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Management von Projektnetzwerken – Vom Projekt- zum Netzwerkmanagement? Von Jörg Sydow, Freie Universität Berlin, Management-Department 1

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Erschienen in: Engstler, M. & Wagner, R. (Hrsg.): Neu denken: vom Projekt- zum Netzwerkmanagement. Heidelberg: dpunk, S. 1- 9.

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Einleitung

Projektmanagement findet heute nicht nur in, sondern gleichsam auch zwischen Organisationen, nicht zuletzt in interorganisationalen Netzwerken statt. Das gilt in besonderem Maße für projektbasierte Branchen wie die Bauindustrie, den Maschinen- und Anlagenbau oder die Kreativwirtschaft. In diesen Branchen ist die Organisationsform des „Projektnetzwerks“ (Sydow/Windeler 1999), die mehr als andere eher flüchtige Projekte mit eher stabilisieren Netzwerkstrukturen in Verbindung bringt, weit verbreitet. Am Beispiel der Produktion von Fernsehsendungen wird gezeigt, wie Projektnetzwerke „funktionieren“ – und dass ein Management dieser Organisationsform mehr als die Steuerung von Projekten impliziert. Zum Management der einzelnen Projekte (und ggf. eines ganzen Projektportfolios) kommt nämlich die Pflege latenter Beziehungen zu potentiellen Netzwerkpartnern genauso wie die Anbahnung von Beziehungen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt benötigt werden hinzu. Ein weiteres Beispiel ist die Erkennung organisatorischer Persistenzen und Pfadabhängigkeiten in Projektnetzwerken, bei denen gerade die projektübergreifende Zusammenarbeit zu entsprechenden Problemen führen kann. Mit anderen Worten: Neben einem professionellen Projektmanagement scheint ein aktives Netzwerkmanagement gefordert! Im Folgenden wird zunächst in Abschnitt 2 die Organisationsform des Projektnetzwerks erläutert und zu anderen Konzepten (z.B. projektbasierte Organisation, latente Organisation, organisationales Feld) in Beziehung gesetzt. Sodann wird in Abschnitt 3 anhand eines Beispiels aus der Fernsehproduktion ein konkretes Projektnetzwerk genauer vorgestellt, bevor in Abschnitt 4 die Besonderheiten eines Managements von Projektnetzwerken herausgestellt werden. Dieses ist außer auf das Management einzelner oder eines Portfolios von Projekten, mittlerweile klassischen Feldern des Projektmanagements (vgl. Bea et al. 2008), dringend auf ein gezieltes Netzwerkmanagement angewiesen. Was darunter in projektbasierten Branchen wie der Fernsehproduktion genau zu verstehen ist, wird in jenem Abschnitt abschließend erörtert und mit Blick auf die Bedeutung in anderen Feldern diskutiert.

2 Projektnetzwerke: Projekt, Netzwerk, Feld

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Projektnetzwerke: Projekt, Netzwerk, Feld

Projekte und Netzwerke werden immer häufiger mit einander in Verbindung gebracht. Während Projekte als „temporäre Systeme“ (Lundin/Söderholm 1995) treffend von permanenteren Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten abgegrenzt werden, bleibt oft unklar, was mit Netzwerken in diesem Zusammenhang gemeint ist. Handelt es sich beispielsweise um informale Beziehungen in Organisationen, deren Einfluss beim Management von Projekten unbedingt berücksichtigt werden sollte? Überschreiten die Netzwerkbeziehungen gar Organisationsgrenzen und spielen als interorganisationale Netzwerke in das Management organisationsübergreifender Projekte hinein? Oder geht es generell darum, soziale Netzwerke, nicht zuletzt informationstechnisch gestützte wie jene in Facebook, für das Projektmanagement nutzbar zu machen? In allen drei Fällen wird mit dem Begriff des Netzwerks auf länger bestehende soziale, interpersonale und/oder interorganisationale Beziehungen abgestellt. Insoweit erscheint die Feststellung plausibel, dass es sich auch bei den verschiedene Organisationen einbeziehenden Projektnetzwerken um „mehr als temporäre Systeme“ (Sydow/Windeler 1999) handelt. Derartige Projektnetzwerke, die auch unter dem Begriff der „latent organization“ (Starkey et al. 2000) oder der „temporary organization“ (Kenis et al. 2009) firmieren, sind in der Bauindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau, der Kreativwirtschaft und vielen wissenschaftsbasierten Industrien (wie z.B. der Bio- oder Nanotechnologie) die dominante Organisationsform. Vor dem Hintergrund kann es nicht überraschen, dass nicht nur in der Praxis vermehrt ein Management von Projektnetzwerken gefordert ist, sondern sich auch die Forschung seit Jahren um ein präziseres Verständnis dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten bemüht (vgl. für einen aktuellen Literaturüberblick z.B. Bakken 2010). Ein genaueres Verständnis der Funktionsweise und auch des Managements von Projektnetzwerken ist dabei auf zweierlei angewiesen: auf die Erfassung sowohl der Einbettung von Projekten in Netzwerken, denn „no project is an island“ (Engwall 2003), als auch der Einbettung von (Projekt-) Netzwerken in organisationale Felder. 2

