaborar la estrategia? ¿Cómo pensamos eliminarlos o, por lo menos, reducirlos? O, si no lo logramos, ¿cómo tenemos pensado limitar sus impactos en el buen funcionamiento del proyecto? Veamos tres estrategias ganadoras: El efecto mariposa Este término está tomado del inglés (Butterfly Effect) para evitar hablar del efecto bola de nieve bien conocido en Europa, pero que en la mayor parte de los países en donde Terre des hommes interviene, no tiene gran significado. El efecto mariposa se refiere a la imagen de una mariposa que movía sus alas en Asia y cuyo aire, al irse desplazando, se amplificaría hasta causar un huracán en el Atlántico. Concretamente, de lo que se trata es de introducir pequeños cambios para desencadenar una especie de reacción en cadena que producirá efectos positivos a muy grande escala. Y para que esta reacción se desencadene, el cambio que se introduce debe apoyarse en los puntos de palanca estratégicos que ya hemos identificado previamente. XIII-9

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Es sobre todo este tipo de estrategias que Terre des hommes debe buscar el desarrollo, ya que un proyecto es siempre una pequeña cosa en comparación a la enormidad y gravedad de los problemas que tiene que abordar. Si queremos obtener una mejora significativa en las situaciones en las cuáles intervenimos, nuestras estrategias deben apuntar entonces al efecto mariposa. Todo el mundo gana En este tipo de estrategias, todos los actores sacan ventaja en la acción del proyecto. Es importante tomar especial cuidado en el análisis de los intereses de los actores para asegurarse que todos encontrarán su propio beneficio y que no habrá perdedores. Matar dos pájaros de un solo tiro Estas son las estrategias focalizadas en un sector clave de acción o en punto de palanca estratégico lo cuál permite obtener varios resultados e impactos positivos a partir de la misma intervención. Un buen ejemplo de este tipo de estrategia es la del equipo de football de Cartagena (véase ficha IX). Idealmente, una buena estrategia se debería asociar a dos de estos modelos y aún a los tres al mismo tiempo.

13.6. Las estrategias perdedoras Veamos algunos tipos de estrategias perdedoras entre las más frecuentes en nuestro campo de intervención. La acción espontánea y el activismo Frecuentemente, nos dejamos llevar por la acción inmediata. Este tipo de acción espontánea está basado en ideas preconcebidas o en evidencias que, a menudo, no están sustentadas en bases sólidas (se cree que … pero no se ha verificado con seriedad). Los cambios en la acción no se desarrollan en función del objetivo sino de manera casual y éstos pueden aparecer sin importar el momento (¡No actuamos, nos agitamos!). La planificación normativa Mientras la planificación estratégica está orientada hacia el objetivo, la planificación normativa y la acción espontánea están centradas en las actividades. En la segunda, nuestra acción sigue esquemas predeterminados sin que nos preocupemos demasiado de hacia dónde vamos, simplemente nos limitamos a actuar como estaba previsto. Para hacer un balance esperaremos la evaluación del fin de la fase.

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Las estrategias dispersivas El proyecto está comprometido en una multitud de campos de intervención. Es como si se tuviera que dar una solución a todos los problemas existentes y como no podemos hacer de todo, y además no somos competentes en todos los ámbitos, la consecuencia es un gran gasto de energía y de recursos que da generalmente resultados minúsculos. El elefante que pare un ratón Estas estrategias se caracterizan por hacer grandes inversiones de energía y de recursos obteniendo al final resultados mínimos. Éstos pueden ser muy buenos en sí, pero la desproporción entre los medios y los resultados traduce una ineficiencia inaceptable. Siempre más de lo mismo Consiste en persistir e intensificar una estrategia que no aporta los resultados esperados. Fracasamos pero insistimos en la misma dirección argumentando que terminará por funcionar. Por ejemplo, un proyecto que apunta a un cambio de comportamiento de los beneficiarios a través de acciones de sensibilización. Como los resultados son decepcionantes, se decide reforzar la sensibilización pero ésta sigue sin funcionar y se decide utilizar aún otros medios de sensibilización, y así sucesivamente… Preguntas clave para la construcción de la estrategia: Estrategia global de intervención
La lógica global de la estrategia, ¿Constituye un conjunto coherente ?
Eficacia: ¿El camino que hemos escogido es el más adecuado para alcanzar el objetivo que perseguimos?
Factibilidad: ¿Nuestra estrategia es realista, teniendo en cuenta el contexto y los recursos?
Eficiencia: ¿Nuestra estrategia puede alcanzar el objetivo a un costo razonable?
Adhesión: Los actores importantes (sobre todo los beneficiarios y nuestras contrapartes) ¿Se adhieren a la estrategia? ¿Son co-autores? Resultados (finales e intermedios)
¿Los resultados describen una situación a alcanzar (un estado) y no un proceso o acciones?
¿La serie de resultados sigue una lógica coherente?
¿Al alcanzar los resultados finales, se alcanzará el objetivo? XIII-11

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¿Los resultados esenciales figuran dentro de la estrategia u omitimos algunos?
¿Los resultados que figuraron en la estrategia pertenecen al nivel estratégico o es necesario eliminar algunos?
¿Todos los resultados competen al proyecto?
¿Todos los resultados son medibles con al menos un indicador específico, un valor de referencia y/o una pregunta clave para cada uno? Acciones
¿Pensamos en todas las acciones necesarias para llegar a los resultados previstos?
¿Todas las acciones fueron necesarias y contribuyeron a poder llegar a los resultados?¿Tuvimos en cuenta algunas acciones superfluas?
¿Fueron formuladas en términos de acciones a llevar a cabo y no como situaciones a alcanzar?
¿Las acciones son apropiadas y compatibles con la cultura y el medio social de la población meta? Estrategia ganadora, estrategia perdedora
¿La estrategia seleccionada es eficaz, eficiente y coherente con los medios de lo que disponemos?
¿Permite una participación efectiva de los actores y sobre todo de los beneficiarios?
¿Tiene una influencia positiva en el desarrollo institucional de las contrapartes?
Los recursos clave - es decir, las personas con las cuáles se trabaja el proyecto- ¿Son valoradas por la estrategia seleccionada?
¿La estrategia elegida aporta soluciones originales y eficaces para rodear los obstáculos y hacer todo lo que sea posible a pesar de los límites?
En el momento de elaborar la estrategia ¿Se evaluaron los riesgos? ¿Cómo pensamos reducirlos, eliminarlos o suprimirlos? ¿Cómo tenemos pensado limitar sus impactos en el buen funcionamiento del proyecto?
¿La estrategia elegida contiene el efecto mariposa?
¿Todo el mundo resulta ganador como resultado de esta estrategia?
¿ Matamos dos pájaros de un solo tiro?


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¿Nos aseguramos de no haber elegido una estrategia perdedora en la acción espontánea o el activismo, la planificación normativa, las estrategias dispersas, el elefante que para un ratón o siempre más de lo mismo?


Resumen: La estrategia es la organización de la acción orientada hacia un objetivo. Se construye a través de una serie de resultados a obtener. A partir del objetivo procedemos «hacia atrás» en dos etapas: 1. elaboración de los resultados finales y de los ejes estratégicos 2. elaboración de los resultados intermedios por eje estratégico Una presentación gráfica de la estrategia en forma de cuadro sinóptico, permite tomar conciencia de la estrategia en un solo vistazo. Una vez que se ha elaborado la estrategia, resulta de gran utilidad hacer un alto para analizarla, y preguntarnos si optamos por una estrategia ganadora, o bien si pretendemos actuar basándonos en una estrategia perdedora. Una «buena» estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo de la mejor manera. Es decir, valorizando al máximo nuestras energías y recursos para obtener los mejores resultados con efectos positivos. Una estrategia perdedora es aquella que favorece el activismo, el más de lo mismo, enormes medios para la obtención de un resultado mínimo, dispersión en todos los sentidos o que resulta ser el resultado de una planificación normativa.

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XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento 14.1. Las dos funciones del marco lógico Cuando la lógica de intervención (la estrategia del proyecto) es clara, los diferentes elementos elaborados durante el proceso de planificación deben presentarse visualmente bajo la forma de una matriz de doble entrada, llamada marco lógico o logical framework (logframe) en inglés. Muy a menudo consideramos la matriz como el resultado principal del proceso de planificación ya que su función principal es la de servir como base en el sistema de seguimiento de los resultados y del objetivo (véase capítulo sobre el seguimiento y evaluación). Actualmente numerosos donantes exigen un marco lógico para solicitudes de financiamiento. Este cuadro de doble entrada puede en efecto ser una herramienta de presentación muy útil con la condición de que los diferentes elementos que aparezcan hayan sido elaborados mediante un proceso de planificación estratégica como está descrito anteriormente y que no se ha procedido a un simple rellenado de casos. Además, el marco lógico debe ser leído al mismo tiempo que el cuadro sinóptico de la estrategia (véase Ficha XIII) con el fin de abarcar toda la lógica de intervención en un vistazo. Por lo tanto, la matriz es necesaria para una presentación simplificada del proyecto (por regla general contenida en una página) y también como herramienta de seguimiento. Esta es la razón por la cual Terre des hommes exige, a partir de ahora, un marco lógico para cada proyecto, acompañado de un cuadro sinóptico de la estrategia, que éstos sean manejados directamente o a través de una contraparte. La matriz presenta de forma sistemática y lógica la finalidad, el objetivo, los resultados y las acciones (FORA), así como sus lazos de causalidad. Ésta es la lógica vertical de la matriz. La lógica vertical implica que la totalidad de las acciones son necesarias para la obtención de los resultados esperados; que éstos resultados, en su recorrido, garantizan la obtención del objetivo fijado, los cuáles contribuyen de manera significativa a la finalidad del proyecto. Esta lógica constituye la primera columna del marco lógico. Las columnas 2 a 4 contienen las condiciones críticas, los indicadores y los medios de verificación (véase más adelante). Ésta es la lógica horizontal. Esta matriz concretamente presenta la ventaja de que puede ser leída fácilmente y es comprensible para la gran mayoría de las agencias de cooperación, donantes, etc. Ésta matriz es una herramienta práctica de visualización, siempre que los elementos allí contenidos hayan sido establecidos de manera coherente. La matriz (o el marco lógico) es XIV-1

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igualmente una herramienta útil para el seguimiento continuo del proyecto y permite estructurar las discusiones durante las intervenciones que se dan durante el proyecto.

14.2. El formato del marco lógico de Terre des hommes Si las presentaciones y los términos utilizados pueden cambiar ligeramente de una organización a otra, los formatos utilizados son parecidos y pueden ser comprendidos fácilmente por todo el mundo. Para que el marco lógico pueda ser al mismo tiempo una herramienta de presentación simplificada y una herramienta de seguimiento del proyecto, es completamente necesario que su lectura resulte fácil y comprensible. Formato, contenido y marco temporal del marco lógico que acompaña al plan estratégico Como regla general, podemos decir que en principio la planificación de un proyecto se compone de lo siguiente: Informaciones básicas
Un cierto número de indicaciones concernientes al nombre, población meta, la región de intervención, la duración de la fase, las contrapartes responsables, fecha de creación, etc. Lógica vertical Una sola finalidad Un solo objetivo. En la mayor parte de los casos existe un solo objetivo por proyecto. No es más que en los casos excepcionales que dos objetivos eventualmente pueden ser admitidos en el marco de un mismo proyecto. Es necesario entonces, en estos casos excepcionales, considerar si no es preferible tener dos proyectos distintos (por ejemplo, salud y desarrollo institucional) en lugar de dos objetivos. Estos dos proyectos pueden ser reagrupados, o no, bajo un mismo programa.
3 a 4 ejes estratégicos y como máximo 6 ejes.
Cada eje estratégico no posee más de un resultado final y en los casos excepcionales dos, con la condición de que se realicen con una estrategia de intervención rigurosamente idéntica (por ejemplo, las mismas intervenciones que llevan a la introducción de la lactancia materna exclusiva hasta los 6 meses y a las prácticas de destete más apropiadas)
Para llegar a estos resultados finales, a veces es necesario formular un número restringido (máx. 5) de resultados intermedios (por ejemplo, x agentes de salud comunitaria son instruidos, las mujeres embarazadas son puestas al corriente de la información, etc.).



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Para la realización de cada resultado o de cada resultado intermedio, identificamos las principales acciones (máx. 5) necesarias para su desarrollo (por ejemplo, identificar y seleccionar a los agentes comunitarios de salud, negociar un acuerdo con los centros de salud para la instrucción, el seguimiento de los mismos, etc.).

Lógica horizontal A nivel de los indicadores y de las condiciones críticas, nos esforzaremos de la misma manera en limitarnos a lo esencial, no solamente para que el marco lógico sea comprensible y legible, sino también para facilitar el seguimiento. Es indispensable hacer un seguimiento regularmente de cada condición crítica y de cada indicador. Con el fin de mantenernos bajo un marco aceptable en términos de costo y de utilización de recursos humanos, es mejor fijar un indicador por resultado y asegurarnos de llevar un seguimiento adecuado, antes que fijar 3 o 4 indicadores que no son indispensables y en los cuales no podremos constatar que el seguimiento es de calidad. La misma situación se aplica para las condiciones críticas. Para cada indicador, los medios de verificación son precisos: tienen que indicar para qué o por dónde encontraremos los datos o la información necesaria para el seguimiento. Aplicando estas reglas es posible presentar el marco lógico de la manera siguiente: Primera página: toma del conjunto Marco lógico: Nombre del proyecto

Página 1

Región de intervención: ........................................

N° de la fase y duración: ........................................

Delegación responsable: .......................................

Fecha marco lógico inicial: .......................................

Población meta: ........................................ ........................................

RP/CP/RD2 Tdh en Lausanne: ........................................

Contraparte(s) locale(s): .......................................

Versión: .................... Fecha de revisión: .......................................

Lógica de intervención

Indicadores

Medios de verificación

Condiciones críticas

•.................................... •.................................... •....................................

•.................................... •.................................... •....................................

•.................................... •.................................... •....................................

Resultado final I: •.................................... ........................................ •.................................... (y así del mismo modo) •....................................

•.................................... •.................................... •....................................

•.................................... •.................................... •....................................

Finalidad: ........................................ Objetivo: ........................................ ........................................

2

En Lausanne, las personas referidas a los proyectos son: responsables de los programas (RP), los encargados de los programas (CP) y para la zona de África, los responsables de desk (RD)

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Segunda página y siguientes: declinación por eje estratégico Siguiendo la descripción y la representación gráfica por eje de intervención, contenida en la parte narrativa del plan estratégico, presentaremos cada eje (resultado final) en una página. Resultado final I: ...................................................................................................... Página 2 ..............................................(copiar nuevamente el resultado I de abajo) y siguientes Lógica de intervención

Plazo

Indicador(es) Condiciones Acciones y medios de críticas principales verificación

Resultado •....................... •............................... intermedio 1 a) •............................... ........................................ •...............................

•........................ •........................ •........................

•............................ •............................ •............................

Resultado •....................... •............................... intermedio 1 b) •............................... ........................................ •...............................

•........................ •........................ •........................

•............................ •............................ •............................

Resultado •....................... •............................... intermedio 1 c) •............................... ........................................ •...............................

•........................ •........................ •........................

•............................ •............................ •............................

Resultado intermedio 1 d)

•........................ •........................ •........................

•............................ •............................ •............................

(y así del mismo modo)

•....................... •............................... •............................... •...............................

El conjunto del marco lógico del proyecto, al unirse al plan estratégico, estará por lo tanto compuesto por una página conteniendo las indicaciones de base así como la finalidad, el objetivo y los resultados, y un tanto más de páginas en donde la estrategia se declina en los distintos ejes, resultados y acciones. Todos los indicadores y los resultados tienen como marco temporal, la duración de la fase del proyecto.

14.3 Declinación anual del marco lógico Con la finalidad de seguir de forma detallada el progreso del proyecto, en la mayor parte de los casos se aconseja declinar el marco lógico en espacios anuales. La lógica de intervención de la primera página no varía (a excepción de la revisión del objetivo o de los resultados como consecuencia de la revisión a la mitad del recorrido), en cambio si es posible que la cuantificación del indicador, o el indicador XIV-4

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mismo, varíe de un año al otro. Algunos indicadores produjeron un resultado nulo durante el primer año e incluso hasta en el segundo (por ejemplo, el número de niños en situación de calle que terminaron su aprendizaje, o algunos cambios en el comportamiento que tomarán de 2 a 3 años antes de producir resultados mesurables, o aún las tasas prevalecientes de malnutrición que requieren de una encuesta epidemiológica y que no procederán hasta el final de la fase). En todos estos casos es preferible retomar cada año las páginas 2 y las siguientes del marco lógico y adaptarlas en función de la programación operacional prevista (algunos resultados intermedios no pueden ser previstos hasta el segundo año y resulta inútil retomarlos dentro del detalle del marco lógico en el primer año). En la declinación anual del marco lógico, es posible fijarse metas anuales o trimestrales, y contemplar las mensuales en ciertos proyectos. Si Terre des hommes prefiere elaborar y dividir en dos partes distintas el marco lógico, una válida para la duración total del proyecto y la otra para realizarse anualmente, es en la parte de los proyectos sociales, dependiendo en gran medida de los factores poco previsibles y en donde no es posible prever las acciones y las actividades con tres años de antelación. Otra distinción importante reside en el hecho de que la parte «alta» del marco lógico, unida al plan estratégico (finalidad, objetivos, resultados), comprometa al proyecto, a las contrapartes, a la Fundación y a los donantes de manera formal. Todo cambio importante necesita una renegociación y consulta. La parte «baja» del marco lógico es más flexible y la responsabilidad puede ser delegada al jefe del proyecto y su equipo de trabajo. La importancia no radica en la acción / actividad con la que ellos llegan a los resultados esperados, si no más bien en el hecho de que ellos lleguen a los resultados dentro del marco presupuestal fijado siempre respetando los estándares de calidad definidos previament.

14.4 Los indicadores El seguimiento y la evaluación del proyecto nos permitirán durante su implementación, saber si nos encontramos en buen camino hacia el objetivo o no. Éste sistema debe estar construido en función de las especificidades de la intervención. Como es frecuentemente difícil y/o costoso medir el conjunto de las acciones y los resultados, seleccionaremos un cierto número de indicios sencillos y al mismo tiempo significativos para medirlos y así poder conocer como avanza nuestra acción: éstos son nuestros indicadores. XIV-5

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Definición: Los indicadores son las descripciones operacionales (cantidad, calidad, grupo meta y ubicación) de los objetivos y de los resultados de nuestro proyecto y pueden ser medidos de manera confiable con recursos humanos y financieros limitados. Considerando que es frecuentemente difícil medir el conjunto de un objetivo o de un resultado fijado por el proyecto, decidimos medir sólo una pequeña parte significativa del resultado, que nos dé un indicio fiable en relación a los cambios que se están dando con el proyecto. Los indicadores deben servir durante la fase de planificación para apreciar la pertinencia y la viabilidad de un objetivo o resultado. Estos nos pueden ayudar también a reconsiderar un resultado y también el objetivo fijado durante las etapas anteriores a la planificación, en el caso, por ejemplo, que no sea posible medirlos y en consecuencia, asegurarnos que los alcanzaremos. Durante la fase de implementación del proyecto, los indicadores permiten medir las capacidades operacionales del proyecto. Éstos constituyen una herramienta esencial en el proceso de seguimiento/monitoreo del proyecto (véase capítulo relativo a seguimiento). Muy a menudo los indicadores correctos no son «descubiertos» hasta que se lleva a cabo la acción, y no es necesario dudar en volver a seleccionar los indicadores durante las revisiones periódicas de la planificación del proyecto. En algunos casos no es necesario crear indicadores porque ya existen. Puede tratarse de valores de referencia. Por ejemplo, en el ámbito de la salud o en el de nutrición, correspondiendo a las normas / patrones de referencia en la sección respectiva. La COSUDE habla también de preguntas clave que «sirven para filtrar el flujo incesante de información, de indicaciones que cubren un interés particular con relación a nuestro trabajo. (…) Las preguntas clave se vuelven necesarias cuando los campos de observación no pueden ser verificados directamente. Los indicadores durante el recorrido, pueden convertirse menos útiles cuando ninguna respuesta directa puede ser dada a las preguntas clave3.» La valiosa referencia de las personas recurso Citamos del mismo modo el importante trabajo de las personas recurso de la sede Terre des hommes que – en el ámbito de los niños en situación de calle, derechos del niño, de la salud, de la nutrición y del aspecto psicosocial – tienen la función de desarrollar unos indicadores específicos en relación al tema que les concierne. 3

Indicadores y preguntas clave, Cuaderno de la serie de instrumentos de trabajo para Planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), marzo 1999.

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Es importante mencionar también (aunque más orientado hacia situaciones de emergencia) el trabajo realizado por el proyecto de la Esfera relativo a las normas mínimas en materia de abastecimiento de agua, saneamiento, nutrición, ayuda alimentaria, refugios y planificación de emplazamientos, y de servicios de salud4. Criterios de calidad de un buen indicador: «SMART» (inteligente) como se indica por sus siglas en inglés (Specific; Measurable; Available at an acceptable cost; Relevant;Time-bound).













Sensitivo: el indicador es capaz de registrar diversas formas de cambio que ocurren en un lapso de tiempo determinado (es necesario disponer de un punto referencial).Toca al proyecto definir cuáles son los cambios que considera importantes a medir teniendo en cuenta el objetivo del resultado establecido. Específico: el indicador puede ser atribuido a un objetivo/resultado. El mismo indicador puede normalmente ser utilizado una sola vez. Medible: el indicador debe poder ser medido ya sea bajo términos cuantitativos o cualitativos. Realizable: los datos necesarios para la lectura del indicador deben estar a disposición o poder ser obtenidos en tiempo y al costo adecuado a los recursos (financieros y humanos) disponibles, proporcional en relación al objetivo (resultado) a medir (eficiencia de costos). Plausible (creíble): los cambios medibles están directamente ligados a las intervenciones del proyecto. Es probable que si estos cambios intervienen en el mismo, el proceso global marche en buena dirección. Fiabilidad: un indicador es fiable si varias personas utilizando el mismo indicador en un contexto idéntico, llegan al mismo resultado (IOV Indicadores Objetivamente Verificables)

Un indicador puede medir:



La capacidad del proyecto: el estado de avance del proyecto o de una actividad El impacto del proyecto: los efectos económicos u otros que el proyecto ha generado sobre la población meta o el entorno socio-económico.

La medida puede ser:



Cuantitativa: Número de niños rehabilitados Cualitativa: Duración promedio de la rehabilitación

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Carta humanitaria y normas mínimas de respuesta humanitaria en casos de desastre, El Proyecto de la Esfera, primera edición definitiva, 2000. El proyecto de la Esfera es una iniciativa internacional nacida en 1997, que reúne el FICR, el CICR y varias plataformas de ONGs europeas y americanas que apuntan a mejorar la calidad de la asistencia que se presta a las personas afectadas por desastres y acrencetar el grado de responsabilidad del sistema humanitario en sus intervenciones.

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De comportamiento: introducción temprana de una alimentación por destete por parte de las madres

también puede ser:



Directa: El ingreso medio (o mínimo) de los jóvenes un año después de finalizar su formación Indirecta: número de jóvenes que poseen una motocicleta

Para formular un indicador es necesario especificar:






El grupo meta al cual aplicamos el indicador (¿para quién?) por ejemplo, Niños moderadamente malnutridos de 0.5 a 3 años La cantidad: cuál es la cantidad del “producto” de nuestra intervención (¿cuánto?) por ejemplo, tasa de prevalencia, número de niños, etc. La calidad: (¿de qué manera, qué?) por ejemplo, un ingreso económico estable El tiempo: (¿cuándo lo medimos?) y/o duración (durante cuánto tiempo dura el «producto») por ejemplo, tres años después de su salida del centro El lugar (¿dónde?) en el barrio x

14.5. Los medios de verificación Una vez que ha sido establecido el indicador, es necesario especificar la fuente de información y/o el medio de recolección de la información necesaria para su verificación. La formulación precisa de la fuente de verificación nos informa sobre la viabilidad y el costo en recursos humanos y/o financieros del indicador. La formulación de la fuente de verificación debe contener:
Formato: por ejemplo informe de trabajo, ficha, encuesta, contabilidad, etc.
Quién: Quién es responsable de llenar la información
Cuándo: Fecha e intervalos de la información Si los recursos se encuentran fuera del proyecto: verificaremos la accesibilidad y fiabilidad. El costo y la complejidad en la obtención de los datos necesarios debe ser evaluada. En caso de fallo, es necesario reemplazar el indicador por otro más simple y menos caro de verificar o por un valor de referencia. Un número limitado de indicadores y de medios de verificación reemplazarán a una multitud de datos y de estadísticas acumuladas en los proyectos, todo con la finalidad de optimizar la calidad en el seguimiento.

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Si no encontramos un medio de verificación, será necesario revisar el indicador y el objetivo o bien, encontrar una herramienta para " medir " el objetivo o el resultado en cuestión.

14.6. Las condiciones críticas El proyecto no controla nunca toda la realidad (el contexto). En efecto existen factores externos que intervienen y tienen una gran influencia en los proyectos, por lo que resulta importante identificar estos factores y tenerlos en cuenta dentro de la planificación y seguimiento del proyecto. Es necesario hacer esta intervención ya que el proyecto nunca cubre la totalidad de los factores necesarios para alcanzar el objetivo. Definición: una condición crítica, llamada también condición externa o hipótesis, es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero que sí es determinante para alcanzar el objetivo o un resultado esperado. Estas condiciones externas bien pueden ser situaciones, eventos, condiciones preestablecidas o decisiones necesarias para el éxito del proyecto. La lógica que está detrás de estas condiciones críticas es: si la condición crítica fue completada, entonces el objetivo o el resultado en cuestión podrá realizarse. De lo contrario, el proyecto correrá riesgo de fracasar en su pretensión. Cómo identificar las condiciones críticas Una vez que la lógica de intervención ha sido determinada, es indispensable identificar las condiciones críticas específicas para cada nivel de planificación: objetivos, resultados y si es necesario, acciones. Para definir las condiciones externas, es necesario evaluar si las acciones emprendidas por el proyecto son una garantía en sí mismas para la obtención de un resultado o si no es el caso, definir cuáles serán las condiciones externas que deben existir para que el proyecto pueda efectivamente garantizar la obtención de los resultados planeados. Estas condiciones críticas son específicas para un resultado o para el objetivo. Sin embargo evitaremos poner las mismas condiciones para cada resultado, pero los situaremos a nivel del objetivo global. Formulación Las características esenciales para la formulación de las condiciones críticas son las siguientes: XIV-9

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Son formuladas como un estado positivo alcanzado (por ejemplo, hay que decir «la población meta se mantiene estable» y no «la población meta corre el riesgo de ser desplazada»). Son formuladas con suficiente precisión para que se puedan verificar y se les pueda dar seguimiento.

Apreciación de las condiciones críticas: Una vez que las condiciones externas han sido formuladas, hay que evaluarlas:
Verificar que no sean responsabilidad del proyecto, por ejemplo, las mamás no entienden el mensaje que se les enseña. Una situación como esta demuestra que el método o el contenido del proceso de capacitación no es adecuado y es responsabilidad del proyecto proceder a las modificaciones necesarias.
Analizar los factores externos desde el punto de vista de su importancia y de la probabilidad de que se produzcan. Según las conclusiones del análisis: • quitar los factores externos en caso de que estemos prácticamente seguros que se producirán (Terre des hommes otorga el crédito necesario al proyecto) o que son muy poco probables de darse (temblores de tierra en zonas en donde el riesgo sísmico es mínimo). • mantener los factores externos que es probable que sucedan o sean decididos, y si viene al caso, iniciar una acción para influenciar en la condición externa (abrir un diálogo con la municipalidad para asegurar una inserción permanente de la población-meta en el barrio). • Identificar las condiciones externas esenciales para el éxito del proyecto pero por las cuales hay una probabilidad importante de que no se produzcan (condiciones fatales / killing factors). En este último caso, es imperativo rediseñar el proyecto o al menos la estrategia (o el resultado, o la acción) que corren riesgo de ser afectados. Pueden existir condiciones importantes que deben ser procuradas antes de comenzar la intervención: son las condiciones preliminares. Ejemplo: el director de la prisión da la autorización para trabajar en la prisión en un proyecto para menores que están encarcelados. La aparición de algunas condiciones críticas puede no solamente llegar a ser una condición de éxito. Mas aún, pueden llegar a ser la causa de un crecimiento en el logro del objetivo del proyecto. Las condiciones críticas aprobadas deben ser objeto de un seguimiento a lo largo de la intervención del proyecto y pueden llegar a ser al origen de una reorientación de ciertas actividades. XIV-10

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Preguntas-clave para los elementos del marco lógico: Condiciones críticas
¿Las condiciones críticas están formuladas como un estado positivo alcanzado?
¿Son suficientemente precisas a fin de que puedan ser seguidas y verificadas?
¿Están fuera de la responsabilidad del proyecto?
¿Las condiciones preliminares son necesarias antes de comenzar la intervención?
¿Las condiciones críticas (factores externos) identificadas son realistas y creíbles? ¿Existe la probabilidad de que se produzcan?
¿Los eventos que son previsibles y que influencian directamente el proyecto fueron integrados?
¿Nos aseguramos que no hay en las condiciones críticas factores susceptibles de poner en peligro el objetivo o un resultado (Killing factor)? Si es así => redefinir el objetivo o los resultados. Indicadores
¿Pudimos atribuir al menos un indicador, un valor de referencia y/o una pregunta clave a cada nivel del marco lógico ( a excepción de la finalidad)? Si no, ¿por qué?
¿Los indicadores no son tan numerosos en comparación con las capacidades de seguimiento del proyecto?
¿Tienen las características esenciales (cantidad, calidad, tiempo, lugar y población meta?)
¿El indicador es apropiado para medir el grado de logro del objetivo (preciso pero no complicado ni costoso)? Medio de verificación
¿Para cada indicador hemos especificado un medio de verificación (fichas, documentos, encuestas, etc.)?
¿La fuente identificada contiene toda la información necesaria? ¿Es fiable la información?
¿La fuente identificada no va a facilitarnos con datos inútiles que deberemos evitar de tener en cuenta?
¿Nuestra fuente identificada es realmente accesible?

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Resumen: El marco lógico es a la vez necesario para una presentación simplificada del proyecto como también constituye una herramienta de seguimiento. No es útil sino es bajo la condición de que los diferentes elementos que aparecen hayan sido elaborados por un proceso de planificación estratégica participativa como está descrito en la etapas anteriores, y que esté acompañada de un cuadro sinóptico de la estrategia. El marco lógico atañe al conjunto de una fase del proyecto, para luego declinarse anualmente como anexo en el plan operativo. El marco lógico presenta de manera sistemática y lógica la finalidad, el objetivo, los resultados y las acciones (FORA), así como sus vínculos de causalidad. Constituye la lógica vertical. Las columnas de la 2 a la 4 contienen las condiciones críticas, los indicadores y los medios de verificación.Constituyen la lógica horizontal. Una condición crítica es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero sí puede determinar al objetivo o a un resultado. Si la condición crítica se da de forma completa, entonces el resultado o el objetivo en cuestión podrán realizarse. Las condiciones críticas se identifican una vez que la lógica de intervención ha sido determinada y esto para cada nivel de planificación: objetivos, resultados y si es necesario, acciones. Los indicadores son descripciones operacionales de los objetivos y de los resultados del proyecto que pueden ser medibles de forma fiable con recursos financieros y humanos limitados. Si a veces es necesario crear indicadores, podemos también, en algunos campos de trabajo, referirnos a valores de referencia o apoyarnos sobre las indicaciones dadas por las personas recurso en sus propias areas de trabajo. Una vez que se ha establecido el indicador, es necesario especificar el medio de verificación de este indicador; se trata de la fuente de información y/o del medio de recolección de la información necesaria para su comprobación.

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XV. El modelo de acción Además de la misión (¿quiénes somos, qué sabemos hacer y cuáles son nuestros valores fundamentales?) y el análisis de la situación (¿sobre qué queremos intervenir?), existe otro aspecto básico y que sin duda ha contribuido – explícita o implícitamente - a la elección y construcción de nuestra lógica de intervención: el modelo de acción.

15.1. ¿Qué es un modelo de acción? El modelo de acción es el enfoque que el proyecto desea adoptar frente a los beneficiarios. Es, de algún modo, la manera en que el proyecto interviene concretamente con los beneficiarios, la secuencia de las acciones de apoyo que promueve. Podemos también definir el modelo de acción como una «estrategia recurrente» en la estrategia / lógica de intervención, de los modos de percibir y de proceder que se repiten a lo largo de la implementación del proyecto. Ejemplo de preguntas clave (proyectos para madres solteras en Argelia) para definir un modelo de acción: 1. El punto de partida del proyecto 1.1. ¿Cómo se dio el inicio de nuestro apoyo? ¿Cuál fue nuestro punto de partida? 2. La visión de la problemática 2.1. ¿Cuáles son los problemas principales a los cuáles queremos o debemos dar una solución? 3. El modelo de acción 3.1. ¿Cómo se da el primer contacto con una madre (o una mujer joven, si se da el caso)? ¿De dónde proviene esta mujer? 3.2. ¿Cuáles son los tipos de prestaciones que suministramos? ¿Cuáles son las prestaciones necesarias que nosotros no suministramos? ¿Por qué? ¿Existe alguien más que les ofrece ayuda? 3.3. ¿De qué manera se da el apoyo? ¿Existe alguna secuencia (sucesión de etapas) por nuestra parte en la intervención hacia una madre? 3.4. ¿Cuál es el propósito de nuestra intervención? 3.5. ¿Qué es lo que nos permite decir que tuvimos éxito en el apoyo dado a una madre? 3.6. ¿En qué momento detenemos el apoyo que damos a una madre? XV-1

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3.7. ¿Qué pasó con nuestras antiguas beneficiarias? 3.8. ¿Cuáles son las interpretaciones e intenciones que están detrás de nuestra acción?

15.2. ¿De dónde viene el modelo de acción ? Existen en efecto dos tipos de situaciones que es necesario diferenciar: 1. Existencia, a escala institucional, de una estrategia sectorial en el campo de intervención 2. No existe una estrategia sectorial institucional en el campo de intervención.

15.3. Existencia de una estrategia sectorial Si la intervención que se planifica está relacionada a un tema ligado a un sector recurso de Terre des hommes5, entonces el modelo de acción deriva directamente de la estrategia sectorial relativa al tema, el documento de referencia está en el interior de la institución. Basándose en las enseñanzas del pasado (capitalización de experiencias), las estrategias sectoriales reflejan la visión, las perspectivas de futuro y las orientaciones que Terre des hommes desearía tomar en toda intervención futura en un campo considerado. Basándose al mismo tiempo en los éxitos y fracasos de los proyectos que se llevan a cabo en el terreno, en los valores de la Fundación y en el intercambio de experiencias con otras organizaciones que están relacionadas con el mismo tipo de trabajo o bien con organismos de investigación (universidades, etc.). La estrategia sectorial describe el enfoque que Terre des hommes practica y promueve en el sector considerado. Este enfoque no es inalterable, sino que evoluciona al mismo tiempo que se ejecutan los proyectos, enriqueciéndose con nuevas experiencias (positivas o negativas). La estrategia sectorial permite explicitar, lo más claramente posible, los modelos de acción y proporciona algunas herramientas útiles para la implementación y el seguimiento del proyecto. Si, por ejemplo, un nuevo equipo de Terre des hommes llega a un terreno de trabajo nuevo, en un ámbito aún desconocido, para identificar y planificar un nuevo proyecto en el tema de los niños en situación de calle, se basará esencialmente en la estrategia sectorial «niños en situación de calle» de Terre des hommes para construir la lógica de intervención del proyecto en cuestión. 5

Tierra de hombres cuenta con 5 sectores recursos en su sede: Niños en situación de calle, Derechos del niño, Salud Materno-infantil, Nutrición y Ciclo del proyecto. Un sexto sector recurso está creándose y está relacionado al aspecto psicosocial. Cada sector está dirigido por una persona especializada en el ámbito en cuestión.

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La estrategia sectorial está en un nivel general (institucional) y puede contener (para simplificar y retomar el ejemplo de niños en situación de calle) varias opciones de trabajo. La utilización de unas u otras de estas opciones de trabajo dependerá de una multitud de factores (factibilidad ligada al contexto/cultura, políticas nacionales en vigor, recursos y facultades puestas a disposición, etc.); el proyecto deberá por lo tanto hacer una elección inicial. Es esta elección que habrá que explicitar y argumentar a lo largo de la etapa de planificación, y convendrá reconfirmarla en intervalos regulares (sobre este punto véase capítulo «seguimiento y evaluación»). En resumen, una estrategia sectorial es una fuente de inspiración para construir una buena lógica de intervención, pero ésta no puede completamente substituirse a una lógica de intervención de proyecto. Es muy importante diferenciar entre estos dos niveles.

15.4. Falta de una estrategia sectorial definida Todo es muy diferente si identificamos / planificamos un proyecto cuyo tema se ubica fuera de los sectores recurso (ejemplos, en 2001: prevención del abandono / apoyo a madres solteras, psicotraumas, etc.). De hecho, todavía no hay estrategias sectoriales en estos campos en las que podamos inspirarnos. El proyecto adoptará entonces un modelo de acción propio, inspirado en la experiencia y en las competencias del equipo del proyecto, en otros proyectos relacionados con el mismo tema puestos en marcha por Tierra de hombres, por recomendaciones, sugerencias provenientes de otras organizaciones que intervienen en el mismo ámbito, etc. Sucede también que el modelo de acción previsto por el proyecto no es siempre explícito o no es forzosamente el fruto de una elaboración pensada. Sin embargo, el modelo de acción influencia el comportamiento del proyecto y es por lo tanto saludable enunciarlo claramente y hacer un seguimiento de su eficacia/eficiencia. Se trata, en particular, de expresar las representaciones, las creencias, los valores que se presentan y que están detrás de la manera de intervenir y que fundamentan nuestra lógica de intervención. Además, el hecho de explicitar el modelo de acción nos permitirá después analizar su eficacia y su coherencia con la filosofía de Terre des hommes, gracias al sistema de seguimiento.Yendo más allá, esto también permitirá identificar las mejores prácticas en términos de modelos de acción, que podrán ser la base de una futura estrategia sectorial. XV-3

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Preguntas clave para el modelo de acción:
¿De qué manera interviene el proyecto con los beneficiarios?
¿Es coherente con la filosofía de intervención / la estrategia sectorial de Terre des hommes en el mismo ámbito?
En la obtención de los resultados, ¿cuáles son las herramientas técnicas / metodológicas a las cuales damos prioridad (ejemplo: tipo de régimen nutricional, de medicación, herramientas pedagógicas, investigación-acción tipo «Sistema Niño Calle», etc.)? Resumen: El modelo de acción de nuestra intervención se refiere a la manera en que el proyecto interviene con los beneficiarios. Es la "estrategia recurrente" de la estrategia / lógica de intervención del proyecto. Si existe una estrategia sectorial, el modelo de acción deriva directamente de ella y ella sirve de base o fuente de inspiración en la construcción de nuestra lógica de intervención. Una estrategia sectorial se situa a un nivel más general que la lógica de intervención, habrá que argumentar las elecciones iniciales al interior de la estrategia sectorial. Si no existe una estrategia sectorial, el proyecto deberá explicitar el modelo de acción elegido que está detrás de la lógica de intervención a fin de poder medir la eficacia y coherencia en el tiempo, en vistas de la elaboración de una futura estrategia sectorial.

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XVI. Criterios de apreciación del proyecto Analizando la situación, identificando y elaborando nuestra lógica de intervención, hemos - consciente o inconscientemente - considerado varios factores o reflexionado sobre:
La viabilidad o sostenibilidad6 del proyecto
El fortalecimiento de las capacidades locales
El grado de participación de los diferentes actores implicados en el proyecto
La coherencia con relación a las políticas nacionales, la Carta Fundacional y principios de acción de Tierra de hombres, el mandato o la política de un eventual donante institucional de fondos, etc.
Los efectos multiplicadores o impactos esperados de nuestra intervención
El enfoque de género («gender»)
El enfoque de red
la gestión del ciclo del proyecto (sistema de seguimiento, evaluación, informe, etc.)
etc. En esta etapa de la planificación, es importante reflexionar un poco más detenidamente, sobre estos diferentes factores, principalmente por tres razones: 1. Nos permiten echar diferentes «miradas» sobre la planificación hecha hasta el momento, que nos proporcionen criterios que contribuyan a la apreciación transversal de nuestra planificación. Si no hubieran sido considerados hasta aquí, sería el momento de hacerlo. 2. La mayoría no son otra cosa que valores y principios de acción de Terre des hommes, tales como son expresados por el plan estratégico de la Fundación 2000 – 2004. 3. Son requeridos por la gran mayoría de los donantes institucionales, y figuran en el formato de pedido de financiamiento que se les dirige. El hecho de considerarlos con detenimiento en esta etapa y de destacarlos facilitará la redacción del plan estratégico del proyecto, documento del cual se desprenderá la solicitud de financiamiento. Hay que remarcar que, por cada uno de estos factores, una serie no exhaustiva de preguntas clave fue desarrollada (véase al final de esta ficha) con el fin de guiar la reflexión y la redacción del plan estratégico del proyecto que se da a continuación.

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Sostenibilidad es muy utilizado por los actores de la cooperación internaciónal, pero en realidad no existe en el diccionario (proviene probablemente de la palabra inglés «sustainability»). Viabilidad significa «que sigue viviendo», y eso es el sentido principal que queremos atribuir a este concepto. Por eso, vamos a utilizar el término viabilidad en este manual.

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16.1. La viabilidad Conceptos similares: durabilidad, perenidad, sostenibilidad («sustainability») Procede de:
Medir y analizar la viabilidad de las ventajas de los proyectos / programas
Identificar los factores determinantes de la viabilidad Definición: Un proyecto o un programa de desarrollo puede ser considerado como viable en tanto sea capaz de garantizar las ventajas (efectos beneficiosos) sustanciales en un periodo suficientemente largo después de que la asistencia externa haya terminado, ya se trate de financiamiento, de asistencia técnica u organizacional. Por lo tanto es cuestión de: La persistencia de las ventajas y no necesariamente de la supervivencia del proyecto / programa;
La autonomía («self-reliance») de un proyecto o programa de desarrollo y no necesariamente de su autosuficiencia («self-sufficiency»); o sea de su capacidad de movilizar (de manera duradera) los recursos necesarios para su buen funcionamiento, aun que estos recursos no sean enteramente generados por el proyecto / programa sino que provengan, en una cierta medida, de un ente donante externo o de financiamientos públicos regulares.
El desarrollo institucional de las contrapartes locales (situación de las organizaciones de base («grassroot»), de las ONG, etc.).
La gestión de las desigualdades y de los conflictos sociales para prevenir eventuales efectos negativos que podrían causar daño a las perspectivas de desarrollo social (humano) de las futuras generaciones.
La buena gestión / conservación del patrimonio ecológico. En lo que se refiere a Terre des hommes, se considerará en este caso la higiene del entorno (en relación a sus efectos sobre la salud).


Factores explicativos de la viabilidad Un estudio de la OCDE6 sobre 28 proyectos en Tanzania, en el Congo y en Rwanda resalta diversos factores que influencian la viabilidad de los proyectos:

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Sustainability in Development Programmes: a Compendium of Evaluation Experience. Selected Issues in Aid Evaluation – 1, Paris, OCDE, 1987.

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a) Los factores contextuales Tienen una gran influencia sobre la viabilidad. Pero un proyecto puede ser viable hasta en un contexto difícil. Lo que importa es la buena adaptación del proyecto al contexto y su flexibilidad en el espacio, comenzando por una correcta apreciación y gestión de las presiones existentes en el contexto. b) Factores relativos a las características del proyecto
La viabilidad no parece directamente relacionada a un solo sector.Tanto los proyectos económicos como los proyectos sociales pueden ser viables. Sin embargo, se encuentran relativamente más proyectos económicos en la categoría de «baja viabilidad» que proyectos sociales. Sustentar un proyecto social, implementar un sistema de repercusión de los costos o intentar atraer los fondos externos suplementarios (subvención) parece más eficaz, que hacerlo con un proyecto económico;
Los grandes proyectos integrados, complejos, encuentran dificultades. Son aparentemente demasiado exigentes en relación con las capacidades existentes.
La viabilidad tampoco está relacionada al tipo de contraparte local. Las posibilidades específicas y la experiencia adquirida por la organización local en determinado sector y un contexto dado cuentan mucho más;
En general, la presencia de personal expatriado no parece ser un factor de mejor viabilidad de los proyectos; hasta habría una relación inversamente proporcional entre las dos variables pero esto tiene que ver con el hecho que el personal expatriado está más presente en los proyectos complejos, menos viables por otras razones. Además, se nota que la experiencia del personal influye sobre la viabilidad del proyecto;
En cuanto a la duración del apoyo, el estudio supone que cuánto más largo es el proyecto, menos viable resulta. Esta observación debe rectificarse como la anterior, ya que los proyectos complejos necesitan un apoyo más duradero. Sin embargo, es cierto que un apoyo de larga duración crea hábitos y no alienta la introducción de mecanismos que aumenten la autonomía del proyecto;
La precisión de la delimitación del grupo meta parece también un factor de viabilidad. Los autores subrayan que el concepto de grupo meta no es siempre utilizable (ejemplo de un proyecto que parte de una dinámica de grupo). El estudio observa que los proyectos de mujeres obtienen resultados superiores a la media en términos de viabilidad;
Al contrario de lo que se asume generalmente, la evaluación muestra que los proyectos donde la parte de innovación es más grande (sobre todo a nivel institucional) son los más viables.

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c) Factores relativos al dispositivo de proyecto Los factores que tienen una influencia positiva sobre la viabilidad son los siguientes:
Una buena concepción / formulación del proyecto desde el comienzo;
La integración del desarrollo institucional en sus objetivos;
La definición, en el momento de la concepción del proyecto, de las modalidades en que tendrá que ser traspasado y retomado. La estrategia de salida («phasing-out strategy») debe estar presente desde el arranque del proyecto y debe ser revisada y afinada durante la fase de implementación;
La elaboración, desde el inicio, de mecanismos que permitan asegurar un financiamiento autónomo y, para los proyectos productivos, un buen enfoque comercial;
La calidad de la gestión interna, este factor siendo considerado como capital (distribución de tareas y responsabilidades, comunicación interna, carácter democrático del proceso de toma de decisiones);
La existencia de un sistema de seguimiento eficaz es igualmente primordial para la viabilidad (sistema de informes internos, evaluación y adaptación regular de la planificación / programación, claridad de la contabilidad, evaluación regular de los resultados);
La atención prestada a la formación de los responsables del proyecto (gestión, management, etc.). Además de los factores mencionados en este estudio, citamos también: La apropiación por parte del grupo meta del contenido o mensaje del proyecto, que es también un factor clave de viabilidad.
Lo mismo pasa con la apropiación de todo o parte del proyecto por parte de los poderes públicos, pues la viabilidad también depende de la adecuación a la política gubernamental en vigor en el país (coherencia).
La importancia de la política de los donantes involucrados, en particular la duración, las modalidades y las prioridades estratégicas de la financiación.
La participación de todos los actores involucrados, incluidos los beneficiarios.
La consideración de los aspectos sociales, culturales y de género.
El contexto político y económico. La viabilidad es más difícil de obtener en un contexto económica o políticamente inestable.


16.2. La participación Definición: La participación y la percepción compartida son un factor de responsabilización que conduce a la toma de decisiones en común. Esta empieza por la concertación, pasa XVI-4

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por la negociación (de los problemas, de las soluciones, de los enfoques) para terminar en la toma de decisiones y en la acción7. La participación no se limita exclusivamente a los beneficiarios. La participación ¿para qué?









Para asegurarse de que la concepción del proyecto traduce efectivamente las prioridades reales de los beneficiarios y que es pertinente y realista desde el punto de vista de los diferentes grupos de beneficiarios (niños, madres, padres, etc.). Para permitir a las diferentes voces ser escuchadas y garantizar que el proyecto llegue a toda su población meta. Para estimular la toma de responsabilidad, la transparencia, la motivación y, finalmente, la viabilidad. Para producir saberes. Para avisar o informar rápidamente las diferentes instancias del proyecto, de los problemas que surgen. Al final, la participación es un derecho humano porque reconoce a los niños, padres y comunidades locales, el derecho fundamental de ser asociados a las tomas de decisiones que influencian en su porvenir.

16.3. La coherencia Integración del proyecto en las políticas nacionales y las estrategias de los aliados. El enfoque es integrado, lo que quiere decir que la iniciación o el fortalecimiento de actividades de producción se inscriben en el marco del desarrollo social, económico y técnico, respetuoso con la viabilidad (compatibilidad con las exigencias ecológicas y las aspiraciones sociales). La percepción de la realidad de la comunidad y el conocimiento de sus modos y sistemas de explotación y de gestión de los recursos son fundamentales. Las acciones decididas son entonces coherentes con el medio y generan un mínimo de interacciones negativas.

16.4. Los impactos esperados Impacto El impacto describe los efectos de un proyecto sobre su entorno. Mientras que los resultados y el objetivo son efectos que el proyecto 7

IFAD workshop on Impact Achievement, 14-16 Nov. 2000

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está en capacidad de producir, los impactos son efectos que escapan a su control. Cuestionarse sobre los impactos es intentar prever y detectar las repercusiones de nuestra acción sobre la población, las instituciones y el medio en general. Nuestras intervenciones generan siempre varias modificaciones en el entorno, algunas de las cuales pueden ser imprevistas y resultar nefastas.Tenemos entonces que estar constantemente atentos a los efectos de nuestra intervención. Ya en el momento de la planificación, tendremos que intentar prever los impactos del proyecto, a pesar de que esto no sea fácil por causa de los múltiples factores en juego y de la imprevisibilidad de varios de ellos. En resumen, hay cuatro tipos de impactos a tener en cuenta:
Los impactos positivos que hemos previsto y que deseamos obtener
Los impactos negativos que hemos previsto y que intentamos evitar
Los impactos positivos imprevistos que intentamos valorizar
Los impactos negativos imprevistos que intentamos remediar. Los impactos no figuran expresamente en nuestro plan estratégico del proyecto (lógica de intervención), justamente porque una de sus características esenciales es que generalmente no son «planificables». Tenemos sin embargo que buscar y analizar los impactos que nuestra intervención podría producir – de manera positiva o negativa – sobre los beneficiarios y el entorno del proyecto.