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Methodisch geht mit dieser Konzeptualisierung im Übrigen die Notwendigkeit einer Mehr-

ebenenanalyse einher.

2 Projektnetzwerke: Projekt, Netzwerk, Feld

Projekte haben als Organisationsform in den letzten Jahren sehr stark an Bedeutung gewonnen; selbstverständlich in den bereits genannten Branchen, aber auch innerhalb klassisch organisierter Unternehmen in eher traditionellen Branchen wie der Automobilindustrie (vgl. schon Midler 1995). Typischerweise sind Projekte, sofern sie überhaupt von Organisationen initiiert bzw. durchgeführt werden, in organisationale Kontexte eingebunden. Diese Einbindung kann beispielsweise durch die Eingliederung in eine Fachabteilung oder ein Project Management Office erfolgen. In „projektbasierten Organisationen“ (Hobday 2000), deren Hauptgeschäft in der Abwicklung von Projekten besteht, ist dieser organisationale Kontext typischer Weise recht schlank (z.B. Unternehmensberatungen, Werbeagenturen, Ingenieurdienstleister), aber dennoch deutlich vorhanden. Werden Projekte jedoch organisationsübergreifend verabredet und zum Beispiel im Rahmen von F&E-Konsortien durchgeführt (vgl. dazu Sydow/Müller-Seitz 2009), tritt zu der mehr oder weniger ausgeprägten organisationalen Einbettung noch eine in interorganisationale Netzwerke hinzu. Die Abbildung 1 illustriert nicht nur diese Einbettung, sondern auch das wechselseitige (oder rekursive) Konstitutionsverhältnis von Projekt und Netzwerk am Beispiel eines von einem Produzenten (A) strategisch geführten Projektnetzwerks. An diesem partizipieren neben dem Produzenten bzw. der Produktionsfirma Autoren, Regisseure, Schauspieler, der Auftrag gebende Sender sowie künstlerische und technische Mediendienstleister (MDL). Während der Produzent in einem konkreten (interorganisationalen) Projekt im Auftrage eines bestimmten Senders mit ausgewählten Autoren, Regisseuren, etc. zusammenarbeitet, konstituiert sich das Projektnetzwerk im Laufe der Zeit durch eben diese Zusammenarbeit; mit anderen Worten, die Beziehungen werden „institutionalisiert“ und reichen dadurch über das einzelne Projekt hinaus. Umgekehrt werden die Akteure für ein konkretes Projekt sodann aus dem Projektnetzwerk (gleichsam einem Pool möglicher Partner) rekrutiert; dabei kommt es zu einer „Aktualisierung“ der Beziehungen