16.5. El enfoque de género El respeto de los principios de participación e integración supone el involucramiento activo de todos los miembros de la comunidad en su conjunto, hombres y mujeres, y el reconocimiento de sus actividades respectivas. Sabiendo que la asociación de las mujeres al esfuerzo de desarrollo es indisociable de la de los hombres, nuestra lógica de intervención debe otorgar una atención particular a las relaciones sociales y económicas de género en la sociedad en la que intervenimos, considerando la especificidad de cada uno de sus roles, responsabilidades, expectativas y presiones en relación con las medidas de desarrollo identificadas.

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16.6. El enfoque de red El enfoque de red8 se desarrolla siempre en todas partes y de diferentes formas, en particular bajo la instigación de los profesionales del enfoque sistémico. Existen varias concepciones de lo que es una red y de cómo funciona o debe funcionar. Esta pluralidad de puntos de vista y de prácticas permite a cada uno de escoger la concepción que le parece más adecuada a su contexto y a sus objetivos. ¿Qué es una red? Una red es un tejido de actores (individuos y grupos) en interacción entre ellos. Estos actores pueden tener reglas o objetivos comunes. O, también, les puede unir la pertenencia a un mismo contexto. Para definir una red, se puede también partir de un individuo e identificar las relaciones que lo vinculan a otros individuos o grupos. Se pueden distinguir dos tipos de redes: 1. Las redes primarias: conjuntos naturales de individuos en interacción unos con otros (la familia, los amigos, el vecindario, el barrio, las relaciones de trabajo, etc.) 2. Las redes secundarias: conjuntos construidos que prestan servicios para responder a las necesidades de las redes primarias. Puede tratarse de redes secundarias formales cuando tienen una existencia oficial, funciones específicas y duraderas (por ejemplo: el sistema de salud, el sistema escolar, los servicios sociales). Las redes secundarias informales tienen, generalmente, un papel funcional y no tienen existencia oficial. Son menos estructuradas y no tienen necesariamente una existencia duradera. Por ejemplo: • Las familias de un barrio que se ayudan mutuamente para cuidar los niños; • Un conjunto de instituciones públicas y privadas que se coordinan para mejorar la ayuda a las madres solas. Las redes primarias y las redes secundarias informales son extremadamente flexibles y están en permanente mutación. ¿De qué sirve trabajar en red? El trabajo en red puede tener las siguientes ventajas:



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Aumentar nuestro poder de intervención (resolución de problemas, lobbying, multiplicidad de competencias), la eficacia, la eficiencia y el impacto de nuestra intervención; Superar la rigidez de las instituciones formales para lograr una mayor eficacia y flexibilidad en la intervención; se habla también de «trabajo en red» o de «intervención en red»

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Dar una mejor difusión a la información; Mejorar nuestra comprensión de los problemas; Aumentar la viabilidad de nuestra intervención; Fortalecimiento institucional recíproco de los miembros de la red secundaria mediante intercambios de métodos y experiencias.

Algunos principios de trabajo en red: No hacer lo que otros saben hacer mejor que nosotros; Buscar sinergias: nunca trabajar solos, buscar siempre alianzas; Intentar movilizar las redes primarias; Considerar que somos parte, al mismo tiempo, del problema y de su solución; Llegar a ser inútiles, evitar crear dependencia y asistencialismo; Enriquecerse de las diferencias de los miembros de la red; Buscar lo que nos une en vez de pelearse para imponer nuestro punto de vista.










16.7. La gestión del ciclo del proyecto Lo que sigue está relacionado con las herramientas y procesos metodológicos referidas al ciclo del proyecto utilizados por el mismo proyecto. ¿Cuáles son los estándares de planificación y implementación? ¿Qué tipo de seguimiento / evaluación es necesario para garantizar el mantenimiento del rumbo adecuado, realizando los reajustes necesarios? ¿Qué política hay que practicar en materia de informes? Cuestiones clave para los criterios de apreciación del proyecto: Coherencia:
¿El proyecto planificado como tal es coherente y se inscribe en: • Las políticas nacionales • La Carta Fundacional y el plan estratégico de la Fundación Tdh • La estrategia sectorial (modelo de acción) de Tdh • El mandato de la COSUDE o de otros donantes, etc.? Participación:
¿El proyecto trabajará de manera participativa?
¿Será implicada la población local en todas las fases importantes (planificación, gestión, capitalización, evaluación)?
¿La población interesada adoptará el proyecto como suyo y contribuirá activamente a su realización? XVI-8

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Viabilidad:
¿El proyecto está creando nuevas dependencias respecto de la ayuda externa?
¿El efecto duradero del proyecto se extenderá más allá de la ayuda externa?
¿La duración del proyecto será suficiente para garantizar la viabilidad (persistencia de las ventajas más allá del proyecto)?
¿Los beneficiarios del proyecto están preparados para movilizarse para obtener los servicios que el proyecto les propone?
¿El proyecto valora y aprovecha los potenciales y capacidades de desarrollo locales? Fortalecimiento de las capacidades locales (alianzas, autonomización):
¿Hay en el proyecto una política de fortalecimiento institucional de las contrapartes? ¿Se apoya la creación de una institución aliada que debería llegar a ser capaz de hacerse cargo posteriormente de la gestión del proyecto?
¿La capacidad de gestión y de implicación de los actores locales ha sido evaluada?
¿Los recursos financieros potenciales para las contrapartes locales han sido identificados?
¿La formación de las contrapartes en materia de búsqueda de fondos y de gestión financiera ha sido planificada?
¿Se apoyan iniciativas locales y de autopromoción en el seno de la población meta?
¿En el momento de la concepción del proyecto, se ha previsto un proceso de salida? ¿La cuestión del traspaso de responsabilidades ha sido abordada? Impactos esperados:
¿Qué impacto (positivo o negativo) va a tener el proyecto sobre su entorno?
¿Podemos razonablemente suponer que los impactos de nuestra intervención serán positivos?
¿El proyecto corre el riesgo de producir impactos negativos sobre las relaciones hombres / mujeres, la coherencia social, la cultura local, el entorno, etc.? Género:
¿El proyecto presta una atención particular a las relaciones sociales y económicas de género? ¿Si es el caso, cuál? ¿Si no lo fuera, porqué? XVI-9

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¿Cuáles serán las eventuales medidas tomadas para garantizar un acceso equilibrado hombre / mujer, chicas / chicos, a los servicios del proyecto?
¿El equipo del proyecto tiene una política de género? Red:
¿El proyecto intenta trabajar en red?
¿Si es el caso, la repartición de las tareas dentro de la red permite al proyecto concentrarse en los campos donde Tdh posee una ventaja comparativa segura? Gestión del ciclo del proyecto:
¿El proyecto corresponde a los estándares de planificación y implementación actualmente vigentes en Tdh (y, eventualmente, a los de algunos donantes institucionales)? Seguimiento – Evaluación • ¿Qué tipo de seguimiento está previsto para verificar si la acción produce los resultados esperados? • ¿Se han previsto evaluaciones o auditorias? Informes • ¿Cuáles son la frecuencia, el contenido y los destinatarios de los informes elaborados por el proyecto? • ¿Quién elabora los informes?


Resumen : Puesto que forman parte de los valores y principios de acción de Terre des hommes, que nos permiten tener diferentes «miradas» sobre nuestra planificación / lógica de intervención para apreciar su coherencia y transversalidad, y porque son a menudo exigidos por los donantes en los pedidos de fondos, es importante detenerse, a estas alturas de la planificación, a considerar los siguientes factores: viabilidad, participación, coherencia, impactos esperados, genero, red y gestión del ciclo del proyecto. Hacer este trabajo nos facilitará también la elaboración del plan estratégico de proyecto que está en la base de todos los pedidos de fondos.

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XVII. Producto final visible de la planificación: el plan estratégico del proyecto No es suficiente haber pensado un buen proyecto, también es necesario lograr explicarlo y conseguir financiarlo. Para esto, la calidad de la presentación del plan estratégico es muy importante. Pero el primer objetivo del plan estratégico de proyecto no es encontrar dinero. Es la expresión de la estrategia lo que debe hacer de él el documento de referencia para el proyecto. Es, en primer lugar, el documento de base para la orientación del equipo del proyecto y no un texto para el exterior. Es necesario entonces producir un texto que responda a las exigencias internas de Terre des hommes y que siga los criterios estándar enunciados en el manual. A partir de este documento, será posible redactar un segundo texto especialmente para el pedido de fondos que corresponde a los formatos del donante.

17.1. Características de un plan estratégico del proyecto












Sintético Debe ser lo más sintético posible para que ofrezca una lectura fácil pero también para que la información esencial resalte mejor por no estar diluida en el texto. El principio al respecto debería ser: todo lo que es esencial debe figurar, todo lo que no es esencial debe ser eliminado. Contundente Resaltar las ideas clave de manera notable, pero sin jactancia porque el malabarismo verbal no servirá de nada si las ideas no son brillantes. Estructurado A grandes rasgos, la estructuración del documento debe ser la misma para todos los proyectos de Terre des hommes. Lo cual no impide que se hagan adaptaciones para responder a necesidades específicas. Coherente El texto debe tener una coherencia interna: la sucesión de las ideas debe ser lógica, los títulos deben corresponder al contenido, los argumentos deben ser claros y pertinentes. Claro Se debe entender con facilidad, el lector no debe tener que descifrar la información.

El hecho de que el plan estratégico cumpla con todos estos requisitos no basta para que sea un buen plan estratégico. Para que lo sea, es necesario que la estrategia que describe sea buena. No olvidemos entonces que el plan estratégico del proyecto no es más que la expresión de una reflexión estratégica. Si ésta no fue suficienteXVII-1

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mente elaborada, el plan puede ser bueno desde el punto de vista estético y formal, pero las ideas que transmite pueden ser totalmente malas. Calidad formal






Sintético Claro «Contundente» Estructurado Coherente

Coherencia interna



Sucesión lógica de las ideas y de los capítulos Argumentos convincentes

Pertinencia estratégica





Objetivos de valor (bien construido, motivador, ambicioso pero también realista) La estrategia debe ser eficaz para alcanzar el objetivo Eficiencia: maximización de los recursos Factibilidad: la estrategia es realista, poseemos los medios para su implementación.

Cuando se realiza el análisis de un plan estratégico de proyecto, es importante saber bajo que condiciones ha sido elaborado: ¿es fruto de un trabajo colectivo? ¿de un grupo limitado? ¿de un solo individuo?

17.2. Formato del plan estratégico del proyecto Este modelo es el formato que debe ser respetado por todos los planes estratégicos del proyecto de Terre des hommes. Contiene las indicaciones indispensables que se deben proporcionar. Es obvio que se pueden añadir indicaciones suplementarias si el contexto particular lo requiere. Sólo mencionamos aquí los grandes rubros que se refieren, en gran parte, a las etapas del proceso de planificación.

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Página de carátula (indicaciones básicas y resumen ejecutivo) 1. El marco del proyecto
El punto de partida / evento al origen del proyecto
El contexto nacional específico en que el proyecto se enmarca. 2. Análisis de la situación Los problemas específicos del sector / grupo meta sobre el cual el proyecto piensa intervenir
Actores y colaboraciones previstas
Recursos y potencialidades
Límites, obstáculos y riesgos


3. Lógica de intervención Visión de futuro del proyecto Finalidad Objetivo Estrategia global de intervención (cuadro sinóptico de la estrategia) Ejes de intervención Condiciones críticas Indicadores y medios de verificación










4. Modelo de acción 5. Criterios de apreciación del proyecto Viabilidad del proyecto Fortalecimiento de las capacidades locales Participación Coherencia Impactos esperados Enfoque de género Enfoque de red Gestión del ciclo del proyecto











6. Estructura y recursos del proyecto Estructura del proyecto Recursos humanos Presupuesto Financiación







Anexos: Mapa, marco lógico, presupuesto, organigrama XVII-3

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Resumen : El plan estratégico del proyecto es la expresión de la estrategia y, por lo tanto, es el documento de referencia del proyecto. El primer objetivo de un plan estratégico del proyecto no es encontrar financiamiento sino que, a partir de él, será posible redactar un documento que responda a las exigencias de formato para los pedidos de los varios donantes. Un buen plan estratégico de proyecto debe ser sintético, «contundente», estructurado, coherente y claro. El formato retoma las etapas del proceso de planificación y describe la estructura que debe ser respetada por todos los planes estratégicos de Terre des hommes.

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XVIII. Ratificación del plan estratégico del proyecto Como ya se ha dicho, el plan estratégico debe convertirse en el documento de base del proyecto, sea para su seguimiento y evaluación, sea para presentarlo e ilustrarlo a actores externos, o para buscar su financiamiento. Es entonces importante que este documento sea ratificado por la institución, aunque esta ratificación no se traduzca sistemáticamente de manera visible en el documento (sello «visto y aprobado» u otro). Tenemos que diferenciar dos casos posibles: 1. El plan estratégico del proyecto de una organización contraparte 2. El plan estratégico de un proyecto de Terre des hommes

18.1. Proceso en caso de una colaboración La pre-ratificación se realiza en el terreno por la delegación, después de eventuales revisiones con la contraparte y/o la sede para finalizar el plan. La ratificación final se realiza en la sede, por el responsable de la zona geográfica respectiva (responsable de programas o de desk), después de una consulta obligatoria a la persona recurso interesada (en el caso de un proyecto que se enmarca en uno de los sectores cubiertos por las personas recurso), y por el jefe de departamento. El plan estratégico del proyecto debe estar acompañado por el plan operativo detallado para el primer año (véase el siguiente capítulo). Será parte integrante del convenio de colaboración, instrumento que orienta la manera de colaborar entre las organizaciones involucradas, al mismo tiempo que define las tareas y las responsabilidades de cada uno. La firma autorizada de este convenio es la del jefe del departamento de programas correspondiente.

18.2. Proceso en caso de un proyecto de Terre des hommes La ratificación final se realiza en la sede, por el responsable de la zona geográfica respectiva (responsable de programas o de desk), después de una XVIII-1

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consulta obligatoria a la persona recurso interesada (en el caso de un proyecto que se enmarca en uno de los sectores cubiertos por las personas recurso), y por el jefe de departamento. El plan estratégico del proyecto debe estar acompañado del plan operativo detallado para el primer año (véase el siguiente capítulo). Una vez ratificado, el plan estratégico se considera el documento de referencia del proyecto y no puede ser modificado si no es después de haber pasado por un proceso similar, por ejemplo en caso de un reajuste mayor (cambio de la estrategia / lógica de intervención, véase la etapa «reajuste» más allá en este mismo manual). Resumen: En tanto que se convierte en el documento de base del proyecto para su seguimiento, para la comunicación externa o para eventuales pedidos de financiamiento, el plan estratégico del proyecto debe pasar por un proceso de ratificación institucional. El proceso de ratificación es un poco diferente si se trata del proyecto de una contraparte de Terre des hommes, pero la ratificación final es siempre asunto del responsable de la zona geográfica correspondiente en la sede, después de una consulta obligatoria de la persona recurso respectiva (en el caso de un proyecto que se enmarca en uno de los sectores cubiertos por las personas recurso), y por el jefe de departamento. En el caso de una colaboración, la firma del convenio – del cual el plan estratégico es parte integrante – es de responsabilidad del jefe del departamento de programas correspondiente. Después de la ratificación, el plan estratégico de proyecto no puede ser modificado sino es después de haber pasado por un proceso similar en el marco de un posterior reajuste mayor.

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ETAPA 3 DEL CICLO DEL PROYECTO:

LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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XIX. La programación operativa Al inicio de este manual, hemos visto que toda la vida de una organización, y de toda iniciativa colectiva en general, descansa sobre tres funciones relacionadas entre ellas: comprender – organizarse – actuar. Hemos visto también que cada una de estas funciones presenta dos dimensiones:
La dimensión estratégica, que es el nivel superior, donde se ubican las opciones vitales con relación al conjunto de la institución y su política.
La dimensión operativa que es la de la realización. El proceso de planificación que acabamos de terminar nos ha permitido una reflexión colectiva sobre la concepción de la intervención, lo cual se ubica típicamente en la dimensión estratégica. El producto de esta reflexión es el plan estratégico del proyecto. En la programación (la etapa que estamos considerando en este capítulo), nos abocamos a la puesta en marcha práctica de la estrategia de intervención, que se ubica en la dimensión operativa. El producto de esta etapa es el plan operativo anual.

19.1. La programación operativa: ¿una formalidad? Aunque pueda parecerlo, no lo es. Basta con ver las dificultades encontradas en este campo por los equipos de un proyecto después de haber participado en un taller de formación sobre planificación. Nuestra tendencia era pensar que «la programación es lo que los equipos tienen costumbre de hacer; no es entonces necesario pasar demasiado tiempo sobre esta cuestión durante el taller, los equipos lo harán por sí solos después». Es un asunto de gran importancia porque se trata de traducir la estrategia de una fase (en general de tres años, o sea a mediano plazo) en actividades – medios – recursos a corto plazo (anual), siempre respetando la sustancia y la lógica de la estrategia. Además, las acciones / actividades son el lado visible de la intervención, lo que genera los costos (materiales y humanos) y lo que necesita una capacidad de gestión en el cotidiano. Es entonces la programación operativa la que determinará las necesi-

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dades financieras del proyecto. Una programación bien hecha desemboca en un buen plan operativo anual que puede representar un instrumento de negociación convincente para un aumento del presupuesto! En los casos extremos, puede acontecer que, a través de la programación, tomemos conciencia de que la estrategia prevista es irrealista en relación con los recursos financieros a disposición. Se evitará este obstáculo precisando lo mejor posible los límites (en particular presupuestarios) del marco del proyecto antes de comenzar la planificación.

19.2. ¿Qué es la programación? A dónde nos lleva? Programar es «organizar las medios disponibles, y los que habrá que buscar, para realizar las acciones previstas y consideradas viables y realizables. La programación debe hacerse en función de una estrategia. Cuando se han definido los tipos de acción que podrían responder a los objetivos, hay que precisar y proponer secuencias de operaciones para cada una de estas acciones, calendarios, descripciones de tareas para los diferentes actores…1». Programar es entonces establecer anualmente el plan operativo detallado del proyecto (véase la estructura del plan en el capítulo 19.4). He aquí las principales secuencias: Desglosar los resultados en acciones y actividades2 y elaborar un calendario de implementación. Es la identificación y la estructuración de las actividades que llevan a la consecución de los resultados (estructura y fraccionamiento del trabajo por eje estratégico). Es lo que hacemos anualmente llenando la parte «baja» (acciones y actividades por resultados o resultado intermedio) de nuestro marco lógico. En los proyectos de pequeña y mediana dimensión, es posible incluir directamente el calendario en este desglose del marco lógico. En los proyectos más complejos, puede ser preferible utilizar los instrumentos de programación de tipo Gantt, generados por programas de gestión de proyectos o más sencillamente, elaborarlos con programas como Excel. Sea cual sea el método escogido, es imprescindible que el plan operativo incluya un calendario que sea objeto de un seguimiento regular. La elaboración metódica de un calendario puede hacer resaltar eventuales conflictos de fechas o de recursos entre varias actividades / ejes estratégicos. 1 2

Cheminements d’une action de développement: de l’identification à l’évaluation, E. Beaudoux / G. de Crombrugghe / F. Douxchamps / M.-C Gueneau / M. Nieuwkerk, L’Harmattan 1992 Recordamos que una acción es constituida por un conjunto de actividades

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Nota: En todos los proyectos existen actividades que no están necesariamente relacionadas a un eje estratégico (por ejemplo: actividades de gestión de la delegación, reforzamiento institucional, promociones diversas, etc.). Estas actividades también deben ser desglosadas en una o dos páginas (1-2 cuadros) suplementarias. Identificar y asignar los recursos humanos y materiales necesarios Es la organización interna del proyecto que permite estructurar el equipo y distribuir el material con el fin de fornecer las prestaciones previstas y producir los resultados esperados con los medios a disposición (organigrama, responsabilidades, atribución de las actividades, atribuciones / eventualmente repartición del material, etc.). Identificar y programar los apoyos externos necesarios




Formación / talleres previstos y etapas organizacionales Visitas por parte de la delegación / de la sede a los proyectos Evaluación / auditoria (si está prevista)

Concepción y puesta en ejecución de un sistema de recolección / archivo de información destinada al seguimiento Quién recolecta y / o trata cuales datos, cuando y como (véase las fichas XXI a XXIII sobre seguimiento y evaluación). Elaborar el presupuesto anual del proyecto A partir de las actividades programadas durante el año y de los medios necesarios para su implementación, deberíamos ser capaces de estimar el costo anual del proyecto. El presupuesto se hace basándose en el plan contable de Terre des hommes y según el formato en vigor. Lo ideal es lograr una estructura presupuestaria por eje estratégico. El departamento de las Finanzas está actualmente elaborando un plan contable analítico que debe, a mediano plazo, facilitar y sistematizar ese tipo de ejercicio.

19.3. Herramientas Algunas herramientas (principalmente bajo forma de tableros) han sido desarrolladas y utilizadas como base en el marco de una capacitación destinada a los gerentes de la sede y de algunos delegados (enero 2001).

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Estas herramientas serán reelaboradas y profundizadas en busca de una simplificación en su uso. Esto pasará a ser una referencia importante en el futuro. Sin embargo, ya puede ser una fuente de inspiración por mientras.

19.4. El plan operativo anual Como ya se dijo, el plan operativo es el desglose operativo sobre un año del plan estratégico del proyecto. El punto de partida es entonces el marco lógico. Para la elaboración del plan operativo, el lector podrá referirse también a la ficha XIV § 14.3. El plan operativo es la base del seguimiento operativo y debe permitir explicar y argumentar el presupuesto. Contiene los siguientes elementos3: Breve descripción del proyecto (título del proyecto, país / región, año, organismo responsable de la implementación, etc.). Programación de las acciones / actividades por eje estratégico





Resultado intermedio al que se apunta para el final del año por eje estratégico4 Desglose de los resultados intermedios en acciones / actividades por eje5 Implementación de las acciones / actividades (quién hace qué) Calendario

Estructura y procedimientos



Organigrama del proyecto Relaciones con las eventuales contrapartes locales (convenios, fortalecimiento institucional, etc.)

Recursos humanos



Número y competencias Formaciones previstas del personal del proyecto

3

No se trata de un real formato sino de una «check-list» que insiste sobre el fondo. El plan operativo puede ser presentado bajo forma de un tablero y de texto. Lo importante es que los elementos mencionados figuren en el documento.

4

Si, en el momento de la planificación, un resultado intermedio ya había sido identificado en cada eje estratégico al final del año considerado, se podrá retomar el mismo. De lo contrario, se fijarán resultados intermedios por eje a alcanzar al final del año allí donde no hubiera, con los indicadores correspondientes.

5

Si fuera necesario, diferenciar lo que es realizado por Terre des hommes de lo efectuado por una contraparte.

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Recursos externos




Apoyos previstos durante el año (delegación, sede) Evaluación y auditoria Otros apoyos externos

Recursos materiales


Adquisiciones previstas durante el año.

Recursos financieros




Presupuesto en el formato Terre des hommes (matriz sede) Búsqueda de fondos locales prevista Financiamientos previstos procedentes de donantes institucionales

Como en todos los documentos del proyecto (plan estratégico del proyecto, informes, etc.), es importante atenerse a lo esencial para llegar a un texto lo más sintético posible.

19.5. Proceso de decisión en relación con el plan operativo y el presupuesto anual 6

Tradicionalmente, en Terre des hommes, el período de elaboración de los presupuestos anuales por país de intervención (lo cual puede incluir varios proyectos) se ubica entre junio y octubre del año anterior. Durante este período, hay una interacción y negociación entre el terreno y los responsables de la sede que están a cargo de la zona geográfica correspondiente, hasta conseguir un consenso y una aceptación provisional. Los presupuestos por país son luego aprobados por la Dirección de los Programas y, en noviembre, por la instancia suprema, o sea el Consejo de Fundación. El presupuesto anual por proyecto es parte integrante e indisociable del plan operativo. El uno no puede ir sin el otro, el contenido del plan operativo permitirá entender y explicar el presupuesto e inversamente.

6

Es de notar que este proceso está descrito ya en un procedimiento ISO (PRT-01), elaborado en septiembre de 1999. Lo que sigue retoma una parte de las etapas de este procedimiento; para el resto, se harán propuestas de mejoras para reflejar la evolución del método de gestión del proyecto en Terre des hommes.

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Tomando en cuenta las realidades institucionales de Terre des hommes, se pueden prever 2 etapas en el proceso de programación7: 1. Entre junio y octubre: elaboración del presupuesto anual basándose en una estimación. Ese presupuesto será acompañado por una nota explicativa que precisará la cantidad de personal previsto para el proyecto, así como las funciones y los sueldos. Se mencionarán también en esta nota las explicaciones sobre los elementos del presupuesto que tendrán variaciones en relación con el año corriente (en caso de un proyecto que ya existe) o el contenido de los elementos del presupuesto (en el caso de un nuevo proyecto). 1. A final de año (diciembre): elaboración de un plan operativo anual. Este plan permite explicar y desglosar el monto presupuestado que habrá sido aceptado. Hará destacar además la programación de las acciones / actividades y el calendario de implementación a lo largo del año, así como la atribución de recursos humanos y materiales. Resumen: La programación operativa, tercera etapa del ciclo del proyecto, permite organizar los medios disponibles, y los que habrá que buscar, para realizar las acciones identificadas en nuestra estrategia de intervención. El producto de este proceso es el plan operativo anual que incluye el presupuesto. El desafío y la dificultad son justamente de transformar la estrategia a mediano plazo en actividades – medios – recursos a corto plazo, respetando la sustancia y la lógica de nuestra estrategia de intervención. El plan operativo anual es la base del seguimiento operativo y debe permitir explicar / argumentar el presupuesto. No debería entonces ser solo una formalidad. Tomando en cuenta las realidades institucionales de Terre des hommes, el proceso de programación puede desarrollarse en 2 etapas: 1. Entre junio y octubre: elaboración del presupuesto anual 2. A final de año (diciembre): elaboración del plan operativo anual.

7

Por supuesto, la situación ideal sigue siendo cuando el plan operativo anual y el presupuesto se elaboran al mismo tiempo. Si las condiciones lo permiten, no hay que dudar en hacerlo!

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ETAPA 4 DEL CICLO DEL PROYECTO:

LA IMPLEMENTACIÓN/ REALIZACIÓN CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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XX. La implementación/realización Es la ejecución de las actividades (o de las tareas) previstas en el plan operativo. Esta etapa crucial de un proyecto muestra el valor de toda la experiencia histórica institucional y de las competencias de un equipo en términos de gestión de un proyecto (administración, gestión de los recursos humanos, logísticos, procedimientos, etc.). De hecho, por buenas que puedan ser la planificación estratégica y la programación operativa, no pueden compensar las debilidades en la implementación de los proyectos. Sin embargo, ésta se verá facilitada si las dos etapas preliminares han sido efectuadas según el método propuesto en este manual. Muchos elementos sobre los estándares de implementación de un proyecto y los procedimientos que se desprenden de ellos se encuentran en el Manual del Colaborador de Terre des hommes (también llamado «ditou» en francés). Durante esta etapa, y además de la implementación cotidiana de actividades y tareas del proyecto, los seguimientos estratégicos y operativos son de gran importancia. Esto será desarrollado en el siguiente capítulo.

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ETAPA 5 DEL CICLO DEL PROYECTO:

EL SEGUIMIENTO & EVALUACIÓN

CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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Introducción En la gestión de proyectos y en la mayoría de las organizaciones internacionales, se habla a menudo del sistema de seguimiento y evaluación (S&E), término genérico que comprende una serie de medidas que vamos a abordar en este capítulo. Tenemos que distinguir 2 niveles: 1. El primer nivel es el de la responsabilidad del equipo en terreno (proyecto y delegación): es lo que llamamos el seguimiento. Se trata del análisis por parte del mismo equipo, de los datos recopilados mediante el sistema de seguimiento. Cada vez que mencionaremos el término «seguimiento» en el texto, estarán sobrentendidos el análisis y la auto-evaluación que forman parte de él. Esto será tratado en la primera parte de este capítulo. 2. El segundo nivel es el de la responsabilidad de la institución: es lo que llamamos la evaluación o auditoria1. Este proceso interviene en momentos precisos y puntuales del ciclo del proyecto. Además, implica la participación de una persona externa2 que da una mirada «neutral» y evalúa o audita el proyecto / programa con la ayuda del equipo en terreno. Se habla de evaluación o auditoria interna cuando este proceso es efectuado por un profesional de Terre des hommes que obra en otro sector de actividad (por ejemplo: una persona recurso, un delegado que evalúa un proyecto en otro país de intervención, un desk / responsable de programa que evalúa un proyecto de otro sector geográfico, etc.). Se hablará de evaluación o auditoria externa cuando la persona no depende de la Fundación (por ejemplo: consultor independiente, fiduciaria local o internacional, persona de otra organización, donantes, etc.). Esto será tratado en la segunda parte de este capítulo. Nos parece importante diferenciar de entrada estos dos niveles ya que seguimiento y evaluación están estrechamente entrelazados, el uno siendo inútil sin el otro. Es lo que intentaremos explicar a continuación.

1 Con el fin de evitar confusiones: la auditoria está enfocada a la verificación de los procedimientos de control interno, en particular los financieros, de un proyecto o de un programa («compliance with approved management standards»); la evaluación está enfocada a los resultados, el objetivo y el impacto del proyecto («project or programme achievements and impacts»). Los dos procesos son complementarios y pueden a veces coincidir, pero no son idénticos. El punto común está en la implicación de una persona o de un organismo externos. 2 Se dice que una persona es «externa» al proyecto / programa cuando no está en relación directa y permanente con éste, y no está involucrada en el terreno o la conducción / la supervisión directa como es el caso de los responsables de programa / de desk en la sede. Una persona externa no tiene teóricamente intereses directos relacionados a la existencia, al tipo y al dispositivo del proyecto / programa en cuestión; esto debe permitir la mirada más «neutral» posible.

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XXI. El sistema de seguimiento 3 21.1. Definición El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del proyecto que se realizan a lo largo de su implementación, a niveles diferentes. De un lado, el seguimiento prolonga la reflexión estratégica iniciada durante la planificación y permite «mantener el norte»: es lo que llamamos seguimiento estratégico. Por otro lado, permite medir regularmente el avance del trabajo (acciones / actividades) y la utilización de los recursos (humanos, materiales y financieros), optimizar la acción y explicar las diferencias entre lo previsto y lo logrado: es lo que llamamos el seguimiento operativo. En el ciclo del proyecto, la etapa «seguimiento y evaluación» ocupa entonces un lugar central: es, de alguna manera, el lazo entre la implementación y la planificación. Sin un buen sistema de seguimiento, la mejor estrategia que habríamos podido planificar podría no realizarse en las mejores condiciones porque, cuando se planifica, la estrategia que se formula es, de hecho, un conjunto de hipótesis de acción (SI hacemos tal cosa, ENTONCES obtendremos tal resultado). La validez de una hipótesis se verifica evaluando los resultados de la acción prevista; por esta razón, debemos tener suficientes datos a disposición y analizarlos. Se necesita entonces un sistema eficaz que acompañe continuamente la implementación del proyecto y permita la optimización de sus servicios, agrupando un conjunto de medidas adecuadas (procesos, reglas, herramientas y funciones). A falta de un dispositivo de seguimiento, no estaremos en la capacidad de saber si estamos en buen camino, ni si tenemos que reorientar nuestra intervención. En resumidas cuentas, la planificación no es más que el punto de partida y un hecho de imaginación. Es en la implementacion y en su seguimiento cuando todo se juega.

21.2. Objetivo El objetivo del sistema de seguimiento es de garantizar el éxito del proyecto (eficacia, eficiencia, pertinencia).

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Por información, señalamos que Terre des hommes utiliza el término «suivi» en francés, «acompanhamento» en portugués y «monitoring» en inglés.

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21.3. Funciones / utilidad del seguimiento Más allá de la verificación del avance del proyecto en sus elementos concretos / tangibles que figuran en la planificación y la programación, el sistema de seguimiento tiene otras funciones importantes, como:
Mejorar la capacidad de la institución para comprender las realidades en las que interviene, de actuar y de organizarse de manera eficaz y eficiente.
Aumentar la transparencia y la «accountability»4 del proyecto con respecto a todos los actores (incluyendo a los beneficiarios). Esto se realiza, entre otras cosas, informando (por oral o por escrito) de los éxitos y de las opciones del proyecto a los varios aliados: colaboradores en terreno, autoridades locales, sede, grupos de trabajo, donantes, etc.
Facilitar la evaluación para que los equipos tengan una idea clara de «donde están» para defender su posición con argumentos sólidos.
Permitir, en las etapas ulteriores y gracias a las informaciones acopiadas, la capitalización de las lecciones aprendidas de la práctica y su difusión para constituir un capital institucional (véase ficha XXIV sobre la capitalización de la experiencia).
Si fuera necesario, perfeccionar los indicadores identificados durante la planificación para evaluar los avances del proyecto (a nivel del objetivo y de los resultados esperados).
Ampliar el campo de conciencia de los actores que se tornarán así más lúcidos acerca de las realidades en las que intervienen y los efectos de su acción. Un buen sistema de seguimiento debe: Implicar el máximo posible a los beneficiarios gracias a métodos participativos; Ser un proceso de aprendizaje que permita mejorar la acción así como la evolución de Terre des hommes en el sentido de una «organización que aprende»;
Ser una herramienta de gestión más que un medio de control;
Insertarse en un proceso de información, de comunicación y de búsqueda de consenso;
Servir tanto al terreno como a la sede sin movilizar excesivos recursos.



4 Término inglés difícil de traducir en castellano, que comprende a la vez las nociones de transparencia, responsabilidad / responsabilización y conformidad. COSUDE lo traduce por «responsabilización» Extracto de la revista de la COSUDE (Un seul monde N°3, septiembre 2000): «El diccionario traduce la palabra inglesa «accountability» por responsabilidad, en el sentido financiero en particular. En la cooperación, ese término es utilizado para designar la persona o entidad responsable – accountable – de un proyecto, de una intervención o de un programa. Puede tratarse de un gobierno, de un ministerio, del Banco Mundial, de la COSUDE, pero también de un dirigente o de un responsable de proyecto. La accountability es, en el fondo, el contrario de la arbitrariedad. Ella implica las nociones de franqueza, de «hacerse cargo de…», un compromiso de asumir responsabilidades, de dar explicaciones. Todos los participantes del proyecto considerado pueden así apostar al respeto de los criterios de transparencia, de reproducibilidad y de eficacia».

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21.4. El proceso Como se ha visto, el seguimiento está íntimamente relacionado a la planificación, la implementación y la evaluación. Las condiciones previas esenciales para la puesta en marcha de un proceso de seguimiento son las siguientes:




Una finalidad, un objetivo y unos resultados de proyecto claramente definidos; La existencia de instrumentos pertinentes y realistas tales como indicadores, con el fin de poder medir el avance de los elementos mencionados arriba; La disponibilidad de datos (linea) de base5 sobre los cuales el proyecto se ha construido y que permitan tener un punto de comparación.

Los documentos de referencia del proyecto (plan estratégico y plan operativo anual) deberían contener estas informaciones, y dar las grandes líneas del sistema de seguimiento que se quiere implementar (tipo de datos a recolectar, cuando, por quien, etc.). El proceso de seguimiento durante la fase de implementación presenta tres etapas principales: La recolección de datos (recoger, medir, observar): Cualitativos y cuantitativos al comienzo del proyecto («baseline data»), con el fin de tener un punto de comparación sobre el avance del proyecto,
Cualitativos y cuantitativos durante la implementación del proyecto para medir sus avances,
En función de los indicadores de medición que han sido seleccionados en el momento de la planificación,
Criterios para guiar la elección de métodos de recogida de datos: confiabilidad, validez y eficiencia.


El análisis de datos debe permitir: Explicar las eventuales diferencias entre los resultados previstos y los que se han logrado,
Anticipar si los resultados logrados permitirán alcanzar el objetivo del proyecto,
Analizar la implementación del proyecto,
Analizar las interacciones entre los actores.


El reajuste permite, en caso de necesidad6:
Optimizar las acciones de manera permanente para alcanzar mejor los resultados y el objetivo esperados (apunta a la eficacia) 5 6

El término inglés «baseline data» es también utilizado a menudo. Es evidente que esta etapa no es necesaria si las dos anteriores han demostrado que todo va bien.

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Utilizar de la mejor manera los recursos (humanos / financieros) a disposición (apunta a la eficiencia) Modificar puntualmente la estrategia (plan estratégico), para orientar permanentemente nuestros esfuerzos hacia los resultados y el objetivo que el proyecto quiere alcanzar.

21.5. Campos de aplicación En el ámbito de un proyecto y su entorno, podemos seguir, observar y medir fenómenos múltiples y muy diversos. Hay entonces varios niveles de seguimiento. Para no perderse en una multitud de datos no tratados, tenemos que dirigir nuestra mirada hacia lo esencial. Los documentos de referencia que deben guiarnos en la elaboración del sistema de seguimiento a implementar son el plan estratégico del proyecto y el plan operativo anual. Siguiendo la lógica de estos dos documentos, podemos distinguir 5 campos de aplicación del seguimiento: Documento 1: Plan estratégico del proyecto 1. la situación 2. la lógica de intervención 3. el modelo de acción 4. los criterios de apreciación Documento 2: Plan operativo anual 5. las acciones / actividades y la organización del proyecto

1. El seguimiento de la situación Al origen del proyecto, hay siempre una situación insatisfactoria que éste quiere hacer evolucionar de manera positiva. Es entonces crucial seguir el proceso de cambio en esta situación y analizar el papel que el proyecto juega en estas mutaciones. Por otro lado, es también necesario saber cuales son los factores que, en su entorno, pueden influenciar de manera positiva o negativa la implementación del proyecto y que influencia puede tener el proyecto sobre estos factores. Se trata de abrir los ojos a la realidad que nos rodea, permaneciendo críticos con relación a nuestros preconceptos y nuestras representaciones de la realidad. XXI-5

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Retomando la secuencia de las etapas de la planificación y utilizando principalmente los mismos instrumentos 7, vamos a dirigir nuestra atención hacia: El contexto (entorno inmediato) del proyecto Cuales son los cambios que se han dado en el contexto en relación con nuestro análisis inicial:



en campos como las políticas nacionales / regionales en nuestro sector de intervención en el ámbito político 8, jurídico, socio-económico, etc.

¿Cómo estos cambios han tocado el proyecto y que es lo que se prevé en el futuro? La problemática
¿Nuestro análisis de los problemas efectuado durante la planificación es siempre pertinente?
¿Hay cambios significativos (cuantitativos y/o cualitativos) que se han dado y que requieren un replanteamiento de nuestro análisis? Por ejemplo: la evolución en la presencia del problema (prevalencia de la malnutrición, número de niños en situación de calle, etc.), los eventuales cambios en las características del problema (tipo de malnutrición, aumento de la violencia de los niños en situación de calle, etc.), los cambios en el grupo meta (edad, origen de los niños, etc.) u otros desarrollos significativos e importantes. Los actores ¿Nuestro análisis de los actores efectuado durante la planificación sigue vigente o necesita una revisión en función de lo que sabemos hoy?
¿Aparecieron nuevos actores o desaparecieron otros? ¿Cuáles?
¿Cuáles han sido las experiencias / influencias positivas y negativas en la colaboración con los actores?
¿Nuestros aliados han cambiado de estrategia? ¿Cómo están evolucionando nuestras alianzas?


Los recursos y las potencialidades El análisis hecho durante la planificación sigue siendo adecuado u otros recursos / potencialidades han sido identificados en el transcurso del año?
¿Cuáles son los recursos / iniciativas que han sido más prometedores?


7 Bajo cada tema se encontrará una serie de preguntas clave que deben servir de guía. 8 En el caso de un programa de país que junta varios proyectos, no es necesario que cada proyecto siga la evolución «macro» política nacional del contexto. Esto es generalmente hecho por la delegación en el país en cuestión. Cada proyecto puede así retomar las grandes líneas o los aspectos que tienen una influencia directa sobre los proyectos.

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¿Cómo el proyecto ha podido valorizar los recursos / potencialidades identificados? ¿Cuáles han sido las experiencias positivas y negativas?

Los límites, obstáculos y riesgos ¿Hay obstáculos que influyen sobre el futuro del proyecto u obstáculos que se habían identificado durante la planificación y que han desaparecido?
¿Cómo estos riesgos / obstáculos están influenciando el proyecto y cual estrategia éste está aplicando para superarlos?


Los resultados de este proceso serán muy útiles para el seguimiento de las condiciones críticas (véase más allá). 2. El seguimiento de la lógica de intervención del proyecto Este campo de aplicación del seguimiento se concentra en nuestra lógica de intervención, es decir en la parte central de nuestra planificación: el F O R A. Esto necesita evidentemente una estrategia claramente definida con objetivos y resultados así como indicadores capaces de medirlos. En lo que se refiere al seguimiento del objetivo y de la estrategia (resultados), nuestra atención debe concentrarse en 3 aspectos fundamentales: la eficacia, la eficiencia y la pertinencia. Retomando la secuencia de las etapas de la planificación y utilizando principalmente las mismas herramientas (preguntas clave), vamos a concentrar nuestra atención sobre: La visión de futuro del proyecto Si la situación / el entorno inmediato del proyecto no han cambiado de manera importante y significativa, no es necesario detenerse sobre la visión que se mantiene respecto al momento de la planificación. En cambio, si hay un cambio importante, es necesario rehacer los escenarios y redefinir la visión de futuro del proyecto. La finalidad La misma cosa que para la visión. Es siempre útil preguntarse en que medida nuestra intervención contribuye (o está en buen camino para contribuir) a la finalidad del proyecto. El objetivo Durante la planificación hemos constatado la dificultad de llegar a plantear un buen objetivo. Esta constatación, por si sola, justifica la importancia del seguimiento al objetivo, elemento central de la estrategia del proyecto. Se trata aquí de:

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Seguir y analizar la eficacia: ¿En qué medida (cuanto) el objetivo planificado ha sido o será probablemente alcanzado? ¿Con qué calidad? Seguir y analizar la eficiencia: ¿Los recursos (humanos, financieros, tiempo) están siendo utilizados de manera óptima? Seguir y analizar la pertinencia: ¿El objetivo alcanzado o que pretendemos alcanzar corresponde a las expectativas y necesidades del grupo meta?

¿Cómo actuar? La aplicación del indicador (o de los indicadores), cualitativo y cuantitativo al objetivo para determinar en que medida será o ha sido alcanzado. Esto corresponde a verificar si se ha conseguido o se conseguirá lo que estaba previsto o si hay (o si estamos casi seguros que habrá) diferencias. Si una diferencia existe o se anuncia, necesitamos conocer las razones de aquella para poder eventualmente reorientar la intervención. El indicador permite revelar la diferencia pero no explicarla. Un análisis es entonces necesario.
Si no ha sido posible identificar un indicador durante la planificación, es posible que, durante la implementación hayamos encontrado un indicador valioso; habrá entonces que utilizarlo e incorporarlo en el marco lógico (con el medio de verificación correspondiente). Si aun no se puede identificar un indicador confiable y pertinente, hay que observar lo mejor posible y por otros medios el grado de alcance del objetivo. Nos remitiremos para esto a las herramientas de seguimiento descritas más allá, por ejemplo mediante la triangulación de métodos.
Saber en qué medida hemos alcanzado o alcanzaremos el objetivo previsto no es suficiente para decirnos si éste es el buen objetivo que debíamos fijar, es decir, el que permite al grupo meta progresar en la solución de su problema de la mejor manera posible y dirigirse así hacia la situación «mejorada» esperada (= la que se acerca más a nuestro escenario ideal). Tenemos que cuestionar periódicamente su pertinencia. Sin embargo, conviene tener en mente que un cambio de objetivo durante la implementación del proyecto debería ser la excepción y no la regla. Si aquello debiese acontecer, diríamos entonces que el proyecto está en situación de crisis y es necesaria una negociación con la sede y los donantes del proyecto en vistas de un reajuste.


Los resultados (ejes estratégicos) Se actúa de la misma forma que para el seguimiento del objetivo, pero a un nivel inferior que es el de los resultados La estrategia global Se trata de interrogarse sobre la coherencia de la estrategia global de intervención y sobre su capacidad de contribuir al alcance del resultado final y del objetivo. XXI-8

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¿Cuáles son las interacciones / sinergia entre los diferentes ejes? ¿Hay que ponderar en diferente grado la importancia de los ejes? ¿Hay que añadir / suprimir / reajustar un eje, en función de su contribución a la realización del objetivo?

Las condiciones críticas ¿Las condiciones críticas identificadas durante la planificación siguen válidas? ¿Cuáles son los eventuales cambios que han acontecido? ¿Hay nuevas condiciones críticas? ¿Hay algunas que han dejado de serlo? ¿Cuál ha sido su influencia real sobre el proyecto? ¿Este último ha podido influenciar una o varias de estas condiciones o podría hacerlo mejor?





Para ello, podremos basarnos en las conclusiones del seguimiento de la situación que podremos eventualmente retomar. 3. El modelo de acción Nos concentramos aquí en nuestra manera de intervenir y el enfoque que el proyecto desea adoptar con los beneficiarios, así como en las herramientas técnicas y metodológicas utilizadas. El modelo de acción es la «estrategia de enfoque recurrente» en la lógica de intervención del proyecto. Se puede alcanzar un mismo resultado u objetivo de diferentes maneras, utilizando enfoques diferentes que constituyen diferentes modelos de acción. Se puede, por ejemplo, adoptar un enfoque preventivo o curativo, elegir entre una formación escolar y una educación informal, etc. Para los sectores prioritarios9 el modelo de acción se inspira directamente en la estrategia sectorial. Existen dos casos: Existencia en Terre des hommes de una estrategia sectorial / de una persona recurso temática: un proyecto no retoma la totalidad de las opciones de trabajo o modelos de acción de una estrategia sectorial pero realiza una elección en su comienzo (por ejemplo, un proyecto de niños en situación de calle que elige implementar un drop-in en lugar de hacer abordaje en la calle). El seguimiento del modelo de acción consiste entonces en cuestionar la pertinencia de la opción del comienzo. Además, lo que interesa también a las personas recurso en este punto, es el seguimiento de las herramientas utilizadas por el proyecto: utilidad, dificultades eventuales durante el uso, resultados, propuestas de mejoras, etc.




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Niños en situación de calle, Derechos del niño, Salud materno infantil, Nutrición

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Ausencia de una estrategia sectorial en Terre des hommes / no hay una persona recurso temática (por ejemplo: psicosocial10, psicotrauma, prevención del abandono / ayudo a las madres solteras, etc.): en la medida en que no existe aún una estrategia sectorial específica para un tema, ni, por lo tanto, herramientas técnicas correspondientes, el proyecto tiene que basarse en su propia experiencia (con o sin ayuda de expertos externos) para identificar el modelo de acción que estará en la base de la lógica de intervención. Es entonces interesante de seguir el desempeño del proyecto bajo la perspectiva de este modelo de acción: ¿se ha elegido el modelo de acción adecuado en el comienzo? ¿qué funcionó bien? ¿qué funcionó menos bien en nuestro modelo de acción? ¿hay propuestas de mejoras? Esta etapa, en estrecha relación con el proceso de capitalización, es esencial para permitir a mediano plazo la construcción de una estrategia sectorial para el sector correspondiente.

4. Los criterios de apreciación del proyecto Éstos representan valores y principios de acción de Terre des hommes11 y permiten echar otras miradas, más transversales, sobre el proyecto. Por esa razón los criterios así como la viabilidad, la coherencia, la participación, los impactos esperados, el género y el enfoque de red deben también ser objetos de un seguimiento. Además, son a menudo exigidos por los donantes en los informes que debemos entregarles. Además de la eficacia, la eficiencia y la pertinencia, se trata de criterios clave para apreciar el conjunto de un proyecto en el caso, por ejemplo, de una evaluación (criterios de calidad de un proyecto de desarrollo12). Según el proyecto y el lugar que tienen en él, algunos criterios de apreciación han sido ya tomados en cuenta al efectuar el seguimiento de la situación, de la lógica de intervención y/o del modelo de acción; entonces no será necesario de retomarlos todos. Sin embargo, el hecho de abordarlos de nuevo y bajo un ángulo diferente ofrece una seguridad suplementaria de no olvidar ninguna de estas «miradas» transversales y permite apreciar el proyecto de manera global en sus dimensiones estratégicas e institucionales. Además, esto simplifica la elaboración de los informes de seguimiento que deben abordarlos. La viabilidad Debe ser un criterio esencial en todo proyecto de desarrollo. Entonces, es necesario seguirlo. Un proyecto debe tener claro en todo momento las posibilidades de viabilidad de los beneficios que aporta al grupo meta. Con respecto a esto, existen algunas preguntas clave: 10 Aunque la creación de un puesto de persona recurso en el sector psicosocial sea prevista en 2002, todavía no existe une estrategia sectoral específica. 11 Plan estratégico de la Fundación Terre des hommes 2000-2004, Cap. 6 (p. 7-10) 12 Los criterios a veces son diferentes o están ponderados en diferente grado (por ejemplo en lo concerniente a la viabilidad) durante un proyecto de urgencia.

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¿Existe una estrategia de salida13 del proyecto o ésta ha sido el objeto de una reflexión? ¿En qué horizonte de tiempo? ¿Cómo y con quién? ¿Cuáles son los beneficios / servicios que perdurarán al final del proyecto? ¿Cuál es la apreciación que podemos inferir sobre la viabilidad a largo plazo de los beneficios del proyecto?

La coherencia Se trata de plantear la pregunta sobre la coherencia de la lógica de intervención del proyecto respecto de las políticas nacionales, el plan estratégico de la Fundación, las estrategias sectoriales, etc. Por supuesto que esta etapa no se justifica si han habido reajustes en la lógica de intervención (y particularmente en la estrategia) del proyecto o durante los cambios consecuentes del contexto (por ejemplo una política nacional recién entrada en vigor). La participación ¿Cuáles han sido las experiencias participativas que mejor supieron movilizar al grupo meta, a las contrapartes y al equipo del proyecto?
¿Cómo y en qué grado (información, consulta, co-decisión, etc.) la participación de los beneficiarios y los actores ha sido obtenida?


Los impactos del proyecto Ya que no figuran expresamente en nuestro plan estratégico de proyecto14, debemos buscar y analizar los impactos que nuestra acción ha producido en los beneficiarios y en el entorno del proyecto.




¿Qué hemos provocado como efectos / cambios sucedidos al margen del objetivo planificado, que se sitúan fuera de la esfera de influencia directa del proyecto? ¿Podemos identificar ya los impactos positivos y/o negativos a nivel del entorno / sociedad en la cual interviene el proyecto? Veamos también el ámbito de los actores «indirectamente afectados» por el proyecto, si no ha sido ya hecho durante el seguimiento de los actores.