2 Projektnetzwerke: Projekt, Netzwerk, Feld

Projekt des Produzenten A

Sender Autoren Produzent

A

techn. MDL

Regisseure künstl. MDL

Aktualisierung

Institutionalisierung

Sender Autoren Produzent

A

techn. MDL

Regisseure

Projektnetzwerk des Produzenten A

künstl. MDL

Abbildung 1: Projekt und Projektnetzwerk Projekte sind nicht nur in Organisationen bzw. in interorganisationale Netzwerke eingebettet, sondern zudem noch in eine Branche und/oder eine Region. Diese Einbettung von Projekt und Projektnetzwerk in ein „organisationales Feld“ (DiMaggio/Powell 1983) sorgt für Varianz zwischen den Feldern; etwa dafür, dass sich die Projektpraktiken in der Bauindustrie deutlich von denen in der Kreativwirtschaft unterscheiden. Organisationale Felder zeichnen sich mit anderen Worten durch bestimmte Sichtweisen und Normen aus, die zwar innerhalb einer Branche oder Region für Homogenität sorgen, im Interbranchen- bzw. -regionenvergleich allerdings für Diversität. Dasselbe gilt mit Blick auf die für die Felder charakteristische Akteurskonstellation und deren Vernetzungsgrad bzw. – im Falle der Zugehörigkeit zu Konzernen – deren Konzentrationsgrad (s. Abbildung 2); zudem für das im Feld verwendete Wissen bzw. die dominante Technologie, die formellen und informellen Regulationen sowie die tatsächlichen Praktiken (vgl. dazu Leblebici et al. 1991).

2 Projektnetzwerke: Projekt, Netzwerk, Feld

Medienkonzerne

Sender

mit Medienpolitik befasste staatliche Stellen

Autoren

Ausbildungsinstitutionen

Produzent technische MDL

Regisseure

Verbände

künstlerische MDL

Projektnetzwerk der direkt an der Content-Produktion beteiligten Akteure

Gewerkschaften Finanzdienstleister

Förderinstitutionen

institutionelles Umfeld der indirekt an der Content-Produktion beteiligten Akteure

Abbildung 2: Projektnetzwerk und organisationales Feld Beim Management von Projekten in den genannten Branchen gilt es diese in der Regel doppelte Einbettung in ein Netzwerk und ein Feld zu beachten. Genauer: Die Netzwerkwie Feldstrukturen begrenzen und ermöglichen bestimmte Praktiken des Projekt- oder auch des Netzwerkmanagements. Umgekehrt werden diese Strukturen durch diese Praktiken entweder reproduziert oder aber transformiert (Giddens 1984). Dies soll am Beispiel eines realen aber anonymisierten Projektnetzwerks auf der deutschen Film- und Fernsehindustrie genauer beleuchtet werden.

3 Beispiel eines Projektnetzwerks

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Beispiel eines Projektnetzwerks

Fernsehsendungen werden zumeist in derartigen Projektnetzwerken produziert (vgl. Sydow/Windeler 1999, 2004; Starkey et al. 2000; Manning 2005; Manning/Sydow 2011). Eines der in Deutschland bedeutsamsten, vor allem auf die Produktion von Krimiserien und Fernsehfilmen spezialisierten Projektnetzwerke wird von Hood Productions (HP) in enger Abstimmung mit den Auftrag gebenden Sendern strategisch geführt. 3 In dem Netzwerk wird an verschiedenen Produktionen – Projekten! – gleichzeitig gearbeitet. Während HP über kaum mehr als ein Dutzend Mitarbeiter (etwa die Hälfte davon Produzenten oder Producer) verfügt, arbeiten in den Projekten bzw. in dem von HP koordinierten Projektnetzwerk zeitgleich mehrere hundert Personen. Dabei handelt es sich sowohl um fest angestellte Mitarbeiter anderer Organisationen (z.B. MDL) als auch um freie oder feste-freie Mitarbeiter oder aber Selbständige (z.B. Autoren, Schauspieler). Diese Akteure werden nicht für jedes Projekt neu rekrutiert. Stattdessen wird bei einem neuen Projekt auf Akteure, Personen oder Organisationen, zurückgegriffen, mit denen bereits früher ein Projekt erfolgreich durchgeführt worden ist. Dies gilt insbesondere für den relativ stabilen Kern eines Projektnetzwerks, zu dem im Falle der meisten Fernsehproduktionen neben den Produzenten und Sendern noch die Regisseure und/oder Autoren gehören. Nach Projektende werden aus den für das konkrete Projekt aktualisierten Beziehungen wiederum latente; deshalb auch die Rede von einer „latent organization“ (Starkey et al. 2000). An diese latenten Beziehungen kann dann unter Umständen, nicht zuletzt abhängig von Art und Grad ihrer Institutionalisierung, wieder bei einem Folgeprojekt angeknüpft werden. Die Auswertung entsprechender Fernsehproduktionen, an denen HP beteiligt war, gibt einen Eindruck von der Komplexität des Projektnetzwerks, das von damals fünf HPProduzenten organisiert wird (s. Abbildung 3). Dabei ist zu beachten, dass einerseits die Daten von sechs Jahren (1997-2003) aggregiert worden sind, auf der anderen Seite aber mit Sendervertretern, Autoren, Regisseuren und Stars nur die allerwichtigsten der an den Projekten beteiligten Akteure ausgewiesen werden. Insgesamt besteht das so erfasste Projektnetzwerk von aus einem Kern sowie einer Peripherie von Netzwerkakteuren. Hinter der großen bzw. deutlich geringeren Netzwerkdichte in Zentrum bzw. Peripherie verbirgt sich die Unterscheidung von HPs Hauptgeschäft, Fernsehserien gleichsam „am 3