El género Retomar el análisis efectuado durante la planificación y ver si ha evolucionado o si puede ser afinado en función a lo aprendido gracias al seguimiento. Ver si existe la necesidad de adoptar un nuevo enfoque de género para garantizar el involucramiento de mujeres y hombres (niñas y niños) en el proyecto.


¿En enfoque / las medidas de género resultaron suficientes? ¿Existen cambios a realizar, y si es que sí, cuáles?

13 Los términos en inglés «phasing out strategy» o «exit strategy» se utilizan frecuentemente. 14 Una característica esencial de los impactos es que en general no son «planificables».

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¿Podemos identificar un impacto del proyecto sobre las relaciones mujeres – hombres en el entorno inmediato?

El enfoque de red ¿Cuál es el rol / qué es lo que ha hecho activamente el proyecto en términos de red?
¿El proyecto ha sido un motor en la red de los aliados activos en el sector de intervención?
¿Cuáles son los servicios complementarios esenciales proporcionados por la red?
¿Existe la necesidad de cambiar el enfoque? Si es que sí, por qué y cómo?


La gestión del ciclo del proyecto (herramientas y procesos metodológicos) Describir las posibles mejoras eventuales en la metodología utilizada para la gestión del proyecto (planificación, seguimiento, evaluación, informes, etc.).
¿Las herramientas de planificación / seguimiento / evaluación / informes son eficaces y eficientes? ¿Si no es así, cuáles son las propuestas para mejorarlas?
¿Los ejercicios de evaluación / las auditorías previstas han sido realizados?


El fortalecimiento de las capacidades locales («capacity building», fortalecimiento institucional)
¿En qué medida el proyecto contribuyó al fortalecimiento de las capacidades locales (transferencia del saber hacer o del «know how», sensibilización, exposición a otras experiencias, etc.)?
¿Cómo se está desarrollando el proceso de autonomización del proyecto? ¿Qué se podría mejorar en este proceso? ¿Es necesario cambiar la estrategia de autonomización? 5. Las acciones / actividades y la organización del proyecto Habiendo repasado el seguimiento estratégico que retoma 4 grandes capítulos de nuestro plan estratégico del proyecto (Situación – lógica de intervención- modelo de acción- criterios de apreciación del proyecto), queda por abordar el seguimiento operativo, es decir, el seguimiento del segundo documento clave de nuestro proyecto: el plan operativo anual. Es primordial que el equipo del proyecto realice un seguimiento operativo eficaz de manera continua; este seguimiento permite obtener aquellas informaciones necesarias que permitan tomar las decisiones de «management» indispensables para optimizar las acciones / actividades en curso. La programación de las acciones Durante la programación, las acciones del plan operativo se traducen en actividades. Es función de los responsables del proyecto identificar regularmente los avanXXI-12

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ces en la evolución del proyecto, verificar el calendario de implementación y rendir cuentas al resto del equipo. En caso de problemas, mientras no sobrepasen el nivel de las acciones (es decir, mientras no sea necesario un cambio en la estrategia del proyecto), los reajustes necesarios deben ser manipulados directamente por los responsables en terreno. Si los problemas tienen implicaciones de una cierta importancia sobre el resto del proyecto, las decisiones deben ser tomadas en equipo. Este tipo de seguimiento permite la optimización de las acciones, un elemento esencial para la calidad y el éxito de la intervención. Las estructuras y procedimientos
¿La estructura del proyecto sufrió modificaciones?
Análisis del funcionamiento del organigrama propuesto: ¿corresponde a la realidad del terreno o necesita un reajuste? Recursos humanos del proyecto La manera en la cual los miembros de un equipo utilizan los recursos, comparten el trabajo y acomodan su colaboración interna (comunicación, administración de conflictos, etc.) influencia en gran medida al éxito del proyecto. Por eso es importante discutir las dudas e interrogantes en el marco de un seguimiento regular y desarrollar, de esta manera, la capacidad de administración del equipo. Hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:




Responsabilidades - funciones del cargo: satisfacción – insatisfacción del personal, evaluación de las competencias de cada uno y de su óptimo desempeño, etc. Cuantificación – hombres / día, escala de salarios: Evaluación de la relación adecuada entre los objetivos / resultados establecidos y los recursos humanos disponibles. Formación del personal del proyecto.

Recursos financieros Para los puntos clave del seguimiento financiero y contable, el departamento de contabilidad fija los libros de cargos. Los primeros años, después de la introducción del presupuesto por ejes estratégicos, es importante poder analizar los gastos reales con la finalidad de dar paso a un presupuesto que se acerque más a la realidad.

21.6. ¿Quién hace qué, cuando y cómo ? Hemos visto anteriormente que el proceso de seguimiento contiene tres etapas principales: la recolección de datos, el análisis de datos y el reajuste. La primera es responsabilidad del equipo en terreno. El contenido debe ser definido para cada proyecto en función de su campo de acción y de su tipo, del contexXXI-13

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to, de los recursos puestos a disposición y de la estrategia de intervención (indicadores y medios de verificación) planificados; en esta primera etapa no existe, por lo tanto, un sistema estandarizado. La implicación de la sede es más fuerte en las otras dos etapas en la definición del contenido que es más «estandarizado» (bajo las normas de Terre des hommes). Por una parte porque las etapas del análisis deben conducir a productos armónicos (principalmente en forma de informes) mediante los cuáles la sede se mantiene informada (seguimiento) y también otros actores más allá de la sede (por ejemplo los donantes); también porque la etapa de reajuste afecta a decisiones relacionadas con las implicaciones financieras y estratégicas. Previo a un buen sistema de seguimiento Recordemos que en el momento de iniciar la realización del proyecto, debemos tener claro el tipo de datos que queremos recolectar a lo largo de su implementación (planificación del sistema de seguimiento). Después, para que un sistema de seguimiento funcione bien, es necesario que cada persona que está implicada en él conozca su responsabilidad, y la tenga en cuenta permanente y cotidianamente, pero sobre todo es necesario que la persona sea consciente de la utilidad de sus funciones. Sobre este último punto, dos aspectos pueden contribuir ampliamente al éxito del seguimiento:
todas las personas han sido consultadas durante la concepción y forman parte del dispositivo de seguimiento puesto en marcha.
ellas están regularmente informadas de los resultados del seguimiento (feedback o retroalimentación), y consecuentemente de los análisis que derivan del mismo. Si no hay comunicación o retroalimentación, existen muchas posibilidades de que la gente no tome seriamente el trabajo de seguimiento, con el riesgo de que los datos sean inventados y solo sean considerados útiles para complacer a un superior. Son los dos documentos de referencia del proyecto (el plan estratégico del proyecto y el plan operativo anual) los que deben motivar y estar en la base del sistema de seguimiento que queremos poner en marcha. ¿Cuales son los pasos y en qué momento? El § 21.5 presenta el cuadro teórico completo de los diferentes campos de aplicación del seguimiento. Pero en la práctica no podemos tampoco revisar sistemáticamente todo de principio a fin, sino el equipo del proyecto dedicaría su tiempo a esta tarea. Según los criterios de «tiempo» y «decisión», vamos a distinguir los pasos que intervienen en los diferentes momentos del seguimiento.

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1. Permanentemente: la recolección de datos Se trata del «tronco común» necesario tanto para el seguimiento estratégico como el operativo. Durante la fase de planificación / programación, el equipo del proyecto ha definido una serie de indicadores y de medios de verificación que permitirán medir si hemos llegado a los resultados previstos o no. El jefe del proyecto decide quién recolecta, cuales datos deben ser recogidos, en qué momento y bajo qué forma deben ser registrados (fichas de seguimiento, diario de trabajo, registros, mapas, etc.). La recolección de datos es frecuentemente una tarea permanente que se lleva a cabo a lo largo de la implementación del proyecto. Es responsabilidad del equipo en terreno. 2. El análisis y el reajuste 2.1 Regularmente: el seguimiento operativo Cada agente del proyecto recolecta los datos sobre las realidades en las cuáles interviene directamente. Estas informaciones deberán ser compartidas con el resto del equipo durante la reunión de síntesis mensual animada por el jefe del proyecto. Después de haber expuesto las informaciones de cada uno, el equipo apreciará el estado de avance del proyecto con relación al plan operativo (acciones – actividades previstas, calendario, utilización de los recursos, etc.), lo que permitirá a continuación la optimización de las acciones / actividades. A menos que no se originen modificaciones mayores en la utilización de recursos financieros (presupuesto), la decisión concerniente al reajuste (u optimización) de actividades o de acción pertenece al terreno y se considera de forma continua en el curso del proyecto, estando la sede únicamente informada. El resumen de estas reuniones permitirá guardar un documento escrito de las decisiones tomadas (útil en caso de cambio de personal durante el proceso) que podrá servir de base para la elaboración de informes intermedios (véase capítulo siguiente «Los informes»). 2.2 Periódicamente: el seguimiento estratégico En función del calendario y del grado de profundización del análisis del proceso de decisión, diferenciamos diferentes momentos durante la fase del proyecto: El balance semestral sobre el estado del avance del proyecto Una vez cada seis meses, el equipo completo se reunirá con la delegación para retomar el marco lógico elaborado durante la planificación y medir el estado del avance de los diferentes resultados. Esta medida se hace a través de los indicadores y los medios de verificación que figuran en el marco lógico, gracias a los datos recolectados por el proyecto. A partir de aquí, convendría: XXI-15

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Verificar si los resultados esperados han sido alcanzados o si lo serán próximamente. Si no fuera el caso, será necesario buscar las razones. Ver si eventualmente existen otros indicadores más expresivos y más pertinentes (que no hayan, por ejemplo, sido identificados durante la planificación) que podrían ser utilizados a partir de este momento del proyecto.

El resultado de este proceso servirá de base en la elaboración de la parte «seguimiento del marco lógico» del informe semestral (para el formato, véase el capítulo «Los informes»). El balance anual sobre el estado del avance del proyecto Se trata de llevar a cabo prácticamente el mismo proceso que con el balance semestral, con la diferencia de que será necesario incluir un análisis más profundo de la situación y de la estrategia del proyecto del año transcurrido. El resultado de este proceso servirá como base para la elaboración del informe anual (para el formato véase el capítulo «Los informes»). La revisión «a medio camino» Bajo la responsabilidad del delegado, y de manera participativa, el conjunto del equipo del proyecto retoma las diferentes etapas de la planificación estratégica y hace un balance de la situación, de la estrategia, del modelo de acción y de los criterios de apreciación del proyecto. Se trata, de hecho, de una auto evaluación que supone una inversión en tiempo de varios días. La auto evaluación deberá apoyarse en los resultados de los informes anteriores, en la compilación sistemática de los datos y en el diálogo con los beneficiarios y las contrapartes. Este es verdaderamente el momento fuerte del proyecto en términos de seguimiento estratégico, el momento que permite proponer adaptaciones al plan estratégico del proyecto elaborado durante la planificación. Por lo tanto, es necesario reservar suficiente tiempo para la realización de este importante proceso. Este momento fuerte deberá llevarse a cabo en la mitad del trayecto (por ejemplo a los 18 meses para una fase total de proyecto de tres años). Por supuesto, si la duración del proyecto es más corta o en caso de crisis, la revisión puede ser prevista en otro momento más adecuado. Las propuestas de modificación de la estrategia que se desprendan de este proceso son debatidas con la sede, aún mejor si el responsable de la zona geográfica está presente en el terreno en el momento de la revisión.Traducidas en términos operativos (plan operativo), las modificaciones podrán ser consideradas en el marco de elaboración de los presupuestos para el año siguiente.

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En resumen, esto es lo que acontece a nivel del proceso 15: Planif. estrat & Programa Operación

Revisión a medio camino

Evaluación final de la fase

Balance semestral

Balance semestral Balance Año 1

AÑO 1

Balance Año 2

AÑO 2

Balance Año 3

AÑO 3

Recolección de datos + optimización acciones/actividades (en continuo) La reunión de crisis Si se producen fenómenos inesperados que pueden originar importantes cambios a la situación o modificar la trayectoria del proyecto, una reunión de crisis debe darse inmediatamente con el fin de proponer a la sede las medidas de urgencia adecuadas.

21.7. Las técnicas (herramientas) empleadas en el seguimiento A cada etapa del proceso (recolección de datos, análisis, reajuste) le corresponden ciertas herramientas metodológicas. Citaremos algunas, aunque la lista está lejos de ser exhaustiva. Muchas de estas herramientas no son solo específicas para el seguimiento, son compartidas por el conjunto de las ciencias y sirven antes que nada para establecer diagnósticos precisos utilizando el mínimo de recursos posibles. Métodos cualitativos y cuantitativos Durante mucho tiempo la recolección de datos y el análisis de la información se ha reducido a fenómenos cuantitativamente medibles (por ejemplo: estadísticas, tasas de prevalencia, número de niños escolarizados, etc.). Por lo tanto, para analizar la evolución de procesos, en los campos de intervención de Terre des hommes es necesario obtener datos cualitativos además de los cuantitativos. Hay que encontrar un equilibrio al nivel de la selección de la metodología adecuada y en consecuencia de las herramientas correspondientes. 15 Esto se refiere al caso de una fase de proyecto que arranca al principio del año civil, con una duración de tres años y que se lleva a cabo sin complicaciones.

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Los métodos cuantitativos y cualitativos no se oponen entre sí, cada uno tiene sus propias ventajas y limitaciones. Los métodos cualitativos son en general menos estructurados pero más difíciles de transcribir y tratar. Los métodos cuantitativos parecen más «científicos» y creíbles (datos tangibles, objetivamente medibles) pero ofrecen menos flexibilidad. El acercamiento cuantitativo buscará saber cuánto, mientras que el cualitativo buscará saber qué, porqué y cómo. En el enfoque cuantitativo utilizaremos métodos estadísticos, analizaremos datos numéricos y nuestras investigaciones estarán más estructuradas en base a cuestionarios más bien cerrados. Procederemos a la medición de tipo antropométrico. Generalmente, la muestra será más amplia que en las investigaciones cualitativas. En el enfoque cualitativo, la observación, la entrevista abierta, las discusiones de grupos focales serán las herramientas principales. Las investigaciones cualitativas que miden los cambios de comportamientos y actitudes son generalmente procesos relativamente complejos y no fáciles de manejar. Los resultados cualitativos pueden ser obtenidos de una manera más fiable a través de la triangulación de diferentes herramientas, como por ejemplo la observación, las encuestas / entrevistas o los datos estadísticos / estudio de documentos (fichas, registros, etc.). La triangulación permite estudiar la misma realidad social bajo diversos ángulos, ya sea combinando diversas técnicas de investigación o asociando a diferentes personas que posean competencias diferentes. «La triangulación metodológica permite explotar los puntos fuertes de los diversos métodos, permitiendo un control recíproco de sus resultados y compensando los límites de cada método. (…) También es posible cruzar los enfoques y combinar métodos cualitativos y cuantitativos. Una buena triangulación es ideal; pero frecuentemente los límites de tiempo y/o de presupuesto de la investigación disminuyen las posibilidades de triangulación. Aún utilizando sólo dos métodos, tenemos más probabilidades de producir datos con una buena validez y fiabilidad que en una investigación que se basa en un sólo método». 16 Tres elementos deberán guiarnos en la selección de los métodos de recolección de datos:
La fiabilidad: es decir, las garantías de que si alguna otra persona hace la misma recolección de datos, o si las mismas personas repiten la misma operación en otro momento, obtengan los mismos resultados. La utilización y las pruebas sistemáticas de cuestionarios y de guías de entrevista pueden mejorar la fiabilidad en la recolección de los datos. 16 Extracto del informe del taller Métodos cualitativos en la investigación social sobre las enfermedades tropicales, realizado en Darda y N’Djamena del 6 al 24 de octubre 1997, y conjuntamente organizado por el TDR del Banco Mundial / PNUD / OMS y el Instituto Tropical Suizo (Bâle y N’Djamena).

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La validez es decir que los datos recolectados den una imagen verdadera de la realidad. Es posible que el mismo cuestionario, la misma encuesta, empleados por diferentes personas den el mismo resultado, pero que el resultado no corresponda a la realidad o no permita medir el cambio que queremos observar. La triangulación apunta a aumentar la validez de la recolección de datos y de la interpretación de la información recolectada. La eficiencia, se refiere a la relación adecuada entre el costo en recursos financieros y humanos, y la importancia de la medición a efectuar. La utilización sistemática de datos existentes, a condición de que éstos sean fiables, es más ventajosa que la recolección de datos mediante recursos propios.

La observación – mirar Debería ser la herramienta por excelencia de cada agente del proyecto. Es la herramienta que permite la flexibilidad y la adaptabilidad, aspectos que hacen falta la mayor parte del tiempo en las herramientas más «técnicas». Es de igual manera la herramienta que tiene la más grande capacidad de generar informaciones únicas que otras herramientas no pueden producir a causa de su rigidez. Es necesario ser capaz de detectar y captar el sentido de los cambios respecto de los hechos significativos que se presentan en la realidad. No solamente la nuestra, sino también en la que los beneficiarios viven. ¿Qué es lo que más nos sorprende y por qué? Observar el mundo alrededor, de preferencia con los beneficiarios, e interpretar los cambios y sus consecuencias es una actividad importante en el seguimiento. Saber observar es una aptitud y una competencia que se desarrolla principalmente a través de una práctica constante. No se trata solamente de observar, es necesario también poder transcribir y compartir los resultados de la observación. Los límites de esta herramienta dependen sobre todo de la capacidad, el rol y el estatus del observador. El levantamiento cronológico de datos El levantamiento de datos de manera cronológica constituye un mínimo necesario. Los responsables del proyecto, de los servicios, deberían producir los diagramas gráficos y los cuadros que contengan la información que, en cada momento, refleje el estado del avance de su servicio / proyecto. Con especial cuidado en levantar datos necesarios y en no perder energía en compilar datos inútiles que no serán objeto de algún análisis. Las columnas «indicadores» y «medios de verificación» del marco lógico deberían servir de guía en el establecimiento de los registros, mapas, etc. Es importante verificar que todos los datos necesarios para una lectura fácil de los indicadores figuren en los documentos y que los plazos de recogida de datos correspondan al plazo de los indicadores.También suprimir todos los XXI-19

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datos inútiles de los registros, mapas, etc. que hagan pesado el dispositivo de seguimiento y que no aporten un valor agregado. Las investigaciones periódicas Los datos pueden ser obtenidos mediante investigaciones periódicas (encuestas nutricionales, etc.). Las investigaciones deben responder a términos de referencia previamente establecidos en función de las necesidades del proyecto. Para cada terreno de intervención, existen metodologías de investigación específicas. Es de la incumbencia de las personas recurso de la sede determinar las metodologías a emplear y los estándares a respetar, condiciones necesarias para poder obtener resultados que puedan ser comparables y que permitan hacer avanzar las estrategias sectoriales. Cuando decimos «investigación» pensamos frecuentemente en los métodos cuantitativos. Sin embargo, los métodos de investigación cualitativa existen también, como por ejemplo el CAP (Conocimiento-Actitud-Practica)) o el KPC (KnowledgePractices-Coverage). Estos métodos, que pueden revelarse muy útiles para comprender mejor el entorno en el cual se interviene, sin embargo son complejos y más difíciles de manejar que las investigaciones cuantitativas. Así que antes de lanzarse a una investigación cualitativa de tal amplitud, es preciso asegurarse de poseer las competencias necesarias para realizarla e identificar claramente lo que se quiere obtener. La entrevista estructurada Constituye un complemento a otros enfoques más participativos. Un cuestionario está normalmente integrado en una entrevista estructurada o formalizada. En los contextos de intervención de Terre des hommes, es preferible presentar personalmente el cuestionario en la primera fase del seguimiento. En el transcurso de las fases siguientes y si los interlocutores tienen la costumbre y la capacidad (alfabetización, etc.), es posible pasar al cuestionario auto-administrado (las personas llenan por sí mismas el cuestionario). Si esto representa una ganancia de tiempo en la recolección de datos, frecuentemente se compensa con el tiempo empleado en el análisis. La entrevista semi - estructurada (entrevista semi - directiva) Esta es otra forma de entrevista en la que en lugar de un cuestionario el entrevistador se sirve de un check-list con los temas / preguntas a abordar. Este tipo de entrevista deja que los interlocutores se expresen más libremente, pero por otro lado resulta más difícil de analizar. La muestra Toda recolección de datos tiene el problema del muestreo. La literatura sobre el sondeo y las metodologías de investigación proporcionan información con respecto a este tema. Recordemos que es necesario tener cuidado en que el muestreo corresponda al grupo meta del objetivo, o del indicativo que se va a medir. Para una XXI-20

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medida de impacto de nuestra intervención, elegiremos a los niños de tal grupo de edad, de tal barrio y que hayan sido beneficiados de tal servicio del proyecto. Para hacer un diagnóstico nutricional, se puede seleccionar una muestra aleatoria entre todos los niños de tal grupo de edad en las zonas potenciales de intervención del proyecto. Otras herramientas La cantidad de herramientas es prácticamente ilimitada. La literatura al respecto es abundante. Una simple búsqueda en internet permite hallar una multitud de documentos en poco tiempo. ¿Cuál escoger? ¿En qué momento? ¿Para qué? La respuesta a estas preguntas deberá ser encontrada en cada proyecto en función de su actividad, la formación de base de los responsables y de la cultura organizacional en la cual se desarrolla. La mayor parte de las actividades de Terre des hommes (ámbitos prioritarios de intervención) pueden necesitar herramientas muy específicas (por ejemplo el Sistema Niños Calle). Las personas recurso en la sede deben jugar un rol determinante evaluando las herramientas existentes y, si fuera necesario, desarrollando herramientas sectoriales específicas para difundirlas. En las herramientas existentes de vocación «generalista», citamos a título indicativo:
El FEPO (Fracasos – Exitos – Potencialidades – Obstáculos), o SWOT en inglés (Strength – Weakness – Opportunities – Threats).
El diagnóstico participativo (Participatory Rural Appraisal / PRA, Rapid Rural Appraisal / RRA, Método acelerado de investigación participativa / MARP, etc.). Otras herramientas pueden ser encontradas en los sitios internet o consultando obras especializadas (véase «Bibliografía» al final del manual). Resumen: El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del proyecto que se persiguen a lo largo de la implementación de este último y que permite:



Prolongar la reflexión estratégica efectuada durante la planificación y garantizar «el mantener el rumbo»: es el seguimiento estratégico Medir regularmente el avance de los trabajos y la utilización de los recursos (humanos, materiales, financieros), optimizar la acción y explicar las diferencias entre lo previsto y lo obtenido: es el seguimiento operativo

El objetivo del sistema de seguimiento es garantizar el éxito del proyecto (eficacia, eficiencia, pertinencia). Un buen sistema de seguimiento XXI-21

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aumenta la transparencia y la «accountability» del proyecto frente a todos los actores involucrados (incluidos los beneficiarios), y facilita los informes, la evaluación y la capitalización de la experiencia. Los documentos de referencia que nos deben guiar en la elaboración del sistema de seguimiento son el plan estratégico del proyecto y el plan operativo anual. El sistema de seguimiento debe ser por sí mismo eficaz y eficiente (con un costo razonable en relación al proyecto ). El proceso de seguimiento se desglosa en tres etapas principales: (1) la recolección de datos, (2) el análisis de datos, (3) el reajuste. Distinguimos 5 campos de aplicación del seguimiento: (1) la situación, (2) la lógica de intervención, (3) el modelo de acción, (4) los criterios de apreciación del proyecto, (5) las acciones / actividades y la organización del proyecto. El seguimiento operativo se hace de manera continua y permite la optimización de las acciones / actividades. Las decisiones de reajuste se toman en el terreno. El seguimiento estratégico se hace periódicamente (balance semestral y anual, revisión «a medio camino»). Las decisiones de reajuste se toman con la sede y eventualmente con los donantes. Muchas herramientas / técnicas metodológicas no son específicamente para el seguimiento, también sirven para el diagnóstico de la situación y la planificación. Es necesario encontrar un buen equilibrio en la recolección de datos cualitativos y cuantitativos.

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XXII. Los informes Los informes del proyecto son un instrumento esencial, primeramente para el seguimiento de los proyectos en el terreno y, por otro lado, para la comunicación entre el terreno y la sede. ¿Quién en el terreno no ha tenido que afrontar la cuestión del contenido de los informes? ¿O el temor de tener que hacer un informe que, tal vez, nunca será leído o no interpretado como quisiéramos? ¿Quién en la sede no ha estado nunca confrontado a informes sin ninguna conexión con la planificación estratégica? ¿O a informes apasionados, extremadamente largos y detallados, que se ponen en un rincón de la oficina, esperando el tiempo de leerlos, un tiempo que no llega nunca? ¿O a informes tan cortos en donde comprendemos muy poca cosa? Nuestro desafío es doble :
Tener informes que reflejen claramente el seguimiento estratégico (respectivamente operativo), con el objetivo de asegurar la calidad del contenido de los proyectos
Tener una herramienta de comunicación adecuada, que transmita las ideas esenciales de manera clara y concisa y que pueda ser comprendida por personas que no viven en la cotidianidad del proyecto. El formato del informe de seguimiento estratégico está basado en el formato del plan estratégico del proyecto, mientras que el formato del informe de seguimiento operativo está basado en el del plan operativo. Las exigencias de Terre des hommes en materia de informes están, en la medida de lo posible, adecuadas a las de los donantes. Sin embargo hay que adaptarse en cada caso a las demandas específicas de cada donante. Los informes, por ser sintéticos, no deben repetir lo que se ha escrito en la planificación, pero deben referirse a ella; los dos documentos deben ser leídos paralelamente. El tema que nos ocupa aquí es el de los informes de seguimiento del proyecto, y más específicamente el de los informes de seguimiento destinados tanto a las personas de los programas en la sede como a los donantes involucrados (en el seguimiento estratégico). No se trata de informes al servicio de comunicación o mercadeo. Tampoco se trata de proporcionar una herramienta exhaustiva a los equipos involucrados para el seguimiento operativo de sus actividades, útil para el proyecto internamente. XXII-1

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La persona de la sede que recibe un informe del terreno tiene la obligación de confirmar su recepción y de dar una retroalimentación al respecto; si el informe no tiene comentarios particulares, aunque sea muy corta, deberá existir la retroalimentación. Para que el proceso no sea en un solo sentido, la persona de la sede deberá hacer un breve informe de sus actividades del programa relacionadas a la acción en terreno (modalidades a discutir entre la zona geográfica y el terreno). Recordemos que nos situamos, en lo que va a seguir, a nivel de proyecto. Una delegación de Terre des hommes se sitúa en un nivel más elevado, a nivel de programa. En términos de informe, esto significa que cada proyecto deberá hacer sus propios informes de seguimiento (elaborados por el (la) responsable / jefe (jefa) de proyecto en base a los formatos mencionados más abajo) y que la delegación hará su propio informe o nota complementaria, según un formato que aún no está definido17, concentrándose en las tareas más específicas que le incumben (apoyos de la delegación a los diferentes proyectos, seguimiento del programa / estrategia país, trámites institucionales, etc.). En la práctica, la delegación hace a menudo una mezcla entre los dos tipos de informe y los unifica en un solo documento; esto es posible sólo en la medida en que las partes que tienen que ver con los proyectos respeten el formato que figura más abajo18. Frecuentemente es el (la) delegado (a) que elabora los informes en lugar (pero con la contribución / participación activa) de los responsables de proyecto y/o de las contrapartes. Tomando en cuenta las condiciones locales (lengua, grado de formación y de experiencia de los responsables, etc.), las delegaciones de Terre des hommes deben esforzarse en poner en marcha un dispositivo de capacitación progresiva para la redacción de informes de los responsables del proyecto / contrapartes, a fin de que ellos (ellas) elaboren en el futuro los informes de proyecto que les incumben. Esto debe formar parte del proceso de responsabilización de los cuadros nacionales de Terre des hommes y de las contrapartes locales19. Qué informes? 1. Informes anuales: informe de seguimiento estratégico (grandes etapas de la planificación, seguimiento de los indicadores, informe operativo) 2. Informes semestrales: informe operativo y seguimiento de los indicadores 3. Informes de seguimiento intermedio mensuales (frecuentemente llamado «Situation Report» o «Sitrep») o trimestrales: principales realizaciones en el mes / trimestre, etc. 17 El formato está en discusión entre las delegaciones y las zonas geográficas. Las propuestas son bienvenidas y podrán servir a la elaboración de un formato futuro. 18 Al menos por el uso interno (envío a la sede). Estas partes podrán ser modificadas posteriormente / adaptadas para un informe destinado al exterior (donante). 19 Este proceso es más importante si se sitúa en una fase de retiro del proyecto o de autonomía de las contrapartes locales.

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Además de estos informes, es necesario asegurar una comunicación regular entre la delegación y su / sus personas de referencia en la sede (responsable de zona geográfica u otra), bajo la forma a determinar ente ellos:
e-mails numerados
newsletter
conferencia telefónica, con minuta
etc. A continuación, se describe el formato de los diferentes tipos de informe. Para cada uno de los puntos, el lector podrá referirse a las preguntas clave que se encuentran bajo las rúbricas correspondientes del manual. No se trata de responder exhaustivamente cada pregunta (esta lista es indicativa) sino de proporcionar las indicaciones pertinentes en relación a los posibles cambios. A. Los informes de seguimiento intermedio (mensual o trimestral) Difusión: interna Los informes operativos son destinados a los miembros del equipo en el terreno, a la delegación, así como a la personas de referencia de los programas en la sede de Terre des hommes (responsable de zona geográfica). Se trata de un documento de uso interno, es entonces innecesario invertir tiempo en la forma del texto. Contenido y frecuencia: A definir entre la delegación y la persona de la sede involucrada, en función de las costumbres de cada uno, del tipo de proyecto y del contexto. Ejemplo: en Marruecos, el delegado envía un reporte mensual («Sitrep») con: el plan del mes transcurrido (principales hechos en orden cronológico durante el mes) la evolución de la situación política / humanitaria / de seguridad etc. en el país (si hay alguna cosa a señalar)
actividades de la delegación (ídem)
actividades por proyecto (ídem)



B. Los informes semestrales Volumen: máximo 5 páginas Difusión: interna y externa (eventuales donantes institucionales involucrados) Contenido: 1. Carátula 2. Seguimiento operativo basado en el formato del plan operativo 3. Seguimiento de los indicadores XXII-3

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1. Carátula
Breve descripción del proyecto (retomada del plan operativo anual)
Resumen ejecutivo del proyecto en el semestre 2. Seguimiento operativo 2.1 Seguimiento de las acciones Parte narrativa: Seguimiento de las acciones por cada resultado esperado, eje por eje: principales realizaciones (con los datos pertinentes numerados), dificultades encontradas, correcciones efectuadas a nivel de las acciones durante el semestre.




2.2 Seguimiento de las estructuras y procedimientos Breve descripción de los elementos relevantes de la vida interna del proyecto: problemas encontrados, soluciones dadas, etc. En este capítulo se mencionarán:
las modificaciones originadas durante el semestre en el organigrama del proyecto
los eventuales nuevos procedimientos administrativos
las modificaciones que afectan a las relaciones con las contrapartes locales (contratos firmados, dificultades encontradas, etc.) 2.3 Seguimiento de los recursos humanos del proyecto Contiene las informaciones sintéticas y esenciales que se refieren a:



los eventuales cambios de personal a nivel de los directivos y el por qué de su partida. Formación del personal (talleres, cursos, etc.)

2.4 Seguimiento de los recursos externos Apoyos de la delegación y de la sede Evaluaciones externas y auditorías Otros apoyos externos






2.5 Seguimiento de los recursos materiales Adquisiciones




2.6 Seguimiento de los recursos financieros Financiamientos adquiridos Detalle de los gastos locales (por semestre, tomando como base el presupuesto anual dividido entre dos) y fondos de operaciones recibidos





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Periodo respectivo

Presupuesto anual en CHF

Presupuesto en moneda local

Gastos en CHF

Gastos Diferencia en moneda en % local

Explicación de las diferencias

30. Costo del personal expatriado 31. Costo del personal autóctono 32. Costo administrativo 33. Costo de locales y equipamiento 34. Costo de transporte 35. Costo de produccción 36. Costo de los beneficiarios 3) Seguimiento de los indicadores (matriz de seguimiento): El informe operativo es completado por una matriz de seguimiento. Se trata del seguimiento del marco lógico, con un cuadro (una página horizontal) que contiene una línea (fila) por el objetivo y cada uno de los resultados finales y 4 columnas: lógica de intervención, indicadores, medida del indicador, explicación de las diferencias registradas. Las dos primeras columnas se copian del marco lógico en anexo al plan estratégico del proyecto. No se trata aquí de reorientar la estrategia, sino de presentar los datos y analizarlos.

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Estrategia de intervención

Indicadores Medida del indicador

Explicación de las diferencias registradas20

Objetivo

Eje I : Resultado esperado final Resultado esperado interm. Resultado esperado interm.

Eje 1I : Resultado esperado final etc.

C. El informe anual Difusión:



A las personas de referencia de los programas en la sede A los donantes institucionales

Contenido: seguimiento de la estrategia del proyecto y recomendaciones seguimiento de los indicadores (matriz de seguimiento del año) síntesis del seguimiento operativo, acumulado en el año






Volumen: 10-12 páginas El informe estratégico anual es el documento de referencia esencial del proyecto. Debe servir también para el seguimiento del proyecto por parte de la sede, contribuir a la evolución del plan estratégico del país y de las estrategias sectoriales. Para que un informe anual sea legible y sea leído por los que toman las decisiones, debe estar redactado de manera sintética conteniendo la información clave que permita seguir la estrategia del proyecto sin perderse en la enumeración exhaustiva de todas las actividades y acciones realizadas. 20 Cuando el plazo del informe no corresponde al plazo del objetivo y/o de ciertos resultados, se enfocará en la apreciación de su estado de avance así como en las posibilidades de alcanzarlos (tal como están planificados) en el futuro. Si viene al caso, se pueden mencionar en esta columna las medidas de corrección contempladas.

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El informe anual sigue la estructura del plan estratégico del proyecto Para mantener el informe anual lo más sintético posible, no se repetirán más los datos contenidos en el plan estratégico del proyecto21. Los dos documentos deben ser leídos «paralelamente». Formato del informe anual: Este formato es a respetar por todos los informes anuales de proyectos de Terre des hommes. Contiene las indicaciones indispensables a proporcionar. Cabe mencionar que es posible ajustar indicaciones suplementarias si el contexto en particular lo requiere. Los elementos en itálicas no forman parte del formato, pero proporcionan las indicaciones sobre el quehacer. Este formato está enriquecido de preguntas clave, que se encuentran en el manual bajo los apartados correspondientes. 1. Panorama de conjunto / resumen ejecutivo (1 página narrativa y 1 página de cuadro) 1.1 Resumen ejecutivo – Un resumen que haga resaltar los 3 puntos clave del año y las 3 apuestas para el futuro (como máximo 1 página) 1.2 Una presentación de la matriz de seguimiento (en página horizontal) – Un cuadro que contenga una línea por objetivo y resultados finales y 4 columnas: lógica de intervención, indicadores, medida del indicador, explicaciones de las diferencias registradas y medidas correctivas contempladas (referirse al capítulo sobre el informe semestral). Las dos primeras columnas se copian del marco lógico en anexo al plan estratégico del proyecto. 2. Seguimiento de la situación (1 - 2 páginas) Elementos principales del seguimiento del contexto (entorno inmediato al proyecto), de la problemática, de los actores, de los recursos y potencialidades y de los límites, obstáculos y riesgos. Conclusión: Elementos principales a tener en cuenta para la continuación del proyecto. Recomendaciones en vista de la próxima revisión periódica 3. Seguimiento de la lógica de intervención (3 páginas) Elementos principales como resultado del seguimiento de la visión, de la finalidad, del objetivo global de intervención, de los ejes de intervención (resultados), de las condiciones críticas, de los indicadores y de los medios de verificación. Comentarios destinados a la comprensión de la matriz de seguimiento. 21 Al menos para uso interno (sede). Algunos datos podrán ser agregados en caso de necesidad para un informe destinado a un donante.

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4. Seguimiento del modelo de acción (1 página)
Manera de intervenir con los beneficiarios
Coherencia con la filosofía de intervención y las estrategias sectoriales
Descripción de las herramientas metodológicas y técnicas utilizadas, apreciación de éstas y de las técnicas 5. Criterios de apreciación del proyecto (1 página) 5.1 Viabilidad 5.2 Coherencia 5.3 Participación 5.4 Fortalecimiento de las capacidades locales («capacity building») 5.5 Impacto 5.6 Género 5.7 Red 5.8 Gestión del ciclo del proyecto 6. Seguimiento operativo y financiero (1 página) 6.1 Principales realizaciones y modificaciones con relación a las acciones y las prácticas (síntesis del seguimiento operativo del año) 6.2 Estructura del proyecto 6.3 Recursos humanos 6.4 Presupuesto y gastos 6.5 Financiamiento 7. Anexos Resumen: Los informes de proyecto son un instrumento esencial, primeramente por el seguimiento de los proyectos en el terreno y, por otro lado, por la comunicación entre la sede y el terreno. El formato del informe de seguimiento estratégico está basado en el del plan estratégico de proyecto; el formato del informe de seguimiento operativo está basado en el del plan operativo anual. Las exigencias de Terre des hommes en materia de informes son, en la medida de lo posible, adecuadas a las de los donantes institucionales. Los informes, por ser sintéticos, no deben repetir lo que está escrito en el plan estratégico del proyecto o en el plan operativo anual, pero deben XXII-8

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referirse a ellos; estos documentos deben ser leídos paralelamente a los informes. Se distinguen tres tipos de informes:
anual: es el documento de referencia esencial del proyecto. Informe de seguimiento estratégico + la recopilación del seguimiento operativo del año
semestral: seguimiento del marco lógico + la recopilación del seguimiento operativo en el año
intermedios mensuales («Sitrep») o trimestrales: seguimiento operativo (frecuencia y contenido a definir entre el terreno y los responsables de zonas geográficas en la sede ).

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XXIII. La evaluación Como ya se ha mencionado en el prefacio, consideramos que nuestros equipos en terreno, haciendo el seguimiento, hacen casi el mismo proceso y utilizan prácticamente las mismas herramientas que requiere una evaluación. Las diferencias entre los dos niveles radica más bien en el hecho de que una evaluación es más puntual en un ciclo de proyecto y que se enfoca sobre todo en el objetivo, la finalidad, el impacto y los criterios de apreciación del proyecto. Además, existen dos diferencias significativas: en la capacidad de tomar distancia e imparcialidad frente al proyecto y los actores que lo componen, y también en el aspecto más formal de una evaluación que hace intervenir a personas externas al proyecto o a la zona geográfica, personas de la sede a cargo de la supervisión directa del proyecto.

23.1. Definición La evaluación puede ser definida como un examen independiente y objetivo, en un momento dado, de la pertinencia, de la eficiencia, de la eficacia, del impacto y de la viabilidad de un proyecto, a fin de facilitar la toma de decisión y sacar lecciones de nuestras experiencias anteriores. En su última publicación sobre la evaluación externa22, la COSUDE la define de la siguiente manera: «La evaluación plantea las preguntas: ¿Hacemos lo correcto? ¿Lo hacemos correctamente?». Para la OCDE/CAD23, la evaluación consiste en «apreciar, de la manera más sistemática y objetiva posible, un proyecto, un programa o una política en curso o terminada, así como su concepción, la dirección y sus resultados. La evaluación apunta a determinar la pertinencia de la realización de los objetivos, la eficacia en el plan del desarrollo, la eficiencia, el impacto y la duración. Una evaluación debe proveer informaciones creíbles y útiles, permitiendo integrar las enseñanzas obtenidas en el proceso de toma de decisión tanto de parte de los beneficiarios como de los donantes.» Una evaluación interviene en momentos precisos: antes de un proyecto («ex-ante», también llamada misión de exploración, de identificación o de factibilidad), al final de 22 Evaluación externa, Serie de instrumentos de trabajo para planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), junio 2000 23 Principios de evaluación de la Ayuda al Desarrollo, Organización de Cooperación y de Desarrollo Económico (OCDE) / Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD), París, 1991 (traducción libre)

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una fase o de un proyecto, en el medio de una («a medio camino», «in cursu»), tiempo después del fin del proyecto («ex-post») o en cualquier momento del proyecto (después de una crisis, en caso de reorientación importante o bajo la petición de un donante). La concepción reciente de la evaluación pone ahora mucho más acento en la dinámica interna que una evaluación puede y debe suscitar al seno del equipo responsable de un proyecto (evaluación constructiva contra evaluación sanción). La evaluación es cada vez más considerada como un momento privilegiado de reflexión profunda y de aprendizaje en común. Entonces, no debería ser utilizada únicamente como un medio de control, sino como una acción para la mejora de la calidad en la intervención.

23.2. La evaluación en Terre des hommes En absoluto, todo proyecto de Terre des hommes en el terreno debería ser objeto de una evaluación al final de cada fase / ciclo de proyecto. Sin embargo, es necesario tener en cuenta el número importante de proyectos (150), su diversidad, así como la capacidad de absorción de la estructura (sede y terreno) tal y como funciona actualmente. Parece entonces más realista seguir las siguientes recomendaciones, esperando la finalización y aplicación de una política más formal:






Cada zona geográfica debe hacer al menos dos evaluaciones anuales en los países bajo su supervisión El costo de una evaluación no deberá sobrepasar el 5% del presupuesto total de la fase del proyecto. Una evaluación es beneficiosa y esencial para la calidad del proyecto. Una evaluación facilita la capitalización de experiencias y la mejora de las prácticas más válidas. La evaluación forma parte integral del ciclo del proyecto, y debe estar planificada en consecuencia en y para cada proyecto, con una cantidad correspondiente reservada a este fin.

En lo que se refiere a los pasos / etapas a emprender en vista de un ejercicio de evaluación, y considerando mejor esta opción que reinventar lo que ya existe, nos referimos al documento de la COSUDE «Evaluación externa»24 que nos parece completo.Teniendo en cuenta que las mismas etapas deben ser seguidas por una evaluación interna. Toda evaluación, ya sea interna o externa, debe ser objeto de un informe. 24 Evaluación externa, Serie instrumentos de trabajo para la planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), junio 2000 (disponible en el sitio internet de la COSUDE www.deza.admin.ch)

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23.3 La auditoría en Terre des hommes Complementando la evaluación, Terre des hommes ha puesto en marcha desde 2002 una política más sistemática de auditoría local para todo proyecto que sobrepase a los CHF 50'000 en presupuesto anual. Esto comprende la auditoría contable propiamente dicha y un examen de los aspectos jurídicos y de las medidas relevantes del control interno en los países en los que Terre des hommes interviene. Esta gestión está motivada por las siguientes ventajas: 1. Los donantes (privados o institucionales) obtienen la garantía de la buena utilización de los fondos puestos a disposición de Terre des hommes. 2. Permite asegurarse la fiabilidad de las informaciones transmitidas del terreno a la sede. Aligera los trabajos administrativos y contables de la sede y evita frecuentemente la transmisión de documentos probatorios. 3. Contribuye a mejorar la calidad de la información dada por los estados financieros de Terre des hommes. En los capítulos siguientes, veremos cómo utilizar los resultados y obtener las lecciones del sistema de seguimiento- evaluación, para los reajustes y la capitalización. Resumen: La evaluación es un examen independiente y objetivo, en un momento dado, de la pertinencia, eficiencia, eficacia, del impacto y de la viabilidad de un proyecto, a fin de facilitar la toma de decisión y de sacar lecciones de nuestras experiencias anteriores. En relación al seguimiento, una evaluación es más puntual en un ciclo del proyecto, hace intervenir una o más personas externas al proyecto y enfoca principalmente al objetivo, la finalidad, el impacto y los criterios de apreciación del mismo. Una evaluación puede darse antes del proyecto (ex-ante o misión de exploración), al final de una fase o de un proyecto, en el medio de una fase (“a medio camino”), después de la finalización (ex-post) o en cualquier momento del proyecto (después de una crisis, en caso de reorientación importante o a pedido de un donante). La evaluación es cada vez más considerada como un momento privilegiado de reflexión profunda y de aprendizaje en común. Entonces no XXIII-3

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debería ser utilizada únicamente como un medio de control, sino como una oportunidad de mejora de la calidad de la intervención. En Terre des hommes, se hace la diferencia entre una evaluación interna (hecha por una persona empleada por la Fundación pero externa al proyecto o a la zona geográfica correspondiente a la sede) y una evaluación externa (hecha por una persona que no es empleada de la Fundación. En absoluto, todo proyecto de Terre des hommes en el terreno debería ser objeto de una evaluación interna o externa al final de cada ciclo.Tomando en cuenta el número importante de proyectos y la capacidad de la estructura actual, cada zona geográfica debe procurar tener al menos dos evaluaciones anuales en los países que están bajo su supervisión. Para la definición de los pasos / etapas a emprender en vista de un ejercicio de evaluación, nos referimos al documento de la COSUDE «Evaluación externa». Las mismas etapas deberán ser seguidas por una evaluación interna. Toda evaluación, sea interna o externa, debe ser objeto de un informe. En complemento a la evaluación,Terre des hommes ha puesto en marcha desde 2002 una política más sistemática de auditoria local de los proyectos que sobrepasen a los CHF 50'000 en su presupuesto anual.

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ETAPA 6 DEL CICLO DEL PROYECTO:

LA CAPITALIZACIÓN

CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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XXIV. La capitalización de la experiencia Capitalización: Una palabra que se escucha cada vez más en el medio de las organizaciones de solidaridad internacional. Es extraño, sin embargo, que se use este término con consonancia financiera en un medio que no persigue fines de lucro... «Por qué la palabra «capitalización» (…)? Ella viene precisamente de la diferencia entre acumulación y capitalización. La acumulación, es el amontonamiento de billetes bajo el colchón, hasta el día que uno se de cuenta que ya no tienen ningún valor. La capitalización es todo lo contrario; es la articulación de experiencias entre ellas para transformarlas en una inversión. Una inversión inmaterial por supuesto, pero no es la más preciosa de todas?».1 Veamos lo que se entiende por capitalización en Terre des hommes.

24.1. Definición Entre las distintas definiciones existentes en la literatura,Terre des hommes ha optado por las siguientes: Capitalización Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible para los demás2. Mejor práctica Terre des hommes considera como «mejor práctica» las lecciones extraídas de los éxitos o fracasos de una o varias experiencias de terreno que se enmarcan dentro de sus ejes prioritarios. Una mejor práctica es identificada gracias a un proceso de capitalización. Debe haber sido comprobada en el tiempo, ser potencialmente útil para otros actores y ser medida en términos de eficacia, eficiencia, impacto, viabilidad, ética y/o innovación. Una mejor práctica debe ser objeto de seguimiento y adaptaciones. Por lo tanto, nunca debe ser asumida como un estándar definitivo.

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Pierre Calame – Fondation pour le Progrès de l´Homme (FPH) in Analyser et valoriser un capital d’expérience, Dossier Nº125 coordinado por Annik Ollitrault-Bernard, Sylvie Robert y Pierre de Zutter, FPH, febrero de 2001. Definición inspirada de Pierre de Zutter in Des histoires, des savoirs et des hommes, série «dossier pour un débat» Nº35, FPH, 1994

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24.2. ¿ Por qué capitalizamos? Globalmente se puede decir que capitalizamos para hacer conocer unos éxitos a terceros y para no repetir los mismos errores del pasado. Deseamos mejorar la calidad a través de las prácticas – de ahí la noción de «mejor práctica» – tomando en cuenta y aprendiendo de las experiencias anteriores (buenas o malas). Por su mandato, las ONG intervienen en campos y contextos diversos pero a veces muy complejos. De esta forma, poseen experiencias acumuladas que sobrepasan la suma de experiencia de cada uno de sus miembros. Sin embargo, la memoria institucional se desvanece por estar confrontada a una rotación importante de personal. Por lo tanto, se necesitan mecanismos apropiados para perennizarla. La capitalización es uno de ellos. ¿Cuál es la diferencia entre una capitalización y una evaluación? A pesar de las similitudes3, es preciso no confundirlas. Son dos procesos distintos, cuyas diferencias son a varios niveles:
La evaluación da un juicio de valor, formulado en regla general por una persona exterior al proyecto, en vista a una toma de decisión (proseguimiento, cese, reajuste de la intervención). Mientras que por la capitalización es el grupo (el equipo) que relata sus experiencias y lo que ha aprendido para que eso pueda servir a otros.
La evaluación es un instrumento de gestión (reajuste) a corto plazo; la capitalización es una herramienta de progreso de un grupo / una institución a más largo plazo4.
La evaluación intenta convencer, a través de sus conclusiones y recomendaciones; la capitalización «(…) se preocupa de presentar de la mejor manera, en modo accesible y con la información adecuada para comprender, no para convencer.»5 La capitalización y la evaluación utilizan pues a menudo métodos similares, son complementarias pero no tienen de ninguna manera el mismo rol. «La capitalización (…) se interesa por supuesto por los resultados de las evaluaciones existentes, los toma en cuenta, tanto por lo que dicen como por lo que suponen. Puede hasta incluir un poco de evaluación si no existe aún. Pues la comparación entre lo que fue previsto, lo que fue hecho y lo que fue obtenido es siempre útil. Pero la capitalización no sacará necesariamente juicios de ahí, sino buscará sobre todo ver lo que pueda ser fuente de enseñanza y los conocimientos a compartir.»7

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Particularmente el hecho que se hace más énfasis en los aspectos constructivos y de aprendizaje en común de una evaluación, a fin de mejorar la calidad (véase capítulo siguiente «seguimiento y evaluación»). Incluso si, por supuesto, los resultados de una capitalización pueden también servir al reajuste de un proyecto. Pierre de Zutter, ibid. Pierre de Zutter, ibid.

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24.3. Los sectores de capitalización La misión, la cultura y la experiencia institucional de Terre des hommes han orientado los sectores prioritarios de capitalización. Así Terre des hommes desea capitalizar prioritariamente los sectores de la salud materno-infantil, de la nutrición, de los niños en situación de calle, de los derechos del niño (particularmente la justicia de menores y las campañas temáticas) y de lo psicosocial. Cabe señalar que, desde algunos años, a través de personas recursos7 se está desarrollando en la sede un dispositivo que traduce la voluntad institucional de crear valor agregado mediante la capitalización de la experiencia, a fin de consolidar el aspecto «organización que aprende» («learning organization»). De esta forma, las personas recursos sirven de intermediarios y de dinamizadores en los sectores arriba mencionados. Para los ámbitos que se ubican fuera de los sectores recursos mencionados, otros temas más transversales como género, la reinserción social de niños marginados, la cooperación con aliados / contrapartes, el desarrollo institucional (proceso de autonomización, «capacity building») y la adopción están también previstos. La capitalización en varios sectores se encuentra facilitada por la adquisición y la instalación en 2002 de un programa informático de gestión electrónica de documentos. Esta plataforma, accesible a todos los usuarios de Terre des hommes, tanto en la sede como en el terreno, permite un acceso y una difusión de todos los documentos de capitalización en cualquier instante. Repartidos por palabras claves y gracias a un motor de búsqueda, cada equipo podrá acceder a esta base de datos a fin de sacar las informaciones que busca (por ejemplo, la experiencia de un proyecto de otro país que interviene sobre una problemática similar).