Anonymisiert.

3 Beispiel eines Projektnetzwerks

laufenden Band“ zu produzieren, sowie die immer wieder mal anfallende Produktion so genannter TV Movies, dem für einen Fernsehproduzenten üblicherweise aufwendigsten und langwierigsten Format. Erwartungsgemäß wird an der Peripherie des Projektnetzwerks – wie Interviews mit den wichtigsten Akteuren dieses Netzwerk belegen konnten – zudem auch Neues erprobt.

P3

P2 P4 P1

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Producers Channel Editors Script Writers Directors Main Film Actors

>=50% Channel A >=50% Channel B >=50% Private Ch.

Small 1 Project Medium 2-4 Projects Large >4 Projects

Thick Rim >=50% Serial Movies Tie Thickness No. of Joint Projects Black Tie >4 Joint Projects

Abbildung 3: Das Projektnetzwerk von HP (Manning 2005, S. 412) Dieses Projektnetzwerk ist in ein organisationales Feld eingebettet, das – in Verbindung von Branche und Region – treffend als Medien- oder sogar Fernsehregion bezeichnet werden kann. Die Folge ist, dass selbst Akteure im institutionellen Umfeld das „Geschäft“ der Fernsehproduktion verstehen und zum Beispiel bereit sind, Einrichtungen für die Qualifizierung von Film- und Fernsehmitarbeitern zu unterhalten, Kapital über die örtlichen Banken zur Verfügung zu stellen und einfach auch mal eine Stadtstraße zu sperren, wenn es die Außenaufnahmen erfordern. Die Fernsehregion selbst ist in der Konsequenz durch eine Vielzahl von für die Produktion relevanten Akteuren gekennzeichnet, die sich in ihren Praktiken auf diese Strukturen beziehen und sie dabei reproduzieren (oder auch transformieren). Zudem weist sie einen hohen Vernetzungsgrad auf, der nicht nur intendiertes und unintendiertes Ergebnis dieser Produktions- und Managementpraktiken ist, sondern diese auch mit stützt (vgl. dazu im Detail Lutz et al. 2003 sowie auch das Konzept der Projektökologie von Grabher 2002).

4 Vom Projekt- zum Netzwerkmanagement?

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Vom Projekt- zum Netzwerkmanagement?

Das Management von Projektnetzwerken, das zeigt auch das Beispiel der Produktion von Content für das Fernsehen, konnte hier aber nicht ausgeführt werden, erfordert selbstverständlich das übliche Repertoire an Projektmanagementpraktiken (wobei auffällt, dass diese Branche zum Zeitpunkt unserer Erhebungen in dieser Hinsicht sicherlich unterprofessionalisiert war). Hinzu kommt nicht nur im Falle größerer Unternehmen (wie HP) die Kompetenz zum Management ganzer Projektportfolios oder -landschaften (vgl. dazu auch Dammer et al. 2005), sondern für alle Akteure die Bereitschaft und Fähigkeit auch zum Management des Netzwerks. Konkret gilt es beim Netzwerkmanagement, das in Projektnetzwerken notwendig das Projekt(portfolio)management ergänzend, darum 

systematisch und wiederkehrend bewährte Partner in neue Projekte einzubinden, um damit ein Commitment gegenüber dem Netzwerk zu erzeugen und kooperative Verhaltensweisen zwischen den Partnern zu fördern (vgl. Braun/Sydow in diesem Band)