24.4. Las modalidades de capitalización Como ya se dijo varias veces en capítulos anteriores de este manual, la capitalización está íntimamente relacionada al seguimiento y a la evaluación de los proyectos y al aprendizaje.

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En 2001, hay 5 personas recursos en la sede, por los sectores siguientes: Niños en situación de calle (ESR), Derechos del niño (DDE), Salud materno-infantil (SMI), Nutrición (NUT) y Gestión del ciclo del proyecto (GCP). Una sexta persona recurso está prevista en 2002 por el sector del psicosocial.

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El aprendizaje permanente debe ser una de las características fundamentales de cualquier organización y proyecto. El aprendizaje tiene que tornarse sistemático y no debe seguir siendo un proceso accidental. A pesar de ser útiles, el descubrimiento y el aprendizaje accidental no llevan automáticamente a adoptar medidas correctivas, tampoco a la adopción de nuevas ideas en un momento útil. El aprendizaje sistemático debe analizar las enseñanzas sacadas de los proyectos para que se puedan reproducir los factores de éxitos y evitar repetir los mismos errores. El aprendizaje debe además saber reconocer y respetar el valor de las destrezas locales y basarse en ellas. Varios niveles de capitalización Nivel proyecto / terreno En su intervención, los equipos son constantemente testigos de hechos cargados de sentido que deben ser identificados y entendidos. Basta hacer hablar un actor de terreno sobre su experiencia para darse cuenta de la riqueza de esta. Desgraciadamente, a veces, esta riqueza no está siquiera percibida como tal. Desde luego, un enorme capital se pierde. No se puede poner a disposición de los demás, ni se puede usar para mejorar la intervención, tanto en el país mismo como en otra parte en el mundo. Con el fin de tornarla más sistemática, Terre des hommes ha decido incluir una etapa de capitalización en el ciclo del proyecto. Al final de cada fase, una capitalización del proyecto (en su conjunto o sobre un aspecto / tema específico y significativo8) es solicitada por la institución; este proceso, orientado hacia un producto, se traduce en un informe de capitalización cuyo formato esta detallado más adelante. Este ejercicio que necesita inversión en tiempo y en recursos humanos, es importante de tenerlo en cuenta en el momento de la planificación / programación del proyecto. Eso no quiere decir que hay que esperar el final de una fase antes de capitalizar. Si las circunstancias lo piden o lo favorecen (por ejemplo al anticipar un cambio de delegado, después de una crisis, en caso de una orientación mayor del proyecto, de hechos significativos observados que nos parece importante compartir, etc.), el terreno puede tomar la iniciativa de lanzarse a un proceso de capitalización durante el transcurso del proyecto. Además, la sede puede solicitar al terreno una contribución de capitalización en un sector especifico. La capitalización al final de una fase es así un mínimo necesario. El rol de la delegación es esencial en este proceso. Efectivamente es ella que debe jugar el papel como motor de la capitalización en los países bajo su responsabi8

El tema de capitalización, el periodo cubierto y el proceso se deciden en negociación entre la sede y el terreno, sobre una propuesta de la delegación.

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lidad. Como veremos más adelante, esto no quiere decir que es únicamente él o la delegado(a) quien capitaliza, pero la delegación asegura que eso se haga y supervisa el proceso. A nivel de la sede La capitalización en la sede (principalmente a través de personas recursos) y en el terreno son dos dinámicas complementarias pero de distintos niveles. La segunda debe, antes que todo, servir de motor a la intervención del equipo. La primera sirve sobre todo para definir las políticas institucionales, gracias a la capitalización de las mejores prácticas. Las estrategias sectoriales derivan y se inspiran del proceso de capitalización de las mejores prácticas. Los dos niveles son complementarios pues no sirve de nada tener una buena política en un sector si no está implementada en el terreno. A nivel de la sede, la célula recurso Ciclo del proyecto juega un papel preponderante de coordinación y de motor en el proceso de capitalización, particularmente alrededor del programa informático de gestión electrónica de documentos. En resumen, estas son las modalidades de capitalización: ¿Quién capitaliza?
Los actores directamente involucrados en el tema (en la sede, a nivel de la delegación, en el terreno).
Uno / varios especialistas en el tema (por ejemplo los personas recursos).
Un autor que hace hablar los actores y que redacta (o es responsable de la redacción). El proceso Valorar los replanteamientos y las rectificaciones Valorar el proceso (toma de decisión) Producir un contexto favorable para capitalizar (tiempo asignado a la tarea)






¿Cómo? Informe de capitalización integrado en el sistema de gestión electrónica de documentos de Terre des hommes




¿Cuándo? Al final de una fase de proyecto Periódicamente: en caso de crisis, reorientación mayor, hechos significativos, que deseamos compartir, cambio de delegado(a) (turnover), etc.
De forma continua a nivel de la sede
Solicitud por parte de la sede



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24.5. El informe de capitalización Este documento de capitalización debe ser sintético (máxima 10 páginas) y el proceso debe estar orientado hacia el producto. Formato Primera parte: Ficha descriptiva (1 página) 1. Titulo Titulo del proyecto, política, estrategia o sector 2. País El o los países implicados 3. Tema, sector, eje prioritario 4. Fechas Principio y final del periodo ligado a la capitalización 5. Persona de contacto Nombre, Apellido,Titulo y Función 6. Contacto de información Dirección, mail,Tel., fax, etc. 7. Gestión ¿Quién ha implementado? ¿Contraparte? ¿Quiénes han estado implicados? 8. Financiamiento ¿Quién ha puesto los fondos? ¿Cuánto? Esta parte se revelará útil para la búsqueda por palabras claves. Segunda parte: Relato (2 páginas) 9. Background, contexto que ayuda a entender la necesidad de la práctica; lo que nos ha motivado a actuar. 10. Enunciar brevemente la finalidad, el objetivo, y como el proyecto se ha estructurado (mencionar los documentos de referencia: documentos de planificación…). 11. Evaluación: evaluación realizada, metodología y resultados, los reajustes eventuales (agregar si es necesario el informe de evaluación). Tercera parte: Lecciones aprendidas (7 páginas) 12. Hechos significativos observados. 13. Elementos necesarios para la comprensión de los hechos significativos. 14. Análisis de los hechos significativos 15. Lecciones aprendidas: análisis en término de eficacia y/o impacto, eficiencia, innovación, viabilidad, ética. Rol de la persona-recurso: ir a buscar la información de los actores, pero son los actores que hacen resaltar los hechos destacados / significativos. Producto / difusión: Este formato se refiere al producto final, pero los productos resultantes del proceso de capitalización son también una gran riqueza y deberían ser mencionados en anexo.

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24.6. El producto resultado de la capitalización La capitalización es una componente esencial de la gestión de la calidad que apunta a mejorar las prácticas y evitar los errores del pasado. Así los informes de capitalización de los proyectos o individuales podrán tanto servir de base a la compilación de las mejores prácticas en un tema concreto, como alimentar directamente las diferentes estrategias sectoriales, o ambas cosas a la vez. La capitalización no expresa inevitablemente la política de Terre des hommes, es fruto de un proceso descentralizado que insiste sobre las experiencias de éxito o de fracaso que deseamos compartir sobre la base de los 6 criterios que son: eficacia, eficiencia, impacto, viabilidad, ética e innovación. Antes de una difusión externa de los productos de capitalización es necesario una lectura cuidadosa de los mismos y un mínimo de consenso. En cambio, si es para uso interno, se puede hacer de manera mucho más libre. Es más, la difusión interna, a través del sistema de gestión electrónica de documentos, de productos «no finalizados» o «imperfectos» es deseable ya que contribuye a su enriquecimiento y a compartir la experiencia. Resumen: Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible para los demás. La capitalización es un componente esencial de la gestión de la calidad que apunta a mejorar las prácticas y evitar los errores del pasado. Las mejores prácticas que resultan de la capitalización alimentan las estrategias sectoriales. Una mejor práctica debe haber sido medida en término de eficacia, eficiencia, impacto, viabilidad, ética y/o innovación. Evaluación y capitalización tienen algunas similitudes pero son dos procesos distintos. La misión, la cultura y la experiencia institucional de Terre des hommes orientan los sectores prioritarios de capitalización.

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A nivel de terreno, y a fin de impulsar el aprendizaje más sistemático, Terre des hommes ha decidido incluir una etapa sistemática de capitalización en el ciclo del proyecto. Las delegaciones en el terreno y las personas recursos en la sede son los motores del proceso de capitalización. El informe de capitalización debe ser sintético. La difusión interna es libre, incluso si el mismo producto no es «finalizado» o «imperfecto».

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ETAPA 7 DEL CICLO DEL PROYECTO:

EL REAJUSTE O RETIRO

CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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XXV. El reajuste o retiro 25.1. El retiro La fase de retiro puede presentarse de diferentes formas:






La autonomización del proyecto: consiste en la transferencia de las competencias y responsabilidades del proyecto a una ONG local recientemente creada y que emana – la mayoría de las veces – del dispositivo de intervención. La autonomización se acompaña, en general, de un retiro progresivo de Terre des hommes (primero de la gestión del proyecto, luego de su financiación). La transición dura varios años y sus modalidades son negociadas caso por caso. Este proceso es necesario, tanto si se trata de la realización de una acción de fortalecimiento institucional («capacity building») al interior de un proyecto (eje estratégico de intervención), como si se trata de dar pie a un nuevo proyecto específico que arranca al mismo tiempo que el proceso de autonomización. El traspaso («pasación») del proyecto: a un aliado gubernamental, una ONG existente, una organización de base existente, etc. El cierre del proyecto: es la conclusión pura y simple de la intervención, sea porque la necesidad dejó de existir, sea por que el grupo meta puede continuar solo conservando los beneficios de nuestra intervención, sea porque esta última estaba prevista desde el inicio con un límite de tiempo (acción puntual en caso de emergencia), o sea que nos encontramos en un caso de fuerza mayor (inseguridad / guerra).

Será incumbencia de Terre des hommes determinar, en cada caso, en función del contexto y de los recursos disponibles, cual forma de retiro parece mas apropiada. A parte de los casos de fuerza mayor – por definición imprevisibles – el retiro debe ser cuidadosamente planificado y los dispositivos a instalar deberán ser tomados en cuenta al momento de la planificación. El retiro del proyecto puede ser parte integrante de la lógica de intervención (en este caso, es parte de la fase / ciclo del proyecto y se ha podido evaluar), o puede ser el objeto de una nueva planificación. En este caso, se habla entonces de un nuevo proyecto que funcionará según modalidades probablemente muy diferentes a las que han predominado durante la fase que se termina (proyecto de apoyo institucional en oposición a un proyecto de gestión directa).

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25.2. El reajuste

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Cuando hablamos de reajuste, nos situamos en una perspectiva de proseguimiento del proyecto (se dice también «renovación de fase o planificación de una nueva fase»), tanto si éste es implementado directamente por Terre des hommes o por una contraparte. Si interviene al final de una fase de un proyecto, el reajuste no es a menudo otra cosa que la planificación estratégica de la siguiente fase, en que se integran las lecciones aprendidas de la fase en curso. Esta etapa es crucial para la calidad de la intervención, ya que es a través de lo que hemos aprendido, de nuestros éxitos y fracasos del pasado, que evitaremos perpetuar los mismos errores y mejoraremos la eficacia, eficiencia y la pertinencia en el futuro. Se constata aquí la importancia de un buen sistema de seguimiento y evaluación, porque sin él no se sabría cuando y como reajustar nuestra intervención y optimizarla. Se pueden distinguir tres tipos de reajustes y cada uno se refiere a un proceso decisional diferente: 1. El reajuste operativo Son modificaciones hechas en el transcurso del proyecto que no superan el nivel de las acciones / actividades. Ese tipo de reajuste no supone, en general, modificaciones presupuestarias y no cambia la estrategia del proyecto. Puede hacerse en cualquier momento del año, y las decisiones se toman directamente en el terreno, con necesidad de informar la sede únicamente en caso de cambio importante a nivel de las acciones. 2. El reajuste estratégico Son modificaciones que suponen un cambio en la lógica de intervención del proyecto a nivel de los resultados de los ejes estratégicos (de los existentes y / o en la elaboración de un nuevo eje). Ese tipo de reajuste puede necesitar modificaciones presupuestarias. Puede hacerse:
sobre la marcha, pero siempre luego de una auto evaluación por parte del equipo (en el momento de una evaluación «a medio camino» del plan estratégico, en otros momentos del año después de «señales de alarma», o en final de fase).
después de una evaluación (externa o interna). 1

Otros métodos de cyclo del proyecto hablan de «retroalimentación», «retroacción» o «aplicación»; son conceptos identicos.

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Para que este reajuste opere, el visto bueno de la sede es necesario. ¿Quién decide? Tres casos son posibles: 1. Si no hay modificación del presupuesto del proyecto y únicamente cambios menores en su ámbito (puesto / línea presupuestarias): decisión de la delegación y del responsable de la zona geográfica, con información al Jefe de departamento y a los eventuales donantes institucionales. 2. Si no hay modificación del presupuesto del proyecto pero cambios mayores en su seno: negociación con el Jefe de departamento para saber que procedimiento adoptar (en particular con respecto a los eventuales donantes institucionales), decisión final por parte del responsable de la zona geográfica. 3. Si hay modificación del presupuesto del proyecto: mismo procedimiento que se menciona en el caso anterior, pero con decisión final del Jefe de departamento. 3. El reajuste extremo Modificaciones que causan un cambio de objetivo del proyecto. Hay que tener en mente que un cambio de objetivo durante la fase del proyecto debería ser la excepción y no la regla. De hecho, el objetivo representa la base contractual de nuestro proyecto (con respecto a los donantes, las contrapartes, pero también nuestros beneficiarios); si cambiamos el objetivo modificamos el contrato. Se dice entonces que el proyecto está en situación de crisis. Sin embargo, por razones a veces totalmente externas al proyecto, un cambio de objetivo puede ser necesario y hasta saludable; es mejor renegociar un cambio con las partes competentes (actores, contrapartes, sede, donantes) que mantener un objetivo que nunca será alcanzado porque sabemos que es irrealista. Cuando un cambio de objetivo está previsto, debe ser precedido por una evaluación (interna, externa o auto evaluación) y ser el objeto de una renegociación con las partes correspondientes. De esta forma, para que el reajuste opere, el visto bueno de la sede y, si viene al caso, de todos los donantes institucionales, es necesario. ¿Quién decide en la sede? El jefe de departamento, en base a una propuesta de la delegación y del responsable de la zona geográfica, y después de una negociación con todos los donantes institucionales del proyecto. Consideramos que en caso de alianza, este reajuste necesita un cambio del Convenio.

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Resumen: El retiro, que se haga en caso de autonomización, de traspaso («pasación») del proyecto o de su cierre, debe ser previsto – salvo caso de fuerza mayor – en el momento de la planificación. Puede ser parte integrante de la lógica de intervención (en cuanto eje estratégico específico) de un proyecto en ejecución o ser el objeto de la planificación de otro proyecto. Cuando hablamos de reajuste, nos situamos principalmente en una perspectiva de proseguimiento del proyecto. Esta etapa es crucial para la calidad de la intervención ya que es a través de lo que hemos aprendido, de nuestros éxitos y fracasos del pasado, que evitaremos perpetuar los mismos errores y que mejoraremos la eficacia, la eficiencia y la pertinencia en el futuro. Hay que distinguir tres tipos de reajuste (operativo, estratégico, extremo), para los cuales los procesos de decisión están a niveles diferentes.

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GLOSARIO, BIBLIOGRAFIA & ÍNDICE CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

NIVEL PROYECTO

1. Preliminares 6. Capitalización

7. Reajuste

2. Planificación estratégica

3. Programación operativa

5. Seguimiento/ evaluación

4. Implementación

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XXVI. GLOSARIO Un mismo término puede tener varias definiciones. Para nosotros, no es útil saber cual de ellas es la más correcta según el diccionario o una dada corriente de pensamiento. Lo que nos importa, es tener un lenguaje común para evitar malentendidos o para tener la seguridad que, para cada término, nos referimos a un mismo concepto. En este glosario, definimos los términos clave que se encuentran en los capítulos del manual (definiciones Terre des hommes); son las que han sido elegidas por Terre des hommes y que tendrán que ser utilizadas por el conjunto de los equipos para poder tener el lenguaje común del que acabamos de hablar. Para información del lector, mencionaremos también algunas definiciones de otras instituciones como la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) y/o la Comisión Europea / EuropeAid (UE). Hasta nuevo aviso, cuando no haya una definición propia de Terre des hommes, utilizamos la de COSUDE o de la UE. Acción Definición Tdh: Una acción es un conjunto de actividades que el proyecto realiza para producir un dado resultado. Comentarios: La acción pertenece al nivel estratégico, mientras la actividad pertenece al nivel operativo. Por esta razón, las actividades no deben ser tenidas en cuenta en la reflexión estratégica y sólo deben figurar en el plan operativo. Actividad Definición Tdh: La actividad es un trabajo, un quehacer preciso que pertenece a una acción. Actores Definición Tdh: Un actor es un persona, un grupo o una institución que puede jugar un papel en relación con el proyecto o ser influenciado por las acciones de este último, de manera positiva o negativa, directa o indirectamente. Comentarios: Entre los actores se encuentra el grupo meta, por ejemplo las jóvenes madres solteras. Es dentro de este grupo que se definirán los beneficiarios, es XXVI-1

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decir las personas con quiénes Terre des hommes va a trabajar directamente, por ejemplo las jóvenes madres de un barrio pobre de una ciudad que viven situaciones de rechazo social. Definición COSUDE («stakeholders»): Personas, grupos o instituciones que participan activamente en un proyecto / programa o están afectados por éste. Análisis por género Definición UE: La política de la UE en materia de género en el ámbito de la cooperación al desarrollo estipula que se debe integrar el análisis por género a lo largo del ciclo de proyecto a todos los niveles (macro, meso y micro). El análisis por género permite identificar e integrar los mecanismos de evolución de una situación precisa.También facilita el monitoreo de su evolución, en particular en cuanto a disparidades entre mujeres y hombres. Un análisis por género se focaliza en los distintos papeles (de producción, reproducción, de decisión) de la mujer y del hombre; el acceso diferencial a los recursos y al control de los mismos y sus necesidades específicas, sus intereses y problemas; y los impedimentos para la plena y equitativa participación de las mujeres y de los hombres en las actividades del proyecto y para la igualdad entre mujeres y hombres con respecto a los beneficios alcanzados. Autoevaluación Definición COSUDE: En una autoevaluación, las personas sometidas a la evaluación y las que evalúan son las mismas. Pueden ser personas individuales, grupos o instituciones. Una autoevaluación lanza una mirada al propio campo de responsabilidad. Una persona externa puede acompañarla pero únicamente en calidad de moderadora. Beneficiarios Definición Tdh: véase bajo «actores» Definición UE: Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución del proyecto. Se pueden destacar distintos grupos: a. Asociados del proyecto / beneficiarios directos: los que benefician de fondos de apoyo por parte de la UE para gestionar el diseño y la ejecución de un proyecto. Suelen ser ministerios, organismos responsables de la ejecución, etc.; b. Beneficiarios intermediarios: los que benefician del proyecto para mejorar la prestación de servicios a favor del / los grupo(s) meta(s), p. ej. «el personal necesario para una extensión agrícola que se benefician de medidas de capacitación para XXVI-2

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mejorar el suministro de sus servicios de asesoría hacia de los miembros femeninos y masculinos de hogares de agricultores»; c. Grupo(s) meta(s): grupo / entidad que el proyecto afectará positivamente a nivel del objetivo específico y con el que el proyecto trabajará muy de cerca, e inversamente. Se trata, por ejemplo, de «los miembros femeninos y masculinos de los hogares de explotaciones agrícolas». d. Beneficiarios finales: los que, más allá de los grupos metas, benefician del proyecto a largo plazo a nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, por ejemplo, los «niños» tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la educación, los «consumidores» tras unas mejores producción y comercialización agrícolas, o el «estado» tras el aumento de las ganancias de la exportación mediante unas mejores producción y comercialización agrícolas. Campo de intervención Definición Tdh: Es, a la vez, el sector de intervención (por ejemplo, la nutrición), el lugar, los actores, el periodo de tiempo y los campos de acción directamente interesados por la estrategia del proyecto. Capitalización Definición Tdh: Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible para los demás. Comentarios: la capitalización es también una etapa del ciclo del proyecto y un proceso que apunta a identificar las mejores prácticas. Ciclo del proyecto Definición Tdh: Las 7 etapas de desarrollo del proyecto: (1) los preliminares, (2) la planificación estratégica, (3) la programación operativa, (4) la implementación / realización, (5) el seguimiento y evaluación, (6) la capitalización de la experiencia, (7) el reajuste o el retiro. Comentarios: Existen diferentes «escuelas» y el contenido de cada etapa puede variar de una institución a la otra; para Terre des hommes, el ciclo del proyecto se compone de las siete etapas arriba mencionadas. El ciclo del proyecto proporciona también una estructura que apunta a garantizar la consultación de todas las partes interesadas y la disponibilidad de las informaciones pertinentes, con el fin de facilitar la toma de decisiones apropiadas en cada etapa de la vida del proyecto, a partir de los documentos clave.

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Definición COSUDE: Es un sistema que abarca los diversos elementos de un desarrollo de programa / proyecto (identificación, planificación, monitoreo, evaluación, aplicación práctica). Estos forman un todo, son interdependientes en cuanto a su contenido y siguen un orden cronológico. Definición UE: El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicial hasta su terminación. Facilita una estructura que permite garantizar la consulta de las partes interesadas y el establecimiento de : las decisiones claves, las necesidades de información y las responsabilidades en cada etapa. Así se pueden tomar las decisiones claves en cada fase del proyecto. Se apoya en la evaluación para aprovechar las enseñanzas y utilizarlas en el diseño de programas y proyectos futuros. Criterios de apreciación del proyecto Definición Tdh: Criterios que participan de los valores y principios de Terre des hommes – tales como están expresados en el plan estratégico de la Fundación – y que permiten tener diferentes «miradas» que contribuyen a la apreciación transversal de nuestro proyecto. Incluyen la viabilidad, la coherencia, la participación, los impactos, el género, el enfoque de red, la gestión del ciclo del proyecto y el fortalecimiento de las capacidades locales (capacity building). Comentarios: Estos criterios son exigidos por la gran mayoría de los donantes en los pedidos de financiación. En complemento a la eficacia, la eficiencia y la pertinencia, se trata de criterios clave para apreciar el conjunto de un proyecto, por ejemplo, durante una evaluación (criterios de calidad de un proyecto de desarrollo). En este sentido, estos criterios deben ser observados a lo largo de la implementación del proyecto. Definición UE (llamados «factores de calidad» en el método GCP de la UE): Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseño y la ejecución de cada proyecto (se llamaban «factores de sostenibilidad» anteriormente) : la apropiación por los beneficiarios, política de apoyo, factores económicos y financieros, aspectos socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnología apropiada, aspectos ambientales, y capacidades institucionales y de gestión. Dispositivo de comunicación Definición Tdh: Un dispositivo de comunicación es un conjunto de medidas concretas que permiten a todos tomar parte activa en los intercambios. Comentarios: Un buen dispositivo de comunicación debe permitir superar los obstáculos de la comunicación. Estos pueden ser debidos a diferencias culturales, de idioma, de lenXXVI-4

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guaje, de formación, de estatus, de género o de generación. Las medidas tomadas deben permitir favorecer en la comunicación aquellos que tienen una posición desfavorable. Eficacia Definición Tdh: Criterio que mide el grado de realización de un objetivo o de resultados en relación con lo que había sido planificado, la calidad obtenida y los caminos recorridos para obtenerlos (estrategia). Definición COSUDE: La eficacia se pregunta en qué medida un programa o proyecto ha alcanzado los objetivos que se ha fijado. Definición UE: Apreciación de la contribución de los resultados hacia la realización del objetivo específico, y de la manera en que las hipótesis afectan al cumplimiento del proyecto. Eficiencia Definición Tdh: Criterio que mide los recursos (humanos, financieros, tiempo) utilizados en relación con el objetivo o los resultados (cuantidad y cualidad) obtenidos, y los caminos recorridos para obtenerlos (estrategia). Definición COSUDE: La eficiencia compara la utilización de los medios (personal, finanzas y tiempo) con los resultados obtenidos («Input – Output»). Definición UE: El hecho de que los resultados se consigan a un costo razonable, o sea la manera en que las actividades y los medios se convirtieron en resultados, y la calidad de los resultados alcanzados. Eje estratégico Definición Tdh: Un eje estratégico es un componente de la estrategia que permite alcanzar un resultado final. Comentarios: Un eje se compone de una secuencia lógica de resultados donde cada uno permite el alcance del que sigue. El último resultado de un eje es el resultado final. Escenario de futuro Definición Tdh: Es la descripción de una situación futura mediante hechos significativos, situaciones y eventos. Comentarios: Se trata de describir y no de hacer teorías o de declarar intenciones. El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representación de un futuXXVI-5

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ro en el cual nuestras decisiones de hoy deberían jugar un papel. Un buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y construir potentes estrategias. Estrategia Definición Tdh: La estrategia es organizar la acción de manera construida y consensuada para alcanzar un objetivo. Comentarios: En general, una estrategia es constituida por varios ejes (o caminos) estratégicos que culminan cada uno en un resultado final. El objetivo es alcanzado mediante el cumplimiento de todos los resultados finales. Los criterios para evaluar si una estrategia es buena (ganadora) o mala (perdedora) son: la eficacia (cumplimiento del objetivo), la eficiencia (grandes resultados a un costo razonable) y la coherencia (adecuación de los medios y los fines). Estrategia sectorial Definición Tdh: Documentos de referencia sobre un dado tema que describen la visión (finalidad), la política y la metodología que deben ser aplicadas por los proyectos relacionados con ese tema. La estrategia sectorial es el resultado principal de la capitalización de las mejores prácticas. Comentarios: En la actualidad,Terre des hommes cuenta con cuatro estrategias sectoriales: salud materno-infantil, nutrición, derechos del niño y niños en situación de calle. Evaluación Definición Tdh: La evaluación es un examen independiente y objetivo, en un momento dado, de la pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad de un proyecto, con el fin de facilitar la toma de decisiones y de sacar las lecciones de nuestras experiencias anteriores. Comentarios: Una evaluación implica la participación de una persona externa al proyecto / programa, es decir que no tiene una relación directa permanente con éste (empleado del proyecto o persona implicada en su supervisión directa en la sede). Se hace la distinción entre una evaluación interna (conducida por un empleado / colaborador de Terre des hommes que trabaja en otro sector de actividad, por ejemplo: persona recurso, de otro sector geográfico, etc.) y una evaluación externa (persona que no es empleado de Terre des hommes, por ejemplo: consultor, persona de otra organización, donante, etc.). Definición COSUDE: La evaluación plantea las preguntas: ¿Hacemos los correctos? ¿Lo hacemos correctamente? XXVI-6

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Definición UE: Evaluación periódica de la eficacidad y de la eficiencia, del impacto, de la sostenibilidad y de la pertinencia de un proyecto en el ámbito de los objetivos establecidos. Se suele efectuar un examen indepediente del contexto, de los objetivos, de los resultados, de las actividades y de los medios utilizados con vistas a sacar enseñanzas de la experiencia para orientar las decisiones futuras. Fase del proyecto Definición Tdh: Una fase es el periodo de tiempo definida por la planificación estratégica y que corresponde a un ciclo del proyecto. Cada fase posee su objetivo propio y su estrategia. Comentarios: Un proyecto de largo plazo puede ser dividido en varias fases de una duración media de uno a tres años en función del contexto y del tipo de intervención. El método del ciclo del proyecto tratado en este manual se aplica a una fase de proyecto. Finalidad Definición Tdh: La finalidad es la meta ideal, la aspiración suprema del proyecto, su fin último. Designa el estado futuro positivo, a un nivel elevado, a cuyo alcance contribuye nuestra intervención. Es lo que da un sentido a todo lo que hacemos. Comentarios: Para ser alcanzada, la finalidad necesita la intervención de un conjunto de actores. Por eso, su realización va más allá del alcance del proyecto, que sólo puede contribuir a su cumplimiento. Definición COSUDE («Meta»): Objetivo de desarrollo a largo plazo al que contribuye un proyecto / programa con sus resultados («outcomes»). El logro de esta meta se halla fuera del campo de responsabilidad del proyecto / programa y depende siempre de otros factores. FORA Definición Tdh: Finalidad, Objetivo, Resultados, Acciones: los cuatro elementos fundamentales de la lógica de intervención. Comentarios: Hemos optado por describir la estrategia a través de los resultados que representan las etapas del camino estratégico. Es una manera sintética de describirla. En realidad, una estrategia incluye también las acciones, los métodos, los recursos, etc. Género Definición UE: Diferencias sociales impuestas y adquiridas por las mujeres y los hombres, que varían según la sociedad o el grupo y la época de la historia. El género XXVI-7

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difiere del sexo, que se refiere más bien a diferencias biológicamente determinadas entre mujeres y hombres. Hecho significativo Definición Tdh: Es un acontecimiento que llama la atención del observador. Comentarios: No es necesario tener ya una explicación para considerar un hecho como significativo. Es suficiente que haya llamado nuestra atención y que supongamos que tiene cosas para decirnos. La explicación vendrá después. Hipótesis Definición Tdh: Una hipótesis es una afirmación provisional que nos proponemos verificar. Comentarios: Una hipótesis es una afirmación y no una pregunta. Impacto Definición Tdh: El impacto es un efecto, previsto o imprevisto, positivo o negativo, producido por el proyecto sobre su entorno. Comentarios: Los impactos son todos los cambios producidos, directa o indirectamente, por el proyecto y que van más allá de su alcance. Mientras los resultados y el objetivo son efectos que el proyecto está en la capacidad de producir, los impactos son efectos que escapan a su control. Pueden afectar a los actores del proyecto como también a su entorno. Definición COSUDE: El impacto comprende el conjunto de efectos a largo plazo – deseados o no – de un proyecto o programa (socioeconómicos, ecológicos, etc.) que trascienden su campo de responsabilidad. Indicador Definición Tdh: Un indicador es una descripción operativa del objetivo y de los resultados de nuestro proyecto (cantidad, calidad, grupo meta y ubicación) que permite medir su realización de manera confiable y mediante recursos humanos y financieros limitados. Comentarios: Nos concentramos sobre los indicadores de resultado / objetivo; sin embargo, puede haber también indicadores para describir la evolución del contexto, del proceso o de los impactos.A menudo, los mejores indicadores se «descubren» sólo durante la implementación del proyecto mediante el sistema de seguimiento. No hay XXVI-8

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entonces que vacilar en rever los indicadores formulados durante la planificación y buscar otros más pertinentes durante la revisión periódica de la estrategia del proyecto. En ciertos casos, no es necesario formular indicadores, sea porque los resultados son inmediatamente medibles, sea porque ya existen valores de referencia, por ejemplo en el campo de la salud o de la nutrición. Un buen indicador es SMART; es, de hecho, el más significativo que se ha podido encontrar (cuando la planificación o durante la implementación) para medir la efectividad del proyecto en términos de calidad y cantidad. Definición COSUDE: El indicador es una variable que ayuda a determinar indirectamente diferencias en cuanto a la calidad y cantidad en un período de tiempo determinado. Con este fin, se simplifican adecuadamente realidades complejas y se reducen a dimensiones observables. Límites Definición Tdh: Un límite es todo lo que circunscribe nuestra intervención y le asigna un marco. Comentarios: Los límites no son siempre fuerzas contrarias ya que no contrarían necesariamente nuestra estrategia. Son, más bien, linderos que debemos tomar en cuenta. Marco lógico o matriz de seguimiento Definición Tdh: Matriz de doble entrada que presenta visualmente los diferentes niveles de la lógica de intervención elaborados en el transcurso del proceso de planificación, y que sirve como base al seguimiento del proyecto / programa. Comentarios: Demasiado a menudo, se considera el marco lógico como el resultado del proceso de planificación, cuando su función esencial es de servir como base al sistema de seguimiento. Por esta razón,Terre des hommes lo llama también «matriz de seguimiento». Esta matriz permite además la presentación simplificada del proyecto, a condición que sea leida en paralelo con el cuadro sinóptico de la estrategia (la matriz en sí no permite de explicitar a cabalidad la estrategia y los ejes estratégicos del proyecto). La matriz de seguimiento, así como el cuadro sinóptico de la estrategia deben figurar en todos los planes estratégicos de proyecto, que este sea ejecutado directamente o por una organización contraparte. Definición UE («Marco lógico»): Matriz que presenta la lógica de intervención, los indicadores objetivamente verificables, las fuentes de verificación del proyecto, y las hipótesis.

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Medios de verificación Definición Tdh: Son los medios que permiten encontrar la información necesaria para medir un indicador. Comentarios: Puede tratarse, por ejemplo, de fichas de seguimiento, de los resultados de un estudio o de una encuesta, del registro de una entrevista, etc. Mejor práctica Definición Tdh: Terre des hommes considera como mejor práctica las lecciones sacadas de los éxitos o fracasos de una o varias experiencias de trabajo en los campos que se enmarcan dentro de sus ejes prioritarios. Una mejor práctica es identificada a través de un proceso de capitalización. Debe haber sido comprobada en el tiempo, ser potencialmente útil para otros actores y ser medida en términos de eficacia, eficiencia, impacto, viabilidad, ética y/o innovación. Comentarios: Una mejor práctica debe ser objeto de seguimiento y adaptaciones. No debe nunca ser considerada como un estándar definitivo. Misión exploratoria Definición Tdh: Proceso realizado durante la primera etapa del ciclo del proyecto, antes de comenzar la planificación estratégica de nuevos proyectos, y destinada a identificar el campo y las modalidades de intervención y a analizar el contexto. Comentarios: Una misión exploratoria puede ser conducida por un equipo de Terre des hommes o por una persona externa, según el lugar, el contexto y el tipo de intervención. Modelo de acción Definición Tdh: El modelo de acción representa el enfoque del proyecto y su manera de intervenir con los beneficiarios. Este modelo está estrechamente relacionado con las estrategias sectoriales (cuando existen). Comentarios: Los modelos de acción son «estrategias» recurrentes, manera de percibir y actuar que se repiten a lo largo de la implementación del proyecto. Estos modelos rigen el comportamiento del proyecto. Es entonces importante enunciarlos claramente (en particular cuando no hay estrategia sectorial en el campo considerado) y dar seguimiento a su efectividad, su eficacia y su coherencia con la filosofía de Terre des hommes. XXVI-10

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Objetivo Definición Tdh: El objetivo es el estado que el proyecto debe realizar al final de una fase. Es la llave maestra de la estrategia y es de competencia y responsabilidad del proyecto. Comentarios: Un objetivo indica a que queremos llegar concretamente, en un tiempo dado, para contribuir a alcanzar la finalidad. El objetivo es la descripción del estado futuro positivo en que se encontrará la población beneficiaria, gracias a la acción del proyecto, al final de una fase. Ese estado debe tener efectos duraderos, ser medible aunque el objetivo mismo no sea cuantificado. Obstáculos Definición Tdh: Un obstáculo es todo lo que impide realizar lo que habíamos previsto. Comentarios: Algunos obstáculos son previsibles como, por ejemplo, el hecho que algunos actores hostiles a nuestra acción intenten contrariarla. Sin embargo, no todos los obstáculos son previsibles y debemos tener conciencia de que lo que hemos planificado puede ser estorbado por elementos imprevisibles e insospechados. Pertinencia Definición Tdh: Criterio que mide la adecuación entre el objetivo o los resultados alcanzados en relación a las necesidades y a las expectativas del grupo meta o, en otros términos, lo que permite al grupo meta progresar en la resolución de su problema con la mayor agudeza y de dirigirse así hacia la situación «mejorada» deseada. Definición COSUDE: La pertinencia se refiere a la relación entre los objetivos de desarrollo de un proyecto o programa y las condiciones, posibilidades, y riesgos existentes en la zona o en el país afectado. Se plantea la pregunta de cuál es la contribución del proyecto ante las necesidades y prioridades del grupo meta / beneficiarios/as («¿hacemos lo correcto?») Definición UE: Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas reales, las necesidades, las prioridades de los grupos metas y beneficiarios a los que debe responder el proyecto, y con el entorno físico y político en el que opera. Planificación Definición Tdh: La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estrategia para una fase de un proyecto. XXVI-11

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Comentarios: La planificación no debe ser confundida con el plan estratégico del proyecto que es el producto del proceso de planificación. Plan estratégico del proyecto Definición Tdh: El plan estratégico del proyecto es el documento de referencia que describe la estrategia de una fase del proyecto. Comentarios: El plan estratégico del proyecto debe contener sólo los elementos que tienen un valor estratégico. Los detalles de la implementación de la estrategia deben ser mencionados sólo en el plan operativo. Potencialidad Definición Tdh: Una potencialidad es un recurso latente. Comentarios: Para que una potencialidad se torne un recurso, hay que intervenir sobre ella y crear las condiciones para que pueda desarrollarse. Preliminares Definición Tdh: Primera etapa del ciclo del proyecto que apunta a identificar el campo de intervención, establecer el marco institucional del futuro proyecto o fase de proyecto (monto global a disposición, modalidades de implementación, etc.). También, permite verificar la adecuación del proyecto con la misión, los documentos estratégicos y los principios de acción de Terre des hommes. Comentarios: Esta etapa debe desembocar en un ante-proyecto que permitirá obtener un visto bueno institucional antes de pasar a la etapa de la planificación estratégica. Problemas Definición Tdh: Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufrimiento o, por lo menos, un malestar. Son ellos que hacen que una situación sea insatisfactoria. Comentarios: Los problemas tienen sobre todo una existencia subjetiva. Existen para los que los ven como tales y sólo para ellos. Tenemos tendencia a ver las soluciones únicamente como la negación pura y simple del problema. Esta tendencia nos impide muy a menudo encontrar soluciones eficaces y originales.

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Programa Definición Tdh: Un programa es un conjunto de proyectos individuales. El conjunto puede ser definido con bases geográficas (programa por país, por ejemplo, el programa Burundi) o sobre una base temática (por ejemplo, el programa derechos del niño). Comentarios: La definición temática nos viene de la COSUDE. Sea en base temática o geográfica, los beneficios / el valor agregado de un programa deben tipicamente ser más elevados que la suma de los beneficios / valor agregado de cada proyecto considerado individualmente. Definición COSUDE: Un programa abarca varios proyectos que, en principio, persiguen una meta común o similar. Pero un programa es más que la suma de sus partes. Proyecto Definición Tdh: Un proyecto es un esfuerzo complejo para alcanzar un objetivo, respetando unos plazos y un presupuesto y que, típicamente, es único, tiene un inicio y un final y se destaca de las operaciones corrientes de la organización. Comentarios: Los proyectos son, en general, no repetitivos en la organización y tienen aspectos de innovación (en el sentido más amplio de la palabra). Definición COSUDE: Es un conjunto de actividades planificadas con miras al logro de un objetivo determinado en un tiempo y un lugar delimitados y con un marco financiero preciso. En él, se definen la organización del trabajo, el mandato y quién es responsable de la ejecución. Un proyecto requiere una colaboración interdisciplinar entre personas e instituciones. Definición UE: Serie de actividades con objetivos establecidos, diseñadas para producir un resultado en un plazo limitado y con recursos presupuestados. Reajuste Definición Tdh: Etapa del ciclo durante la cual el proyecto es mejorado tomando en cuenta las lecciones sacadas por el seguimiento, la capitalización y/o la evaluación. Comentarios: Hay que distinguir tres tipos de reajuste: operativo (en continuo), estratégico (periódico) y extremo (excepcional).

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Recursos Definición Tdh: Un recurso es algo que permite llevar a cabo la acción. Puede ser un hecho, una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo que está a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo. Resultado Definición Tdh: El resultado es un estado que debe ser alcanzado en un plazo dado, en el transcurso de la fase del proyecto. Hay que distinguir entre los resultados finales (la etapa final de un eje estratégico que contribuye al alcance del objetivo) y los resultados intermedios (etapas hacia el cumplimiento de un resultado final). Comentarios: La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecen a la misma familia, la de los fines, pero son de niveles diferentes. La retahíla de los resultados que deben ser alcanzados constituye la estrategia del proyecto. Riesgos Definición Tdh: Un riesgo es todo lo que podría convertirse en un obstáculo, previsible o no. Seguimiento Definición Tdh: El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del proyecto que se realizan a lo largo de su implementación, a niveles diferentes. De un lado, el seguimiento prolonga la reflexión estratégica iniciada durante la planificación y permite «mantener el norte»: es el seguimiento estratégico. Por otro lado, permite medir regularmente el avance (acciones / actividades) y la utilización de los recursos (humanos, materiales, financieros), optimizar la acción y explicar las diferencias entre lo previsto y lo logrado: es el seguimiento operativo. El objetivo del seguimiento es de garantizar el éxito del proyecto (eficacia, eficiencia, pertinencia). Comentarios: El proceso de seguimiento se desarrolla en tres etapas: recolección de datos, análisis y reajuste. Definición COSUDE («Monitoreo»): Elección consciente de campos de observación, así como recopilación y producción consciente y selectiva de información durante la ejecución de un proyecto / programa. El monitoreo se define en la planificación y constituye un elemento esencial para el pilotaje. Distinguimos entre monitoreo a nivele de los «outputs», «outcomes», procesos, impacto y del contexto.

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Definición UE («Monitoreo (seguimiento)»): Recogida, análisis y utilización sistemática y continua de informaciones al servicio de la gestión y la toma de decisiones. Sostenibilidad Definición Tdh: véase bajo «viabilidad» Términos de referencia Definición COSUDE: Descripción de los objetivos, preguntas clave, plan de acción, resultados esperados y prodecimientos metodológicos para tareas específicas a corto plazo. Normalmente, utilizados para definir el mandato de un/a consultor/a, p.ej., para la ejecución de una evaluación externa de un proyecto o programa. Definición UE: Definición de las tareas que incumben al contratista e indican el contexto general, los objetivos, las actividades planificadas, los insumos esperados y los productos, el presupuesto, los calendarios y la descripción del trabajo. Viabilidad Definición Tdh: Un proyecto o un programa puede ser considerado como viable en tanto sea capaz de garantizar las ventajas (efectos beneficiosos) substanciales en un periodo suficientemente largo después de que la asistencia externa haya terminado, ya que se trate de financiación, de asistencia técnica u organizacional. Comentarios: El concepto de viabilidad sobreentiende la persistencia de las ventajas y no necesariamente la supervivencia del proyecto / programa. Como por todos los otros criterios de apreciación, la viabilidad debe ser objeto de un seguimiento periódico; un equipo de proyecto debe estar constantemente al tanto de las probabilidades de viabilidad de los beneficios que aporta al grupo meta. Ese criterio es naturalmente ponderado diferentemente cuando se trata de un proyecto de emergencia. Definición COSUDE («Sostenibilidad»): Es un objetivo prioritario de desarrollo con una proyección que transciende a la duración de la acción. Ésta es sostenible si los cambios puestos en marcha (efectos, procesos, etc.) continúan de manera duradera y se siguen desarrollando. Definición UE («Sostenibilidad»): Probabilidad que el flujo de beneficios continúe después de que se agote la financiación del donante.

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Se trata sólo de algunos libros o documentos disponibles en librería o via internet; la lista no es exhaustiva. No todas estas obras han servido de referencia para la elaboración de este manual, pero se mencionan con el fin de dar una idea a los lectores de los que existe en el sector.

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Índice accountability acción

actividad actor adversarios aliados autoevaluación autonomización del proyecto

II-1, XXI-3, XXI-22 II-4, IV-1, IV-5,V-2, XIII-2, XIII-7, XIII-12, XIV-2 to 4, XIX-2, XIX-4, XXI-12, XXI-14, XXII-4, XXII-8, XXVI-1 IV-5, XIII-2, XIV-5, XIX-2 to 3, XXI-12, XXI-14, XXII-3, XXVI-1 II-2, IV-7,V-2,VI-3,VIII-1 to 5, XII-2, XVII-3, XXI-6, XXII-7, XXIV-5, XXVI-1 VIII-3 VIII-3 XXI-1, XXI-15, XXV-2, XXVI-2 II-9, XXI-12, XXII-2, XXV-1

b beneficiarios

II-2 to 4, IV-7 to 9, VII-2, VIII-1, XII-3, XIII-8, XV-1, XVI-4 to 5, XXI-10, XXVI-2

c calendario campo de intervención campos de aplicación del seguimiento capacity building capitalización ciclo del proyecto cierre del proyecto condiciones críticas criterios de apreciación del proyecto

XIX-2, XIX-4, XXI-12 III-1 to 2, XXVI-3 XXI-5 to 13 II-9, XXI-11, XXII-8, XXIV-3 G, II-7 to 8, IV-2, XXI-3, XXIII-2, XXIV-1 to 8, XXVI-3 II-1 to 9, XXVI-3 II-9, XXV-1 V-2, XIV-2, XIV-8 to 10, XVII-3, XXI-8, XXII-7

II-6, XVI-1 to 10, XVII-3, XXI-9 to 12, XXII-8, XXVI-4 cuadro sinóptico de la estrategia XIII-6 to 7, XIV-1, XVII-3

d dimensión estratégica dimensión operativa

I-1, IV-6, XIX-1 I-1, IV-6, XIX-1 i

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dispositivo de comunicación durabilidad

IV-7, XXVI-4 ver «sostenibilidad»

e efecto mariposa eficacia

XIII-9, XIII-12 IV-1, XIII-8, XV-3, XXI-2, XXI-4, XXI-7, XXIII-1, XXIV-1, XXVI-5

eficiencia

IV-1, XIII-8, XXI-2, XXI-4, XXI-7, XXI-18, XXIII-1, XXIV-1, XXVI-5 XIII-2, XIII-4 to 6, XIV-2 to 4, XXI-8, XXII-4 XXVI-5 ver «implementación» II-9, XXV-1 V-2,VI-1 to 4, XXI-7, XXVI-5 II-6, IV-1, V-2, VI-1, IX-1, XII-2, XIII-1 to 13, XIV-1, XV-1, XVII-3, XIX-1, XXI-2, XXI-8, XXII-7, XXV-2, XXVI-6 II-7, III-1, IV-1, XXI-1, XXIII-1 to 4, XXIV-2, XXV-2 to 3, XXVI-6

eje estratégico ejecución entrega del proyecto escenario del futuro estrategia

evaluación

f fase del proyecto finalidad FORA

II-1, II-5, XIV-2, XXI-15, XXIII-2, XXIV-4, XXV-2, XXVI-7 II-6,V-2, XI-1 to 2, XII-1, XIII-2, XIV-2, XVII-3, XXI-7, XXII-7, XXVI-7 IV-5, XIV-1, XXI-7, XXVI-7

g género grupo / populación meta

V-3, XVI-1, XVI-6, XVII-3, XXI-11, XXII-8, XXVI-7 II-2, III-1 to 2, XVI-3, XXI-6, XXI-10, XXV-1

h hecho significativo hipótesis

XXI-18, XXIV-4 to 6, XXVI-8 XIV-8, XXI-2, XXVI-8

ii

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i impacto implementación indicadores informes intervención de apoyo intervención de substitución

IX-2, XIV-7, XVI-5, XVII-3, XXI-11, XXII-8, XXVI-8 II-5, XX-1, XXI-2, XXI-13 V-2, XIV-5 to 8, XVII-3, XIX-4, XXI-3, XXI-7, XXI-15, XXII-2, XXII-5, XXII-7, XXVI-8 XXII-1 to 9 II-3 II-3

k killing factor / condiciones fatales

XIV-10

l límites

V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-9

m marco lógico

XIV-1 to 5, XIV-11, XVII-3, XXI-15, XXII-4 to 6, XXVI-9 matriz de seguimiento ver «marco lógico» medios o fuentes de verificación V-2, XIV-8, XXI-15, XXVI-10 mejores practicas XXIV-1, XXIV-5, XXVI-10 misión exploratoria II-6, III-1, XXVI-10 modelo de acción II-6, XV-4, XXI-9, XXII-8, XXVI-10 monitoreo ver «seguimiento»

o objetivo

observación obstáculos

II-6, IV-1, V-1, V-2, XII-1 to 5, XIII-2, XIII-6 to 8, XIV-1 to 2, XXI-7, XXII-5 to7, XXIII-1, XXV-3, XXVI-11 XXI-18 V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-11

p participación pertinencia

IV-7, XIII-8, XVI-4, XVII-3, XXI-10, XXII-8 XVII-2, XXI-2, XXI-7, XXIII-1, XXVI-11

iii

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plan estratégico del proyecto plan operativo anual planificación potencialidad preliminares problema programa programación proyecto

II-6, IV-3, IV-5, XVII-1 to 4, XVIII-1 to 2, XIX-1, XXI-5, XXI-14 to 15, XXII-1, XXII-7, XXVI-12 I-7, IV-5, XIX-1 to 6, XX-1, XXI-4 to 5, XXI-12, XXI-14, XXII-1 II-6, III-1, IV-1 to 9,V-1 to 4, XXI-2, XXI-15, XXV-2, XXVI-11 II-6, IX-1, XIII-9, XVII-3, XXI-6, XXVI-12 II-6, III-1 to 6, XXVI-12 II-6, III-1,V-2,VI-1,VII-1 to 4, XVII-3, XXI-6, XXVI-12 II-2, IV-2, XXI-6, XXII-2, XXVI-13 I-3, XIX-1 to 6 II-1, XXVI-13

r reajuste realización recursos red resultado riesgos

II-8, XXV-1 to 4, XXVI-13 ver «implementación» II-6, IX-1, XIII-9, XVII-3, XXI-6, XXVI-14 XVI-6 to 8, XXI-11 XIII-1 to 7, XIV-1 to 5, XXI-8, XXVI-14 II-6,V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-14

s seguimiento sostenibilidad

II-7, XIV-1, XVI-8, XX-1, XXI-1 to 21, XXII-1, XXV-2, XXVI-14 ver «viabilidad»

v viabilidad visión

XVI-2 to 4, XVII-3, XXI-10, XXII-8, XXIII-1, XXVI-15 II-6,V-1,VI-2, XVII-3, XXI-7, XXII-7

iv