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durch ein entsprechendes Projektportfolio Geschäftsbeziehungen zu stabilisieren, aber auch mal gezielt abzubrechen



bereits im Vorfeld konkreter Projekte hilfreiche Beziehungen anzubahnen und latent zu halten und latente Beziehungen auch zwischen den Projekten zu pflegen (z.B. auf Medientreffs)



auf die im Netzwerk vorhandenen Ressourcen (z.B. Wissen, Fähigheiten) zu reflektieren und kritische Ressourcen im Netzwerk ggf. auch redundant vorzuhalten (z.B. durch alternierende Zusammenarbeit mit verschiedenen Autoren, Kameraleuten etc.)



Regeln der Zusammenarbeit nicht nur im einzelnen Projekt, sondern auch im Netzwerk festzulegen und auf deren Einhaltung und ggf. Anpassung im Laufe der Durchführung der Projekte zu achten



u.v.m.

4 Vom Projekt- zum Netzwerkmanagement?

Insgesamt bedarf es – so der Eindruck nicht nur aus dem Feld der Kreativwirtschaft, sondern auch wissenschaftsbasierter Industrien (z.B. optische Technologien) – einer deutlich verstärkten Reflexion auf das Netzwerk und seine Konstitution sowie ggf. Rekonfiguration durch Projekte und Projektmanagementpraktiken. Bezüglich der Fähigkeit zur Selbstbeobachtung hat das Netzwerk gegenüber dem Projekt und der Organisation und vielleicht auch dem organisationalem Feld eindeutig Nachholbedarf. Anders als zumindest in Organisation (z.B. durch Einrichtung entsprechender Abteilungen) und organisationalem Feld (z.B. Nutzung von Branchenverbänden) dürfte es auch schwerer fallen, Reflexivität auf Netzwerkebene zu institutionalisieren (vgl. dazu Windeler 2001, S. 213 ff.). Möglichkeiten dafür bieten sich sowohl in den Mitgliedsorganisationen solcher Netzwerke als auch durch die Schaffung darauf spezialisierter Netzwerkorganisationen. Ein Beispiel für ersteres sind im Feld der Fernsehproduktion die Einrichtung entsprechender Stäbe bei den Produktionsfirmen, ein Beispiel für letzteres der Aufbau einer Geschäftsstelle oder „network administrative organization“ (Human/Provan 2000), die entsprechende Aufgaben für mehrere wenn nicht gar alle Mitgliedsorganisationen übernimmt. Beachtung sollte beim Netzwerkmanagement – und nicht zuletzt auch bei der Institutionalisierung von Reflexivität auf der Netzwerkebene! – zunehmend auch die Frage finden, ob nicht die langjährige Zusammenarbeit von Partnern zu Persistenzen oder sogar Pfadabhängigkeiten führt. Tatsächlich konnten wir selbst in Projektnetzwerken deren Existenz nachweisen (vgl. Manning/Sydow 2011). Ein Monitoring von Projektnetzwerken bezüglich dieser Tendenzen könnte helfen, unerwünschte Persistenzen und Pfadabhängigkeiten und letztlich ein „Lock-in“ (David 1985) auch in dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zu vermeiden.

Literatur Bakker, R. M. 2010. Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda. International Journal of Management Reviews, 12(4), S. 466-486. Bea, F.X./Scheurer, S./Hesselmann, S. 2008. Projektmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius. Dammer, H./Gemünden, H. G./Schott, E./Campana, C. 2005. Die gelebte Projektorganisation – Das Management von Projektlandschaften. projektMANAGEMENT aktuell, 2, S. 16-23. David, P. A. 1985. Clio and the Economics of QWERTY. American Economic Review, 75, S. 332-337. Engwall, M. 2003. No Project is an Island: Linking Projects to History and Context. Research Policy, 32, S. 789-808. Giddens, A. 1984. The Constitution of Society. Cambridge: Polity Press. Grabher, G. 2002. The Project Ecology of Advertising: Tasks, Talents and Teams. Regional Studies, 36(3), S. 245-262. Hobday, M. 2000. The Project-based Organisation: An Ideal Form for Managing Complex Products and Systems? Research Policy, 29, S. 871-893.

4 Vom Projekt- zum Netzwerkmanagement?

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